“Nuevas Metáforas en Gestión de Organizaciones”- Luis Ragno

INTRODUCCIÓN

Las Nuevas Metáforas Organizacionales (NMO) conforman las características de un nuevo paradigma (mapa)
organizacional que coloca al ser humano, en cuanto ser integral, y no en cuanto a los roles que ocupa, en el centro de la
vida organizacional, a la vez que lo vuelve artífice de una acción transformadora que se inicia en él pero que en su “no-
acción”, dinamiza y transforma la organización tornándola no sólo más humana, eficiente y productiva sino integrándola en
su desarrollo personal y social.
El problema no es tomar la organización como una parte, sino no ver la relación de la parte con el todo; y
fundamentalmente no advertir cuanto cada parte “holográficamente” refleja el todo.
Los supuestos sobre los que se ha construido y se gobierna la organización ya no encajan en la realidad.
Los modelos tradicionales de administración seguidos por las empresas, están presentando grandes deficiencias para
adaptarse a entornos inciertos, turbulentos y cambiantes. Se necesita evolucionar hacia modelos más dinámicos y flexibles
capaces de asimilar las nuevas metáforas organizacionales y hacer más competitivas y exitosas a las empresas.

1.- LAS NUEVAS METAFORAS ORGANIZACIONALES

Características de un nuevo paradigma organizacional:

1.1. Crisis de percepción: la superación del modelo mecanicista.

Todo análisis que hagamos sobre nuestras organizaciones termina ineludiblemente en el “factor humano”, en el verdadero
capital con que cuentan las instituciones, y que necesitan imperiosamente redescubrir.
Para hacer frente a las “nuevas realidades”, es imprescindible desarrollar nuevas categorías conceptuales. El mundo
clásico se basó en la teoría matemática de Newton, en la filosofía cartesiana y en la metodología científica preconizada por
Francis Bacon, dando origen a la teoría llamada “reduccionismo”, en la que la maquinaria cósmica, al igual que las
máquinas fabricadas por el hombre, estaban formadas por objetos separados ensamblados; lo que permitía que el
complejo significado de los fenómenos naturales pudiera ser reducido a sus partes constitutivas básicas y descubrir los
mecanismos que las ponían en funcionamiento.
En el plano lógico, la ciencia natural había desarrollado un sistema conceptual extremadamente rígido que no sólo
abarcaba los ámbitos propiamente científicos sino que era además “moneda corriente” entre las masas populares. Sistema
sostenido por los conceptos básicos de la física clásica (espacio, tiempo, causalidad, etc.) y por una concepción de la
realidad aplicada a las cosas o a los acontecimientos, susceptibles de ser percibidos por nuestros sentidos o de ser
observados por los delicados instrumentos que la ciencia técnica proporcionaba.
La meta era la conquista del mundo material y la utilidad la palabra de pase de la época, y todo avalado por una
incuestionable confianza en el método científico y en el pensamiento racionalista.
Con el advenimiento de la física contemporánea se produce una crisis en la percepción e interpretación de la realidad,
ocasionando un profundo cambio en nuestra visión del mundo y determinando el paso de una concepción mecanicista
cartesiana y newtoniana a una visión holística e integral, que provoca la disolución del rígido sistema de conceptos
imperantes.

Claramente lo expresa Margaret Wheatley al decir: “Cada uno de nosotros vive y trabaja en organizaciones diseñadas
según las imágenes newtonianas del universo. Nosotros nos manejamos dividiendo las cosas en partes, y creemos que esa
influencia tiene lugar como resultado directo de la fuerza ejercida de una persona sobre otra; nos comprometemos en
planificaciones complejas para un mundo que esperamos sea previsible, y buscamos constantemente mejores métodos
para percibirlo objetivamente”.
Conscientes o no, la visión que aplicamos a nuestras organizaciones y con la cual las conducimos es heredera directa de la
física newtoniana del siglo diecisiete; y por lo tanto insuficiente para abarcar los problemas y complejidades que las
empresas enfrentan al comienzo del siglo veintiuno.
Fueron ante todo la ciencia newtoniana y la filosofía cartesiana las que dieron lugar a la versión moderna de esos
conceptos, dando relevancia a la metáfora de la máquina. Desde entonces, esa metáfora ha dominado completamente
nuestra manera de pensar, la manera de ser de las organizaciones y la estructura de la sociedad industrial occidental hasta
un grado que pocos imaginan.
Durante casi tres siglos, hemos trabajado con una diligencia excepcional para estructurar la sociedad de acuerdo con esta
perspectiva (…) podíamos aprender a idear organizaciones en las que pudiéramos accionar una palanca en un sitio,
obtener un resultado en otro y saber con toda seguridad qué palanca accionar para obtener un resultado determinado. Y
todo eso sin preocuparnos de que los seres humanos nos tuviéramos que comportar como autómatas durante el proceso.

Es interesante advertir la fuerza con que la metáfora mecanicista actúa en las organizaciones, basta ver el énfasis puesto
en las partes y en la estructura que reina en las empresas. Las responsabilidades están organizadas en funciones
estableciendo líneas de autoridad. El infaltable organigrama muestra rígidos dibujos estructurados en direcciones,
departamentos, divisiones y secciones haciendo gala de la tendencia a fragmentarlo todo y construyendo límites por todas
partes.
En las organizaciones newtonianas hemos construidos fronteras por todas partes, para representar la solidez, las
estructuras que garantizan las cosas, las formas que dan seguridad.
A comienzos del siglo XX, con el advenimiento de las nuevas teorías físicas se produce un verdadero choque de
paradigmas; el dominio newtoniano comienza a ceder frente a nuevos descubrimientos en el mundo subatómico no
explicados por la mecánica newtoniana, un universo cuántico comienza a emerger.
La nuevas realidades aportan un mundo ya no lleno de “cosas” que funciona como una máquina de reloj, sino que
empezamos a captar un universo dinámico y vital “En este universo relacional, ya no podemos estudiar nada separado de
nosotros mismos.
Es evidente que nosotros no creamos la realidad, pero de algún modo estamos íntimamente entrelazados con ella. Y si
advertimos que en el mundo cuántico las cosas no pueden existir como fenómenos observables sin nosotros, nos
encontramos que el ideal de objetividad científica es posible ponerlo en tela de juicio.
“Así pues, las dos teorías básicas de la física moderna han trascendido los principales aspectos de la visión cartesiana del
mundo y de la física newtoniana. La teoría cuántica ha demostrado que las partículas subatómicas no son corpúsculos
aislados de materia, sino modelos de probabilidades, conexiones de una red cósmica indivisible que incluye al observador
humano y su conciencia. La teoría de la relatividad ha dado vida, por decirlo así, a la red cósmica, al revelar su naturaleza
intrínsecamente dinámica y al demostrar que su actividad es la esencia misma de la existencia. La física moderna ha
reemplazado la imagen mecánica del universo por la de una unidad individual y dinámica cuyas partes constitutivas están
vinculadas en su esencia y que puede concebirse sólo como modelo de un proceso cósmico. A nivel subatómico, las
correlaciones y las interacciones de las partes de la unidad son más importantes que las partes mismas”.

Necesitamos establecer nuevas metáforas organizativas capaces de advertir e incluso incorporar las teorías de la nueva
física. No existen recetas ni fórmulas mágicas que describan la “realidad”, más bien existe aquello que creamos en nuestra
interrelación con los demás y con las circunstancias que nos rodean.
Las organizaciones devienen en universos participativos, en los que cada uno de sus integrantes se constituyen en
holones, todo-parte, trabajando intensamente unidos dando vida a las visiones compartidas, y haciendo que los procesos y
las estructuras generen una red de relaciones dinámicas, y la información y el conocimiento sean la energía que da vida al
sistema.

“Arthur Koestler acuño el término “holon” para denominar a los subsistemas que son a la vez una unidad y parte de otra,
poniendo de relieve las dos tendencias opuestas de cada “holon”: la tendencia integradora que funciona como parte de la
unidad mayor y la tendencia autoafirmante que preserva su autonomía individual. En un sistema biológico o social (la
empresa) cada “holon” tiene por un lado que afirmar su individualidad a fin de mantener el orden estratificado del sistema, y
por el otro, tiene que someterse a las exigencias de la unidad mayor a fin de que el sistema sea viable; estas dos
tendencias son opuestas y, al mismo tiempo, complementarias. En un sistema sano –sea éste un individuo, una sociedad o
un ecosistema- existe un equilibrio entre la integración y la autoafirmación. Dicho equilibrio no puede ser estático ya que
nace de la interacción dinámica de dos tendencias complementarias que hacen que el sistema sea flexible y abierto al
cambio.”
Sahtouris dice: “Una empresa es una holarquía donde funcionan los holones como los equipos. Es al mismo tiempo un
holon, pues está incorporado a la sociedad (holarquía) en la cual opera. Un individuo también es un holon. Pero en el
antiguo modelo (o historia) de la empresa, a menudo se sentía como un extraño que contemplaba la organización, en vez
de sentirse un participante incluido dentro de un sistema vivo”.
Hasta ahora hemos estado hablando de “holon” como un “todo/parte” sin hacer ningún tipo de distinción y conviene hacer
algunas precisiones.

Un holón es una entidad cuádruple que comprende un interior (intención, conciencia, subjetividad) y un exterior (extensión,
forma-materia, objetividad) a un nivel tanto individual (localizado) como social (colectivo). Un holón (total o superior)
trasciende e incluye a sus holones (partes o inferiores). Por ejemplo, una molécula trasciende e incluye a sus átomos; un
ser humano trasciende e incluye su ser reptiliano. Un artefacto es una entidad creada por un holón; su representatividad
deriva de la del holón. Un artefacto (totalidad, sistema) incluye y organiza (de un modo físico, conceptual o espiritual) sus
componentes (partes, elementos).

Resta mucho por hacer y cambiar en nuestros modelos mentales, pero al menos ya hablamos de organizaciones y
empresas más fluidas, dinámicas, orgánicas, empresas virtuales, sin fronteras. Organizaciones abiertas al aprendizaje
continuo y a la autorenovación permanente.
Cosmovisión que se ve enriquecida por los aportes de las más diversas ciencias, y que a su vez impacta de lleno en todos
los campos del conocimiento actual.
Asistimos a una profunda transformación de toda nuestra sociedad y cultura, que impacta de lleno en todos los aspectos de
nuestra vida (lo social, lo biológico, lo psicológico, lo económico, etc.). El paso a un nuevo paradigma está sucediendo en
estos momentos en nuestras ciencias, en nuestras actitudes y valores y necesariamente producirá cambios en nuestros
modelos organizacionales.
La organización moderna es desestabilizadora tiene que estar organizada para la innovación, y la innovación es
“destrucción creativa”. Y tiene que estar organizada para el abandono sistemático de todo lo establecido, lo acostumbrado,
lo familiar y cómodo, tanto si se trata de un producto, un servicio o un procedimiento, de un conjunto de conocimientos, de
las relaciones humanas y sociales o de la organización misma. En pocas palabras, tiene que estar organizada para un
cambio constante”.

1.2. Visión reticular de la empresa. Un universo relacional

Hablar de una nueva organización significa modificar radicalmente, tanto nuestra manera de pensar como de actuar. Sin
embargo, lo que ya está emergiendo como modelo para pensar, aún no es un modelo para actuar; lo que está en
pensamiento no está en obra. Es interesante imaginar una empresa en sus múltiples interrelaciones, lo difícil es
institucionalizar una visión reticular de la empresa y aún más difícil comportarse en consecuencia.
“La naturaleza participativa de la realidad ha enfocado la atención científica en las relaciones. Nada existe, ni puede ser
observado, en el nivel subatómico, sin la participación de otra fuente de energía. Los managers son ahora advertidos para
entender que tienen “personas” trabajando para ellos; que el trabajo se hace mediante seres humanos como ellos, cada
uno con fuertes deseos de reconocimiento y participación. Cuanto mayor sea su sentimiento de pertenecer a la
organización tanto mayor será su rendimiento”.
Con organizaciones rígidas, piramidales, jerárquicas y autoritarias, estructuradas sobre la base de cargos y funciones, la
importancia de la participación y de la dinámica de las relaciones pareciera sólo estar en el discurso. La imagen de un
universo “de cosas separadas” es demasiado fuerte en nuestros modelos mentales en uso.
Es la capacidad autorreferencial la que mantiene en armonía al sistema organizacional. Cada elemento que lo compone
deberá mantenerse consistente consigo mismo y con el resto de los elementos del sistema al tiempo que éste cambia.

