Diseño de Organizaciones

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DISEÑO DE ORGANIZACIONES
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Original del profesor Néstor Miranda Carús del IE Business School.

Versión original de 3 de junio de 2008. Última versión, 15 de septiembre de 2011.
Editado por el Departamento de Publicaciones del IE, María de Molina 13, 28006 – Madrid, España.
©2008 IE. Prohibida la reproducción total o parcial sin el permiso escrito del IE.
HISTORIA DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
Desde sus inicios en el siglo XIX, muy ligada a la revolución industrial, hasta el día de hoy, la
Teoría de la Organización ha vivido muchos cambios conceptuales en su intento por definir las
funciones que deben tener las organizaciones y cómo mejorar su efectividad. A lo largo de todos
estos años las organizaciones han crecido y han evolucionado en diferentes formas en función de
sus objetivos.
Vamos a realizar ahora una retrospectiva que nos permitirá conocer la evolución de la Teoría de la
Organización desde sus inicios hasta nuestros días, donde contemplamos grandes cambios
conceptuales que pretenden adecuar las organizaciones a los grandes retos que suponen la
globalización y el aprovechamiento de las oportunidades generadas por las nuevas tecnologías.
Los siguientes capítulos muestran esta evolución de modelos y conceptos de una manera muy
condensada y la categorizan en tres etapas fundamentales, presentando a los principales autores
y académicos que han conformado a lo largo de los años la Teoría de la Organización.
ORGANIZACIONES CERRADAS, BUROCRÁTICAS
A principios del Siglo XX, entre aproximadamente 1900 - 1930 las organizaciones eran vistas
como sistemas cerrados y racionales.
El pensamiento dominante establecía que los objetivos de las organizaciones se podrían lograr
utilizando métodos formales y burocráticos. Se ve a los individuos como seres racionales y de una
manera casi mecanicista.
La efectividad de la organización se logra vía:
 definición de objetivos
 la prescripción de las formas de actuar y de lo que se espera de cada individuo
 la evaluación del desempeño real del individuo en función de las expectativas previamente
establecidas
Es el periodo de la ciencia de la gestión (“scientific management”) donde se establecen

mecanismos de control burocrático.
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DISEÑO DE ORGANIZACIONES DE2-110
SISTEMAS NATURALES
Ante el creciente reconocimiento de las limitaciones de los Sistemas Racionales surge una nueva
perspectiva, la de los Sistemas Naturales, que ha sido el modelo prevalente desde los años 30
hasta los años 70.
En comparación con los Sistemas Racionales la teoría de los Sistemas Naturales se basa en la
idea central del ser humano como base de la organización. Las organizaciones son consideradas
como una colectividad de individuos que comparten un interés común por la supervivencia del
sistema y que realizan actividades colectivas estructuradas informalmente para asegurar el logro
de sus objetivos.
Los seguidores de este paradigma ponen más énfasis en las relaciones humanas informales. El
énfasis de la gestión pasa del control y la evaluación a la motivación de los individuos.
Esta escuela ha influido mucho en la literatura especializada en gestión empresarial y se han

desarrollado conceptos como la cooperación, la cultura organizacional, el liderazgo, la motivación
y el trabajo en equipo.
SISTEMAS ABIERTOS
La perspectiva de los sistemas naturales ha desembocado en un punto de vista más abierto que
está enfocado en la interacción de la organización con su entorno.
En los años 60 se empezó a hablar de modelos orgánicos con una gran influencia tanto en la
configuración de la organización como en la función de los directivos. La complejidad de la gestión
de las empresas en un entorno globalizado ha favorecido la difusión de este nuevo enfoque.
Hoy en día se ve cada vez más claro que los directivos no están a cargo únicamente de la tarea
de liderar, motivar y controlar a los miembros de su equipo dentro de un área funcional
determinada, sino que su responsabilidad ha aumentado drásticamente hacia un rol de gestión del
entorno, que facilite la interacción y aproveche las oportunidades generadas en la “red de valor”
de la organización.
Entre las habilidades clave para liderar una organización, la flexibilidad, adaptabilidad y la
capacidad de innovar están tomando un papel cada vez más importante.
El diseño y la implementación de “estructuras” organizativas ha dejado de ser el principal foco de

la Teoría de la Organización al hacerse cada vez más necesario desarrollar organizaciones ágiles,
flexibles con mayores grados de coordinación entre las distintas áreas funcionales y de la empresa
en su conjunto con su entorno.
EVOLUCIÓN DE CONCEPTOS
MAX WEBER: MODELO DE BUROCRACIA
 Diferenciación clara de tareas y responsabilidades.

