Virginia Mary González

Departamento: CETUR
Carrera: Licenciatura en Turismo
Título del Trabajo de Diploma: “Diseño de un cuadro de

mando integral para el hotel Villa La Granjita-Hostal
Mascotte”.
Nombre del estudiante: Virginia Mary González
Tutores: Msc. Ing. Osmany Lugo González

Ing. Pablo Michel Marín Ortega
Consultaltes: Lic. Angel G. Soto Moya

Msc Ing. Lisette Rodriguez Sosa
Santa Clara
2009
Agradecimientos
Siempre que se alcanza una meta, se reserva un instante en el que recordamos con
cariño y gratitud a todas aquellas personas que de una forma u otra, han contribuido a
nuestra formación en general y en la realización de este trabajo.
Quisiera agradecer a toda mi familia por todo su apoyo y a la confianza que siempre
han depositado en mí.
No puedo dejar de mencionar y mostrar mi gratitud a las Directivos de la Universidad
Central de Las Villas, Formatur y Mintur de Santa Clara, por haberme dado la
posibilidad de llegar hasta aquí, por su exigencia y valores aportados.
Agradezco inmensamente el apoyo incondicional y la asesoría oportuna y precisa de
mis tutores Ing. Pablo Michel Marín Ortega e Ing. Msc. Osmany Lugo González.
Un agradecimiento especial a mis compañeras de Grupo Lizandra y Mexy, por formar
parte del equipo de estudio en los 5 años de la carrera, por su constancia, entrega y
ayuda incondicional.
A mis compañeros trabajadores de la Sucursal Turismo y Salud de Villa Clara, por
adecuarse en sus funciones en mis largas jornadas de estudio.
Al Director del Hotel Villa la Granjita Hostal Mascotte, Lic. Ángel G. Soto Moya y su
colectivo de Dirección, mi agradecimiento infinito por permitirme desarrollar mi
investigación en su entidad, y por todo el tiempo que me dedicaron.
Agradezco a la Ing. y Profesora de la Universidad Central de Las Villas Patricia Pérez
Lorences, por sus aportes en la calidad de mi defensa.
A todos los que hicieron posible mí formación profesional.
A todos los que hicieron posible este gran sueño.
Dedicatoria
A mi hijo Carlos Manuel y a mi esposo Roberto, por ser ellos la inspiración de mis
sueños, hecho realidad.
Especialmente a mis padres Inés María y Pedro Pablo por su ayuda y apoyo que
siempre tuve de ellos en todos estos largos años de estudio y trabajo.
A mi hermana Yuny y sobrina Lisy, para que esta última se inspire en mi ejemplo.
A todos los que me quieren.
A todos los que merecen mi respeto.
A los que ven la vida siempre en constante cambio y movimiento.
A mis verdaderos amigos.
A los que luchan por cumplir sus sueños.
A nuestro gran padre, Fidel.
Resumen
La presente investigación muestra como el Control de Gestión en nuestro país se viene
perfeccionando en los últimos años, tomando un lugar cimero la utilización del Cuadro
de Mando Integral, aunque todavía resulta insuficiente la utilización de estas técnicas
para la administración de los negocios.
Como principales resultados de la investigación se diseñó un Cuadro de Mando Integral
que facilitó traducir a términos operativos la estrategia del Hotel Villa La Granjita –
Hostal Mascotte. Además se definieron Cuadros de Mando Personales para los
directivos del hotel.
En el análisis de la literatura realizada, se muestran múltiples procedimientos para el
diseño y conformación de esta herramienta, así como las experiencias en algunas de
las empresas cubanas que han abogado por su uso.
En el desarrollo de la investigación se utilizaron herramientas para la recolección de
información como la observación directa, entrevistas con el personal que labora en el
hotel, encuestas, consultas a documentos tantos del hotel como de las normas
cubanas definidas para el sector; se utilizaron además técnicas de trabajo en grupo
como la técnica de grupo nominales, las cuales fueron utilizadas fundamentalmente
para el análisis y solución de problemas. Por último se validó la concordancia de los
expertos utilizando el test de concordancia de Kendall.
Summary
This research shows how the management control in our country has been improving in
recent years, taking an ascendancy place the use the Balance Scorecard, although is
still insufficient the use of these techniques in business management.
As main results of the research was designed the Balance Scorecard, which facilitated
the translation of the strategy of the Hotel Villa La Granjita - Hostal Mascotte into
operational terms. Additionally defined Personal Scorecard for managers of the hotel.
In the analysis of the literature it showed numerous procedures for the design and
creation of this tool as well as experiences in some of the Cuban companies that have
advocated its use.
In the development of research were used tools to collect information such as direct
observation, interviews with staff, surveys, consultation of documents hotel and the
standards defined in Cuba for the sector; were also used techniques of group working
as the nominal group technique, which were used primarily for analysis and
troubleshooting. Finally was validated the correlation of experts using the Kendall test of
concordance.
Índice
Introducción........................................................................................................... 1
Capítulo 1: Elaboración del Marco Teórico Referencial ................................................... 6
1.1 Consideraciones acerca de la implementación de la estrategia empresarial. Su

evolución. ..................................................................................................................... 6
1.2 Necesidades de las herramientas de control de gestión. .................................... 10
1.3 Herramientas de control de gestión. Tendencias. ............................................... 10
1.4 Principios de la organización basada en la estrategia......................................... 12
1.5 Cuadro de Mando Integral. Estructura y alcance. ................................................ 13
1.6 Esquemas metodológicos para el diseño de un cuadro de mando integral ........ 15
1.7 Experiencias y resultados en las empresas cubanas. ......................................... 17
Capítulo 2 ...................................................................................................................... 20
Diagnóstico del Hotel objeto de estudio......................................................................... 20
2.1 Caracterización del Hotel. .................................................................................... 20
2.1.1 Elementos estratégicos definidos actualmente por la organización. .............. 22
2.1.2 Fortalezas y debilidades con respecto a los factores internos y externos

determinados por la organización. .......................................................................... 23
2.1.3 Objetivos estratégicos del Hotel. ................................................................... 26
2.1.4 Factores Claves de Éxito definidos por la organización: ................................ 26
2.2 Procedimiento a utilizar para la conformación del Cuadro de Mando Integral ........ 26
Capítulo 3 ...................................................................................................................... 33
Diseño de un Cuadro de Mando Integral para el Hotel Villa La Granjita Hostal Moscotte
...................................................................................................................................... 33
3.1 Procedimiento para la determinación de los indicadores del cuadro de mando

integral. ...................................................................................................................... 33
3.1.1 Aclarar y traducir la misión y la visión de la empresa.................................... 34
3.1.2 Misión:............................................................................................................ 34
3.1.3 Visión: ............................................................................................................ 35

Índice
3.1.4 Valores Compartidos:..................................................................................... 35
3.1.5 Análisis de los Factores Externo. ................................................................... 36
3.1.6 Objetivos para el año 2009 en el Hotel Villa la Granjita-Hostal Mascotte. ..... 38
3.2 Determinar los factores críticos de éxito de la organización................................ 39
3.3 Alineación de los objetivos estratégicos con los factores claves de éxito y las
perspectivas del CMI. ................................................................................................. 40
3.4 Selección de Indicadores por perspectivas. ........................................................ 40
3.5 Arquitectura del sistema de indicadores............................................................... 43
3.6 Mapa estratégico del CMI..................................................................................... 45
3.7 Validación de los resultados ................................................................................. 46
Conclusiones ................................................................................................................. 47
Recomendaciones ......................................................................................................... 48
Bibliografía..................................................................................................................... 49
Introducción
Desde finales de los años setenta tanto en los ambientes empresariales como en los
académicos ha ido emergiendo un creciente cuestionamiento a la utilidad de la
contabilidad de gestión tradicional. El cambio tecnológico, sociocultural y político
producido a partir de mediados de la década de los años setenta ha situado a las
empresas, en entornos cada vez más globales y dinámicos en los que la competencia
es cada vez más intensa. Estos cambios han provocado importantes modificaciones
que tienen una profunda implicación en las organizaciones y especialmente, en sus
sistemas de control.
Tradicionalmente ha sido utilizada una medición: los indicadores financieros. Ellos son
precisos y objetivos, pero no muestran la historia completa, el cuadro completo, sobre
la salud de la empresa, además, los indicadores financieros fundamentalmente se
refieren al pasado, pero se necesita ya, en la empresa moderna, determinados
indicadores fundamentales que den una idea de lo que puede ser el futuro. Cuando
tales medidas no se poseen, la empresa va moviéndose directamente en la niebla y
puede sufrir fuertes consecuencias de su incapacidad de ver adelante, de anticiparse.
No obstante, a pesar de que de forma generalizada se ha reconocido que estos
aspectos deben ser considerados en el diseño de los nuevos sistemas de control, la
realidad es que en el mundo académico internacional han seguido dominando los
enfoques excesivamente contables. Sin embargo, dentro de las brillantes excepciones
que desde el principio de los ochenta contribuyen a transformar la visión tradicional de
la contabilidad de gestión hay que destacar al profesor R. S. Kaplan y sus colegas,
quien después de importantes estudios empíricos y de revisar la historia de la
contabilidad de gestión resalta la necesidad de cambiar los sistemas de costos y
evolucionar hacia los costos por actividades, pero no es hasta la década de los 90
donde Kaplan inicia un nuevo proyecto de investigación en cooperación con Norton
Institute: “La medición del resultado en la organización del futuro” que dará lugar
a uno de los modelos de gestión estratégica que ha suscitado un mayor interés en los
últimos años: el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (CMI),
En el caso especifico de Cuba, el establecimiento como política del Estado, de la
elaboración de la Dirección Estratégica en todas las entidades que componen el
1
Introducción
sistema estatal cubano desde el año 1997, ha generado la necesidad de desarrollar un
sistema de control para el logro de los objetivos estratégicos.
Sin embargo, a partir del estudio de su aplicación se pueden señalar entre las
principales insuficiencias, la ausencia de indicadores de resultados y guías de proceso
para el control de las estrategias, predominando el análisis del cumplimiento del
presupuesto e indicadores económicos financieros a corto plazo que traducen la
estrategia de la empresa a metas operativas.
Por tal razón, se limita la perspectiva a largo plazo de la estrategia y no se trabaja en el
desarrollo y reforzamiento de las ventajas competitivas de la organización, además se
ha mantenido la tendencia de emplear los tradicionales instrumentos de control, que en
muchas ocasiones no brindan toda la información necesaria para la toma de decisiones
estratégicas (Machado Noa, 2003).
Adoptar los conceptos del CMI puede proporcionar claridad, consenso e integralidad en
el negocio y dar la posibilidad de centrarse en forma eficaz en el perfeccionamiento
deseado para el desempeño.
Por tanto para la realización de este trabajo se consideró la siguiente Situación
Problémica: A pesar de la existencia de una estrategia diseñada en el Hotel Villa la
Granjita-Hostal Mascotte , se presentan insuficiencias en su control, producto a la no
existencia de la combinación de indicadores financieros y no financieros que evalúen la
objetividad de la misma en las condiciones particulares del control de gestión de la
institución; conllevando a un marcado carácter reactivo en los análisis de los
resultados.
El Control de Gestión dentro de la actividad hotelera cubana se viene perfeccionando
en los últimos años, aunque resulta insuficiente la utilización de técnicas de esta
naturaleza que puedan resultar eficaces para la administración de estos negocios. Es
por esto que se impone el diseño de una estrategia coherente, sistemática e
integradora de los procesos y actividades del hotel.
De lo anteriormente señalado se deriva entonces el Problema Científico: ¿Cómo
controlar el cumplimiento de los objetivos estratégicos con un enfoque proactivo
combinando indicadores financiaros y no financieros en el Hotel Villa Granjita-Hostal
Mascotte?
Consecuentemente, el trabajo tiene como Objetivo General diseñar una herramienta
de control de la gestión estratégica con un enfoque proactivo basada en la filosofía del
Cuadro de Mando Integral en el Hotel Villa La Granjita-Hostal Mascotte.
2
Introducción
Este objetivo general fue desglosado en los Objetivos Específicos siguientes:
• Analizar críticamente los referentes teóricos metodológicos sobre al control de la
gestión estratégica en las organizaciones.
• Realizar un diagnóstico que permita conocer las principales insuficiencias con
relación al control de gestión estratégica en el Hotel Villa La Granjita-Hostal
Mascotte.
• Determinar los indicadores de Control de Gestión que integren el Cuadro de
Mando Integral en el Hotel Villa La Granjita-Hostal Mascotte.
• Determinar las relaciones causa efecto que existen entre los indicadores que
conformen el Cuadro de Mando Integral en el Hotel Villa La Granjita-Hostal
Mascotte.
La importancia del estudio de este tema radica que en la actualidad cubana son
necesarios nuevos instrumentos de control de gestión que contribuyan a alcanzar
medidas integrales y polifacéticas dentro de la organización; que sobrepasen las
barreras del marco económico financiero para integrarse a la gestión de la organización
actual e incursionar con éxito en el mercado internacional.
Dentro del turismo la actividad hotelera tiene un peso altamente significativo y no puede
estar al margen de esta situación por constituir uno de los primeros sectores de la
economía cubana, por tanto debe asumir con celeridad estos retos
El diseño metodológico de la Investigación se sustenta y justifica mediante las
etapas siguientes:
ü Análisis teórico de la temática objeto de estudio: Fundamentos teóricos
metodológicos sobre al control de la gestión estratégica en las organizaciones
empresariales.
ü Investigación de campo, estudio diagnóstico que permita conocer las principales
insuficiencias con relación al control de gestión estratégica en el Hotel Villa La
Granjita – Hostal Mascotte.
ü Diseño de una herramienta de control estratégico basada en la filosofía del
Cuadro de Mando Integral.
ü Validación de la herramienta de control estratégico basada en la filosofía del
Cuadro de Mando Integral propuesto, mediante el criterio de expertos, a través
de la Técnica Test de Concordancia de Kendall.
A partir de lo expuesto se ha planteado la Hipótesis de la investigación: El diseño de
una herramienta basada en la filosofía del Cuadro de Mando Integral en el Hotel Villa la
3
Introducción
Granjita-Hostal Mascotte, permite traducir su estrategia empresarial a términos
operativos contribuyendo al mejoramiento del control de gestión en la organización.
Los métodos utilizados para llevar a cabo la presente investigación fueron:
1. Análisis documental en torno al control de la gestión estratégica en el sector
turístico.
2. Observación directa.
3. Encuestas, entrevistas, tormentas de ideas
4. Matriz DAFO por impactos cruzados.
5. Técnica de cluster
6. Técnicas de grupos nominales (NTG)
7. Matriz IVAIR
8. Test de concordancia de Kendall para la validación del Cuadro de Mando
Integral
La elaboración y estructuración del procedimiento descrito constituyen el orden teórico
y su orden práctico en el diseño de una herramienta de control estratégica basada en
la filosofía del Cuadro de Mando Integral, en las condiciones actuales del Hotel Villa La
Granjita-Hostal Mascotte.
El trabajo se ha estructurado en una introducción y tres capítulos. En el primer
capitulo se fundamenta metodológicamente la investigación, abordando los elementos
teóricos relacionados con el Cuadro de Mando Integral como: Las consideraciones
acerca de la implementación de la estrategia empresarial, su evolución, la necesidad
de las herramientas de control de gestión y sus tendencias, los principios y
perspectivas de la organización basada en la estrategia, estructura y alcance de
Cuadro de Mando Integral, así como las experiencias y resultados en las empresas
cubanas.
En el segundo capitulo se muestra la caracterización del Hotel Villa La Granjita-Hostal
Mascotte y los elementos estratégicos actualmente definidos en la organización, así
como la explicación de la metodología seleccionada para la elaboración del CMI.
En el tercer capitulo se muestra el análisis crítico y la reformulación en el caso que fue
necesario de cada uno de los aspectos que conforman la estrategia del Hotel Villa La
Granjita-Hostal Mascotte y el desarrollo de la metodología seleccionada para el diseño
de un CMI.
Las conclusiones expuestas muestran el cumplimiento de todos los objetivos
declarados y revelan los promisorios avances logrados y la certeza de que el Hotel Villa
4
Introducción
La Granjita-Hostal Mascotte actuará consistentemente en el desarrollo de esta vital
línea de gestión y acción proactiva.
Mientras que en las recomendaciones se muestran nuevos posibles temas de
investigación.
A lo largo de la exposición se procura revelar la importancia que la autora concede al
impacto cultural interno que representa enfocar y aplicar el CMI como un modelo de
gestión que necesariamente introduce cambios transcendentes en los hábitos y
destrezas gerenciales para la toma de decisiones operacionales y estratégicas.
Para la realización de este trabajo se consulto bibliografía actualizada acerca de los
temas que se necesitaban para la investigación, en ella se incluyen revistas y libros en
soporte material y electrónico, artículos, tesis de maestría y doctorado, así como sitios
Web.
Sin dudas el Diseño y aplicación del CMI como herramienta de gestión estratégica en el
Hotel proporcionará un efectivo sistema de implantación, seguimiento y control, que la
alta dirección utilizará para alcanzar sus propósitos a corto, mediano y largo plazo. El
Hotel se encuentra en condiciones de asumir este reto ya que actualmente la
organización está bien situada en referencia a las instalaciones que marcan el paso, en
la calidad total y en la gestión estratégica.
Como se deduce de lo expuesto, este tema de investigación y aplicación reviste
elevada importancia para el Hotel y la hotelería cubana, siendo su implementación de
máxima actualidad.
5
Capítulo 1
Elaboración del Marco Teórico Referencial
El presente capítulo tiene como objetivo principal presentar el resultado del estudio
bibliográfico realizado con el fin de analizar los fundamentos teóricos que constituyen
las bases fundamentales para cumplimentar el objeto de estudio del presente trabajo
de diploma. En este sentido se consultó bibliografía especializada y actualizada tanto
nacional como internacional sobre los temas a abordar acorde a lo planificado en el hilo
conductor que se muestra en la figura 1.
Dirección estratégica
o Consideraciones acerca de la
implementación de la estrategia
empresarial.
o Su evolución.
Herramientas de control de
gestión.
o Necesidades de las herramientas

de control de gestión.
o Herramientas de control de
gestión. Tendencias.
Organizaciones basadas en la
estrategia
o Principios de la organización
basada en la estrategia.
o Cuadro de mando integral.
Estructura y alcance.
o Esquemas metodológicos para el
diseño de un cuadro de mando
integral.
o Experiencias y resultados en las
empresas cubanas.
Figura 1: Hilo conductor Capitulo 1
1.1 Consideraciones acerca de la implementación de la estrategia empresarial. Su

