Integrantes: Juan Sebastián Junco

Luis Daniel Cruz

Docente: Libardo Daza

Asignatura: Liderazgo y negociación de proyectos

ESTUDIO DE CASO DE LIDERAZGO SIDERURGIA

1. ¿Cómo analiza la posición de liderazgo del GP y que le destaca?

RTA: El gerente de producción de SPR, una firma colombiana, identificó en chile una venta
promocional de un laminador que les permitía aumentar la producción hasta 10 veces,
este GP procedió a realizar una propuesta al a junta directiva, donde a pesar de encontrar
bastantes problemas relacionados con esta adquisición, se le dio el visto bueno. A pesar
de tener dudas propias en este proceso, procedió a ocultarlas y dar una imagen de líder
fuerte, respondiendo que el beneficio económico siempre sería mayor. Esto conllevó a que
después de unos años, se descubriera que la decisión tomada por el GP fue apresurada y
no tuvo en cuenta los comentarios del resto de gerentes y la empresa tuvo que asumir el
impacto económico. Se destaca que a pesar de cometer errores que impactaron
negativamente a la empresa, su posición y respeto como GP no se vio afectada.

2. ¿Cómo analiza el proceso de la propuesta de adquisición con la JD?

RTA: Durante el proceso de propuesta de adquisición a la junta directiva se ven reflejados

algunos inconvenientes con respecto a tendencias de mercado, coste de oportunidad y,
sobre todo, el comentario del gerente de recursos mineros, el cual planteaba que las
reservas de mineral del país podían no ser suficientes, lo que resultó ser un verdadero
problema al no ser tenido en cuenta seriamente por el GP.

3. ¿Cómo analiza la posición de las partes en el proceso de negociación?

RTA: En un principio tanto los negociadores colombianos como los chilenos estaban firmes
en su posición inicial, ninguno de los dos estaba dispuesto a ceder en sus pretensiones, si
bien el GF de la delegación colombiana consideraba que el precio del tren laminador
designado por la delegación era muy bueno, el GP consideraba que el precio se podía
disminuir aún más, teniendo en cuenta los otros costos asociados a dicha adquisición,
mientras que la delegación chilena parecía no estar dispuesta a bajar el precio. Esto es lo
que normalmente sucede en las negociaciones, cada una de las partes siempre va a tratar
de sacar el mejor provecho a la negociación.
4. ¿Cómo analiza el resultado del proceso según el beneficio para las partes?

RTA: A pesar de que en un principio parecía que ninguna de las dos partes estaba
dispuesta a ceder después de una larga negociación, la delegación colombiana logro
reducir en un 5% el precio pactado en un principio por la delegación chilena. Sin embargo,
se plantea también el hecho de que la parte chilena no recuperaría la totalidad de la
inversión inicial de los equipos. Se considera que al final esta negociación fue un
ganar/perder para la empresa colombiana y chilena respectivamente, y como resultado de
todo el proceso, ambas partes terminar perdiendo debido a que en primer lugar la
siderúrgica STR no usaría estos equipos sino a una fracción de su capacidad total, llevando
a mayores costos de producción.

5. ¿Cómo analiza el juego de responsabilidades en la empresa colombiana?

RTA: Si bien todos los gerentes de la compañía no estaban 100% de acuerdo con la idea de
adquirir el tren de laminación por distintas razones que podrían llegar a afectar el futuro
de la compañía a partir de la confianza que impartía el GP, la junta directiva de la
organización le dio la responsabilidad al gerente de producción y demás miembros de la
delegación que viajo a Chile para poder cerrar la negociación en los mejores términos.

6. ¿Qué habría hecho usted?

RTA: Si bien la adquisición de este tren laminador era una oportunidad que no se podría
dejar pasar fácilmente, en contra de las decisiones del gerente de producción, se hubiera
prestado más atención a los posibles riesgos que se podrían presentar al adquirir esta
máquina, analizando a fondo todos los posibles impactos que podrían afectar a la
compañía. De esta manera es posible tener un plan de respuesta bien estructurado en
caso de que algún inconveniente se presentara en el futuro, debido a que el GP se tomó
los comentarios del resto de gerentes a la ligera, y no analizo todos los aspectos de riesgo.
En cuanto a la negociación, pareciera como si hubiera una intención de ganar/ganar, pero
tomando en cuenta los aspectos económicos en los que incurrieron ambas partes al cerrar
el trato y ejecutar la adquisición, se entiende que ambas partes perdieron.