Proyecto para Guia

Instituto Politécnico Nacional
Escuela Superior de Comercio y Administración

Unidad Tepepan
Sección de Estudios de Posgrado e Investigación
Propuesta de un modelo de negocio

para el logro de la competitividad de las tiendas de abarrotes
de Chalco Estado de México
Tesis:
Que para obtener el grado de

Maestría en Ciencias en Administración de Negocios
Presenta:
L.R.C. Adriana Santiago Bernardino
Director de Tesis:
Dr. Mario Sánchez Silva
México df, febrero 2015

D e d i c at o r i a s
Con todo mi cariño y mi amor para las personas que hicieron todo en la vida para que yo pudie-
ra lograr mis sueños, y siempre están para brindarme toda su ayuda, ahora me toca regresar
un poquito de todo lo que me han dado. Con todo mi cariño esta tesis se la dedico a mi Mamá
Clemencia Bernardino y a mi Papá Donato Santiago.
Por tu paciencia y comprensión, sacrificando tu tiempo para que yo pudiera cumplir con el mío.
Por tu bondad me inspiraste a ser mejor para ti, ahora puedo decir que esta tesis lleva mucho
de ti, gracias por estar siempre a mi lado, Oscar Posadas.
Propuesta de un modelo de negocio
para el logro de la competitividad
de las tiendas de abarrotes
de Chalco Estado de México
•
Adri a na Sa nti ago Be rna rdi no
Título original: Propuesta de un modelo de negocio para el logro de la competitividad de las tiendas
de abarrotes de Chalco Estado de México
Escrito por: Adriana Santiago Bernardino
Diseño editorial por: ©Thésika · Diseño de tesis

contacto@thesika.com.mx | www.thesika.mx
Impreso en México df durante 2015
Composición y diseño: J. Martín Rejón (Thésika)

Diseño de cubierta: J. Martín Rejón (Thésika)
Corrección ortográfica: Anadeli Ramírez (Thésika)
Glosario de términos
Category management: es una nueva filosofía de gestión que se basa en agrupar los productos Producto Interno Bruto (pib): es el valor total de los bienes y servicios producidos en el territorio
por categorías, que son conjunto de productos que los consumidores perciben como de un país en un periodo determinado, libre de duplicaciones. Se puede obtener median-
relacionados o sustitutos en la satisfacción de una necesidad, la definición de categorías te la diferencia entre el valor bruto de producción y los bienes y servicios consumidos
tiene en cuenta tanto el punto de vista del fabricante (investigación del consumidor) durante el propio proceso productivo, a precios comprador (consumo intermedio). Esta
como el del distribuidor (definición central y realidades del punto de venta) Ejemplos: variable se puede obtener también en términos netos al deducirle al pib el valor agregado
productos para el cabello, juguetes, productos para animales domésticos, etc. (Doménech y el consumo de capital fijo de los bienes de capital utilizados en la producción. (Banco
Castillo, 2000, pág. 173) de México, 2015)
Comercio detallista o minorista: es aquella empresa cuyo volumen de ventas procede, princi- Régimen de Pequeños Contribuyentes (Repecos): fue un régimen creado bajo la premisa de fa-
palmente, de la venta al menudeo. (Kotler & Lane Keller, Dirección de Marketing, 2006, cilitar el cumplimiento de obligaciones fiscales a los contribuyentes con poca capacidad
pág. 504) administrativa bajo un sistema fiscal equitativo acorde con su capacidad de pago. (Los
impuestos, 2015)
Competitividad: es la capacidad de las empresas de vender más productos y/o servicios y de
mantener o aumentar su participación en el mercado, sin necesidad de sacrificar utili- Trade marketing: es una alianza estratégica entre miembros de diferente nivel del canal comer-
dades. Para que realmente sea competitiva una empresa, el mercado en que mantiene cial, habitualmente son fabricantes y distribuidores, que también puede darse entre
o fortalece su posición tiene que ser abierto y razonablemente competido. (Hernández mayoristas y minoristas, por ejemplo, para desarrollar la totalidad o la parte de un plan
Laos, 2000, pág. 23) de marketing compartido en beneficio mutuo y del consumidor. (Doménech Castillo,
2000, pág. 176)
Fidelización de clientes: consiste en conseguir mantener relaciones comerciales estrechas y
a largo plazo con los clientes en base a la confianza. (Álvarez Sánchez, 2007, pág. 45)
§
Impuesto Sobre la Nómina (ISN): el Impuesto Sobre Nóminas o isn es un impuesto estatal que
grava la realización de pagos de dinero por concepto de remuneraciones al trabajo per-
sonal en relación de dependencia. Los sueldos y salarios, dinero pagado por tiempo
extraordinario, bonos, primas de antigüedad, comisiones, ayudas, son considerados
remuneración para este impuesto. (Los impuestos, 2015)
Impuesto Sobre la Renta (isr): es un impuesto directo sobre la ganancia obtenida; es decir, por
la diferencia entre el ingreso y las deducciones autorizadas obtenido en el ejercicio fiscal.
Este impuesto debe ser pagado de manera mensual. (Los impuestos, 2015)
Impuesto al Valor Agregado (iva): es un impuesto indirecto sobre el consumo, es decir, finan-

ciado por el consumidor final. Los consumidores finales tienen la obligación de pagar
el iva sin derecho a reembolso, lo que es controlado por el fisco. (Los impuestos, 2015)
Merchandising: es la parte del marketing que engloba las técnicas comerciales que permiten
presentar ante el posible comprador final el producto o servicio en las mejores condicio-
nes materiales y psicológicas. (Milinillo Jiménez, 2012, pág. 374)
Modelo de Negocios: estructura que determina la forma de generar ingresos a través de la

creación, captura y entrega de valor al cliente, descrito por nueve bloques. (Osterwalder
& Pigneur, 2004, pág. 15)
Adr iana P r o p u e s ta de un modelo de negocio P r o p u e s ta de un modelo de negocio Adr iana

S a n t i ag o pa r a e l l o g r o d e l a c o m p e t i t i v i da d pa r a e l l o g r o d e l a c o m p e t i t i v i da d S a n t i ag o
Bernardino 10 d e l as t i e n das d e aba r r o t e s d e l as t i e n das d e aba r r o t e s 11 Bernardino
de C h a l c o E s ta d o de Méx ico de C h a l c o E s ta d o de Méx ico
Índice
Resumen 16 Capítulo iv Competitividad 60

Abstract 17 4.1 Principios de la competitividad 62
4.2 ¿Cómo se logra la ventaja competitiva, según Michael Porter? 63
Introducción 18
4.3 ¿Cómo se identifica una ventaja competitiva dentro de una empresa? 64
Capítulo i Metodología 20
4.3.1 Actividades primarias 65
1.1 Planteamiento del problema 22
4.3.2 Actividades de apoyo 65
1.2 Antecedentes 23
4.4 ¿Por qué el Modelo de negocios es competitivo? 66
1.3 Justificación 24
4.5 Definición de la competencia 67
1.4 Preguntas de investigación 25
4.6 Clasificación de la competencia en la venta detallista 68
1.5 Objetivos de la investigación 25
4.7 Modelos de negocios de la competencia 70
1.6 Hipótesis 25
4.7.1 Modelo de negocios Wal-Mart® 70
1.7 Objeto y sujeto de estudio 26
4.7.2 Modelo de negocios Bodega Aurrerá® 71
1.8 Métodos y materiales 27
4.7.3 Modelo de negocios Bodega Comercial Mexicana® 72
Capítulo ii El origen y entorno de las tiendas de abarrotes 30 4.7.4 Modelo de negocios Tiendas 3B® 73
2.1 El origen del comercio 32
4.7.5 Modelo de negocios Tiendas Neto® 74
2.2 El comercio en Chalco 33
4.7.6 Modelo de negocios Oxxo® 75
2.3 Situación actual de las tiendas de abarrotes 37
4.7.7 Modelo de negocios Aurrerá Express® 76
2.3.1. Aspectos económicos 38
Capítulo v Propuesta del modelo de negocio 78
2.3.2 Perfil abarrotero 38
5.1 Análisis de los resultados 80
2.4 Programas de apoyo a tiendas de abarrotes 40
5.1.1 Resultados de las asociaciones clave 80
2.4.1 Programa de imicam «Don Alaceno» 40
5.1.2 Resultados de las actividades clave 84
2.4.2 Programa de la Secretaría de Economía 41
5.1.3 Resultados de los recursos clave 85
2.4.3 Programa de fundes (comercio detallista) 42
5.1.4 Resultados de la propuesta de valor 86
2.4.4 Propuesta gs1 43
5.1.5 Resultados de los canales 92
Capítulo iii Modelo de negocios Canvas 46 5.1.6 Resultados de los segmentos de mercado 92
3.1 Origen de la teoría modelo de negocios 48
5.1.7 Resultados de la relación con el cliente 94
3.2 Estructura del modelo Canvas 50
5.1.8 Resultados de la estructura de costos 95
3.2.1 Segmento de mercado 50
5.1.9 Fuentes de ingresos 96
3.2.2 Propuesta de valor 50
5.2 Propuesta del modelo de negocio 96
3.2.3 Canales 51
Conclusiones 98
3.2.4 Relaciones con clientes 52
3.2.5 Fuentes de ingresos 52
Bibliografía 100
3.2.6 Recursos clave 53 Anexos 104
3.2.7 Actividades clave 54 Instrumentos 104
3.2.8 Asociaciones clave 54
3.2.9 Estructura de costos 55
3.3 Lienzo de modelo de negocio 56
3.4 Ejemplos de modelo de negocios 56
Í n d i c e d e ta b l a s
Tabla 1 Unidades de análisis 28 Ilustración 25 Implementación de merchandising 84
Tabla 2 Cálculo del tamaño de la muestra 28 Ilustración 26 Nuevas tecnologías 85
Tabla 3 Número de comercios fijos 1996 34 Ilustración 27 Resumen de datos relevantes de la propuesta de valor 90
Tabla 4 Número de tiendas comerciales en Chalco 2013 36 Ilustración 28 El surtido en diferentes tamaños de locales 91
Tabla 5 Número de comercios fijos 2013 37 Ilustración 29 Ejemplo de productos por segmento de mercado 94
Tabla 6 Análisis de los programa propuestas a la problemática 44 Ilustración 30 Ejemplo de medio-autoservicio 95
Tabla 7 Las cinco fases del canal 51 Ilustración 31 Modelo de negocios actual de las tiendas de abarrotes 96
Tabla 8 Mecanismo de fijación de precios 53 Ilustración 32 Nuevo modelo de negocios para las tiendas de abarrotes 97
Tabla 9 Clasificación de formatos de tiendas detallistas 69
Tabla 10 Resumen de datos relevantes de asociaciones clave 82
Índice de gráficas
Índice de ilustraciones Gráfica 1 ¿Quién coloca la publicidad en su negocio? 80

Gráfica 2 ¿Quién le ofrece promociones? 80
Ilustración 1 Matriz de Congruencia 26 Gráfica 3 ¿Quién le ofrece el servicio de devoluciones? 81
Ilustración 2 Matriz de Operacionalización 27 Gráfica 4 ¿Quién de los proveedores le ofrece crédito? 81
Ilustración 3 Gráfica perfil 39 Gráfica 5 ¿Con cuál proveedor trabaja a crédito? 81
Ilustración 4 Gráfica nivel de estudios 39 Gráfica 6 ¿Dónde compra el resto de productos que no le entregan en la tienda? 81
Ilustración 5 Desarrollo del programa «comercio detallista» 43 Gráfica 7 Tres actividades principales para que el negocio funcione 84
Ilustración 6 Modelo de negocios Canvas 49 Gráfica 8 ¿Cuántas personas trabajan en el negocio? 85
Ilustración 7 Plantilla para el lienzo del modelo de negocio 56 Gráfica 9 ¿Reciben alguna remuneración? 85
Ilustración 8 Modelo de negocio Apple® 57 Gráfica 10 Los tenderos dicen por qué los clientes compran o le dejarían de comprar 86
Ilustración 9 Modelo de negocio Nespresso® 58 Gráfica 11 Las preferencias de los clientes por tienda 86
Ilustración 10 Evolución del comercio internacional 62 Gráfica 12 Frecuencia con la que compran los clientes 87
Ilustración.11 Estrategias genéricas de Porter 63 Gráfica 13 Los clientes dicen qué les gusta de cada tienda 88
Ilustración 12 La cadena de valor genérica 64 Gráfica 14 Los clientes dicen qué no les gusta 88
Ilustración.13 Interacción entre estrategias competitivas y cadena de valor de Porter 66 Gráfica 15 Lo que más compran los clientes en cada tienda 89
Ilustración 14 La posible integración entre los conceptos de estrategia y modelo Gráfica 16 ¿Dejarían de comprar en la tienda de abarrotes? 89
de negocio 66 Gráfica 17 Los clientes dejarían de comprar en la competencia 90
Ilustración 15 Modelos de negocios Wal-Mart® 70 Gráfica 18 Distribución de compra por género en las diversas tiendas 92
Ilustración 16 Modelos de negocios Bodega Aurrerá® 71 Gráfica 19 Edad de los consumidores por tienda 93
Ilustración 17 Modelos de negocios Bodega Comercial Mexicana® 72 Gráfica 20 Clientes que compran más 93
Ilustración 18 Modelos de negocios Tiendas 3 B® 73 Gráfica 21 Comprar a menor costo 95
Ilustración 19 Modelos de negocios Súper Neto® 74 Gráfica 22 Otras formas de ingresos 96
Ilustración 20 Modelos de negocios Oxxo® 75
Ilustración 21 Modelos de negocios Aurrerá Express® 76
Ilustración 22 Plano Horizontal 83
Ilustración 23 Plano Vertical 83
Ilustración 24 Asociacionismo espacial 83
Resumen Abstrac t
La situación actual de las tiendas de abarrotes en México en general, y Chalco, en particular, The actual situation in the grocery stores in Mexico in general and Chalco in particularly, the-
están en gran desventaja frente a grandes cadenas de supermercados y tiendas de convenien- se have a disadvantage versus the biggest super markets stores. Official statistics show the
cia. En efecto, las estadísticas oficiales muestran que el mercado que tenían las tienditas se ha market that the small stores have been reduced, compared with some years ago these were
reducido; siendo que hace algunos años eran líderes en el canal de distribución de alimentos, y the leadears in the distribution channel of grocers and in conjunction with the obsolescence
conjuntamente con la obsolescencia de su modelo de negocios, han llegado a ser desplazadas. about their bussines model reached to be moved. Nowadays there are programs to resolve di-
Hoy en día, existen programas de apoyo para solucionar la problemática de la desaparición de las sappearance of stores, but this programs not enough and are uncompetitive; derived from this
tiendas, pero estos programas no son suficientes y son poco competitivos, por lo que se buscó situation I searched a solution to these bussines deliver a value to their clients and improve the
una solución para que estos negocios entreguen un valor a sus clientes y sean competitivos, competitive, this was achieved an investigation in the field applying observation format to know
esto se logró haciendo una investigación de campo, aplicando formatos de observación para the competition, also surveys too for owners of groceries and clients from the competitive for
conocer a la competencia, así como también entrevistas aplicadas a dueños de tiendas y clientes exchange the information to develop a new model of bussines that propose the following, the key
de la competencia, para hacer un cruce de información y lograr un nuevo modelo de negocios, associations like: several suppliers, the integration strategies and the spatial associations, the
que propone lo siguiente; las asociaciones clave como: diversos proveedores, la estrategias de key activities like the negotiation, sales and the merchandising, the relationship with the client
integración y la de asociacionismo espacial, las actividades clave como la negociación, las ventas like exclusive personal assistance, the key resources like: human resources paid, the infrastruc-
y el merchandising; la relación con el cliente como: asistencia personalizada; los recursos clave ture of bussines, tools and equipment, the structure of cost: these will be based according the
como: recursos humanos remunerados; la infraestructura del negocio, herramientas y equipos; value delivered, sources of revenue of negotiation with suppliers and the trade marketing, the
la estructura de costos: que se basará según el valor entregado; las fuentes de ingresos basada value proposition, find everything close to home, without larges lines and excellent attention,
en la negociación con proveedores y el trade marketing; la propuesta de valor: encuentra de and the most important contribution is the market segmentation: this is based in the conducts
todo cerca de casa, sin largas filas y excelente atención; y la aportación más importante la seg- method of Philip Kotler, this consist in the behavior that the consumer have when cover his
mentación de su mercado: está basada en el método conductual de Philip Kotler, que consiste needs like: for hydration, for craving, to satisfy hunger, for home, for meetings. Finally it can be
en el comportamiento que tiene el consumidor cuando cubre sus necesidades para hidratarse, concluded with this new bussines model can make competitiveness the grocery stores of Chalco
para el antojo, para calmar el hambre, para el hogar, para convivir. Con ello, se concluye que as long as they decided grow and this meaning formalized, in a different way they did not achieve
este nuevo modelo de negocios puede hacer competitivas a las tiendas de abarrotes de Chalco, permanency in the market.
Estado de México, siempre y cuando decidan crecer, y esto significa formalizarse. De otra forma,
Keywords: grocery stores, business model, and the competitiveness
no lograrán su permanencia en el mercado.
Palabras clave: tienda de abarrotes, modelo de negocios y competitividad. §

I nt r o d ucc i ó n
La desaparición de las tiendas de abarrotes no es un problema reciente, pero ha cobrado auge
por la apertura constante de las tienda de conveniencia como Oxxo®, que han logrado tener
impacto directo en las tiendas de abarrotes. Pero ¿cuál es la urgencia por encontrar una solución
para que estos pequeños negocios no sean desplazados por la competencia? Simplemente por-
que son una fuente generadora de empleo directo e indirecto, es de los principales canales de
distribución de alimentos, y tiene una importante participación en el Producto Interno Bruto del
país. Por tal motivo, esta investigación indagó en ¿cómo lograr que las tiendas de abarrotes de
Chalco sean competitivas? A partir de un nuevo modelo de negocio Canvas, podrán las tiendas
de abarrotes lograr su competitividad.
En el primer capítulo se presenta la metodología utilizada en la investigación estableciendo el

marco teórico, el marco contextual, y finalmente las variables que llevaría a definir las unidades
de análisis para la obtención de información.
El segundo capítulo analiza el origen y el entorno de las tiendas de abarrotes, donde se investigó
la evolución del comercio tanto en México como en el municipio de Chalco, así como también se
explicó la situación actual de las tiendas de abarrotes con estadísticas publicadas en revistas
especializadas, y conjuntamente se encontró con esta información, que ya existen apoyos para
este tipo de negocios por parte del sector privado y el gobierno, estos mismos se analizaron
para llegar a la conclusión que les falta la parte de competitividad por lo que era importante
establecer un modelo que lograra esto.
En el capítulo tres, se explica el modelo de negocio, desde sus antecedentes, el marco teórico,
la metodología utilizada, los elementos que la conforman, el éxito que se ha logrado con el
modelo Canvas.
El capítulo cuatro comprende el tema de la competitividad, conociendo un poco de sus an-

tecedentes, su marco teórico y lo más importante el desarrollo teórico que enlaza estas dos
corrientes, la competitividad y modelo de negocios que se logró gracias a la cadena de valor de
Michael Porter. De igual forma, en el mismo capítulo se describió, clasificó y desarrolló el modelo
de negocio de la competencia, con ayuda de instrumentos de observación.
Finalmente, en el capítulo cinco, con la información captada de la aplicación de entrevistas

