UNIVERSIDAD ESTATAL DE

GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Trabajo de Investigación

Grupo# 3

Diego Quinde Aviles

Nicole Carreño Rodriguez

Melissa Bravo Sacon

Alan Erazo Intriago

Genesis Salvatierra Luque

Estrategias
Value stream mapping
VSM es una técnica gráfica que permite visualizar todo un proceso, permite detallar y
entender completamente el flujo tanto de información como de materiales necesarios
para que un producto o servicio llegue al cliente, con esta técnica se identifican las
actividades que no agregan valor al proceso para posteriormente iniciar las actividades
necesarias para eliminarlas.

VSM es una de las técnicas más utilizadas para establecer planes de mejora siendo muy
precisa debido a que enfoca las mejoras en el punto del proceso del cual se obtienen los
mejores resultados.

¿Cómo se implementa un VSM?

Para realizar un VSM se deben realizar una serie de pasos de forma sistemática que se
describen continuación.

1) Identificar la familia de productos a dibujar

Para identificar una familia de productos se puede utilizar una matriz producto-
proceso, teniendo en cuenta que “Una familia de productos son aquellos que
comparten tiempos y equipos, cuando pasan a través de los procesos”.

Una vez realizada la matriz debe lucir como la siguiente:

En esta matriz se identifican 2 familias, las máquinas/equipos u operaciones que
pertenecen a cada familia se deben agrupar para iniciar una formación por flujo del
producto y poder implementar herramientas como SMED, Kanban, etc. Y sobre todo
para poder disminuir el inventario en proceso.

2) Dibujar el estado actual del proceso identificando los inventarios entre

operaciones, flujo de material e información.

En esta etapa se debe hacer el levantamiento del VSM actual, el cual muestra el flujo  de
información y el flujo de producto, generalmente cuando no se ha implementado  Lean
Manufacturing los mapas que se obtienen se ven como el siguiente ejemplo.

Ejemplo de VSM Actual

3) Analizar la visión sobre cómo debe ser el estado futuro.
Este pasa es el más complicado de todos ya que requiere de experiencia para poder
diseñar el estado futuro en muchas herramientas Lean como   Kanban, SMED, Kaizen.

En esta etapa se debe establecer como funcionara el proceso en un plazo corto, se debe
analizar y responder las preguntas ¿qué procesos se integran?,¿cuántos operarios
requiere la línea?, ¿cuántos equipos?, ¿qué espacio? y ¿cuánto el stock en proceso?

El Takt Time (TT), se calcula dividiendo el tiempo de apertura menos los tiempos
bajos por día entre la cantidad de piezas a producir por día.
El Lead Time (LT) es la suma de todos los tiempos muertos que aparecen en rojo en el
ejemplo.
El Contenido de trabajo (WC), es el tiempo en el cual se le imprime valor al producto,
es la suma de los tiempos en verde del ejemplo.
La cantidad de operarios requeridos se calcula dividiendo el contenido de trabajo
(WC) entre el Tack time (TT).
4) Dibujar el VSM futuro
 

VSM Objetivo o futuro

El propósito del Value-stream Map (VSM) es resaltar las fuentes de desperdicios, por

eso la implementación de un esta futuro debe hacerse  en un periodo corto de tiempo, la
meta es construir procesos que  estén vinculados con los clientes, trabajando al Tack
time, en flujo continuo y tirados por el cliente (Pull).

 
En el VSM se debe identificar:

Identificar el proceso cuello de botella

Identificar el dónde se desperdician productos

Identificar el dónde se desperdician recursos (tanto hombres como máquinas)

Definir inventarios Max y min., identificar la causa de estas existencias

Identificar las soluciones adecuadas para eliminarlos.

Identificar cual flujo empujado debería ser jalado y en consecuencia y a cuáles les falta
el respeto por el FIFO.

 
5) Plasmar plan de acción e implementar las acciones
 Para llegar al estado futuro, se deben hacer cambios los cuales deben estar plasmados en
un plan de acción, hacerle seguimiento hasta alcanzar el estado futuro, una vez
alcanzado este estado, se inicia el proceso nuevamente para alcanzar la excelencia
operacional que tantas empresas persiguen a diario.
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Reducción de tiempo de ajuste

El SMED (Single-Minute Exchange of Dies) aplica un método sencillo de aplicar,
consiguiendo resultados bastante rápidos. Se trata de cambiar partes de la máquina en
minutos. Así, uno de los objetivos que se persiguen con esta metodología es que
cualquier cambio de máquina no supere la cifra de 10 minutos.