Para explicar la autoconsistencia de las partes se menciona la teoría de la matriz S, basada en el “enfoque bootstrap”
propuesto por Geoffrey Chew. Según este enfoque, es imposible reducir la naturaleza a una serie de entidades
fundamentales semejantes a bloques básicos de materia; por el contrario, la naturaleza debe concebirse enteramente a
través de su autoconsistencia.
“El universo es una red dinámica de fenómenos relacionados entre sí. Ninguna de las propiedades de una parte de esta red
es fundamental; todas ellas son resultado de las propiedades de las demás y la consistencia general de sus correlaciones
determina la estructura de toda la red.”
Es indudable que estas teorías están lejos de estar en la mente de los administradores y gerentes. Lo paradójico es que
muchas de las soluciones esperadas y que necesitamos que surjan en nuestras mentes en el momento preciso, pueden
provenir de tener una mayor comprensión de los procesos globales y profundos que a todas las organizaciones.
La organización se transforma en redes interconectadas de relaciones, creando nuevas formas de trabajo y de
comunicación entre las distintas áreas. La conformación de equipos de trabajo no es nueva; lo nuevo es la generación de
un mecanismo o estructura que une el esfuerzo de los distintos equipos de trabajo dentro de la organización, logrando
superar primero los problemas que generan los “reinos” o “quintas” que tan mal hacen a la organización, y segundo
venciendo la tendencia a aislarse que tienen los grupos.
Para Luigi Valdes “el éxito de las redes de equipos de trabajo se basa en dos ideas organizacionales básicas:
1. Trabajo en equipo, donde un grupo de gente trabaja en conjunto para alcanzar metas comunes.
2. Redes de trabajo, donde grupos dispersos de personas se vinculan para trabajar unidos en un propósito común.
Es importante destacar que la organización reticular funciona en varios niveles interactivos, estructurando a toda la
organización en una malla formada por conjuntos dentro de otros conjuntos, como sistemas de inclusión sucesiva.
Conforme con las teorías que hemos mencionado hasta ahora, la analogía más aplicable es que la organización actúa
como un organismo viviente que evoluciona sistémicamente interactuando con su entorno e involucrando a todos sus
miembros.
Hablamos de organizaciones como organismos vivos, como sistemas abiertos en continuo equilibrio dinámico; a pesar que
habitualmente vemos a cada organización como una gran maquinaria compuesta de recursos humanos y materiales,
tratándonos nosotros mismos como máquinas que hay que controlar y medir permanentemente.
Centrarse en las relaciones exige un denodado y continuado esfuerzo para habituarse a pensar sistémicamente.

1.3. Nuevas formas organizativas. Organizaciones sin fronteras

Asistimos a la generación de nuevas formas organizativas, producto más de nuestro cambio de visión que de cambios
materiales y estructurales; somos parte de una era que pone el énfasis en las relaciones que unifican y no en las partes que
dividen. Las personas son, en los nuevos mapas organizacionales, el centro de la dinámica empresarial, capaces al de
desarrollar las nuevas competencias de tornar a la empresa no sólo más humana, eficiente y productiva sino de integrarla
al desarrollo de la sociedad en su conjunto.

Bill O’Brien dice: “Nuestras organizaciones tradicionales están diseñadas para atender los tres primeros niveles de
necesidades humanas: alimento, vivienda y pertenencia. Como estos elementos están hoy disponibles para la mayoría de
los miembros de la sociedad industrial. La efervescencia que hoy vemos en el mundo del management continuará hasta
que las organizaciones comiencen a abordar las necesidades superiores: autoestima y autorrealización”.

Paralelamente a la transformación personal y grupal que se opera en el “capital humano”, nuevas estructuras empresariales
toman cuerpo. Para Luigi Valdés, ocho factores básicos guían la reestructuración de una empresa:

1. Las empresas se organizan por procesos completos, siguiendo un orden natural . Como consecuencia, se
rompen las barreras entre departamentos, se reducen los controles y la burocracia, se minimizan las verificaciones y
conciliaciones de información y los trabajadores son los responsables del proceso en su totalidad, desde el principio hasta
el final del mismo.
2. La empresa se organiza por equipos de trabajo en sus distintas modalidades . Estos se estructuran alrededor de
un cliente o por procesos completos. Los miembros del equipo pueden tomar decisiones en todo lo relacionado con su
equipo de trabajo. Las evaluaciones del desempeño están determinadas por los logros obtenidos por el equipo y por el
esfuerzo individual de cada trabajador. Estos resultados se miden en términos de eficiencia y tiempo. La remuneración es
variable y depende de los resultados alcanzados.
3. La nueva forma de trabajar es por la unión de esfuerzos independientes e interdependientes que se estructuran
en forma de red. El éxito de las redes se debe a dos conceptos organizacionales: el trabajo en equipo, como la unidad
básica donde un grupo de personas trabajan de manera enfocada, motivada y capacitada para lograr metas compartidas; y
redes de trabajo, donde estos equipos se vinculan para trabajar unidos con un propósito común.
4. Todas las áreas que no agreguen valor directamente al producto o servicio final se eliminan, reducen o
subcontratan. Muchas de las operaciones funcionales se realizan en el seno de los equipos de trabajo.
5. El trabajo se desarrolla armónicamente en un flujo continuo de proceso. Cada trabajador desarrolla
multihabilidades y, como consecuencia puede abarcar varias funciones u ocupar distintos puestos según lo necesite la
empresa. La mayor parte del trabajo es mental o de conocimiento. Se establecen las competencias necesarias, así como
los mecanismos que estructuran y estandarizan el conocimiento.
 6. La información es fluida y democrática, y se comparte por sistemas de información conectados en red. La
información del mercado y de los negocios se maneja en tiempo real, evitando las demoras y la manipulación excesiva. La
retroalimentación es casi instantánea.
7. Los límites de la empresa van más allá de sus fronteras físicas. La empresa se “extiende” con base en nuevos
tipos de relaciones con distintos grupos: diseña junto con sus clientes y tiene información de sus necesidades a tiempo real.
Se vincula electrónicamente con sus intermediarios, establece alianzas con los proveedores y los convierte en socios del
negocio; como las mayorías de las áreas de staff fuera de la empresa, se subcontratan especialistas que por tiempos cortos
realizan trabajos específicos.
8. La organización es dinámica. Se produce una constante reorganización, en el sentido de una reconfiguración
perpetua de las estructuras de los equipos de proyectos y de las estructuras en red. Esto se logra mediante: valores
compartidos en toda la empresa, una orientación clara a resultados, estado de aprendizaje permanente, información
oportuna dentro y fuera de la empresa, un proceso de evaluación constante, y un proceso de planeación interactiva que
orienta constantemente el rumbo de la organización.
Es bueno mencionar aquellos peligros que acechan cuando a las empresas sólo les interesan los resultados económicos,
en desmedro del desarrollo humano sustentable.
Las empresas se convirtieron progresivamente en magníficos instrumentos para capitalizar beneficios y socializar las
pérdidas. Cada vez menos se hacen más y más ricos e incluso más poderosos, al tiempo que más y más personas caen en
la pobreza y la desesperación. Lo que resulta más sorprendente de todo esto es que no hay personas malas que desean
que esto sea así, o que hayan tramado una conspiración para que así ocurra. Todos son víctimas de una falsa metáfora, un
concepto erróneo de organización.
Un cambio de mentalidad, una mayor expansión de la conciencia, una mejor comprensión de los fenómenos
organizacionales, en suma un verdadero cambio de paradigmas, se está operando en el mundo. Está en todos nosotros la
responsabilidad de diseñar estructuras que enfaticen las interacciones en lugar de privilegiar a individuos aislados,
orientando y conduciendo la transformación de la organización o proyecto, hacia una mayor comprensión de los elementos
creadores de la energía empresaria (personal, tiempo, recursos, educación, información, etc.), y ser inteligentes al evaluar
su impacto relativo sobre los resultados deseados
Es indispensable que a la modificación de nuestros modelos mentales le siga una transformación de los modelos contables
de gestión con los que manejamos las empresas actualmente. Thomas Johnson lo expresa del siguiente modo: “El punto
de vista cartesiano-newtoniano del mundo ha influido mucho más allá de las ciencias físicas, y la contabilidad tampoco es
ninguna excepción.
De Hock sostiene que debemos modificar nuestros comportamientos organizacionales superando el modelo de la
cuantificación y la medición, para contabilizar y evaluar lo más valioso de cualquier empresa moderna: lo intangible, su
capital intelectual, su aprendizaje, sus valores, sus principios, etc.
Un apartado especial, en relación con las nuevas formas organizativas, merecen las nuevas tecnologías de la
informatización y la comunicación y su impacto en las organizaciones en todos sus niveles. La digitalización de la economía
y la automatización de los sistemas; unido al explosivo crecimiento de internet con todas sus aplicaciones traen ventajas y
desventajas. Frente al vandalismo digital, la piratería del software y el robo de información, que de hecho existen; la era
digital opone cuatro grandes cualidades que la harán triunfar: la descentralización, la globalización, la armonización y la
motivación.
La tecnología digital podrá ser la fuerza natural que impulse a los hombres hacia una mayor armonía mundial. El efecto
armonizador de la digitalización ya se está haciendo sentir. Disciplinas y empresas que antes estaban en todo separadas,
comienzan a colaborar entre sí en lugar de competir.

1.4. El desorden como fuente de un nuevo orden. La Era Caórdica

Quizá sea por temor al cambio, por apatía, por disconformismo con los directivos, por falta de autoridad, o simplemente
porque no hemos trabajado nuestra percepción de la realidad actual; porque seguimos viviendo en el viejo paradigma, y no
estamos habituados (ni queremos estarlo) a vivir y trabajar en ambientes caóticos, desordenados, inciertos, etc. No se nos
ocurre la posibilidad de modificar nuestro comportamiento, de cambiar el “papeleo”, de preguntarnos por qué no cambiar e
impulsar esas “locas” ideas que la experiencia nos demuestra que serían más beneficiosas para la organización. Por qué
no ver la organización de manera totalmente diferente, por qué no verla en su aparente desorden, en su inestabilidad
operativa, pero buscando estructuras sistémicas que de alguna manera íntima nos explican “el orden” que reina en el
“caos”, pero que nuestros estrechos esquemas mentales no sólo impiden ver, sino que obstaculizan constantemente el
natural desarrollo de las actividades.

Hoy, vemos por doquier el papel de los procesos irreversibles, de las fluctuaciones. Los modelos considerados por la física
clásica nos parecen corresponder únicamente a situaciones límite que nosotros podemos crear artificialmente.
Lo artificial es determinista y reversible. Lo natural contiene elementos esenciales de azar e irreversibilidad. Esto llama a
una nueva visión de la materia en la que ésta ya no sea pasiva como la descrita en el mundo del concepto mecánico, sino
asociada a actividad espontánea. Este cambio es tan profundo que creo que podemos hablar con justicia de un nuevo
diálogo del hombre con la naturaleza”.
“El trabajo de Prigogine sobre la evolución de los sistemas dinámicos demostró que el desequilibrio es la condición
necesaria para el crecimiento del sistema. Los llamó estructuras disipativas porque disipan la energía a fin de recrearse a sí
mismos como nuevas formas de organización. Enfrentados con niveles crecientes de perturbaciones, estos sistemas
poseen propiedades innatas para reconfigurarse de modo de hacerse cargo de la nueva información. Por esta razón son
más frecuentemente llamados sistemas autoorganizativos o autorrenovantes”.

La plasticidad y flexibilidad internas de los sistemas vivientes, cuyo funcionamiento está controlado por sus relaciones
dinámicas, dan origen a ciertas propiedades características que pueden verse como diferentes aspectos del mismo
principio dinámico: el principio de la autoorganización. Un organismo viviente es un organismo que se organiza a sí mismo:
esto significa que el orden de su estructura y de sus funciones no le es impuesto por el ambiente, sino que viene
determinado por el mismo sistema.
Los sistemas que se organizan a sí mismos tienen un cierto grado de autonomía; por ejemplo, tienden a establecer sus
dimensiones según principios de organización internos que no dependen de las influencias ambientales. Esto no significa
que constantemente establecen interacciones con él, pero esta interacción no determina su organización. Los dos
principales fenómenos dinámicos de la autoorganización son la autorrenovación, la capacidad de los sistemas vivientes de
renovar y recuperar continuamente sus componentes conservando la integridad de su estructura general, y la
autotrascendencia, la capacidad de superar de manera creativa los límites físicos y mentales en los procesos de
aprendizaje, desarrollo y evolución.
El gran desafío que se abre ante nosotros es comprender que toda organización o empresa se comporta como una
estructura disipativa.
Al igual que muchos de los sistemas naturales los modelos organizacionales que perdurarán en el futuro deberán ser
estructuras capaces de cambio que mantienen su identidad, mientras cambian de forma. Organizaciones que privilegian la
propiedad de autorrenovación y autoorganización, capaces de adaptar la estructura organizacional a las demandas y
necesidades del tiempo y el entorno.