 Coordinación a través de una estricta jerarquía de autoridad.
 Derechos de decisión, normas y procedimientos estandarizados.
 Separación vertical de la planificación y la ejecución.
 Uso de criterios técnicos para la selección y promoción de personal.
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TAYLOR Y FAYOL: GESTIÓN CIENTÍFICA
 Diseño de puestos de trabajo y planes de incentivos para incrementar la productividad

aplicando métodos de ingeniería industrial.
 Principios de supervisión efectiva.
 Número máximo de reportes directos (hasta 6).
 Unidad de mando y autoridad: cadena de mando que fluye desde el máximo ejecutivo hasta el
último empleado.
 La organización se concebía como una máquina que si estaba bien diseñada, alcanzaría sus
objetivos de forma eficiente.
BURNS Y STALKER: DISEÑO DE ORGANIZACIONES
 Mecanicistas: Estructuras formales orientadas a condiciones estables en las que prima la

eficiencia.
 Orgánicas: Estructuras informales más indicadas para condiciones inciertas que exigen
innovación.
 Rechazo a la idea de que únicamente existe una manera óptima de estructurar una
organización.
MAYO & ROETHLISBERGER: RELACIONES HUMANAS
 Destacan la importancia de las relaciones informales en el trabajo.

 Conciben la organización como un sistema de seres humanos interdependientes que
comparten un interés por el funcionamiento del sistema.
 Las organizaciones no son sólo sistemas técnicos para lograr la producción, sino que son
también un entorno de interrelación social.
GALBRAITH, MINTZBERG: ALINEACIÓN ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA
La organización debe basarse en la alineación de los objetivos de la empresa y su entorno:
Esta nota técnica se basa en el nuevo paradigma, que pretende diseñar una organización
adaptable, flexible o “reconfigurable” siguiendo fundamentalmente las teorías de Jay Galbraith.
EMPRESA EN RED
Hoy en día se habla mucho de la organización en red. No sólo se refiere al impacto de las nuevas
tecnologías en el concepto y el diseño de las organizaciones, sino también en las formas cada vez
menos estables y con menos estructuras tradicionales. Estamos ante un nuevo punto de inflexión
en la teoría. La empresa en red es la forma más adaptable a los nuevos cambios que ocurren
cada vez con más frecuencia en la política de las organizaciones.
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DISEÑO DE ORGANIZACIONES
LA LABOR DEL DIRECTIVO
La creación y el desarrollo de la organización es una de las principales tareas del directivo, quien
debe estar capacitado para:
 Desarrollar una visión de negocio claramente comunicable, una misión que determine la
dirección a seguir y una serie de objetivos cuantificables que sirvan de referencia.
 Liderar a las personas que componen la organización, atraer el talento necesario restablecer
el ambiente de trabajo, recompensas e incentivos que aseguren la motivación de todos los
empleados.
 Gestionar la división del poder, los mecanismos de toma de decisiones, los procesos
organizativos y productivos y la comunicación entre departamentos.
 Utilizar en cada momento la forma organizativa más adecuada para la consecución de los
objetivos, gestionar el cambio cuando las circunstancias lo aconsejen y modelar una cultura
empresarial capaz de adecuarse a los cambios del entorno y el mercado.
ESTRATEGIA
Las organizaciones se crean y desarrollan para ser capaces de alcanzar una serie de objetivos
estratégicos, por este motivo, el diseño de una organización debe estar siempre alineado y ser
coherente con la estrategia.
La organización es el principal determinante de las capacidades empresariales y por tanto su

desarrollo es una pieza clave para la evolución estratégica de cualquier empresa.
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
La estructura de la organización determina la distribución del poder dentro de la organización.
Los elementos básicos que hay que manejar para determinar la estructura son:
 Departamentalización
 Grado de especialización
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 Niveles de supervisión
 Distribución de la toma de decisiones
 Las fronteras organizativas
Además es necesario tener en cuenta:
 La naturaleza política de cualquier organización

