Análisis de confiabilidad del instrumento de medición de capacidades
organizacionales en el sector comercial.
Reliability analysis of a measurement instrument of organizational
capacities in the commercial sector
María Teresa Córdova López
Universidad Técnica Particular de Loja
Loja, Ecuador - mtcordova @utpl.edu.ec
Julio Ríos-Zaruma
Departamento de Ciencias Empresariales
Universidad Técnica Particular de Loja
Loja, Ecuador - jarios@utpl.edu.ec
Resumen — Este artículo analiza la confiabilidad de un instrumento
que determina las capacidades organizacionales de las empresas
sector comercial de la ciudad de Loja - Ecuador, el método que se
utiliza es tipo exploratorio y cualitativo se aplica el alfa de cronbach
con el objetivo de determinar la cohesión interna de los ítems
propuestos para cada constructo estudiado. Los resultados
encontrados permitieron validar el instrumento propuesto luego de
eliminar ítems que no cumplían con el valor de alfa mínimo
requerido, por lo tanto, se determina un instrumento final que se
relaciona con los resultados encontrados en otros estudios similares.
Palabras Clave – capacidades organizacionales; confiabilidad;
comercio.
Abstract — This article analyzes the reliability of an instrument that
determines the organizational capacities of the commercial sector
companies of Loja - Ecuador, the method used is exploratory and
qualitative, the cronbach alpha is applied in order to determine the
internal cohesion of the items proposed for each construct studied.
The results allowed to validate the proposed instrument after
eliminating items that did not meet the minimum required alpha
value, therefore, a final instrument is determined that is related to the
results found in other similar studies.
Keywords – organizational capacities; reliability; comercial
sector.
I.INTRODUCCIÓN
La investigación realizada se enfoca en analizar
la confiabilidad del instrumento aplicado para la
medición de las capacidades organizacionales en el
sector comercial de la ciudad de Loja.
Este sector es de particular importancia por el aporte
Glenda Ponce-Espinosa
Departamento de Ciencias Empresariales
Universidad Técnica Particular de Loja
Loja, Ecuador - geponce@utpl.edu.ec
Diana Espinoza-Torres
Departamento de Ciencias Empresariales
Universidad Técnica Particular de Loja
Loja, Ecuador - dlespinoza@utpl.edu.ec
económico, que en el 2016 correspondió a 42,3% de
las actividades económicas en el Ecuador. Además,
la estructura empresarial, durante el 2015, estuvo
concentrada en un 37,83% en actividades
comerciales, sector que aportó con 12,6% al PIB
anual a precios constantes.
A nivel nacional, el sector comercial tiene una
importancia, debido a la generación de empleo que
durante el 2015 correspondió al 26,15%. Este sector
se caracteriza por la escasa generación de valor, así
como por el mínimo contenido tecnológico,
ocasionando debilidades administrativas. Por lo que
se lo considera como un sector de escaso desarrollo
de habilidades gerenciales.
Para el efecto, la contribución de este estudio se
orienta hacia la determinación de la confiabilidad
del instrumento que da lugar al diagnóstico de las
capacidades organizacionales del sector comercial,
El artículo contiene 5 secciones organizadas de la
siguiente manera: la primera sección contiene la
introducción, seguida de la revisión de literatura
utilizada en la investigación; la tercera presenta la
metodología utilizada; la cuarta recoge un análisis
de los resultados principales; y finalmente, se
proponen conclusiones de la investigación.
 a) representan una solución efectiva de problemas
complejos; b) son ejercidas habitualmente y de
II.REVISIÓN DE LITERATURA manera exitosa; y, c) son confiables y se desarrollan
La integración eficaz de recursos y capacidades a lo largo del tiempo; estas características fortalecen
aumentan el desempeño empresarial lo que da lugar la ventaja competitiva de la empresa, conllevando a
a la creación de activos competitivos, pues estos la creación de capacidades con propiedades únicas
elementos forman habilidades distintivas que que sean: raras, inimitables, durables y de alto valor
permiten obtener una ventaja competitiva elevada. para el mercado [6] [2].
