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Resumen
El brote mundial de COVID-19 presenta importantes desafíos para la fuerza laboral de una
organización. Al poner a las personas en primer lugar, crear seguridad y posibilitar nuevas
formas de trabajo, las empresas pueden atravesar este período altamente disruptivo y emerger
más fuertes y resilientes en el largo plazo.
Los retos cada vez mayores que plantea el brote mundial de COVID-19 presentan problemas
críticos para las personas que las organizaciones deben evaluar y abordar.
A medida que las organizaciones y su gente se enfrentan a la pandemia de COVID-19, una cosa
es cada vez más evidente: el impacto del brote perdurará. Para gestionar y mitigar el impacto
en su fuerza laboral, las empresas deben tomar medidas inmediatas, empezar a planear ahora
lo que sigue después y empezar a pensar en lo que hay más allá.
"Las personas y las funciones de RR.HH. son la primera línea de resiliencia de la fuerza laboral
durante una crisis", dice Michael E. Bertolino, EY Global People Advisory Services Leader.
Presentamos seis pasos para ayudar a definir el marco de su gente de una manera que se
alinee con su propósito.
En la era de COVID-19, las organizaciones deben tener claros los valores que se alinean con su
propósito y planificar activamente la protección de estos valores de la fuerza laboral durante
estos tiempos de prueba. El buen liderazgo y el modelado de roles brillarán más que nunca.
Las organizaciones deben operar dentro de un marco claramente definido en cada etapa de la
crisis para lograr la resiliencia de la fuerza laboral. El objetivo es establecer y alinear la
capacidad de liderazgo para evaluar, planear, decidir y comunicar las estrategias de las
personas. Hay seis pasos:
Como parte del enfoque inmediato en la continuidad, las organizaciones necesitan medir el
impacto de COVID-19 en la fuerza laboral. Empezar por identificar rápidamente qué
empleados viajan, tanto a nivel local como mundial, y luego determinen si han estado en o
cerca de los puntos críticos conocidos de la pandemia por cualquier motivo.
Identificar a los empleados que viajan a nivel mundial (incluidos los asignados, los
trabajadores eventuales y los que viajan por negocios a nivel mundial) y a los
familiares que los acompañan y que se encuentran en un lugar de riesgo o que han
entrado recientemente en él, ya sea en tránsito o como destino final.
Reunir información exhaustiva sobre todos los empleados actuales que viajan a nivel
mundial, los viajeros en tránsito y los familiares que los acompañan en los lugares de
crisis y en los alrededores.
A continuación, evaluar el impacto de la crisis para los que viajan por del mundo.
Evaluar el impacto en cada empleado que viaja a nivel mundial y en cualquier miembro
de la familia que lo acompañe.
Revisar la situación de inmigración de cada empleado que viaja a nivel mundial y de los
familiares que lo acompañen, incluida la situación de los visados en la ubicación actual;
la situación de otros visados que se tengan; y los pasaportes que se tengan, incluida su
fecha de caducidad, su ubicación física y su validez.
Y finalmente, desarrollar un plan de acción que aborde las restricciones de viaje y los periodos
de aislamiento actuales y futuros.
En los casos en que los periodos de aislamiento no estén todavía en vigor, preparar
lineamientos para trabajar en cada lugar y para viajar entre los sitios y oficinas,
incluyendo protocolos de visita y de reunión, visitando otros lugares y eventos.
Determinar las medidas para cada empleado que viaja a nivel mundial y los familiares
que lo acompañen.
Aquí hay tres áreas de enfoque para las organizaciones que buscan asegurar la salud y el
bienestar de los empleados.
Asegurarse de que todos los lugares de trabajo sigan las directrices de las autoridades locales
sobre la gestión de la salud y la seguridad en los lugares, en las oficinas, mientras se viaja y
mientras se trabaja a distancia. Supervisar los impactos en la tecnología debido al aumento del
trabajo a distancia; cuando sea necesario, aumentar el apoyo y la provisión de apoyo y equipo
de IT. Revisar el entorno de los empleados para los diferentes segmentos de empleados,
asegurando la inclusión de los empleados que no tienen la opción de trabajar a distancia.
Comunicación
Alinear sus canales de comunicación a nivel mundial, regional y local, permitiendo al mismo
tiempo la flexibilidad, la evolución de las actualizaciones y la mensajería. Revise los medios de
comunicación para asegurarse de que todos los empleados y los stakeholders pertinentes –
contratistas, proveedores, consultores, clientes y consumidores – están incluidos. Proporcionar
orientación sobre formas alternativas de trabajo, protegiendo al mismo tiempo la
productividad, el rendimiento y la seguridad de cada lugar de trabajo. Revise su orientación
sobre la seguridad de los datos. Para aquellos que no pueden trabajar desde casa, discuta
modelos de entrega flexibles y adaptables y arreglos de trabajo alternativos a corto plazo.