se obtuvo la información tanto de dueños de las tiendas y también de los clientes, se hizo un
análisis cuyos resultados permitieron hacer una propuesta de modelo de negocio para que las
tiendas de abarrotes logren la competitividad que tanta falta hace al país.
Adr iana P r o p u e s ta de un modelo de negocio
S a n t i ag o pa r a e l l o g r o d e l a c o m p e t i t i v i da d
Bernardino 18 d e l as t i e n das d e aba r r o t e s
de C h a l c o E s ta d o de Méx ico
Capítulo i
Metodología
i
El objetivo de este capítulo, es presentar la problemática y el entorno de las
«tienditas de abarrotes». También se explica el impacto en la sociedad por la
desaparición de este tipo de negocios, debido a la falta de competitividad, que
muestran frente a cadenas de autoservicio, tiendas de conveniencia, y sumando
también los recientes cambios en legislaciones que estos negocios deben
cumplir. Finalmente se describe el procedimiento y los elementos necesarios
que requiere esta investigación científica para el logro del objetivo.
Capítulo
21
1 . 1 Pl a nte ami e nto de l p ro b l ema puede hacer en cualquier parte del país, por lo que es sumamente importante desarrollar una
solución a esta problemática.
Contexto
Durante el 2013, México alcanzó un Producto Interno Bruto (pib) de 16,025,313 millones de pesos
(Instituto Nacional de Estadística y Geografía [inegi], 2013) donde las actividades primarias como 1.2 Antecedentes
la agricultura y ganadería aportan el 4.5%, las actividades como la minería, la construcción y la
manufactura contribuyen con 34.8% y las actividades terciarias como el comercio, transporte y México cuenta con alrededor de 580 mil tiendas de abarrotes que representan el 15% total de
servicios, apoyan con el 60.7% al pib, dentro de este sector, el comercio predomina participan- los negocios es el rubro del comercio, en su mayoría son empresas familiares (Secretaría de
do con un 49.9%, que es considerablemente distintivo, en este último rubro se encuentran las Economía, 2012). ¿Qué hace México para proteger a este tipo de empresas? A diferencia de los
tiendas de abarrotes. países europeos, donde se protege a este tipo de negocios principalmente por la generación
de empleos, su función primordial como canal de distribución y su capacidad de servicio a los
Estas unidades de negocio representan un papel muy importante dentro de la vida cotidiana
sectores de bajos ingresos, en estos países han implementado regulaciones para las grandes
de la sociedad, sin embargo, su desplazamiento en el mercado originado por el crecimiento
cadenas de supermercados tales como la estrategia de zonificación que consiste en limitar un
exponencial de las grandes cadenas comerciales está provocando su desaparición debido a su
número de tiendas por zona geográfica. El gobierno mexicano, no está regulando estas cadenas
falta de competitividad que no se ha generado con su actual modelo de negocio, mismo que no
comerciales según Alfredo Neme, Director para América de la Unión Mundial de Mercados Mayo-
permite ofrecer una propuesta de valor a sus clientes.
ristas, menciona que «debido a la competencia desleal de las tiendas de autoservicio, se genera
Una de las causas que acelerado este fenómeno es el crecimiento exponencial de las tiendas un atraso para implementar nuevas técnicas de comercialización y a la falta de regulación por
Oxxo®, que crece día con día y las cifras son importantes, femsa declara en su página web que parte de las autoridades, a la semana cierran 500 tienditas en el país», puso como ejemplo las
abre una tienda cada 12.4 horas (femsa, 2012), y para el 2014, se esperaba alcanzar los 12 mil bajas ventas que han tenido en la Central de Abastos de la Ciudad de México, que anteriormente
locales con un tasa de crecimiento de 63% (cnn Expansión, 2012). Adicionalmente, también la vendía 12 mil millones de dólares al año, y actualmente no llega a los 9 mil millones; indicó que
aprobación de diversos impuestos gravados a productos que son la base de estos negocios, y los hábitos del consumidor también se han modificado y las tiendas no se han sabido adaptar
la eliminación del Régimen de Pequeños Contribuyentes, están afectando el desarrollo de las a estos cambios (mi pymes México, 2012).
tiendas de abarrotes.
Además, a este fenómeno hay que sumarle que el gobierno mexicano aprobó diversos impues-
Después de analizar diferentes documentos sobre las tiendas de abarrotes, hay quienes opinan tos como:iva a la venta de chicles, alimento para mascotas, IEPS a tasa del 8 % a alimentos no
que nunca desaparecerán, pero hay quienes tienen opiniones relevantes al decir lo contrario. Por básicos con alta densidad calórica (dulces, gelatinas, chocolates, flanes y pudines; cremas de
ejemplo, la Asociación Nacional de Abarrotes Mayorista (anam) pronostica que podrían desapa- cacahuate o avellana, dulces de leche, alimentos preparados a base de leche; helados, nieves y
recer en los próximos 10 años tan sólo porque cada tienda de autoservicio que se instala afecta paletas de hielo), IEPS de un peso por litro en bebidas saborizadas, concentrados, polvos, jara-
al menos 50 tienditas en un radio de cinco km, y, «El tiempo que duran las tiendas detallistas bes, esencias o extractos de sabores que contengan azúcares añadidos, que están impactando
al tener grandes autoservicios alrededor es en promedio de 2.2 años», señala Arturo Monroy, negativamente en las ventas de las tiendas de abarrotes (canacope, 2014).
director general de la anam (Aguilar, 2008, pág. 18).
Hay que hacer notar que el gobierno, en su plan para combatir la informalidad, aprobó la Reforma
A todo esto, el presidente de la Cámara de Comercio, Servicios y Turismo en Pequeño (canacope) Hacendaria donde elimina el Régimen de Pequeños Contribuyentes (Repecos), y de los sectores
de la Ciudad de México, Gerardo López Becerra, informó que son posibles cierres masivos de más afectados por dicha reforma son los dueños de pequeñas y medianas empresas como las
establecimientos ante la imposibilidad de costear los nuevos gastos y requerimientos fiscales, tiendas de abarrotes que deben de pagar 30% del isr, 16% del iva, y 2% del isn y pagos de
especificando que al menos tres millones de pequeños comercios podrían desaparecer,y con seguridad social e infonavit (canacope, 2014). Anteriormente, los pequeños contribuyentes
ello unos 10 millones de empleos (canacope, 2014). pagaban una cuota fija al gobierno del Estado, pero con la propuesta deberán apegarse a las
En definitiva, la desaparición de las tiendas de abarrotes es un fenómeno real, que se percibe condiciones de un régimen denominado de Incorporación Fiscal durante un periodo de diez
en poblaciones en crecimiento, tal es el caso del municipio de Chalco que ha sufrido cierre de años, después de los cuales, pasarán al Régimen General de Personas Físicas.
tiendas de abarrotes por la apertura de tiendas de autoservicio y de conveniencia que han cre- Expertos han comentado que no es la solución para terminar con la informalidad porque no se
cido exponencialmente; así como en este municipio se observan los efectos del fenómeno se puede utilizar el mismo sistema fiscal que se aplica a las grandes empresas en los micronego-

cios, sino lo único que están provocando es el cierre de éstos, sin embargo, estas leyes ya están planeó para llevarse a cabo en 12 meses, aplicando entrevistas a dueños de tiendas de abarro-
en vigor y todos los pequeños negocios deben de cumplir con sus obligaciones fiscales. A todo tes, a clientes de este tipo de establecimiento y analizando a la competencia, misma que trae
esto el gobierno mexicano, a través de la Secretaría de Economía (se), anunció, el 8 de marzo un beneficio a los abarroteros que deseen implementar el nuevo modelo de negocio, teniendo
del 2012, el lanzamiento del Programa de Modernización Tienda de la Esquina Súper Ya, el cual como resultado un negocio competitivo.
tiene como objetivo aprovechar el potencial de las tiendas «de la esquina», en dicho programa
el Gobierno Federal aportó por tienda 55 mil pesos para su acondicionamiento y 40 mil pesos
en capacitación y consultoría, mientras que el empresario aportó 112 mil pesos, de los cuales 1 . 4 P r e g u n ta s d e i n v e s t i g a c i ó n
la mayor parte fue a través de financiamientos revolventes, en una primera etapa destinarán
para 500 tiendas alrededor de 60 millones de pesos (mdp) y para posteriores etapas, se tiene el Pregunta general
objetivo de apoyar a unas 6 mil tiendas más (Noticias mvs, 2012); sin embargo, este programa ¿Cómo lograr que las tiendas de abarrotes del municipio de Chalco sean competitivas?
no es suficiente para apoyar a las más de 580 mil tiendas del país.
Preguntas específicas
• ¿Cuál es la razón por la que los consumidores compran en las tiendas de abarrotes?
• ¿Cuáles es el modelo de negocio de la competencia?
1.3 Justificación • ¿Qué debe tener un modelo de negocio para que las tiendas de abarrotes sean competitivas?
Las tienditas de abarrotes tienen una gran impacto económico-social, no sólo porque aportan
una gran cantidad al pib, también porque contribuyen con el 20% del empleo nacional (inegi,
2012), además de que son la principal fuente de abastecimiento de alimentos con el 41.8 % del 1.5 Objetivos de la investigación
mercado (Nielsen, 2011); esto se debe a la cercanía al hogar, que juega un papel muy importante
en la compra y las visitas frecuentes, que son en promedio cuatro veces a la semana, adicional a Objetivo General
esto cabe mencionar que las familias mexicanas asignan mayor gasto a la compra de alimentos, Realizar una propuesta de un nuevo modelo de negocio, que puedan utilizar las tiendas de
bebidas y tabaco (inegi , 2012). abarrotes del municipio de Chalco para lograr la competitividad.
Además, estas unidades de negocio representan un canal de distribución muy importante de Objetivos específicos
productos de consumo directo de diversos mayoristas y proveedores, así como pequeños pro- • Identificar cuál es la razón por la cual los consumidores siguen comprando en las tienditas y
ductores regionales que de otra manera no tendrían acceso a los mercados finales. Por otra desarrollar este motivo como propuesta de valor.
parte, se han realizado investigaciones y estudios que reflejan la situación actual de las tiendas • Conocer los diferentes modelos de negocio de la competencia que participan en el mercado
pero no hay una propuesta o buscan sólo la modernización de estos establecimientos, con la detallista del municipio de Chalco, para identificar puntos claves éxito que pudieran ser
implementación de un punto de venta para una mejor administración, sin contemplar al cliente, utilizados en las tiendas de abarrotes.
a la competencia, la mejora continua, la compra de productos, la propuesta de valor, entre otros. • Desarrollar la propuesta del modelo de negocios a través de la metodología Canvas para que
las tiendas de abarrotes logren la competitividad.
Por ejemplo, gs1 México, Asociación Empresarial Mexicana que da soluciones para mejorar la
eficiencia y visibilidad de las cadenas de abastecimiento, realizó un estudio, sobre el comercio
tradicional en México «la tienda de la esquina» y concluye que las tiendas de abarrotes o «mis-
celáneas» son una unidad de negocio relevante para la economía local y nacional; actualmente 1 . 6 H i p ót e s i s
viven una problemática de falta de actualización, modernización, competitividad y obsolescencia
Las tiendas de abarrotes del municipio de Chalco pueden lograr la competitividad, estableciendo
en su modelo de negocio que, de no corregirse, las sacará del mercado con un impacto social
un nuevo modelo de negocio a través del método Canvas.
que es difícil cuantificar (gs1 México, 2012). Por lo que esta investigación tiene la cualidad de
hacer una propuesta integral para lograr la competitividad a través de un modelo de negocio.
Para la realización de esta investigación es importante mencionar que se tomó una unidad re-
presentativa del problema como lo es el municipio de Chalco, Estado de México. Asimismo, se

1 . 7 O b j e to y su j e to de estu d i o Ilustración 2 Matriz de Operacionalización
Las tiendas de abarrotes pueden lograr la competitividad, estableciendo un nuevo

Hipótesis
Sujeto de estudio modelo de negocio a través del método Canvas.
Los establecimientos que participan en el mercado del consumidor del municipio de Chalco tales Variable
Definición
Independiente Definición Conceptual Dimensiones
como minisúper, tiendas de abarrotes, tiendas de conveniencia y súpermercados. operacional
(causa)
Objeto de estudio Asociación clave
El comportamiento del consumidor que acude a los establecimientos tales como minisúper, Actividades clave
Recursos clave
tiendas de abarrotes, tiendas de conveniencia y súpermercados.
Estructura que determina la forma Propuesta de valor
Efectividad de de generar ingresos a través de
Desarrollo de los Relaciones con los clientes
un Modelo de la creación, captura y entrega de
nueve bloques
negocios valor al cliente, descrito por nueve
Canales
Ilustración 1 Matriz de Congruencia bloques
Segmentos de mercado
Propuesta de un Modelo de Negocio para el Logro de la Competitividad de las Estructura de costos
Tema
Tiendas de Abarrotes de Chalco Estado de México
Fuentes de ingresos
Los establecimientos que participan en el mercado del consumidor del municipio
Variable
Objeto de estudio de Chalco, tales como minisúper y tiendas de abarrotes, tiendas de conveniencia y Definición
dependiente Definición Conceptual Dimensiones
supermercados. operacional
(Efecto)
Satisfacción del cliente
El consumidor que acude a los establecimientos tales como minisúper y tiendas de
Sujeto de estudio
abarrotes, tiendas de conveniencia y supermercados. Es la capacidad de las empresas Evaluación
de vender más productos y/o a través del
Pregunta General Objetivo General Preguntas especificas Objetivos específicos servicios y de mantener o aumentar servicio al cliente Incremento del volumen de
su participación en el mercado, ventas
sin necesidad de sacrificar
Estadísticas de
1. Identificar cuál es la razón por Competitividad utilidades. Para que realmente
1. ¿Cuál es la razón ventas
Realizar una la cual los consumidores siguen sea competitiva una empresa,
por la que los el mercado en que mantiene o
propuesta de un consumidores compran comprando en las tienditas y Análisis de costos Incremento de utilidades
¿Cómo lograr fortalece su posición tiene que
nuevo modelo en las tiendas de desarrollar este motivo como
que las tiendas ser abierto y razonablemente
de negocio, que abarrotes? competido.
de abarrotes propuesta de valor.
puedan utilizar las
del municipio
tiendas de abarrotes
de Chalco sean 2. Conocer los diferentes Fuente: Elaboración propia
del municipio de
competitivas? modelos de negocio de la
Chalco para lograr la
competitividad.
2. ¿Cuál es el modelo
competencia que participan 1 . 8 M é t o d o s y m at e r i a l e s
en el mercado detallista del
de negocio de la
competencia? municipio de Chalco, para
El tipo de investigación: es cualitativa, porque el fenómeno de la desaparición de las tiendas
identificar puntos claves éxito
Hipótesis que pudieran ser utilizados en de abarrotes no ha sido explorado, porque no se había investigado desde el enfoque de la
las tiendas de abarrotes. competitividad.
El diseño de investigación: es no experimental, porque se buscó observar el fenómeno en su

Las tiendas de abarrotes pueden lograr la 3. Desarrollar la propuesta del
competitividad, estableciendo un nuevo
3. ¿Qué debe tener un contexto natural para analizarlo.
modelo de negocio modelo de negocios a través de
modelo de negocio a través del método
para que las tiendas la metodología Canvas para que El tipo de investigación: es transaccional porque se recopiló información en un periodo deter-
Canvas.
de abarrotes sean las tiendas de abarrotes logren la
competitivas? minado.
competitividad.
El alcance: es descriptivo porque sólo se buscó describir los elementos, características que
Fuente: Elaboración propia
debía tener el modelo de negocios para que una tienda de abarrotes logre la competitividad.
Para esta investigación se tienen tres unidades de análisis que se explican a continuación al
igual que la muestra y su cálculo.

Tabla 1 Unidades de análisis La dependencia del instrumento se demuestra con:
Criterios de selección de los participantes:


3. Personas que compran
2. Tiendas de
1. Dueños de tiendas de regularmente en tiendas de
Unidad de
abarrotes ubicadas en el
conveniencia, minisúper,
abarrotes, tiendas de conveniencia,
• Dueños o dependientes de tiendas de abarrotes: criterio solicitado que trabajara todos los
análisis y autoservicio ubicadas
municipio de Chalco. minisúper y autoservicio, ubicadas días en una tienda de abarrotes ubicada dentro del municipio de Chalco, Estado de México.
en el municipio de Chalco.
en el municipio de Chalco.
• Tiendas de conveniencia, de autoservicio y minisúper: el criterio fue que estuvieran ubi-
Todas las personas que compran

cados dentro del municipio de Chalco, Estado de México.
Todos los dueños de Todas las tiendas de
tiendas de abarrotes conveniencia, minisúper,
regularmente en tiendas de • Personas que compran regularmente en tiendas de abarrotes, tiendas de conveniencia,
Población abarrotes, tiendas de conveniencia,
ubicadas en el municipio de y autoservicio ubicadas minisúper y autoservicio: criterio requerido fue estar saliendo de una tienda de abarrotes,
minisúper y autoservicio, ubicadas
Chalco. en el municipio de Chalco.
en el municipio de Chalco. de una tienda de conveniencia, de autoservicio o minisúper, pero importante que saliera
con la compra en mano o en carrito.
Muestreo por oportunidad porque
Muestra probabilística
Muestra dirigida, porque se requirió de individuos que se
porque todos los elementos Contexto de recolección:

el objetivo del estudio fue reunieron o encontraron en una
Muestra de la población tuvieron la
analizar a cada formato tienda de abarrotes o una tienda de
misma oportunidad de ser • Entrevista a dueños o dependientes de una tienda de abarrotes: cuando estuvieran tra-
de tienda. de autoservicio o de conveniencia,
elegidos.
por motivo ajeno a la investigación. bajando dentro del negocio, que se realizó con la intermediación de gatekeepers (provee-
Fuente: Elaboración propia basada en la Metodología de Hernández Sampieri et al. (2010) dores) que permitieron la entrada al ambiente de forma más fácil para la realización de
las entrevistas.
Tabla 2 Cálculo del tamaño de la muestra
• Entrevista a personas que compran regularmente en una tienda de abarrotes, de una tienda
Todas las personas que de conveniencia, de autoservicio o minisúper: se realizó la entrevista cuando las personas
Todas las tiendas
compran regularmente
Todos los dueños o de conveniencia, estaban saliendo de la tienda de abarrotes, en la salida de las tiendas de autoservicio o
en tiendas de abarrotes,
dependientes de tiendas minisúper, y
Población tiendas de conveniencia,
de abarrotes ubicadas en el autoservicio ubicadas
minisúper y autoservicio, minisúper, así como en los estacionamientos de las tiendas de conveniencia.
municipio de Chalco en el municipio de
ubicadas en el municipio • Formato de observación: se efectuaron visitas como comprador a las tinadas de autoservi-
Chalco
de Chalco
cio, tienda de conveniencia y minisúper en fin de semana alrededor de las 5:00 pm para
Tamaño del universo 373 7 26110
conocer mejor su modelo de negocio cuando hay muchos clientes.
Error máximo Prueba de recolección llevada a cabo con cuidado y coherencia:
5% 5% 5%
aceptable
Entrevista a dueños o dependiente de una tienda de abarrotes: A todos se les preguntó sobre

Porcentaje estimado
de muestra
50% 50% 50% los elementos de su modelo actual del negocio.
Entrevista a personas que compran regularmente en una tienda de abarrotes, de una tienda

Nivel deseado de
95% 95% 95%
confianza de conveniencia, de autoservicio o minisúper: A todos se les preguntó sobre la preferencia
que tenían por la tienda donde compraban.
Tamaño de la muestra 190 7 384
Finalmente, considero que la transferencia de esta investigación puede lograrse en otros giros de
Fuente: Elaboración propia basada en la Metodología de Hernández Sampieri et al. (2010)
negocio, porque no sólo las tiendas de abarrotes se están viendo afectadas con el crecimiento
Materiales exponencial de las tiendas autoservicio y tiendas de conveniencia, también otros negocios como
Los instrumentos utilizados en esta investigación (ver Anexos) fueron los siguientes: farmacias, tortillerías, carnicerías, entre otros negocios tradicionales o familiares.
• Formato de observación para tiendas de conveniencia y tiendas de autoservicio.

§
• Entrevista a dueños dependientes de una tienda de abarrotes ubicada en el municipio de Chalco.
• Entrevista aplicada a clientes de tiendas de abarrotes.
• Entrevista aplicada a clientes de tiendas de conveniencia y tiendas de autoservicio.