Los recursos se definen como los bienes o activos
Por lo tanto, una serie de múltiples actividades
tangibles e intangibles que usa una empresa para
efectivas forjadas por la integración operativa,
elegir e implementar sus estrategias [1]; mientras que
funcional y gerencial, representan un patrón de
las capacidades organizacionales, son mecanismos
acción confiable, desplegando las capacidades
de apoyo utilizados para optimizar el desempeño
organizacionales aprendidas. El aporte a lo largo del
empresarial que generen valor al consumidor final.
tiempo de los autores: Shumpeter, Nelson, Collins,
Los recursos se diferencian de las capacidades, Pisano, Henderson, Cockburn, Teece, Shuen,
principalmente porque éstos están enfocados en la Eisenhardt, Martin, Makadok, Zollo, Winter,
optimización del capital disponible, para mejorar las Augier, Wang y Ahmed [7] ha permitido identificar
técnicas de producción de bienes y servicios. Por varios tipos de capacidades, entre las más
otra parte, las capacidades son las habilidades importantes y que se utilizan como constructos para
empresariales adquiridas para aumentar el el estudio, se destacan las presentadas en la Tabla1.:
desempeño a través de actividades confiables y
satisfactorias de forma permanente.
Capacidad Definición
Constructos
De esta manera, el despliegue de nuevas Dinámicas Es la habilidad de una Capacidad
habilidades y competencias del personal fomenta el organización para modificar o asimilación de
dinamismo empresarial. Así como Hamel & aumentar los recursos y conocimiento
capacidades existentes, o en su Capacidad de
Prahalad establecieron en 1999, las capacidades defecto, crear nuevas [8]. gestión y
representan una habilidad para combinar y asignar recursos
humanos.
los recursos disponibles de forma específica que Servicio al
permitan construir un potencial para enfrentar cliente
nuevos retos [2]. Absorción Cohen y Levinthal (1990), Capacidad
definieron esta capacidad, como toma de
Las capacidades también son consideradas como la habilidad de las empresas para decisiones.
críticas al momento de crear ventajas competitivas identificar, asimilar, transformar Estilo de
y explotar conocimiento externo decisiones
gracias al desarrollo de información y conocimientos [9]. Planificación
que puedan ser difundidos e intercambiados con el
personal [3]. En consecuencia, las capacidades Innovación Según Wang y Ahmed (2007), la Innovación en
capacidad de innovación explica productos,
organizacionales se constituyen como un medio los vínculos entre los recursos y procesos,
intangible enfocado al mejoramiento de prácticas capacidades de la empresa con la organizacional
empresariales que permitan elevar el desempeño y cartelera de productos y mercados y comercial.
cuando la empresa opera en
cumplir con las expectativas del mercado. entornos de rápido cambio [10].
Tecnológic Es la habilidad de la organización Recursos
La implementación eficiente de capacidades a para llevar a cabo una función tecnológicos
organizacionales requiere tres elementos principales: técnica, incluyendo la capacidad
para desarrollar nuevos productos
a. el propósito específico que posee una capacidad; y procesos para operar de manera
b. la posibilidad de que ésta se pueda desplegar en eficaz [11].
diferentes direcciones y, c. la naturaleza dialógica Marketing Se definen como las habilidades Estrategias y
que ayudan a entender el marketing
que la caracteriza, lo cual permite albergar en su comportamiento de los factores
operación dos componentes antagónicos: que determinan su mercado para
trabajar de manera efectiva.
orden/rutina y desorden/improvisación, sin perder la Además, guardan relación con la
unidad [4] [5]. Las capacidades organizacionales se obtención de ventajas en las
relaciones con sus clientes. [12]
construyen a partir de tres características esenciales:
 TABLA 1. DIMENSIONES DE LAS CAPACIDADES ORGANIZACIONALES
la variable en cuestión según conocedores del tema
[13].