evolución.
Hace unos doscientos años se produce el acontecimiento de la revolución industrial, la
cual ocasionó un cambio súbito en la forma en que se llevaba a cabo la producción
hasta esos momentos, pues los cambios sustanciales en la tecnología devinieron en
6
transformaciones profundas a escala de la sociedad, todo lo cual debía encontrar una
respuesta en el campo de la dirección.
No es hasta el año 1962, en que Chandler escribe su libro Strategy and Structure, que
se comienza a dar prioridad al tema de la dirección estratégica en la empresa,
convirtiéndose la misma en el centro de la atención de la alta dirección como la vía
para buscar la orientación de la empresa en su conjunto y a largo plazo, en un entorno
dinámico y agresivo.
Inicialmente Mintzberg reconoce que puede existir una primera clasificación de las
estrategias, atendiendo al fin con el que se utilizan en la organización, el cual ha
denominado las 5 P:
Estrategia como plan: la estrategia es un plan, aborda el aspecto fundamental de la
percepción, es decir como se conciben las intenciones en el cerebro humano y que
significan en realidad las mismas. Las estrategias como planes incluyen la elaboración
de las acciones a aplicar de una manera consciente y con un propósito determinado.
Estrategia como pauta de acción: En este caso se utiliza una maniobra para ganar la
partida al contrincante o competidor, constituyendo la verdadera estrategia, la amenaza
y no la pauta de acción. La estrategia lleva al plano de la competencia directa, en el
que las amenazas, los artificios y otras maniobras son empleadas para obtener
ventajas.
Estrategia como patrón: La estrategia permite a los líderes saber como intentar
establecer direcciones específicas para las organizaciones y así encauzarlas en curso
de acción predeterminados, también introduce la noción de convergencia y el logro de
la consistencia en el comportamiento de la organización.
Estrategia como posición: Es un medio para ubicar una organización en lo que los
teóricos suelen llamar “medio ambiente o entorno”. La estrategia es la fuerza
mediadora o acoplamiento entre la organización y el medio ambiente, o sea, entre el
contexto interno y externo. La estrategia como posición considera las organizaciones
en su entorno competitivo, realizando diagnósticos y permitiendo decidir acciones para
evitar o vencer la competencia.
Estrategia como perspectiva: Como perspectiva la estrategia plantea un
cuestionamiento en relación a las intenciones y el comportamiento en un contexto
colectivo. En este caso la estrategia es para la organización lo que la personalidad es
para el individuo.
7
Años después se agrupa la tipología de estrategias en dos grupos: Prescriptiva y la
Descriptiva (Anexo 1), en función de los objetivos, la implicación en la gestión de la
organización y el resultado final que se origina como resultado de su aplicación.
Mintzberg además concluye que entre las diferentes definiciones existen varias
relaciones que a la vez complementan sus deficiencias.
Del análisis anterior puede deducirse que no existe un consenso acerca de la definición
de Estrategia y existen tantos conceptos como autores (Anexo 2) aunque después de
un estudio de estas definiciones, se puede observar que abordan determinados
factores comunes que se convierten en componentes clave de una estrategia:
1. Los autores estudiados reconocen que la estrategia permite orientar las
decisiones, con el objetivo de lograr las metas propuestas, asignándoles los
recursos y estableciendo las principales acciones para su logro.
2. La estrategia se reconoce como un fenómeno objetivo. Las condiciones del
entorno surgen quieran o no sus participantes sean advertidas o no; y pueden
afectar o no a la empresa.
3. Tiene un carácter dinámico por la inestabilidad del entorno.
Ya en la práctica gerencial, la aplicación de una u otra escuela de pensamiento
estratégico se ve afectada por un conjunto de factores en los que es necesario señalar:
• Insuficiente dominio conceptual y tecnológico por parte de los actores internos y
los asesores vinculados al proceso estratégico.
• Generalmente, no se formulan de manera explícita las estrategias en nuestras
organizaciones.
• Insuficiente pensamiento estratégico de los actores internos vinculados que
deben elaborar las estrategias.
Por tanto, la implementación de la Estrategia constituye un proceso complejo que
implica transformaciones en las habilidades, aptitudes, estructuras, y necesita del
apoyo y la participación de todos para su cumplimiento efectivo. Entre los factores que
deben considerarse para su implementación se encuentran (Machado, 2003):
1) Conocimiento y comprensión de la misión, la visión y los valores compartidos por
todo el personal de la organización.
2) Retroalimentación estratégica, de cómo cada área, departamento y persona desde
su puesto, está contribuyendo a alcanzar el resultado previsto.
3) Establecer un sistema de medición estratégico que informe el grado de avance de
la estrategia, reflejado en la existencia de indicadores financieros y no financieros.
8
Uno de los instrumentos que más se ha desarrollado y aplicado en los últimos años en
todo el mundo, es el Cuadro de Mando Integral (de ahora en lo adelante CMI), de
Robert S. Kaplan y David P. Norton, como Sistema de Gestión Estratégica.
Se considera al "Tableau de Bord", como el antecedente del CMI, que por los años
sesenta se utilizó en Francia. El tablero de mando incorporaba en un documento,
diversos ratios para el control financiero de la empresa.
Para Howard Rohm del Balanced Scorecard Institute de EE.UU., el CMI es "un sistema
de administración de desempeño que puede utilizarse en cualquier organización,
grande o pequeña, para alinear la visión y misión con los requerimientos del cliente, las
tareas diarias, administrar las estrategias del negocio, monitorear las mejoras en la
eficiencia de las operaciones, crear capacidad organizacional, comunicando los
progresos a todo el personal".
Específicamente en nuestro país, la introducción de la Dirección Estratégica comienza
en el año 1998, una vez finalizada la primera etapa de aplicación de la Dirección por
Objetivos. A los efectos de esta orientación todas las empresas cubanas emplean
Dirección Estratégica por Objetivos con enfoque de valores y plenamente participativa
como el Sistema de Dirección fundamental. Aunque Ronda Pupo propone contribuir a
lograr la integración de los niveles estratégico, táctico, operativo, que propicie su
implantación coherente en las organizaciones cubanas coadyuvando a elevar el
desempeño de las mismas. Sin embargo, a partir del estudio de su aplicación se
pueden señalar entre las principales insuficiencias de este proceso, la ausencia de
indicadores de resultados y guías de proceso para el control de las estrategias,
predominando el análisis del cumplimiento del presupuesto e indicadores económicos
financieros a corto plazo que traducen la estrategia de la empresa a metas operativas,
limitándose la perspectiva a largo plazo de la estrategia y no se trabaja en el desarrollo
y reforzamiento de las ventajas competitivas de la organización, además se ha
mantenido la tendencia de emplear los tradicionales instrumentos de control, que en
muchas ocasiones no brindan toda la información necesaria para la toma de decisiones
estratégicas. Por tal razón, es que hoy en día son necesarios nuevos instrumentos de
control de gestión que contribuyan a alcanzar esas medidas integrales y polifacéticas
dentro de la organización. Estos sobrepasan las barreras del marco económico
financiero para integrarse a la gestión de la organización en la actualidad,
correspondiéndole al Cuadro de Mando Integral, un lugar cimero en este proceso.
9
1.2 Necesidades de las herramientas de control de gestión.
El proceso de control de gestión registra y evalúa sistemáticamente la ejecución de
las actividades de la entidad, determina las desviaciones con respecto a los planes,
proyectos, presupuestos, normas o regulaciones y a los efectos determina las medidas
correctivas correspondientes, garantizando su ejecución y la rectificación de las
desviaciones. Aunque con respecto a este término existen varias definiciones (Anexo
3).
En términos simples puede expresarse que el control consiste en la comparación de la
ejecución real con lo previsto, determinar las desviaciones y ejecutar las medidas
necesarias para corregirlas.
No es posible que una organización estatal o privada pueda funcionar sin un plan o
marco conceptual de referencia por el que se disponga anticipadamente, bien de forma
explícita o implícita, enfrentándose obligatoriamente a interrogantes dentro de su propio
desempeño, como son: que debe hacerse, como debe hacerse, quien debe
hacerlo y cuando debe hacerse Toda actividad económica se reduce, en última
instancia, a una actividad planificadora, siendo la actividad de control una actividad
derivada o complementaria de la actividad de planificación
Como parte del Sistema de Dirección (Anexo 4), el Control de Gestión, se inserta en
dicho modelo, se modifica y les brinda a los gerentes las medidas que realmente
necesitan para el análisis y evaluación del desempeño organizacional en el
cumplimiento de las estrategias trazadas, constituyendo este un factor que distingue a
las empresas (Lorino, 1996; Sullá, 1999; Anthony, 1990) así lo reconocen.
En el caso especifico de Cuba, el establecimiento como Política de Estado, de la
elaboración de la Dirección Estratégica en todas las entidades que componen el
sistema estatal cubano desde el año 1997, ha generado la necesidad del desarrollo del
sistema de control para lograr que los objetivos estratégicos y los indicadores para su
medición sean cumplidos con la participación consciente de los actores involucrados en
este proceso.
1.3 Herramientas de control de gestión. Tendencias.

Existe una gran variedad, en número y tipos, de herramientas que son utilizadas por el
Control de Gestión, coincidiendo en este trabajo con las aportadas por Machado Noa
(2003) en su investigación:
• Los planes a corto plazo.
• La contabilidad de costos.
10
• La gestión presupuestaria.
• Los cuadros de control financiero.
• Los Cuadros del Control de Gestión, conocidos en la literatura actual por Cuadro
de Mando Integral o Balance Scorecard.
En el (Anexo 5) se muestra un análisis más detallado de lo planteado anteriormente.
De los instrumentos anteriormente detallados, el más eficiente en la actualidad es el
Cuadro de Mando Integral, porque le permite a los directivos medir de que manera sus
unidades de negocio crean valor para los clientes actuales y futuros. Aunque,
manteniendo un cierto interés por los resultados financieros, el CMI revelaba
claramente los inductores de una actividad superior, competitiva y crea valor a largo
plazo.
Según sus creadores el concepto de CMI ha ido evolucionando, y ya en la actualidad
ha pasado de ser de una herramienta de control a un nuevo enfoque de gestión
estratégica.
“Aprendimos rápidamente que la acción de medir tiene consecuencias que van más
allá de simplemente informar sobre el pasado. Medir es una manera de centrar la
atención en el futuro porque los indicadores que eligen los directivos dan a conocer a la
organización todo aquello que es importante. Para aprovechar esta fuerza en su
totalidad, los indicadores deben integrarse en un sistema de gestión. Así pues,
afinamos el concepto de CMI y mostramos que podía ir más allá de ser un sistema para
medir resultados y transformarse en el marco organizativo de un sistema de gestión
estratégica” (Tomado de Norton y Kaplan.2001.), (Figura 2).
11
Diseñado alrededor de un marco financiero a corto plazo y basado en el control
Diseñado alrededor de una visión estratégica a más largo plazo
Figura 2. Arrancar desde una nueva premisa

Fuente: Tomado de Norton y Kaplan.2001.
1.4 Principios de la organización basada en la estrategia.
Aunque cada organización haga frente al reto de forma diferente, a un ritmo diferente y en
secuencias diferentes, se observan cinco principios comunes, a los que se refiere como los
principios de una organización basada en la estrategia (Figura 3) (Anexo 6)
Movilizar el cambio
a través del
liderazgo directivo
• Movilización
• Procesos de gobernabilidad
• Sistema de gestión estratégica
Traducir la Hacer que la

estrategia a estrategia
CUADRO DE MANDO
términos sea un proceso
operativos continuo
• Mapas estratégicos .Vincular presupuestos
• Cuadro de mando y estrategias
Integral .Sistemas analíticos y
INTEGRAL de información
.Aprendizaje estratégico
Alinear la organización Hacer que la estrategia

con la estrategia sea el trabajo de todos
• Papel de la empresa · Conciencia de la estrategia
• Sinergias de las unidades de negocios · Cuadros de mando personales
• Sinergias de los servicios compartidos · Sueldos con incentivos
Figura 3. Los principios de una organización basada en la estrategia.

Fuente: Tomado de Norton y Kaplan.2001.
12
1.5 Cuadro de Mando Integral. Estructura y alcance.
Los objetivos e indicadores del Cuadro de Mando se derivan de la misión y estrategia
de una organización; y clásicamente contemplan la actuación de la organización desde
cuatro perspectivas; la Financiera, la del Cliente, la de Procesos Internos y la de
Formación y Crecimiento. Estas cuatro perspectivas proporcionan la estructura
necesaria para el CMI.
El CMI expande el conjunto de objetivos de las empresas más allá de los indicadores
financieros. Los ejecutivos de una empresa pueden ahora medir la forma en que sus
unidades estratégicas de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros y la
forma en que deben potenciar sus capacidades internas y las inversiones en personal,
sistemas y procedimientos que son necesarios para mejorar su actuación futura. El CMI
revela claramente los inductores de valor para una actuación financiera y competitiva
de categoría superior a largo plazo.
A continuación se presentan las perspectivas clásicas del CMI propuesto por Kaplan y
Norton (Figura 4).
Figura 4. Cuadro de Mando Integral.

Fuente: Adaptado: Kaplan y Norton (2001).
La Perspectiva Financiera resume las consecuencias económicas, fácilmente

mensurables de acciones que ya se han realizado, estas medidas de la actuación
financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución,
están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable. Los objetivos financieros
acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida por ejemplo, por los ingresos
13
de explotación, el rendimiento del capital, el crecimiento de las ventas, la generación
del flujo de caja entre otros.
La pregunta clave de esta perspectiva es:
¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestro entorno para tener éxito financiero?
La Perspectiva de Clientes acostumbra a incluir varias medidas fundamentales o
genéricas de los resultados satisfactorios, que resultan de una estrategia bien
formulada e implantada. En ella los directivos identifican los segmentos de cliente y de
mercado en los que competirá la empresa y las medidas de la actuación de las
unidades de negocio en esos segmentos seleccionados. Los indicadores
fundamentales incluyen la satisfacción de los clientes, la retención de los clientes, la
adquisición de nuevos clientes, la cuota de mercado, la rentabilidad de los clientes, el
valor añadido que la empresa aporta a sus clientes entre otros.
¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión?
La Perspectiva de Procesos Internos permite identificar a los ejecutivos los procesos
críticos internos en los cuales la organización debe ser excelente. Estos procesos
permiten a la unidad de negocio:
Ø Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los
segmentos de mercado seleccionados.
Ø Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los
accionistas.
Las medidas de los procesos internos se centran en aquellos que tendrán el mayor
impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de
una organización.
Esta perspectiva revela dos diferencias fundamentales entre el enfoque tradicional y el
del CMI a las mediciones de la actuación. Los enfoques tradicionales intentan vigilar y
mejorar los procesos existentes, sin embargo el enfoque del CMI acostumbra a
identificar unos procesos totalmente nuevos en los que la organización deberá ser
excelente para satisfacer los objetivos financieros y del cliente.
¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros niveles
superiores y clientes?
La Perspectiva de Formación o Aprendizaje y Crecimiento, identifica la
infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a
largo plazo. Este aprendizaje y crecimiento en una organización proviene de tres
14
fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de una
organización. Los objetivos financieros, de clientes y de procesos internos del CMI
revelarán grandes vacíos entre las capacidades existentes de las personas, los
sistemas y procedimientos; al mismo tiempo, mostrarán qué será necesario para
alcanzar una actuación que represente un gran adelanto. Para llenar estos vacíos, los
negocios tendrán que invertir en la recalificación de sus empleados, potenciar los
sistemas y tecnologías de la información y coordinar los procedimientos y rutinas de la
organización. Los indicadores más comunes con respecto a los empleados pueden ser
satisfacción, fluctuación y retención, habilidades y destrezas, competencias necesarias,
entrenamiento. En relación con las capacidades de los sistemas de información pueden
medirse a través de la disponibilidad en tiempo real, de la información fiable e
importante sobre los procesos internos, clientes, etc, que facilita a los empleados que
se encuentran en la primera línea de toma de decisiones y actuación. Los
procedimientos pueden examinar la correspondencia entre los procesos y
procedimientos, las tasas de mejora medidas en los procesos críticos y basados en los
clientes.
¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar,
para conseguir alcanzar nuestra visión?
Resumiendo, el CMI traduce la visión y la estrategia en objetivos e indicadores, a
través de un conjunto equilibrado de perspectivas que deben de alguna manera
coincidir con las áreas de resultados claves que la organización ha identificado en su
estrategia general de manera que los resultados que se obtengan con este modelo de
gestión potencien las mismas a niveles cualitativamente superiores en los resultados y
se alcancen los propósitos de la empresa. El CMI incluye indicadores de los resultados
deseados, así como los procesos que impulsarán los resultados deseados del futuro
(Figura 5).
1.6 Esquemas metodológicos para el diseño de un cuadro de mando integral

La aspiración de poseer un idóneo CMI, el que concentre en un grupo relativamente
pequeño de indicadores todos los elementos claves que requiere la implantación y
gestión de la estrategia, es una tarea compleja que debe realizarse de la mejor manera
que se pueda, que se adecue a las características de la empresa, que se engarce en
su cultura organizacional, en sus hábitos, en sus estilos de dirección, produciéndose un
mutuo acoplamiento entre la nueva técnica de dirección que representa el CMI, como
15
factor base de la integración estratégica, y los métodos de dirección hasta el momento
empleados.
LAS CUATRO (4) PREGUNTAS

ESTRATEGICAS DEL MODELO CMI
¿Cómo hacer
sostenible nuestra
capacidad de cambio
y de desarrollo?
¿Cómo nos vemos EL CUADRO

financieramente DE MANDO
¿En que procesos debemos
exitoso? INTEGRAL
alcanzar excelencia y cuales
(CMI)
mejorar?
¿Cómo nos deben ver

nuestros clientes y
nosotros a ellos?
Figura 5. Enfoque clásico del CMI y preguntas claves para cada perspectiva.
Fuente: Norton y Kaplan.2005.
En la literatura consultada sobre el tema de investigación fueron encontrados diferentes

procedimientos para el diseño y aplicación de un Cuadro de Mando Integral en la
(Tabla # 1) se muestra un resumen de las consultadas por el autor.
Como se puede observar en la tabla # 1 existen un conjunto de elementos comunes en
cualquier proceso de aplicación de esta herramienta. Estos elementos estarán en
correspondencia con la naturaleza de la organización, en la cual se aplica la
herramienta y la estrategia de la misma. Pero de manera general se puede señalar
elementos comunes como:
1. La revisión del plan estratégico.
2. Determinación de los factores claves de éxito.
3. La determinación y diseño de los indicadores.
4. El diseño del mapa estratégico.
5. La formulación de proyectos estratégicos, a través de la retroalimentación.
16
Es significativo reconocer que el mapa estratégico es el aporte conceptual más
importante del Cuadro de Mando Integral porque ayuda a valorar la importancia de
cada objetivo estratégico, debido a que está vinculado con las perspectivas del Cuadro
de Mando Integral. Éstas están ordenadas siguiendo el criterio de causa – efecto y
representan los factores clave de éxito para la entidad.
De manera general se puede afirmar que cada uno de los procedimientos mostrados
en la tabla anterior es suficiente para diseñar un Cuadro de Mando Integral en una
institución, aunque la autora de la presente investigación considera que el
procedimiento realizado por Martha Aidé Rivero Lima, es el más detallado y completo
de los analizados, puesto que contiene la mayoría de los pasos referidos en las otras
metodologías y ya ha sido validado en las empresas cubanas.
1.7 Experiencias y resultados en las empresas cubanas.

