Gestión estratégica de

personas
Módulo 3 / Sesión 3 / Clase 3
PROFESORA: DHC. DRA. PSIC. MARTHA LEIVA
REACTIVEMONOS!
RISA DE
LEON
MÓDULO 3:
GESTIÓN DEL CAMBIO CENTRADO EN LAS PERSONAS

5
ENTORNO

6
 “No se pueden dirigir Empresas
del siglo XXI, con estructuras del
siglo XX, y con directivos del siglo
XIX”

NECESITAMOS REAPRENDER Y GESTIONAR

John P. Kotter
ADECUADAMENTE LA INFORMACIÓN Y EL
Profesor emérito de liderazgo en CONOCIMIENTO…
Harvard Business School

7
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE DESARROLLAR AL
TALENTO HUMANO?

8
Las organizaciones no pueden aprender;
son las personas las que lo hacen.

Por eso, muchos modelos y

metodologías ágiles actuales están
centradas en la persona como centro
del cambio, la innovación y proyección a
futuro, tanto en clientes como
colaboradores.

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ORGANIZACIONES ACTUALES SE CENTRAN EN LAS
PERSONAS (DENTRO Y FUERA)
ESCUCHAR
¿Qué quiere la
gente?

INTERACTUAR
¿La idea
funcionará? CREAR NUEVAS
ESTRATEGIAS O SERVICIOS
¿Puede ser realizado?

ESTE MISMO ENFOQUE SE APLICA NO SOLO A CLIENTES SINO AL COLABORADOR

INTERNO
10
PROMOVIENDO EL DESARROLLO DEL TALENTO

 Permite que el personal pueda

proyectar y planear su desarrollo,
horizontal o verticalmente.
 Orienta su aprendizaje hacia los
requerimientos del puesto.
 El esfuerzo por aprender se
proyecta en el mejoramiento de
su empleabilidad.

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PROMOVIENDO EL DESARROLLO DEL TALENTO

Motiva al personal a formar parte

de un proceso de aprendizaje
permanente.
 La motivación influye
positivamente en el desempeño
individual y colectivo.
 Genera igualdad de
oportunidades.

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DESARROLLO DEL TALENTO

Sirve para:
 Prepararse para nuevas funciones.
 Cumplir responsabilidades más
concretas.
 Actualizar la información.
 Prepararse para cambios sociales y
técnicos.

Análisis previo para determinar si la

capacitación es realmente necesaria.
13
 APRENDIZAJE Y CONDUCTA
• El resultado es un aumento de la capacidad
de enfrentarnos con éxito a distintas
situaciones, desarrollando respuestas
conductuales o comportamientos más
eficaces.

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 APRENDIZAJE
COMPORTAMENTAL
COMPETENCIAS

Desarrollar
Enriquecer Entrenar
actitudes
conocimientos Habilidades

Mejora el desempeño personal y profesional (presente)

Prepara a la persona para nuevas situaciones (futuro)

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Existe una diversidad de personas, de formas,
motivos y ritmos de desarrollarnos, pero…
¿Qué tenemos todos en común al hacerlo?

EMOCIONES
-SON UNIVERSALES-

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 LA EMOCIÓN INTERFIERE CON LA RAZÓN

LA RAZÓN MODIFICA LA EMOCIÓN

“EMOCIONES NEGATIVAS INTERFIEREN CON

EL DESARROLLO DEL POTENCIAL”

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LA INTELIGENCIA ES EMOCIONAL Y POR LO TANTO
NUESTRO CRECIMIENTO

18
 INSIGTH PERSONAL
¿DISFRUTAS Y APRENDES EN TU TRABAJO?

¿QUÉ EMOCIÓN Y PENSAMIENTOS TE SUELE

ACOMPAÑAR?

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RETROALIMENTACIÓN PARA EL APRENDIZAJE

 Elemento clave en la gestión

de las personas, las
interacciones con los colegas y
en la capacidad de escuchar a
sus colaboradores en el
trabajo.
 Fomenta el cambio positivo y
aumenta la autoconciencia.
Harvard Business School (2009)

20
RETROALIMENTACIÓN PARA EL APRENDIZAJE

“Feedback es lo que hacemos cuando

damos nuestra opinión o evaluación
del comportamiento o rendimiento de
alguien. Es cualquier comunicación
que facilita información a otra persona
acerca de nuestra percepción de los
mismos y de cómo incide en nosotros
su conducta.”

PerryZeus y Suzanne Skiffington (2000)

Pioneros del Coach empresarial y ejecutivo
USA

21
TIPOS DE FEEDBACK

Feedback positivo
 Su meta es reforzar las
conductas o patrones
preferidos para resolver
problemas.
Harvard Business School (2009)

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TIPOS DE FEEDBACK

Feedback correctivo
 Su meta es:
 Cambiar y mejorar la
conducta insatisfactoria.
 Introducir patrones de trabajo
más productivos.