METODOLOGÍA
III. Los constructos incluidos en el estudio se
adaptaron a los requerimientos de la población
La investigación es de tipo exploratorio, se valida encuestada en función de los lineamientos del
un instrumento para determinar las capacidades estudio realizado por Cepeda, Cegarra y Jiménez
organizacionales de las empresas pertenecientes al (2012) [14].
sector comercial
Los constructos que se incluyeron en el estudio,
Es de tipo cualitativo y se describen las se explican a continuación:
habilidades empresariales del sector mediante
categorías ordinales del 1 al 4 donde: 1= nunca; 2= - Capacidad de asimilación del conocimiento:
casi nunca; 3= casi siempre y 4= siempre. Por otra alineada a conocer las técnicas de
parte, en la última variable estudiada, se utilizó una aprendizaje para compartir conocimientos y
escala del 1 al 5, dónde: 1= no lo tengo; 2= en experiencias que fomenten el aprendizaje
desarrollo; 3= en crecimiento; 4= en madurez y 5= entre gerentes y colaboradores.
en declinación. A continuación, se presenta la ficha
- Gestión y recursos humanos: examina la
técnica del estudio:
importancia de la formación profesional para
mejorar los procesos organizacionales.
TABLA 2. FICHA TÉCNICA DEL ESTUDIO - Toma de decisiones: aquellos elementos que
Sector Comercial se consideran para implementar cambios o
mejoras en productos/servicios considerando
Ámbito de aplicación Ecuador – Loja factores externos.
Población Socios activos de la cámara de comercio: 383
- Tecnología: los recursos tecnológicos
utilizados para el manejo eficiente de
Parámetros utilizados 95% de nivel de confianza, 5% de error, procesos con programas de organización de
para cálculo de muestra probabilidad de ocurrencia 50%
datos administrativos.
Muestra 192
- Innovación: habilidades empresariales para
Tipo de muestreo Simple-aleatorio desarrollar o implementar nuevos productos
Instrumento de Cuestionario (anexo 1) o servicios que permitan personalizar
recolección de
informaicón procesos y fortalecer los sistemas
Técnica utilizada para Personal productivos.
levantar la información
- Estrategias y competitividad: factores que
Secciones del Datos personales, asimilación de conocimiento,
cuestionario gestión y recursos humanos, toma de influyen en el intercambio de conocimiento
decisiones, tecnología, innovación, estrategias y externo para encontrar nuevas formas de
competitividad, servicio al cliente y
planificación estratégica. competir a través de alianzas estratégicas.
Número de preguntas 54
- Servicio al cliente: conocer el dinamismo
Validación de expertos 7 docentes relacionados al área: 2 expertos en el
ámbito de gestión de conocimiento, 3 expertos
para atender los requerimientos del cliente
en el ámbito de estrategia organizacional, 2 con respuestas ágiles encaminadas a la
expertos en estadística.
7 gerentes de empresas comerciales: creación de valor.
3 directivos de la Cámara de comercio, 4 - Planificación estratégica: determina los
gerentes de empresas de entre 5 – 10 años.
Año de estudio para 2018 elementos administrativos utilizados para el
levantamiento de
información manejo eficiente del negocio.
Las técnicas de análisis utilizadas para establecer
La validación de expertos se define como el la validez y unidimensionalidad del instrumento son:
grado en el que un instrumento de medición evalúa
análisis de fiabilidad y análisis factorial a través del Correlación ítem – Alfa si se elimina el item
Ítem total
programa informático SPSS. TD1 -0,279 Eliminado
TD2 0,646 0,647 0,741 0,796
Para el análisis de fiabilidad, se utiliza el alfa de TD3 0,811 0,814 0,719 0,772
cronbach con el objetivo de determinar la cohesión TD4 0,762 0,762 0,708 0,761
interna de los ítems propuestos para cada constructo TD5 0,801 0,804 0,723 0,777
TD7 0,428 0,429 0,825 0,885
[15]. Para determinar la validez del constructo, se Estilo de decisiones
identifica que el valor del alfa sea mayor a 0.7, de TD6A 0,566 0,842
TD6B 0,517 0,848
acuerdo a diferentes investigaciones [16] [17]. La TD6C 0,817 0,790
validez de los constructos permite contar un TD8A 0,759 0,803
instrumento fiable para diagnosticar las capacidades TD8B 0,762 0,808