1.5. El espacio organizacional en términos de campo. Campos morfogénicos.

Sheldrake postula la existencia de campos morfogénicos que gobiernan el comportamiento de las especies. El campo actúa
como una influencia geométrica, modelando la conducta, son construidos mediante la acumulación de los comportamientos
de los miembros de las especies. Después de que parte de la especie ha aprendido una conducta, tal como andar en
bicicleta, otros encontrarán facilitada tal habilidad. La forma reside en el campo morfogénico, y cuando la energía individual
se combina con éste, crea los patrones de comportamiento sin necesidad del laborioso aprendizaje original.
Las organizaciones en general y las empresas en particular son estructuras moldeadas como “campos morfogénicos”. Las
personas que las integran se comportan como “ondas de energía” que al interactuar entre ellos y con el medio
(proveedores, clientes, etc.) manifiestan determinados comportamientos en un espacio organizacional que ve facilitado su
aprendizaje y adaptación a ambientes complejos y cambiantes.
Deberíamos hacer el ejercicio de pensar la empresa en términos de campos invisibles conformados por el interactuar de
personas, valores, información, bienes y servicios. Cuando una persona se encuentra con el campo organizacional de otro
grupo influye y es influido a la vez, creando una conducta y una cultura que en la medida en que es compartida y acompaña
los objetivos y la estrategia empresarial resulta exitosa.
Las organizaciones sanas son un concepto mental de relación que atrae a la gente ya que les aportan esperanzas,
visiones, valores y significados, y además les da la suficiente libertad para perseguirlas activamente. Las organizaciones
sanas inducen el comportamiento. El comportamiento inducido es inherentemente constructivo.

Las organizaciones enfermizas son un concepto igualmente mental, sin embargo un concepto que atrae la gente por
nacimiento, necesidad o a la fuerza. Las organizaciones enfermizas imponen el comportamiento. El comportamiento
impuesto es inherentemente destructivo.
Cuando una organización pierde su visión compartida y sus principios, su sentido de comunidad, su significado y sus
valores, se encuentra ya en un proceso de decadencia y disolución, aunque resista y demuestre una apariencia de éxito
durante un tiempo. Sin un propósito compartido y profundo que dé sentido a sus vidas, sin unos valores éticos compartidos
y profundos, las comunidades se desintegran y las organizaciones se convierten progresivamente en instrumentos para
ejercer la tiranía, que es siempre destructiva.
La metáfora de los campos resulta muy ilustrativa y aplicable en el liderazgo organizacional. Las personas encargadas de
conducir a otros reconocen la importancia de generar un campo de liderazgo que alimente la participación, la
responsabilidad y el compromiso de todos; favoreciendo incluso la extensión del campo hacia los clientes, accionistas,
proveedores, competidores, etc.
El espacio organizacional nunca está vacío, en forma permanente lo cruzan innumerables mensajes, información, valores,
etc., que crean campos morfogénicos en la forma del capital humano, capital estructural y capital intelectual de la
organización. Pero en la medida que no estén alineados con la estrategia empresarial conducirán a comportamientos
incongruentes, a tropiezos varios, a confusión y finalmente al fracaso de la organización.

1.6. La información: fuente clave del sistema organizacional.

Vivimos en la era de la información, en la sociedad de la información. El problema es el manejo, la administración y la

calidad de la información en términos de objetividad, con la que tomamos las decisiones estratégicas que en sus resultados
determina el éxito o el fracaso de la organización.
Cada vez que a un grupo de personas de cualquier empresa se les pregunta por el principal problema al que se ven
enfrentadas, expresan unánimemente: el problema de la comunicación y de la falta de información.
“En el universo que la nueva ciencia está explorando, la información es una “cosa” muy diferente. En las nuevas teorías de
la evolución y el orden, la información es un elemento dinámico en un lugar central del escenario. Es la información la que
confiere el orden necesario al crecimiento, la que define lo que está vivo”.
La organización newtoniana, es una estructura física que procesa información, la organización “inteligente” es información
no física que se organiza a sí misma en una forma. La información deberá funcionar como una fuente autoorganizadora de
la dinámica organizacional.

Las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación han facilitado enormemente el acceso a la información. De
un estado de falta de información pasamos a la posibilidad de contar con información ilimitada. Pero la paradoja está en que
a mayor cantidad de información menor es nuestra capacidad para: recibir, utilizar, almacenar, transportar y transmitir
información. No es la cantidad sino la calidad de la información lo que importa. Las organizaciones para progresar en el
siglo XXI necesitarán no sólo transformar los datos en información, sino sobre todo agregarle valores humanos, ética,
transformar la información en sabiduría.
Las organizaciones podrían catalogarse como entidades conscientes en tanto tienen capacidad para absorber información
y generarla, para retroalimentarse y autorregularse.
Cuando la información decrece notablemente, las personas tienden a generarla, fabricando información no fidedigna, como
rumores, dichos, etc. impactando directamente sobre la comunicación.
En las organizaciones actuales, hemos de asumir la responsabilidad de la información porque es nuestra principal
herramienta, táctica y estratégica, de trabajo.
El ciclo de la información y la relación información-conocimiento para el desarrollo del capital intelectual es muy importante.
La información la podemos encontrar en muchas fuentes y, ésta a su vez, se convierte en un insumo para que una mente
humana, mediante su inteligencia, la transforme en nuevos conocimientos. Estos mismos conocimientos, cuando son
documentados o expresados de alguna forma o en algún canal de información, se convierten en insumos para que otra
persona genere un conocimiento nuevo. Este es el proceso que incrementa el capital intelectual de la organización; el
proceso evolutivo más importante para la empresa.
La información se convierte en conocimiento cuando se integra con otra información, de manera que sirve para tomar
decisiones, actuar o componer nuevos conocimientos. Los conocimientos se convierten en entendimiento cuando se
relacionan con otros conocimientos, de manera que sirven para convencer, deducir, evaluar o juzgar. El conocimiento se
convierte en sabiduría cuando intervienen los propósitos, la ética, los principios, los recuerdos del pasado y las
proyecciones del futuro.
Cuando la cantidad de datos e información sobrepasa la capacidad de comprensión, el entendimiento y la sabiduría
retroceden.
La información debe ser formativa, debe agregar valor a la organización en términos de mayor responsabilidad social,
económica y espiritual; ayudándola a ser más holística, creativa y constructiva.

1.7. Liderazgo integral.

La aplicación de las nuevas metáforas organizacionales a cualquier organización o empresa, requiere desarrollar la
capacidad de crear el liderazgo que mejor se adapte al nuevo paradigma.
Hablamos de personas no sólo idóneas técnicamente sino sobre todo de seres honestos, espiritualmente sanos y capaces
de conducir otras personas con similar perfil en la toma de decisiones y en la resolución de los problemas que dicho
momento demanda.
El papel del líder es fundamental, porque además de descentralizar la toma de decisiones, delegar parte del poder sin
perder la responsabilidad, y compartir la información y los conocimientos; deberá desarrollar nuevas competencias que le
permitan conducir y administrar los cambios.

El liderazgo centrado en los principios

Las organizaciones que creen en el poder de principios y valores guiadores saben que son influencias que fortalecen la
cultura y el sentido de pertenencia de cada empleado hacia la empresa.
No importa la estructura organizacional, ni el puesto que cada uno ocupa, más allá de la cultura establecida y de la
orientación empresaria; lo realmente importante es mantener principios básicos como: servicio, equidad, justicia, integridad,
honradez y confianza; que guíen y orienten el modo como abordamos el trabajo y desarrollamos las oportunidades.

El auto liderazgo o liderazgo interior

Para liderar a los demás primero debe liderarse a uno mismo. Todo cambio que se busque en la empresa, en los procesos
y sobre todo en las demás personas, debe partir de un auto-cambio.
El líder debe continuamente examinar su interior, conocerse a sí mismo, trabajar no sólo sobre sus necesidades básicas
sino también sobre sus meta necesidades, dedicarse a su transformación personal. El paradigma de sus valores y
creencias requiere de una expansión de conciencia que reúna la dimensión personal (el dominio personal de Senge), la
dimensión empresaria (su vida organizacional) y la dimensión de liderazgo en un modelo de conducción y de vida para sí
mismo y para los demás.

El Liderazgo y libertad autoorganizadora

Como ya lo mencionamos, la tarea principal de los líderes es comunicar las visione mentoras, los simples principios que
dirigen la institución, los valores sólidos y las creencia organizacionales, manteniéndolas presentes y claras en cada
persona, y luego fomentar la libertad, la autonomía y la creatividad en el trabajo de cada uno, cohesionando en el tiempo
los sistemas autoorganizativos que posibilitarán el crecimiento y evolución de la organización.
“En la actualidad se hace tanto hincapié en el papel del líder para crear visión y valores que se desatiende a menudo el
papel del líder para crear sistemas que apoyen y orienten la libertad. Una vez que hayamos conseguido definir y comunicar
bien la visión y los valores, el paso crítico siguiente será liberar a muchos líderes potenciales para crear una organización
con muchos líderes”.

Liderazgo en las organizaciones aprendiente

Para Peter Senge “estamos llegando a creer que los líderes son aquellas personas que “caminan delante”, personas que
están verdaderamente comprometidas consigo mismas y con sus organizaciones a llevar a cabo un cambio profundo.
Lideran a través de la creación de nuevas destrezas, capacidades y comprensiones, y proceden de muchos lugares de
dentro de la organización”.
Las organizaciones aprendientes requieren tres tipos esenciales de líderes:

a) Líderes de producción local: personas que están al frente de unidades organizacionales lo suficientemente
grandes para constituir un microcosmos significativo de toda la organización, y que disponen de suficiente autonomía para
poder emprender un cambio importante independiente de la organización mayor.
b) Líderes ejecutivos: apoyan a los líderes de producción, orientan los cambios y lideran mediante el ejemplo en el
proceso gradual de desarrollar una nueva cultura de aprendizaje.
 c) Líderes interconectadores internos o creadores de comunidad: se mueven libremente alrededor de la
organización transportando y comunicando los nuevos aprendizajes y contactando a quienes estén predispuestos a llevar a
cabo el cambio.

El liderazgo como función

Edgar Schein lo expresa de la siguiente forma: “el liderazgo será de manera creciente una función que surgirá y no una
propiedad de las personas designadas para desempeñar misiones formales. En el futuro los líderes designados no tendrán
que desempeñar papeles claves de liderazgo sino que serán diagnosticadores perpetuos capaces de facultar a diferentes
personas en diferentes momentos y dejar que florezca el liderazgo emergente”.

El liderazgo paradójico
El liderazgo, propio de las nuevas metáforas organizacionales, es paradójico. Dave Ulrich lo explica: “el liderazgo es a la
vez complejo y sencillo. Las complejidades del liderazgo son paradójicas: es un arte y una ciencia, implica cambio y
estabilidad, requiere aprendizaje y desaprendizaje, se centra en los valores y se ve en los comportamientos.
Para liderar en un mundo globalizado, ambiguo e incierto, se necesita desarrollar la competencia de manejar y dominar las
constantes paradojas que surgen a cada momento en la vida personal y organizacional.

El liderazgo transformador
El liderazgo transformador demanda aptitudes y actitudes qué más que estar centradas en llevar adelante proyectos o
programas de cambio en la empresa, deben estar claramente definidas en producir cambios profundos en las personas,
para que sean éstas las que produzcan las mejoras que la organización necesita.
Para ello, entre otros aspectos, es necesario: cambiar el estilo personal, convertirse en, instructor y motivador de procesos
personales y laborales; promover la construcción de equipos de trabajo, basados en la transformación sistémica de las
tareas cotidianas; involucrarse personalmente en las actividades evitando distanciarse de la gente; en suma mejorar
continuamente el carácter y las competencias.

