Eccles, R. (enero, 1991). Manifiesto de la medición del desempeño.

13307
Harvard Business Review pp. 1-9. (Trad. Universidad ESAN). (AR34383)

HBR
JANUARY-FEBRUARY 1991

Manifiesto de la Medición del Desempeño

Robert G. Eccles

ponsabilidad de agregar la satisfacción del

L
as revoluciones comienzan mucho
antes que sean declaradas oficial
mente. Durante muchos años, los
ejecutivos senior en un amplio rango de in­
dustrias han venido replanteando cómo
medir el desempeño de sus negocios. Ellos
reconocen que las nuevas estrategias y rea­
lidades competitivas exigen sistemas de
medición nuevos. Ahora están muy
involucrados en definir y desarrollar esos
sistemas para sus compañías.
En el centro de la revolución yace una
decisión radical: dejar de tratar las cantida­
des financieras como la base para la medi­
ción del desempeño y tratarlas como una
entre un conjunto más amplio de medidas.
Puesto de esta manera, no suena muy re­
volucionario. Muchos gerentes honesta­
mente pueden decir que ellos -y sus com­
pañías- han monitoreado durante años la
calidad, participación de mercado y otras
medidas no-financieras. Monitorear estas
medidas es una cosa, pero darles un valor
igual (o inclusive mayor) en la determina­
ción de estrategias, promociones, bonifica­
ciones y otras recompensas es otra cosa.
Hasta que eso suceda, citando a Ray State,
CEO de Analog Devices, "Cuando surge
un conflicto, predominan las consideracio­
nes financieras"1 .
La cantidad de compañías uniéndose
a esta revolución se eleva diariamente. Re­
cientemente los gerentes senior de una fá­
brica de alta tecnología asumieron la res-
cliente, calidad, participación de mercado
y recursos humanos en su sistema de me­
dición formal. El ímpetu fue que se per­
cataron que el sistema existente en la com­
pañía, el cual era en gran parte financiero,
no apoyaba a su estrategia, la cual se en­
focaba en el servicio al cliente. En una fá­
bric a pequeña, e l catalítico era una
recapitalización que le diera al CEO la
oportunidad de reordenar formalmente las
prioridades de la compañía. En la nueva
lista, las ganancias por acción cayeron al
último lugar, precedidas por la satisfacción
del cliente, flujo de efectivo, efectividad de
producción e innovación (en ese orden).
En la lista antigua, las ganancias por acción
estaban primero y a veces eran el único
ítem en la lista.
En ambas compañías, los CEO piensan
que han iniciado un gran cambio en la
manera en que sus gerentes piensan acer­
ca de la medición de desempeño y la deci­
sión que toman. Los ejecutivos en otras
compañías realizaban grandes esfuerzos
para pensar igual. Lo que se mide llama
la atención, particularmente cuando vienen
ligadas recompensas a las mediciones. In­
corporar medidas nuevas en el antiguo sis­
tema de medición enfocado en la contabi­
lidad o realizar ligeros ajustes en los incen­
tivos existentes logra muy poco. Una ma­
yor competitividad depende de comenzar
de cero y preguntar: "Dada nuestra estra-

*Traducido de: HARVARD BUSINESS REVIEW. Articulo: The Performance Measurement Manifesto. Por ECCLES,
Robert G. Rev. feb. 1991.

Material didáctico reproducido en ESAN para su uso exclusivo en clase.

2 Manifiesto de la Medición del Desempeño
tegia, ¿cuáles son las medidas más impor­
tantes del desempeño? "¿Cuáles medidas
predicen verdaderamente el éxito financie­
ro a largo plazo en nuestro negocio?"
L
a insatisfacción con las medidas fi
nancieras para evaluar el desempe
ño comercial no es nada nuevo.
Desde 1951, Ralph Cordiner, CEO de Ge­
neral Electric, comisionó a un equipo de
alto nivel para identificar las medidas cla­
ves del desempeño corporativo. (Las cate­
gorías que el equipo señaló eran perma­
nentes e integrales: además de la rentabi­
lidad, la lista incluía la participación de
mercado, productividad, actitudes de em­
pleados, responsabilidad pública y objeti­
vos a largo plazo). Pero la corriente de
descontento actual no es simplemente más
de lo mismo.