Los beneficios más significativos que podemos obtener mediante la implantación de la

metodología SMED son:

1. Los sistemas de producción se basan en los pedidos por encargo, hay una
mayor especialización
2. Las variaciones de la demanda no afectan negativamente al proceso, ya
están preparados para este factor
3. Reducción de existencias tanto en curso como acabadas, dando lugar a
una minimización de costes
4. Simplificar las tareas de preparación de maquinaria
5. Reducir la cantidad de operaciones preparatorias
6. Garantizar la seguridad de los operarios responsables del cambio
7. Reducir o eliminar errores del proceso de cambio
8. Optimizar el stock de material en proceso y de producto terminado
9. Reducir el plazo de entrega del producto
10. Ajustar la producción a la demanda cambiante (JIT)
 11. Flexibilizar la línea de producción
12. Reducir las colas a la entrada de cada proceso productivo
13. Obtener el máximo partido del trabajo de los operarios
14. Aumentar el rendimiento de producción de la maquinaria en planta

Con el objetivo de reducir todo lo que sea posible el tiempo de cambio, es necesario

analizar todas las operaciones que se realizan, así como el material o maquinaria con
que cuentan los operarios, con el fin de poder reducir los tiempos invertidos en cada una
de ellas.

Las causas más habituales de corrección son:

1. Uso de maquinaria poco polivalente o inapropiada

2. El proceso de preparación no se ha estandarizado correctamente
3. Excesivo número de operaciones de ajuste
4. Demasiada duración de las actividades de separación y encaje de
moldes
5. Ineficiencia de los operarios ante el cambio del utillaje a utilizar
6. Mala combinación de los procesos de fabricación para el lote
anterior y/o posterior
7. Falta de previsión en cuanto a los materiales y herramientas, ya
que estos deberían estar listos antes del comienzo de las
actividades de preparación
8. Falta de mejoras de las actividades de preparación
9. El momento de finalización de la etapa de preparación resulta
incierta y esto provoca dudas y errores, dando lugar a despilfarros
10. Pruebas o ensayos complejos y costosos

Hay que seguir los siguientes pasos:

1. Paso 1. Identificación de operaciones necesarias para el cambio

2. Paso 2. Distinción entre operaciones internas y externas
3. Paso 3. Transformación de operaciones internas a externas y
optimización de las operaciones externas

Puntos determinantes para implantación del método SMED:

1. Adopción de sistemas de trabajo en tándem (operaciones

paralelas) para dar servicio de preparación a máquinas de gran
volumen con varios operarios simultáneamente.
2. Aprovechamiento de los movimientos necesarios de cada
operario durante el proceso de preparación (economía del
movimiento).
3. Utilización de la fijación de troqueles o plantillas en el lugar
geométrico adecuado.
4. Implantación de sistemas asequibles de entrada de datos y
parámetros de cada proceso por parte de los operarios.
5. Eliminación de uniones atornilladas en puertas que dan acceso a
piezas de la maquinaria susceptibles de ser cambiadas (cuchillas,
punzones o moldes). Dichas uniones serán sustituidas por
 anclajes funcionales (cierres rápidos, tuercas de cuarto de vuelta,
uniones machihembradas…).
6. Imposición de sujeciones rápidas de los utillajes y moldes (colas
de milano, pasadores…).
7. Introducción de dispositivos a prueba de errores (poka-yoke),
referidos a las tareas de preparación de cada máquina.
8. Reducción del tiempo de personal necesario de cada operación.

Estandarización del trabajo

La estandarización de trabajos es una de las herramientas lean más poderosas pero de
las menos utilizadas en el mundo de la industria. Cada empresa lo debería utilizar para
mejorar continuamente su proceso de producción, pero desgraciadamente, en la realidad
no es así.
¿En qué consiste la estandarización de trabajos?