Actualmente las organizaciones exitosas dedican mucha energía a trabajar con su capital humano. Por ej: Aprenden nuevas
formas de gestionar estratégicamente al personal reconociendo y respetando las necesidades y motivaciones de cada uno.
. Descubren nuevas maneras de crear y motivar equipos de trabajo exitosos.
. Exploran como tornar más efectivo los pensamientos, creencias, valores y comportamientos.

1.8. Atajos Estratégicos

Esta hipótesis se basa en un popular juego de Internet A partir de este modelo, dos científicos postularon que toda la gente
se conoce a través de "cadenas de personas" Y que forman parte de redes.
En las empresas existen múltiples caminos visibles e invisibles que unen de diversas formas a toda la organización. Sin
embargo, pareciera que sólo vemos lo que la estructura y el organigrama nos muestran.
Aunque manteniendo el orden jerarquizado (gente organizada por departamentos), se pueden introducir algunos "atajos":
algunas personas de la red se conectan con otras personas que NO están en su departamento. De hecho esta situación la
experimentamos frecuentemente en las organizaciones, por ejemplo en las relaciones cotidianas entre personas con
distintos niveles jerárquicos.
El modelo concluye que al introducir un número moderado de "atajos", especialmente escogidos, disminuye drásticamente
el número de intermediarios que se tiene que recorrer entre una posición determinada en la red y cualquier otra posición. La
idea es simple, se evita de recorrer todos los pasos intermedios, manteniendo la cohesión "local" de la red. A la vez que se
potencia la comunicación y la gestión del conocimiento organizacional.

2.- NUEVOS MODELOS ORGANIZACIONALES

Luego de enunciar sintéticamente las características que revisten las nuevas metáfora organizacionales, se muestran
algunos modelos organizacionales en lo que éstas metáforas están siendo estudiadas y aplicadas.

2.1. La Organización Práctica

La organización práctica u organización funcional, está basada en los conceptos y en la sabiduría organizacional de Peter
Drucker.
1. No se pueden tomar decisiones para el futuro. Una decisión es un compromiso para actuar y se actúa siempre
en el presente. Pero lo que se hace en el presente es también el único camino para construir el futuro
2. La causa primordial de casi todas las crisis no es que las cosas se hagan mal, ni siquiera que se hagan las
cosas equivocadas; la causa es que los supuestos sobre los que se ha construido y se gobierna la organización ya no
encajan en la realidad. Estos supuestos son los que forjan la conducta de cualquier organización, dictan sus decisiones
sobre qué hacer y qué no hacer y definen lo que esa organización considera que son resultados válidos.
3. Organización reticular: Estamos pasando de “una sociedad de organizaciones con empleados”, hacia una
sociedad reticular, tanto en lo que se refiere a las relaciones entre las organizaciones y las personas que trabajan para ellas
como en lo atinente a las relaciones entre organizaciones diferentes.
4. La sociedad del saber es también la sociedad de las organizaciones: el propósito y la función de cualquier
organización es la integración de conocimientos especializados en una tarea común.
5. Toda organización tiene que dedicarse a crear lo nuevo. Concretamente tiene que apoyarse en tres prácticas
sistemáticas: mejorar continuamente todo lo que la organización hace; aprender a explotar su saber, esto es, a desarrollar
la siguiente generación de aplicaciones a partir de sus propios éxitos; y a aprender a innovar, organizando la innovación en
forma de proceso sistemático.

2.2. Modelo de la Espiral Dinámica (Spiral Dynamics)

El Modelo de la Espiral Dinámica se debe al trabajo pionero de Clare Graves.
El libro Spiral Dynamics, dicen Beck y Cowan, trata de las fuerzas internas de las espirales humanas que giran a través de
las mentes individuales, conducen a las organizaciones a nuevos horizontes, y empujan a las sociedades a evolucionar a
través de sucesivas capas de complejidad denominadas “memes”.
Un meme es simplemente un estadio básico del desarrollo que puede expresarse en cualquier actividad.
Los memes actúan como partículas. La Dinámica Espiral propone la existencia de otro tipo de meta-memes similares a
grandes olas: los sistemas o memes de valores. Aunque se encuentran en cada mente humana, los memes de valores son
tan vitales que se introducen en grupos enteros de personas y empiezan a estructurar sus actitudes por su cuenta.
La Dinámica espiral describe cómo actúan en tres niveles distintos pero interrelacionados:

Los individuos poseen memes de valores dominantes que dan forma a sus prioridades de vida y valores, desde el que
está en el nivel de supervivencia hasta el habitante de la aldea global, y más allá. La aparición de nuevos memes de
valores normalmente provoca una crisis personal en la familia y en las relaciones de trabajo. Las carreras de los ejecutivos
son muy vulnerables a estos conflictos y sobrecargas.

Las organizaciones tienen sus memes de valores que determinarán su éxito o fracaso en un mercado competitivo o en los
tribunales de la responsabilidad social al nivel de su ADN cultural básico. Mientras la tarea de los expertos en organización
ha sido por mucho tiempo la de refinar o ajustar las clavijas de lo que hacen las compañías, ahora empieza la tarea de
despertar los nuevos memes de valores. El cambio memético es, con mucho, un reto mayor que el de "trabajar mejor y más
duro".

Las sociedades, sean locales o nacionales, oscilan de un lado a otro a no ser que están firmemente asentadas en aquellos
memes de valores críticos que son congruentes con los mundos que ocupan. Tanto la confusión como la estabilidad son
producto de memes de valores en acción, aunque pocos analistas se las arreglan para mirar a través de la niebla de ideas
confusas para verlos.
Los principios de la Espiral Dinámica se están aplicando con éxito en el campo de la reestructuración empresaria, la
actividad municipal, la reorganización de los sistemas educativos, etc. Tratan también acerca de un cuerpo de conocimiento
que aúna todo lo que había antes en cuestión de liderazgo, gestión y diseño organizacional.

2.3. Las Organizaciones Aprendientes

La idea de la organización inteligente, una organización que entiende, que posee discernimiento suficiente para
enfrentar confiadamente el cambio, que hace del aprendizaje una práctica permanente, surgió como una poderosa
herramienta para mejorar notablemente l performance y los resultados.
Practicar una disciplina equivale a seguir un camino de aprendizaje y desarrollo que no tiene fin. Una disciplina es
un conjunto de técnicas, basadas en una teoría o imagen del mundo, cuya práctica exige estudio y concentración. De esa
manera nuestra capacidad evoluciona de tal modo que aprendemos a mirar el mundo de otras maneras. (El texto menciona
a Peter Senge y las 5 disciplinas).
Psicología laboral y organizacional - Una breve reseña sobre el texto: “Nuevas metáforas en gestión de
organizaciones y estructura organizacional”.

Antes de comenzar, me permitiré hacer dos confidencias. La primera es la siguiente: es un enorme placer, para el que
escribe, poder narrarles algunos comentarios sobre los textos de una materia, que hasta el día de hoy me llena de
profunda emoción. La segunda, es un cálido y sincero agradecimiento al cuerpo docente que integra la cátedra, por la
solidaridad con los conocimientos, por la dedicación y la amabilidad para con cada persona que integramos la cátedra y
para con los alumnos, y la indudable pasión que dedican al ejercicio cotidiano de ser docente en una institución pública,
que no es un dato menor.
Ahora si, arrancamos con Ragno. En el orden del programa de la materia nos ubicamos en la primera unidad. La que
nos permite adentrarnos en el campo de las organizaciones. Tenemos dos autores, viejos conocidos de la Cátedra:
Ragno Luis y Etkin, Jorge. Ambos, desde sus conocimientos intentarán empezar a mostrarnos de qué se trata la
materia Psicología laboral y organizacional, no sin la complicidad del esfuerzo de los estudiantes por entender la
complejidad del campo a trabajar. La experiencia personal y la experiencia de escuchar a personas que se dedican a la
docencia enseña que no hay posibilidad de conocer sino a partir de un trabajo con el texto y con los conceptos, de jugar
con los conceptos nos diría Rogers. Al menos en esta primera parte. Después se conocerá a partir de la práctica.
Dicho sea de paso, el primer autor es el de las tan nombradas nuevas metáforas. El segundo el de la complejidad. Sin
embargo, no hay que perder de vista la articulación entre sus conceptos, ideas y enfoques, que lejos de contraponerse,
se complementan.
Pero… ¿qué nos propone Ragno con el texto de las nuevas metáforas? y ¿qué incidencias tienen a la hora de pensar
las organizaciones?.. Antes de contestar a la pregunta empecemos por ordenarnos. Si nos fijamos, el texto está
estructurado en cuatro partes: !) Introducción, 2) Las nuevas metáforas organizacionales 3) Nuevos modelos
organizacionales 4) Conclusión. Sí se me permite hago esta salvedad para que se pueda diferenciar principalmente el
punto dos del tres. Las nuevas metáforas son las que se encuentran en la segunda parte del texto. Y los nuevos
modelos son las que se encuentran en la tercera. Las nuevas metáforas en cantidad son ocho y los nuevos modelos
son cuatro. Diferencia crucial, para no confundir el texto o lo que se propone.
Siguiendo al autor, empezaré respondiendo la pregunta planteada. Pero, primero veamos qué es una metáfora y para
qué sirve. Pero esto no es algo desconocido para quien estudia psicología. ¿No es el psicoanálisis el que nos enseña
que el sueño se ordena a partir de la metáfora y la metonimia o en otras palabras condensación y desplazamiento?.
Las metáforas, el como sí, nos ordenan el mundo, le dan un sentido a la realidad. Sentido nunca acabado, sino que
siempre se resignifica. En constantes transformación. Es por esto que las metáforas siempre representan algo,
condensan, se juega en lo simbólico y nos anuda a la vida.
Ragno para poder explicarnos qué son las nuevas metáforas organizacionales recurre al concepto de paradigma.
Conocido dicho concepto pues fue introducido por Thomas Kuhn. En palabras del último autor y de forma sencilla un
paradigma es una visión que se tiene del mundo, una convención, un acuerdo. Son los anteojos por los que vemos las
realidad. Kuhn lo llamaba periodo de ciencia normal. En palabras técnicas, desde Ragno: “conjunto de hipótesis
fundamentales sobre la naturaleza del mundo que comparten todos los que tienen una relación directa con determinada
ciencia o disciplina”
En este sentido, vemos que los paradigmas también nos sirven como metáforas para entender la realidad. Realidad
que no deja de ser compleja. Y que nos desafía a reinventar los mapas con los que conocemos el mundo. A darles una
mayor dimensión o una forma distinta. En este sentido, Ragno se desprende del viejo concepto mecanicista de pensar
el mundo y adopta una concepción integral y holística para pensar la complejidad de la realidad. Para ello introduce un
concepto clave el de holon ( pag, 4). En el pie de página nos enseña que es un concepto que introduce Koestler y que
significa: “totalidades que al mismo tiempo forman parten de otras totalidades” (pag 4). En este sentido es que se busca
una mirada holística de la realidad, una forma de entender que las relaciones son forman de totalidades y que a su vez
se integran en otras totalidades más. Es decir, nosotros como individuos somos una totalidad que está integrada en
otra totalidad que la abarca como la familia y a su vez está inserta en una sociedad, que a su vez está inserta en una
cultura singular. Y así podríamos ir complejizando la cuestión. Lo crucial aquí es que cada parte es interdependiente de
la otra y tiene una relación recíproca. Lo interdependiente aquí, y no se aflijan, quiere decir que cada parte depende de
la otra. Tanto lo micro depende de lo macro como lo macro de lo micro. Y la reciprocidad quiere decir que una parte
tiene capacidad de influir de la otra y a su vez de ser influida. Tomando un ejemplo de la realidad que nos atraviesa
hoy en día en el caso de covid 19. Se puede decir que nuestra responsabilidad individual influye de forma directa sobre
la responsabilidad colectiva y que esa responsabilidad colectiva nos repercute a nosotros. El lema “quédate en casa”
como regulador de una política estatal incide en la conciencia individual produciendo consciencia colectiva. Séneca nos
diría cuidandome a mi es como cuido al otro. Y Hegel sería más radical y nos podría decir: es en el reconocimiento del
bienestar de la otra persona en donde encuentro mi bienestar. Lo que quiero decir es que la cadena de acciones
individuales se articulan a las cadenas de acciones colectivas en pos de cuidar la salud. Como también podemos
pensarlo de otra manera, y preguntarnos por qué o baja qué circunstancias políticas públicas y la responsabilidad social
tienen sus fallas. Es decir, en relación a no respetar la cuarentena o a minimizar la cuestión. Que nos muestran la
complejidad de la realidad con la que lidiamos todos los días. O quizás también pensarlo desde un lado más clínico.
En mi caso no soy psicoanalista, digo no me dedico al psicoanálisis, pero me gusta escuchar la sugerencias y
opiniones de personas que transitan ese campo. Por ejemplo, en esta época la situación que estamos viviendo en con
el covid 19 llevó a muchos analistas a reconfigurar el proceso de atención a los pacientes. En muchos casos se discute
la efectividad o no de la transferencia en el ejercicio de atender pacientes por teléfono o de manera virtual. Nosotros no
vamos a entrenar en un debate tan complejo pero nos sirve de ejemplo para poder pensar como incide la complejidad
de la realidad en el proceso organizativo del trabajo clínico para poder seguir sosteniendo un tratamiento psicoanalítico.
Ahora bien, por razones práctica mencionaré las ocho metáforas, de las cuales desarrollare las que a mi consideración
pueden serles útiles para comprender la materia. Lo que no quiere decir que las otras no sean importantes. Hay que
estudiarlas a todas. Y bien.
Las ocho metáforas son: 1) Crisis de la percepción: la superación del modelo mecanicista-cartesiano 2) Visión reticular
de la empresa. Un universo relacional. 3) Nuevas formas organizativas. Organizaciones sin fronteras. 4) El desorden
como fuente de un nuevo orden 5) El espacio organizacional en términos de campo. Campos morfogénicos 6) La
información: fuente clave del sistema organizacional 7) Liderazgo integral 8) Atajos estratégicos.
En este sentido, la primera metáfora que encontramos es la crisis de la percepción superación del modelo mecanicista
newtoniano-cartesiano. Ya es sabido que crisis tiene una doble etimología oriental que significa tanto peligro como
oportunidad. Afortunadamente para ustedes esta vez la balanza cayó para el lado de la oportunidad. Así que no se
alarme frente al peligro. Esto es una oportunidad para aprender. Y hacia allá vamos. La primera metáfora no es muy
difícil. Y se articula con lo que ya veníamos proponiendo. La superación del modelo es la superación de un paradigma.
En el modelo mecanicista newtoniano- cartesiano, el nombre mismo lo dice. Newton un físico, Descartes un filósofo.