Una diferencia importante es la inten­
sidad y naturaleza de la crítica dirigida a
los sistemas contables tradicionales. Du­
rante los últimos años, los académicos y
profesionales han comenzado a demostrar
que las medidas de desempeño basadas en
devengados son obsoletas -y con frecuen­
cia dañinas.2 La diversidad en productos,
mercados y unidades comerciales coloca
gran tensión en las reglas y teorías desarro­
lladas por organizaciones más pequeñas y
menos complejas. Más peligrosamente, los
números generados por estos sistemas con
frecuencia no dan soporte a las inversiones
en tecnologías nuevas y mercados que son
esenciales para un desempeño exitoso en
los mercados globales.
Estas críticas refuerzan las inquietudes
sobre los efectos perniciosos del pensar en
corto plazo con relación a la com­
petitividad de las compañías estadouni­
denses. Las opiniones sobre las causas de
esta perspectiva difieren. Algunos culpan
a la comunidad de inversión, la cual pre­
siona implacablemente para elevar las ga­
nancias trimestrales. Otros citan a los mis­
mos gerentes senior, diciendo que sus tí­
picos períodos cortos en el puesto fomen­
tan su visión a corto plazo. El punto im­
portante es que existe esa mentalidad. Pre­
gúntele a casi cualquier gerente senior y
escuchará sobre alguna momento en que la
compañía no logró realizar inversiones de
capital o no logró los objetivos estratégicos
a largo plazo que hacen peligrar los obje­
tivos de ganancias trimestrales.
Es más, hasta el punto en que los ge­
rentes se enfoquen en las ganancias trimes­
trales reportadas -y por lo tanto refuercen
la perspectiva a corto plazo de la comuni­
dad de inversión -ellos tienen el fuerte in­
centivo de manipular las cantidades que
reportan. La extensión y la severidad de
esta práctica es difícil de documentar. Pero
pocos profesionales de gestión niegan que
eso suceda o que la disposición de los ge­
rentes a realizar el juego de las ganancias
cuestiona las medidas en las que se enfoca
el mercado para determinar el precio de las
acciones. Por esta razón, muchos gerentes,
analistas y economistas financieros han
comenzado a enfocarse en el flujo de efec­
tivo pensando que refleja una condición
económica de la compañía más exactamen­
te que lo hacen las ganancias reportadas.3
Finalmente, a muchos gerentes les pre­
ocupa que las cantidades financieras basa­
das en el ingreso sean mejores para medir
las consecuencias de las decisiones de ayer
que para indicar el desempeño de maña­
na. Los eventos de la década pasada sos­
tienen esta inquietud. Durante los años 80
muchos ejecutivos vieron los sólidos regis­
tros financieros de sus compañías deterio­
rarse debido a disminuciones impercepti­
bles en la calidad o la satisfacción del clien­
te o debido a que los competidores glo­
bales les quitaban su participación de mer­
cado. Inclusive los gerentes que no han
sido heridos sienten la necesidad de una
acción preventiva. Un ejecutivo senior en
uno de los grandes bancos, por ejemplo,
estaba cada vez más inquieto por la parte
Europea de su negocio. Para tratar esta
inquietud, ha implementado varias medi­
das nuevas (incluyendo satisfacción del
cliente, percepciones del cliente sobre la
naturaleza y profesionalismo del banco y
participación de mercado) para servir
como los principales indicadores del des­
empeño del negocio.
Mallifiesto de la Medición del Desempetio
E
1 descontento se convierte en rebe­
lión cuando la personas ven que
existe una alternativa por la cual
vale la pena luchar. Durante los años 80,
muchos gerentes encontraron esa alterna­
tiva en el movimiento de calidad. Los prin­
cipales fabricantes y proveedores de servi­
cios, por igual, han llegado a ver la calidad
como un arma estratégica en sus batallas
competitivas. Como resultado, han com­
prometido recursos sustanciales en el de­
sarrollo de medidas como tasas de defec­
tos, tiempo de respuesta, compromiso de
entrega y otros para evaluar el desempe­
fío de sus productos, servicios y operacio­
nes.
Además de la presión de los competi­
dores globales, un ímpetu importante para
estos esfuerzos ha sido el crecimiento del
Movimiento de Calidad Total y los progra­
mas relacionados como el Premio nacional
a la Calidad Malcolm Balridge. (Antes que
una compañia pueda aplicar para el Pre­
mio Balridge, debe diseñar criterios para
medir el desempeño de toda su operación
-no sólo sus productos- en detalle.) Otro
ímpetu, que se vuelve cada día más fuer­
te, viene de los grandes fabricantes con
más probabilidades de imponer requeri­
mientos de calidad rígidos sobre sus pro­
veedores. Sin importar el estímulo, el re­
sultado es el mismo: las medidas de cali­
dad representan el paso más positivo to­
mado hasta la fecha para ampliar la base
de la medición del desempeño comercial.