El Cuadro de Mando Integral se está expandiendo a las empresas cubanas, las
cuales se han ido adaptando a los cambios ocurridos en el contexto internacional.
Muchas de las organizaciones cubanas se han apropiado de las normas de calidad
ISO 9000 y la están aplicando con resultados satisfactorios.
En Cuba se ha reflejado un despertar en este sentido. El mismo ha sido declarado en
la Resolución Económica del V Congreso del Partido Comunista de Cuba, el cual
plantea lo siguiente:
“El empleo de técnicas modernas de dirección empresarial, adecuadas a nuestra
características y basadas en las mejores y más avanzadas prácticas
1
contemporáneas…” .
Todo este proceso demuestra una brecha abierta hacia el reconocimiento de la
necesidad de un cambio en nuestro sistema empresarial hacia una búsqueda de
mejores desempeño.
1
Resolución Económica del V Congreso del Partido Comunista de Cuba. Editora Política, La Habana
1998 p.25.
17
AUTOR PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4 PASO 5 PASO 6 PASO 7

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Salas&Dow de la de los factores indicadores del CMI n de ón entre
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la Dirección perspectivas n del CMI.
Provincial del CMI.
del BPA de
VC.
Tabla No. 1. Procedimientos para el diseño y aplicación de un Cuadro de Mando Integral Fuente: Elaboración Propia
El modelo de Perfeccionamiento Empresarial ha contribuido al desarrollo de las
organizaciones. El mismo se encamina a potenciar de manera continua los niveles de
eficiencia, autoridad y ejecutividad de la empresa estatal cubana como eslabón
fundamental de la economía. Este proceso hace que el Cuadro de Mando Integral sea
un camino importante en el logro de los objetivos organizacionales porque presupone
un cambio en la concepción de la forma y pensar que puede llevar a nuestras
organizaciones a un nuevo escenario.
En nuestra sociedad se busca la competitividad de las organizaciones a través de la
creación de bienes y servicios para la satisfacción siempre creciente de la sociedad
cubana.
En el país han sido numerosas las aplicaciones del CMI en diferentes instituciones y
sectores como en Bancos, Cadenas de Tiendas, específicamente en la Cadena TRD y
en Hoteles.
Los resultados en la mayoría de los casos demostraron la factibilidad de su utilización
en el mejoramiento de la gestión; lo cual unido al criterio de los expertos y el análisis
económico realizado, evidenciaron los beneficios obtenidos conformando una
respuesta a las necesidades estratégicas de la empresa contemporánea.
En el caso específico de la aplicación de la herramienta en algunos de los hoteles del
país permitió detectar las principales oportunidades de mejora del control de gestión
en la hotelería, teniendo en cuenta las condiciones específicas de las instalaciones.
También permitió el despliegue estratégico y su perfeccionamiento continuo,
contribuyendo de manera efectiva a mejorar la administración eficaz del negocio
hotelero.
Tener un CMI sin embargo puede ser necesario, pero tal vez no sea suficiente para que
la aplicación de la estrategia tenga éxito, alguno de los factores que pueden atentar
contra el éxito de un proyecto de este tipo en nuestro país se muestran a continuación:
1. A pesar de que en la gestión hotelera cubana ya existen algunas experiencia en la
aplicación de esta herramienta, todavía no son lo suficientemente fuertes como
para enfrentar el profundo cambio organizacional que demanda su implementación.
2. Las instituciones hoteleras cubanas no tienen toda la autonomía necesaria para
diseñar y desarrollar sus estrategias de mercado, afectando directamente en
muchas ocasiones la alineación entre los objetivos estratégicos, los factores claves
de éxito y los indicadores del CMI.
18
3. No obstante los esfuerzos realizados, no se ha alcanzado la coherencia necesaria
entre los Sistemas de Gestión, la estructura organizativa, el comportamiento
humano y la cultura empresarial.
4. En muchas ocasiones la posición organizacional de la persona o funcionario
encargado de la implementación se ve limitada por la influencia real que tenga
sobre la dirección de la institución.
5. Intereses de los responsables de la implementación y sus superiores, incluso
personales, en ocasiones pueden atentar contra la libre disponibilidad de la
información.
6. Existencia de limitaciones operativas para el involucramiento del resto de la
organización en la medición sistemáticas de los indicadores.
7. La correcta implantación de un CMI demanda de un eficiente soporte informático
que se debe encargar de gestionar en tiempo real toda la información necesaria.
Conclusiones Parciales del Capitulo
1. El Cuadro de Mando integral es una herramienta de Control de Gestión que
contribuye a traducir a términos operativos la estrategia de una empresa.
2. Según experiencias de los creadores el concepto de Cuadro de Mando Integral ha
ido evolucionando, y ya en la actualidad ha pasado de ser de una herramienta de
control a un nuevo enfoque de gestión estratégica.
3. En la literatura consultada existe una gran variedad de metodologías para
desarrollar un Cuadro de Mando Integral, las cuales se diferencian
fundamentalmente por el grado de detalle en que presentan las secuencias de
pasos a seguir.
4. En el país han sido numerosas las aplicaciones, con resultados en su mayoría
satisfactorio, del Cuadro de Mando Integral como son: Hoteles, Bancos y Cadenas
de Tiendas, aunque no se pueden descartar otros sectores.
19
Capítulo 2
Diagnóstico del Hotel objeto de estudio
En el presente capítulo se realiza la caracterización del Hotel Villa La Granjita-Hostal
Mascotte, mostrando los elementos estratégicos definidos actualmente en la
organización. Además se explicará la metodología seleccionada para la elaboración del
Cuadro de Mando Integral.
2.1 Caracterización del Hotel.

En el periodo 1965 a 1991, funcionó como Casa de Descanso y Protocolo del Partido
Comunista de Cuba. Visitada frecuentemente por los principales dirigentes de la
Revolución Cubana, miembros del Buró Político del PCC, en sus viajes de trabajo al
territorio; entre ellos, nuestro Comandante en Jefe Fidel Castro Ruz, Raúl Castro Ruz,
Juan Almeida Bosque, Ramiro Valdés, Blas Roca Calderío, entre otros.
El 8 de Agosto de 1991, por necesidad del Mintur la Villa comienza a operar con la
Cadena de Hoteles Cubanacán, con el objetivo de atender el turismo de recorrido de
paso por Santa Clara. En el año 1995, se ejecuta el primer proceso inversionista de
esta instalación. En el año 1996, se ponen en marcha las 51 nuevas habitaciones. En
el año 1999, se ejecuta la Segunda Fase del Proceso Inversionista, que incluye:
• Nuevo Restaurante, con Capacidad para 174 comensales y con la posibilidad de
ofrecer a los clientes servicio buffet y a la carta.
• Nuevo Módulo de Recepción con Lobby – Bar incluido.
• Reparación Capital de la Piscina.
Culmina la inversión en Julio del 2000 y con ella cambia la imagen de la instalación,
como un producto turístico mas acabado, pero sin perder sus raíces. En el mes de
Noviembre del 2004 por decisión del MINTUR, se le adiciona a Villa Granjita de Santa
Clara el Hostal Mascotte de Remedios, por lo que la instalación adquiere nuevas
características.
Como instalación representativa tanto por su tamaño como por su categoría,
atendiendo a la diversidad de servicios que se prestan, se clasifica como instalación
hotelera pequeña y con categoría Tres Estrellas. Se encuentra situada en el Km. 2 ½
de la Carretera de Maleza, encontrándose ubicada a unos pocos kilómetros del centro
de la ciudad de Santa Clara y a solo 5 Km. del aeropuerto de la localidad; es una típica
20
Diagnóstico del hotel objeto de estudio
granja de campo cubano, que se alza en medio de un exuberante entorno de palmeras,
cocoteros y árboles frutales, siendo reconocida por su tranquilidad.
El Hotel posee una plantilla de noventa y siete trabajadores distribuidos en diferentes
categorías ocupacionales ver (Anexo 7.)
La estructura jerárquica considerando el objeto empresarial y las funciones que debe
cumplir el Hotel Villa La Granjita – Hostal Mascotte de Villa Clara, se concibe como una
estructura organizativa plana, que responda a las funciones y facultades que se le
asignan para el desarrollo de sus actividades ver (Anexo 8.)
Los principales productos y/o servicios que se ofertan se detallan a continuación:
Servicio de Alojamiento: Para el alojamiento de los turistas, cuenta con 71
habitaciones climatizadas de ellas, 2 sencillas, 68 dobles y 1 junior suite, todo esto con
un confort que incluye baño privado, TV satélite, radio y teléfono.
Servicios de Alimentos y Bebidas: La Villa dispone de un restaurante con capacidad
de 174 comensales que prestan servicios de desayuno, almuerzo y comida con una
oferta de más de 150 platos de comida criolla tradicional, con almuerzos campestres,
buffet y servicios a la carta. Por otra parte se encuentra el bar que ofrece servicios de
bebidas típicas cubanas.
Áreas de Ocio y Recreación: Para la realización de actividades deportivas y
recreativas la Villa dispone de un billar, piscina, un jacuzzi y un snack bar.
Servicio de Tienda: En la tienda perteneciente a CARACOL, se ofertan variados
productos, artesanía cubana y venta de bebidas nacionales e internacionales.
Otros Servicios: Cambio de moneda, caja de seguridad, servicios médicos de
primeros auxilios, servicio telefónico nacional e internacional, paseos a caballo, alquiler
de autos a solicitud (rent a car) a través de CUBATAXI y servicios de lavandería.
Entre los principales clientes con que cuenta el hotel se encuentran las agencias de
mayor importancia como Cubatur, Ecotur, Gaviota, Agencias de Viajes Cubanacán,
Havanatur, entre otros, así como en el segmento de firmas comerciales en frontera. Se
caracteriza por recibir turismo internacional, fundamentalmente en grupos de transito
procedentes Holanda, Alemania, Inglaterra, Francia y España; en su mayoría de la
tercera edad; teniendo como promedio de estancia aproximadamente 1.6 días.
Los principales proveedores son: ITH, AT COMERCIAL, ACOPIO, CAN,
CONSERVAS, PESCA CENTRO, ECIL, BRASCUBA.
Siendo su principal competidor por la similitud en los servicios y/o productos que
presta, así como su situación geográfica el Hotel Los Caneyes.
21
2.1.1 Elementos estratégicos definidos actualmente por la organización.

Misión de la institución
Somos la instalación hotelera del Grupo Cubanacán en el centro de Cuba con
excelentes condiciones para garantizarles al turismo de Recorrido un descanso en
contacto directo con la naturaleza y la cultura en un paisaje típico cubano utilizando
como principal filosofía la atención esmerada y la capacitación del público interno en
los conceptos de calidad total de los servicios y del Medio Ambiente que proporcionen
la sostenibilidad y la eficiencia económica.
Visión
Somos la organización turística líder en la región central en la satisfacción del turismo
de recorrido por ofrecer servicios de alojamiento, restauración y recreación en un
ambiente natural de calidad y de integralidad cultural y ecológica, típica de una granja
cubana, con un personal altamente motivado y profesional teniendo como base un
programa de calidad consolidado en el principio de la sostenibilidad que garantice
resultados económicos favorables por la preferencia del producto.
Valores compartidos
Los valores compartidos por los que trabaja la institución son los que se muestran a
continuación:
1. Ética y moral revolucionaria: Es un modo de conducta que se corresponde con la
modestia, la honestidad, solidaridad, confianza mutua, firmeza patriótica, ser
leales a la Revolución y a Fidel, fomentando el Patriotismo, la ética, la lucha
contra la corrupción y lo mal hecho. Es la dedicación y la entrega al trabajo, la
preocupación constante por la superación técnica; es ser constante guardianes de
los bienes y recurso, es velar por el cumplimiento de la legislación, es poseer
porte y lenguaje impecable, mantener un trato correcto, amable y cortés con todos
fuera y dentro del Hotel.
2. Profesionalidad: Ponemos todos nuestros conocimientos al servicio del cliente,
para así obtener mayor satisfacción. Es poseer las habilidades gerenciales y
personales en cuanto a la formulación de estrategia de desarrollo, organización,
control y organización de recursos.
3. Capacidad al cambio: Están preparados en las mejores condiciones cada uno de
los trabajadores y dirigentes del Hotel para enfrentar cambios tanto internos como
22
externos. Se caracteriza por rectificar los señalamientos y errores de etapas
pasadas.
4. Disciplina: Los trabajadores conocen los reglamentos e indicaciones del régimen
laboral, lo cumplen y respetan, se cumple la jornada laboral, son puntuales.
5. Compromiso con la organización: significa desafió y responsabilidad, auto
motivación e interés por el desarrollo individual en función de enriquecer el trabajo
del Hotel.
6. Creatividad: Es tener imaginación, lógica, iniciativa, pensamiento positivo.
7. Perseverancia: Firmeza y constancia en mantener los propósitos del Hotel, tener
iniciativas para ello.
8. Motivación: Es la acción y el efecto de explicar un motivo. Hacer algo al iniciar una
explicación para interesar al que escucha.
2.1.2 Fortalezas y debilidades con respecto a los factores internos y externos

determinados por la organización.
Principales Oportunidades:
1. Rico potencial histórico, cultural, natural y científico de Villa Clara, lo cual lo
ha posesionado en la mente de los Receptivos a partir de la identificación de
la misma con la figura del Che, favoreciendo su inserción en los programas
de recorrido.
2. Posicionamiento de la Ciudad de Santa Clara en la mente de los Receptivos
y Agencias por sus valores históricos.
3. Sistema de FORMATUR en la provincia.
4. Constitución de nuevos hoteles en la Cayería norte de la provincia con un
estrellaje superior, lo que favorecerá al flujo turístico al destino.
5. El receptivo GAVIOTATUR, es el que opera en la Cayería norte de la
provincia y ya es conocedor de nuestro producto.
6. Desarrollo económico ascendente de la provincia.
7. Existencia de potencial ecoturístico en la zona.
8. Incremento de las operaciones con el Receptivo CUBATUR, principal
receptivo de la competencia.
9. Inauguración del monumento al Papa Juan Pablo II, pudiendo constituir un
nuevo atractivo para la ciudad.
10. Posibilidad de alojamiento para los clientes nacionales directos.
23
11. El incremento de los vuelos en el Aeropuerto “Abel Santa María” posibilita la
asistencia en caso de vuelos demorados.
12. La cercanía del centro de convenciones “Simón Bolívar” sin posibilidades de
alojamiento.
Principales Amenazas:
1. No está definida la estrategia de posicionamiento de la zona centro por lo
que la comercialización actual del producto turístico centro se limita a los
atractivos históricos culturales.
2. Una instalación, Los Caneyes, con mayor tiempo de explotación, más
reconocida y además con características similares en el producto, canales de
distribución, precios y más cercana al conjunto escultórico “Ernesto Ché
Guevara”.
3. Inestabilidad, poca variedad y calidad en los suministros de proveedores en
la zona centro.
4. Localización entre polos con atractivo turístico más fuertes y reconocidos.
5. Nuevas posibilidades de trabajo con la aprobación del proceso inversionista
del turismo en Villa Clara.
6. Viajes Cubanacán deja de ser Receptivo del Grupo Cubanacán.
Principales Debilidades:
1. Producto de un estrellaje más bajo insertado en los programas de recorrido, lo
que provoca que los niveles de satisfacción se vean afectados pues vienen con
referencias de servicio superiores.
2. Funcionamiento paralelo a un proceso inversionista, lo que ha provocado
continuas insatisfacciones de los clientes, encontrándose en mal estado los
bordes y contenes.
3. Pérdida de la uniformidad en los estilos constructivos, se mezclan las cubiertas
de guano y teja y la madera con el hormigón.
4. No tiene niveles de agua corriente el pequeño río que atraviesa la Villa, por estar
represado en sus márgenes, lo cual le quita los atractivos que este debe ofrecer
al entorno.
5. No existe una planta de tratamiento de residuales, por lo que las aguas vierten
directamente al arroyo y esto provoca fetidez en las áreas de estancia de los
clientes.
24
6. No existe total dominio de los idiomas francés, italiano y alemán por parte de los
trabajadores de contacto directo con los clientes, así como los directivos, siendo
estos los mercados geográficos de mayor afluencia a la instalación.
7. Pequeños presupuestos de Promoción y Publicidad que no cubren la totalidad
de los intereses y necesidades de la instalación.
8. Estar mas alejado que el Hotel Los Caneyes del Conjunto Escultórico Ernesto
Che Guevara y del centro de la ciudad lo que disminuye la realización de
almuerzos de tránsito.
Principales Fortalezas:
1. Producto exclusivo con relación al recorrido precisamente por el entorno
natural, la distribución horizontal de las cabañas con un estilo constructivo
típico que rompe con los estilos característicos de las grandes ciudades de
procedencia de nuestros principales mercados geográficos e incluso de los
hoteles de los que provienen los clientes en el circuito.
2. Localización geográfica favorable, en el centro del país, cercano a los lugares
de inicio y terminación de los recorridos y cercano al centro histórico urbano
de la ciudad de Santa Clara y en la misma carretera. del Aeropuerto
Internacional de la Provincia (a 5 Km.).
3. Las habitaciones constituyen la principal fortaleza del producto, (teniendo en
cuenta la necesidad de descanso del turismo de recorrido) cercanas al
Potencial Histórico-Cultural de la ciudad de Santa Clara, las mismas se
caracterizan por el alto nivel de confort del 75 % de la capacidad instalada.
4. La actual infraestructura de servicios que abarca un salón de reuniones con
capacidad para 120 personas, snack-bar, piscina, restaurante –cocina (este
último con un excelente equipamiento, con capacidad para 174 comensales
con servicio buffet y a la carta), de muy buena calidad.
5. Buenos niveles de desempeño técnico en el personal de línea. Personal de
servicio, joven y con experiencia de trabajo (el 50 % tiene entre 3 y 5 años de
experiencia en el sector, y un 30.5 % de 6 a 10 años).
6. Las operaciones de gran volumen se realizan con Viajes Cubanacán, aunque
se incrementan las operaciones con el resto de los receptivos,
fundamentalmente Gaviotatours y Cubatur.
25
7. Altos niveles de confiabilidad en el producto Villa La Granjita. Elevado nivel
de satisfacción de los clientes en cuanto a la limpieza e higiene de la
instalación, calidad de la comida y del servicio.
2.1.3 Objetivos estratégicos del Hotel.