 La existencia de una estructura informal que convive necesariamente con la estructura formal
ESTRUCTURA Y PROCESOS
Los procesos determinan el flujo de información dentro de la organización de manera horizontal y

vertical. Si la estructura es el esqueleto de la organización, los procesos son el sistema
circulatorio.
La función principal de los procesos verticales es la asignación de recursos, la planificación, el

presupuesto, y la supervisión de las operaciones.
Los procesos horizontales o laterales, aseguran la coordinación entre los distintos departamentos
de la empresa.
FORMAS ORGANIZATIVAS
Cada forma de organización está aplicada a una situación diferente para cumplir con las
necesidades puntuales. Cada forma de estructurar una organización (sea funcional, divisional,
matricial, en red o cualquier forma híbrida) puede ayudar a los gestores de la empresa a hacerla
más eficaz y adaptarla a cada situación y sus necesidades.
PERSONAS, INCENTIVOS Y RECOMPENSAS
Además de contar con el talento necesario dentro de la organización, es necesario hacer coincidir
los objetivos de los empleados con los objetivos de la organización.
Los sistemas de incentivos determinan en gran medida el comportamiento y la motivación de

todos los miembros de la organización y deben ser congruentes con la estructura y la estrategia de
la organización.
ORGANIZACIÓN Y PERSONAS
Las organizaciones están formadas por personas. Por ese motivo, las políticas de selección,
rotación y formación son fundamentales para atraer y desarrollar el talento necesario para lograr
los objetivos estratégicos.
Nota: En esta nota profundizaremos en los temas relacionados directamente con el diseño de la
estructura y los procesos organizativos, pero queremos hacer especial énfasis en la idea de que
construir una organización es mucho más que definir su estructura y sus procesos. El equilibrio
entre todos los elementos de diseño organizativo es absolutamente necesario.
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ELEMENTOS BÁSICOS DEL DISEÑO DE ORGANIZACIONES
Una vez establecida la estrategia, es necesario construir la organización más adecuada para
lograr los objetivos estratégicos. Para ello es necesario tomar una serie de decisiones basadas en
los siguientes elementos básicos del diseño organizativo.
ESPECIALIZACIÓN
Dado que las organizaciones existen para poder alcanzar metas que sobrepasan la capacidad de
los individuos que la componen, es necesario determinar cómo se van a dividir las tareas y
responsabilidades de cada miembro de la organización.
Es necesario tomar una gran cantidad de decisiones en cuanto a:
 Cuál el grado de especialización requerido por cada trabajo

 Cuántas actividades lo componen
 Qué capacidad conlleva de concepción, ejecución y administración,
 Cómo se enlaza con otros trabajos complementarios
En general, cuanto mayor sea la especialización, mejor se desarrollaran cada una de las sub-
tareas de un proceso.
La mayor especialización también hace que aumente la dificultad de integrar cada tarea del
proceso para lograr un resultado eficiente.
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DEPARTAMENTALIZACIÓN
Es la elección del tipo de departamentos que integrarán cada unidad de trabajo especializado
dentro de la jerarquía de la organización.
Los criterios normalmente utilizados son:
 Por especialidad o función – Estructura Funcional