Capítulo ii
El or igen y entor no
de las tiendas de abarrotes
ii
Los temas que se desarrollan en este segundo capítulo son el origen del comercio,
así como el surgimiento, evolución y la aparición de tiendas de abarrotes en
México, además se expone una cronología de eventos importantes sobre el
comercio en Chalco, también se menciona la situación actual de las tienditas
junto con el perfil del tendero, y finalmente, se describen los programas
de instituciones sociales y de Gobierno federal que dan una solución a la
obsolescencia del modelo de negocios de las tiendas de abarrotes.
Capítulo
31
2 . 1 E l o r i g e n d e l co m e r c i o técnicas de mercadeo, entre otros. O bien, de hacer frente a esta nueva coyuntura comercial
por conducto de las asociaciones con el capital comercial extranjero.
En México, el abastecimiento alimentario se manifestó desde la época prehispánica, se practi-
Además, para la antropóloga Guadalupe Rodríguez el impacto de los supermercados ha influido
caba el comercio y eran diversas formas de intercambio las que mantenían la economía, en los
en la cultura alimentaria y sobre la salud de los distintos sectores económicos y culturales de
mercados de México Tenochtitlán los comerciantes (pochtecas) y mercaderes de tierras lejanas
consumidores por la rápida urbanización y el acelerado crecimiento demográfico, incrementando
llevaban productos a la capital tenochca y vendían en las plazas organizadas dentro de la ciu-
el poder adquisitivo, así el avance tecnológico, vías de comunicación, justificando el crecimiento
dad. La principal plaza se encontraba en Tlatelolco, donde los mercaderes llamados pochtecas
de los súpermercados en el país (Aguilar, 2008, pág. 20).
se hallaban bien organizados y gozaban de prestigio social (Villaseñor Baez, 1983, pág. 306).
Donde el trueque dominaba un papel preponderante en todas las operaciones comerciales, fun- Ahora bien, los hábitos de compra están ligados al ingreso, a mayor nivel socioeconómico, las
damentalmente en los que efectuaban con los demás pueblos, pero por otra parte se generaba compras se presentan en autoservicios y minisúper, en tanto a menor nivel socioeconómico
empleando en calidad de moneda granos de cacao, telas, conchas y oro en polvo (Muldoon & aumenta la compra en tiendas de abarrotes, mercados sobre ruedas y tianguis, debido a las
Servitje, 1984, pág. 51), pero con la llegada de los españoles los nuevos comerciantes se esta- limitaciones de transporte, recorren distancias no mayores a 10 cuadras y no tienen el suficiente
blecieron en la plaza mayor y de ahí se dispersaron a otros rumbos. dinero para comprar una despensa y hacen sus compras al día.
Por ejemplo, en el porfiriato a los peones los obligaban a trabajar en las haciendas a veces contra Según las investigaciones del doctor Felipe Torres Torres, investigador de la UNAM, quien afirma
su voluntad y tenían que comprar todo en la tienda de la misma hacienda que llamaban tienda que «A pesar de disminución real en el abasto, el comercio tradicional siempre cumplirá una
de raya, por eso tenían que trabajar hasta terminar de pagar todo lo que debían. En esta misma función importante en las necesidades básicas» (Aguilar, 2008, pág. 21). Claro ejemplo de esto
época se desarrolló el comercio, según el antropólogo Hugo Azpetia comenta que ya se trabajaba es la existencia de ocho empresas (Coca Cola®, Pepsico®, Bimbo®, Grupo Modelo®, Lala®,
en la formación y consolidación de muchos de los mercados en todo el territorio nacional, pero Alpura®, Philip Morris® y Nestlé®) de consumo masivo que dominan el 90% de las ventas
es hasta en 1883 que se construye el mercado La Merced, que durante un siglo fue la principal de las 750 mil tiendas de abarrotes y misceláneas que operan en México, esto revelado por un
fuente de abastecimiento en el DF. En forma paralela, surge el comercio al menudeo, tomando reportaje publicado en El financiero elaborado con datos de la Alianza Nacional del Pequeño
los nombres de estanquillos o tendajones y que actualmente se les conoce como misceláneas, Comerciante (ANPEC). Si bien las tienditas de abarrotes no desaparecerán de inmediato, forman
tiendas de abarrotes o tienditas de la esquina. Éstas fueron manejadas desde su aparición por parte crucial en la cadena de abastecimiento del comercio por lo que se le debe de apoyar para
mexicanos y españoles (Muldoon & Servitje, 1984, pág. 52). ser competitivas y aprovechen las oportunidades y enfrenten a las cadenas comerciales.
Sin embargo, en 1982, por la saturación del mercado de la Merced, se inaugura la Nueva Central
de Abastos, ubicada en la delegación Iztapalapa (Aguilar, 2008, pág. 18), la cual abastecería 2 . 2 E l co m e r c i o e n C h a l co
a la mayoría de los comercios de la Ciudad de México y de algunas zonas aledañas del interior
del país. Fue inaugurada el 22 de noviembre de 1982, por el presidente José López Portillo, sus En el municipio de Chalco, la actividad comercial ha crecido y se cuenta con un corredor ubicado
antecedentes se remontan a la antigua Merced que presentaba problemas de intermediarios a lo largo del boulevard Cuauhtémoc que sirve de entrada a la ciudad. Con respecto al comercio
excesivos, infraestructura comercial insuficiente, capacitación de excedentes por acaparadores, en el municipio se tienen las siguientes características: existen 15 mercados en la cabecera
falta de locales para el desarrollo de la actividad comercial, todo ello repercutía en los precios municipal, dos de los cuales son los más antiguos, uno es el mercado municipal de Chalco,
al consumidor final. ubicado entre las calles de Enseñanza Técnica y Guerrero, cuenta con 236 locales entre los que
se encuentran carnicerías, fruterías, tiendas de abarrotes, puestos de comida y ropa, entre otros.
Ahora bien, la década de 1990 en México fue de singular importancia para la proliferación de
las cadenas de tiendas en los formatos de mega mercados, hipermercados, súpermercados, Por otra parte el mercado Acapol, ubicado en la calle de Enseñanza Técnica y cuenta con 107
bodegas, tiendas de conveniencia, clubes de membresía y centros comerciales por gran parte locales donde se pueden adquirir zapatos, ropa, artículos de mercería y otros (Reyes, 1999).
del territorio mexicano y la expansión de las tiendas de autoservicio y departamentales a Ahora bien, la tabla 3 muestra el comercio que estaba concentrado en las tiendas de abarrotes
través de las alianzas comerciales. Las uniones se registraron, principalmente, entre las gran- y misceláneas.
des empresas mexicanas y sus similares extranjeras. Asimismo, el empresario del país, ante
este escenario, tuvo que adaptarse a las normas competitivas impuestas por el comerciante
extranjero mediante la modernización de su infraestructura, mejores promociones de venta,

Tabla 3 Número de comercios fijos 1996 1999
A partir de las políticas neoliberales, la consaupo (Compañía Nacional de Subsistencias Popu-
Locales
lares). Los programas de la consaupo aumentaron en su momento el consumo de alimentos
Panaderías 23 1.6%
en los sectores más pobres del país; participó principalmente con subsidios generalizados y
Pollerías 30 2.0%
distributivos, estas tiendas comunitarias desaparecieron, afectando a la comunidad de Chalco.
Tortillerías 50 3.4%
Durante ese mismo año, surge la primera plaza comercial en el municipio de Chalco; conformada
Carnicerías 64 4.4%
por Bodega Aurrerá®, y otros pequeños negocios, cubriendo la necesidad que había dejado
Expendios de huevo 3 0.2%
la consaupo.
Misceláneas 443 30.2%
Abarrotes 225 15.3% 2002
Frutas y legumbres 27 1.8% Se abre el primer Oxxo® (cadena de tiendas de conveniencia) en el municipio, ubicado en la
Tiendas de autoservicio 2 2 0.1% primera gasolinera de Av. Solidaridad 30 Unión Guadalupe.
Restaurantes 96 6.5%
Papelerías 116 7.9% 2004
Zapaterías 20 1.4% Apertura de la primera Tienda 3B®, que es una empresa que comenzó una cadena de tiendas
Ropa general 25 1.7% de abarrotes y autoservicio con un concepto novedoso en México, conocido como Hard Discount
Estéticas 64 4.4% (súper descuento) que originalmente fue concebido en Europa con empresas exitosas como
Farmacias 76 5.2% Aldi y Bim en Turquía, las cuales se convirtieron en las precursoras de tienda 3B® (3B, 2013).
Ferreterías y tlapalerías 98 6.7% La primera en el municipio está ubicada en Av. Aquiles Serdán, Justicia Social.
Refaccionarias 49 3.3% 2006

Vídeoclubs 19 1.3% Para el 2006, Grupo Comercial Mexicana® cuenta con más de 170 tiendas entre Megas, Tiendas,
Mueblerías 34 2.3%
Bodegas, Sumesa® y tres centros de distribución. Entre sus aperturas logra tres en el oriente,
Hoteles 4 0.3%
una en Av. Solidaridad 1911 Covadonga y una más en carretera Tlahuac-Chalco 776 San Sebastián
Total 1468 100.0%
y un Sumesa en Av. Cuauhtémoc en Chalco, de Estado de México.
Fuente: (Reyes, 1999)
2007
Bodega Aurrerá® logra una apertura más en las zonas habitacionales en Av. Iztaccíhuatl, Chal-
Además el municipio cuenta con la visita de un tianguis en cada una de las 13 comunidades, el co, Estado de México. Este mismo año, se inaugura el centro de distribución de Wal-Mart® que
más antiguo se encuentra en la cabecera municipal, desde la época prehispánica, prueba de representó una inversión de 726 millones de pesos y generó 3 mil nuevos empleos directos y
ello está en la bibliografía de Chalco escrita por Reyes Oralia Alemán (1999), donde menciona 8 mil indirectos, atendiendo a 2 mil proveedores y moviendo diariamente hasta 350 mil cajas
que Francisco Antonio Lorenzana, en su libro de Historia de la Nueva España dice: «En Chalco de mercancía. La ceremonia de inauguración estuvo presidida por el gobernador del Estado de
Atenco situado en la playa, a orilla de la laguna se celebran las ferias todos los viernes de año, México, Enrique Peña Nieto; el presidente municipal de Chalco, Vicente Alberto Onofre Vázquez;
concurriendo a su plaza de todas las jurisdicciones circunvecinas y distantes, un incontable y el vicepresidente de Logística y Distribución de Wal-Mart® de México, Rodolfo Von de Meden
número de gentes; y por la laguna multitud de canoas cargadas de todo género de granjerías Alarcón (topmanagement, 2012).
que se comercian el citado día» (Reyes, 1999, pág. 65)
2008
No obstante que el comercio ha evolucionado, así como los productos y actualmente este tian- En la madrugada del domingo 10 de febrero se incendió el Centro Comercial Chalco (Bodega
guis está invadido de productos chinos, es difícil encontrar productos de los agricultores de Aurrerá®) donde acudieron elementos de la Agencia de Seguridad Estatal (ASE) Protección Civil,
las zonas aledañas. Después de los noventas, el comercio en Chalco se ha visto en constante Seguridad Pública Estatal y bomberos del municipio de Valle de Chalco, Ixtapaluca y Chalco,
crecimiento, a continuación se presenta una crónica de lo acontecido en los siguientes años combatieron el fuego hasta las primeras horas del día cerrando la circulación en las calles ale-
hasta la actualidad con el apoyo del historiador Montesinos (2013). dañas; les costó trabajo controlar el incendio a los bomberos de Ixtapaluca quienes estaban al
frente de esta maniobra que se rumora fue provocada por un corto circuito dentro de la tienda

departamental (Oportuno, 2013). Esto desafortunadamente dejó a varias personas sin fuente de Tabla 5 Número de comercios fijos 2013
trabajo, además provocó el desabastecimiento de la comunidad por un tiempo. La estrategia que
Locales
utilizó Bodega Aurrerá® fue proporcionar transporte gratuito para desplazarse a las sucursales Panaderías 19 3%
de Ixtapaluca o a la de Iztaccíhuatl. Pollerías 26 4%
Tortillerías 90 15%
2009
Carnicerías 35 6%
Wal-Mart® en este año lanzo al mercado su nuevo formato minorista de tiendas Aurrerá® Ex-
Misceláneas y tiendas de abarrotes 373 49%
press, en el municipio de Chalco, hasta el momento sólo hay una ubicada en José Ma. Martínez,
Frutas y legumbres 44 7%
Chalco de Díaz Covarrubias, Estado de México. Este mismo año en la comunidad observó la
Restaurantes y similares 7 1%
primera apertura de Súper Neto en Av. Ruíz Cortines, Chalco de Díaz Covarrubias. Total 606 100%
2011 Fuente (Gobierno del Estado de México, 2013)

Inauguran Wal-Mart® en carretera federal México-Cuautla 166 esq. carretera a Chalco-Santa
María Huexoculco, Chalco de Díaz Covarrubias.
2012 2.3 Situación actual de las tiendas

En este año Sumesa, que años atrás había sido transformado en el formato Alprecio pertene-
de a ba r rotes
ciente a la misma cadena de Comercial Mexicana, se ve transformada en una Bodega Aurrerá®,
una vez más observando la penetración de Grupo Wal-Mart® en el Municipio. La Secretaría de Hacienda y Crédito Público define a las tiendas de abarrotes, misceláneas y
minisúper como «lugares que se ocupan de la compraventa de diversos productos tales como
2013
alimentos enlatados o envasados, jugos y néctares, bebidas gaseosas, artículos de limpieza,
Hasta este año el número de comercios fijos en el municipio fueron los siguientes:
lácteos, dulces y frituras, carnes frías, vinos y licores, entre otros, en la mayoría de los casos al
público en general.» (Secretaría de Hacienda y Crédito Público, 2013)
Tabla 4 Número de tiendas comerciales en Chalco 2013 En México, las tiendas de abarrotes han desempeñado un papel muy importante en el desarrollo
Tienda Número del comercio nacional, es relevante también su papel en el desarrollo social y económico de
Wal-Mart® 1 un sector en desventaja. Sin embargo, el canal tradicional puede significar un nivel de ventas
Bodega Aurrerá® 4 relevante y estratégico para varios fabricantes y algunos mayoristas.
Bodega Comercial Mexicana® 2
De acuerdo a la investigación de gs1, «la tiendita de la esquina», junto con fabricantes y ma-
Tiendas 3B® 3
Súper Neto® 3
yoristas se han identificado las problemáticas clave de este canal y las actividades que cada
Oxxo® 9 uno lleva a cabo; cada uno con el fin de apoyar a su crecimiento, con el propósito de lograr la
Aurrerá Express® 1 integración negocio más rentable.
Fuente: Elaboración propia basada en (Googlemaps, 2013) Asimismo, el comercio enfrenta problemas de competitividad por su modelo de negocio, la
carencia de una sistematización de sus procesos y la falta de actualización tecnológica, las
amenazas del sector se resumen en (fundes, 2013).
• Obsolescencia de su modelo
• Precios poco competitivos
• Mala imagen
• Falta de regulación
En resumen, la falta de competitividad se refleja por la incapacidad de generar servicios de valor

agregado lo que incrementaría su personal y sus ventas (gs1 México, 2012).

Hay que destacar que las principales problemáticas por área son, primero, en la operatividad y, Ilustración 3 Gráfica perfil
en segundo lugar, en la mercadotecnia. gs1 concluye que la manera de poder ayudar al canal
tradicional con el apoyo de fabricantes y mayoristas es a través de la estandarización de infor-
mación, por lo que remarca que las tiendas deben sistematizarse de tal forma que los datos e
información puedan ser compartidos con proveedores y así mejorar su competitividad.
Por otra parte, canacope (Cámara de Comercio, Servicios y Turismo en Pequeño) que tiene como
misión servir, fomentar, defender y promover a las empresas del sector que representan para
lograr su estabilidad, crecimiento desarrollo y permanencia (canacope, 2013) realizó un estudio
en septiembre del 2011, llamado «Situación Económicas de las tiendas de abarrotes en la ciudad
de México» de la cual se concluye lo siguiente: Fuente: (canacope)
Ilustración 4 Gráfica nivel de estudios
2 . 3 . 1 . A s p e c t o s e co n ó m i co s
• La superficie destinada para la exhibición de los productos es de 10 a 30 metros cuadrados.
• Del total de sus consumidores, más de la mitad acude diariamente a comprar y un 30% acude
sólo dos veces por semana.
• Los productos que representan el 80% de las ventas son: refresco, cigarros, botanas, pan de
caja, leche y cerveza.
• Los productos gancho son considerados los siguientes: refresco, agua, cigarros y botanas.
Fuente: (canacope)
• El 62% de los abarroteros consideran que sin productos gancho el negocio cerraría al igual
que consideran que estos mismos mantienen la mayor fuente de empleo. Los propietarios de abarrotes se preocupan por realizar algunas mejoras en la apariencia de sus
• En un día común las ventas y flujo de efectivo se distribuye como sigue: negocios, estos son algunos aspectos que mejorarían:
1. Refresco 25%
• El 13% desea remodelar, 10% desea actualizar su equipo, 9% desea agrandar su tienda.
2. Cigarros 24%
• Casi el 60% requiere que mejoren las medidas de seguridad, el 20% reporta haber sido
3. Leche 11%
asaltado en el último año.
4. Botanas 12%
• 22% cuentan con Seguro Popular y otro 22% acudió a consulta con el Dr. Simi, casi el 10%
5. Pan de caja 7%
cuenta con IMSS.
6. Abarrotes y artículos de primera necesidad 21%
• A pesar de los programas federales, casi el 100% no ha recibido apoyo del gobierno.
• El 66% de los ingresos se destina a hacer pagos a proveedores que surten directamente al
negocio. En conclusión, se puede decir que la escolaridad de quienes laboran en las tiendas en su ma-
• Los productos que surten directo son: pan de caja, agua, refrescos, botanas, leche y cerveza, yoría sólo tienen primaria y secundaria, 6 de cada 10 son personas adultas, personas que muy
los que el tendero consigue son: azúcar, jabón, frijol, detergente, aceites y huevo. pronto dejaran su negocio, 6 de cada 10 se han visto en la necesidad de invertir en seguridad, la
• Casi el 40% de los encuestados tiene una tienda de conveniencia cerca que afecta sus ventas cobertura del IMSS y el ISSSTE sólo llega a cubrir al 3% de los abarroteros, los apoyos provistos
entre 20 y 40%. por los gobiernos no cubren ni el 1% de las tiendas; por lo que concluye canacope es que urge
un plan de políticas públicas de protección al empleo existente generado por este sector, el cual
se encuentra muy vulnerable a cualquier cambio del país.
2 . 3 . 2 Pe r f i l a ba r rote ro Por lo que se refiere a los programas y apoyos de gobiernos e instituciones a continuación se
hace un análisis de cada uno de ellos.
El perfil de los abarroteros, nos dice canacope, son personas adultas cerca del 64% y más del
50% de los encuestados tienen un nivel de primaria por lo que esto quizá sería una barrera para
implementar la competitividad en las tiendas de abarrotes.

2.4 Programas de apoyo a tiendas • Rentabilizar el inventario
Para el manejo correcto del inventario el imicam, ofrece una capacitación bajo un software
de a ba r rotes propio, Imicaja, que reduce desabastos, minimiza el efectivo invertido, reduce costos, porque
se compra de una forma más efectiva.
2 . 4 . 1 P r o g r a m a d e i m i c a m « D o n A l a c e n o » • Estandarizar la operación
El Instituto Mexicano de Impulso al Comercio de Abarrotes y Misceláneas A.C. (imicam), es una En este módulo se les invita a los tenderos a formalizar sus procesos o establecerlos pro-
asociación civil sin fines de lucro que busca profesionalizar la labor de los dueños y encargados piamente para ser más productivos, así como también se concientiza el buen manejo de
de tienda dedicados al comercio al detalle, al proporcionarles herramientas útiles para compe- relaciones con proveedores, con empleados y con el cliente.
tir con éxito frente a cadenas de minisúper, bodegas, cadenas comerciales, entre otros, con la • Rentabilizar a los clientes
ayuda de fabricantes, mayoristas y entidades de gobierno interesados en preservar esta fuente En este cuarto módulo se le asesora al dueño, sobre estrategias a seguir para lograr un éxito
de empleo y riqueza para el país (imicam, 2013). con los clientes como la calidad en el servicio, así también refiere aspectos que el cliente
Así, el imicam cada año, en el mes de julio, presenta Expo Abarrotes y Misceláneas en World nunca pasa por desapercibido como el aseo, el surtido, el ambiente y el horario entre otros.
Trade Center ofreciendo programas de capacitación, asesoría personal en el área legal, opera- • Compenetrar al personal
cional y financiamientos a través de la afiliación y cuotas de recuperación. Este último módulo es para los tenderos que cuentan con personal, aquí el tema central es la
El imicam, ha identificado los siguientes puntos para el éxito en las tiendas de abarrotes: división de funciones, ya que por lo general la gran mayoría de tiendas es administrada por
miembros de la familia que frecuentemente llevan a problemas de poder, pero para ello se
• Aseo
deben de establecer límites de responsabilidad. Finalmente se elaborar un plan de trabajo
• Surtido estratégico
para el crecimiento del negocio a través del establecimiento de metas. Se considera que este
• Ambiente
programa da respuesta a la problemática de esta tesis, de forma muy completa a través de
• Atención y servicio
la profesionalización que contempla al consumidor, a la competencia, a los empleados y a
• Horario
los recursos.
• Adaptabilidad al medio
Las habilidades básicas que deben tener los dueños y encargados de las tiendas para perma- 2 . 4 . 2 P r o g r a m a d e l a S e c r e ta r í a d e E co n o m í a
necer en el mercado según el imicam:
El programa de modernización «Tienda de Esquina» o mejor conocido como «Súper Ya!», fue
• Negociación con proveedores anunciado el 8 de marzo del 2012 por el Gobierno Federal, para facilitar la modernización de
• Rentabilidad de inventario las misceláneas y tiendas de abarrotes a través de un programa que busca que los dueños de
• Rentabilizar el espacio los establecimientos aumenten su rentabilidad, mejoren la rotación de inventarios y optimicen
• Estandarización de la operación el aprovechamiento del espacio físico.
• Relación con el cliente
El programa consta de siete ejes:
• Compenetrar a la familia
• Capacitación a los microempresarios para desarrollar habilidades y mayores conocimientos
Asimismo, este programa consta de cinco módulos a desarrollar con ayuda de algún asesor,
de negocio.
quien evalúa cada punto y al final da una asesoría para su mejoramiento y profesionalización
• Seguimiento para evaluar la aplicación de los conocimientos adquiridos en el paso.
del negocio.
• Asesoría para orientar a los tenderos sobre cómo administrar mejor su tienda.
• Maximizar el espacio • Distribución para que las tiendas siempre tengan una amplia oferta de productos.
En este primer módulo se califica la imagen del negocio que tiene que reflejar limpieza, debe • Adecuaciones del local que mejoren la imagen de la tienda mediante equipamiento.
estar ventilado y bien iluminado, asesoran para una correcta distribución de la tienda renta- • Financiamiento a través de un crédito para capital de trabajo y equipamiento.
bilizando los espacios, a través de la clasificación de productos. • Entrega de un sistema de terminal de punto de venta.
(cnnExpansion, 2012)