En correspondencia con esto, la Villa se trazó los objetivos estratégicos siguientes para
el período 2008-2010:
ü Preservar y elevar la moral revolucionaria de los cuadros y trabajadores del Hotel
Villa “La Granjita-Hostal Mascotte”.
ü Continuar el programa de Implementación del Sistema de Gestión de la Calidad y
Medio Ambiental de la Villa.
ü Desarrollar la planeación estratégica de la Villa conjuntamente con la aplicación de
la Dirección por Objetivos.
ü Intensificar acciones que garanticen una mayor efectividad de los Sistemas de
Control del Hotel Villa “La Granjita-Hostal Mascotte“.
ü Mejorar la eficiencia de la Gestión de Recursos Humanos y la preparación de los
cuadros y trabajadores y trabajar en la confección y aplicación de los sistemas de
estimulación salarial por los resultados del trabajo.
2.1.4 Factores Claves de Éxito definidos por la organización:

1. Actividad turística variada.
2. Excelencia en la prestación de servicio.
3. Captación de divisa.
4. Aseguramiento material, logístico y administrativo.
5. Formación de los RR.HH.
6. Proyección hacia nuevos mercados y clientes.
7. Disciplina laboral y administrativa.
8. Trabajo preventivo de riesgo y delito.
En el Anexo 9 se muestran las áreas de resultados claves (ARC) y los objetivos
estratégicos por ARC.
2.2 Procedimiento a utilizar para la conformación del Cuadro de Mando Integral
Para el desarrollo de esta etapa se realizó una adaptación del procedimiento utilizado
por Martha Aidé Rivero Lima (2006) y el mismo quedó constituido por 6 pasos:
1. Aclarar y traducir la misión y la visión de la empresa.
2. Determinar los Factores Clave de Éxito en la organización.
26
3. Alineación de los objetivos estratégicos con los Factores Clave de Éxito y las
perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
4. Selección de Indicadores por perspectivas.
5. Arquitectura del sistema de indicadores.
6. Mapa Estratégico del Cuadro de Mando Integral.
Paso 1: Aclarar y traducir la misión y la visión de la empresa.
El Objetivo de este paso consiste en someter a una discusión en el equipo de trabajo
las categorías básicas de la estrategia. En este análisis se promueve el intercambio
sobre:
ü Los criterios de valor que se generan al cliente.
ü Análisis crítico de la proyección estratégica de la organización.
ü Si están o no expresados en la actual misión y visión los principales valores de la
organización.
Al enfocarse en la misión, visión y valores de una organización, se pretende la
articulación de la proyección con la ejecución, es decir, buscar a través del análisis de
las relaciones causa efecto, la traducción de la estrategia a la realidad de la gestión, y
así compulsar a cambios de comportamiento en la organización.
El resultado final de este paso es la búsqueda de consenso en el equipo de trabajo
sobre los principales propósitos estratégicos de la organización, la identificación clara
de, qué necesitan los clientes, las principales estrategias para dar respuesta a esta
realidad y como se genera valor en función de las expectativas de los clientes.
Paso 2: Determinar los Factores Clave de Éxito en la organización.
La selección de los Factores Claves de Éxito (en lo adelante FCE), es primordial a los
efectos de identificar los aspectos que llevan el éxito o fracaso de una estrategia, así
como para desarrollar los indicadores de desempeño en ellos. Identificar FCE implica:
ü Centrar la atención y los recursos de la organización en lo que realmente es
importante.
ü Adecuar los sistemas de planificación y control a los FCE; de manera que se
mantenga informado a los directivos sobre el comportamiento de estos y sus
implicaciones para la organización.
ü Flexibilidad y dinamicidad, pues a medida que evoluciona o cambia el contexto de la
organización, los factores claves de éxito varían.
Paso 3: Alineación de los objetivos estratégicos con los Factores Clave de Éxito
y las perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
27
En este paso el equipo de trabajo procede a determinar si los objetivos estratégicos del
Hotel son coherentes y responden a los FCE y las distintas perspectivas del CMI o si es
necesario proyectar nuevas perspectivas en función de las características propias de la
organización.
Es preciso señalar, que las cuatro perspectivas poseen suficiente amplitud para captar
todos los aspectos estratégicos relacionados a un complejo Hotelero. Aunque se puede
incluir una nueva perspectiva, vinculada a aspectos de crucial importancia para la
organización, en caso de que los especialistas del negocio así lo consideren.
El objetivo fundamental del análisis es la búsqueda de coherencia entre las distintas
áreas del Hotel. Luego se realiza un análisis de los principales temas estratégicos
como crecimiento, rentabilidad, calidad, competitividad de los precios, innovación,
políticas de personal, entre otros.
Con toda la información obtenida, se puede utilizar las Rondas de Delphi para
completar y determinar un consenso entre el equipo de trabajo, la tabla se muestra a
continuación:
Objetivos estratégicos
1 2 3 4 N
FCE 1
Finanzas
FCE 2
FCE N
FCE 1
Clientes
FCE 2
FCE N
FCE 1
Internos
Procesos
FCE 2
FCE N
FCE 1
ón
Formaci
FCE 2
FCE N
y
Tabla 2: Alineación Objetivos, FCE y Perspectivas del CMI. Fuente: Elaboración Propia
Las preguntas a responder están relacionadas con las preguntas sugeridas por Norton
y Kaplan en cada una de las perspectivas del CMI, las mismas se expresan a
continuación:
28
1. Para la perspectiva financiera: La interrelación (si existe) de este FCE con este
objetivo están orientado a ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestro entorno
para tener éxito financiero?
2. Para la perspectiva de clientes: La interrelación (si existe) de este FCE con este
objetivo están orientado a ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes
para alcanzar nuestra visión?
3. Para la perspectiva de procesos internos: La interrelación (si existe) de este FCE
con este objetivo están orientado a ¿En qué procesos debemos ser excelentes
para satisfacer a nuestros niveles superiores y clientes?
4. Para la perspectiva de formación o aprendizaje y crecimiento: La interrelación (si
existe) de este FCE con este objetivo están orientado a ¿Cómo mantendremos y
sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar
nuestra visión?
El resultado final de este paso es la presentación de las perspectivas del CMI, con sus
FCE y los objetivos estratégicos asociados.
Paso 4: Selección de Indicadores por perspectivas.
Para la determinación de los indicadores asociados al CMI se parte de la identificación
de la brecha informativa entre los indicadores existentes en la actualidad y las
necesidades informativas en función de los temas estratégicos por perspectivas.
Para la determinación de los indicadores se parte de los criterios:
Vinculación a la estrategia: Los indicadores definidos tienen que tener impacto en la
estrategia.
Sencillez: Fácil de manejar y consultar, debe estar constituido por el menor número
posible de indicadores, concentrándose en los que son vitales, para el logro de las
metas y estrategias previstas.
Integralidad: Considera indicadores de distinta naturaleza, acorde a las actividades
críticas de la división; incorporándolos no solo con los resultados globales, sino
además, con los individuales.
Accesibilidad: Los indicadores seleccionados, aunque sean nuevos en la organización
deben ser disponibles a partir de información que se pueda disponer en el Hotel, y que
sea transmitido fácilmente a todos los usuarios finales de esa información.
Relevante: Deben mostrar con exactitud el proceso u objetivo que se intenta evaluar.
Como puede apreciarse la determinación de estos indicadores requiere por parte de los
directivos, un cierto grado de dominio de la actividad que realizan y una capacidad
29
integradora que permita encadenar tanto informaciones cualitativas como cuantitativas
en un solo sistema que facilite al nivel más bajo (trabajador) los elementos de
comparación necesarios para evaluar sus resultados.
La elección de los indicadores se realiza a través de un trabajo en grupo con los
directivos de la organización, en el que se obtiene un listado de indicadores y una
breve descripción del contenido. Este listado se presenta al grupo de expertos, que
decide si cada uno de los indicadores cumple con los criterios definidos. Por la técnica
de consenso entre expertos, entonces se deciden cuales son los indicadores que
conformarán el CMI.
Paso 5: Arquitectura del sistema de indicadores.
Con el resultado del paso anterior, se procede a la determinación de la Arquitectura del
Sistema de Indicadores, la cual parte de la definición de las fichas informativas para
cada indicador.
Las fichas informativas presentan la siguiente estructura:
ü Antecedentes del indicador: Incluye la perspectiva del indicador, el nombre y
número del indicador, el propietario (persona o departamento que brinda la
información), la estrategia sobre la que influye el indicador, el objetivo al cual tributa y la
descripción (para mostrar la esencia de la medida).
ü Características del indicador: Captan los aspectos del indicador necesarios para
iniciar a presentar los resultados. Incluye si es un indicador pasado o de futuro (si mide
un resultado o impulsa la actividad), frecuencia, tipo de unidad de medida y el rango de
resultados esperados.
ü Calculo y especificaciones de datos: Es la información más importante, y la más
difícil de conseguir. Incluye la forma de cálculo, la fuente de los datos, la calidad de los
datos y el recolector de datos (persona que dentro del área responsable, brindará la
información para el cálculo).
ü Información sobre la actividad: Se presentan las metas futuras y las iniciativas
para alcanzar las mismas. Incluye la línea de base, es decir, los datos de partida, las
metas o grados de mejora del indicador y las iniciativas para desarrollar el indicador.
Paso 6: Mapa Estratégico del Cuadro de Mando Integral.

Primeramente se debe definir el mapa de indicadores para el CMI propuesto, este
mapa debe incluir cuales son los indicadores que se definieron por perspectiva así
30
como la interrelación que existe entre los mismos. Luego se debe realizar la
interconexión del CMI para las diferentes áreas de la organización, desde la alta
dirección hasta las diferentes unidades o sub-áreas del Hotel.
Se parte de la elaboración de una matriz (IVAIR) que contenga Indicador del CMI,
variables de acción para lograrlo, indicador para medir esta variable de acción y
responsable, así cuando se filtre la matriz por los responsable se podrá obtener un
Cuadro de Mando Personal para cada una de las personas de la empresa, a los que
sería necesario repetirle los pasos 5 y 6 ver (Tabla No.3)
No. Indicador CMI Variable de Indicador VA Responsable
acción (VA)
1 Indicador 1 VA 1 Indicador VA 1 Nombre del
cargo
responsable de
cumplirlo.
1 Indicador 1 VA 1 Indicador VA N Nombre del
cargo
responsable de
cumplirlo.
2 Indicador 1 VA N Indicador VA N Nombre del
cargo
responsable de
cumplirlo.
2 Indicador N VA N Indicador VA N Nombre del
cargo
responsable de
cumplirlo.
Tabla 3: Matriz IVAIR. Fuente: Elaboración propia
Conclusiones parciales del Capítulo.

Como conclusión general del diagnóstico realizado al Hotel Villa “La Granjita-Hostal
Mascotte” se pudo constatar que aunque la dirección de la institución tiene definido un
plan estratégico no consta con herramientas de dirección que le faciliten la validación e
implementación de dicha estrategia.
31
Las herramientas o aplicaciones informáticas referidas en la metodología analizada son
útiles y necesarias para el desarrollo de cualquier proyecto relacionado con un Cuadro
de Mando Integral puesto que las fuentes de datos que se necesitan para el cálculo de
los indicadores están dispersas a lo largo de toda la organización.
32
Capítulo 3
El presente capítulo tiene como objetivo principal el desarrollo de la metodología

seleccionada para el diseño del Cuadro de Mando Integral así como el análisis crítico y
la reformulación en caso de ser necesario de cada uno de los aspectos que conforman
la estrategia del Hotel Villa La Granjita-Hostal Mascotte.
3.1 Procedimiento para la determinación de los indicadores del cuadro de mando

integral.
Antes de comenzar la explicación del procedimiento, resulta necesaria la selección de
un grupo de expertos que trabajarán en la investigación, para validar los resultados. De
acuerdo a un método probabilística, la expresión de cálculo para determinar el número
de expertos es la siguiente:
p ∗ (1 − p ) ∗ k
n =
i2
Donde:
i- Nivel de precisión deseado
p- Proporción estimada de errores de los expertos
k- Constante asociada al nivel de confianza elegido
m- cantidad de expertos.
Sustituyendo
0 , 01 × (1 − 0 , 01 ) × 3 ,8416
n =
0 , 07 2
0 , 03803
n =
0 , 0049
n = 7 , 7616 ≈ 8
Para seleccionar los expertos se estableció una lista de 11 candidatos conformada por
el consejo de dirección del Hotel a los que se le aplicó el método de confiabilidad de
expertos. La explicación de dicho método, el instrumento utilizado y el desarrollo y
resultados del mismo se muestran en el Anexo 10. Se seleccionaron aquellos cuyo
coeficiente de competencia fue superior ó igual a 0.54, es decir los clasificados como
altos y los medios de mayor puntuación.
33
3.1.1 Aclarar y traducir la misión y la visión de la empresa

Los criterios de valor que el hotel genera a los cliente está en estrecha relación con los
servicios y productos que un hotel tres estrellas debe ofrecer según la norma cubana
NC 127.2001 Anexo 11, a pesar de que estos servicios están establecidos por norma
el hotel no cuenta con: reserva y ventas de excursiones, pues la agencia de viajes no
cuenta con personal para ubicar un buró de venta en el hotel, las excursiones se
promocionan a través de la carpeta de opcionales que se encuentra en la recepción del
hotel. No cuenta con buzón para correos con recogida diaria, pues la empresa de
correos carece de mensajeros en la zona donde esta ubicado el hotel, a su efecto se
creo un procedimiento específico en el área de recepción consistente en depositar dos
veces por semana la correspondencia dejada por los clientes en el correo por parte de
una recepcionista. No se realizan ventas de periódicos, libros y otros artículos, pues la
empresa de correos no cuenta con impresiones de periódicos que cubra esta solicitud.
Durante el desarrollo de la investigación se detectaron las siguientes no conformidades.
1. Poca relación entre la misión y visión con los factores claves de éxito y los valores
compartidos.
2. Deficiente análisis estratégico de los factores externos al centrarse mayormente en
el producto ciudad y dentro del propio sector. Ver (Anexo 12)
3. Deficiente análisis estratégico de los factores internos, con mayor destaque en las
incongruencias de estos con las perspectivas sugeridas para el diseño de un CMI
por Norton y Kaplan. Ver (Anexo 12).
Teniendo en cuenta estas consideraciones la autora de la presente investigación en
conjunto con el consejo de dirección de la institución consideraron necesario replantear
la misión, visión, valores compartidos, y los objetivos estratégicos.
3.1.2 Misión:
Somos una instalación hotelera del Grupo Cubanacán en el centro de Cuba con una
elevada ética y moral revolucionaria, y excelentes condiciones para garantizarles al
turismo de recorrido, un descanso en contacto directo con la naturaleza y la cultura en
un paisaje típico cubano, utilizando como principal filosofía, la atención esmerada y la
capacitación del capital humano en los conceptos de calidad total de los servicios y del
medio ambiente, que proporcionen la sostenibilidad y la eficiencia económica.
34
3.1.3 Visión:
Somos la organización líder de turismo de recorrido en la región central que se
distingue por la rapidez y calidad en los servicios que oferta, en un entorno natural en
armonía con el ambiente de integridad cultural y ecológica típica de una granja cubana,
disponiendo de un capital humano altamente profesional y comprometido con la
organización que garantice resultados económicos y sociales favorables.
3.1.4 Valores Compartidos:

1. Ética y moral revolucionaria: Es un modo de conducta que se corresponde con la
modestia, la honestidad, solidaridad, confianza mutua, firmeza patriótica, ser leales
a la Revolución y a Fidel, fomentando el patriotismo, la ética, la lucha contra la
corrupción y lo mal hecho. Es la dedicación y la entrega al trabajo, la preocupación
constante por la superación técnica; es ser constante guardianes de los bienes y
recursos, es velar por el cumplimiento de la legislación, es poseer porte y lenguaje
impecable, mantener un trato correcto, amable y cortés con todos fuera y dentro del
Hotel.
2. Profesionalidad: Ponemos todos nuestros conocimientos al servicio del cliente,
para así obtener mayor satisfacción. Es poseer las habilidades gerenciales y
personales en cuanto a la formulación de estrategia de desarrollo, organización,
control y organización de recursos.
3. Capacidad al cambio: Están preparados en las mejores condiciones cada uno de
los trabajadores y dirigentes del Hotel para enfrentar cambios tanto internos como
externos. Se caracteriza por rectificar los señalamientos y errores de etapas
pasadas.
4. Disciplina: Los trabajadores conocen los reglamentos e indicaciones del régimen
laboral, lo cumplen y respetan, se cumple la jornada laboral, son puntuales.
5. Compromiso con la organización: Significa desafió y responsabilidad, auto
motivación e interés por el desarrollo individual en función de enriquecer el trabajo
del Hotel.
6. Creatividad: Es tener imaginación, lógica, iniciativa, pensamiento positivo.
7. Calidad: Significa calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la información,
calidad del proceso, calidad de la división, calidad de las personas incluyendo a los
trabajadores, ingenieros, gerentes y ejecutivos, calidad del sistema, calidad de la
empresa, calidad de los objetivos.
35
Luego de lo analizado anteriormente y los resultados mostrados en el Anexo 12 los

factores externos e internos de la organización son:
3.1.5 Análisis de los Factores Externo.

Oportunidades Definidas
1. Rico potencial histórico, cultural, natural y científico de la provincia Villa Clara,
respaldado con infraestructura de soporte que favorece su inserción en los
programas de recorridos.
2. Existencia de instituciones prestigiosas para la formación y superación
sistemática del personal de la instalación como Formatur, Universidad Central de
Las Villas Martha Abreu y la red de educación de la provincia.
3. Incremento de la red hotelera en el territorio y del nivel de operaciones de los
receptivos, lo que posibilita el aumento del flujo turístico en la provincia.
4. Incremento del nivel de operaciones con los receptivos Gaviotatur y Cubatur,
que ya son conocedores del producto.
5. Incremento de los vuelos en el Aeropuerto “Abel Santa María” posibilita la
asistencia en caso de vuelos demorados.
Amenazas Definidas
7. No está definida la estrategia de posicionamiento de la zona centro por lo que la
comercialización actual del producto turístico centro se limita a los atractivos
históricos culturales.
8. Una instalación, Los Caneyes, con mayor tiempo de explotación, más
reconocida y además con características similares en el producto, canales de
distribución y precios.
9. Viajes Cubanacán quien es nuestro principal proveedor de clientes deja de ser
receptivo del grupo Cubanacán.
10. Inestabilidad, poca variedad y calidad en los suministros de proveedores en la
zona centro (Doña Nely, ECIL Villa Clara y Empresa de Cultivos Varios El Yabú).
11. Imposibilidad legal de ofertar servicios y/o productos para generar ingresos en
Moneda Nacional, impidiendo así el cumplimiento del plan de ventas aprobado
por el Ministerio de Turismo.
12. Imposibilidad legal que tiene el hotel de negociar con artistas aficionados.
36
Análisis de los factores Interno.

Fortalezas definidas:
1. Localización geográfica favorable, en el centro del país, cercano a los lugares de
inicio y terminación de los recorridos y cercano al centro histórico urbano de la
ciudad de Santa Clara y en la misma carretera del Aeropuerto Internacional de la
Provincia (a 5 Km.).
2. La infraestructura de servicio que abarca el área de alojamiento y restauración
dispone de las condiciones y tecnología necesaria para ofertar un servicio de
alta calidad en el sector que competimos.
3. Altos niveles de calidad en los servicios que presta el hotel como consecuencia
del buen desempeño técnico en el personal de línea.
4. Altos niveles de confiabilidad en el producto Villa La Granjita. Elevado nivel de
satisfacción de los clientes en cuanto a la limpieza e higiene de la instalación,
calidad de la comida y del servicio.
Debilidades definidas
1. No existe total dominio de los idiomas francés, italiano y alemán por parte de los
trabajadores de contacto directo con los clientes, así como los directivos, siendo
estos los mercados geográficos de mayor afluencia a la instalación.
2. Pequeños presupuestos de Promoción y Publicidad que no cubren la totalidad
de los intereses y necesidades de la instalación.
3. Producto a demoras en el proceso inversionista se ven afectados servicios
como: deficiente abasto de agua, instalación de la planta para el tratamiento de
aguas residuales y objeto de obra de la infraestructura del cliente interno.
4. Las actividades recreativas nocturnas se ven limitadas en su variedad y calidad
por no existir un presupuesto adecuado para la contratación de los artistas
profesionales necesarios.
Como se puede observar en el análisis DAFO (Tabla No.4) anteriormente realizado la
mayor cantidad de impactos se observa en los cuadrantes relativos a las fortalezas y
oportunidades (20 impactos), por lo que la empresa debe concebir una estrategia
agresiva aunque no se debe descuidar a lo relacionado al cuadrante Fortalezas-
Amenazas (19 impactos), puesto que existe varias amenazas que pueden atentar
contra el buen desempeño de la estrategia empresarial.
37
Oportunidades Amenazas
1 2 3 4 5 T 1 2 3 4 5 6 T TOTAL
A A
1 X X X X X 5 X X X X 4 9
Fortalezas
2 X X X X X 5 X X X X X 5 10
3 X X X X X 5 X X X X X 5 10
4 X X X X X 5 X X X X X 5 10
TF 4 4 4 4 4 20 4 4 4 3 4 19 39
1 X X X X 4 X X X X X 5 9
Debilidades
2 X X X 3 X X X X 4 7
3 X X X X 4 X X X X 4 8
4 X X X 3 X X X X 4 7
TD 4 1 4 4 1 14 4 4 4 1 3 1 17 31
TOTAL 8 5 8 8 5 34 8 8 8 4 7 1 36 70
Tabla 4: Matriz DAFO. Fuente Elaboración Propia
3.1.6 Objetivos para el año 2009 en el Hotel Villa la Granjita-Hostal Mascotte.