Otro paso en la misma dirección vie­
ne de los esfuerzos iniciales para generar
n1edidas de la satisfacción del cliente. Lo
que la calidad era para los años 80, será la
satisfacción del cliente para los años 90.
Trabajar con esta clase de medidas es la
más alta prioridad en las dos compañias
manufactureras discutidas anteriormente.
Es igualmente crítico en otra compañía de
alta tecnología que recientemente creó un
departamento de satisfacción del cliente
que reportaba directamente al CEO. En
cada caso, el interés de la gerencia por el
desarrollo de nuevas medidas de desem­
peño fue impulsado por estrategias que
enfatizan el servicio al cliente.
Conforme la competencia se hace más
3
fuerte, las estrategias que se enfocan en la
calidad evolucionarán naturalmente hacia
estrategias basadas en el servicio al clien­
te. De hecho, esto ya está sucediendo en
muchas compañías líderes. Poner atención
en la satisfacción del cliente, la cual mide
la calidad del servicio al cliente, es el si­
guiente paso lógico en el desarrollo de las
medidas de calidad. Las compañias con­
tinuarán midiendo la calidad en base de
los índices generados internamente (como
la tasa de defectuosos) que se presumen
relacionados con la satisfacción del clien­
te. Pero también comenzarán a evaluar su
desempeño recolectando data directamen­
te de los clientes para tener medidas más
directas como las tasas de retención del
cliente, participación de mercado y valor
percibido de los bienes y servicios.
Así como las métricas relacionadas con
la calidad han hecho más real la revolución
de la medición del desempeño, igual ha
sucedido con el desarrollo del bench­
marking competitivo.4 Primero, el bench­
marking le da a los gerentes una metodo­
logía que puede ser aplicada a cualquier
medición, financiera o no-financiera, pero
que enfatiza las métricas no-financieras.
La segunda (y menos obvia), tiene un efec­
to transformador en la mentalidad y pers­
pectiva gerenciales.
El benchmarking involucra identificar
a los competidores y/ o compañias en otras
industrias que ejemplifican la mejor prác­
tica en alguna actividad, función o proce­
so y luego comparar su desempeño con el
nuestro. Este enfoque orientado externa­
mente hace que las personas estén al tanto
de mejoras que son órdenes de magnitud
más allá de lo que hubieran pensado posi­
ble. En cambio, las varas internas que mi­
den el desempeño actual en relación a los
resultados de períodos anteriores, presu­
puesto actual o los resultados de otras uni­
dades dentro de la compañía que rara vez
tienen un efecto tan abierto. Es más, estas
comparaciones enfocadas internamente tie­
nen la desventaja de fomentar la compla­
cencia a través de un falso sentido de se­
guridad y de crear más energía para la ri­
validad intrarnural que para la competen­
cia en el mercado.
4 Manifiesto de la Medición del Desempeño
Finalmente, la tecnología de la infor­
mación ha jugado un papel crítico en ha­
cer posible la revolución de la medición del
desempeño. Gracias a drásticas mejoras en
los ratios precio-desempeño en hardware
y avances en software y tecnología de ba­
ses de datos, las organizaciones pueden
generar, difundir, analizar y almacenar
más información de más fuentes, para más
personas, más rápidamente y más barato
de lo que se pensaba era posible hace al­
gunos años. Recién se está comenzando
a explorar el potencial de las tecnologías
nuevas, como las computadoras portátiles
para los empleados en el campo y los sis­
temas de información ejecutiva para los
gerentes senior. En general, el rango de las
opciones de medición que son económica­
mente factibles se han incrementado radi­
calmente.
Los veteranos saben que es más fácil
predicar la revolución que practicarla. In­
clusive el clima más favorable puede crear
el potencial para el cambio revolucionario.
Hacer que suceda requiere convicción, una
cuidadosa preparación, perseverancia y un
gusto detallado por ambigüedad. Hasta
ahora no hay respuestas claras o procesos
predeterminados para los gerentes que
desean cambiar sus sistemas de medición.
Basado en la experiencia de las compañías
involucradas en esta revolución, puedo
identificar cinco áreas de actividad que ne­
cesitan ser tratadas pronto o temprano:
desarrollar una arquitectura de üúorma­
ción; contar con la tecnología para sostener
esta arquitectura; alinear los incentivos con
el sistema nuevo; atraer recursos externos;
y disefíar un proceso para asegurar que
ocurran las otras cuatro actividades.