Asegurarse de que los empleados sepan dónde encontrar información, orientación y apoyo,
reconociendo los posibles efectos en su bienestar físico, emocional y financiero. Alentar a los
empleados a que sigan centrándose en el autodesarrollo y el aprendizaje, manteniendo la
conectividad con sus colegas y trabajando en equipo al tiempo que dan prioridad a los
compromisos con la familia y la comunidad. Establecer canales y foros de comunicación que
permitan a los empleados expresar sus preocupaciones, ser escuchados y resolver sus
problemas más apremiantes. Empezar con el tono correcto desde arriba y asegurarse de que
se abordan y eliminan los prejuicios y el sesgo inconsciente.
4. Incentivar a la gente
Estos pasos ayudarán a su fuerza laboral a mantener la productividad a través del trabajo
remoto extendido a escala.
Es probable que las prohibiciones de viajar, las cuarentenas colectivas y autónomas, los cierres
de empresas y las implicaciones relacionadas con el cuidado de niños y personas mayores den
lugar a períodos prolongados en que la continuidad de las actividades y la productividad
dependerán de formas de trabajo alternativas, inclusivas y flexibles.
1. Preparación
¿Está la organización preparada para el trabajo a distancia a escala? Empezar con una
evaluación rápida del impacto en las personas, con jefes de equipo y funciones de apoyo, así
como con pistas de habilitación para el trabajo a distancia. Luego:
Identificar y realizar una evaluación de impacto para cada segmento de empleados
(por ejemplo, funciones, turnos, atención al cliente, operaciones); acordar las
necesidades y prioridades de cada grupo.
Probar el trabajo a distancia con los gerentes de línea y los equipos de empleados para
adaptarse y ganar aceptación.
Priorizar los proyectos y otros trabajos en equipo junto con los requisitos del negocio
principal.
o Establecer las reglas del camino del equipo y llamar a las formas de trabajo,
expectativas, preocupaciones o riesgos y oportunidades.
Usar un estilo tone at the top en el que los líderes empiecen a referirse y a usar
herramientas, aplicaciones y canales de trabajo con antelación para elevar el perfil de
lo que está por venir.
Evaluar los riesgos asociados en torno a los impuestos, la nómina, las recompensas y la
ciberseguridad.
2. Ejecución
A medida que el plan se vaya haciendo realidad, las organizaciones y su gente tendrán que
aprender y adaptarse.
Las preguntas que hay que hacerse: ¿Qué permanece inalterado, qué está cambiando
y cuál es el impacto?
La seguridad y el bienestar son primordiales. Las organizaciones deben ofrecer orientación
sobre el trabajo seguro a distancia y la evaluación de riesgos, y alentar a los empleados a
utilizar el tiempo que dedicaban a los traslados hacia la oficina en su desarrollo personal y su
bienestar.
Los ejecutivos deben centrarse en el estilo tone from the top, lo que tendrá un enorme
impacto positivo en términos de productividad, atención y compromiso. Y deben permitir a sus
empleados expresar preocupaciones más amplias, así como cuestiones laborales específicas.
3. Experimentación
Una vez que la organización ha establecido un ritmo de trabajo, es hora de afinar las nuevas
formas de trabajo.
Dar permiso expreso para experimentar y celebrar a las personas que intentan cosas
diferentes para mejorar el trabajo, el compromiso de los empleados y los resultados.
Encuentra tiempo para reunir a la gente virtualmente con los líderes para mantener la
cultura y la conectividad.
Los empleados se enfrentan a la ruina financiera por las ausencias o los costos de la
atención sanitaria
Los empleados tienen las herramientas y los medios financieros necesarios para hacer
frente a lo inesperado
Capacidad
Anticipar el tamaño de la fuerza laboral futuro requiere que las organizaciones consideren el
impacto potencial de la utilización de la tecnología digital, como la automatización, en las
funciones existentes y, al mismo tiempo, que redistribuyan estratégicamente los trabajadores
asignados en otra locación.
Costo
A fin de seguir siendo competitivos en vista de las continuas disrupciones y generar valor para
el negocio, es imperativo gestionar los costos. Es fundamental tener la combinación y el
número de trabajadores adecuados en el lugar correcto. Considere cómo el impacto
económico de la crisis puede alterar las políticas de recompensa y retención.
Capacidad
La mejor manera de preparar a la futura fuerza laboral es entender los futuros requisitos de
habilidades de la organización. Esto es fundamental para los trabajadores actuales, ya que a
medida que los roles evolucionan, necesitarán adquirir nuevas habilidades.
Composición
Para conseguir habilidades críticas que puedan implementarse rápidamente en toda la
empresa, las organizaciones deben aprovechar el ecosistema de talentos más amplio. Esto es
impulsado por la escasez de habilidades, la aparición de nuevas plataformas de talento y el
cambio de expectativas generacionales.
https://www.ey.com/es_ar/workforce/covid-19-how-firms-can-protect-their-workforce-
operations-and-values