 Por línea de producto – Unidades de Negocio
 Por segmento de mercado – Orientada al Cliente
 Por área geográfica – Globales, Multinacionales o Multidomésticas
 Por flujo de trabajo – Intentan romper las limitaciones de la estructura funcional tradicional
NIVELES DE SUPERVISIÓN
El perfil de la organización lo determina el número de personas que forma los departamentos en

cada nivel jerárquico.
Este número de personas determina el “ámbito de control” del directivo de cada departamento.
Existe una tendencia hacia estructuras cada vez más planas a medida que nos alejamos de los
estilos de dirección fundamentados en la "autoridad y el control" directo.
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DISTRIBUCIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES
Dos formas de distribución:
 Vertical: Centralización o Descentralización

 Horizontal: Distribución del poder entre departamentos
LAS FRONTERAS ORGANIZATIVAS
Además, es necesario tener en cuenta:
 La naturaleza política de cualquier organización

 La existencia de una estructura informal que convive necesariamente con la estructura formal.
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LOS ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
En su libro “Structure in Fives: Designing Efffective Organizations” (1983), Henry Mintzberg

describe las cinco partes fundamentales que conforman las organizaciones y los mecanismos de
coordinación entre las mismas.
En esta sección vamos a analizar este modelo de forma muy esquemática.
1.- Núcleo operativo
Formado por los operarios que hacen las funciones básicas de compras, de producción, de
ventas, etc. Son todas aquellas personas que realizan el trabajo básico directamente relacionado
con la producción de productos y servicios. Realizan cuatro funciones principales:
 Aseguran los inputs para la producción

 Transforman los inputs en outputs
 Distribuyen los outputs
 Proporcionan un apoyo directo a las funciones de input
2.- La línea media
Las personas que realizan su tarea entre la cumbre estratégica y el núcleo de operaciones. Tienen
responsabilidades sobre departamentos, divisiones, funciones, procesos, etc. Son aquéllas que
tratan de entender las líneas estratégicas, implantarlas e implementarlas.
3.- Cumbre estratégica
Los directivos que ocupan la parte superior de la jerarquía y que supervisan la totalidad del
sistema. Se ocupa de que la organización cumpla efectivamente, su misión y de que satisfaga los
intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre la organización. Ello implica
tres conjuntos de obligaciones:
 La supervisión directa
 Las relaciones con el entorno
 El desarrollo de la estrategia de la organización
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4.- El staff de soporte
Son unidades especializadas en proporcionar ayuda a la organización fuera del flujo de trabajo de
operaciones.
5.- La tecnoestructura
Son analistas que estudian la adaptación y el control, la estabilización y la normalización de la

actividad de la organización. Analizan, planifican y controlan el trabajo de la organización.
Existen tres tipos de analistas:
 De estudios de trabajo, que normalizan procesos

 De planificación y control, que normalizan los outputs
 De personal, que normalizan las habilidades
6.- La ideología
Alcanza las tradiciones y creencias de la organización y le da cierta vida propia al esqueleto de la

estructura.
LOS MECANISMOS DE COORDINACIÓN
Estos mecanismos son los que consiguen la coordinación del trabajo. Pueden considerarse como
los elementos básicos de una estructura, el adhesivo que mantiene la cohesión de las
organizaciones.
1.- Adaptación mutua
La coordinación del trabajo en la organización, a todos los niveles, se consigue mediante la simple
comunicación informal.
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2.- Supervisión directa
La coordinación se consigue en la organización asumiendo la responsabilidad del trabajo de los

demás por parte de los directivos, dándoles instrucciones y controlando sus acciones.
3.- Normalización de procesos
Se logra la coordinación del trabajo mediante la especificación directa del contenido del trabajo de
los miembros de la organización, sobre todo a nivel operativo.
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4.- Normalización de resultados
La coordinación se fundamenta en la especificación de aquello que se quiere conseguir a fin de