TD6C 0,489 0,855
de las empresas. Capacidad Tecnología
Al momento de validar la correlación ítem – total, T1
T2
0,964
0,963
0,946
0,946
se eliminan los valores que sean negativos, iguales a T3 0,966 0,946
cero o menores a un valor de 0.7. Esto permite T4 0,964 0,946
T5 0,963 0,946
lograr una mejor fiabilidad en el constructo y T6 0,969 0,945
asegurar la unidimensionalidad. T7 0,580 0,997
Capacidad Innovación
En el caso de la unidimensionalidad, se INN1 -0,266 Eliminado
recomienda realizar el análisis factorial para INN2 0,718 0,718 0,722 0,746
INN3 0,717 0,717 0,722 0,746
comprobar que los ítems utilizados correspondan a INN4A 0,520 0,521 0,731 0,755
una sola dimensión. En la segunda sección de INN4B 0,552 0,554 0,754 0,779
resultados se presenta los factores que explican los INN4C 0,496 0,497 0,733 0,758
INN5 0,709 0,709 0,722 0,746
hallazgos y el porcentaje de información explicada INN6 0,503 0,502 0,735 0,759
con los ítems validados. En este caso se espera un Capacidad Estrategias y Marketing
valor superior al 50% [17] [18] EM1 0,363 0,376 0,675 0,805
EM2A 0,652 0,750 0,597 0,735
EM2B 0,280 Eliminado
IV. RESULTADOS
EM2C 0,691 0,773 0,593 0,727
EM2D 0,644 0,698 0,595 0,762
EM3 0,051 Eliminado
Para comprobar la validez del instrumento EM4 -0,236 Eliminado
utilizado, se procede a realizar el análisis de EM5 0,522 0,669 0,795
cohesión interna. En la primera sección, se validan EM6 0,539 0,668 0,796
EM7 0,522 0,669 0,794
los ítems que conforman los 7 constructos Capacidad servicio al cliente
relacionados con las capacidades internas SC1 0,935 0,947 0,958
SC2 0,930 0,941 0,959
organizacionales. SC3 -0,032 Eliminado
SC4 0,802 0,814 0,971
TABLA 3. ANÁLISIS DE FIABILIDAD DE LAS DIMENSIONES DE CAPACIDADES SC5 0,934 0,946 0,958
ORGANIZACIONALES
SC6 0,798 0,809 0,972
Correlación ítem – Alfa si se elimina el item SC7 0,935 0,946 0,958
Ítem total SC8 0,933 0,946 0,958
Inicial Final Inicial Final Capacidad Planificación
Capacidad asimilación de conocimiento PE1 0,411 0,440 0,724
AS1 -0,223 Eliminado PE2A 0,262 Eliminado
AS2 0,994 0,994 0,872 0,990 PE2B 0,639 0,615 0,692
AS3 0,991 0,991 0,873 0,991 PE2C 0,539 0,559 0,714
AS4 0,972 0,973 0,877 0,996 PE3 -0,015 Eliminado
AS5 0,982 0,984 0,875 0,993 PE4 0,607 0,645 0,713
Capacidad gestión y recursos humanos PE5 0,461 0,425 0,722
GRH1 0,943 0,952 0,881 0,940 PE6 0,629 0,665 0,710
GRH2 0,960 0,962 0,878 0,938 PE7 0,608 0,648 0,711
GRH3 0,958 0,962 0,879 0,938 * Mediante un análisis factorial exploratorio previo se determinó, que
GRH4 0,963 0,961 0,878 0,938 la escala toma de decisiones se encuentra compuesta de dos
GRH5 0,041 Eliminado dimensiones: la primera relacionada con la toma de decisiones y la
GRH6 0,711 0,707 0,930 0,995 segunda con tipos de decisiones.
Capacidad toma de decisiones*
Toma de decisiones
 Se han eliminado los siguientes ítems: AS1, Coeficiente Peso de cada % de
α de variable en el información
GRH5, TD1, INN1, EM2B, EM3, EM4, SC3, PE2A Ítem cronbach factor explicada
y PE3. De esta manera se puede asegurar que las SC2 0,978
SC4 0,827
escalas son fiables para la medición, dados los SC5 0,980
valores de alfa obtenidos. SC6 0,825
SC7 0,981
En la segunda sección, se verifica el valor final SC8 0,980
del coeficiente de alfa de cronbach, así como el Capacidad de planificación
PE1 α = 0.744 0,764 59.45
análisis factorial de los ítems obtenidos. PE2B 0,451
PE2C 0,417
TABLA 4. ALFA DE CRONBACH Y ANÁLISIS MULTIFACTORIAL DE LAS PE4 0,959
DIMENSIONES DE CAPACIDADES ORGANIZACIONALES
PE5 0,670
Coeficiente Peso de cada % de PE6 0,962
α de variable en el información PE7 0,952
Ítem cronbach factor explicada
Capacidad asimilación de conocimiento
AS2 0,997
De acuerdo a los datos representados en la tabla
α = 0.994 4, se observa que las dimensiones cumplen con los
AS3 0,995
98.37
AS4 0,991 criterios de fiabilidad y dimensionalidad
AS5 0,985
Capacidad gestión y recursos humanos
establecidos en anteriores investigaciones, por lo
GRH1 α = 0.959 0,980 90.05 cual se considera que son apropiados para su
GRH2 0,987 replicabilidad en diferentes contextos y para futuros
GRH3 0,987
GRH4 0,985 análisis respecto de los datos levantados
GRH6 0,789 originalmente.