Desarrollar una nueva arquitectura de
información debe ser la primera actividad
de una agenda revolucionaria. La arqui­
tectura de información es un término am­
plio para las categorías de información ne­
cesarias para manejar los negocios de una
compañía, los métodos que la compañía
utiliza para generar esta información, y las
normas para regular su flujo. En la mayo­
ría de compañías, el sistema contable defi­
ne implícitamente la arquitectura de la in­
formación. Otras medidas de desempeño
pueden ser informales -por ejemplo, regis­
tros que los gerentes de operación mantie­
nen para ellos mismos- y rara vez son in­
tegradas en el sistema financiero corpora­
tivo.
El diseño de una nueva arquitectura de
información corporativa comienza con la
data que la gerencia necesita para lograr la
estrategia de la compañía. Esto puede so­
nar como truismo, pero un sorprendente
número de compañías describen sus estra­
tegias en términos de servicio al cliente,
innovación, o calidad o las capacidades de
su gente; no obstante, hacen poco por me­
dir estas variables. Inclusive el tiempo -la
variable estratégica más nueva- sigue bas­
tante sub-desarrollado en los términos en
que las métricas basadas-en-tiempo son
más importantes y la mejor manera para
medirlas.
Como parte de este proceso de identi­
ficación, la gerencia necesita articular una
nueva gramática corporativa y definir su
propio vocabulario -los términos básicos
que necesitarán ser comunes y relativa­
mente invariables en todos los negocios de
la compaíi.ía. Algunos de estos términos
(como ventas y costos) serán familiares.
Otros, sin embargo, reflejarán las nuevas
prioridades estratégicas y las maneras de
pensar sobre la medición de desempeño.
Por ejemplo, tanto un banco grande y un
fabricante multi-nacional de alta tecnología
introdujeron el uso de números de identi­
ficación de clientes ínter-compañía para
poder monitorear información simple y
sencilla como la cantidad total de negocios
que la compañía realizó con un cliente en
particular. Suena elemental y lo es -tan
pronto como comience a ver todo el siste­
ma de medición desde el principio.
Se puede llevar la uniformidad dema­
siado lejos. Los negocios diferentes con es­
trategias diferentes requieren información
diferente para la toma de decisiones y la
medición de desempeño. Pero esto no
debe oscurecer el hecho igualmente obvio
que cada compañía necesita tener por lo
menos algunos términos críticos en común.
Hoy, pocas compañías grandes los tienen.
Años de adquisiciones y cierres, limitacio­
nes tecnológicas y, a veces, la falta de dis-
Manifiesto de la Medición del Desempeiio
ciplina gerencial han dejado a la mayoría
de las grandes compañías con una compli­
cada serie de definiciones y variables -y
siendo la línea base su único denominador
común.
Desarrollar una gramática coherente
para toda la compañía es particularmente
importante a la luz de un ambiente com­
petitivo cada vez más exigente. Para mu­
chas compañías, las organizaciones estruc­
turales constantes son un hecho de la vida.
La compañía de alta tecnología arriba des­
crita se ha reorganizado 24 veces en los úl­
timos 4 años (además de un número de re­
estructuraciones divisionales y funciona­
les) para mantenerse a la par con los cam­
bios en sus mercados y tecnologías. En lu­
gar de lamentar la situación, a los geren­
tes les gusta y ven su capacidad para una
adaptación rápida como una ventaja com­
petitiva importante.
Una gramática común también aumen­
ta la capacidad de la gerencia para dividir
y recombinar líneas de productos y seg­
mentos de mercado para formar nuevas
unidades comerciales. En un importante
banco comercial, por ejemplo, la organiza­
ción es tan fluida que un gerente senior la
compara con un grupo de cazadores que
se juntan para lograr oportunidades co­
merciales y luego se desbandan conforme
se cierran las ventanas de mercado para
esas oportunidades. Mientras más rápido
pueda una organización ensamblar la in­
formación para los recién formados gru­
pos, tendrá más oportunidades de éxito.
De manera que este ejecutivo (el cual se
describe a sí mismo como el zar de la in­
fvnua.c.iúu) ha. ::;.iuv uvmlm::�uu re:;pun:;able
del desarrollo de las definiciones estándar
para las categorías de información claves.
L
a manera en que la compañía gene
ra la data de desempeño que nece
sita es la segunda pieza de la arqui-
tectura de información. No es de sorpren­
der, los métodos para medir el desempe­
ño financiero son los más sofisticados, y los
más profundamente afianzados. Los con­
tadores han venido refinando estos méto­
dos desde que se inventaron los registros
de doble-entrada en el Siglo XV. Hoy en
5
día sus codificaciones son utilizadas por
una vasta infraestructura institucional ela­
borada por educadores profesionales, em­
presas contables y organismos reguladores.