Newton partía de la consideración de la naturaleza en una física elemental. La gravedad era la ley universal que regía
para todos los cuerpos. Y Descartes partía del cogito. el cogito ergo sum. Pienso luego existo. Esto es una derivado de
una profunda reflexión filosófica en el cual Descartes duda, y analiza todo hasta llegar a una verdad fundamental, de lo
único que no puede dudar es de su duda. ¿Pero para que todo esto?. Para decirles que el modelo newtoniano-
cartesiano apuntaba a dividir al todo en tantas partes sea posible. Buscar lo más elemental. La partícula más
minúscula. Sin embargo, ahora de lo que se trata es de recomponer las relaciones de ese todo. Y no de hacer un
análisis elemental. SIno de entender por cuál y de qué forma un sistema de relaciones influye en otro, cuáles son sus
transformaciones, mutaciones, derivaciones, conflictos, y consecuencias. Solo les pido una pequeña atención. No me
hagan de Descartes un demonio. Esto es también una invitación a que lean el discurso del método. Además algo se
sabe de Descartes a partir de direcciones contemporánea. Y de su importancia a la hora de pensar el mundo y la
realidad. Por eso, Ragno arranca esta metáfora proponiendo el concepto de factor humano. Y dice: “todo análisis que
se haga sobre nuestras organizaciones termina ineludiblemente en el factor humano” (pag 8). Y continua: “el verdadero
capital con el que cuentan nuestras instituciones”. Y agrega “de nada sirve considerar la importancia de los recursos
humanos si no advertimos la crisis de percepción”.
Nota: Yo disiento profundamente con el concepto de recursos humanos. Me parece reducir al fetiche material todo valor
del trabajo humano. Pero es una consideración mía. A discutir en clases con ustedes. Y me llenaría de riquezas sus
opiniones. Pero continuemos. ¿A qué se refiere Ragno con factor humano?. Cinco palabras: a las personas que
trabajan. De más estar decir dentro de una organización. Pero se lo dijo. ¿Y por qué nos menciona que de nada sirve
ese factor humano sí no se tiene en cuenta la crisis de la percepción? Porque la realidad es dinámica, cambiante, muta,
se transforma. Y hay que entendender que para problemas complejos se necesitan acciones complejas. Pero antes
comprender que la realidad no es algo sencillo y que nos desafía a repensar nuevas estrategias de cómo afrontarla.
Crear nuevos paradigmas.
Hay un desfase nos dice Ragno entre la complejidad de la realidad y nuestra capacidad de asimilar. Y sí, tiene razón.
Sucede que el sistema por el cual opera nuestra capacidad de procesar información de la realidad es limitado. Y por lo
tanto hay incertidumbre ( información no procesada). Esto es psicología cognitiva básica. A este desfase humano
Ragno le llama “la dicotomía que hay entre la creciente complejidad de la realidad y nuestros propios actos y el retraso
en el desarrollo de nuestras capacidades”(pag 9). Y por eso concluye: “para hacer frente a las nuevas realidades es
imprescindible desarrollar nuevas categorías conceptuales que no siempre se presentan en forma clara, por lo que
requiere luego ser modificada o sustituida por otras en el intento de captar la realidad lo más precisamente posible”. De
esto rescataré lo siguiente “no siempre en forma clara” (pag 9). Sí la realidad es compleja se nos suma el profundo
desafío de crear estrategias, que vale decirlo, son falibles y muchas veces no tienen la trasparencia que necesitan. Por
eso es un constante trabajo afrontar la realidad. No hay recetas. Pero sí, se puede construir conocimiento en conjunto,
reconociendo las circunstancias, para poder transitarla. Pero a no asustarse. No todo es tan grave. A veces, ni grave.

Pasemos a la segunda metáfora: Visión reticular de la empresa. Un universo relacional. Para poder explicar partiremos
del nombre. Retículo quiere decir red. Y fijense el concepto “universo relacional”. Es decir ya no hay partes aisladas.
Sino
que las relaciones se conectan unas con otras formando un tejido. En otras palabras una redecilla. Dice Ragno: “aún en
la más simple de las células existe un reconocimiento inequívoco de la intención del sistema, una profunda relación
entre
el individuo y el todo” (pag 20). Es decir, el sistema busca una armonía en esas relaciones. Una armonía que no deja
de estar en un constante juego de equilibrio y desequilibrio porque es de naturaleza cambiante. Pero cada parte está
conectada con uno todo y funcionan de manera integral y transversal. En ejemplo claro. En un equipo de trabajo (sea
en una empresa o no) las decisiones que tomen desde la directiva influye sobre los mandos medios y sobre los
trabajadores de la base, pero a su vez las acciones que ellos lleven a cabo repercuten sobre esas decisiones,
generando un juego de equilibrios y desequilibrios, de distensiones y tensiones, conflictos y resoluciones. En las cuales
la ejecución de las acciones puede reordenar las tomas de decisiones y repensar nuevas estrategias. Más que una
recta es una espiral dinámica. No es una secuencia lineal de decisión - ejecución. Sino es una relación integral
decisión-acción conjunta-participación-redirección de las estrategias-nuevas decisiones. Un tejido.
Sostiene Ragno, “la organización se transforma en redes de trabajo, creando nuevas formas de trabajo y
comunicación entre diferentes áreas”. En este sentido lo que se busca en estas nuevas formas de trabajo es poder
generar nuevos mecanismos que permitan mejorar la cooperación y clarificar las metas comunes en los equipos de
trabajo y que estos puedan estar en constantes comunicación y relación con los otros equipos creando redes. Por
ejemplo, las nuevas formas de organización del trabajo proponen que los sectores de las organizaciones, sí bien
pueden tener funciones distintas, pueden estar en constante relación. Como por ejemplo crear instancias de
socialización entre los diferentes equipos de trabajo para contar lo que están haciendo y cómo mejoraría o influirá en el
trabajo del otro.
A su vez, el autor propone equilibrios dinámicos en los que las organizaciones buscan poder sostener ese equilibrio de
fuerzas que se juegan siempre en cada organización. En este sentido dice Ragno “un sistema dinámico que permite la
tensión creativa entre competencia y cooperación, entre individualismo y colectivismo. La tendencia competitiva se
apoya en miembros independientes y en los líderes múltiples; la tendencia cooperativa se basa en el propósito
unificador, y en la red de vínculos. Los niveles interactivos equilibran ambas tendencias” (pag
24). Y esto es la complejidad del campo de las organizaciones. Complejidad humana también. Un individuo en un grupo
para no perder su individualidad busca ser diferente, distinto al resto. Se lo ve en un equipo de fútbol por ejemplo. Más
en las posiciones que se caracterizan por hacer los goles o por dónde inevitablemente pasa el juego. Sin embargo, es
necesario que las fuerzas competitivas se equilibren con la cooperación entendiendo que solamente el gol vale sí le es
útil al objetivo del equipo y no solamente al individuo. Es decir el gol ya no es un objetivo único e individual sino una
forma de realización del equipo. No importa quién lo haga sino que esté acorde con lo que busca hacer el conjunto.

La siguiente metáfora comprende a las Nuevas formas organizativas. Organizaciones sin fronteras. Para explicarlas
Ragno recurre a los ocho factores básicos que guían la re-estructuración de una empresa. Estos pertenecen a un autor
llamado Luigi Valdes. De los ocho haré hincapié en uno. Por ser el más representativo de lo que apuntan las
organizaciones sín fronteras. Esto no quiere decir que los demás no tengan importancia, puesto que los ochos factores
articulados producen ese proceso de reestructuración. Sin embargo, solo usaré el punto siete a modo de ejemplo. Dice
Ragno: “los límites de la empresa van más allá de sus fronteras físicas. La empresa se extiende con base en nuevos
tipos de relaciones con distintos grupos: diseña junto con sus clientes y tiene información de sus necesidades a tiempo
real. Se vincula, electrónicamente con sus intermediarios, establece alianza con los proveedores y los convierte en
socios del negocio, como
la mayoría del área de staff fuera de la empresa, se subcontratan especialistas que por tiempo cortos realizan trabajos
específicos” (pag 27). En este sentido, se entiende que las empresas y también los otros tipos de organizaciones, se
expanden, son de carácter abierto, los límites rígidos que imponía el modelo mecanicista quedan borrados. Lo que
permite que las totalidades queden integradas en otras totalidades. Como lo menciona Ragno en relación a los clientes
y las empresas. O como podría suceder en organizaciones que trabajen en forma integral con otras organizaciones. Por
ejemplo hoy en día desde el ministerio de desarrollo social de tucuman se promueve en trabajo integral con las
organizaciones de base, en los barrios, como los comedores, los centro de cuidados, o las cocinas, con el fin de
garantizar una alimentación saludable a las familias, niños, niñas, o adolescentes que lo necesitan. Esto en el marco de
una política pública.