Harvard Business School (2009)

23
 BENEFICIOS DEL FEEDBACK

1. Despierta un sentimiento de pertenencia.

2. Incentiva el comportamiento deseado.
3. Potencia los puntos fuertes y débiles del
individuo y sus contribuciones a la organización.
4. Crea una relación de confianza y una
comunicación de doble sentido entre emisor y
receptor.
5. Genera autoestima, confianza y seguridad.
6. Ayuda a desaprender hábitos improductivos o
ineficaces.

24
CASO 1: FEEDBACK

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REACCIONES NEGATIVAS Y VARIADAS AL FEEDBACK
Es una comunicación con un contenido de riesgo que puede suscitar reacciones variadas
en cuanto a su manejo:
- Aceptación (Reacción positiva y mejora).
- Sorpresa.
- Contrariedad.
- Decepción.
- Confusión.
- Desacuerdo.
- Negación

26
CASO 2: FEEDBACK

36
¿Cómo reaccionarías ante
un feedback?

¿Cómo te gustaría que te

den un feedback?

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 MATRIZ DE FEEDBACK PERSONAL
Herramienta para superar sus respuestas emocionales a la retroalimentación

¿Cómo puedo celebrar este aspecto de mí mismo? ¿Qué necesito cambiar para lograr los resultados
¿Cómo puedo usar esta habilidad para aumentar mi que quiero? ¿Cómo afectará esto mi trabajo o mi
productividad? ¿Cómo puedo ayudar a otros?
vida?

¿Por qué me sorprendió escuchar esto?¿Qué No queremos reconocer o no estamos preparados para
experiencias anteriores me habrían hecho olvidar o enfrentar la verdad. Nos volvemos defensivos o
rechazar esta fuerza o habilidad? aprendemos a lidiar con ello para la auto-mejora.

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El entendimiento hacia sí mismo y su entorno va
a depender de que cada persona descubra sus
propias áreas:
Fuertes Débiles

Eficaz Ineficaz

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 Es importante establecer un análisis cualitativo
de nuestras características, para sobre ello poder
construir nuestras fortalezas o mejorar nuestras
debilidades.

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• No sólo el mundo empresarial se ha
globalizado, sino también el mercado
de trabajo. Vivimos en mercados
laborales abiertos, con personas cada
vez más formadas, más conscientes de
su potencial, del manejo de la
información y cuyo aprendizaje es
constante.
• La capacidad de aprender es una
condición indispensable para
mantener nuestro futuro, si queremos
mantener la fuerza de atracción para
las organizaciones o retener al talento.

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EVALUACIÓN DESEMPEÑO
Cuadrante de evaluación y valoración Wallmart

Alto desempeño Experto

Lista para subir al siguiente nivel de Logra conocimientos técnicos muy
responsabilidad. difíciles.

Valioso Colaborador en riesgo

Mantiene buen desempeño en insatisfacción laboral o baja
funciones claves. productividad.(RETIRO)

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“Aunque nada
cambie, si yo
cambio, todo
cambia”
Marcel
Proust

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CONCEPTO DEL SURFEO
“Nueva perspectiva de crecimiento”

Ante cambios rápidos del mundo y la vida, es importante en un

profesional saber adaptarse y ser flexible al cambio, ello implica mayor
crecimiento.
CAMBIO DESDE EL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

 Se refiere a las acciones de las

personas que trabajan en las
organizaciones.
 Se estudia la conducta de la
persona como individuo y
miembro de un grupo.

Chiavenato Idalberto (2009)

Consultor y docente en Administración de empresas y RR.HH.
Brasil
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CAMBIO ORGANIZACIONAL
 Cambio planeado
Cambio Actividades de cambio
Hacer las cosas de proactivas que son
manera diferente. intencionales y orientadas a la
meta.
Si una organización pretende sobrevivir, debe
responder a los cambios en su ambiente.
FUERZAS PARA EL CAMBIO
NATURALEZA DE
LA FUERZA TECNOLOGÍA
LABORAL

CHOQUES
COMPETENCIA
ECONÓMICOS

TENDENCIAS POLÍTICA
SOCIALES MUNDIAL
RESISTENCIA AL CAMBIO

• Nuestros egos son

frágiles y es frecuente
que veamos al cambio
como algo
amenazador.
ORIGENES DE RESISTENCIA AL CAMBIO

FUENTES INDIVIDUALES

• Hábitos establecidos.
• Necesidad de Seguridad
• Factores económicos (Sueldo)
• Miedo a lo desconocido
• Interpretación de las
realidades.
ORIGENES DE RESISTENCIA AL CAMBIO
ORÍGENES ORGANIZACIONALES

• Inercia de grupo
• Inercia estructural — Mecanismos de trabajo
que daban estabilidad.
• Centro limitado del cambio - Los subsistemas
tienden a ser anulados por el sistema mayor.
• Amenaza a la experiencia de los grupos
especializados con nuevas funciones.
• Amenaza a las relaciones de poder
establecidas o Autoridades.
• Amenaza a grupos que controlan recursos.
RESISTENCIAS AL CAMBIO
¿CÓMO SUPERAR LAS RESISTENCIAS AL
CAMBIO?
1.- Educación y Comunicación
Si los empleados reciben todos los
hechos y consiguen aclarar todos los
malentendidos, la resistencia cederá.