La más común, es que cada trabajador realice el mismo trabajo a su manera y por tanto,
que cada uno trabaje con una metodología distinta para obtener el mismo resultado.
Algo normal en el fondo, ya que las personas somos distintas.
La estandarización de trabajos consiste en seleccionar las mejores prácticas, lo que cada
operario hace bien o lo que se comprueba que obtiene los mejores resultados para
definir una metodología de trabajo, que todos los trabajadores deben seguir.
Lo que se busca es que todos y cada uno de los operarios trabajen de la misma manera,
para un mismo proceso de producción.
Esta metodología a seguir con los trabajos estandarizados, al mismo tiempo sirve de
base para encontrar nuevas mejoras. Cada mejora se incorpora a la metodología, por lo
que se va mejorando continuamente y así sucesivamente. Mejorar la estandarización de
trabajos es un proceso que nunca termina, por lo que es una referencia para el kaizen.

Conceptos clave en la estandarización de trabajos

La estandarización de trabajos se realiza en base a tres conceptos clave:
 Takt time, que es el ritmo a la cual los productos deben entregarse de acuerdo a
la demanda del cliente.
 La secuencia de tareas que un operador debe realizar para llevar a cabo un
proceso, dentro de un tiempo de ciclo.
 El inventario estándar, incluyendo las unidades en las máquinas, que se
necesitan para no tener problemas de paradas en la producción.
Bajo estos tres conceptos, se crea la mejor metodología a seguir en ese momento, con el
fin de aprovechar al máximo todos los recursos disponibles.
Se recopilan y se registran todos los datos necesarios, que se supervisan por ingenieros
y jefes de equipo, para diseñar el proceso ideal. Los operarios también colaboran para
proponer mejoras en sus puestos trabajos, que serán tenidas en cuenta para incluirlas en
la metodología estándar.

Cómo implementar la estandarización de trabajos

El trabajo estándar gira en torno a tres herramientas principales, y es importante
entender cada una de ellas lo máximo posible.
 Hoja de capacidad del proceso de trabajo estándar
 Hoja de trabajo estandarizada de la combinación de trabajo
 Cuadro de trabajo estandarizado
Vamos a analizar detenidamente cada una de ellas.

Hoja de capacidad del proceso de trabajo estándar

La hoja de capacidad de proceso (también conocida como hoja de capacidad de
producción) indica la capacidad de salida de cada elemento implicado en el proceso. En
otras palabras, describe el ritmo máximo de producción para cada máquina y
correlaciona esos valores con el ritmo de producción real medido para cada máquina.
Esto permite a la organización identificar fácilmente los cuellos de botella en su
operación, especialmente cuando se relacionan con un balanceo inadecuado de la
entrada/salida de diferentes nodos en la cadena.
Varios factores intervienen en el cálculo de la capacidad de producción de una máquina,
incluyendo el tiempo de producción, el tiempo de finalización y el tiempo de cambio de
herramienta. Éstos pueden dividirse en etapas concretas, dependiendo de la estructura
de la cadena de producción.

Balanceo de trabajo
El balanceo de línea es una distribución de actividades secuenciales de trabajo de
trabajo en los centros laborales para lograr el máximo aprovechamiento posible de la
mano de obra, así como del equipo, y de esa manera eliminar o reducir el tiempo de
ocio.
El objetivo fundamental de un balanceo de línea corresponde a igualar los tiempos de
trabajo en todas las estaciones del proceso.
Establecer una línea de producción balanceada requiere de una juiciosa consecución de
datos, aplicación teórica, movimiento de recursos e incluso inversiones económicas. Por
ende, vale la pena considerar una serie de condiciones que limitan el alcance de un
balanceo de línea, dado que no todo proceso justifica la aplicación de un estudio del
equilibrio de los tiempos entre estaciones. Tales condiciones son:
Cantidad: El volumen o cantidad de la producción debe ser suficiente para cubrir la
preparación de una línea. Es decir, que debe considerarse el costo de preparación de la
línea y el ahorro que ella tendría aplicado al volumen proyectado de la producción
(teniendo en cuenta la duración que tendrá el proceso).
Continuidad: Deben tomarse medidas de gestión que permitan asegurar un
aprovisionamiento continuo de materiales, insumos, piezas y subensambles. Así como
coordinar la estrategia de mantenimiento que minimice las fallas en los equipos
involucrados en el proceso.
Equilibrio: Se deben asignar operaciones a cada operador por igual en cuestión de
tiempo, esto adquiere decir que no se le dará a un operador más tiempo productivo que
otro. Que son los tiempos estándar, en los cuales se tomaran para el balanceo.
Especificación de la utilización del balanceo de líneas.
Determinación del número de operadores necesarios para cada operación
Minimización del número de estaciones del trabajo
Asignación de elementos de trabajo a las estaciones de trabajo.