alcanzar los objetivos que se proponga la organización.
5.- Normalización de habilidades
Parte de determinar los conocimientos necesarios para ocupar un puesto de trabajo, a saber, el
perfil profesional de la persona. La adquisición de conocimientos, normalmente, tiene lugar fuera
de la organización en las escuelas, centros de formación profesional o universidades.
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6.- Normalización de las normas
Se logra la coordinación compartiendo creencias, valores, normas, reglas, etc. comunes de los
trabajadores.
PROCESOS LATERALES DE COMUNICACIÓN
La mayor parte del flujo de trabajo en una organización no sigue la jerarquía vertical.
A medida que el cambio continuo del entorno se convierte en una constante, los procesos laterales
se convierten en la principal forma de coordinar actividades.
Los diseñadores de la organización tienen que tener en cuenta que la necesidad de coordinación
interfuncional y los tipos y la cantidad de procesos laterales tienen que coincidir.
Los drivers:
 Diversidad
 Necesidad de adaptación a los cambios del mercado – Reducción de los ciclos de vida de los
productos
 Interdependencia entre unidades funcionales
 Entorno tecnológico – Internet – Herramientas de colaboración
 Rapidez en la toma de decisiones
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GRUPO VOLUNTARIO E INFORMAL
Estos grupos se crean espontáneamente. Son la forma más fácil y no tienen connotaciones de
financiación, dado que no tienen un coste explícito para la organización. Aunque aparezcan de
forma natural, los diseñadores de las organizaciones (directivos) pueden influir en su creación y en
su efectividad (por ejemplo: vía arquitectura).
E- COORDINACIÓN
Este proceso lateral se basa en el uso de las nuevas tecnologías de la información. Ejemplos
podrían ser grupos que trabajan en el mismo proyecto vía una plataforma de CAD (computer aided
design) o algún proyecto de CRM para dar servicio al mismo cliente.
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GRUPO FORMAL (DESDE SIMPLE HASTA MULTIDIMENSIONAL Y JERÁRQUICO)
En los grupos formales los equipos y sus objetivos están establecidos formalmente, los procesos
de trabajo definidos y se han establecido objetivos para funciones interdepartamentales. Los
grupos formales cuestan más dinero porque surgen de la dirección de la empresa y pierden su
naturalidad. También son más intensivos en costes dado que se usan además de los grupos
informales y no sustituyéndolos.
En general, la organización necesita los dos tipos, dado que la coordinación informal no es
suficiente para lograr objetivos de integración de estrategias.
INTEGRADORES (A TIEMPO COMPLETO, POR ROLES O DEPARTAMENTOS)
Estos integradores son necesarios para liderar grupos formales. Muchas veces son jefes de
producto/proyectos/procesos/de marca, etc. Estos puntos de integración se tienen que
profesionalizar para asegurar resultados. Es un rol muy difícil de desempeñar, dado que requiere
una coordinación de personas sobre las que puede no tenerse autoridad jerárquica y en ocasiones
introduce cierta confusión respecto a los roles y responsabilidades.
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ORGANIZACIÓN MATRICIAL
La última y más compleja forma de institucionalización formal de los procesos laterales es la

organización matricial. Para crear una matriz el rol del integrador se cambia a un rol de línea en la
organización y se crea una dimensión jerárquica adicional. La compañía tiene entonces dos
dimensiones jerárquicas. Las estructuras matriciales normalmente se ponen en marcha cuando la
estrategia de la empresa requiere un balance y equilibrio entre poderes.
ESQUEMA DE CARACTERÍSTICAS, VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LAS

FORMAS ORGANIZATIVAS
La mayor parte del flujo de trabajo en una organización no sigue la jerarquía vertical.
A medida que el cambio continuo del entorno se convierte en una constante, los procesos laterales
se convierten en la principal forma de coordinar actividades.
Los diseñadores de la organización tienen que tener en cuenta que la necesidad de coordinación
interfuncional y los tipos y la cantidad de procesos laterales tienen que coincidir.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
 Apropiada para estrategias enfocadas y de bajo coste

 Orientada a los “inputs”
 Centralizada
 Supervisión mediante jerarquía, planes y procedimientos
 Orientación hacia la eficiencia de los recursos
 Apropiada para entornos estables
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 Crea especialistas funcionales