2.- Participación
Antes de hacer el cambio, introducir a
los opositores en el proceso de
decisión.

3.- Facilitación y Apoyo

Esfuerzos de apoyo (asesoría,
consejo, etc.) para reducir el temor y
la ansiedad del empleado.
¿CÓMO SUPERAR LAS RESISTENCIAS AL
CAMBIO?
4.- Negociación
Intercambiar algo de valor para disminuir
la resistencia

5.- Manipulación (Riesgosa)

Distorsionar los hechos para hacerlos
parecer más atractivos (Ej. la retención
de la información).

6.- Coerción (Riesgosa)

Aplicación de amenazas directas o fuerza
a los que se resisten.
CREACIÓN DE UNA CULTURA PARA EL
CAMBIO
• Busca estimular
una cultura innovadora y
crear una organización que
aprende.
ENTORNO DIGITAL

“40% de Empresas de
todos los negocios
desaparecerán si no se
adaptan a la
transformación digital”

Cisco Systems
(Jhon Chambers – CEO)

El conocimiento y la información se transforman continuamente

¿Aprendimos a adaptarnos a esta era?
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ETAPAS DE CAMBIO:
Modelo de Investigación de la Acción
Un proceso de cambio basado en la
recolección sistemática de datos y la
elección posterior de una acción de
cambio basada en lo que indica la
información analizada.

 Diagnóstico

 Análisis

 Retroalimentación

 Acción

 Evaluación
ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO

Estrategia Estrategia Estrategia

de poder de motivación de aprendizaje

Obligar… Desarrollar… Descubrir…

Estrategia Estrategia de Estrategia

racional negociación de diálogo

Empujar… Intercambiar… Explorar…

Jaap Boonstra (2019)

Consultor, Países bajos
Francisco Loscos (2019)
Abogado, España

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Modelo de Ideologías Culturales - Roger Harrison

ESTRATEGIA From Captura de valor To CO-creación de valor

Dirigir, organizar, y administrar a Dar responsabilidad y

ESTRUCTURA From To
las personas autoridad a las personas

Definir el “hacia dónde” y Abrazar la incertidumbre y ser más

PROCESOS From detallar los planes para evitar To rápidos, proactivos, e innovadores
los riesgos

Las personas deben estar

Las personas tienen que “empoderadas” y sentirse
PERSONAS From To
ser dirigidas “propietarias” de los resultados

La tecnología está perfectamente

La tecnología presta
TECNOLOGÍA From To integrada en el negocio
servicios
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Requerimientos para el Cambio
Visión
+ Liderazgo + Compromiso + Recursos
+ Plan Acción
= Cambio

Visión
+ Liderazgo
+ Compromiso
+ Recursos + Plan Acción = Confusión

Visión + Liderazgo + Compromiso + Recursos + Plan Acción = Incertidumbre

Visión + Liderazgo + Compromiso + Recursos + Plan Acción = Resistencia

Visión
+ Liderazgo
+ Compromiso
+ Recursos + Plan Acción = Frustración

Visión
+ Liderazgo
+ Compromiso
+ Recursos
+ Plan Acción = Pasos en falso

Visión + Liderazgo + Compromiso + Recursos + Plan Acción = Caos

Jaap Boonstra (2019)
Consultor, Países bajos

Francisco Loscos (2019)

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Abogado, España
ESTRATEGIAS PARA EL LIDERAZGO
PARA EL CAMBIO

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El Líder se anticipa a los cambios y
acepta el reto en forma positiva,
visualiza y percibe cada cambio
como una oportunidad de
desarrollo.

El grupo ve al Líder como un

medio para conseguir sus
objetivos sectoriales e
institucionales

Debemos tener presente, quien

no es líder de sí mismo, no lo es
de nadie.
BUSCA LA FELICIDAD
ORGANIZACIONAL…
1. REDUCE EL MIEDO (ES NATURAL)
DONDE ESTÉS.
2. DESARROLLO PROFESIONAL
3. MEJORA LAS RELACIONES
PERSONALES

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Verdaderos líderes se forjan en crisis …pues los
malos tiempos pueden sacar lo mejor de las
personas.
 RE-LIDERATE PARA LIDERAR…
INCLUSO SI TIENES QUE VOLVER A
EMPEZAR
56
GRACIAS
DHC. DRA. PSIC. MARTHA LEIVA
marthaleiva@hotmail.com

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