2 . 4 . 3 P r o g r a m a d e f u n d e s Ilustración 5 Desarrollo del programa «Comercio detallista»
( co m e r c i o d e ta l l i s ta )
fundes promueve e impulsa el desarrollo competitivo de las micro, pequeña y mediana empre-
sas en América Latina (fundes, 2013).Entre sus apoyos se encuentra el programa «Comercio
detallista» que consiste en establecer un modelo de negocio de las empresas de abarrotes que
les permita permanecer en el mercado.
Objetivos específicos del programa:
• Identificar las principales áreas de mejora requeridas en el establecimiento a través de un

diagnostico especializado para el sector abarrotero aplicado a los comercios detallistas.
• Establecer planes de acción que requieren para superar la problemática identificada en el
diagnóstico.
• Implementar los planes de acción establecidos mediante asesoría del consultor al punto de
venta.
• Elevar habilidades empresariales de los comerciantes para mejorar la gestión integral del
punto de venta.
Fuente: Rocío Abud (2009)
• Identificar y documentar las necesidades de equipamiento comercial básico integral del punto
de venta.
• Diagnosticar la situación de tecnología de información.
2 . 4 . 4 P r o p u e s ta g s 1
• Detectar las áreas de oportunidad de mejora con los mayoristas o proveedores.
• Detectar problemáticas recurrentes para lograr economías de escala en el abordaje de las gs1 es una asociación empresarial mexicana que de manera neutral, y en un entorno no lucrativo
soluciones (Rocío Abud, 2009). y de colaboración global, tiene como propósitos:
Ahora bien, el programa de «Comercio detallista» se lleva a cabo mediante el modelo de inter- • Fijar los estándares de negocios electrónicos y las mejores prácticas de colaboración para la
vención (Ver Ilustración 5). eficiencia de las redes de valor del mercado mexicano.
Las etapas del programa son: • Difundir y divulgar el uso de los negocios electrónicos y de las prácticas colaborativas entre
• Sensibilización un número cada vez mayor de organizaciones en México.
• Clasificación y diagnostico tiendas a, b y c • Brindar servicios y soluciones que faciliten la integración de los estándares y buenas prác-
• Capacitación en sitio ticas colaborativas en los procesos, siendo un generador de valor agregado a las empresas.
• Planes de acción (gs1, 2013)
• Implementación de planes de acción
• Equipamiento (a, b y c) financiamientos y aliados Considerando la problemática gs1 hace la siguiente propuesta:
• Imagen comercio a, b y c • Integración de información
• Modelo de negocio permanente y rentable
• Inventario de establecimientos comerciales
• Pago de servicios
• Facturación electrónica
• Gestión de categorías
• Comercio móvil

Para analizar cada programa se muestra la siguiente tabla para conocer los beneficios de cada
propuesta.
Tabla 6 Análisis de los programa propuestas a la problemática
Modelo de
Programas imica se fundes gs1 negocios por
metodo Canvas
Asesoría X X X X
Diagnostico X X X X X
Actividades clave X X X X
Capacitación personal X X X X
Desarrollo de habilidades X X
Imagen del negocio X X X X
Alianzas estratégicas X X
Recursos clave (Equipamiento y pv) X X X X X
Estructura de costos X X X X
Canales X
Relaciones con cliente X X
Segmentos de mercado X
Propuesta de valor X
Flujos de ingreso X
8 8 8 5 11
Fuente: Elaboración propia basada en el análisis de los programas de apoyo
Como se podrá observar el método Canvas contempla variables que los otros programas no
hacen, lo que hace a este método un modelo de negocio muy completo, siendo una posible
solución para que las tiendas de abarrotes logren su competitividad
Capítulo iii
Modelo de negocios
Canvas
En este capítulo se describe el modelo de negocios Canvas creado por Alexander
iii
Osterwalder, prestigioso conferencista, asesor en todo lo relacionado con el
diseño del modelo de negocio y la innovación. Osterwalder se ha establecido
como líder mundial en este ámbito, sobre la base de una metodología sistemática
y práctica para lograr la innovación del modelo de negocio. Ejecutivos y
empresarios de todo el mundo han contado ya con el enfoque de Osterwalder
para fortalecer su estrategia y lograr una ventaja competitiva a través de la
innovación del modelo de negocio. Entre las organizaciones que han contado
Capítulo con las ideas de Osterwalder se cuentan multinacionales de la importancia de
3m, Ericsson, ibm, Telenor, Capgemini, Deloitte, Lógica, Obras Públicas y
Servicios Gubernamentales de Canadá, y muchos más (Thinkingheads, 2013),
por lo que también se expondrán ejemplos de algunos modelos de negocio.
47
3.1 Origen de l a teoría modelo de negocios negocios que está centrado en la propuesta de valor como eje central y que comprende: el
segmento de clientes, la propuesta de valor, canales de distribución, relaciones con clien-
El término modelo de negocios se hizo popular en la última década por Peter Drucker, por su tes, flujos de ingresos, recursos claves, actividades claves, red de proveedores y costo de la
connotación en el mundo del comercio electrónico donde se refiere a la manera de generar estructura. (Llorens Bueno, 2010, pág. 7)
ingresos, en más de treinta libros, él escribió la mayor parte de las tendencias en El ámbito de Por lo antes mencionado, es importante remarcar que Alexander Osterwalder desarrolla toda
los negocios de los últimos 50 años, identificando la sociedad del conocimiento como la piedra una investigación para desarrollar una metodología genérica para la creación de modelos de
angular de los modernos modelos de negocio (Ricart, 2009) negocios; quien se inspira al ver la carencia de profundidad en la mayoría de investigaciones
y métodos acerca del tema, pues observó que eran muy amplias y lo que busco fue detallar y
Ahora bien estos son algunos conceptos encontrados de modelo de negocios.
profundizar en el tema y generar su propio modelo.
• Explica el contenido, la estructura y el gobierno de las transacciones designadas para crear
Es así, que el modelo Canvas se da a conocer en el libro que lleva como nombre Generación
valor al explotar oportunidades de negocio. (Amit R, 2001, pág. 511)
de modelos de negocio escrito por Alexander Osterwalder en el 2004 cuando termina su tesis
• Describir la posición de la empresa en la red de valor y formular la estrategia competitiva.
doctoral sobre la innovación en modelos de negocio, dirigida por el profesor Yves Pigneur en la
(Chesbrough H, 2002, pág. 529)
Universidad HEC (École des Hautes Études Commerciales o Escuela de Altos Estudios Comercia-
• Es un conjunto de elementos entrelazados que crean y entregan valor. (Mangretta, 2010,
les). HEC Lausanne es la escuela de negocios afiliada a la Universidad de Lausanne en Suiza.
pág. 51)
• La lógica de cómo una organización crea, entrega y captura valor, descrito por nueve bloques Vale la pena mencionar que hasta ese momento no había libros referidos específicamente sobre
que cubren cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad la generación de modelos de negocios, pero si habían bastantes sobre comercio electrónico,
financiera. (Osterwalder & Pigneur, 2004, pág. 15) gestión y estrategia, por lo que Osterwalder y Pigneur tomaron el reto de hacer un libro, pero
digital, que en sus inicios la manera para acceder a éste, era sólo uniéndose a una plataforma a
Ahora bien las anteriores son sólo definiciones, pero han surgido métodos o metodologías como
través del pago de un cuota, rompiendo el formato tradicional y creando valor para los lectores,
las mencionadas en la tesis doctoral: una perspectiva al concepto de modelo de negocios por
porque se ha creado de forma colaborativa, incluyendo ejercicios y propuestas para talleres.
Georgy A. Llorens Bueno (2010) sobre el tema de modelo de negocio.
Además, para el 2006, el método perfilado en la tesis empieza a aplicarse en todo el mundo
Método de Henry Chesbrough y Richard Rosenbloom:
 gracias a su difusión en el blog sobre modelos de negocio de Alexander.
Estos autores proponen un modelo de negocios de seis etapas en el cual, en cada etapa es
De acuerdo con Osterwalder, la mejor manera de describir un modelo de negocio es dividirlo en
posible generar valor a la empresa. El modelo de negocios en un proceso evolutivo y dinámico,
nueve módulos básicos que reflejan la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos,
y los ejecutivos deben mejorarlo constantemente.
los cuales cubren áreas principales de un negocio que muestra en seguida.
Las etapas son: articular la proposición de valor, identificar el segmento de mercado, definir
la estructura de la cadena de valor, especificar el mecanismo de generación de ventas, des- Ilustración 6 Modelo de negocios Canvas
cribir la posición de la empresa dentro de la red de valor y formular la estrategia competitiva
(Llorens Bueno, 2010, pág. 7)
Modelo de Christoph Zott y Raphael Amit:


Estos autores plantean que un modelo de negocios es un sistema con actividades interrela-
cionadas entre sí que consideran los factores del medio interno y externo. Ellos proponen que
para diseñar un modelo de negocios se debe contemplar elementos de diseño y elementos
de esquema.
• Elementos de diseño: contenido, estructura y gobierno
• Elementos de esquema: novedad, lock-in, complementarios y eficiencia
(Llorens Bueno, 2010, pág. 9)
Modelo de Alexander Osterwalder:


Osterwalder, en su libro Business Model Generation, propone una estructura de modelo de
Fuente: (Osterwalder & Pigneur, 2004, pág. 18 y 19)

En definitiva este modelo explica a detalle y de forma fácil la generación de un modelo de se decante por una u otra empresa, su finalidad es solucionar un problema o satisfacer una nece-
negocio, por lo que se decide utilizar la metodología Canvas para la propuesta del modelo de sidad del cliente. Además las propuestas de valor son un conjunto de productos o servicios que
las tiendas de abarrotes, además de que es un modelo mundialmente utilizado por diversas satisfacen los requisitos de un segmento de mercado determinado, algunas propuestas de valor
empresas y gobiernos, tal es el caso de México que a través del inadem (Instituto Nacional pueden ser innovadoras y presentar una oferta nueva. (Osterwalder & Pigneur, 2004, pág. 22)
del Emprendedor) ha desarrollado talleres donde se fomenta el uso de esta herramienta para
Los valores proporcionados pueden ser: 2 )Cualitativos
crear competitividad en los pequeños negocios. En seguida se describe de manera general los
• Diseño
elementos del modelo Canvas.
1) Cuantitativos: • Experiencia del cliente
• Precio • Personalización del servicio
• Velocidad de servicio • Marca
3 . 2 Estr uc tu r a d e l mod e lo C a nvas
• Reducción de riesgos • Accesibilidad al servicio
Esta estructura consta de nueve módulos que tienen la misma importancia dentro del modelo • Reducción de costos • Comodidad
por lo que la presentación de ésta es indistinta y no corresponde al nivel de importancia pero sí Para determinar el valor el autor da algunas cuestiones que contestar para identificar el valor
tiene un orden para determinar cada una por lo que se inicia con la determinación del segmento entregado. ¿Qué valor proporcionamos a nuestros clientes? ¿Qué problema de nuestros clientes
de mercado. ayudamos a solucionar? ¿Qué necesidades de los clientes satisfacemos? ¿Qué paquetes de
productos o servicios ofrecemos a cada segmento de mercado?
3 . 2 . 1 S egm e nto de m e rc a do
3.2.3Canales
Este módulo se define los diferentes grupos de personas o entidades a los que se dirige una
empresa, en un modelo de negocio puede definir uno o varios segmentos de mercado, ya sean En el siguiente módulo se explica el modo en que una empresa se comunica con los diferentes
grandes o pequeños, la empresa debe determinar a qué segmentos se va a dirigir y así satisfacer segmentos de mercado para llegar a ellos y ofrecerles una propuesta de valor, los canales de
la necesidad de los mismos. comunicación, distribución y venta establecen el contacto entre la empresa y los clientes; de tal
manera que los canales tienen, entre otras, las siguientes funciones:
Asimismo, la segmentación de mercado se define según Schiffman (2005), «como una forma
de dividir un mercado en distintos subconjuntos de consumidores, que tienen características • Dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa.
necesidades comunes, y de seleccionar, uno o varios segmentos para llegar a ellos mediante, • Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa.
una mezcla de marketing específica.» (Schiffman, 2005, pág. 44) Diversos autores manejan una • Permitir que los clientes compren productos y servicios específicos.
clasificación de segmentos, Osterwalder (2004) menciona algunos ejemplos: • Proporcionar a los clientes una propuesta de valor.
• Ofrecer a los clientes un servicio de atención posventa.
• Mercados de masas: se centran en el público en general y no distinguen segmentos de mercado.
• Nicho de mercados: Orientado a mercados específicos y especializados. Tabla 7 Las cinco fases del canal
• Mercado segmentado: Se distingue de varios segmentos de mercado con necesidades y pro-
Tipo de canal Fases de canal
blemas ligeramente diferentes.
Equipo
• Mercado diversificado: Son dos o más segmentos de mercado que no están relacionados y comercial
Directo
que representan necesidades y problemas muy diferentes. 1. Información 2. Evaluación 3. Compra 4. Entrega
Propio
Ventas en
(Osterwalder & Pigneur, 2004, pág. 21) internet ¿Cómo damos ¿Cómo ¿Cómo pueden ¿Cómo 5. Posventa
a conocer los ayudamos a comprar entregamos ¿Qué servicio
Tiendas productos los clientes a los clientes a los clientes de atención
propias y servicios evaluar nuestra nuestros nuestra posventa
Indirecto
de nuestra propuesta de productos y propuesta de ofrecemos?
3 . 2 . 2 P r o p u e s ta d e v a l o r Tiendas de empresa? valor? servicios? valor?
Socio
socios
Este punto describe el conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento de Mayoristas
mercado específico. Así entonces la propuesta de valor es el elemento que hace que un cliente
Fuente: (Osterwalder & Pigneur, 2004, pág. 27)

Los canales tienen cinco fases distintas, aunque no siempre las abarcan todas. Se pueden • Ingresos recurrentes derivados de pagos periódicos realizados a cambio del suministro de
distinguir entre canales directos y canales indirectos, así como entre canales propios y canales una propuesta de valor o del servicio posventa de atención al cliente.
de socios comerciales.
Así como también existen varias formas de generar fuentes de ingresos:
• Venta de activos: venta de derechos de propiedad sobre un producto.

• Cuota por usos: se basa en el uso de un servicio determinado, cuando más se utiliza un
3 . 2 . 4 R e l a c i o n e s co n c l i e n t e s
servicio, más paga el cliente.
En este bloque se describen los diferentes tipos de relaciones que establece una empresa con • Cuota por suscripción: basado en el acceso ininterrumpido a un servicio.
determinado segmentos de mercado. La relación puede ser personalizada o automatizada, las • Préstamo/ alquiler/ renta: surge de la concesión temporal a cambio de una tarifa, de un
relaciones con los clientes pueden estar basadas en los fundamentos siguientes: derecho exclusivo para utilizar un activo determinado.
• Concesión de licencias: la concesión de permisos para utilizar una propiedad intelectual a
• Captación de clientes
cambio del pago de una licencia.
• Fidelización de clientes
• Estimulación de las ventas (venta sugestiva) Finalmente se concluye que cada ingreso puede tener un mecanismo de fijación de precios
diferente fijo o dinámico, lo que determina los ingresos generados.
Además existen varias categorías de relaciones con los clientes que pueden coexistir en las
relaciones que una empresa mantiene con un segmento de mercado determinado: Tabla 8 Mecanismo de fijación de precios
• Asistencia personalizada: se basa en la interacción humana que ayuda durante el proceso Mecanismo de fijación de precios
de venta o posventa, este tipo de relación se da en los puntos de venta. Fijo Dinámico
• Asistencia personalizada exclusiva: en este tipo de relación, un representante del servicio de
Los precios predefinidos se basan en variables
atención al cliente se dedica específicamente a un cliente determinado. estáticas
Los precios cambian en función del mercado
• Autoservicio: en esta relación, la empresa no mantiene una relación directa con los clientes,
Precios fijos para productos, El precio se negocia entre dos o más socios
sino que se limita a proporcionar todos los medios necesarios para que los clientes puedan Lista de precios servicios y otras propuestas Negociación y depende de las habilidades o el poder de
servirse ellos mismos. de valor individuales. negociación.
• Servicios automáticos: esta relación combina una forma más sofisticada de autoservicio con El precio depende del inventario y del
Según El precio depende de la Gestión
momento de la compra (suele utilizarse en
características cantidad o la calidad de la de la
procesos automáticos. recursos perecederos, como habitaciones de
del producto propuesta de valor. rentabilidad
hotel o plazas de avión).
• Comunidades: muchas empresas tienen comunidades en línea que permiten a los usuarios
Según El precio depende del tipo
intercambiar conocimientos y solucionar los problemas de otros. Además las comunidades segmento de y las características de un
Mercado en El precio se establece dinámicamente en
tiempo real función de la oferta y la demanda.
ayudan a las empresas a conocer mejor a sus clientes. mercado segmento de mercado.
• Creación colectiva: algunas empresas animan a los clientes a que colaboren en el diseño El precio depende de la
Según volumen Subastas El precio se determina en una licitación
cantidad adquirida
de productos nuevos e innovadores y otras piden contenido. (Osterwalder & Pigneur, 2004,
Fuente: (Osterwalder & Pigneur, 2004, pág. 33)
pág. 29)
Con este mecanismo se podrán determinar los precios para las tiendas de abarrotes.
3.2.5 Fuentes de ingresos

3 . 2 . 6 R e cu rsos cl ave
El presente bloque se refiere al flujo de caja que genera una empresa en los diferentes segmentos
de mercado, para ello las empresas deben preguntarse lo siguiente: ¿por qué valor está dispues- En este módulo se describen los activos más importantes para que un modelo de negocio fun-
to a pagar cada segmento de mercado? Si se responde correctamente la pregunta, la empresa cione, que permita a la empresa crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados,
puede crear una o varias fuentes de ingresos en cada segmento de mercado, de acuerdo con el establecer relaciones con segmentos de mercado y percibir ingresos.
autor de este modelo pueden existir dos tipos de ingresos: Los recursos clave pueden ser físicos, económicos, intelectuales o humanos. Además, la em-
• Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de clientes presa puede tenerlos en propiedad, alquiler u obtenerlos de sus socios clave.