Capacidad toma de decisiones
TD2 α = 0.831 0,647 68.79 Otros estudios realizados permiten validar la
TD3 0,814 información presentada en este este estudio:
TD4 0,762
TD5 0,804 Para el caso de la capacidad de asimilación de
TD7 0,429
Capacidad estilo de decisiones conocimiento, medida a través de los constructos de
TD6A α = 0852 0,709 58.59 capacidad de detección y de integración de
TD6B 0,634 conocimiento en el estudio realizado por Tseng, se
TD6C 0,896
TD8A 0,832 obtiene un coeficiente de confiabilidad de 0.921 y
TD8B 0,840 0.950 respectivamente, guardando relación con el
TD6C 0,642 valor obtenido en este estudio de 0.994. [19]
Capacidad tecnología
T1 α = 0.959 0,990 89.93 En relación a la capacidad de gestión de recursos
T2 0,989
T3 0,991 humanos y de innovación, en el estudio mencionado,
T4 0,991 se mide a través del constructo de desempeño no
T5 0,987 financiero el cual tiene un alfa de 0.963, validando el
T6 0,990
T7 0,646 valor encontrado en este estudio que corresponde a
Capacidad innovación 0.95 y 0.78 respectivamente.
INN2 α = 0.782 0,951 59.44
INN3 0,950 La capacidad de detección de información
INN4A 0,549 relacionada con los elementos de marketing alcanza
INN4B 0,499
INN4C 0,571 un alfa de 0.834 en el estudio realizado por
INN5 0,945 Nedzinskas, relacionado al encontrado en este
INN6 0,763
estudio que refiere un valor de 0.804 [20]
Capacidad en estrategias y marketing
EM1 α = 0.804 0,376 56.73 En relación al servicio al cliente, el estudio
EM2A 0,750
EM2C 0,773 realizado por Wu y Chen, señala un alfa de 0.86; así
EM2D 0,698 como un valor de alfa de 0.83, para las estrategias de
EM5 0,547 expansión que se asocian al constructo de
EM6 0,550
EM7 0,558 planificación y de toma de decisiones, validando el
Capacidad de servicio al cliente constructo propuesto en este estudio que señala un
SC1 α = 0.967 0,981 88.08
alfa de 0.744, 0.831 y 0.852 respectivamente. [21]
 Por otro lado, la capacidad de aprovechamiento
de capacidades que contempla elementos de
tecnología señala un alfa de 0.816 [20] en
concordancia con el encontrado en el presente
estudio que corresponde a 0.959.
V. CONCLUSIONES
Se ha validado el instrumento para medir las
capacidades organizacionales de las empresas en el
sector comercial, mediante un análisis de
confiabilidad, utilizando alfa de cronbach y análisis
factorial. Los resultados obtenidos guardan
concordancia con otros estudios relacionados, que
aplican metodologías similares.
Los constructos de asimilación de conocimiento,
gestión y recursos humanos, toma de decisiones,
tecnología, innovación, estrategias de marketing,
servicio al cliente y de planeación fueron
determinados a través de diversos elementos que
validan la conformación del instrumento y su
aplicación en otros estudios.
Futuras investigaciones pueden enfocarse en la
aplicación del instrumento en otros sectores, además
incluir constructos de otras capacidades
organizacionales.
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152. 1990.