En cambio, los esfuerzos para medir la
participación de mercado, innovación de
calidad, recursos humanos y satisfacción
del cliente han sido mucho más modestos.
La data para monitorear estas mediciones
es generada con menos frecuencia: trimes­
tralmente, anual o inclusive cada dos años.
La responsabilidad por ello normalmente
recae sobre una función específica. (Por
ejemplo, planeación estratégica mide la
participación de mercado, mientras que
ingeniería mide la innovación y así suce­
sivamente.) Muy rara vez se vuelven par­
te de los reportes periódicos que reciben
los gerentes generales.
Colocar estas medidas nuevas sobre
una base igual a la data financiera requie­
re de recursos significativos. Un enfoque
es asignar un ejecutivo senior a cada una
de las medidas y hacerlo(a) responsable
por el desarrollo de sus metodologías. Tí­
picamente, estos ejecutivos vienen de la
función que tiene más experiencia en lidiar
con la medida particular. Pero ellos traba­
jan con una fuerza de trabajo multi-funcio­
nal para asegurar que los gerentes en toda
la compai"iía entiendan las medidas resul­
tantes y las encuentren útiles. Otro enfo­
que, menos común, es crear una función
nueva enfocada en una medida y luego
expandir su mandato a lo largo del tiem­
po. Una unidad responsable por la satis­
facción del cliente podría subsecuen­
temente asumir participación de mercado,
por eJemplo, o el desempeno de la compa­
ñía en recursos humanos.
A diferencia de la gramática de la com­
pañía, la cual debería ser bastante estable,
los métodos para asumir nuevas medidas
de desempeño deben desarrollarse confor­
me se incrementa la experiencia de la com­
pañía. El grado de comparación histórica
puede sufrir en el proceso, pero esta es una
pérdida menor. Lo que importa es cómo
se ve una compañía en comparación con
sus competidores actuales, no con su pro­
pio pasado.
El último componente de la arquitec-
6 Manifiesto de la Medición del Desempeño
tura de información corporativa es un con­
junto de reglas que rigen el flujo de infor­
mación. ¿Quién es responsable de cómo se
toman las medidas? ¿En realidad quién
genera la data? ¿Quién la recibe y la ana­
liza? ¿Quién es responsable de cambiar las
reglas? Dado que la información es una
importante fuente de poder, es muy impor­
tante la manera en que una compañía res­
ponde a estas preguntas. Lo abierta o ce­
rrada que sea una compañía afecta la ma­
nera en que las personas y grupos traba­
jan juntos, así como la influencia relativa
que las personas y partes de la compañía
tienen sobre la dirección y gestión estraté­
gica. Algunas compañías ponen la infor­
mación a disposición de manera limitada.
En otras, cualquier persona puede solicitar
información sobre otra unidad siempre y
cuando él o ella puedan demostrar por qué
la necesita. Similarmente, en algunas com­
pañías el CEO sigue determinando quién
obtiene la información -no una alternativa
muy práctica en el mundo actual. Con ma­
yor frecuencia lo que sucede es que aque­
llos que poseen la información deciden con
quién quieren compartirla.
Los avances en la tecnología de la in­
formación como estaciones de trabajo po­
derosas, arquitecturas abiertas y bases de
datos relacionales incrementan en gran
medida las opciones de cómo fluye la in­
formación. Se puede centralizar en lo alto,
de manera que los ejecutivos senior pue­
den tomar inclusive más decisiones que en
el pasado. O se puede distribuir para in­
crementar las responsabilidades de la toma
de decisiones de las personas en cada ni­
vel. Las ventajas de hacer que la informa­
ción esté ampliamente disponible son ob­
vias, aunque esto también crea importan­
te puntos que deben ser tratados sobre la
integridad y seguridad de la data. En prin­
cipio, sin embargo, esta parte de la arqui­
tectura de la información debe ser la más
flexible de las tres, de manera que los flu­
jos de la información de la compañía con­
tinúen cambiando conforme lo hacen las
condiciones que enfrenta.
D
eterminar el hardware, software y
tecnología de telecomunicaciones
que necesita una compañía para
generar su nueva información de medición
es la segunda actividad de la revolución
del desempeño. Esta tarea es lo suficien­
temente difícil por derecho propio, dadas
las muchas opciones disponibles. Pero con
demasiada frecuencia los gerentes hacen
que sea más difícil ir directamente a la ar­
quitectura de la información sin detenerse
primero a pensar en sus necesidades de in­
formación. Este era el caso de la compa­
ñía de producción de alta tecnología que
cada vez se frustraba más con su comité de
planeación de sistemas de información.