 Crea barreras interfuncionales. Burocracia
Ventajas Inconvenientes
Jerarquía muy clara Prevalece la eficiencia sobre la innovación
Fácil de entender Resistencia al cambio
Muy buena para el control Una función suele predominar
Claridad en la toma de decisiones Cada función se concentra en sí misma
Desarrolla buenos especialistas Comunicación interfuncional difícil
Claridad de las responsabilidades Lenta y burocrática
Funciones aisladas, conflictos
Desarrolla “ejecutivos” no innovadores
Toma de decisiones concentrada en pocas
personas
ORGANIZACIÓN DIVISIONAL
 Apropiada para estrategias de Diversificación

 Orientada a los “outputs”
 Separación de estrategia y operaciones
 Directores de división y staff
 Orientación hacia la rendición de cuentas
 Adaptabilidad a distintos mercados
 Crean generalistas
 Crean barreras entre negocios – duplicidades
 Fallan por diversificación no relacionada o por
 Fallan por excesivo intervencionismo de la central
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Desarrolla directivos La innovación se restringe a las divisiones
Estimula la descentralización y la existentes
delegación Es más compleja de gestionar
Claridad de responsabilidades a nivel de Poca transferencia de recursos entre divisiones
cada división Menores economías de escala
Hay que pelear por los recursos Costes de transacción altos
Empowerment Mala comunicación entre divisiones
Más rápida para reaccionar Es cara; dobla recursos
Bajar el nivel jerárquico de la toma de La central no lo cede todo
decisiones Las divisiones quieren más autonomía
ESTRUCTURA MATRICIAL
 Apropiada para estrategias de Adaptación a Mercados

 Doble orientación input-output
 Derechos de decisión compartidos
 Doble “reporting”
 Adaptabilidad y Eficacia
 Entornos Complejos - Múltiples demandas
 Obliga a aprender a vivir en la ambigüedad
 Complejidad y desequilibrios
Innovadora y versátil Riesgo de tensiones y de clima de anarquía
Puede o debe ahorrar costes Anima a las luchas de poder
Favorece la comunicación Exige una alta calidad directiva
Favorece el desarrollo profesional con Mucho tiempo en reuniones y búsqueda del
punto de vista de Dirección General consenso
Flexible y adaptable a nuevos Su gestión es muy compleja
escenarios y situaciones
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ORGANIZACIÓN DE RED
 Una pequeña “central”

 Satélites de especialistas en su alrededor
 Muchas veces “outsourcing” en varias empresas independientes
 La red de contactos es muy importante (Networking)
 Continuo flujo de entrada y salida de proveedores (subcontratados) que aparecen bajo el
mismo paraguas para el cliente
 El núcleo se centra en las competencias que mejor conoce y donde puede añadir valor
Facilita a organizaciones obtener talento y Falta de control de gestión de las actividades

recursos por todo el mundo y de los empleados
No hay necesidad de grandes inversiones La gestión de las relaciones necesita mucho
en infraestructura tiempo
Gran aportación a la flexibilidad y a los El riesgo de fallos organizativos es más alto
tiempos de respuestas La lealtad puede ser menor
El coste de administración se está
limitando
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VISTA GLOBAL DE FORMAS ORGANIZATIVAS
Funcional Divisional Matriz Red
División del Por “inputs y

Por “inputs” Por “outputs” Por conocimientos
Trabajo outputs”
Supervisión
Director General de
Mecanismos de Jerárquica, Relaciones Equipos
División y “Staff
Coordinación planes y jerárquicas dobles Transfuncionales
Central”
procedimientos
Separación de
Derechos de Altamente Altamente
Estrategia y Compartidos
Decisión Centralizados descentralizados
Ejecución
Importancia de
la Estructura Baja Moderada Considerable Alta
informal
A lo largo de las
Central-división e Coaliciones
Política Interfuncional dimensiones de la
interdivisional Cambiantes
matriz
Posición y Responsabilidades Habilidades y

Bases de la Conocimientos y
Competencias recursos de recursos de
Autoridad Recursos
Funcionales Dirección General Negociación
Estrategias Estrategia de
Estrategia más Estrategias Estrategia
enfocadas/ de adaptación al
indicada Diversificadas Innovadora
bajo coste mercado
Eficiencia de
Excelente Escasa Moderada Excelente
Recursos
Capacidad de
Escasa Moderada Buena Excelente
Respuesta
Adaptabilidad Escasa Buena Moderada Excelente
Responsabilidad Buena Excelente Escasa Moderada
Complejo con
Entorno más
Estable Heterogéneo múltiples Entorno Volátil
indicado
exigencias
■■■
20

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Original del profesor Néstor Miranda Carús del IE Business School.