Los objetivos que a continuación se muestran son una desagregación del plan
estratégico del Ministerio de Turismo en Cuba.
1. Eficiencia Económica: lograr mejorar progresivamente los índices de eficiencia
planificados a partir de 0.688 centavos de costos y gastos por CUC de ingreso y
disminuir la perdida en moneda total planificada de 460.3 MMT.
2. Comercial: elevar la cifra de turistas año en más de 22940 e ingresos superiores
a 1 084.1 M CUC, mediante una agresiva estrategia de promoción.
3. Gestión de Calidad: consolidar la calidad como elemento diferenciador de
nuestro producto hotelero proporcionando vivencias significativas a nuestros
clientes a través de un servicio distintivo y una atención personalizada, afable,
empática e inmediata a sus necesidades y solicitudes.
4. Infraestructura: garantizar el estado óptimo de la infraestructura hotelera
mediante la ejecución del presupuesto aprobado para reposiciones y
reparaciones capitales.
38
5. Medio Ambiente: elevar la calidad de nuestro producto implementando la

estrategia medio ambiental, manteniendo el aval y obtener el reconocimiento
territorial.
6. Control Interno: elevar la eficiencia del control interno mediante el cumplimiento
de las acciones de autocontrol y auditorías a las áreas.
7. Capital Humano: consolidar la gestión del capital humano y el fortalecimiento del
trabajo con los cuadros.
8. Seguridad y Protección: garantizar un ambiente de tranquilidad y control en la
entidad.
9. Defensa: ratificar la condición de listos para la defensa en la segunda etapa,
mediante el perfeccionar los planes para tiempo de guerra y sus aseguramientos
de acuerdo con lo establecido.
3.2 Determinar los factores críticos de éxito de la organización.

Antes de definir los factores críticos de éxito de la organización fue necesario definir el
turismo de este sector (turismo de recorrido),y aplicando entrevistas a expertos se
definió que este segmento de mercado necesita que los servicios que se le presten
incluyan la rapidez, las habitaciones deben estar limpias y confortables, ya que
disponen de poco tiempo para el descanso y este deben realizarlo con calidad,
teniendo en cuenta que en su mayoría son personas de la tercera edad y su llegada al
hotel se realiza en horas de la tarde las comidas deben ser balanceadas, y para lograr
que la estancia en el hotel sea mas agradable los espacios interiores y exteriores
deben ser tranquilos y apacibles.
Establecer una relación entre la oferta de valor de la organización y lo que percibe el
cliente como valor, en otras palabras centrar la atención en los recursos y capacidades
de la organización en función de las demandas del sector donde desarrolla su misión.
1. Orientación al cliente.
2. Rapidez en la prestación de los servicios de alojamiento, restauración y
recreación.
3. Planta hotelera confortable.
4. Entorno tranquilo.
5. Dieta equilibrada.
6. Eficiencia Económica.
7. Red de aprovisionamiento.
8. Motivación y compromiso del personal.
39
9. Soporte Informático.
11. Formación, disciplina laboral y administrativa del Capital Humano.
Luego de aplicar la técnica de grupo nominales (NTG) el listado se redujo a los
siguientes Factores Críticos de Éxito:
1. Orientación al cliente.
2. Rapidez en la prestación de los servicios de alojamiento, restauración y
recreación.
3. Planta hotelera confortable.
4. Entorno tranquilo.
5. Dieta equilibrada.
6. Eficiencia Económica.
7. Red de aprovisionamiento.
8. Capital Humano competente, motivado, disciplinado y comprometido con la
organización.
3.3 Alineación de los objetivos estratégicos con los factores claves de éxito y las
perspectivas del CMI.
Para el completamiento de las matrices propuestas en el capitulo 2, se utilizó la técnica
de grupos nominales (ver Anexo 13), en el resumen de los resultados se puede
comprobar que de manera general existe alineación entre los objetivos, los FCE y las
perspectivas del CMI, aunque en el caso específico de la defensa no existe alineación,
es por ello que la autora de la presente investigación considera necesario añadir una
nueva perspectiva donde se contemple la defensa, aspecto importante en el desarrollo
de cualquiera de nuestras empresas.
3.4 Selección de Indicadores por perspectivas.

En el Anexo 14 se muestra una descripción de cada uno de los indicadores que a
continuación se muestran:
N Obj Perspectiv Indicador Formula Criterio de
o etiv a comparació
o n
1 1 Finanzas Índice de Costos Costos y Gastos 0.688
y Gastos por en Divisa / centavos de
40
Peso de Ingresos Ingresos en Divisa cuc

en Divisa.
2 1 Finanzas Aporte al Grupo Aporte al Grupo 338.2 MCUC
Hotelero. Hotelero / año
3 2 Finanzas Ingresos en Ingresos en 1084.1MCUC
Divisa. Divisa /año
4 1 Finanzas Índice de Índice 1
∑
N
Solvencia 1
Activos razonable
∑
N
Pasivos
(Índice de capital 1 Índice 2 muy
de trabajo). favorable
5 1 Finanzas Utilidad Moneda Utilidad=Costos+G 460.3 MMT
Total. astos < Ingresos
Totales
∑
N
6 5 Finanzas Índice de 1
Ventas 11 176.28
∑
N
No.trabajadores
productividad 1 cuc x
trabajador
anual
7 2 Cliente Turistas días. Turistas físicos x 22940
días en hotel
∑
N
8 2 Cliente Ingreso medio 1
Ingresos 47.25 CUC
∑
N
Turistas _ días
por turistas días 1
9 3 Cliente Satisfacción Encuesta Ø 86.25

general (anexo 15 ) %
∑
N
10 3 Cliente Clientes 1
Clientes _ Pasantes 11006 PAX
Pasantes
∑ Disponibles Ø 98.59
N
11 4 Procesos Disponibilidad 1
∑ Físicas
N
Internos Habitacional 1 %
Total.
12 4 Procesos Relación Pr e sup uesto _ Mantenimie nto 100%
Necesidades _ necesidades
Internos presupuesto de
mantenimiento vs
necesidad de
mantenimiento
41
∑
N
13 5 Procesos Cumplimiento del 1
Acciones _ Cumplidas 100%
∑
N
AccionesTotales
Internos plan de acciones 1
del SGA (Sistema

de Gestión Medio
Ambiental)
∑ Medidas_ realizadas
N
14 6 Procesos Cumplir el plan 1
100%
∑ Medidas_ planificadas
N
Internos de medidas de 1
auditorias
internas y
externas
15 7 Aprendizaje Índice de
∑ 5 puntos
N
1
de
y satisfacción
puntuaciones
Crecimiento general de los
cuestiones de
trabajadores
satisfacción / (5 x
No de cuestiones x
No de
trabajadores) x
100% ( anexo 16)
16 7 Aprendizaje Índice de
∑ 1 mal
N
1
de
y desempeño 2 regular
puntuaciones de
Crecimiento general de los 3 bien
desempeño x
trabajadores
escala / (3 x No de
trabajadores) X
100% ( anexo 17)
∑ Pr omedio _ total _ Puntos
N
17 7 Aprendizaje Nivel de 1
1 mal
∑ Puntuación _ Máxima
N
y Desempeño de 1 2 regular
Crecimiento los Cuadros 3 bien
∑
N
18 8 Defensa Cumplimiento del 1
Medidas _ Cumplidas 100%
∑
N
Total _ Medidas
seguridad y Plan de Medidas 1
protección de Seguridad y
Protección
∑
N
19 9 Defensa Cumplimiento del 1
Medidas _ Cumplidas 100%
∑
N
Total _ Medidas
seguridad y plan de medidas 1
42
protección para la defensa.

Tabla 5: Indicadores Seleccionados. Fuente Elaboración Propia
3.5 Arquitectura del sistema de indicadores

No INDICADO PROPIETARI FRECUENC UM FUENTE
R O IA DE LOS
DATOS
Índice de Reporte
1 Costos y Económico Diaria pesos Estadístico
Gastos por (Interhotel)
Peso de
Ingresos en
Divisa.
Aporte al Estado de
2 Grupo Económico Trimestral MCUC Resultado
Hotelero. (Interhotel)
3 Ingresos en Estado de
Divisa. Económico Mensual MCUC Resultado
(Interhotel)
Reporte
4 Índice de Económico Mensual Índice Estadístico
Solvencia (Interhotel)
Estado de
5 Utilidad en Económico Anual MMT Resultado
Moneda (Interhotel)
Total.
6 Índice de Económico Mensual CUC Reporte
productivida Estadístico
d (Interhotel)
Reporte
7 Turistas Jefe Mensual TD Estadístico
días. Recepción (Interhotel)
43
Reporte
8 Ingreso Económico Mensual CUC Estadístico
medio por (Interhotel)
turistas días
9 Satisfacción Relacionista Mensual % Resultado

general Publica de las
encuestas
Clientes Reporte
10 Pasantes Económico Mensual PAX Estadístico
(Interhotel)
Disponibilid Jefa Ama de Diaria % Reporte
11 ad Llave y Jefe Estadístico
Habitacional ServiciosTécni (Interhotel)
Total. cos
12 Gasto de Económico y Mensual % Estado de
Mantenimie Jefe Resultado
nto por Servicios (Interhotel)
Peso de Técnicos
Ingresos.
13 Cumplimient Especialista de Mensual Número Plan
o del plan Calidad Acciones aprobado
de acciones
del SGA
(Sistema de
Gestión
Medio
ambiental)
14 Cumplir Especialista de Mensual Número Plan
cronograma Control Interno Acciones aprobado
de
auditorias
internas y
externas
44
15 Índice de Especialista de Mensual 10 % de Resultados

satisfacción Calidad Encuesta de las
general de s encuestas
los
trabajadores
16 Índice de Especialista de Mensual 100% a Resultados
desempeño Calidad Evaluar evaluacion
general de es de
los idoneidad
trabajadores
17 Nivel de Director Mensual 100% a Resultados
Desempeño Evaluar evaluacion
de los es al
Cuadros cuadro
18 Cumplimient Especialista Mensual Número Plan
o del Plan Protección Acciones aprobado
de Medidas Física
de
Seguridad y
Protección
19 Cumplimient Especialista Mensual Número Plan
o del plan Protección Acciones aprobado
de medidas Física
para la
defensa.
Tabla 6: Arquitectura del sistema de indicadores. Fuente Elaboración Propia
3.6 Mapa estratégico del CMI

Para el desarrollo del mapa estratégico se utilizó la técnica de trabajo de grupos
nominales para determinar las relaciones causa-efecto entre indicadores (ver Tabla No
7). El mapa estratégico le facilita a los directivos ver su estrategia de forma coherente,
integrada y sistemática y más allá de la simple comprensión, los mapas estratégicos
proporcionan la base para que el sistema de gestión pueda aplicar la estrategia de
forma rápida y eficaz.
45
Perspectivas Indicadores
Financiera 1 2 3 4 5 6
Cliente 7 8 9 10
Procesos 11 12 13 14
Internos
Aprendizaje y 15 16 17
Crecimiento
Defensa,
Seguridad y 18 19
protección
Tabla 7: Mapa de indicadores. Fuente Elaboración Propia

En esta etapa además se realizó la matriz IVAIR para traducir la estrategia a cada uno
de los niveles de la empresa (Ver Anexo 18).
3.7 Validación de los resultados

Para la validación de los resultados se realizó un test de concordancia de kendall (ver
Anexo 19), donde se puede comprobar que los expertos concuerdan con los valores
asignados a cada pregunta de la encuesta, el resumen, de la misma se muestra en la
Tabla 8.
Moda
Afirmaciones
1. Los indicadores definidos en el Cuadro de Mando Integral 8
propuesto posibilitan traducir realmente a términos operativos
la estrategia del hotel.
2. El uso del CMI en mi área puede ayudarme a incrementar mi 8
conocimiento de la estrategia de la empresa.
46
3. Los indicadores de nuestro CMI demuestra como contribuimos 8

a alcanzar los objetivos organizacionales.
4. Los indicadores están vinculados por relaciones causa efecto. 8
5. Los jefes y los empleados tienen la responsabilidad de 8

alcanzar los objetivos del CMI.
6. El análisis de los resultados permite que el grupo identifique 8
iniciativas potenciales de mejora.
7. El uso del CMI propuesto me ayuda a centrar la atención en lo 8
que realmente necesita la institución para el cumplimiento de
los objetivos estratégicos
8. La discusión de los resultados del CMI, con los colegas ha 8
aumentado el conocimiento de mis funciones.
Conclusiones del Capitulo.

Como principales resultados del capitulo se obtuvo una reformulación de algunos de los
elementos de la estrategia establecida por la institución, así como la definición de un
Cuadro de Mando Integral y un Cuadro de Mando Personal para los directivos de los
niveles estratégico y táctico.
47
Conclusiones
1. El análisis de la literatura realizado, confirma la existencia de una amplia base
conceptual sobre los sistemas de control de gestión, donde el CMI ocupa un lugar
cimero por su flexibilidad y adaptabilidad a las características de cada organización
facilitándole traducir a términos operativos su estrategia.
2. La literatura consultada reveló que en el país han sido numerosas las aplicaciones
del CMI, con resultados en su mayoría satisfactorio, de lo que se puede deducir
que en la actualidad son varios los procedimientos existentes para su desarrollo.
3. Con el diagnóstico realizado al Hotel Villa “La Granjita-Hostal Mascotte” se pudo
constatar que aunque la dirección de la institución tiene definido un plan estratégico
no cuenta con herramientas de dirección que le faciliten la traducción a términos
operativos de su estrategia.
4. Con la aplicación práctica del procedimiento se logro definir un CMI para el Hotel
Villa La Granjita Hostal Mascotte, así como los diferentes CMI personales para los
directivos del nivel táctico de la institución.
47
Recomendaciones
1. Desarrollar un programa de entrenamiento que facilite la comprensión y puesta
en marcha del CMI en la institución.
2. Diseñar un sistema informático que facilite el soporte a la aplicación del CMI
para la institución.
3. Validar las relaciones definidas en el Mapa de Indicadores a partir del uso de
técnicas estadísticas y de inteligencia artificial.
4. Extender las experiencias obtenidas al resto de los hoteles del país en aras de
fomentar el uso de esta herramienta.
48
Bibliografía
1. Anthony, R. (1990). El Control de Gestión: marco, entorno y proceso. Bilbao.
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Barcelona. 13p.
50
Anexo 1: Tipologías de estrategias
Escuela de pensamiento Autores Concepción de estrategia.

Diseño (prescriptiva)- Chandler, Como un encoja entre las fortalezas y
Estrategia como proceso Andrews debilidades internas y las oportunidades
de concepción. y amenazas externas.
Planificación (prescriptiva) Ansoff Un proceso planificado siguiendo un
– Un proceso formal. guión y soportado por diferentes
técnicas.
Posicionamiento Porter, A través del análisis formalizado del
(prescriptiva)-un proceso Schendel, sector industrial, seleccionar una
analítico. BCG estrategia genérica.
Emprendedora Schumpeter El centro es el emprendedor y su visión
(descriptiva) del proyecto empresarial.
Un proceso visionario.
Cognitiva (descriptiva). Un Simon, March Como proceso mental de las personas
proceso mental. que procesan información y construyen
nuevos conceptos.
Aprendizaje (descriptiva). Quinn, Como algo que surge de la organización
Un proceso emergentes. Prahalad, en el proceso colectivo de acción y
Hamel reflexión.
Poder (descriptivo) un Allison, Astley Es proceso político que implica
proceso de negociación. negociación, conflicto y acuerdos.
Cultural (descriptiva) un Rhenman, Es proceso social basado en los valores
proceso social Norman. y creencias de la organización.
Ambiental (descriptivo) un Hannah, Es un proceso de adaptación a las
proceso reactivo. Freeman condiciones ambientales del entorno.
Configuración (descriptiva) Chandler, Es un proceso influido por las
un proceso de mintzberg, características y comportamiento de la
transformación.. Miles Snow organización.
Fuente: Tomado de Rivero Lima, 2005.

Anexo 2: Definiciones de Estrategias
AUTOR ESTRATEGIA
Chandler Es la determinación de los fines y objetivos básicos de una
(1962) empresa a largo plazo, la adopción de un curso de acción y la
asignación de recursos para alcanzar dichos fines.
Ansoff, 1965 Es el proceso de acoplamiento entre una organización y su
entorno.
Andrews, 1971 Es el patrón de los principales objetivos así como políticas y
planes esenciales para conseguir dichos objetivos.
Quinn, 1980 Es el plan que integra las principales metas de una
organización, establece políticas a seguir y secuencias de
acciones, en un todo cohesionado.
Porter, 1980 Es crear una posición competitiva que sea favorable y
sostenible en el tiempo.
Strategor, Consiste en elegir las áreas de negocio en las que la
1995 empresa intenta presentarse y asignar los recursos de modo
que ésta se mantenga y desarrolle.
Jhonson, 1996 Es la orientación y el alcance de la organización a largo
plazo, que ajusta recursos a su entorno y, en particular, a sus
mercados, de forma que satisfagan las expectativas de los
stakeholders.
Grant, 1998 Es un unificador que proporciona coherencia y dirección a las
acciones y decisiones de una organización.
Fuente: Tomado de Rivero Lima, 2005.