Entonces el CEO se percató que él y los
otros gerentes senior no habían determina­
do las medidas que querían antes de esta­
blecer el comité. Equipado con esta infor­
mación, el comité encontró relativamente
fácil elegir la tecnología adecuada.
Una vez que se tiene la arquitectura de
información y la tecnología de soporte en
su sitio, el siguiente paso es alinear el sis­
tema nuevo con los inventivos de la com­
pañía -para recompensar a las personas en
proporción con su desempeño con relación
a las medidas que la gerencia ha designa­
do como importantes. Esto es más fácil de
decir que hacer. En muchas compañías, el
sistema de compensación limita la canti­
dad y rango de los incrementos de salarios,
bonificaciones y opciones de acciones que
puede otorgar la gerencia.
En las compañías donde se practica la
paga-según-desempeño, con frecuencia la
compensación y otras recompensas son
atadas mecánicamente a unas cuantas me­
didas financieras como la rentabilidad y el
retorno sobre la inversión. Convencer a los
gerentes que realmente se va a seguir un
sistema recién implementado puede ser
difícil. El presidente de una compañía de
servicios dejaba que cada uno de sus ge­
rentes generales de división diseñara las
medidas de desempeño que fuesen más
apropiadas par su negocio. Aún así, los
gerentes pensaban que el resultado final
era todo lo que importaba cuando se tra­
taba de remuneraciones y paga.
La dificultad de alinear los incentivos
Manifiesto de la Medición del Desempeiio
con el desempeño se incrementa por el he­
cho que las fórmulas para unirlos rara vez
son efectivas. Las fórmulas tienen la ven­
taja de verse objetivas, le ahorran a los ge­
rentes el desagradable trabajo de realizar
evaluaciones de desempeño. Pero si la fór­
mula es simple y se enfoca en unas cuan­
tas variables claves, inevitablemente deja
de lado algunas medidas importantes. Por
el contrario, si la fórmula es compleja y
factoriza todas las variables que requieren
atención, es probable que las personas la
encuentren confusa y pueden comenzar a
jugar con los números. Es más, es seguro
que la importancia relativa de las variables
cambiará con más frecuencia -y más rápi­
do- de lo que puede cambiar todo el siste­
ma de incentivos.
Por estas razones, yo prefiero vincular
los incentivos con el desempeño pero dán­
doles a los gerentes libertad para determi­
nar las bonificaciones de sus subordinados
en base a toda la información relevante,
tanto cualitativa como cuantitativa. Lue­
go el gerente debe explicar a los subordi­
nados por qué recibieron lo que les tocó.
Para la mayoría de los gerentes, esto tam­
bién conllevaría aprender a realizar evalua­
ciones de desempeño efectivas, un benefi­
cio indirecto -e invaluable- de la revisión
del sistema de medición.
Las partes externas como la industria
y las asociaciones comerciales, vendedores
de data, compañías de tecnología de la in­
formación, empresas de consultoría y em­
presas de contadores públicos también de­
ben ser parte de la revolución de la medi­
ción de desempeño. Su incentivo: oportu­
nidades comerciales importantes.
La industria y las asociaciones comer­
ciales pueden representar un papel muy
útil en la identificación de las medidas de
desempeí'ío claves, metodologías de inves­
tigación para tomar estas medidas, y el su­
ministro de estadísticas comparativas a sus
miembros -al igual que los vendedores de
data. Es más probable que los competido­
res suministren información a una parte
neuh·al (la cual puede disfrazarla y poner­
la a disposición de todos sus miembros o
clientes) que a otro competidor. Y es más
probable que los clientes proporcionen in-
7
formación a un solo vendedor de data que
a cada uno de sus proveedores separada­
mente.
Las empresas de consultoría y los ven­
dedores de tecnología de la información
también representan papeles importantes
en el impulso de la revolución. Las empre­
sas que se especializan en la formulación
de estrategias, por ejemplo, con frecuencia
cuentan con métodos bien-desarrollados
para evaluar la participación de mercado
y otras métricas de desempeño que los
clientes pueden aprender a utilizar.
Similarmente, las empresas que se enfocan
en la implementación de estrategia tienen
una gran experiencia diseñando sistemas
de varias clases para funciones particula­
res como producción y recursos humanos.
Aunque es probable que muchas de estas
empresas sigan siendo especializadas, y
por lo tanto requieran coordirtación de par­
te de sus clientes, seguramente otros am­
pliarán sus capacidades para tratar todas
las piezas de la revolución dentro de la
compañía del cliente.