¿Por qué se hace un balance de línea?

El balance es necesario en todo proceso de fabricación en serie: muy especialmente para
lograr dos propósitos:
 Alcanzar el ritmo deseado de producción con el mínimo personal posible.
 Distribuir el trabajo entre el personal necesario de tal modo que todos trabajen
en igual proporción.

Beneficios del balanceo de línea

 Reducción de costos y estandarización.
 Sistema de pago por productividad
 Alcanzar la producción esperada en el tiempo requerido.
 Administración de la producción.
 Aumento de productividad.
 Estudio de tiempos y movimientos.
 Eliminar inventarios y cuellos de botella.
 Dar continuidad a los flujos de los procesos.

Línea de Fabricación y Línea de Ensamble

Líneas de Producción:
Líneas de Fabricación o Producción: Grupo de operaciones que
cambian o forman las características físicas o químicas del producto.
La M.P. se traslada de estación en estación.
Las máquinas son pesadas y permanecen fijas en sus áreas asignadas.
Ejemplo, fabricación de: ropa, zapatos, azúcar, obtención de
petróleo, etc.

Líneas de Ensamble:
Significa la llegada de componentes
individuales de una determinada pieza al lugar de trabajo y la
salida de estas.
La pieza ensamblada sale en forma de producto terminado o
para ser usada en otros ensambles más voluminosos

Ejemplo de Balanceo de Líneas de una estación de trabajo

Un proceso que consta de 8 actividades o tareas, el cual corresponde a una línea

de ensamble que opera 8 horas al día con una producción deseada de 240
unidades diarias. La siguiente tabla contiene información acerca de los tiempos
de la tarea de este producto y las relaciones de precedencia:

El diagrama de precedencia que representa el proceso descrito anteriormente se

presenta a continuación. Se puede observar, por ejemplo, que la tarea B tiene
una duración de 80 segundos y es posterior a la tarea A que dura 60 segundos.

Luego es necesario determinar el Tiempo de Ciclo (C) que requieren las

estaciones de trabajo a través de la siguiente fórmula:
En el ejemplo propuesto el proceso opera 8 horas al día (equivalente a
8[horas/día]*3.600[segundos/hora]=28.800[segundos/día]) con un nivel de producción
deseado de 240 unidades. Dado lo anterior el Tiempo de Ciclo (C) es:

A continuación se requiere estimar el número mínimo de estaciones de trabajo (Nt) que,

en teoría, se requiere para cumplir el límite del tiempo de ciclo de la estación de trabajo
a través de la siguiente fórmula (en caso de obtener un resultado fraccionario se debe
redondear al entero superior más cercano).

Notar que el numerador del cálculo anterior corresponde a la sumatoria de los tiempos
de las 8 tareas (60+80+20+50+90+30+30+60=420[segundos]). Con ello se espera (en
teoría) que sean necesarias 4 estaciones de trabajo y se procede con la configuración de
estas utilizando como criterio el tiempo más largo o candidato más extenso: Los
resultados se resumen en la siguiente tabla:

¿Cómo mejoramos la productividad con esta información?

En muchas industrias y organizaciones es difícil contar con un buen pronóstico de la
demanda, y prácticamente imposible pensar que la misma se comporta de forma estable
a lo largo del tiempo.
El balanceo de línea es una herramienta efectiva y poderosa para mejorar la capacidad y
productividad de cualquier proceso.
Esto aplica ya sea para adecuarse a la demanda del mercado o para mejorar la eficiencia
de la producción en general.

Bibliografía
https://leanmanufacturing10.com/estandarizacion-trabajos-se-implementa-
beneficios
https://www.ceupe.com/blog/que-es-el-smed.html
https://leansolutions.co/conceptos-lean/lean-manufacturing/vsm-value-stream-
mapping/
https://blogenequiposilvestre.blogspot.com/2019/06/estudio-del-trabajo-unidad-3-
balanceo.html
https://www.eumed.net/rev/oel/2018/06/ensamble-balanceo-productividad.html