Por otra parte los recursos se pueden dividir en las siguientes categorías: y actividades, este tipo de asociaciones suelen establecerse para reducir costos y es habitual
• Físicos: incluye los activos físicos, como instalaciones de fabricación, edificios, vehículos, que impliquen una infraestructura de internalización o de recursos compartidos.
maquinas, sistemas, punto de venta y redes de distribución. • Reducción de riesgos e incertidumbre: frecuente los competidores crean alianzas estratégicas
• Intelectuales: marcas, información privada, patentes, derechos de autor, asociaciones y ba- en un área a la vez que compiten en otra.
ses de datos de clientes, son elementos cada vez más importantes en un modelo de negocio • Compra de determinados recursos y actividades: por lo general las empresas recurren a otras
sólido. organizaciones para obtener determinados recursos o realizan ciertas actividades y aumentar
• Humanos: todas las empresas requieren un alto nivel de conocimientos, los recursos huma- así su capacidad, estas asociaciones pueden tener su fundamento en la necesidad de obtener
nos son vitales. información, licencias o acceso a clientes. (Osterwalder & Pigneur, 2004, pág. 39)
• Económicos: algunos modelos de negocio requieren dinero en efectivo, líneas de crédito o
una cartera de opciones sobre acciones, para contratar a empleados clave. (Osterwalder &
Pigneur, 2004, pág. 35) 3 . 2 . 9 E s t r u c t u r a d e co s t o s
Este último módulo describe todos los costos que implican la puesta en marcha de un modelo
3 . 2 . 7 Ac tivi da d e s cl ave de negocio. Ahora bien, tanto en la creación y la entrega de valor como el mantenimiento de las
relaciones con los clientes o la generación de ingresos tiene un costo, estos son relativamente
En esta sección se describen las acciones más importantes que deben emprender una empresa fáciles de calcular una vez que se han definido los recursos y actividades clave, no obstante
para que su modelo de negocio funcione y logre el éxito. algunos modelo de negocio implican mayores costos que otros, obviamente estos costos deben
minimizarse, lo que puede resultar de utilidad es distinguir entre dos amplias clases de estruc-
Aunque las actividades son muy diferentes para cada modelo de negocio se pueden clasificar
turas de costos: según costos y según valor.
en las siguientes categorías:
• Producción: estas actividades están relacionadas con el diseño, la fabricación y la entrega Según costos
de un producto en grandes cantidades o con una calidad superior. El enfoque de recortar gastos pretende crear y mantener una estructura de costos lo más reducida
• Resolución de problemas: este tipo de actividades implica la búsqueda de soluciones nuevas posible, con propuesta de valor de bajo precio, el máximo uso posible de sistemas automáticos
a los problemas individuales de cada cliente. y un elevado grado de internalización.
• Plataforma/red: los modelos de negocio diseñados con una plataforma como recurso clave
están subordinados a las actividades clave relacionadas con la plataforma o la red. Las redes, Según valor
las plataformas de contactos, el software e incluso las marcas pueden funcionar como una Algunas empresas no consideran que los costos de un modelo de negocio sean una prioridad,
plataforma. (Osterwalder & Pigneur, 2004, pág. 37) sino que prefieren centrarse en la creación de valor. Normalmente las propuestas de valor Pre-
mium y los servicios personalizados son rasgos característicos de los modelos de negocio
basados en el valor.
3 . 2 . 8 A so c i ac i on e s cl ave Las características principales de las estructuras de costos son las siguientes:
En este módulo se describe la red de proveedores y socios que contribuyen al funcionamiento • Costos fijos: este tipo de costos no varía en función del volumen de bienes o servicios de
de un modelo de negocio, las empresas se asocian por múltiples motivos y estas asociaciones producción, es el ejemplo de los sueldos, alquileres, y las instalaciones de fabricación.
son cada vez más importantes para muchos modelos de negocio, para reducir riesgos o adquirir • Costos variables: este tipo de costos varía en proporción directa al volumen de bienes o
recursos el autor habla de cuatro tipos de asociaciones: servicios producidos.
• Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras. • Economías de escala: este término se refiere a las ventajas de costos que obtiene una empresa
• Competición: asociaciones estratégicas entre empresas competidoras. a medida que crece su producción, por ejemplo las empresas grandes disfrutan de precios
• Jointventure: empresas conjuntas para crear nuevos ingresos. reducidos de compra al por mayor.
• Relaciones cliente-proveedor para garantizar la factibilidad de los suministros . • Economías de campo: este término se refiere a las ventajas de costos que obtiene una empre-
sa a medida que amplía su ámbito de actuación. Por ejemplo, para una empresa grande las
Para crear este tipo de alianzas existen tres tipos de motivos
mismas actividades de marketing o canales de distribución sirven para diversos productos.
• Optimización y economía de escala: tiene como objetivo optimizar la asignación de recursos

Estos nueve módulos fueron de descritos para formar un lienzo, una herramienta útil para de- Ilustración 8 Modelo de negocio Apple®
sarrollar el modelo de negocio. (Osterwalder & Pigneur, 2004, pág. 41)
Relaciones con Segmentos de
Asociaciones clave Actividades clave Propuesta de valor
clientes mercado
Diseño de Música sin Mercado de

3.3 Lienzo de modelo de negocio Discográficas
hardware interrupciones
Amor a la marca
masas
OEM (Original equipment

Los nueve módulos del modelo de negocio forman la base de una herramienta útil que se muestra Costo del
manufacturer) para Marketing
cambio
a continuación: fabricación de IPOD
Ilustración 7 Plantilla para el lienzo del modelo de negocio Recursos clave Canales
Tiendas
Personas
minoristas
Actividades Relaciones con
clave clientes Marca Apple® Tiendas Apple®
Asociaciones Segmentos de
Propuesta de valor
clave mercado
Hardware iPod® apple.com
Recursos clave Canales Software iTunes®
Contenidos
Estructura de costos Fuentes de ingresos

Personas
Fuentes de
Fuente: (Osterwalder & Pigneur, 2004, pág. 44) Estructura de costos
ingresos

Esta herramienta es similar al lienzo de un pintor donde se expresan modelos de negocios

Personas Elevados ingresos por hardware
nuevos o existentes.
Fabricación, marketing y ventas Algunos ingresos por música
3.4 Ejemplos de modelo de negocios Fuente: (Osterwalder & Pigneur, 2004, pág. 47)
Varias empresas ya han utilizado la metodología del modelo de negocio de Canvas. Aquí se Modelo de negocios Nespresso®
muestran algunos ejemplos: Un concepto y sistema único para tener un expresso perfecto. NESPRESSO® ha logrado captar
este espíritu de las percepciones gustativas, visuales, olfativas y táctiles de las cuales nacerá
Modelo IPod/ iTunes® de Apple® una sensación rica, compleja e intensa (NESTLE)®. Nespresso es la marca comercial pertene-
En el 2001, Apple® lanzó su reproductor multimedia portátil: el iPod®, el dispositivo funciona ciente al Grupo Nestlé®, Sus productos están basados en un sistema propietario de cápsulas
con el software de iTunes®, que permite a los usuarios transferir música y otros contenidos del individuales que contienen café molido, y máquinas específicas que sean capaces de producir
iPod® a un ordenador. Además, este software ofrece una conexión perfecta con la tienda en el café a partir del contenido de la cápsula y aquí se muestra su modelo de negocio.
línea de Apple®, donde los usuarios pueden comprar y descargar contenido. Esta propuesta de
valor fue posible gracias a que Apple® firmó acuerdos con los principales sellos discográficos
para crear la biblioteca musical en línea más grande del mundo, este es el lienzo de Apple®
que representa el modelo de negocio.

Ilustración 9 Modelo de negocio Nespresso®
Asociaciones Relaciones con Segmentos de

Actividades clave Propuesta de valor
clave clientes mercado
Productores de
Producción de Café de calidad de
maquinarias de Nespresso Club
cápsulas restaurante en casa
café
Mercadeo
Hogares
Logística de entrega
Recursos clave Canales Oficinas
Tiendas Tiendas boutique
Marca Tiendas detallistas
Planta de
Página Web
producción
Patentes Órdenes Internet
Call center

Estructura de
Fuentes de ingresos
costos
Producción de cápsulas Venta de cápsulas
Mercadeo Venta de máquinas y accesorios
Distribución y canales
Fuente: (Rodríguez, 2012, pág. 32)
Con estos ejemplos, se puede entender mejor un modelo de negocio, sin embargo, es necesario
profundizar e investigar más en los nueve módulos del modelo de negocios de «las tienda de
abarrotes» para ser una diseño que se logre la competitividad, que se analiza en el siguiente
capítulo.
Capítulo iv
Competitividad
En este capítulo se desarrolla brevemente el surgimiento y la evolución de la
iv
competitividad, así como también el uso de la cadena de valor para la creación de
una ventaja competitiva, que se basa en una propuesta de valor, de igual forma
cómo llega ésta a vincularse con el modelo de negocios logrando justificar la
competitividad del mismo. Y, finalmente la competencia, porque para ser una
empresa realmente competitiva es necesario contemplar el análisis de la misma
donde se ha definido la competencia de las tiendas de abarrotes y clasificado
para su mejor análisis.
Capítulo
61
4 . 1 P r i n c i p i o s d e l a co m p e t i t i v i d a d
Desde el principio de la década de los noventa numerosos autores han planteado algunos con-
ceptos y definiciones relacionadas con diversos enfoques en el tema de la competitividad, aquí
algunos ejemplos:
Definiciones de competitividad
• Capacidad de la empresa para suministrar productos o prestar servicios con la calidad desea-
da y exigida por sus clientes al costo más bajo posible (Velasco J. A., 1994).
• Está determinada por la productividad, definida como el valor del producto generado por una
unidad de trabajo o de capital (Porter M. E., 2009).
• Es la capacidad de las empresas de vender más productos y/o servicios y de mantener o
aumentar su participación en el mercado sin necesidad de sacrificar utilidades (Laos, 2000).
• La capacidad que tiene una empresa de satisfacer al cliente mejor que la competencia, en
forma sostenida y rentable en los mercados locales e internacionales en que opera o decida
operar (Bonilla, 1998).
• Capacidad de la empresa para suministrar productos o prestar servicios con calidad deseada Fuente: (Czinkota, Ronkainen, & Moffett, 2007, pág. 152)
y exigida por sus clientes al costo más bajo posible (Velasco J. A., 1994). Hay que hacer notar que la investigación que realizó Michael Porter sobre el origen de la com-
No existe una definición general para el significado de la competitividad, el mismo Michael Porte petitividad de las naciones lo llevó a concluir que la creación de ventajas competitivas en las
proporciona diversos conceptos en sus obras escritas. empresas lleva a las naciones a ser competitivas. Por lo que una ventaja competitiva constituye
una destreza o habilidad especial que logra desarrollar una empresa y que la coloca en una po-
Ahora bien, es importante mencionar que Michael E. Porter, llevó a cabo una investigación para
sición de preferencia ante los ojos del mercado. Por esto es importante conocer ¿cómo se logra
analizar el origen de la competitividad de las naciones y las empresas, esta investigación fue
una ventaja competitiva? y ¿cómo se identifica una ventaja competitiva dentro de una empresa?
desarrollada en 1980, teniendo como enfoque la teoría de las ventajas comparativas, que nos
lleva a revisar la evolución del comercio exterior, y se explica en breve cómo se llega de la teoría
de la ventaja comparativa a la ventaja competitiva con el siguiente esquema.
4 . 2 ¿ Có m o s e l o g r a n l a v e n ta j a co m p e t i t i v a ,
Ilustración 10 Evolución del comercio internacional
según Michael Porter?
Siguiendo la misma línea de la teoría de Michael Porter sobre la competitividad, es importante
mencionar que las formas para lograr la ventaja son diversas, pero todas conducen a tres estra-
tegias genéricas: liderazgo en costos, diferenciación de productos y especialización de enfoque
o segmentación (Porter M. E., 2004).
Ilustración.11 Estrategias genéricas de Porter
Ventaja estratégica
Exclusividad percibida por el cliente Posición de bajo costo
estratégico
Objetivo
Todo el sector Diferenciación Liderazgo en costos
Una parte del sector Enfoque o alta segmentación
Fuente: (Carrión Maroto, 2007, pág. 196)

• Liderazgo en costos: La empresa se esfuerza por obtener los cotos de producción y distribu- 4.3.1 Actividades primarias
ción más bajos y así vender con precios más bajos que sus competidores.
• Diferenciación: La empresa se enfoca en alcanzar mejores resultados con base en alguna Existen cinco categorías genéricas de actividades primarias necesarias para competir en el sector
ventaja importante que valora la mayor parte del mercado. La empresa se centra en la fortaleza industrial, y no necesariamente estas actividades las deba tener toda empresa.
que contribuya a la diferenciación.
• Logística y entrada: incluye las actividades relacionadas con la recepción, el almacenamiento
• Enfoque: Las empresas se enfocan en uno o más segmentos estrechos de mercado, y busca
y la distribución de los insumos del producto, manejo de materiales, almacenaje, control de
la diferenciación dentro del segmento meta.
inventarios o devoluciones a proveedores.
(Kotler & Lane Keller, Dirección de Marketing, 2006, pág. 56)
• Operaciones: actividades mediante las cuales se transforman los insumos en el producto
Es así como Michael Porter, con su propuesta de las estrategias genéricas, se logra una ventaja final, maquinado, empaquetado, ensamblaje, o las operaciones en una planta.
competitiva en una empresa según, pero el cómo se logra identificar se explica enseguida. • Logística de salida: actividades por las cuales se obtiene, almacena y distribuye el producto
entre los clientes, operación de reparto, procesamiento de pedidos y programación.
• Mercadotecnia y ventas: actividades mediante las cuales se crean los medios que permite al
4 . 3 ¿ C ó m o s e i d e n t i f i c a u n a v e n ta j a cliente comprar el producto, publicidad, promoción, fuerza de ventas, cotizaciones, selección

de canales.
co m p e t i t i v a d e n t r o d e u n a e m p r e s a ? • Servicio: incluye actividades por las que se da un servicio que mejora o conserva el valor del
producto, instalación, reparación, capacitación, suministro o ajuste del producto.
Ahora bien, no se puede identificar la ventaja competitiva si se analiza a la empresa en conjunto,
para Michael Porter la ventaja se localiza al hacer un análisis de muchas actividades discretas Puede que las actividades mencionadas no sean requisito para todas las empresas, todas son
que se ejecutan al diseñar, fabricar, comercializar, entregar y apoyar su producto y para ese diferentes y éstas son algunas actividades primarias que se pueden definir para una empresa.
análisis Michael Porter desarrolla un medio sistemático, la cadena de valor, que se explica a
continuación.
4.3.2 Actividades de apoyo
Ilustración 12 La cadena de valor genérica
Ahora bien, de igual forma se explican algunas actividades de apoyo que se describen en seguida.
• Adquisición: función de comprar los insumos que se emplearán en la cadena de valor, no a

ellos en sí, ejemplo: materia prima, suministros, y otros componentes como consumibles,
aunque estos insumos suelen asociarse a las actividades primarias, se les encuentra rela-
cionados con los valores, entre ellos los de apoyo.
• Desarrollo tecnológico: toda actividad relacionada con valores comprende la tecnología, los
procedimientos prácticos y los métodos.
• Administración de recursos humanos: constituida por las actividades ligadas con el reclu-
tamiento, la contratación, la capacitación y la compensación de todo tipo de personal; por
ejemplo, contratación de ingenieros o negociación con los trabajadores.
• Infraestructura organizacional: consta de varias actividades, entre ellas administración ge-
neral, planeación, finanzas, contabilidad, administración de aspectos legales, asuntos del
(Porter M. , Ventaja Competitiva, 2006)
gobierno, y administración de calidad.
Para identificar las actividades de valor es preciso aislar las de carácter netamente tecnológico
Lo más importante para la cadena de valor, es que proporcione un marco para identificar o de-
y estratégico, Michael Porter ha hecho una clasificación de estas actividades relacionadas con
sarrollar una ventaja competitiva, logrando que la empresa se distinga a través de la proporción
valor, la ha dividido en actividades primarias y de apoyo, y a continuación se exponen breve-
de un valor en una o varias actividades mencionadas, llegar a ser tan excelente en algún sentido
mente en qué consiste cada una de ellas.
que las demás empresas tienen dificultad para imitarlos.
¿Por qué se mencionan las estrategias genéricas y la cadena de Porter en esta tesis?

La razón para entender la interacción que existe entre las dos teorías, que se resume en la crea- Finalmente, Caroline Ramos Korsaa Cand concluye que el modelo de negocio puede integrarse
ción e identificación de una ventaja competitiva que se basa en la propuesta de valor al cliente a la estrategia competitiva, porque el modelo de negocio permite comprender mejor la creación
como logrando la competitividad se ve en la ilustración. de una ventaja competitiva a través de la propuesta de valor.
Ilustración.13 Interacción entre estrategias competitivas y cadena de valor de Porter Por lo teóricamente antes expuesto concluyo que el modelo de negocio puede lograr la compe-
titividad de una empresa al igual que las teorías de Michael Porter, porque su función principal
es la de generar una propuesta de valor, sólo que con una estructura diferente, y aunque existen
diversas opiniones sobre estas teorías de Michael Porter y Alexander Osterwalder, opinión al
igual que la investigadora Caroline Ramos Korsaa Cand que pueden integrarse y lograr en con-
junto la competitividad de una organización.
Pero para esta investigación sólo se hará uso del modelo de negocio para el logro de la compe-
titividad de las tiendas de abarrotes del municipio de Chalco.
Fuente: propia basada en teorías de Michael Porter
También, es necesario en esta tesis el análisis de la competencia de las tiendas de abarrotes,
para tener un panorama más general, se expone enseguida.
4.4 ¿Por qué el Modelo de negocios
e s co m p e t i t i v o ? 4 . 5 D e f i n i c i ó n d e l a co m p e t e n c i a
De acuerdo con la definición de competitividad: la capacidad de las empresas de vender más • Son empresas que satisfacen la misma necesidad de los consumidores (Philip, 2002).
productos y/o servicios y de mantener o aumentar su participación en el mercado, sin necesi- • Grupo de oferentes que operan en la misma industria, pero también aquellos otros fabricantes
dad de sacrificar utilidades (Hernández Laos, 2000, pág. 23). Habría que identificar palabras que comercializan productos sustitutos (Munuera Alemán & Rodríguez Escudero, 2007).
principales como es: capacidad, vender más, mantener o aumentar participación en el mercado, • Todos los productos tangibles e intangibles que compiten entre sí, dado que todos procuran
que se logra finalmente con propuesta de valor que busca que un cliente se decida por una u un parte de los limitados recursos de los consumidores (Soriano, 1990).
otra empresa, su finalidad es solucionar un problema o satisfacer una necesidad del cliente.
Cualquier oferta que genere un valor superior en la satisfacción de una necesidad concreta,
Para crear esta propuesta de valor hay diversos autores que han desarrollado teorías, modelos, mayores beneficios o menores costos (Esteban Talaya & Mondéjar Jimenéz, 2013).
o herramientas para generar toda una estructura que ayude a las empresas, tal es el caso de Mi-
La competencia se ha definido la competencia como las empresas que comercializan y ofrecen
chael Porter con las estrategias de competitividad y cadena de valor, y recientemente Alexander
productos que satisfacen la misma necesidad del cliente.
Osterwalder con su modelo Canvas.
En el libro de estrategia de marketing de O.C. Ferrel (2006) se menciona que hay cuatro tipos
Han surgido diversas opiniones sobre el modelo Canvas, ya que hay autores que opinan que el
de competencia que se exponen a continuación:
modelo canvas es parte de la estrategia competitiva, otros opinan que en sí el modelo de nego-
cio es toda una estrategia competitiva, incluso ya se han realizado tesis para determinar cómo • Competencia de marca: que comercializan productos similares en características y beneficios
influye una teoría en otra, como es el caso de Caroline Ramos Korsaa Cand (2010). La siguiente al mismo cliente y aprecios parecidos.
imagen representa las opiniones de diversos autores: • Competencia de producto: que compiten en la misma categoría de productos, pero con pro-
ductos que tienen características, beneficios y precios diferentes.
Ilustración 14 La posible integración entre los conceptos de estrategia y modelo de negocio
• Competencia genérica: que comercializan productos diferentes que solucionan el mismo
problema o satisfacen la misma necesidad básica del cliente.
• Competencia por presupuesto: que compiten por los recursos financieros limitados de los
mismos clientes.
Aunque todos los tipos de competencia son importantes para esta investigación, la principal es
la competencia de marca, empresas que comercializan productos similares en características
Fuente. (Ramos Korsaa Cand, 2010, pág. 23) y beneficios a los mismos clientes a precios parecidos, que se clasifican en el siguiente punto.

4 . 6 C l a s i f i c a c i ó n d e l a co m p e t e n c i a • Tienda de descuento: mercancía estándar vendida a precios más bajos, con márgenes más
angostos y volúmenes más altos.
e n l a v e n ta d e ta l l i s ta
• Detallistas de descuentos: mercancía que se compra a precios más bajos que el precio al
En cuanto a las ventas al detalle, que son todas las actividades relacionadas directamente con mayoreo normal y se vende a precios más bajos que los precios al detalle, a menudo se trata
la venta de bines y servicios al consumidor final para su uso personal, no de negocios, y que de saldos, excedentes y mercancía irregular obtenida a precios reducidos de los fabricantes
han fortalecido la calidad de vida diaria (Lamb, Hair, & Mc Daniel, 2005) Se dice que puede o de otros detallistas.
clasificarse según su propiedad, nivel de servicio, surtido de productos y precio. • Clubs de bodegas o clubs de mayoreo: venden un surtido limitado de comestibles de marca,
electrodomésticos, ropa y otros artículos, con descuentos sustanciales, a miembros que
Con respecto a la propiedad se refiere así forma parte de un punto de venta independiente, si
pagan cuotas de membresía.
forma parte de una cadena o franquicia, El nivel de servicio se ofrece desde un servicio con-
• Súpertienda: tienen en promedio 35 mil pies cuadrados (10,675 m2) de espacio para ven-
tinuo, servicio completo y /o autoservicio. La variedad de productos se refiere a la amplitud y
tas y tradicionalmente buscan satisfacer todas las necesidades del consumidor en cuanto
profundidad de la línea de productos que ofrecen y finalmente el precio forma de clasificar a los
a comestibles y no comestibles de compra rutinaria, trabajan un surtido muy profundo en
establecimientos que son fabricantes, operadores con descuento, detallistas de precios bajos
cada categoría y tienen personal con amplio conocimiento y combinan la venta al detalle de
que usan los precios bajos como el principal medio para atraer a los clientes (Lamb, Hair, & Mc
supermercados, tiendas de descuento y clubes de bodega.
Daniel, 2005).
(pág. 255 y 256)
Asimismo, el nivel de servicio puede tener cuatro categorías, según Philip Kotler (2002):
Asimismo es como Philip Kotler (2002) clasifica los diversos modelos de tiendas detallistas en
• Autoservicio: permite a los clientes ahorrar dinero, efectuando su propio proceso de localizar,
Estados Unidos, sin embargo, aunque en México se tiene una cultura diferente, existen tiendas
comprar y seleccionar sus productos.
que cubren las características mencionadas, por lo que se analizarán los diversos modelos
• Autoselección: los clientes localizan la mercancía que buscan, aunque pueden pedir ayuda
de negocios al detalle en el municipio de Chalco para identificar a la competencia a la que se
y luego completen sus transacciones pagando el artículo a un vendedor.
enfrentan las tiendas de abarrotes.
• Servicio limitado: estos detallistas trabajan más los bienes de comparación, y los clientes
necesitan más información y ayuda. Las tiendas también ofrecen servicio (como privilegio de • Minisúper: un establecimiento con operación relativamente mediana con autoservicio trabaja
crédito y devolución de mercancías). con determinadas líneas de productos comestible y productos para el hogar (Kotler P. , 2002).
• Servicio completo: hay vendedores dispuestos a ayudar en cada una de las fases del proceso A continuación se presenta un cuadro que apoyará la identificación de la competencia detallista
de localizar, comparar, seleccionar. Los elevados costos de personal, junto con la proporción para posteriormente analizar los modelos de negocio de cada una de ellas.
más alta de artículos de especialidad y con un poco de volumen de ventas, y abundantes
Tabla 9 Clasificación de formatos de tiendas detallistas
servicios, hacen que esta forma de ventas al detalle sea muy costosa.
(Pág. 254) Nivel de Variedad de
Tienda Formato Precio
servicio productos
Los detallistas están experimentando con formatos alternativos que hacen más difícil su cla- Wal-Mart® Súper tienda Moderado Amplio Moderadamente bajo
sificación, pero en seguida se muestra una clasificación de las principales tiendas detallistas Bodega Aurrerá® Tienda de descuento Moderado bajo
Mediano a
Moderadamente bajo
amplio
según Kotler (2002).
Bodega Comercial
• Tienda de especialidad: tienen línea angosta, con un surtido profundo, como tiendas de ropa, Supermercado Bajo Amplio Moderado
Mexicana®
tienda de artículos deportivos, mueblerías, librerías. Detallistas de
Tiendas 3B® Bajo Amplio Bajo a muy bajo
descuento
• Tienda departamental: varias líneas de productos, por lo regular, ropa, muebles y artículos
Detallistas de
para el hogar y cada línea opera como un departamento individual manejado por compradores Súper Neto® Bajo Amplio Bajo a muy bajo
descuento
o comerciantes especializados. Tienda de Mediano a
Oxxo® Bajo Moderadamente alto
conveniencia estrecho
• Súpermercado: operación relativamente grande, de bajo costo, margen, alto volumen y auto-
Mediano a
servicio, diseñada para atender todas las necesidades de comestible y productos para el hogar. Aurrerá Express® Minisúper Bajo
amplio
Moderado
• Tienda de conveniencia: tienda relativamente pequeña, situada cerca de un área residencial, Mediano a
Tienda de abarrotes Tienda de tradicional Bajo Moderado
está abierta hasta tarde los siete días de la semana y trabaja una línea limitada de productos amplio
de consumo de alta rotación, a precios un poco más altos. Fuente: Elaboración propia basada en Lamb, Hair y MC Daniel (2005)