Finalmente, desarrollará la cuarta metáfora: El desorden como fuente de un nuevo orden. La era caórdica. Dice Ragno “
hoy vemos que las empresas como cualquier sistema de la naturaleza se comporta como una estructura disipativa, es
decir, de acuerdo con el descubrimiento de Prigogine, aquella estructura que tiene la posibilidad de importar energía de
su entorno y exportar entropía, manteniendo un estado de desequilibrio, que resulta ser el motor de su cambio y
crecimiento” (pag 33). Y continúa “el descubrimiento de Prigogine sobre la evolución de los sistemas dinámicos
demostró que el desequilibrio es la condición para el crecimiento del sistema” (pag 33). En este sentido, lo que
podemos captar de lo que intenta transmitir el autor es lo siguiente: orden y desorden no son pares antagónicos fijos y
sin ninguna relación. Es todo lo contrario, es necesario cierto grado de desequilibrio que permita la generación de un
nuevo orden y de la expansión de las organizaciones. Es a partir de esa inestabilidad que se puede encontrar
estabilidad. Y a partir de esa desadaptación que se puede crear una nueva adaptación. Los sistemas no están quietos.
SIno que se mueven, y en ese movimento encuentran nuevas formas temporales y nunca definitivas, que serán
nuevamente modificadas. Por eso, sostiene Ragno “la plasticidad y flexibilidad internas de los sistemas viviente, cuyo
funcionamiento está controlado por sus relaciones dinámicas no por rígidas estructuras, dan origen a ciertas
propiedades características que pueden verse como diferentes aspectos del mismo principio dinámico: el principio de
autoorganización” (pag 34). Es decir que el orden viene determinado por el mismo sistema, por lo interno, y no es
impuesto por el ambiente. El decir el sistema como organismo viviente se caracteriza por organizarse a sí mismo.
Llegando ya al final del comentario solo me queda por exponer uno de los modelos organizacionales a los que apunta
el autor. Vale aclarar que son cuatro!)
1) La organización práctica.2) el modelo de la espiral dinámica.3) Las organizaciones aprendientes.4) La organización
holónica integral.
Pero expondré uno por razones de no extenderme demasiado en el comentario del texto, evitar que se vuelva un
resumen, y finalmente poder haber expuesto algunos conceptos de forma principales a los que apunta el autor.
En este caso desarrollaré el modelo de las organizaciones aprendientes. Las razones son las siguientes. Será un
moldelo que le permitirá pensar de manera más integral lo que propone la bibliografía de la cátedra. Y segundo los
acompañará durante el cursado. Aún más cuando se vea los temas de aprendizaje organizacional y la quinta disciplina
de Peter Senge. Es justamente que una organización aprendiente, tal como lo indica su nombre busca comprender la
complejidad de la realidad, asimilar y anticiparse a los cambios y poder incorporar lo aprendido a sus estructuras para
poder adaptarse de una
mejor manera a la realidad, generando un crecimiento a nivel organizacional. Dice Ragno más específicamente: “La
idea de una organización inteligente, una organización que entiende, que posee discernimiento suficiente para enfrentar
el cambio, que hace del aprendizaje una práctica permanente. Surgió como una poderosa herramienta para mejorar
notablemente la performance y los resultados”
Y se resalta de una práctica permanente porque es un ejercicio. Requiere en otros términos de un concepto que utiliza
Senge llamado disciplina. El autor habla de cinco. Las cuales son: dominio personal, modelos mentales, visión
compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico. Por eso Ragno señala citando lo a Senge: “practicar una
disciplina equivale a seguir un camino de aprendizaje y desarrollo que no tiene fin. Una disciplina es un conjunto de
técnicas, basadas en una teoría o imagen del mundo, cuya práctica exige estudio y concentración. De esta manera
nuestra capacidad evoluciona de manera que aprendemos a mirar el mundo de otras maneras”.
Esto quiere decir que para ser una organización aprendiente se necesita disciplina, esfuerzo, dedicación, trabajo,
práctica y reflexión. Y principalmente: tiempo. Es necesario dedicarle tiempo a las cosas para que se pueda ver una
evolución. Y sí consideramos que nosotros somos un holón más en esta sociedad que también es un holón dentro de la
cultura y ésta dentro del universo, seremos capaces de entender que esta materia, como todas las otras, nos llevará
tiempo y dedicación. Mucha disciplina, Para ir adquiriendo progresivamente los conceptos que nos permitirán pensar
nuestra realidad y las organizaciones que atravesamos.
Psicología laboral y organizacional - ETKIN
Breves comentarios sobre el texto: “Gestión de la complejidad en las organizaciones”
Introducción
Y como si Ragno fuera poco, ahora llegamos a Etkin. Seguimos en la unidad uno de la materia. Seguimos viendo
la posibilidad de pensar a la realidad en términos de totalidades que se integran. Pero ahora damos un paso más.
Nos encontramos con la mirada compleja de Etkin. Dato curioso: Etkin no es psicólogo, es administrador de
empresa. Y usted lector se preguntará pero… ¿esto no es psicología laboral?... Y uno podrá responder con otra
pregunta ¿No dijimos que esta materia se piensa desde sistemas abiertos? ¿ O creemos que la psicología sola
basta para entender al hombre en situación de trabajo? La humildad del saber está en poder reconocer que
nuestra disciplina tiene sus límites y que otros campos la pueden acompañar y nutrir para volverla aún más sutil.
O acaso para poner un ejemplo ¿el psicoanálisis lacaniano no se nutrió de la antropología estructural, de la
lingüística de Saussure o de la topología?. Lo importante es cómo y de qué manera el otro campo pone a vibrar
los conceptos del campo propio. Ahora sí nos adentramos en Etkin. El autor dice al principio de la introducción:
“el libro se orienta a estudiantes avanzado, graduados y docentes del campo del análisis de las organizaciones y
de la gestión de las empresas, como también a quienes se desempeñan en funciones de dirección y gobierno en
instituciones públicas y privadas” Y continua de la siguiente forma “me guía el propósito de explicar la realidad
organizacional”.
Miren cómo arranca la introducción, el autor habla del campo, no habla de una disciplina específica. Está abierto
a múltiples disciplinas que trabajen en el campo de las organizaciones. Y porque la realidad es compleja y nos
desafía a trabajar en conjunto. A buscar alternativas siempre en otros saberes que puedan incidir en uno y poder
lograr aunque sea soluciones tentativas. Pero jamás terminada. Debo confesar que Etkin es uno de los autores
que más me seduce en la materia. Porque obliga a la reflexión constante. A establecer una dialéctica. Un diálogo
con el texto y por sobre todo con la realidad. Y como sí el propósito fuera poco, señala una preocupación. Dice:
“desde esta perspectiva amplia me preocupa tanto el crecimiento como la calidad de vida en las organizaciones y
sus contribuciones al contexto social” (pag 25). Para quién está escribiendo, lo dicho por el autor, posee una
sensibilidad hermosa para entender el tema que abordamos. El autor habla de crecimiento y calidad de vidad en
las organizaciones. Cómo crecen las organizaciones y cómo hacen para sustentarse en el tiempo con una calidad
de vida buena. Y la calidad de vida de una organización cuando es saludable incide sobre la calidad de vida de
sus trabajadores y de las personas que forman parte. Ahí radica también la posibilidad y la claridad del
crecimiento organizacional. Continúa el autor “en el libro me refiero a las organizaciones en un sentido amplio.
Incluyendo empresas como también otros agrupamientos sociales formalizados, como las instituciones sin fines
de lucro, cooperativas, asociaciones civiles, entes públicos descentralizados.” (pag 26). Esto nos permite refutar
el mito que la psicología laboral es la psicología de las empresas. Basta de ese espejo. Es cerrarnos campos de
acción y de trabajo. La psicología laboral y organizacional bien ya lo dijo una profe de la cátedra es “la psicología
de grupos de hombres y grupos de mujeres en situación de trabajo”.