Anexo 3: Definiciones del Control de Gestión.
Tendencia Clásica
Concepto
Autor
Rose (1968) Conjunto de métodos y técnicas de gran utilidad para la dirección,
al permitirle la presentación de los datos esenciales de manera
orgánica y armonizada de forma tal, que se pueda analizar de
forma rápida y fácil, contribuyendo así a la elaboración de
directrices que tienden a obtener resultados satisfactorios.
Tuker (1968) Establecer unos objetivos y orientar todos los actos de gestión de
la empresa a la consecución de dichos objetivos.
García( 1975)) Método, medio para conducir con orden el pensamiento y la

acción. Lo primero es prever, establecer un pronóstico sobre el
cual fijar objetivos y definir un programa de acción. Lo segundo
es controlar, comparando con realizaciones, con previsiones al
mismo tiempo que se ponen todos los medios para compensar
diferencias constatadas.
Fisher ( 1976 ) Exigir el establecimiento de objetivos y proyectarlos hacia el

futuro, comparar los resultados con los previstos, deduciendo los
suficientes datos para modificar la decisión de mando y la acción
en sus procesos administrativos, para acercar la empresa a sus
objetivos.
Blanco(1984) Proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la

obtención de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los
mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa
Zárraga (1998) Sistema de medidas para controlar el desempeño de la empresa,

en función de los objetivos previstos.
González (1998) Proceso de aprovechamiento eficaz y eficiente de los recursos

para el logro delos objetivos.
Wegman (1999) Sistema de indicadores que permiten medir el desempeño

financiero de una organización.
Gómez (1999) Sistema de información control, superpuesto y enlazado con la

gestión, que tiene como objetivo, definir los objetivos compatibles,
establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las
posibles soluciones a las desviaciones.
Fuente: Machado Noa

Tendencia Moderna.
Concepto
Autores
Dupuy(1991) Conjunto de procesos de recogida y utilización de información
que tienen como objetivo evaluar y dirigir la evolución de la
organización a todos los niveles.
Anthony (1993) Proceso a través del cual los directivos se aseguran que los
recursos de una organización se obtienen y utilizan de una
forma eficaz y eficiente para conseguir los objetivos.
Lorino(1996) Un oficio y conjunto de técnicas de comunicación sobre la

eficiencia.
Amat (1996) Mecanismo creado dentro de la empresa, que no solo mide el

resultado final obtenido sino que también, especialmente tratan
de orientar e influir en el comportamiento individual y
organizativo para alcanzar los objetivos de la organización.
Biasca(1997) Conjunto de información relativa a la gestión, que facilita la

comunicación entre los miembros de la organización para
cumplir la estrategia prevista.
Jordan(1998) Proceso mediante el cual los managers descentralizados

pueden tomar decisiones propias para poner en práctica los
objetivos y estrategias trazados.
Hernández (1998) Proceso que sirve para guiar la gestión hacia los objetivos de
la organización y un instrumento para evaluarla.
Fiol(1999) Es un proceso iterativo, cíclico, permanente y dinámico en la

medida en que da lugar a una retroalimentación que enriquece
el modelo de decisión, base de las acciones de gestión y que
permite a la Dirección General asegurarse de que los
diferentes responsables trabajan y actúan en el sentido de los
intereses de esta.
Dávila (1999) Proceso en el que se vinculan indicadores financieros y no

financieros para analizar la gestión estratégica de la empresa.
Sullá (1999) Proceso que facilita la consecución de las metas y objetivos de

la organización y que asiste al directivo en la gestión de ésta.
Asociación Sistema integrado de control que permite asegurar en todo los

Española de niveles el alcance de las metas propuestas, facilitando en todo
Contabilidad y momento la implantación de medidas correctoras cuando las
Administración realizaciones difieran de los objetivos cifrados.
AECA (1999)
Kaplan ( 2000) Proceso mediante el cual se garantiza el despliegue de la

estrategia, mediante la participación activa de directivos y
trabajadores.
Leaby (2000) Sistema de Indicadores Estratégico dela empresa que
permiten la evaluación , comunicación y toma de acciones
correctoras de los resultados estratégicos.
Blázquez (2000) Instrumentos que participa en la resolución de las tensiones a

la que se encuentra permanentemente afectado las
organizaciones a través del análisis critico de su gestión, para
el logro de sus propósitos.
Fuente: Machado Noa.

Anexo 4: Control de Gestión. Influencia de los estilos de dirección.
Tipo de Características Control de Gestión

Dirección
Por excepción Sistema de identificación de los problemas ligado Comprobar el sistema de modo periódico y regular,
aun modo de comunicación que permita señalar al con el fin de asegurarse de que responde en todo
jefe cuando debe intervenir y cuándo ha de instante a las condiciones requeridas.
permanecer al margen, y descansa ante todo, sobre
la división del trabajo, la delegación de la
responsabilidades, el poder de reglamentación y el
establecimiento de unos controles generalizados.
Por Es un método de dirección que consiste en la Del jefe al subordinado. Es un control extensivo sobre
delegación o movilización de los recursos en materia gris de la la misión que le ha sido encomendada a éste, así
por objetivos. empresa con vistas a la consecución de sus como su conducta, tanto en su calidad de colaborador
objetivos. como de mando responsable.
Cada nivel jerárquico dispone de un margen de control
exactamente delimitado.
Tiene dos medios de control:

1. Conocimiento del servicio (sondeos)
Control de los resultados (desviaciones).
Por sistemas La organización de la gestión debe promover una La vigilancia continuada de los procedimientos
coordinación sistemática de todas las actividades conduce a los resultados:
en una perspectiva permanente de simplificación y
• Reducción de costos administrativos.
de rectificación de los métodos para una
organización nacional, sin esto no es posible el • Mayor eficacia de los directivos y técnicos.
proceso ejecución- coordinación – control y han de • Mejora el ambiente de la organización.
estar reglamentados. Es éxito es posible cuando los • Compensación de la falta de personal.
encargados de la aplicación del programa han • Ejecución dinámica de la política de la firma.
asimilado perfectamente la forma de pensar de sus • Desarrollo de la colaboración entre departamentos.
superiores y hay colaboración. • Una mayor flexibilidad de acción.
Fuente: Adaptado de Martínez, 1996.
Anexo 5: Herramientas de Control de Gestión.
Herramientas Objetivos Bases Importancia Limitaciones
Planes a Corto Determinar los objetivos Basada en tareas y Base para la operación Muy concentrado en aspectos
Plazo operacionales para las situaciones propias de diaria y los planes de financieros. Puede perder de vista
distintas áreas en función de cada actividad acción el objetivo estratégico. No se
los objetivos estratégicos de realiza un análisis integral
la organización.
Contabilidad de Brindar información a los Basada en la información Brindar información para Prioridad interna. Nuevos
Costos directivos en distintos niveles contable. Puede implementar las sistemas cambian drásticamente
de la organización para responder a Centros de estrategias competitivas, la forma de registrar, recopilar y
reducir las actividades que no Responsabilidad, líneas o reducción de las analizar la información.
añaden valor productos que ofrece la actividades que no añaden
organización valor.
Gestión Brindar información a los Basado en la previsión, Asignación de objetivos y Prioridad interna. Enfocado en
Presupuestaria directivos apoyada en la generalmente realizada recursos entre las departamentos, no se realiza un
confección y control del por datos históricos. diferentes áreas de la análisis integral de la gestión
presupuesto Análisis por centros de organización. Brindar
responsabilidad información sobre el
desempeño del
presupuesto.
Cuadros de Brindar información sobre los Se basa en el cálculo y Analizar la situación Control posterior, al apoyarse en
Control ratios financieros de la análisis de los ratios financiera de la empresa datos del Balance General y
financieros. Requiere en un período de tiempo
Anexo 5: Herramientas de Control de Gestión.
Financiero empresa datos contables y determinado Estado de Resultados

financieros de los estados
financieros
Tablero de Apoyar el pilotaje de la propia Basado en un modelo Conduce a la medición del Carece de un balance a nivel de
Mando unidad de negocios del continuamente desempeño a través de un empresa y estos se destinan
directivo, así como asistir el actualizado de cada apropiado sistema de fundamentalmente a buscar
monitoreo de las actividad o procesos de indicadores organizados, óptimos locales en las
responsabilidades delegadas negocio que necesita ser logrando ganar organizaciones.
y el informe a sus superiores, dirigido. profundidad en el dominio
creando una base común de de la empresa, efectividad
información. y eficiencia en el
cumplimiento de sus
programas y procesos.
Cuadro de Ofrecer información orientada Basado en informaciones Exceder el marco Asociadas a la participación
Mando Integral hacia los PCE y ligada a la cualitativas y tradicional de análisis. insuficiente de directivos en el
estrategia para garantizar la cuantitativas, en cuatro Integrar resultados proceso de diseño
convergencia de objetivos. perspectivas: Económico económicos a indicadores
Financiera, Clientes, cualitativos: la satisfacción
Procesos Internos y del cliente, la innovación
Aprendizaje Organizativo tecnológica.
Fuente: Elaboración Propia

Anexo 6: Cinco principios de la Organización Basada en la Estrategia.
PRINCIPIOS DESCRIPCION
Traducir la estrategia a términos La velocidad con la que las nuevas estrategias consiguieron resultados indica que los éxitos de las
operativos. empresas no se debieron al lanzamiento de un nuevo producto o servicio, ni a nuevas inversiones, ni
siquiera al desarrollo de nuevos activos intangibles o “intelectuales”. Por supuesto que las empresas
estaban desarrollando nuevos productos y servicios e invirtiendo tanto en activos materiales como en
activos más blandos, intangibles, pero en dos años no podrían haberse beneficiado tanto de dichas
inversiones.
Para alcanzar los resultados apuntados, las empresas capitalizaron las capacidades y los activos
(tangibles e intangibles) que ya existían en su organización. Las nuevas estrategias de la empresa y el
cuadro de mando integral desataron las capacidades y activos que estaban escondidos (o congelados)
dentro de la antigua organización.
Alinear la organización con la La sinergia es la meta general del diseño de la organización. Las organizaciones cuentan con numerosos
estrategia. sectores, unidades de negocios y departamentos especializados, cada uno de ellos con su propia
estrategia. Para que la actividad de la organización sea algo más que la suma de sus partes, las
estrategias individuales, deben ser conectadas e integradas. La empresa define las conexiones o vínculos
que espera que creen sinergia y se asegura de que dichas conexiones efectivamente tengan lugar, algo
que se dice mas fácilmente de lo que se hace.
Las organizaciones se diseñan tradicionalmente alrededor de especialidades funcionales tales como
finanzas, producción, marketing, ventas, ingeniería, y compras. Cada función tiene un conocimiento, un
lenguaje y una cultura que le son propios. Pero aparecen los silos funcionales que son un obstáculo
importante para la aplicación de la estrategia, dado que casi todas las organizaciones tienen dificultades
para la comunicación y coordinación entre otras funciones especializadas.
Las organizaciones basadas en la estrategia, sin embargo traspasan esta barrera. Los directivos
sustituyen las estructuras formales de información con temas y prioridades estratégicas que llevan un
mensaje y unas prioridades coherentes a unidades de la organización muy diversas y dispersas entre si.
No hace falta tener organigramas nuevos. Las unidades de negocio y las de servicios compartidos quedan
vinculadas a la estrategia a través de los temas y objetivos comunes que aparecen en sus cuadros de
mandos. A menudo aparecen organizaciones ad hoc con el fin de centrarse en las cuestiones
estratégicas del cuadro de mando. Sin excepción, las empresas de éxitos utilizan el CMI de forma
coordinada en toda su organización, para asegurarse de que el todo exceda a la suma de las partes.
Hacer que la estrategia sea el Las organizaciones basadas en la estrategia necesitan que todos los empleados comprendan la estrategia
trabajo
y realicen su trabajo diario de forma que contribuya a su éxito. No se trata de dirigir de arriba hacia abajo,
diario de todo el mundo.
sino de comunicar desde arriba hacia abajo. Las personas que se encuentren lejos de las sedes centrales
son las que descubrirán mejores formas de realizar su trabajo y las que contribuirán alcanzar los objetivos
estratégicos de la organización.
Los directivos utilizan el CMI para ayudar a comunicar la nueva estrategia a la organización. Algunos
observadores son escépticos con respecto a comunicar la estrategia a toda la organización, ante el temor
de que una información valiosa se filtre a la competencia. “Conocer nuestra estrategia le servirá de poco a
no ser que puedan aplicarla. Por otro lado, no tenemos posibilidad de aplicar nuestra estrategia si nuestra
gente no la conoce. Es un riesgo que tenemos que correr”.
Hacer de la estrategia un proceso Las empresas que implantaron con éxito el cuadro de mando integral introdujeron un proceso para
continuo. gestionar la estrategia, “el proceso de doble bucle”, porque integra la gestión táctica (presupuesto
financiero y revisiones mensuales) y la gestión estratégica en un proceso continuo y sin fisura. Al ponerlo
en práctica, aparecieron tres cuestiones importantes.
En primer lugar las organizaciones comenzaron a vincular la estrategia con el proceso presupuestario,
proporcionando la vara para evaluar las inversiones e iniciativas potenciales, analizaban dos tipos de
presupuestos el estratégico y el operativo. De la misma forma que protegían las iniciativas a largo plazo
de las precisiones de conseguir resultados financieros a corto plazo.
El segundo y más significativo paso fue la introducción de una sencilla reunión directiva para revisar la
estrategia, por mas obvio que esto suene tales reuniones no existían en el pasado. Las reuniones de
dirección se programaban cada mes o trimestre para discutir el CMI pero de modo que un amplio espectro
de directivos pudiera dar su opinión sobre la estrategia. Un nuevo tipo de energía se puso en marcha y la
gente utilizaba expresiones como “emocionante”, para describir la situación.
Finalmente se desarrollo un proceso para aprender y adaptar la estrategia, utilizando reuniones para
determinar si habían aparecido nuevas oportunidades estratégicas que no aparecían en sus cuadros de
mandos. En cada caso, aparecían constantemente ideas y nuevos aprendizajes desde dentro de la
organización. En lugar de esperar al ciclo presupuestario del año siguiente, las prioridades y los cuadros
de mandos se podían actualizar inmediatamente. De forma parecida a un capitán que guía un barco en un
largo viaje, siempre pendiente de los vientos y las corrientes para adaptar el curso convenientemente, los
directivos de las empresas utilizaban las ideas y el conocimiento que se generaban en su propia
organización para adaptar sus estrategias en cada momento. En lugar de ser un hecho anual la estrategia
se transformo en un proceso continuo.
Movilizar el cambio mediante el Los cuatro primeros principios se centran en la herramienta, el marco y los procesos de apoyo que
liderazgo de los directivos. representa el CMI. Es importante resaltar que hace falta algo más que procesos y herramientas para crear
una organización basada en la estrategia. La experiencia ha demostrado repetidamente que la condición
más importante para el éxito es la propiedad y la participación activa del equipo de dirección. La estrategia
requiere cambios en prácticamente todas las partes de la organización, y también requiere un trabajo en
equipo para coordinarlos. Y la aplicación de una estrategia requiere una atención y una concentración
continuada en las iniciativas de cambios y en los resultados, comparándolos con los esperados. Si los que
dirigen la empresa no lideran enérgicamente el proceso, el cambio no tendrá lugar, la estrategia no se
aplicará y la oportunidad de obtener resultados revolucionarios se perderá.
Fuente: Norton y Kaplan. 2001. Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para implementar y gestionar su estrategia.
Anexo 7: Plantilla de trabajadores 2009.
Categoría Plantilla Universitario Técnico 12mo 9no 6to Otros

Ocupacional Año que se Medio Grado Grado Grado
planifica
Dirigentes 13 10 1 2 0 0 0
• De ellos 12 9 1 2 0 0 0
Cuadros
Técnicos 18 11 7 0 0 0 0
Administrativos 0 0 0 0 0 0 0
Servicios 39 4 12 23 0 0 0
Operarios 27 3 7 16 0 0 1
Total 97 37 28 43 0 0 1
Anexo 8: Estructura Organizativa.
DIRECCION
GENERAL
Dirección de Gestión de
Dirección Contable Financiera
Capital Humano
Grupo de atención al Área de Recepción Área Regiduría Área de Área de

cliente Hotelera de piso Servicios Cocina
Gastronómico
Área de Área de Servicios s y recreación
Abastecimiento Técnicos
Anexo 9: Área de Resultados Claves y los Objetivos Estratégicos por ARC
I. Gestión de Calidad
II. Defensa, Control Interno y lucha contra el delito.
III. Gestión económico-financiera.
IV. Gestión de los Recursos Humanos.
V. Gestión Comercial
VI. Explotación.
VII. Abastecimiento y Servicios Técnicos
Gestión de Calidad: esta área contribuye al fortalecimiento de la gestión de la calidad
dentro del Hotel, instrumentando los sistemas de gestión de calidad en las diferentes
instalaciones y vela además, por su cumplimiento. En ella se garantiza la eficiencia y
eficacia del servicio que se presta al cliente en función de satisfacer sus necesidades,
donde calidad- productos- servicios- trabajadores- clientes forman un todo, que además
de los elementos objetivos insumos- proceso- presentación, incluye lo subjetivo de las
personas que prestan y reciben el servicio, donde la percepción de estos últimos son
determinantes para asegurar los resultados de esta área. También, en ella se tienen en
cuenta el cumplimiento de las normas y principios para un buen servicio a partir del
análisis de la naturaleza del servicio que brinda y de las características del producto
que oferta, lo cual le permite crear una estructura organizacional cimentada en valores
humanos y en la calidad total para un servicio creativo e inteligente.
Defensa, Control Interno y lucha contra el delito: esta área está relacionada con el
sistema de trabajo político y las relaciones que deben existir entre las organizaciones
políticas, sindicales y administrativas, de manera que su acción coordinada transmita la
imagen del sistema político cubano. Está asociada además, a la ética y moral
revolucionarias de cuadros y trabajadores de la instalación turística Hotelera Villa La
Granjita, basadas en un comportamiento acorde a los principios de nuestra Revolución
que reflejen la cultura e identidad nacional, desempeñando un rol importante como
agentes activos y embajadores de nuestra Revolución.
Entre las cualidades que describen estos comportamientos están: la honestidad,