Así es como se logró clasificar a la competencia con respecto a su formato, nivel de servicio, 4 . 7. 2 M o d e l o d e n e g o c i o s B o d e g a A u r r e r á ®
variedad de productos y sus precios; sin embargo, es necesario identificar en cada tienda su
modelo de negocio, esto para conocer a la competencia y no imitarla sino lograr que las tien- Aurrerá® fue establecida en México por primera vez en 1970, enfocadas a ciudades con menos
das de abarrotes sean competitivas. Enseguida se desarrollan los modelos de negocios de la de 100 mil habitantes y áreas populares, donde se manejan productos de mayor rotación como
competencia. abarrotes, perecederos y una selección de productos de ropa y mercancías generales en forma
de Bodega. En 1997, este grupo de tiendas son adquiridas por Wal-Mart® de México, y en la
actualidad sigue con su modelo de negocio que es el que se muestra enseguida.
4 . 7 M o d e l o s d e n e g o c i o s d e l a co m p e t e n c i a
Ilustración 16 Modelos de negocios Bodega Aurrerá®
4 . 7. 1 M o d e l o d e n e g o c i o s W a l - M a r t ® Asociaciones Relaciones con Segmentos de
Surge en 1962, en una pequeña ciudad de Estados Unidos, desde entonces Sam Walton de- La campeona de
Distribución y
sarrollo un modelo de negocios que hasta hoy es reconocido como el más innovador para la los precios bajos
logística de productos
(mamá lucha) Autoservicio
distribución de productos. En México, fue hasta en 1993 cuando se crea la primera tienda Wal- Tarjeta Banco Wal-
Merchandising
Mart® Supercenter ubicado en Plaza Oriente en la Ciudad de México: este es su modelo de Category Mart®
Redes Sociales, Mercado de un nivel
Diversos management
negocio actual. proveedores Trade marketing
Página de Internet socioeconómico
medio / bajo
Sustentabilidad
Ilustración 15 Modelos de negocios Wal-Mart®
Actividades clave Propuesta de valor Recursos clave Canales
Distribución y Precios Bajos
logística de Siempre (Ahorras Marca Establecimiento
productos dinero, vives mejor) Autoservicio
Tarjeta Banco Wal-
Merchandising Mart® Marcas propias
Category Redes Sociales, Mercado de un nivel
Diversos
management Página de Internet socioeconómico
proveedores Estructura de tiendas
Trade marketing medio
Sustentabilidad con estacionamiento
Recursos clave Canales centro de distribución
Marca Establecimiento Estructura de Fuentes de

costos ingresos
Marcas propias
ingresos por ventas Ventas, Trade marketing
Estructura de
tiendas con
estacionamiento menos gastos de logística Comisiones por servicios,
Centro de

distribución Banco Wal-Mart®
Estructura de
Fuentes de ingresos Fuente: Elaboración propia basada en el Método Canvas y Formatos de Observación
costos
Ingreso por ventas Ventas, Trade marketing
Menos gastos de logística Comisiones por servicios,
Banco Wal-Mart®
Fuente: Elaboración propia basada en el Método Canvas y Formatos de Observación

4 . 7. 3 M o d e l o d e n e g o c i o s B o d e g a 4 . 7. 4 M o d e l o d e n e g o c i o s Ti e n d a s 3 B ®
Comercial Mexicana® Tiendas BBB S.A de C.V es una empresa que surge en el 2004, como una cadena de tiendas de
abarrotes y autoservicio con un concepto conocido como Hard Discount que originalmente fue
Comercial Mexicana® es una cadena mexicana de supermercados, que surge en 1930 como
concebido en Europa, que ofrece productos de alta calidad con el precio más bajo del mercado,
tienda especializada en jarcias, jergas y telas, pero en 1989, se creó el formato Bodega Comer-
al mismo tiempo que brinda el mejor servicio y atención más cerca del hogar y éste es su modelo
cial Mexicana®, un modelo más accesible de tienda para los consumidores de áreas populares
de negocios:
de las grandes ciudades, manejando divisiones de abarrotes, perecederos, ropa y mercancías
generales con el mejor precio, manteniendo así su modelo de negocios. Ilustración 18 Modelos de negocios Tiendas 3 B®
Ilustración 17 Modelos de negocios Bodega Comercial Mexicana® Asociaciones Propuesta de Relaciones con Segmentos de
Actividades clave
clave valor clientes mercado
Asociaciones Propuesta de Relaciones con Segmentos de Productos a
Actividades clave Distribución y
clave valor clientes mercado precios accesibles Mercado de un nivel
logística de
-Los mejores Política de socioeconómico bajo
Distribución y productos Autoservicio
precios devolución
logística de Página de Internet
Monedero Diversos Merchandising
productos
naranja proveedores
Merchandising Autoservicio
Category Monedero naranja
Redes Sociales, Página Recursos clave Canales
management
Diversos Trade marketing de Internet
Mercado masivo
proveedores Sustentabilidad Marca Establecimiento
Campañas de Julio
regalado
Miércoles de Plaza Marcas propias
Recursos clave Canales

Estructura de tiendas

con estacionamiento
Marca Establecimiento
Centro de

distribución
Marcas propias
Estructura de Fuentes de

costos ingresos
Estructura de
tiendas con
estacionamiento Ingreso por ventas Ventas,
Centro de

distribución Menos gastos de logística Comisiones por servicios
Estructura de
Fuentes de ingresos
costos Fuente: Elaboración propia basada en el Método Canvas y Formatos de Observación
Ingresos por ventas Ventas, Trade marketing
Menos gastos de logística Comisiones por servicios,

4 . 7. 5 M o d e l o d e n e g o c i o s T i e n d a s N e t o ® 4 . 7. 6 M o d e l o d e n e g o c i o s O x x o ®
Es un minisúper de descuento con venta de productos básicos en régimen de autoservicio. Con- Cadena Comercial Oxxo, S.A. de C.V. mejor conocido como Oxxo® es una cadena de tiendas
tiene un surtido mixto de productos (marcas comerciales, marcas propias, exclusivas y primeros de conveniencia mexicana, que fue fundada en la ciudad de Monterrey en 1977, actualmente
precios) enfocado al nivel socioeconómico bajo, clientes de alta frecuencia y bajo ticket y una propiedad de femsa, al inicio distribuía exclusivamente productos de Coca-Cola Company, y
unidad de negocios más de Grupo Salinas. marcas de Jugos del Valle. Sin embargo, a partir de 2010, comenzó a comercializar refrescos
de PepsiCo, y de otras marcas como Corona, de grupo Modelo y Big Cola y éste es su modelo de
Ilustración 19 Modelos de negocios Súper Neto®
negocios en la actualidad:
Asociaciones Propuesta de Relaciones con Segmentos de
Actividades clave
clave valor clientes mercado Ilustración 20 Modelos de negocios Oxxo®
Productos
Distribución y a precios Asociaciones Propuesta de Relaciones con Segmentos de
Mercado de un nivel Actividades clave
logística de accesibles clave valor clientes mercado
socioeconómico bajo
productos Política de Autoservicio Distribución y Ocasiones de
devolución Página de Internet logística de Las 24 horas consumo
productos
Diversos Autoservicio
Para la sed
proveedores Merchandising Redes Sociales,
Para el antojo
Category Página de Internet
Para calmar el
Diversos management Aplicaciones para
Recursos clave Canales hambre
proveedores Trade marketing Smartphone
Para tu hogar
Para tus reuniones
Marca Establecimiento Telefonía y servicios
Marcas propias
Estructura de
tiendas con Marcas propias
estacionamiento
Centro de
con estacionamiento
distribución
Centro de
Estructura de
Fuentes de ingresos distribución
costos
Estructura de
Fuentes de ingresos
Ingresos por ventas Ventas, costos

Menos gastos de logística Comisiones por servicios


4 . 7. 7 M o d e l o d e n e g o c i o s A u r r e r á E x p r e s s ®
Es un formato de tienda creado en 2008, tomado como base para ciudades grandes y media-
nas en los cuales tengan fraccionamientos pequeños o zonas populares. Son tiendas bajo el
formato de conveniencia las cuales presentan un área de superficie de venta entre 300 a 500
m2. Manejan productos como abarrotes y perecederos así como artículos de limpieza, hogar y
artículos para auto. Sus competidores principales son Cadena Comercial Oxxo® del grupo femsa,
SúperCity®, y Mercado Soriana®, Express de Soriana®, 7- eleven® de Casa Chapa® y Cadena
Comercial Extra® del Grupo Modelo.
Ilustración 21 Modelos de negocios Aurrerá Express®

Precios Bajos
Distribución y
Siempre y un
logística de productos Autoservicio
servicio express
Tarjeta Banco Wal- Mercado de un nivel
Merchandising Mart® socioeconómico
Category management Redes Sociales, medio / bajo
Diversos
Trade marketing Página de Internet
proveedores
Marcas propias

con estacionamiento
Centro de distribución
Estructura de
Fuentes de ingresos
costos
En definitiva, el modelo de negocio de una tienda de abarrotes está lejos del modelo de las
grandes cadenas de supermercados y de conveniencia, simplemente porque estas cadenas
tienen todo un sistema de distribución y logística y no sólo como un lugar de compra y venta de
productos como lo hacen las tienditas de la esquina.
Capítulo v
Propuesta
del modelo de negocio
v
Finalmente, este capítulo presenta los resultados de la investigación, con apoyo
de gráficas que representan la información obtenida a través de entrevistas
aplicadas, tanto a clientes de la competencia, como a clientes de las tiendas de
abarrotes, y a los dueños o dependientes de las tiendas de abarrotes. Con la
finalidad de analizar y hacer una propuesta de los elementos que debe tener el
nuevo modelo de negocios para que las tiendas de abarrotes de Chalco logren
la competitividad.
Capítulo
79
5 . 1 A n á l i s i s d e l o s r e s u lta d o s Gráfica 3 ¿Quién le ofrece el servicio de devoluciones?
Los resultados de la investigación se exponen enseguida, por cada dimensión de la variable in- Ahora bien, la competencia nunca pierde, y menos con
dependiente, modelo de negocios, cruzando la información obtenida de las unidades de análisis productos caducados o no aptos para la venta, y eso es
(competencia, clientes y tenderos), para lograr un mejor resultado, y así hacer una propuesta gracias a que logra negociaciones con los proveedores
para devoluciones de productos, lo que hacen sólo el
del modelo de negocios.
58% de las tiendas, cuando todas deberían de hacerlo.
5 . 1 . 1 R e s u lta d o s d e l a s a s o c i a c i o n e s c l a v e Fuente: Elaboración propia basada en resultados de la investigación
Gráfica 4 ¿Quién de los proveedores le ofrece crédito?

Hay que recordar que la asociación clave se refiere a la red de proveedores y socios que contri-
buyen al funcionamiento de un modelo de negocios. Y para la competencia, esta red representa
una gran variedad de proveedores, desde fabricantes de productos de consumo, refresqueras,
fabricantes de electrodomésticos, ropa, juguetes, proveedores de servicios como telefonía, etc.,
de quienes reciben apoyos para el punto de venta como publicidad, demostradoras, incluso una
remuneración por cubrir objetivos.
Ahora bien, los proveedores que generan mayor ingreso con la venta a las tienditas son: Nestlé®,
Grupo Bimbo (Bimbo®, Tía Rosa®, Marínela®, Barcel®, Ricolino®), Grupo Pepsico (Pepsi®,
Fuente: Elaboración propia basada en resultados de la investigación
Sonrics®, Gamesa®, Sabritas®), Coca-Cola®, Grupo Modelo®, Alpura® y Lala® y ¿cómo es
su interacción con los tenderos? Veamos las gráficas. El crédito de los proveedores es de los métodos más común para financiarse en empresas gran-
des, pero en las tiendas de abarrotes se refleja en menos proporción, y los principales provee-
Gráfica 1 ¿Quién coloca la publicidad en su negocio?
dores que brindan créditos a este tipo de negocios son Coca Cola® y Bimbo®.
Se observa que el 60% de proveedores coloca publici-
Gráfica 5 ¿Con cuál proveedor trabaja a crédito?
dad en las tiendas, pero no pagan por este beneficio ob-
tenido gracias a las tiendas, pero sí lo pagan con cade-
Se observa que cerca del 70% de los tenderos no trabaja
nas de autoservicio a través del merchandising y trade
a crédito, a diferencia de las grandes cadenas de auto
marketing, por lo que el tendero debería de formalizarse
servicio, que sí lo hacen, y venden productos que aún
y ponerle precio a sus espacios para publicidad.
no han sido pagados.
Todos: Nestlé®, Bimbo®, Tía Rosa®, Marínela®, Barcel®, Ricolino®, Pepsi®, Sonrics®, Ga-
mesa®, Sabritas®, Coca-Cola®, Grupo Modelo®, Alpura® y Lala®.
Fuente: Elaboración propia basada en resultados de la investigación Fuente: Elaboración propia basada en resultados de la investigación
Gráfica 2 ¿Quién le ofrece promociones? Gráfica 6 ¿Dónde compra el resto de productos que no le entregan en la tienda?
Al igual que en la publicidad, los proveedores no son A pesar de que los fabricantes han desarrollado canales
equitativos, sobre todo, Bimbo®, Gamesa®, Alpura®, de distribución para el abasto de tienditas de abarrotes,
Lala®, mientras que en las cadenas de autoservicio, y esto no ha logrado cubrir la demanda, y los tenderos
tiendas de conveniencia se ven ofertas o promociones salen a comprar esos productos que les falta, cerca del
cada fin de semana, el tendero sólo debe de confor- 80% con algún mayorista, desplazando a la Central de
marse con lo poco que les da Coca Cola® y Pepsi®. Las Abasto, quizá se deba porque ésta se encuentra a más
tiendas de Abarrotes deberían aprender a negociar ofer- de dos horas de Chalco.
tas o promociones.
Fuente: Elaboración propia basada en resultados de la investigación Fuente: Elaboración propia basada en resultados de la investigación

Tabla 10 Resumen de datos relevantes de asociaciones clave Ilustración 22 Plano horizontal
Resumen de datos relevantes de asociaciones clave

Proveedores que más colona publicidad Nestlé®, Bimbo®, Tía Rosa®, Marínela®, Barcel®,
Ricolino®, Pepsi®, Sonrics®, Gamesa®, Sabritas®,
Coca-Cola®, Grupo Modelo®, Alpura® y Lala®.
Proveedores que ofrecen más promociones Coca-Cola® y Pepsi®
Proveedores que hacen devoluciones Nestlé®, Bimbo®, Tía Rosa®, Marínela®, Barcel®,
Ricolino®, Pepsi®, Sonrics®, Gamesa®, Sabritas®,
Coca-Cola®, Grupo Modelo®, Alpura® y Lala®.
Proveedores que ofrecen crédito Grupo Bimbo® y Coca-Cola® Se pueden unir una o más tiendas para las compras con mayoristas y conseguir mejor precio por el
Porcentaje de tenderos que no trabajan a crédito 68% volumen de compra.
Lugar donde compran la mercancía faltante Mayoristas (Puma Abarrotero, Casa Vargas, O se pueden unir para pagar un contador que les lleve la contabilidad y las declaraciones.
Escorpión, Zorro)
Pudieran mover mercancía entre ellos, para una mejor rotación del inventario.
Fuente: Elaboración propia basada en resultados de la investigación Fuente: Elaboración propia
Se concluye que las tiendas de abarrotes tienen proveedores muy importantes que cotizan en la Ilustración 23 Plano Vertical
Bolsa Mexicana de Valores y que gracias a estos negocios tradicionales, muchos han logrado su Se propone que busquen algún pro-
éxito, no así para las tiendas de abarrotes. Una parte importante de tenderos desconocen que el grama de capacitación para aumentar
las ventas con los mayoristas, o con al-
proveedor ofrece créditos, promociones, ofertas, descuentos y devoluciones, esto observado por
gún proveedor.
el investigador en el campo, cuando aplicaba la entrevista, y los tenderos contestaban: «No, a mí
nadie me hace devoluciones, todo lo que compro lo tengo que vender, y sino lo vendo ya perdí».
Esta es una señal de que el pequeño empresario tiene una visión errónea del negocio, que le
trae pérdidas importantes en las tiendas, pero también hay caso de tenderos que son exigentes
con los proveedores, donde en la mayoría de sus compras consiguen: créditos, promociones, Fuente: Elaboración propia
ofertas, descuentos y devoluciones. La alianza de asociacionismo espacial: se refiere a la agrupación de diferentes minoristas,

La propuesta para los tenderos es que parte de la actividad al momento de comprar, sea la de una zona comercial en concreto, para actuar de forma conjunta a fin hacerla más atractiva
negociación buscando algún beneficio de los mencionados anteriormente. Además de que es y captar así un mayor número de clientes. Esto permite la posibilidad de realizar acciones
importante tener una variedad de proveedores, y no depender del abastecimiento de un solo conjuntas como: publicidad de imagen global, animación y promoción, servicios comunes
proveedor, esto no quiere decir que hay que comprarle a todos, sino tener proveedores de reserva al cliente como el servicio a domicilio, la construcción de un área común para el descanso o
para cuando uno no entregue se tenga otra forma de conseguir el producto. consumo del cliente, etc. (Burrezo García, 2003, pág. 41)
Pero no es la única asociación clave que se puede hacer con los proveedores, también existen las Ilustración 24 Asociacionismo espacial
propuestas por Juan Carlos Burruezo García (2003), quien ha propuesto estrategias de alianzas
que pueden lograr el crecimiento de los minoristas que se explican enseguida:
La alianza de integración: es la unión con otros comerciantes a través de sistemas integra-


dos ya sea en plano horizontal (con otros minoristas) o vertical (con algún mayorista), con la
finalidad de conseguir mejores condiciones comerciales, promover una imagen de marca de
los asociados, recibir un asesoramiento y apoyo en la gestión, y prestar un mayor número de
servicios al cliente. (Burrezo García, 2003, pág. 41)