Y vamos más allá, Etkin señala lo siguiente: “entiendo una visión más cercana a la problemática de la
organización es considerar a la empresa como un sistema sociotécnico, complejo y adaptativo. Me refiero al
sistema no como orden predefinido, sino al conjunto que tiene un comportamiento cambiante” por efecto de
interacción de las variables controlables y no controlables”. Y…¿esto no tiene que ver nada con lo que dice
Ragno?. Por supuesto que sí. Es obvia la respuesta. Los sistemas como dijimos se transforman. Mutan. Van
cambiando y no se quedan cristalizados en una imagen eterna. Van tomando una nueva forma que se irá
adaptando a la realidad lo mejor posible para poder no solamente sobrevivir sino principalmente vivir,
estableciendo relaciones, también con otros sistemas. Pero vale destacar lo que menciona Etkin. Son sistemas
con variables controlables y no controlables. Hay cosas que se pueden controlar y hay cosas que no. Se pueden
controlar por ejemplo, variables físicas como las condiciones ambientales, las condiciones químicas, los
materiales que se necesitan para la ejecución de las tareas, pero no se puede controlar que no haya conflictos,
desacuerdos, angustias, temores, miedos, ansiedades, proyectos, expectativas en las distintos grupos de
trabajos. Dejours lo llamó lo real del trabajo, eso que se nos presenta como resistencia en el mundo en el cual
trabajamos, ese obstáculo que no sabemos que és- Pero no hay que alarmarse. Tiene posibilidad de elaborarse,
de resolverse. Los conflictos, bien sabe Freud, se resuelven o ... ¿un sintoma no es un solución de compromiso?
Una resolución de conflicto entre dos instancias psíquicas que para el alivio del sujeto se resuelve en el síntoma.
En el mundo organizacional no pasa exactamente lo mismo pero también hay cuestiones de lo que podríamos
denominar una economía libidinal del grupo (sí es que se me permite) y entender que existen fenómenos como la
ideología defensiva del oficio, para resolver problemas de ansiedad en grupos de trabajo despertadas por
temores hacia la tarea en una situación de riesgo, como en el caso de los obreros y su trabajo, estudiados por el
profesor Dejours. Lo sé, me adelanté muchas unidades, pero me tomo el atrevimiento para poder ir contándoles
de qué se trata un poco la materia..Sigamos con Etkin. La visión de Etkin es una visión compleja. Esto tampoco
es algo nuevo. Ya lo vimos en antropología cultural. ¿No decía Edgar Morin más vale una cabeza bien puesta a
una repleta?. Y esto porque en el paradigma de la complejidad lo que prima son las relaciones que uno puede ir
estableciendo. Relaciones que aparecen y otras que desaparecen. Relaciones que se crean y otras que se
disuelven.
Etkin nos dice lo siguiente: “la complejidad es un enfoque que considera a la organización como un espacio
donde coexisten orden y desorden, razón y sí razón, armonías y desarmonías” (pag 28) Y esto nos explica el
autor porque el campo de las organizaciones es dialéctico. Y porque es dialéctico es dinámico. Dialéctico quiere
decir que existen fuerzas que se oponen unas a las otras pero que logran conciliarse e ir resolviendo las
contradicciones que se presentan. Y vaya sí no será dialéctica, basta con un ir a la visión que tiene Etkin de la
organización. Dice el autor “la visión de la organización que sostengo en este libro no la considera un mecanismo
(programado) o un organismo (natural) sino un sistema complejo, de base social política y técnica. Complejo
porque en el sistema operan múltiples lógicas y diversidad de fuerzas que no se conjugan en un todo armónico y
estable. Complejo también porque porque el sistema tiene un diseño y acuerdos constitutivos, pero además
presenta capacidad de redefinir y adaptar esos esquemas a través de la reflexión y los procesos de aprendizaje.
Sus cambios no siempre resultan de la autoridad o de la decisión política sino del diálogo, el debate y la
interacción social cotidiana” (pag 29). Ahora bien, lo que quiere transmitir Etkin es que no hay una organización
que sea eterna e inmutable. Pensemos cotidianamente. El ser humano que vive, habla y trabaja, no es algo
definido para toda la vida. Tiene sus etapas, sus retrocesos, sus avances, sus diferentes relaciones. Y las
sociedades tampoco son inmutables, Ambos se transforman de acuerdo a sus relaciones, a sus diálogos, a sus
debates. Son sistemas abiertos. Y abierto quiere decir permeable a cambios. Sensibles a mutaciones.
Por ejemplo, una persona que se encuentra en un grupo de trabajo, en una organización y que asume un nuevo
rol, digamos pasa de la atención al público a gerente, no va a hacer el mismo trabajo que el gerente que se fue o
los gerentes que están. Las funciones si bien parecen fijas, también cambian de acuerdo a las relaciones que se
establecen. Variará si la persona es joven o no , sí lleva un tiempo prolongado en la organización o no, si le
interesa realizar una carrera dentro de la organización, si la organización ofrece posibilidades de desarrollo
individual en la carrera. Como también se dará en el caso de este nuevo gerente una forma singular de asumir el
rol. Y esto afectará también al clima organizacional, a su equipo de trabajo, a la tarea que se haga. De acuerdo,
por ejemplo, al tipo de liderazgo que posea o el grupo lo legaliza como líder o no. La dinámica de la organización
es compleja. Jamás estática. Si fuera mecánica bastaría con que las personas cumplan como autómatas las
funciones que se le asigna. E históricamente está demostrado que así no funciona. Para cerrar la introducción
explicaré dos conceptos de Etkin que se articulan dialécticamente: el primero son los pares razón y sinrazón; y el
segundo la integración de la colaboración y competencia.. La primera, hace referencia a la dialéctica existente
entre el orden y el desorden. Ya dijimos que en Ragno que orden y desorden no son categorías fijas sino que se
implica una a otro. Es decir si bien el orden se encuentra del lado del polo de los planes y estrategias que sirve
para controlar la organización que se estableció, también surgen cuestiones impensadas que ponen en
cuestionamiento el orden establecido. Dice Etkin: por ejemplo quienes deciden tienen el problema de ejercer el
poder pero también de respetar las divergencias, de establecer un cierto orden pero también aceptar dar lugar a
un desorden innovador” (pag 33). En este sentido se ve como la razón y la sinrazón coexisten en un mismo
espacio. Es decir se ponen en conflicto. Y como es necesario cierto grado de incertidumbre ( de desorden) para
que se produzca un nuevo orden. Pues la realidad va cambiando y los sistemas como conjunto de relaciones se
implican unos con otros de manera que interaccionan en todos los niveles. El orden no es algo definitivo, cerrado.
Sino que está en una profunda interconexión con el desorden que también lo produce. Lo renueva. Le permite
crecer. Un ejemplo concreto, quizás desde la situación que nos toca vivir hoy en día, con las nuevas tecnologías.
se produce un nuevo proceso de adaptación a nuevas formas de trabajo. En este sentido, el caso del internet
surge dentro del propio sistema integral como un avance tecnológico pero, a su vez, durante mucho tiempo, y
hasta la actualidad generó incertidumbres de cómo puede impactar en el proceso de organización del trabajo.
Incide, por ejemplo, de forma directa sobre la comunicaciçon y la productividad de los mercados. Y sigue
generando cambios. Por otro lado, en lo que respecta la integración de la colaboración y competencia Etkin nos
dice: “creo que el crecimiento tiene que ver con la coexistencia de procesos de colaboración y competencia
dentro de la organización” (pag 33). En este sentido según Etkin dice que considera a la competencia no en el
sentido de ganar o ganar sino de hacer lo mejor posible dentro de las reglas acordadas. Un ejemplo que suele
dar el profesor Esparrell (advertencia: no lo pongan en el exámen. No sean pícaros, el profesor sí se dará cuenta)
es de dos deportistas que compiten para ganar una carrera. .Saben que ellos dos son los mejores y se
comprometen a colaborar el uno con el otro con el fin de potenciar cada uno su nivel para la competencia.
El otro ejemplo que se puede dar es la colaboración que existe entre empresarios y el sector político del estado
en los países Nórdicos (como Finlandia por ejemplo) que se comprometen unos con otros con el fin de mejorar
las condiciones de trabajo de las personas de esos países. Históricamente el estado y el sector empresario están
en una relación de tensión porque tienen intereses distintos. Sin embargo, en estos países se da una mutua
colaboración. No por nada tienen una de las mejores calidades de vida. Dinámica de la organización. Cap 3.
Ahora bien, de este capítulo haré lo siguiente. Una articulación entre los apartados: La brecha que no termina de
cerrar y el apartado sobre la tensión creativa y la crisis provocada. Etkin, en el primer apartado que menciono
arriba, las brechas que no terminan de cerrar, nos desarrolla el proceso dialéctico. Y considero que este proceso
es de una relevancia mayor para entender la dinámica organizacional. Dice el autor: “la visión dialéctica se refiere
a la dinámica basada en las ideas y en los intereses que son postergados o marginados en el diseño de la
organización y que vuelven (bajo otras formas). a través del rediseño” (pag 125). En este sentido uno cuando
planifica organizacionalmente deja ideas e intereses postergados, renuncia a ellos, en beneficio de la estratégia.
Sin embargo, en el devenir cotidiano de la organización, cuando se pone en juego el plan trazado conflictuando
con la realidad, aparecen de nuevo estos intereses o ideas marginados. Buscando claro una nueva adaptación al
ambiente y una superación de las circunstancias previas. Señala Etkin que es una dinámica de acuerdos y
desacuerdos. En los cuales, como nada es acabado y defino está sujeto a rediseños constantes. Así, el autor
señala que existen tres tipos de organizaciones. La planificada en relación a las estrategias, objetivos, políticas,
decisiones que se toman, definición de presupuestos, formas de proceder. Luego en la organización práctica o
emergente se encuentran las formas en las que la tarea se realiza en la realidad, y señala Etkin: dentro de las
normas y fuera de ella. Incluye las pautas informales, las influencias que no vienen de la autoridad, los
mecanismos de defensa frente al orden impuesto. Y finalmente la organización requerida en las cuales se ubican
las propuestas de cambios, el periodo de nuevas negociaciones, buscando acuerdos que permitan la continuidad
de la organización. En otras palabras los objetivos y planes de las organizaciones planificadas choca contra los
intereses y condiciones de los individuos como de la organización, intentando llevar a cabo lo planificado, y
conflictúan con la realidad que se les presenta.
Finalmente, el periodo de acuerdos que permite hacer una síntesis entre estos conflictos que se presentan entre
lo planifico, lo individual, lo colectivo y los intereses de la organización. La lógica dialéctica, como observan, tiene
tres momentos. En otros palabras la dialéctica se basa en los momentos de afirmación, negación y síntesis (o
negación de la negación). Estos momentos son los que se muestran en cuanto a la organización planificada, la
organización práctica, y la organización requerida. Es decir, en los momentos de afirmación la planificación
intenta dirigirse a los fines que esta visualiza y durante el proceso los intereses van cambiando y los objetivos
también, pues el devenir siempre es una confrontación con la complejidad de la realidad y con los desacuerdos
que se pueden generar en el momento de la organización práctica que funciona como negando ese primer
momento afirmativo, y luego existe un periodo de síntesis con un rediseño y nuevos acuerdos que permiten dar
viabilidad a la organización. En este sentido vemos como estos tres momentos se producen y reproducen a la
organización, que lejos de ser estática, se mantiene en un constante flujo y movimiento, buscando mayores
niveles de integración y planificaciones que puedan abarcar tanto a lo que proponen las organizaciones previas
como las exigencias nuevas de la realidad. Ahora bien, estamos hablando que en el proceso de una organización
no todo es armónico ni maravillosamente ejecutado, ni perfectamente producido. Hay conflictos. Y como tal los
periodos de crisis generan las condiciones de posibilidad para que algo cambie, para que algo se transforme. En
este sentido, articulamos el concepto de tensión creativa. La creatividad, por lo general, tiene como condición
previa un momento de tensión, algo tiene que estar en juego para que la creatividad se pueda generar, producir.
Comenta Etkin que existen organizaciones que tienden a invisibilizar lo político, que a los temas de orden
políticos, es decir de relaciones de poder, lo llevan a un lado despolitizado y como si fueran temas de la
administración. Justamente porque el orden establecido siempre quiere conservar una cosa: el orden que tiene,
su estatus quo.
Ahora bien, Etkin señala que, además existen otros modelos de organizaciones que no niegan el conflicto y por lo
tanto reconocen el factor de las relaciones de poder en juego, esto posibilita a que se produzca tensiones entre lo
establecido y lo que quiere establecerse, entre el orden y el desorden. Sin embargo, remarca el autor que para
que se produzca una tensión que lleve a la creatividad, el orden no tiene que reprimir absolutamente la
posibilidad de un desorden sino dar un margen para que este suceda, pero tampoco tiene que haber una
creatividad absoluta individual porque ésta solamente beneficia al individuo. El concepto de tensión creativa es la
posibilidad de transformación del orden establecido, creatividad mediante, pero que beneficia colectivamente a
los miembros de la organización y a la organización en sí misma. Cito: “ las organizaciones deben encontrar una
vía para oscilar entre el caos y el orden que fomente el pensamiento creativo (pag 140 M Rubinstein, citado por
Etkin). Como tensión creativa, se puede poner el ejemplo de los diferentes recursos que se están utilizando para
la transmisión de conceptos y saberes, por parte de los docentes de la facultad, durante este periodo de crisis
social. Resulta que el orden establecido está en un periodo de anormalidad en el que se posibilita crear nuevas
formas de transmisión, lo que demanda acuerdos entre los distintos organismos de la facultad, en relación a la
legalidad y legitimidad de los medios a usar, y entre los grupos de integrantes de cada cátedra para poder hacer
viable el proceso de enseñanza, y no perjudicar a los alumnos, que a su vez también participan en la distribución,
compromiso, y sugerencias de los dispositivos de enseñanzas para superar la situación. Finalmente, el otro
concepto utilizado es el de crisis provocada. Esto no es muy difícil de entender, responde al modelo que venimos
planteando y tiene su lógica, sin embargo, sí tiene diferencias. Como se observa las crisis anteriores fueron
producidas por la complejidad de la realidad y la complejidad de las relaciones humanas dentro de una
organización. Ahora, de lo que se trata es provocar una crisis con el fin de poder crear instancias de superación
de la organización. Es decir no sirve solamente ir superando las crisis que se van presentando de una forma
inesperada, o las que van emergiendo. Son importante por supuesto. Pero, es importante entender que también
se puede inducir una crisis, crearla. Con el fin de poder crear instancias de nuevos acuerdos y crecimiento
organizacional. La diferencia está en que en este caso se busca una renovación de lo establecido y de la
estructura de la organización, se tiende a generar algo nuevo; y no a que lo nuevo se generen por restablecer el
equilibrio. Según Etkin: “promover una crisis no es una acción adicional o un acto de violencia como despedir a
un caudillo de la fábrica. Es dejar que la contradicción se exprese y disponer de la capacidad necesaria para
orientar las fuerzas que se enfrentan en un sentido innovador. Es crear un ambiente donde la innovación tiene la
posibilidad de crecer y no de ser reprimida” (pag 141).
En este sentido la crisis no es solamente la posibilidad de un conflicto que permita redireccionar la planificación,
negociar los intereses y restablecer un objetivo común. Sino es la búsqueda de lo nuevo creando un ambiente
distinto en donde se pone en juego la estructura de la organización, pautas, reglas, valores, y que se conflictúa
con las intereses individuales y organizacionales. A la contradicción inducida se la deja crecer. Ahora bien, para
ello hay que ser sumamente cuidadoso. Y poder tener el timing necesario y el tacto que permite generar las
condiciones de posibilidad para el cambio. De lo que se trata es que los directivos puedan tener la suficiente
astucia y habilidad para dejar que el caos se manifieste y luego poder dominarlo. Alguna vez, escuché a un
analista decir que frecuentemente cuando un paciente empieza un análisis, por lo general no va con un problema
pero sí con un malestar. Y que en la medida que el paciente se expresa y las contradicciones empiezan a surgir,
el paciente pude pasar del malestar al problema. Es la problematización de lo que le pasa. No es lo mismo un
malestar que angustia, que un problema que aqueja. Hay un largo trecho de elaboración de lo que sucede ahí.
No digo que el proceso de análisis sea exactamente lo mismo que producir una crisis, pero sí, que la subjetividad
puede tener una crisis y saber reconocerla sólo cuando se genera una pregunta, despues de todo problematizar
es preguntar. Y en el psicoanálisis también se juega algo de dialéctica.
Introducción: GESTION DE LA COMPLEJIDAD EN LAS ORGANIZACIONES – ETKIN

1. PROPOSITOS Y DESTINATARIOS DE LA OBRA

Es demostrable que una visión puramente económica termina instalando oposiciones y conflictos que destruyen
la propia organización. Desde una perspectiva amplia, me preocupa el crecimiento y la calidad de vida en las
organizaciones y sus contribuciones al contexto social más amplio.
Me refiero a las organizaciones en un sentido amplio incluyendo empresas de negocios, agrupamientos sociales
formalizados, asociaciones civiles, instituciones sin fines de lucro. El análisis comparativo entre ellas permite
distinguir los rasgos peculiares o principios que diferencias a las organizaciones entre sí.
Creo que para mejorar las formas de estructuración y las estrategias de conducción hace falta una lectura
profunda de la realidad organizacional y de su contexto. Disponer de una visión amplia y comprensiva de la
organización y no una visión interesada o sectaria.
Entiendo que la visión más cercana a la problemática organizacional es considerar la empresa como un ambiente
socio-técnico, complejo y adaptativo.
Se refiere a sistema como a un conjunto que tiene un comportamiento cambiante por efecto de la interacción de
variables controlables y no controlables. La organización en su origen es un diseño que se hace pensado en
propósitos compartidos y aceptados por los integrantes, luego se convierte en un espacio donde operan las
relaciones de poder, influencia y persuasión hacia objetivos múltiples. Algunas fuerzas son complementarias,
otras se oponen o son indiferentes.