sinceridad, austeridad, heroicidad y combatividad ante hechos delictivos y de otra
índole, ejemplaridad, disciplina ideológica y administrativa, creatividad, unidad de
acción, sentido de pertenencia y voluntad para la continua superación ideológica.
Entre los indicadores que evalúan el funcionamiento del área tenemos: funcionamiento
de las organizaciones políticas, sindicales y administrativas; organización del sistema
de trabajo político ideológico.
Además está relacionada con la seguridad, protección y preparación para la defensa
del sistema de turismo del Hotel. Su actividad descansa funcionalmente en la
planificación, organización y control de los planes de preparación contra hechos
delictivos por turistas y catástrofes, así como la eficiencia en la ejecución de las
mismas; asegura también la realización del plan de defensa del Hotel para tiempo de
guerra y las actividades de preparación en tiempo de paz, permite el proceso de
implantación y reordenamiento de los sistemas de control en los servicios de protección
física. Los resultados en esta área permiten contrarrestar por una parte las acciones
enemigas y su posterior repercusión en la actividad económica y política, y por otra la
seguridad y protección de las personas y recursos ante fenómenos y catástrofes
naturales.
Gestión Económico-Financiera: es el área donde se realiza básicamente el proceso
de planificación y control de todas las actividades contables y financieras, así como los
resultados económicos, la rentabilidad y las proyecciones futuras de Villa La Granjita,
reflejadas en los índices e indicadores financieros de carácter general y en los
estadísticos operativos. Esta recoge en sí los resultados de una de las funciones
básicas más importantes (finanzas), que ejecuta todo tipo de empresa con
independencia de su finalidad, Los resultados relativos a esta área permite a gerentes y
personas vinculadas a la actividad contable dentro de la Villa, tomar decisiones sobre el
volumen total de capital que debe utilizar, su distribución eficiente entre los diversos
activos y las fuentes de financiamiento desde el punto de vista de la evaluación global
económico financiera del Hotel.
Gestión de los Recursos Humanos: esta área establece el cumplimiento de la política
laboral y el sistema de trabajo que se lleva a cabo con los recursos humanos dentro del
Hotel. En ella se gesta y desarrolla todo un sistema de trabajo profesional en cuanto al
ingreso, permanencia y egreso de trabajadores y cuadros del Hotel; se garantiza el
proceso de formación y desarrollo de todo el personal en términos de habilidades,
actitudes y comportamientos; se mantiene la preparación y actualización de cuadros
reservas y trabajadores acorde a las exigencias científicas, técnicas y organizacionales.
Gestión Comercial: es el área que se relaciona con la política comercial y promocional
para estudiar e incursionar en nuevos productos y mercados logrando el incremento
sostenido de los visitantes, diversificando el mercado y las ofertas de la Villa,
consolidando su imagen como destino, creando de esta forma un sello propio y
exclusivo. Esta área tiene entre sus prioridades promocionar la imagen del Hotel a
través del uso de tecnologías de información de avanzadas.
Explotación: esta área tiene que ver con todos los servicios que presta el Hotel
incluyendo Servicios Gastronómicos y Cocina.
Abastecimiento y Servicios Técnicos: es el área encargada de garantizar el
aseguramiento técnico-material permanente y estable de bebidas, alimentos e insumos
necesarios para el funcionamiento de la Villa, así como el mantenimiento y
conservación de la instalación, áreas verdes y equipamiento necesario con el propósito
de brindar un servicio de calidad a los clientes externos e internos, asumiendo además
el servicio del comedor obrero a los trabajadores.
Objetivos Estratégicos por Áreas de Resultados Claves
ARC I: Gestión de Calidad
Fortalecer la gestión de calidad para incrementar la satisfacción de los turistas,
aplicando el Plan de Acciones diseñado por el Grupo para la Implementación del
Sistema de Gestión de Calidad en Villa “La Granjita” y Hostal Mascotte.
ARC II: Defensa, Control Interno y lucha contra el delito.
Incrementar la disciplina, el control y la exigencia como vías para avanzar en la tarea
de la lucha contra el delito y la corrupción, evaluando en los Consejos de Dirección
Ampliado los resultados de auditorias e inspecciones realizadas a la Villa y al Hostal.
ARC III: Gestión Económico-Financiera.
Incrementar la eficiencia económica de manera que permita un mejor uso de los
recursos disponibles y responda a la estrategia de desarrollo del territorio.
ARC IV: Gestión de los Recursos Humanos
Elevar la eficiencia en la gestión de los RR.HH capacitando al 100 % de los cuadros y
trabajadores, de manera que se responda a las necesidades del desempeño, la
operación turística, y el desarrollo estratégico, controlando además una correcta
aplicación de la Política de Cuadros.
Avalar la contabilidad con el MFP de Villa “La Granjita” y el hostal Mascotte como
premisa fundamental para el inicio del proceso de perfeccionamiento.
ARC V: Gestión Comercial.
Incrementar el nivel de gestión en la promoción y comercialización de los productos y
servicios turísticos de Villa La Granjita y Hostal Mascotte, alcanzando_22940 turistas
día extranjeros , logrando obtener un ciclo de cobros de las ventas a crédito de ____ 40
días.
ARC VI: Explotación.
Contribuir al mejoramiento de la eficiencia del Grupo Cubanacán, alcanzando un índice
de costos y gastos de 0.60 centavos por CUC de ingreso.
ARC VII: Abastecimiento y Servicios Técnicos
Elevar la eficiencia de la actividad de abastecimiento e implementar el Programa
Energético del Grupo Cubanacán en Villa “La Granjita” y el Hostal Mascotte,
alcanzando los índices de eficiencia energética presupuestados
Anexo 10: Método de Confiabilidad de Expertos
La selección de los expertos2 se realizó mediante la aplicación del procedimiento cuyas etapas
se describen a continuación:
1. Elaboración de una lista de candidatos a expertos que cumplan los siguientes
requisitos:
• Formación orientada el área empresarial.
• Experiencia de más de 5 años en el sector hotelero cubano.
• Conocimientos teóricos y prácticos sobre la Gestión estratégica y el Control de gestión.
• Grado de compromiso ante el problema que se analiza.
• Posición dentro de la institución para tomar decisiones.
Teniendo en consideración estos requisitos se reunieron los 11 candidatos que se muestran en
la siguiente tabla:
No Nombre Ocupación Años de Especialidad
experiencia
1 Ángel G. Soto Moya Director 18 Lic. Dirección Económica

General
2 Lisette Rodríguez Sosa Esp. Calidad 12 MsC. Gestión de los RRHH.
3 Nolberto Santos Rodríguez Esp. Comercial 12 Lic. Lengua y Literatura Inglesa

4 Julian Alvarez Oms Jefe de 20 Ing. Electroenergético
Recepción
5 Belkis Salabarria Machado Sub Directora 9 Ing. Industrial
de RRHH
6 María Ileana Morilla Ama de Llaves 21 Lic. En Educación. Esp. Química
Fernández
7 Juan Pedro Espinosa Jefe de 10 Bachiller
Callejas Abastecimiento
8 Andrés Gutiérrez Cárdenas Sub Director 25 Licenciado en Economía
Económico
9 Alberto Cisneros Santana Jefe de 8 Ing. Mecánico

Servicios
Técnicos
10 Alexander Romero Alfonso Maitre 14 Técnico Medio en Gastronomía
11 Roydel Aldereguía Animador 1 Lic. Cultura Física
Hernández
Se entenderá por experto, tanto a un individuo como a un grupo de personas u organizaciones capaces de ofrecer
valoraciones conclusivas sobre un problema o tema en cuestión y hacer recomendaciones en relación con sus
momentos o aspectos fundamentales, con un máximo de competencia . Oñate Martínez, N. y otros, Utilización del
método Delphi en la pronosticación: una experiencia inicial , Apuntes de una conferencia, C.E.P.E.S., Ciudad de la
Habana, 1999, página 19.
2. Determinación del coeficiente de competencia de cada candidato.
Es un método de autoevaluación totalmente anónimo (Ronda Pupo, 2002). Se aplicó el
instrumento que se explica a continuación, en el cual el candidato expresa el grado de
conocimiento sobre el tema y las fuentes de dicho conocimiento. En el procesamiento se
calcula el coeficiente de competencia de la siguiente forma:
Donde:
Kcomp: Coeficiente de competencia.
Kc: Coeficiente de conocimiento: Resulta del promedio de los valores que cada candidato le
otorga a cada una de las preguntas, según el conocimiento que considere tenga al respecto.
Ka: Coeficiente de argumentación. Es el resultado de la suma de los valores del grado de
influencia de cada una de las fuentes de argumentación. El valor del coeficiente Ka se obtiene
en la tabla de valores siguiente:
Escala por niveles
Nº Fuentes de argumentación
Alto Medio Bajo
1 Análisis teóricos realizados por usted. 0,3 O,2 O,1
2 Experiencia Práctica. 0,5 O,4 O,2
3 Estudio de investigaciones de autores nacionales. 0,05 0,05 0,05
4 Estudio de investigaciones de autores extranjeros. 0,05 0,05 0,05
5 Conocimiento propio sobre el estado del tema 0,05 0,05 0,05
6 Intuición 0,05 0,05 0,05
El valor del coeficiente de competencia se obtiene a partir de la aplicación del cuestionario

siguiente:
Nombre: _____________________________________________________________
Años de experiencia: _______________________________________
Especialidad: _________________________________________________________
Grado científico: ______________________________________________________
Estimado colega:
Usted ha sido seleccionado como posible experto para ser consultado en relación a temas
asociados con el Control de Gestión en el sector hotelero cubano. Antes de realizarle la
consulta correspondiente, como parte del método empírico de investigación “Consulta a
Expertos”, es necesario determinar su coeficiente de competencia en este tema, a los efectos
de reforzar la validez del resultado de la consulta que realizaremos. La presente encuesta
constituye un método de autoevaluación a través del cual usted debe expresar el grado de
conocimiento que tiene sobre el tema y las fuentes de dicho conocimiento. Por esta razón le
agradecemos que responda las siguientes preguntas de la forma más objetiva posible.
1- Marque con una cruz (X), en la tabla siguiente el valor que le corresponde con el grado de
conocimiento e información que usted posee sobre el tema objeto de investigación.
Considere que la escala que le presentamos es ascendentes, es decir 10 expresa el máximo
grado de conocimiento sobre el tema.
Grado de conocimiento que usted posee acerca 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
de:
Dirección estratégica en el sector hotelero

cubano
Sistemas de Control de Gestión en el sector
hotelero cubano
Herramientas utilizadas en los Sistemas Control
de Gestión
Diseño e implementación de un Cuadro de Mando
Integral en el sector hotelero
Gestión por procesos en el sector hotelero
cubano
Tableros de mando en el sector hotelero cubano
2- Según la tabla que a continuación se ofrece de las fuentes de argumentación sobre el tema
que se investiga, realice una autoevaluación y marque con una cruz (X) el nivel que
considere que se encuentra.
Fuente de argumentación Niveles
Alto Medio Bajo

Análisis teóricos realizados por usted
Experiencia práctica
Estudio de investigación de autores
extranjeros
Estudio de investigación de autores
nacionales
Conocimiento propio sobre el estado del tema
Intuición
Muchas gracias por su colaboración

3. Selección de los expertos
Se concluye entonces que:
La Competencia del experto es Alta (A): Si Kcomp> 0.8
La Competencia del experto es Media (M): Si 0.5< Kcomp 0.8
La Competencia del experto es Baja (B): Si Kcomp 0.5
Resultados de la aplicación:
No. Coeficiente de Coeficiente de Coeficiente de Nivel de competencia

conocimiento argumentación competencia
1 0.683 0.9 0.7915 Media

2 0.616 0.8 0.708 Media
3 0.483 0.8 0.6415 Media
4 0.466 0.5 0.483 Baja
5 0.833 0.8 0.8165 Alta
6 0.716 0.5 0.608 Media
7 0.716 0.8 0.758 Media
8 0.66 0.6 0.633 Media
9 0.583 0.5 0.5415 Media
10 0.233 0.5 0.3665 Baja
11 0.2 0.5 0.35 Baja
Como resultado del procesamiento, uno de los 11 candidatos a expertos se autoevaluaron con
“alta competencia” en el tema, 7 candidatos se autoevaluaron con “competencia media” y
solamente 3 se autoevaluaron con “competencia baja” en el mismo.
Se seleccionaron aquellos cuyo coeficiente de competencia fue superior o igual a 0.54, es decir
los clasificados como altos y los medios de mayor puntuación.
Anexo 11: Norma cubana para la categorización de hoteles. NC 2001
Servicio Número de Estrellas

1 2 3 4 5
Recepción, información y caja con X X X X X
personal experto, durante 24
horas(h)
Custodio de equipaje durante 24 h X X X X X
Llamadas matutinas y vespertinas X X X
Cambio de moneda durante: 8h 12 h 24 h 24 h 24 h
Aceptación / pago con tarjeta de X X X
crédito 24 h
Custodio de valores X X X X X
Cajas de seguridad en X X X
habitaciones
Portero X X
Parqueador X
Maletero (excepto villas y X X X
aparthoteles)
Relaciones públicas X X X
Información, reservas y ventas de X X X
excursiones, visitas y actividades
recreativas, culturales, etc.
Fax y correo electrónico (nacional X 24h 24h 24h 24h
e internacional)
Internet X
Buzón para correos con recogida X X X X X
diaria
Correo nacional e internacional 8h 16h 24h
durante:
Atención médica X X X 24h 24h
Reserva de taxis a través del 12h 24h 24h
establecimiento
Renta de autos X X X
Anexo 11: Norma cubana para la categorización de hoteles. NC 2001
Venta de periódicos, libros y otros X X X
artículos
Tienda X X X
Contratación de niñeras durante 24 X X
h
Información y conserjería X
independiente de la recepción
Servicio de habitaciones (comidas X
y bebidas) durante 24h. Menú
limitado de 12-6 AM
Limpieza y acondicionamiento X X X X X
diario de habitaciones
Cambio de ropa de cama cada: 4 3 noches diari diari
noche noche alter- o o
s s nas
Cambio de toallas días días diario diari diari
alter- alter- o o
nos nos
Servicio de cobertura X
Alquiler de TV X
Lavado, planchado y costura a X X
huésped, con devolución antes de
24 h
Servicio de recreación o animación X X X
Peluquería y barbería (unisexo) X X
Servicio de salón de belleza X
Servicio ejecutivo X
Anexo 12: Análisis DAFO
Análisis de los factores externos
Para el análisis de los factores externos el equipo de experto decidió tomar como
variables de agrupamiento la ciudad, las entidades, el sector y apoyo, luego se utilizó la
combinación de una técnica de clúster y una tormenta de ideas con expertos para
agrupar cada una de las amenazas y oportunidades en las variables anteriormente
definidas.
VARIABLES OPORTUNIDADES AMENAZAS
Ciudad 1,2,6,7,9,12 -
Entidades 3 3
Sector 4,5,8,10 1,2,4,5,6
Apoyo 11 -
Análisis de los factores internos
Para agrupar la lista de fortalezas y debilidades se tomaron en cuenta como variables
las perspectivas del CMI, para facilitar la alineación de las mismas con la herramienta
propuesta en esta investigación y posteriormente se utilizó la combinación de una
técnica de clúster y una tormenta de ideas con expertos.
PERSPECTIVAS FORTALEZAS DEBILIDADES
Clientes 6, 7 7
Procesos Internos 5 -
Finanzas - 7
Desarrollo - 6
Otras 1,2,3,4 1,2,3,4,5,8
Anexo 13: Alineación de Indicadores por perspectivas
FCE Objetivos
Eficiencia Comercial Gestión de Infraestructura Medio Control Capital Seguridad Defensa Total
Económic Calidad Ambiente Interno Humano y Protección
a
Orientación al
Cliente X X X X X X X 7
Rapidez
prestación de X X X X X 5
servicios
Planta
hotelera X X X X X 5
confortable
Entorno
Financiera
X X X X X X 6
tranquilo
Alimentación
X X X X X 5
Equilibrada
Eficiencia
X X X X X X X 7
económica
Red de
aprovisionami X X X X 4
ento
Capital
Humano
Competente,
motivado,
X X X X X X X X 8
disciplinado y
comprometido
con la
organización.
Trabajo
preventivo de X X X X X X 6
riesgo y delito
TOTAL 9 8 9 9 4 3 6 5 0 53

FCE Objetivos
a
Orientación al
Cliente X X X X X X X 7
Rapidez
servicios
Planta
confortable
Entorno
X X X X X X 6
tranquilo
Clientes
Alimentación
X X X X X 5
equilibrada
Eficiencia
X X X X X X X 7
económica
Red de
aprovisionami X X X X X 5
ento
Capital
humano
competente,
motivado,
X X X X X X X X 8
disciplinado y
comprometido
con la
organización
Trabajo
preventivo de X X X X X 5
riesgo y delito
TOTAL 8 8 8 9 4 3 8 5 0 53
FCE Objetivos
a
Orientación al
X X X X X X X X 8
Cliente
Rapidez
servicios
Planta
hotelera X X X X X X 6
Procesos Internos
confortable
Entorno
X X X X X 5
tranquilo
Alimentación
X X X X X 5
equilibrada
Eficiencia
X X X X X X X 7
económica
Red de
aprovisionami X X X X 4
ento
Capital
humano
competente,
motivado,
X X X X X X X X 8
disciplinado y
comprometido
con la
organización
Trabajo
preventivo de X X X X X X 6
riesgo y delito
TOTAL 8 7 9 9 4 4 8 5 0 54
FCE Objetivos
Formación o Aprendizaje y Crecimiento
a
Orientación al
X X X X X X X 7
Cliente
Rapidez
servicios
Planta
confortable
Entorno
X X X X X X 6
tranquilo
Alimentación
X X X X 4
equilibrada
Eficiencia
X X X X X X X 7
económica
Red de
aprovisionami X X X X X 5
ento
Capital
humano
competente,
motivado,
X X X X X X X X 8
disciplinado y
comprometido
con la
organización
Trabajo
preventivo de X X X X X 5
riesgo y delito
TOTAL 8 7 9 8 4 3 8 5 0 52
No Objetivos Total % No, Factores Claves de Éxitos Total %

Impactos Impactos
1 Eficiencia Económica 33 15.56 1 Orientación al Cliente 29 13.67

2 Comercial 30 14.15 2 Rapidez prestación de 20 9.43
servicios
3 Gestión de Calidad 35 16.50 3 Planta hotelera confortable 21 9.90
4 Infraestructura 35 16.50 4 Entorno tranquilo 23 10.84
5 Medio Ambiente 16 7.54 5 Dieta equilibrada 19 8.96
6 Control Interno 13 6.13 6 Eficiencia económica 28 13.20
7 Capital Humano 30 14.15 7 Red de aprovisionamiento 18 8.49
8 Seguridad y Protección 20 9.43 8 Capital humano competente, 32 15.09
motivado, disciplinado y
comprometido con la
organización
9 Defensa 0 0.00 9 Trabajo preventivo de riesgo 22 10.37
y delito
Total Impactos 212 Total Impactos 212

Anexo 14: Descripción de Indicadores por perspectivas
No. Indicador Perspectiva Objetivo Descripción
1 Índice de Costos y Representa, cuanto nos cuesta

Gastos por Peso de hacer un peso de ingreso en
Ingresos en Divisa. Finanzas 1
cuc.
2 Aporte al Grupo Hotelero. Es la masa liquida de dinero que

genera el negocio, como
Finanzas 1
resultante de Ingresos - Costos
y Gastos = Utilidad, que se le
aporta al Grupo Hotelero.
Es la sumatoria de los Ingresos

por conceptos en un periodo.
3 Ingresos en Divisa. Finanzas 2
Mide la capacidad de la
empresa para hacer frente a la
4 Índice de Solvencia. Finanzas 1
totalidad de sus deudas.
.
Es el resultado positivo
obtenido por la empresa, dado a
5 Utilidad Moneda Total. Finanzas 1
que los Costos y Gastos fueron
inferiores a los Ingresos.
Representan las ventas

promedio alcanzadas por
6 Índice de productividad Finanzas 7
trabajador.
Es el resultado de multiplicar los

Turistas Físicos por los días de
7 Turistas días. Cliente 2
permanencia en el Hotel.
Es el resultado, de dividir el
volumen de ingresos obtenidos,
8 Ingreso medio por Cliente 2
turistas días. por los turistas días alojados.
Representa el índice de
satisfacción de los clientes,
9 Satisfacción general. Cliente 3
mientras más alto mejor.
Clientes Pasantes. Es el número de clientes que

arriban a un Hotel, consumen
10 Cliente 3
pero no se alojan.
Anexo 14: Descripción de Indicadores por perspectivas
Total de habitaciones físicas,
menos las fuera de orden por
11 Disponibilidad Procesos 4
Habitacional Total. Internos reparaciones.
Gasto de Mantenimiento Es la relación porcentual Gasto

por Peso de Ingresos. e Ingresos, por peso de
12 Procesos 4
Internos Mantenimiento ejecutado.
Es la relación porcentual de
medidas cumplidas, contra el
13 Cumplimiento del plan de Procesos 5
acciones del SGA Internos total de medidas del plan de
(Sistema de Gestión SGA.
Medio ambiental)
14 Cumplir plan de medidas Procesos 6
de auditorias internas y Internos total de medidas del plan de
externas auditorias internas y externas.
Índice de satisfacción Es la relación porcentual de

general de los insatisfacciones otorgadas,
15 trabajadores Aprendizaje y 7
Crecimiento contra la puntuación máxima a
obtener.
Es el promedio total de puntos

otorgado al trabajador, entre la
16 Índice de desempeño Aprendizaje y 7
general de los Crecimiento puntuación máxima a obtener.
trabajadores
Es el promedio total de puntos

otorgado al cuadro, entre la
17 Nivel de Desempeño de Aprendizaje y 7
los Cuadros Crecimiento puntuación máxima a obtener.
18 Cumplimiento del Plan de Defensa 8
Medidas de Seguridad y seguridad y total de medidas de Seguridad y
Protección protección Protección.
19 Cumplimiento del plan de Defensa 9
medidas para la defensa. seguridad y total de medidas para la
protección defensa.
Fuente: Elaboración Propia.