Es probable que pase mucho de lo mis­
mo entre los vendedores de tecnología de
la información. Además de ayudar a las
compañías a desarrollar la arquitectura tec­
nológica que necesitan, algunas compañías
verán oportunidades para ingresar a un
rango amplio de servicios que utilizan el
hardware como plataforma de tecnología.
IBM y DEC ya se están moviendo en esa
dirección, impulsadas en parte por el he­
cho que los incrementos drásticos en el
ratio precio-desempeño hacen cada vez
más difícil hacer dinero vendiendo "cajas".
Finalmente, las empresas de contado­
res públicos tienen lo que puede ser el pa­
pel más crítico en esta revolución. Por un
lado, pueden inhibir su avance dada la
idea que su interés invertido en el sistema
existente es demasiado como para arries­
garlo. Por otro lado, todas las grandes
empresas tienen prácticas de consultoría
sustanciales, y la revolución representa una
oportunidad comercial tremenda para
ellos. Las compañías necesitarán una gran
cantidad de ayuda para el desarrollo de
medidas nuevas, validarlas y certificarlas
para su uso externo.
8 Manifiesto de la Medición del Desempeño
Las empresas de contabilidad también
tienen la oportunidad de desarrollar méto­
dos de medición que serán comunes para
la industria o a través de diferentes indus­
trias. Aunque no se debe abusar de esto,
una razón por la que las medidas financie­
ras tienen tanto peso es que se asume que
son una métrica uniforme, comparable en­
tre las diferentes divisiones y compañías,
y por lo tanto una base válida para las de­
cisiones de asignación de recursos. En la
práctica, por supuesto, estas medidas no
son comparables (a pesar que se han inver­
tido millones de horas en esfuerzos para
hacerlo) porque las compañías utilizan di­
ferentes normas contables. Dado ese he­
cho, es fácil ver por qué el desarrollo de
medidas adicionales que puedan utilizar
los gerentes senior -y la comunidad de in­
versión- puede ser una tarea masiva.
De hecho, el poder de los analistas de
investigación y los investigadores general­
mente es una de las razones por las que las
empresas contables tienen que representar
un papel crucial. Aunque existe evidencia
que los inversionistas están mostrado más
interés en las métricas como la participa­
ción de mercado y el flujo de efectivo, mu­
chos gerentes y analistas identifican la co­
munidad de inversión como el principal
impedimento para la revolución.5 Ellos
argumentan que hasta que los
inversionistas traten otras medidas tan se­
riamente como a la data financiera, siem­
pre existirán límites sobre cuán seriamen­
te se tomarán esas medidas dentro de las
compañías.
La experiencia de GE con su fuerza de
trabajo de mediciones sostiene este argu­
mento. Según un ejecutivo senior experi­
mentado, el esfuerzo de 1951 sólo tuvo un
efecto modesto porque las medidas que se
suponen determinaban el precio de las ac­
ciones de la compañía, al cual se vincula­
ban los incentivos, eran financieras: ganan­
cias por acción, retorno sobre el capital, re­
torno sobre la inversión, y tasa de creci­
miento de las ganancias. Él pensaba que
una vez que los mercados financieros
val uaran otras medidas, se aceleraría el
avance de las compañías.
La inversión, por supuesto, ve el pro-
blema desde una perspectiva diferente.
Ellos cuestionan si los gerentes estarían
dispuestos a publicar algo más que la in­
formación financiera requerida por SEC sin
revelar demasiado a sus competidores. Fi­
nalmente, un organismo regulador como
SEC podría desatar el nudo Gordian reco­
mendando (y eventualmente exigiendo) a
las compañías cotizadas en bolsa a propor­
cionar medidas no-financieras en sus re­
portes. (Así es, después de todo, como los
estándares financieros se convirtieron en
omnipotentes y por qué se han invertido
millones de horas en su desarrollo). Pero
sospecho que la presión competitiva resul­
tará una fuerza más inmediata para el cam­
bio. Tan pronto como una compañía líder
pueda demostrar la ventaja a largo plazo
de su desempeño superior en calidad o in­
novación o cualquier otra medida no-fi­
nanciera, cambiará para siempre las reglas
para sus rivales. Y con tantos competido­
res serios monitoreando -y mejorando- es­
tas medidas, sólo es cuestión de tiempo.
E
1 diseño de un proceso para asegu
rar que sucedan todas estas cosas
es el último aspecto de la revolu-
cion. Para superar las fuerzas conservado­
ras de fuera de la compañía y de adentro
(incluyendo los gerentes de línea y opera­
ción en todos los niveles, en toda función),
alguien tiene que tomar el mando. Final­
mente, esto significa el CEO. Si el CEO no
está comprometido, la revolución sucum­
birá, no importa cuanto entusiasmo exista
en la organización.