HISTORIA DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIONES CERRADAS, BUROCRÁTICAS

La efectividad de la organización se logra vía:

Es el periodo de la ciencia de la gestión (“scientific management”) donde se establecen

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Esta escuela ha influido mucho en la literatura especializada en gestión empresarial y se han

El diseño y la implementación de “estructuras” organizativas ha dejado de ser el principal foco de

MAX WEBER: MODELO DE BUROCRACIA

 Diferenciación clara de tareas y responsabilidades.

TAYLOR Y FAYOL: GESTIÓN CIENTÍFICA

 Diseño de puestos de trabajo y planes de incentivos para incrementar la productividad

BURNS Y STALKER: DISEÑO DE ORGANIZACIONES

 Mecanicistas: Estructuras formales orientadas a condiciones estables en las que prima la

MAYO & ROETHLISBERGER: RELACIONES HUMANAS

 Destacan la importancia de las relaciones informales en el trabajo.

GALBRAITH, MINTZBERG: ALINEACIÓN ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA

La organización debe basarse en la alineación de los objetivos de la empresa y su entorno:

LA LABOR DEL DIRECTIVO

La organización es el principal determinante de las capacidades empresariales y por tanto su

La estructura de la organización determina la distribución del poder dentro de la organización.

Además es necesario tener en cuenta:

 La naturaleza política de cualquier organización

Los procesos determinan el flujo de información dentro de la organización de manera horizontal y

La función principal de los procesos verticales es la asignación de recursos, la planificación, el

PERSONAS, INCENTIVOS Y RECOMPENSAS

Los sistemas de incentivos determinan en gran medida el comportamiento y la motivación de

ELEMENTOS BÁSICOS DEL DISEÑO DE ORGANIZACIONES

Es necesario tomar una gran cantidad de decisiones en cuanto a:

 Cuál el grado de especialización requerido por cada trabajo

Los criterios normalmente utilizados son:

 Por especialidad o función – Estructura Funcional

El perfil de la organización lo determina el número de personas que forma los departamentos en

DISTRIBUCIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES

Dos formas de distribución:

 Vertical: Centralización o Descentralización

LAS FRONTERAS ORGANIZATIVAS

Además, es necesario tener en cuenta:

 La naturaleza política de cualquier organización

LOS ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

En su libro “Structure in Fives: Designing Efffective Organizations” (1983), Henry Mintzberg

En esta sección vamos a analizar este modelo de forma muy esquemática.

1.- Núcleo operativo

 Aseguran los inputs para la producción

2.- La línea media

3.- Cumbre estratégica

4.- El staff de soporte

Son analistas que estudian la adaptación y el control, la estabilización y la normalización de la

 De estudios de trabajo, que normalizan procesos

Alcanza las tradiciones y creencias de la organización y le da cierta vida propia al esqueleto de la

LOS MECANISMOS DE COORDINACIÓN

1.- Adaptación mutua

2.- Supervisión directa

La coordinación se consigue en la organización asumiendo la responsabilidad del trabajo de los

3.- Normalización de procesos

4.- Normalización de resultados

La coordinación se fundamenta en la especificación de aquello que se quiere conseguir a fin de

5.- Normalización de habilidades

6.- Normalización de las normas

PROCESOS LATERALES DE COMUNICACIÓN

GRUPO VOLUNTARIO E INFORMAL

GRUPO FORMAL (DESDE SIMPLE HASTA MULTIDIMENSIONAL Y JERÁRQUICO)

INTEGRADORES (A TIEMPO COMPLETO, POR ROLES O DEPARTAMENTOS)