Anexo 15: Encuesta de satisfacción al cliente
Dear Guest: Your suggestions, comments and opinions are very useful for our hotel in order to
improve constantly our services and make your stay more enjoyable
Sexo: F ___ M ___
Age: < 20 20-40 41-50 51-60 >60
Nationality: _________ Travel Agency: __________
J K L
VERY GOOD GOOD MEDIUM POOR
FRONT DESK
Welcome and Kindness
Check-In
Check -Out
Phone service
ROOM
Cleanness
Comfort
Hot Water
Air Conditioning
Quietness
GENERAL
Security
Entertainment
Outdoor areas
Staff´s Language Skills
Staff’s Kindness
“El Palmar” RESTAURANT
BREAKFAST J K L
Quality of the Food
Variety of the Food
Quality of the Beverages
Variety of the Beverages
Service
DINER
Quality of the Food
Variety of the Food
Service
“Los Naranjos” POOL BAR
Quality of the Food
Variety of the Food

Service
Please, Would you name the most amiable employee?

____________________________________________________
Suggestions:
________________________________________________
________________________________________________
YES NO
Is this your first time in the hotel?
Would you recommend the hotel?
Room: _____ Telephone: (53 42) 218190/91 Fax: (53 42) 218149
Email: reserva@granjita.vcl.tur.cu
Anexo 16: Encuesta de satisfacción de los trabajadores
Algunas preguntas para una consulta.

Puntúe de 1 a 5 las siguientes cuestiones.
Satisfacción con las responsabilidades desempeñadas:
¿Conozco los objetivos de la compañía y cómo las responsabilidades que
desempeño contribuyen a estos?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
¿Dispongo de los recursos necesarios para el desarrollo de las mismas? . . .
¿Puedo utilizar mi criterio e iniciativa personal para el desarrollo de las
tareas y responsabilidades? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
¿Dispongo de la información, colaboración y formación necesarias para
mi desempeño? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Satisfacción con el equipo de trabajo:
¿Existe una buena planificación y organización del trabajo en el equipo? . . .

¿Considero adecuado el rendimiento y la efectividad del equipo al que
pertenezco? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
¿Contribuyen los resultados de mi equipo al logro de los objetivos
empresariales? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
¿Existe un ambiente de aprendizaje en mi equipo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Responsable inmediato:
¿Estoy satisfecho en relación a la forma en que mis jefes me dirigen? . . . . .

¿Posee mi responsable inmediato la información y las competencias
necesarias para el desempeño de su cargo (técnicas, de gestión,
dirección de equipos, de reconocimiento y valoración,...)? . . . . . . . . . . . . . . . .
¿Considero que la dirección es receptiva a sugerencias? . . . . . . . . . . . . . . . . .
Retribuciones:
¿Está relacionada la retribución que percibo con el nivel de

responsabilidad que desempeño? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
¿Conozco la política salarial de mi entidad? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
¿Depende mi incremento salarial del grado de cumplimiento de los
objetivos organizativos/departamentales/individuales? . . . . . . . . . . . . . . . . . .
¿Me siento compensado justamente? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
PARA LA GESTION DE PERSONAS 30
Evaluación de la actuación:
¿Se realiza de forma eficiente y regular una evaluación de mi

desempeño? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
¿Se realiza un seguimiento del cumplimiento de mis objetivos? . . . . . . . . . . .
¿Apoya el sistema el desarrollo de mis capacidades individuales? . . . . . . . . . .

¿Es adecuada la relación entre la evaluación y la retribución variable? . . . . . .
Anexo 16: Encuesta de satisfacción de los trabajadores
Compromiso con el proyecto empresarial:
¿Mis sugerencias y propuestas son tomadas en cuenta por la Dirección? . . .

¿Existe
un adecuado nivel de participación de los trabajadores en los
órganos de decisión de la entidad? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Desarrollo profesional:
¿Tengo posibilidades de promoción en la organización a la que

pertenezco? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
¿Existe igualdad de oportunidades en relación al desarrollo de mi
carrera profesional en la empresa? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
¿Existen una “reglas del juego” para ser promocionados? . . . . . . . . . . . . . . . .
¿Existen oportunidades de aprendizaje y planificación del desarrollo

profesional en mi organización? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Nivel de satisfacción general:
¿Me siento satisfecho con las tareas que vengo desempeñando en

mi puesto de trabajo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
¿Dedico mi tiempo de trabajo a tareas que considero útiles y
necesarias? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
¿Encuentro a mis compañeros de equipo motivados y satisfechos
con el trabajo que realizan? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
¿Estoy satisfecho con la retribución que recibo, las responsabilidades
que asumo y los conocimientos y competencias que desarrollo
en mi trabajo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Mediante una valoración de las preguntas anteriores, utilizando una escala de 1 a 5 (donde 1 sería
máxima insatisfacción y 5 máxima satisfacción), constrúyase el siguiente indicador:
∑
N
Puntuacion es _ cuestiones _ satisfacción
Índice _ Satisfacción = 1
× 100%
5 × N º _ cuestiones × N º trabajador es
Fuente: Tomado de Cuadro de Mando e Indicadores para la Gestión de

personas.(2000).
Anexo 17: Evaluación del desempeño
EVALUACIÓN MENSUAL DEL DESEMPEÑO
Nombre del Evaluado: Cargo:

Nombre del Evaluador: Cargo:
Mes a Evaluar:
Indicadores Autoevaluación por el Trabajador Evaluación del Jefe Calif. por Puntos
MB Bien Reg Mal MB Bien Reg Mal
Cantidad de Trabajo
Calidad del Trabajo
Eficiencia
Productividad
Disciplina Laboral
Cuidado de la Prop.
Social
Totales
Calif. Obtenida del Mes: Firma del Evaluado
Descuento Idoneidad:
Conforme Si ________ No _______ Firma del Evaluador
Indicadores de Calif. de Valoración que fundamenta la calificación otorgada

MB
Indicadores de Calif. de Valoración que fundamenta la calificación otorgada

Mal
Otras recomendaciones:
Anexo 18: Matriz IVAIR.
No Indicador Acciones Indicador Asociado Criterio de Medida Responsable

.
1 Costo por Peso Una buena contratación de suministradores. Precios de adquisición Precios anteriores Jefe compra y Jefe de serv.
por producto Técnicos
Controlar los índices de consumo. Marca de calidad (ver Indicador planificado Jefe serv. Técnicos
tabla)
Controlar el consumo de mercancía en los Costo gastronómico Plan vs Real Jefe cocina y Meitre
centros de elaboración.
Controlar el pronóstico de tur/días y los Tur/días e ingreso Plan vs Real Comercial

percapitas de ingresos por tur/días para medio por turistas
cumplir las ventas.
Controlar la ejecución de costos y gastos en Ejecución presupuesto Plan vs Real Jefes de aéreas de
correspondencia con los ingresos. por partida y elementos responsabilidad con
presupuesto
Controlar el estado de la política de precios Precios contratados Precio confidencial Comercial

mínimos.
2 Aportes Líquidos Controlar se cobren las cuentas por cobrar Ciclo de cobro 30 días Comercial
en al menos 30 días.
Facturación por mora ante el Ciclo de cobro Mas de 30 días Comercial

incumplimiento de las cuentas por cobrar.
Controlar los máximos y mínimos de Rotación de inventario Una vez por mes Jefe de Compra
inventario.
Controlar la forma de pago a proveedores se Ciclo de pago 40 días Jefe de Compra, Jefe de
negocie a 40 días, siempre que se pueda. Serv. Técnicos y Económico
Controlar el estado de cumplimiento de la Periodo de crédito Según contrato Comercial

política de aplicación de créditos a TTOO y
Agencias de viajes.
Controlar el plazo en que se realiza la Ciclo promedio de 3 días Comercial

facturación por las ventas. facturación
3 Ingreso Totales Controlar cumplimiento plan de ventas y Ingresos por conceptos Plan Comercial y Económico
otros ingresos
4 Índice de Solvencia Controlar que el activo corriente sea al Capital de trabajo 2 veces Económico
menos dos veces superior al pasivo corriente
5 Disminuir la Realizar ofertas a nacionales con precios Costo por 2% 0.50 Comercial y Económico
pérdida. atractivos que posibiliten la compensación
de la perdida en moneda nacional
Contratar con las Agencias que venden Costo por 2% 0.50 Comercial y Económico
opcionales diarias a Santa Clara el almuerzo
en tránsito se realice en Villa La Granjita.
Promover el alquiler de salones para la Costo por 2% 0.50 Comercial y Económico

realización de reuniones y eventos
Controlar los máximos y mínimos en Rotación de inventario Una vez al mes Jefe de compra
inventarios
Controlar las ventas y cobros de los servicios Plan de ventas y cobros Cumplimiento plan de Comercial y Económico
prestados. ventas y ciclo de cobro
6 Índice de Controlar el cumplimiento y crecimiento Productividad Valor Jefe Recursos Humanos

Productividad continuo de las ventas. Agregado/Promedio
de trabajadores.
Controlar las variaciones del valor agregado Valor Agregado Ventas totales Jefe Recursos Humanos
(compras materiales +
servicios)
7 Turistas Días Controlar se cumpla el plan de arribos de Turistas/días Plan Comercial

turistas
8 Ingreso Medio por Controlar que los contratos pactados se Total de ingresos y Total 47.25cuc Comercial y Económico
Turista/Día cobren por los precios acordados por turistas/días
turistas y que no proliferen las ofertas
especiales que perjudiquen el precio
promedio
9 Satisfacción Controlar los índices de satisfacción del Sistema de encuesta 86.25 % Especialista Calidad
General cliente por áreas y conceptos
Controlar se certifique el sistema de calidad Documentar los Cronograma de Especialista Calidad

del hotel procesos implementación
10 Clientes pasantes Controlar cantidad de clientes que Número de Pasantes Plan vs Real Económico
consumen servicios pero no se alojan
11 Disponibilidad Controlar se cumpla el plan de Rotar una habitación 0.72 % habitación no Jefe Servicios. Técnico y
Habitacional mantenimiento preventivo planificado por mantenimiento disponible Ama de Llaves
permanente
Controlar se atienda el reporte diario de ama Reporte de averías Solución diaria Jefe de Servicios Técnicos y
de llaves y se solucionen los imprevistos en
el día Ama de Llaves
12 Ejecución del Controlar las desviaciones de las diferentes Análisis por partidas y Plan vs Real Jefe de Servicios Técnicos
Presupuesto de partidas elementos
Servicios Técnicos
Controlar las soluciones a las defectaciones Número de Cantidad de Jefe de Servicios Técnicos
físicas de la planta hotelera defectaciones defectación
solucionadas/Total de
defectaciones.
13 Cumplimiento del Controlar el plan de medidas para obtener la Cantidad de Medidas Plan vs Real Especialista Calidad
plan de Acciones certificación por la calidad ambiental.
del SGA.
14 Cumplir Controlar expediente único de auditoria Medidas de auditorias Medidas

Cronograma de realizadas/Medidas
Auditorias Internas planificadas
y Externas
15 Índice de Controlar se realicen las encuestas a los Sistema de encuestas 5 puntos Especialista Calidad
Satisfacción de los trabajadores
Trabajadores
Controlar que las puntuaciones obtenidas Sistema de encuesta Cantidad de Especialista Calidad
por insatisfacciones se resuelvan insatisfacciones/
escalonadamente cantidad de
encuestados
16 Índice de Controlar que los trabajadores dispongan de Necesidades por puesto Plan de necesidades Jefe de Recursos Humanos
Desempeño de los los medios necesarios para realizar su de trabajo
trabajadores trabajo.
Controlar que los trabajadores dispongan de Necesidad de Plan de capacitación Jefe de Recursos Humanos
la información y capacitación adecuada para aprendizaje
la mejora continua
17 Nivel de Cumplimiento con calidad y efectividad de Deberes Funcionales y Evaluación del Director y Jefe de Recursos
Desempeño de los las tareas asignadas Tareas Asignadas. Desempeño Humanos.
Cuadros
18 Hechos Delictivos Controlar plan de riesgo Número de riesgo Plan de riesgo Jefe Protección Física
y/o Corrupción
Ocurrida
Controlar plan de prevención Número de prevención Plan de prevención Jefe Protección Física
Documentar todos los procesos de trabajo Número de procesos Procesos Comité de control interno
documentados/Númer
o de procesos posibles
19 Cumplimiento del Controlar el cumplimiento de cada una de Número de medidas Medidas Jefe de Protección Física
Plan de Medidas sus etapas cumplidas/Total de
para la Defensa medidas

Anexo 19: Test de concordancia de Kendall.
Para la validación de los resultados obtenidos en el procedimiento se le aplicó la encuesta
siguiente a los expertos seleccionados.
Asigne una puntuación entre 1 y 8 donde 1 significa muy baja utilidad para la empresa y 8
significa máxima utilidad para la empresa:
Puntuación
Afirmaciones
9. Los indicadores definidos en el Cuadro de Mando Integral
propuesto posibilitan traducir realmente a términos operativos
la estrategia del hotel.
10. El uso del CMI en mi área puede ayudarme a incrementar mi
conocimiento de la estrategia de la empresa.
11. Los indicadores de nuestro CMI demuestra como contribuimos
a alcanzar los objetivos organizacionales.
12. Los indicadores están vinculados por relaciones causa efecto.
13. Los jefes y los empleados tienen la responsabilidad de

alcanzar los objetivos del CMI.
14. El análisis de los resultados permite que el grupo identifique
iniciativas potenciales de mejora.
15. El uso del CMI propuesto me ayuda a centrar la atención en lo
que realmente necesita la institución para el cumplimiento de
los objetivos estratégicos
16. La discusión de los resultados del CMI, con los colegas ha
aumentado el conocimiento de mis funciones.
Matriz de Rango
2
M 1 2 3 4 5 6 7 8 Aij
1 8 7 8 8 8 8 8 8 63 27 729
2 8 8 7 8 8 7 8 7 61 25 625
3 7 7 8 7 8 6 8 8 59 23 529
4 8 8 6 8 8 8 7 8 61 25 625
5 7 6 7 8 8 8 8 8 60 24 576
6 8 8 8 8 8 6 8 8 62 26 676
7 6 8 7 8 8 7 8 8 60 24 576
8 8 8 8 8 8 8 6 8 62 26 676
5012
H0= se rechaza el criterio de los expertos
H1= se acepta el criterio de los expertos

Anexo 19: Test de concordancia de Kendall.
M: número de expertos.
K: número de características evaluadas.
12 × D
2
1 W =
T= M ( K + 1) M
2
× (K − K )
3
2
12 × 5012
1
T = × 8 × (8 + 1) ∆ = ∑ AIJ − T W =
2 64 × (504)
T = 36 W =
60144
32256
W = 1,864
χ
2
= M × ( K − 1) × W
χ
2
= 8 × 7 × 1,864
χ
2
= 104,16
χ χ
2 2
>
α ;σ
RC:
χ χ
2 2
>
0 , 05 ;15
104,16 >⇒ 15,51 Se rechaza H0
∴ Se acepta el criterio de los expertos

Virginia Mary González

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Departamento: CETUR

Carrera: Licenciatura en Turismo

Título del Trabajo de Diploma: “Diseño de un cuadro de

Nombre del estudiante: Virginia Mary González

Tutores: Msc. Ing. Osmany Lugo González

Consultaltes: Lic. Angel G. Soto Moya

Capítulo 1: Elaboración del Marco Teórico Referencial ................................................... 6

1.1 Consideraciones acerca de la implementación de la estrategia empresarial. Su

1.2 Necesidades de las herramientas de control de gestión. .................................... 10

1.3 Herramientas de control de gestión. Tendencias. ............................................... 10

1.4 Principios de la organización basada en la estrategia......................................... 12

1.5 Cuadro de Mando Integral. Estructura y alcance. ................................................ 13

1.6 Esquemas metodológicos para el diseño de un cuadro de mando integral ........ 15

1.7 Experiencias y resultados en las empresas cubanas. ......................................... 17

Diagnóstico del Hotel objeto de estudio......................................................................... 20

2.1 Caracterización del Hotel. .................................................................................... 20

2.1.1 Elementos estratégicos definidos actualmente por la organización. .............. 22

2.1.2 Fortalezas y debilidades con respecto a los factores internos y externos

2.1.3 Objetivos estratégicos del Hotel. ................................................................... 26

2.1.4 Factores Claves de Éxito definidos por la organización: ................................ 26

3.1 Procedimiento para la determinación de los indicadores del cuadro de mando

3.1.1 Aclarar y traducir la misión y la visión de la empresa.................................... 34

3.1.3 Visión: ............................................................................................................ 35

3.1.5 Análisis de los Factores Externo. ................................................................... 36

3.2 Determinar los factores críticos de éxito de la organización................................ 39

3.4 Selección de Indicadores por perspectivas. ........................................................ 40

3.5 Arquitectura del sistema de indicadores............................................................... 43

3.6 Mapa estratégico del CMI..................................................................................... 45

3.7 Validación de los resultados ................................................................................. 46

o Necesidades de las herramientas

Figura 1: Hilo conductor Capitulo 1

1.1 Consideraciones acerca de la implementación de la estrategia empresarial. Su

1.3 Herramientas de control de gestión. Tendencias.

Diseñado alrededor de un marco financiero a corto plazo y basado en el control

Diseñado alrededor de una visión estratégica a más largo plazo

Figura 2. Arrancar desde una nueva premisa

Traducir la Hacer que la

Alinear la organización Hacer que la estrategia

Figura 3. Los principios de una organización basada en la estrategia.

Figura 4. Cuadro de Mando Integral.

La Perspectiva Financiera resume las consecuencias económicas, fácilmente

1.6 Esquemas metodológicos para el diseño de un cuadro de mando integral

LAS CUATRO (4) PREGUNTAS

¿Cómo nos vemos EL CUADRO

¿Cómo nos deben ver

En la literatura consultada sobre el tema de investigación fueron encontrados diferentes

1.7 Experiencias y resultados en las empresas cubanas.

AUTOR PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4 PASO 5 PASO 6 PASO 7

Kaplan Definir la Construir el Seleccionar y Construcción

Área de Factores Clave Integral. partir de la

2.1 Caracterización del Hotel.

2.1.1 Elementos estratégicos definidos actualmente por la organización.

2.1.2 Fortalezas y debilidades con respecto a los factores internos y externos

2.1.3 Objetivos estratégicos del Hotel.

2.1.4 Factores Claves de Éxito definidos por la organización:

Paso 6: Mapa Estratégico del Cuadro de Mando Integral.

Conclusiones parciales del Capítulo.

El presente capítulo tiene como objetivo principal el desarrollo de la metodología

3.1 Procedimiento para la determinación de los indicadores del cuadro de mando

3.1.1 Aclarar y traducir la misión y la visión de la empresa

3.1.4 Valores Compartidos:

Luego de lo analizado anteriormente y los resultados mostrados en el Anexo 12 los

3.1.5 Análisis de los Factores Externo.

Análisis de los factores Interno.