Finalmente, para la propuesta de este elemento del modelo de negocios son: tener variedad de 5 . 1 . 3 R e s u lta d o s d e l o s r e c u r s o s c l a v e
proveedores con los que se busque beneficios para la empresa además de la integración y el
asociacionismo espacial. Los recursos clave son los activos más importantes para que un modelo de negocio funcione,
que permita a la empresa crear y ofrecer una propuesta de valor, para las tiendas de abarrotes
estos son los recursos humanos que en más de la mitad de los negocios son dos personas quien
5 . 1 . 2 R e s u lta d o s d e l a s a c t i v i d a d e s c l a v e
atienden el negocio, que frecuentemente son hijos o algún pariente familiar, sin embargo, no
Las actividades clave son aquellas acciones más importantes que deben emprender una empresa perciben un sueldo como se observa en las gráficas.
para que su modelo de negocio funcione y logre el éxito. Para los dueños de una tienda de aba- Gráfica 8 ¿Cuántas personas trabajan en el negocio?
rrotes se puede observar que su actividad principal es: la limpieza de su establecimiento, y es
importante pero le dan menor importancia a la venta y a la compra, lo que para la competencia
es totalmente lo contrario.
Gráfica 7 Tres actividades principales para que el negocio funcione
Gráfica 9 ¿Reciben alguna remuneración?
La competencia basa su modelo de negocios en las siguientes actividades principales: la distri-

bución y logística de productos, el merchandising, el category management, y el trade marketing.
Aunque las tiendas de abarrotes, no tengan las mismas condiciones de trabajo que una cadena
comercial, sí es importante que hagan un cambio y en sus principales actividades: la compra, Fuente: Elaboración propia basada en resultados de la investigación
la venta y la limpieza; se entiende que para los tenderos la limpieza es importante porque le da
Para que el modelo de negocios funcione debe de estimular a los que trabajan en el negocio con
una mejor vista al negocio y no deben dejar de hacerlo, puesto que es un principio del merchan-
un sueldo o remuneración que los motive a dar una mejor atención al cliente.
dising, mejorar la imagen del negocio y que sea atractivo al cliente, además que busca también
una mejor exhibición de los productos. Por otro lado, el investigador observó y concluyó que es importante dentro de la infraestructura,
las herramientas y equipo del negocio se contemple: un punto de venta con software de adminis-
La propuesta de las principales actividades son: negociación para comprar basada en obtener
tración, terminal bancaria e internet, porque toda la competencia cuentan con la infraestructura
ofertas, descuentos, promociones, créditos y devoluciones, las ventas y el merchandising, este
y equipo para brindar un servicio de recargas, cobros con tarjetas y pago de servicios. Esta es
último permite presentar ante el posible comprador final el producto o servicio en las mejores
una de las razones por las que la gente acude a este tipo de establecimientos, y para ser frente
condiciones materiales y psicológicas, para el caso de las tiendas de abarrotes es importante
a esto, los tenderos deben adoptar estas tecnologías.
esta actividad porque mejoraría su imagen y las ventas porque es más impactante a la vista del
cliente, como en la ilustración 25. Ilustración 26 Nuevas tecnologías
Ilustración 25 Implementación de merchandising
Fuente: elaboración propia Fuente: elaboración propia

5 . 1 . 4 R e s u lta d o s d e l a p r o p u e s ta d e v a l o r • Wal-Mart®: Por otro lado los clientes de Wal-Mart acuden a estos negocios por el extenso
surtido, y posteriormente porque les queda cerca.
El valor es el factor que hace que un cliente se decida por una u otra empresa, en este caso por • Aurrerá®: Para Aurrerá, los clientes deciden comprar aquí por sus precios bajos, y después
una u otra tienda, para ello se entrevistó a los tenderos para conocer su punto de vista, sobre por el surtido.
cuál sería la razón por la que sus clientes lo prefieren, y por otra parte a los clientes de diversas • Comercial Mexicana®: Mientras, los clientes de la Comercial compran ahí por el surtido,
tiendas para conocer su preferencia y finalmente concluir cuál es el valor que debería ofrecer pasando a segundo plano la cercanía y los precios bajos.
el negocio. • Aurrerá Express®: Por otra parte los clientes de Aurrerá Express deciden comprar en ese lugar
porque les queda cerca de su hogar o porque les queda de paso.
Gráfica 10 Los tenderos dicen, porque los clientes compran o le dejarían de comprar
• Oxxo®: Los clientes de Oxxo® comentaron que compra en este tipo de negocios porque les
queda de paso ya sea de su casa, de la escuela o del trabajo.
• 3B®: Por otro lado, los clientes de tiendas 3B® dicen que compran aquí porque les queda
cerca, y por los precios bajos que los hace ahorrar.
• Neto®: Y finalmente más de la mitad de los clientes de Neto, dicen que van a comprar a esta
tienda por ahorrar y precios bajos.
Es interesante conocer esa opinión de los clientes, de por qué deciden ir a una u otra tienda,
pero falta analizar información, que se muestra más adelante, para finalmente obtener una
conclusión por cada tienda.
Fuente: Elaboración propia basada en resultados de la investigación Gráfica 12 Frecuencia con la que compran los clientes
Estas gráficas muestran la opinión de los tenderos de por qué los prefieren y por qué lo dejarían
de elegir, un poco más del 40% dicen que los prefieren por el servicio y por otra parte dicen que
si dejan de ofrecer esta atención los clientes les dejarían de comprar. Ahora bien, ya se conoció
la opinión de los tenderos, pero falta conocer la opinión de los clientes sobre las razones por
las que prefieren determinadas tiendas, que se exponen en seguida.
Gráfica 11 Las preferencias de los clientes por tienda
Con esta gráfica se observa la frecuencia de compra en cada tienda, y la tienda más visitada en
toda la semana por un cliente es la tienda de abarrotes, y las que son visitadas casi todos los
días son: Tiendas Neto®, tiendas 3B® y Aurrerá Express®, estas tres tiendas son la competencia
más fuerte para las tiendas, puesto que la frecuencia de compra está cerca al porcentaje de las
Fuente: Elaboración propia basada en resultados de la investigación tiendas de abarrotes.
• Tiendas de abarrotes: Los clientes que compran en tiendas de abarrotes, más de la mitad Para Wal-Mart® y la Comercial Mexicana®, una gran parte de sus clientes los visitan una vez
compran por la cercanía a su casa, y una cuarta parte por el surtido, no importando tanto los al mes, y para Aurrerá la parte representativa los visita cada 15 días. Oxxo® muestra diferentes
precios bajos. porcentajes, pero el más alto dice que los clientes compran cada que salen en coche, seguido

de cada vez que salen a alguna avenida o carretera. Pero, ¿qué les gusta a los compradores de las tiendas Neto® y 3B®, porque lo que no gusta son las marcas desconocidas, y para Aurrerá
estas tiendas? Enseguida se muestra. Express®, al igual que las primeras, hay demasiada gente y largas filas, para Oxxo® lo que más
les desagrada son los altos precios de sus productos.
Gráfica 13 Los clientes, dicen que les gusta de cada tienda
Finalmente, para los clientes de las tiendas de abarrotes, la opinión es que les falta ofrecer
recargas, ya que la mayoría de las tiendas carecen de este producto, así como mejorar el servi-
cio, la forma de atender al cliente. Y ¿qué es lo que más compran los clientes? Eso se ve en la
siguiente gráfica.
Gráfica 15 Lo que más compran los clientes en cada tienda
Con esta gráfica se reafirma el valor agregado que percibe cada cliente de estas tiendas. Para
los clientes de Wal-Mart®, Aurrerá®, Aurrerá Express®, y Comercial Mexica®, es el extenso
surtido, para tiendas Neto® y 3B® el valor son las ofertas y precios bajos, para Oxxo® porque
se pueden pagar los servicios como luz, teléfono, tarjeta de crédito y hacer recargas, y para las
tiendas de abarrotes su valor agregado es entregar un extenso surtido. Con lo anterior, se sabe
qué les gusta a los clientes, pero también se cuestionó qué no les agrada a los clientes, esto • Despensa contempla: «maíz, frijol, arroz, azúcar estándar, harina de maíz, aceite vegetal comestible, atún,
sardina, leche en polvo, chiles enlatados, café soluble, sal de mesa, avena, pasta para sopa, harina de trigo,
para conocer los puntos débiles de la competencia y fortalecer los de las tiendas de abarrotes.
chocolate en polvo, galletas marías y de animalitos, jabón de lavandería, jabón de tocador, papel higiénico,
Gráfica 14 Los clientes dicen que no les gusta detergente en polvo y crema dental.»(Secretaría de Desarrollo Social)
Se logra observar que lo más comprado en grandes cadenas de autoservicio es la despensa,

como es caso de Wal-Mart®, Aurrerá®, Comercial Mexicana®, y Aurrerá Express®. Para el caso
de tiendas Neto® y 3B®, lo más comprado son: semillas, huevo, papel y jabón y mientras que
en las tiendas de abarrotes y el Oxxo® lo más comprado son las botanas y las bebidas, y creo
que esta es la gran amenaza para las tiendas de abarrotes, puesto que el mayor ingreso de sus
ventas esta en las bebidas y botanas, y es importante conocer la opinión de los clientes de las
preguntas que se muestran enseguida:
Gráfica 16 ¿Dejarían de comprar en la tienda de abarrotes?

De acuerdo con la gráfica, si pusieran una tienda de con-
veniencia o tienda de autoservicio cerca de la casa de los
Fuente: Elaboración propia basada en resultados de la investigación clientes, más de la mitad no dejaría de comprar aquí, que
de acuerdo con el investigador algunos clientes hacían
Ahora bien, a los clientes de Wal-Mart® no les gustan los precios altos, para los de Aurrerá® lo comentarios como: que no les gusta las largas filas o que
que no les agrada es que hay mucha gente y por lo tanto largas filas, para la Comercial Mexica- necesitaban las cosas rápido, incluso porque tenían ac-
na® no es claro porque los clientes muestran indiferencia, otros dicen que lo que no les gusta ceso más fácil a los productos.
es el servicio y otros se quejan de los precios, pero donde sí se ve marcado la diferencia es en Fuente: Elaboración propia basada en resultados de la investigación

Gráfica 17 Los clientes dejarían de comprar en la competencia Con la ilustración anterior se puede visualizar perfectamente la posición de las tiendas de aba-
rrotes contra las grandes cadenas de autoservicio, tiendas de conveniencia y minisúper, y se
puede concluir lo siguiente:
Se concluye, que si bien el objetivo de esta variable es conocer el valor agrado que ofrece la
competencia y el valor que entregan las tiendas de abarrotes, también se logra percatar de otros
aspectos de la competencia. Por ejemplo, en cuestión de frecuencia de compra la competencia
más importante para las tiendas son tiendas Neto®, 3B® y Aurrerá Express®, puesto que los
clientes compran casi todos los días. En cuestión de lo que más compran los consumidores, la
competencia más importante es el Oxxo® porque al igual que las tiendas lo que más venden
son bebidas y botanas. Por otra parte el valor entregado percibido por clientes de las tiendas de
abarrotes es la cercanía y el surtido, por lo que tienen que reforzar la atención.
Fuente: Elaboración propia basada en resultados de la investigación Y la propuesta de acuerdo con la interacción del investigador en el campo, la buena atención
se refleja en el recibimiento del cliente, que puede ir desde un saludo o hasta una breve platica
En esta gráfica se puede observar que en la gran mayoría de los clientes de la competencia si
sobre la vida cotidiana. Y esto lo confirma Sam Walton, quien dice que el cliente va a la tienda
dejarían de comprar en ella, si la tienda de abarrotes le ofrece precios bajos, ofertas, amplio
a porque les gusta ser escuchados y además de que lo llamen por su nombre. Adicional a lo
surtido, recargas y pago de servicios, pero en las únicas tiendas que no se ve esta tendencia es
anterior se recomienda aplicar también la regla de los tres metros de Sam Walton que dice:
las tiendas 3B®, Aurrerá Express® y los clientes que definitivamente no cambiarían por nada
«cuando usted se acerca dentro de una distancia de tres metros de un cliente, sin importar lo
su preferencia de comprar, son las tiendas Neto®.
que está haciendo, mire al cliente a los ojos y hable con él. Si le pregunta donde se encuentra
Ilustración 27 Resumen de datos relevantes de la propuesta de valor algún artículo, en lugar de señalarlo, o tratar de explicar donde está, llevo hasta la mercancía»
Tiendas de Comercial Aurrerá (Soderquist, 2005, pág. 94). Con el tiempo esos detalles demuestran a los clientes que realmente
Tipo de Tienda Walt-Mart® Aurrerá® Oxxo® 3B® Neto®
abarrotes Mexicana® Express® se interesa por ellos, y se ve reflejado en su fidelidad al negocio.
Frecuencia de Todos los Una vez a Una vez al Casi todos Cada que salgo Casi todos Casi todos
Una vez al mes
compra días la semana mes los días en coche los días los días Por otra parte el surtido es la razón, por la que los clientes prefieren determinadas tiendas de
Opinión de los
Ofertas Ofertas abarrotes, pero ¿qué es el surtido? De acuerdo con Francisco Serra Sedeño (2011) el surtido se
clientes de que Pago de gasto y
Surtido Surtido Surtido Surtido Surtido y precios y precios define como el conjunto de productos o referencias que se ofrecen en el establecimiento. Por
les gusta de cada recargas
bajos bajos
tienda tanto las posibles referencias que se incluyan en el surtido dependerán del tipo y tamaño del
Opinión de los Mucha Mucha
clientes de lo que Faltan gente en Errores en gente en
Las Las establecimiento y al mercado que se dirige. La propuesta para el tendero es que defina un surtido
Altos precios Altos precios marcas no marcas no
no les gusta de recargas la tienda y precios la tienda y de acuerdo al tamaño de su local y que sea congruente con la segmentación de mercado, con
conocidas conocidas
cada tienda largas filas largas filas
la propuesta que se hace más adelante.
Lo que más Bebidas Bebidas Jabón,
Arroz, frijol
compran en cada refrescantes Despensa Despensa Despensa Despensa refrescantes y
y huevo
papel y Ilustración 28 El surtido en diferentes tamaños de locales
tienda y botanas botanas semillas
Opinión de los
clientes sobre
Precios Me queda de
porqué compran Cercanía Cercanía Surtido Cercanía Cercanía Por ahorrar
Bajos paso
en determinadas
tiendas
Opinión tenderos,
Por la
de porque les
atención
compran
Opinión tenderos,
de porque les Por mala
dejarían de atención
comprar
Fuente: Elaboración propia basada en resultados de la investigación Fuente: elaboración propia

5 . 1 . 5 R e s u lta d o s d e l o s c a n a l e s Gráfica 19 Edad de los consumidores por tienda
Ahora bien los canales, estos son el modo en que una empresa se comunica y le hace llegar
los productos a los diferentes segmentos de mercado. Para el caso de la competencia el modo
de llegar a sus clientes es el establecimiento. Al igual que las tiendas de abarrotes también
utilizan el mismo canal de comunicación con el cliente, el establecimiento, pero es importante
mencionar que hay otras empresas que tienen otro canal como la entrega a domicilio. Por lo que
se recomienda que se contemple este canal a futuro.
5 . 1 . 6 R e s u lta d o s d e lo s s e g m e nto s d e m e r c a d o
Los segmentos de mercado son los diferentes grupos de personas a los que se dirige una em-
presa. Según Philip Kotler (2002), existen diversas formas de segmentar, como geográfica, de-
mográfica, psicográfica y conductual que se explican enseguida. Con respecto a la edad de los clientes se puede concluir que variable el rango de edades para
cada tienda, mientras que para Wal-Mart® y Comercial Mexicana®, las personas que compran
• Segmentación geográfica: consiste en dividir el mercado en unidades geográficas diferen-
son las de entre 41 a 50 años; para las de Aurrerá®, Oxxo®, tiendas 3B®, Aurrerá Express®
tes, tales como naciones, estados, regiones, municipios, barrios etc., las empresas manejan
son las de entre 21 a 30 años, y para las tiendas de abarrotes está divido en clientes que oscilan
varias áreas.
entre los 11 hasta 30 años, pero es la única que tienen el mercado de los niños hasta los 10 años
• Segmentación demográfica: divide al mercado en variables como la edad, el núcleo familiar,
y esto es congruente con la gráfica siguiente:
el ciclo de vida familiar, el sexo, los ingresos, la ocupación, el nivel educativo, la religión, etc.
• Segmentación psicográfica: consiste dividir el mercado en estilos de vida, rasgos de perso- Gráfica 20 Clientes que compran más
nalidad o sus valores.
• Segmentación conductual: en este se agrupan a los compradores en función de sus conoci-
mientos de los productos, el uso que les dan, y sus respuestas frente a ellos.
(Pág. 247)
Ahora las siguiente gráfica donde se muestra el género y las edades de la competencia y de las
tiendas de abarrotes:
Gráfica 18 Distribución de compra por género en las diversas tiendas
Con la información anterior y la información obtenida de la competencia se concluye que la
segmentación de esta basada en la segmentación geográfica y demográfica, es decir por muni-
cipios, sexo, edad, ingresos, etc.
Pero de los competidores, el único que hace una segmentación diferente basada en la conducta,
es Oxxo®, tal vez ese sea alguno de los secretos de su éxito, que con el mismo modelo pueda
penetrar diferentes niveles socioeconómicos. Oxxo® dividió el mercado en ocasiones de consu-
mo para cubrir sus necesidades como: para la sed, para el antojo, para calmar el hambre, para
Fuente: Elaboración propia basada en resultados de la investigación el hogar, para las reuniones, telefonía y servicios.
Se observa que es equitativo la compra de los consumidores respecto al género femenino como Y a consideración del investigador, quien opina que este tipo de segmentación es muy intere-
masculino en Wal-Mart®, Aurrerá, Comercial Mexicana®, Aurrerá Express®, Oxxo® y tiendas de sante e innovadora, hace la propuesta a las tiendas de abarrotes que se dirijan a un segmento
abarrotes, donde se logra ver una dominación del sexo femenino es las tiendas 3B® y tiendas de mercado basado en la segmentación conductual: como ocasiones de consumo donde se
Neto®, mientras que los otros no tienen marcada esta tendencia. agrupan los consumidores según el uso de los productos de la siguiente forma:

• Para hidratarse: se refiere a los clientes que tienen la necesidad de restablecer la proporción Ilustración 30 Ejemplo de medio-autoservicio
adecuada de agua en el organismo con bebidas refrescantes.
• Para el antojo: se refiere a los clientes que tienen el deseo pasajero por comer o tomar algo.
• Para calmar el hambre: se incluyen a los consumidores, tienen esa necesidad de calmar la
sensación que indica la necesidad de alimentos.
• Para el hogar: se conjunta los clientes que llevan productos como la despensa o artículos de
limpieza para el hogar
• Para convivir: se agrupan a los clientes que compran productos como botanas, bebidas para
algún evento familia, festejo o reunión.
Ilustración 29 Ejemplo de productos por segmento de mercado

Mercado Ejemplo de productos
5 . 1 . 8 R e s u lta d o s d e l a e s t r u c t u r a d e co s t o s
Para hidratarse Agua embotellada, refrescos, energetizantes,
jugos, cerveza, bebidas preparadas, café.
Los costos describen todo lo que implican la puesta en marcha de un modelo de negocio. Sin
Para el antojo Chocolates, dulces, chicles, helados. embargo, para las tiendas de abarrotes es su debilidad puesto que no dominan el tema de los
costos, tan es así, que la actualidad el total de los entrevistados sigue llevando su registro de
Para calmar el hambre Galletas, pan, gelatinas, yogurt, comida lista para
comer (tortas, sándwich, hot dogs). operaciones de una libreta, no un sistema complejo como la competencia.
Para el hogar Abarrotes, medicamentos no controlados, artícu- Y de acuerdo con el modelo Canvas se pueden distinguir entre dos amplias clases de estructuras
los para la higiene personal.
de costos: según costos y según valor, para el caso de las tiendas de abarrotes se recomienda
Para convivir Refrescos, cerveza, botanas, salsas, semillas, según el valor.
vaso, platos desechables, servilletas.
Porque su prioridad no es reducir los costos para ofrecer un mejor precio sino que deben cen-
Fuente: elaboración propia basada en la observación de campo trarse en la creación de valor, porque los clientes no buscan bajos precios en las tiendas, sino
encontrar su producto. Normalmente, las propuestas de valor y los servicios personalizados son
rasgos característicos de los modelos de negocio basados en el valor.
5 . 1 . 7 R e s u lta d o s d e l a r e l a c i ó n co n e l c l i e n t e Por otra parte, una forma de lograr reducir sus costos de compra es con la integración con otras
La relación con los clientes: son los diferentes tipos de relaciones que establece una empresa tiendas para juntar un volumen de compra mayor y lograr mejores precios; sin embargo, las
con determinado segmentos de mercado. La relación puede ser personalizada o automatizada, personas desconfían en esta propuesta, pues la opinión está divida, como se ve en la gráfica 22.
para el caso de la competencia utiliza la personalizada y automatizada, en caso de Wal-Mart®, Gráfica 21 Comprar a menor costo
Aurrerá®, Oxxo®, y Comercial Mexicana® tienen un servicio personalizado, es decir, tienen
contacto directo con el cliente pero también hay páginas, redes sociales para conocer la opinión
de estos.
Para las tiendas de abarrotes se tiene una atención personalizada: en este tipo de relación,
se dedica específicamente a un cliente determinado. Por otra parte se recomienda agregar el
medio-autoservicio, porque de acuerdo a la observación del investigador, existe en una parte
importante de las tiendas barreras como enrejado o mallas que no permiten la interacción con
el producto. La propuesta es que diseñen una estructura donde los clientes puedan tomar ellos Fuente: Elaboración propia basada en resultados de la investigación
mismos los productos, lo que puede evitar largas filas mientras los propios clientes deciden
Además de basar la estructura en la entrega de valor, también parte de la propuesta es el manejo
qué comprar, otros están pagando, ver ilustración.
de un punto de venta que se mencionó anteriormente.