Pero el CEO no puede hacer que suce­
da. El desarrollo de una arquitectura de in­
formación y su tecnología adjunta, la ali­
neación de los incentivos, el trabajo con las
partes externas -todo esto requiere muchas
personas y mucho trabajo, gran parte de él
mucho menos interesante que proyectar la
estrategia. Es más, el diseño del proceso
debe tomar en cuenta la naturaleza
integradora de la tarea: las personas en di­
ferentes negocios y funciones incluyendo
planeación estratégica, ingeniería, produc­
ción, marketing y ventas, recursos huma­
nos y finanzas tendrán algo con que con­
tribuir. El trabajo de los participantes ex-
Man�fiesto de la Medición del Desempeiio 9

ternos tendrá que ser integrado con los es­
fuerzos de la compañía.
Organizacionalmente, existen dos elec­
ciones críticas. Una es quién será la per­
sona a cargo. Asignar este papel al CEO o
presidente asegura su apropiada visibili­
dad simbólica. Delegarlo a una línea de
alto nivel o ejecutivo y convertirlo en una
parte importante de sus tareas es una ma­
nera más efectiva de garantizar una parte
suficiente de la gerencia senior se dedique
a 1 proyecto.
La otra elección es cuál función o gru­
po realizará la mayor parte del trabajo y
coordinará los esfuerzos de la compañía.
El CEO de una compañía de alta tecnolo­
gía le dio esta responsabilidad a la función
financiera porque él pensaba que ellos de­
bían tener la oportunidad de ampliar su
perspectiva y sus capacidades de medi­
ción. Él también pensaba que sería más
fácil utilizar un grupo existente experimen­
tado en la medición del desempeño. El
presidente de una compañía de ropa hizo
una elección diferente. Para evitar la incli­
nación financiera introducida en los siste­
mas de información gerencial existentes de
la compañía, él quería que alguien comen­
zara de cero y diseñara un sistema con el
servicio al cliente como núcleo. Como re­
sultado, él estaba planeando combinar el
departamento de sistemas de información
con servicio al cliente para crea una fun­
ción nueva que sería dirigida por una per­
sona nueva, reclutada de fuera.
Lo más efectivo para una compañía
dada dependerá de su historia, cultura y
estilo gerencial. Pero cada compañía debe
realizar un esfuerzo para atacar el proble­
ma con principios nuevos. Algunas prác­
ticas pasadas pueden ser muy útiles, pero
todo debe ser comprobado diligentemen­
te. De otra manera, el esfuerzo proporcio­
nará, como mucho, cambios incrementales.
Esta visión desprejuiciada sobre las es­
tructuras y procesos que será más efectiva,
ahora y en el futuro, es igualmente impor­
tante. Conozco algunas compañías que
están experimentando con la combinación
de los departamentos de sistemas de infor­
mación y recursos humanos. Estos expe­
rimentados han traído una cierta cantidad
de choque cultural para los profesionales
en ambas funciones, pero este replantea­
miento radical es de lo que se trata la re­
volución.
Finalmente, reconoce que una vez que
empieza, esta es una revolución que nun­
ca termina. No estamos hablando simple­
mente de cambiar la base para la medición
de desempeño de la estadística financiera
a otras. Estamos hablando de una filoso­
fía nueva de la medición del desempeño
que la ve como un proceso en evolución
constante. Y al igual que iniciar la revolu­
ción requerirá un esfuerzo especial, tam­
bién mantener su momento -y cosechar los
beneficios en los años por venir- lo reque­
rirá.

Ray State," Aprendizaje Organizacional- La Clave para la lnnovación Gerencial", Sloan Management Review,
Primavera 1989, páginas 63-74.
2 Donald A. Curtís, "El Sistema Contable Moderno", Financia! Executive, Ebero-Febrero 1985, páginas 81'93, y H.
Thomas jonson y Robert S. Ka plan. Relevance Lost (Boston, Harvard Business School Press, 1987).
3 Yu ji ljiri, "Contabilidad del Flujo de Efectivo y Su Estructura", journal ofAccounting, Auditing and Finance, Verano
1978, páginas 331-348.
4 Robert C. Camp, Bencl!mnrking (Milwaukee, Wiscosin: ASQS Quality Press, 1989.)
5 "Inversionistas: Observan la Participación de Mercado de las Empresas", Wall Street journal, 26 de febrero' 1990'
páginas C1-2.