ANEXO 1. INSTRUMENTO UTILIZADO
Asimilación de conocimiento (AS)
1 Los cambios del mercado se reconocen fácilmente
2 Los productos y servicios se adaptan a los gustos y preferencias de los
clientes
3 Se realiza un análisis rápido de los cambios de la demanda
4 Los empleados comparten experiencias de trabajo
5 Es complicado implementar nuevos productos o servicios
Gestión y recursos humanos (GRH)
1 ¿Utiliza elementos teóricos de gerencia que guíen el manejo del
negocio?
2 Motiva económicamente la participación de sus empleados a talleres o
cursos
3 El personal ha realizado capacitaciones en otra ciudad
4 Los empleados saben resolver problemas de trabajo
5 Todos conocen las funciones y responsabilidades que deben realizar
6 Evalúa el desempeño de los empleados de acuerdo al cumplimiento de
objetivos
Toma de decisiones (TD)
1 Las decisiones son tomadas por el gerente
2 El equipo de trabajo es quien toma las decisiones
3 El gerente considera las opiniones del equipo de trabajo para promover
la participación en la toma de decisiones
4 Antes de tomar decisión, usted analiza la economía del país
5 ¿Conoce cuáles son las fortalezas y debilidades de la empresa?
7 Después de tomar una decisión, ¿obtiene los resultados esperados?
Estilo de decisiones (TD)
6 ¿El tipo de decisión más común dentro del negocio se enfoca a:
6A a. Ventas
6B b. Servicio al cliente
6C c. Proveedores.
8 Las decisiones se toman en base a:
8A Información recolectada
8B Al azar
8C Por experiencia
Tecnológica (T)
1 Usa tecnología en la empresa
2 Es necesario cambiar constantemente la tecnología utilizada en el
negocio
3 La adquisición de tecnología me ayudará a ser más competitivo
4 Invierte en la compra de nuevas tecnologías
5 ¿Los empleados están capacitados para utilizar tecnologías?
6 ¿Los empleados utilizan equipos tecnológicos?
7 ¿El equipo de trabajo tiene acceso a internet?
Innovación (INN)
1 Se realizan acciones para mejorar la oferta de un producto o servicio
2 Considera importante implementar cambios en el servicio
3 ¿Acepta algún tipo de innovación tecnológica en base a las tendencias
del mercado?
4 Acostumbra a realizar mejoras en cuanto a:
4A Ampliar la oferta de productos
4B Servicio de ventas rápido
4C Atención al cliente
5 Se recomienda a los empleados buscar ideas innovadoras
6 El negocio maneja ideas de innovación
Estrategias y marketing (EM)
1 ¿Se plantean acciones para competir con: calidad, precio y servicio?
2 Registra información periódica de:
2ª Cumplimiento de objetivos
2B Ventas
2C Clientes
2D Proveedores
3 Los anuncios publicitarios le permiten conseguir nuevos clientes.
4 Utiliza descuentos de precios, remates y/o liquidaciones para competir
con los rivales
5 El equipo de trabajo se reúne con algunos de sus competidores
6 Al conocer procesos de los proveedores adquiere nuevas habilidades
7 Renueva, actualiza y revisa las capacidades del equipo de trabajo
Servicio al cliente (SC)
1 Las metas de su negocio se basan en la satisfacción al cliente
2 Conoce las sugerencias que tienen sus clientes
3 ¿Brinda servicios que mantengan y aumenten el número de clientes?
4 En caso de haber problemas con los productos, ¿los clientes obtienen
soluciones postventa?
5 ¿Los esfuerzos diarios se encaminan a satisfacer al cliente?
6 ¿Cuenta con un buzón de sugerencias?
7 ¿Los servicios ofrecidos, atienden los requerimientos de los clientes?
8 Los cambios se aplican en relación a las sugerencias recibidas
Planeación estratégica (PE)
1 ¿Tiene un plan de actividades que le permita manejar su negocio?
2 Posee alianzas con:
2A Proveedores
2B Competidores
2C Otras empresas
3 ¿Plantea acciones que le permitan competir con los demás negocios?
4 ¿Formula nuevas ideas que le permitan mejorar el servicio?
5 ¿Elabora técnicas de servicio al cliente que aumenten su satisfacción?
6 ¿Maneja publicaciones en redes sociales como medio de venta y
promoción?
7 ¿Ha realizado un plan de publicidad por medios de comunicación
locales?