5.1.9 Fuentes de ingresos Estructura de

Fuentes de

costos ingresos
Respecto a los ingresos, actualmente las tiendas de abarrotes sólo obtienen estos principal- Ingresos Venta de productos
mente de la venta de sus productos, como se ve en la gráfica. Menos gastos

Fuente: Elaboración propia basada en el método Canvas
Gráfica 22 Otras formas de Ingresos
Se puede observar que el negocio actual de las tiendas de abarrotes no genera valor, lo que
ocasiona falta de competitividad, la propuesta que se hace es la siguiente.
Con este esquema se responde a la tercera pregunta específica de la investigación: ¿Qué debe
tener un modelo de negocio para que las tiendas de abarrotes sean competitivas?
Ilustración 32 Nuevo modelo de negocios para las tiendas de abarrotes

Fuente: Elaboración propia basada en resultados de la investigación clave clientes mercado
Segmentación
Sin embargo, el investigador, para hacer la propuesta se hizo esta pregunta: ¿por qué valor está *La buena atención
conductual,
*La negociación basada en un
dispuesto a pagar el segmento de mercado? Y realizó las siguientes propuestas: ocasiones de
para comprar, saludo o hasta una
*Variedad de consumo:
(basadas en obtener breve platica con el
• Comisión por entregar a domicilio proveedores *Atención
devoluciones, cliente.
personalizada *Para hidratarse
ofertas,
• Comisiones por recargas telefónicas y cobros por pago de servicios *La alianza de
promociones, * La regla de los
integración *El medio- *Para el antojo
• Cobro a proveedores por colocar publicidad en el negocio. descuentos y 3 metros de Sam
autoservicio
créditos) Walton
*La alianza de *Para calmar el
Si bien las primeras tres se podrían aplicar en una tienda sin mayor problema, pero la última asociacionismo hambre
*Las ventas *Un surtido que
solo se podría lograr si el negocio es formal, pero gran parte de este tipo de negocios no lo son, y espacial
sea congruente
*Para el hogar
para cobrar cuotas por espacios de publicidad, es sustancial que se registren en SAT para poder *El merchandising con segmento de
mercado
expedir facturas a los proveedores y recibir ese ingreso por concepto de trade marketing, de otra *Para convivir
forma no será posible esta forma de ingreso.
Establecimiento
*Recursos humanos,

remunerados
Entrega a domicilio
5 . 2 P r o p u e s ta d e l m o d e l o d e n e g o c i o
*Infraestructura

(local) del negocio,
Con respecto al análisis anterior se ha llegado a una propuesta de un modelo de negocios que *Herramientas y
equipos (punto de
resume todos los elementos en el siguiente lienzo, pero antes de mostrarlo es necesario conocer venta, software,
terminal bancaria e
el modelo actual de las tiendas de abarrotes.
internet.
Ilustración 31 Modelo de negocios actual de las tiendas de abarrotes Estructura de
Fuentes de ingresos
costos
Asociaciones Propuesta de Relaciones con • Comisión por entregar a domicilio.
Actividades clave Segmentos de mercado
clave valor clientes
• Comisiones por recargas telefónicas
Limpieza, ventas y Atención
Proveedores Punto de venta Centrados en la creación de valor y cobros por pago de servicios.
compras personalizada
Mayoristas Mercado en general • Cobro a proveedores por colocar
publicidad en el negocio.
Recursos clave
Canales
Personal Fuente: Elaboración propia basada en los resultados de la investigación.
Productos Tienda
Local §
Mobiliario

Conclusiones después ,por el surtido que pueden encontrar en la tienda, y es importante remarcar que estos
clientes no buscan ofertas o precios bajos en este tipo de negocios, lo que buscan es un exce-
Las tiendas de abarrotes tienen una gran importancia para la economía nacional, porque son
lente servicio y esperan encontrar el producto que necesitan.
fuentes de trabajo muy importantes para las familias mexicanas, además son de los principa-
les canales de distribución para los fabricantes nacionales, pero el crecimiento acelerado de También, fue necesario conocer a la competencia y la pregunta especifica que ayudó a esta in-
las tiendas de conveniencia y de autoservicio han provocado el cierre de tiendas de abarrotes, vestigación fue: ¿cuál es el modelo de negocio de la competencia? La respuesta es que no hay
como es el caso de las tiendas ubicadas en el municipio de Chalco. Igualmente, su situación un sólo modelo exitoso que pueda definir a toda la competencia, el modelo es similar pero en
actual representa un gran impacto social que debe solucionarse alcanzando la competitividad definitiva hay algo que los representa a cada uno, pero el objetivo de esta pregunta era: conocer
a través de su modelo de negocio. los diferentes modelos de negocio de la competencia que participan en el mercado detallista
del municipio de Chalco, para identificar puntos claves éxito que pudieran ser utilizados en
En la actualidad existen diversos programas que apoyan esta problemática, otorgados por ins-
las tiendas de abarrotes, se logró identificar cada modelo de negocio de la competencia, pero
tituciones privadas y de gobierno, sin embargo, no son suficientes porque son delimitados a
la competencia más fuerte son los minisúper como tiendas 3B® y tiendas Neto®, debido a la
ciertas regiones, y valdría la pena evaluar su competitividad, porque de acuerdo al autor de la
cercanía que tienen a los hogares, están desplazando a las tiendas de abarrotes, las cuales
tesis, estos apoyos no generan una propuesta valor, lo que es la clave principal para el alcance
tenían la ventaja de que un cliente podía ir hasta cuatro veces a comprar, pero los clientes las
de la competitividad, a diferencia del modelo de Canvas, que busca crear una propuesta de
están cambiando debido a que buscan también hacer pagos con tarjetas, pagar sus servicios y
valor que genere competitividad.
hacer recargas y todo esto lo encuentran en: tiendas 3B®, en tiendas Neto® o en Oxxo®. Este
También existen otros métodos para la elaboración de un modelo de negocio, sin embargo, último competidor además de competir con esos servicios, también compite porque tiene todo
para el autor de esta investigación, el método más completo y práctico es el modelo Canvas de un modelo que ofrece productos para cada segmento de su mercado, y lo que más compran
Alexander Osterwalder, que ha tenido un gran éxito, que el mismo inadem ha utilizado este mé- los consumidores en Oxxo® son botanas y refrescos, que al igual que las tiendas de abarrotes,
todo para desarrollar programas de capacitación y talleres para emprendederores y empresarios son su principal fuente de ingresos, por lo que es urgente que los tenderos ofrezcan recargas
que buscan la competitividad de su negocio. telefónicas, pago de servicios, acepten pago con tarjetas y tengan una gran variedad de bota-
nas y refrescos, esto definido ya dentro de los recursos claves y el segmento de mercado de la
Por otra parte, la competitividad, definitivamente, es un tema muy amplio, y no existe un concep-
propuesta del nuevo modelo de negocio.
to general que la defina, pero la aportación más importante en esta área es de Michael Porter,
quien desarrolla toda una herramienta para generar la propuesta de valor y es aquí donde se Por otro lado, la hipótesis de que las tiendas de abarrotes del municipio de Chalco pueden lograr
encuentra ese puente teórico entre la competitividad y la teoría modelo Canvas, porque ambas la competitividad, estableciendo un nuevo modelo de negocio a través del método Canvas no
buscan otorgar una propuesta de valor que logre la competitividad de la empresa o negocio, se puede confirmar, puesto que la investigación sólo fue descriptiva por el periodo de tiempo, y
tema que es fundamental para la investigación. para poder confirmar la hipótesis era necesario una investigación correlacional para conocer sus
efectos y su relación, por lo que se sugiere este tema para desarrollar una futura investigación
Por lo tanto, la pregunta general de la investigación, ¿cómo lograr que las tiendas de abarrotes
que logre confirmar que este modelo realmente logra la competitividad de las empresas. Aun
del municipio de Chalco sean competitivas?, se puede concluir que el logro de la competitividad
así se puede decir que la propuesta del nuevo modelo de negocio para las tiendas de abarrotes
de las tiendas de abarrotes se puede lograr haciendo cambios urgentes en su forma de trabajar
tiene las bases teóricas para lograr la competitividad de estos negocios que están siendo des-
con los proveedores, haciendo alianzas con otros minoristas (asociaciones claves), también en
plazados por grandes empresas.
la adquisición de nuevas tecnologías para brindar un mejor servicio al consumidor (recursos
claves), en mejorar la imagen de la exhibición de los productos y la imagen del exterior de la Finalmente, se puede concluir que la propuesta de este nuevo modelo de negocio es una alterna-
tienda (actividades claves), en brindar más acceso al cliente para la interacción con el produc- tiva que pueden utilizar los dueños de tiendas de abarrotes, siempre y cuando estén dispuestos
to (relación con el cliente), en buscar nuevos ingresos (fuente de ingresos), así como también al cambio, tanto en la adopción y manejo de nuevas tecnologías en sus negocios, como el ser
ofrecer un servicio de entrega a domicilio (canales), determinar un surtido de productos según formal, porque tan sólo para tener una terminal bancaria en el negocio es necesario tener una
su mercado (segmento de mercado) y trabajando todo esto con la propuesta de valor basada cuenta bancaria PyME que requiere un RFC. Éste es tan sólo un ejemplo de los cambios que
en la atención al cliente se podrá lograr la competitividad de las tiendas. deben de realizar los tenderos para lograr la competitividad y no dejar que las grandes tiendas
lo saquen del mercado por tener un modelo de negocio obsoleto.
Ahora bien, para conocer lo anterior fue importante conocer ¿cuál era la razón por la que los
consumidores compran en las tiendas de abarrotes? La respuesta a esta pregunta fue que los §
clientes siguen comprando en las tiendas de abarrotes, primero, por la cercanía a su hogar y,

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Los impuestos. (5 de 02 de 2015). http://losimpuestos.com.mx. Obtenido de http://losimpuestos.com.mx/im-
puesto-sobre-nominas/

Anexos
5. Relaciones con los clientes
Instrumentos:
FORMATO DE OBSERVACIÓN
Estudio sobre un nuevo modelo de negocios para las tiendas de abarrotes
Se trata de una investigación que busca establecer un nuevo modelo de negocio para las
tiendas de abarrotes de Chalco para que sean competitivas
Situación: Evaluación de los nueve elementos del modelo de negocio

6. Canales
Fecha
Hora
Participantes
Tienda
Lugar
1. Actividades clave
7. Segmentos de mercado
2. Asociación clave
8. Estructura de costos
3. Recursos clave
9. Fuentes de ingresos
4. Propuesta de valor
117
116
ENTREVISTA A DUEÑOS, DEPENDIENTES DE UNA TIENDA DE ABARROTES
11. ¿Mencione tres actividades principales que considera que son importantes para que su
Actividades Clave
UBICADA EN EL MUNICIPIO DE CHALCO negocio funciones?
Apreciable entrevistado(a): se agradece de antemano el valioso tiempo para contestar la ________________________________________________________________________
siguiente entrevista, cuya finalidad es identificar la relación con los proveedores y los ________________________________________________________________________
clientes. Es importante mencionar que toda información es confidencial y sólo se 12. ¿Cuántas personas trabajan en el negocio?
utilizara para fines de esta investigación.
a)1 b)2 c) 3 d) más de 3
Fecha_________ Sexo F M Edad_____ Nivel de estudios 1. Sin estudios
2. Primaria incompleta 13. ¿Reciben alguna remuneración?
Recursos clave
Puesto Empleado Propietario Años de operación____ 3. Primaria terminada
4. Secundaria Incompleta a) Si b) no
Nombre del negocio___________________________________ 5. Secundaria terminada
6.Medio superior incompleto 14. ¿Cuál es su horario de servicio?
Dirección____________________________________________ 7.Medio superior completo
Días___________ Hora______________
8.Superior incompleto
___________________________________________________ 9. Superior completo 15. ¿En qué horario considera que se realizan, mayores ventas en un día normal?
Propuesta de valor
10. Posgrado
________________________________________________________________________
La siguiente sección es para la evaluación la relación con los proveedores, y debe marcar
16. ¿Cuál creé usted, que es la principal razón por la que sus clientes le compran?
una "X" o número para las respuestas, pueden ser más de una por pregunta.
_______________________________________________________________________
GPO PEPSICO GPO BIMBO NESTLE®
17. Cómo todo negocio, siempre se pierden clientes, ¿Cuál sería la razón por la que sus
clientes le dejarían de comprar?
PHILLIP MORIES®
18. ¿Presta mercancía a sus clientes?

COCA COLA®
CHOCOLATES
ABARROTES
MARINELA®
SABRITAS®
RICOLINO®
TIA ROSA®
SONRICS®
GAMESA®
MODELO®
BARCEL®
ALPURA®
a) Si (pasa pregunta 19) b) No (pasa pregunta 20)
NINGUNO
BIMBO®
PEPSI®
LALA®
19. ¿Cobra algún interés por prestarles?
1. ¿Con que proveedores trabaja? a) Si b) No
2. ¿Quién le ayudo a mejorar la
fachada de su negocio? 20. ¿Ofrece el servicio de entrega a domicilio?
3. ¿Quién coloca la publicidad en su
Asociación clave
Canales
negocio? a) Si b) No ¿Por qué?__________________________________
4. ¿Quién le ofrece promociones?
5. ¿Quién le ofrece el servicio de ____________________________________________________________________
devoluciones?
6. ¿De los siguientes cual considera 21. ¿Cómo da a conocer un nuevo producto?
de los más conflictivos para trabajar?
Segmentos de mercado
7. ¿Cuántas visitas a la semana
recibe de los proveedores?
8. ¿Quién de los proveedores le
ofrecen crédito?
9. ¿Con que proveedor trabaja a 22. De los siguientes clientes ¿Cuál es el que compra más?
crédito?
10. ¿Dónde compra el resto de productos que no le entregan en la tienda? a) Niños b) mujeres c) hombres
a) Central de abastos b) Mayorista o Abarroteras ¿Cuál o cuáles?___________________ 119
118

PROVEEDORES
23. Se sabe, que para tener mejores precios, es necesario comprar grandes volúmenes de
mercancía ¿Estaría dispuesto a unirse con otras tiendas para juntar las compras y así
PROVEEDORES
comprar a un menor costo?
a) Si b) No ¿Por qué?_____________________________________________
Estructura de costos
24. ¿Cómo lleva el registro de sus ventas y gastos?
a) Registro manual b) Registro en PC c) Otra__________________________________
25. ¿Estaría dispuesto a unirse a alguna asociación que le brinde asesoría, para que
crezca su negocio e incluso lo capacite para pagar sus impuestos correctamente?
a) Si b) No ¿Por qué? ______________________________________________________i
26. ¿Además de las ventas de que otra forma obtiene dinero para el negocio?
a) Sólo las ventas b) préstamo c) pensión d) de otro trabajo
Por mi parte sería todo, le agradezco tu tiempo y su atención, Gracias
120 121

Bernardino 108 d e l as t i e n das d e aba r r o t e s d e l as t i e n das d e aba r r o t e s 109 121 Bernardino
Entrevista para los que compran en la competencia X= nombre de la tienda
Tienda: ____________________ Sexo: F M Edad: _____ Fecha_______ Hora: __________
1. ¿Por qué compra “X”?
2. ¿Cada cuando comprar en “X”?
Una día a Dos días a Casi todos Todos los

la semana la semana los días días
3. ¿Qué no le gusta de “X”?
4. ¿Qué le gusta de “X”?
5. ¿Qué es lo que más compra?
6. ¿Dejarías de comprar aquí, si la tienda de la esquina le ofrecieran lo que ésta?
a) Si b) No
- www.thesika.mx -
Entrevista para los que compran en tiendas de abarrotes X= nombre de la tienda
Tienda: ____________________ Sexo: Edad: _____ Fecha_______ Hora: __________
1. ¿Por qué compra “X”?
2. ¿Cada cuando comprar en “X”?
Una día a Dos días a Casi todos Todos los

la semana la semana los días días
3. ¿Qué no le gusta de “X”?
4. ¿Qué le gusta de “X”?
Esta Tesi s titulada, Propuesta de un modelo de negocio

para el logro de la competitividad de las tiendas de abarrotes
5. ¿Qué es lo que más compra?
de Chalco Estado de México, fue escrita por Adriana Santiago Bernardino
para obtener el grado de Maestra,
por parte de la Escuela Superior de Comercio y Administración (esca),
6. ¿Dejarías de comprar aquí, si abrieran algún Aurrera®, Neto®, OXXO® cerca de tu casa? perteneciente al Instituto Politécnico Nacional (ipn).
Este libro fue impreso en México df
a) Si b) No
en algún momento del año 2015.
122

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Instituto Politécnico Nacional

Escuela Superior de Comercio y Administración

Propuesta de un modelo de negocio

Que para obtener el grado de

L.R.C. Adriana Santiago Bernardino

Dr. Mario Sánchez Silva

México df, febrero 2015

Diseño editorial por: ©Thésika · Diseño de tesis

Impreso en México df durante 2015

Composición y diseño: J. Martín Rejón (Thésika)

Impuesto al Valor Agregado (iva): es un impuesto indirecto sobre el consumo, es decir, finan-

Modelo de Negocios: estructura que determina la forma de generar ingresos a través de la

Adr iana P r o p u e s ta de un modelo de negocio P r o p u e s ta de un modelo de negocio Adr iana

Resumen 16 Capítulo iv Competitividad 60

Índice de ilustraciones Gráfica 1 ¿Quién coloca la publicidad en su negocio? 80

Palabras clave: tienda de abarrotes, modelo de negocios y competitividad. §

Adr iana P r o p u e s ta de un modelo de negocio P r o p u e s ta de un modelo de negocio Adr iana

En el primer capítulo se presenta la metodología utilizada en la investigación estableciendo el

El capítulo cuatro comprende el tema de la competitividad, conociendo un poco de sus an-

Finalmente, en el capítulo cinco, con la información captada de la aplicación de entrevistas

Adr iana P r o p u e s ta de un modelo de negocio

Bernardino 18 d e l as t i e n das d e aba r r o t e s

«tienditas de abarrotes». También se explica el impacto en la sociedad por la

desaparición de este tipo de negocios, debido a la falta de competitividad, que

muestran frente a cadenas de autoservicio, tiendas de conveniencia, y sumando

también los recientes cambios en legislaciones que estos negocios deben

cumplir. Finalmente se describe el procedimiento y los elementos necesarios

que requiere esta investigación científica para el logro del objetivo.

Adr iana P r o p u e s ta de un modelo de negocio P r o p u e s ta de un modelo de negocio Adr iana

Adr iana P r o p u e s ta de un modelo de negocio P r o p u e s ta de un modelo de negocio Adr iana

Las tiendas de abarrotes pueden lograr la competitividad, estableciendo un nuevo

Objeto de estudio Asociación clave

El diseño de investigación: es no experimental, porque se buscó observar el fenómeno en su

Adr iana P r o p u e s ta de un modelo de negocio P r o p u e s ta de un modelo de negocio Adr iana

Criterios de selección de los participantes:

Todas las personas que compran

• Formato de observación para tiendas de conveniencia y tiendas de autoservicio.

Adr iana P r o p u e s ta de un modelo de negocio P r o p u e s ta de un modelo de negocio Adr iana

así como el surgimiento, evolución y la aparición de tiendas de abarrotes en

México, además se expone una cronología de eventos importantes sobre el

comercio en Chalco, también se menciona la situación actual de las tienditas

junto con el perfil del tendero, y finalmente, se describen los programas

de instituciones sociales y de Gobierno federal que dan una solución a la

obsolescencia del modelo de negocios de las tiendas de abarrotes.

Adr iana P r o p u e s ta de un modelo de negocio P r o p u e s ta de un modelo de negocio Adr iana

Refaccionarias 49 3.3% 2006

Adr iana P r o p u e s ta de un modelo de negocio P r o p u e s ta de un modelo de negocio Adr iana

2011 Fuente (Gobierno del Estado de México, 2013)

2012 2.3 Situación actual de las tiendas

En resumen, la falta de competitividad se refleja por la incapacidad de generar servicios de valor

Adr iana P r o p u e s ta de un modelo de negocio P r o p u e s ta de un modelo de negocio Adr iana

Ilustración 4 Gráfica nivel de estudios

Adr iana P r o p u e s ta de un modelo de negocio P r o p u e s ta de un modelo de negocio Adr iana

Adr iana P r o p u e s ta de un modelo de negocio P r o p u e s ta de un modelo de negocio Adr iana

Objetivos específicos del programa:

• Identificar las principales áreas de mejora requeridas en el establecimiento a través de un

• Sensibilización un número cada vez mayor de organizaciones en México.

Adr iana P r o p u e s ta de un modelo de negocio P r o p u e s ta de un modelo de negocio Adr iana

Tabla 6 Análisis de los programa propuestas a la problemática

Fuente: Elaboración propia basada en el análisis de los programas de apoyo

Adr iana P r o p u e s ta de un modelo de negocio

Bernardino 44 d e l as t i e n das d e aba r r o t e s

En este capítulo se describe el modelo de negocios Canvas creado por Alexander