2. LA ORGANIZACIÓN RECONOCIBLE
Son “reconocibles”:
- porque sus límites y operaciones son identificables
- sus procesos también visibles y conocidos.
- Son un conjunto social y una estructura productiva
- Son reconocibles e identificables también para los grupos de influencia e interés que se relacionan con
ellas desde el contexto (proveedores, clientes, inversionistas)
- Son empresas e instituciones donde los actores están personalizados con sus compromisos, pero
también con fines grupales.
- Sus integrantes no son anónimos y tampoco un mero-recurso productivo. Sus problemas cuentan y no
son sustituibles.
- No son virtuales, son tangibles, ocupan espacios visibles, y crecen sobre la base de su capacidad
humana como factor diferenciable.
- Se destacan sus rasgos de identidad, que cohesionan la organización hacia dentro y le permiten
posicionarse y diferenciarse en su medio.
- Organización que mantiene sus raíces pero que también desarrolla estructuras flexibles para adecuarse a
las cambiantes posibilidades de su entorno.
- Se caracteriza por actuar en un entorno cierto y cambiante
- La problemática de las organizaciones reconocibles, requiere interacción, reunión, dialogo, discusión,
confrontación de ideas y redes de comunicación. La comunicación en ellas prevalece por sobre el
ejercicio del poder centralizado, los movimientos estratégicos o planes formalizados. No se debe basar
en procedimientos rígidos ni jerarquías formales.

3. LA VISION DE LA COMPLEJIDAD Paradigma de la complejidad:

- La complejidad es un enfoque que considera a la organización como un espacio donde coexisten orden y
desorden, razón y sin razón, armonías y disonancias. Hay en estas relaciones fuerzas que están
operando en un sentido complementario, pero también divergente o indiferente.
- Paradigma que da importancia:
o A los objetivos
comunes
o Al sentido emergente de las interacciones de grupo
- Lo complejo tiene que ver con los intercambios en un ambiente incierto y cambiante, con una
competencia agresiva, donde la innovación tecnológica lleva al acortamiento de los ciclo de renovación,
tanto en métodos y equipos de producción como en bienes y servicios finales.
- La realidad con la que se trabaja es controvertida y de una gestión donde se ve el impacto de los juegos
y las tramas de poder, el peso de los diferentes grupos de opinión e interés y también la influencia de las
cambiantes y crecientes demandas del contexto social hacia las organizaciones.
- La organización requiere que existan imágenes y expectativas compartidas pero las diferencias internas
llevan a las instalaciones de subculturas en cuyo marco la realidad y los proyectos de la organización se
interpretan distinto. El hacer cosas juntos no siempre implica pensar del mismo modo, y este pluralismo
de ideas e imágenes debería ser explicado y conocido y no reprimido y postergado.
- No es de un mecanismo (programado)
- No es de un organismo (natural)
- Es de un sistema complejo, de base social, política y técnica.
 o Complejo porque en el sistema operan múltiples lógicas y diversidad de fuerzas que no se
conjugan en un todo armónico o estable.
o Complejo porque el sistema tiene un diseño y acuerdos constitutivos y presenta la capacidad de
redefinir y adaptar esos esquemas a través de la reflexión y los procesos de aprendizaje. Sus
cambios resultan del dialogo, el debate y la interacción social cotidiana.

4. LA COEXISTENCIA DE RAZON Y SIN RAZON

- porque carecen de la información necesaria o deben recurrir a su visión e imaginación.

- También sin razón porque utilizan argumentos que son discutibles desde la perspectiva de los diversos
grupos.
Las estrategias y el enfoque en una realidad incierta y cambiante deben ser otros. En un entorno complejo
los controles pierden sentido y la cuestión ya no es manejar, sino aprender a navegar y mantener un rumbo
posible. El concepto de estrategia se articula con la idea de contingencia.
El orden establecido desde planes y programas oficiales desde las posiciones de poder convive con
relaciones y actividades emergentes que individuos y grupos construyen en sus relacione, relaciones que a
su vez van cristalizando en la cultura y subcultura de la organización. Esta organización emergente ocurre en
el mundo de lo manifiesto como de lo implícito, de los saberes visibles y las creencias subyacentes.
- está ligado a factores de incertidumbre o falta de certeza en los comportamientos de variables internas y
externas en la organización.
- La creatividad e innovación tienen que ver con esta actitud espontanea de los integrantes que se apartan
del camino establecido, que cuestionan las políticas e intentan avanzar más allá de lo programado. Estas
formas de cuestionamiento son enfrentadas desde el poder, porque desestabilizan a la autoridad
instituida. Son la expresión de una visión innovadora.
- Este desorden es una muestra de la capacidad de la organización para producir los cambios que le
permiten mantener su cohesión. Exhiben los procesos auto generativos y favorecen la autonomía del
sistema. Estos procesos se explican desde la “auto organización”, visión opuesta a la planificación y
control de las acciones.
- La autoorganizacion: se trata de un proceso complejo que tiene doble función:
o La de ajustar la realidad interna a los cambios no previstos en el entorno
o La de mantener las condiciones que dan continuidad y cohesión a las actividades y relaciones
que son el sustento de la organización.
Desde el enfoque de la complejidad, la problemática de las dualidades, de las realidades y de las decisiones que
traen efectos contradictorios o consecuencias no intencionales. Situaciones donde se ven criterios opuestos pro
necesarios, que son inevitables porque se derivan del carácter esquemático o prescriptivo de la organización. La
organización es recursiva porque al establecer límites también inhibe sus propias innovaciones.
Para innovar se requiere la perturbación, la crisis o la ruptura con los códigos vigentes.

La organización, en su búsqueda de certeza y apertura al medio, se convierte en un espacio de dualidades, de

programar, pero también delegar, de concentrar, pero también de reconocer la autonomía de las unidades de
negocios, de establecer un cierto orden pero también aceptar y dar lugar al desorden innovador. Estas dualidades
se tratan de realidades emergentes en la organización como un sistema socio técnico que interactúa con un
medio inestable. Este agrupamiento social posee un acuerdo, un diseño y propósitos que lo guían. Luego la
realidad se encarga de convertir esos propósitos en blancos móviles. Los objetivos y la estructura deben
adaptarse a los cambios del entorno que presionan sobre la organización, y en ese sentido hablamos de blancos
móviles. El desorden tiene un aspecto creativo en la medida en que salirse de las normas permite nuevas ideas,
pero tampoco se pueden mirar las crisis esperando que se resuelvan solas. La superación de estas situaciones
requiere una actitud comprensiva y una política activa desde la función directiva.

5. LA INTEGRACION DE COLABORACION Y COMPETENCIA

El crecimiento tiene que ver con la coexistencia de procesos de colaboración y competencia en la organización.
Considero la competencia en el sentido de hacer lo mejor posible según las reglas de juego, no en ganar o
ganar. Lo mejor tiene que ver con la calidad de vida en el trabajo. No pienso que la organización deba imponerse
por encima de los fines de sus miembros con el argumento de cumplir con la misión o la razón de ser del
sistema. La dirección debe buscar la eficacia en el marco de la ética y la responsabilidad.
Se debe reconocer las diferencias en la organización como parte del pluralismo, creativo y no como un obstáculo
a la gestión.
La actitud de compromiso y lealtad solo son posible en un ambiente democrático y solidario. Y los individuos
aprecian la organización como un espacio donde desarrollar sus capacidades
En el libro se explica la dirección:
- en el marco de proyectos reconocidos llevados adelante bajo una relación de autoridad legítima, no
impuesta.
 - La dirección debe sustentarse en formas de relación comunicativa que operan de manera circular y
jerárquica.
Lo complejo tiene que ver con la incertidumbre, con la inestabilidad, lo impensado, los sucesos o
acontecimientos, la escasez de recursos o la multiplicidad de objetos inconsistentes.
Considero a la organización un conjunto que se integra con el aporte de una diversidad de grupos internos y
externos, con sus respectivos intereses, posiciones e influencias. El desafío es construir un proyecto compartido
sin anular sus diferencias. En este modelo de organización, abierto, comunicativo, las fronteras se desdibujan, no
hay adentro ya fuera para los participantes, y se fija la atención en la interacción y en las actividades cooperativas
que permiten atender necesidades irresolubles en el plano individual.
Entre los aspectos no visibles de la problemática en la empresa, lo no deseable aparece como aquello que
responde a los intereses únicamente personales, considerándose una amenaza para la empresa, como aquellos
trabajadores que tienen sus propias metas a corto plazo y no piensan en el grupo. Cultura de ganar o ganar, sin
valores de solidaridad y cooperación, lo perverso como una cultura instalada en la organización, no como una
actitud individual anormal.
El relativismo de los negocios y el vacío ético hacen inviable a la organización, ya que la carencia de valores
termina enfrentando a todos contra todos.
Promover la ética de los negocios requiere poner en evidencia las contradicciones en las cuales puede caer el
razonamiento que ve a la organización como un negocio que no puede salir del esquema del costo beneficio. Si
la consigna solo es vencer o morir, la organización termina por caer en oposiciones y dualidades que impiden su
crecimiento y reprimen a sus integrantes.

6. LA CUESTION DE LA GOBERNABILIDAD
Construir una organización democrática, transparente y participativa, ligado a las formas de gobierno y espacios
que los grupos tienen para expresar y sostenes sus ideas sobre el estado y la organización y con la posibilidad
de crear un ambiente de trabajo equitativo y motivador, es la idea. A lo largo del texto considera que las
diferencias y desigualdades injustas o impuestas no pueden ocultarse o negarse en forma sistemática.
El gobernante debe ajustar el rumbo considerando los propósitos de la organización como las divergencias de
ideas. También debe poner a la organización en sintonía con las demandas del contexto social más amplio.
Es importante disponer de una capacidad crítica que permita a los individuos y grupos reconocer y progresar
considerando sus propios límites, errores y diferencias. Esta capacidad reflexiva y de superación es básica para
el cambio planeado.
Los procesos emergentes de la auto organización tienen que ver con los procesos de mantenimiento y
continuidad del sistema, más allá del orden establecido.
En lo que concierne a las capacidades requeridas para sobrevivir y crecer en un entorno cambiante, en la obra
destaco la necesidad de una organización pensante, adaptativa y con capacidad de aprendizaje. Es una cuestión
de índole vital y practica para la organización. Lo que hace o viable a la organización:

- Los acuerdos de base y las formas de gobierno- político

- Las pautas de convivencia- sociocultural
- Los valores y conocimientos – sociocultural
- La eficacia en la operación- económico

7. EL ORDEN TEMATICO DE LA OBRA

Se analizan las formas de conducir en un entorno complejo, tanto por la diversidad de fuerzas que
operan al interior de la organización como en su contexto. Se muestra que la dirección trata de mantener un
rumbo en un ambiente incierto y cambiante, de manera que los objetivos se convierten en blancos móviles.
Desde afuera se ve a la organización intentando avanzar en varios sentidos a la vez. Se muestra lo
complejo en su relación con las ideologías, los proyectos de poder y las diferentes culturas de los grupos que
forman la organización, aspectos que son tratados como dilemas y dualidades propios de la realidad compleja.
Esta complejidad se analiza como fuente de crisis y tensiones, pero también en su carácter movilizador,
como un origen importante de innovaciones y acciones creativas.
CAP 3: Dinámica de la organización *IMP *

A. La misma, pero distinta

1. El cambio y la dinámica de lo impensado

o La realidad de una organización incluye múltiples estados y procesos, no siempre congruentes, que
existen y operan en múltiples sentidos
o La organización = diversidad de intereses que la componen. Su coexistencia tiene que ver con
decisiones de política de la dirección y con la naturaleza compleja de toda organización social
o La organización se reitera y reforma mediante sus procesos operativos
o Es la misma y es distinta a la vez. Ej.: Un hospital está cambiando en el plano de lo tecnológico,
renueva su plantel médico, pero al mismo tiempo mantiene sus rasgos de identidad, como su
compromiso con las tareas de investigación.
o La explicación de la dinámica de la org se basa en esta diversidad de factores y de las fuerzas que
operan en múltiples sentidos
o Las fuerzas del contexto la llevan hacia cambios impensados
o La organización a todas estas influencias o determinantes responde de forma activa
o CAMBIO = no es previsible, en cuanto a sus efectos finales, pero que se produce en el marco de los
recursos y las capacidades de la organización
o CAMBIO QUE DEVIENE DEL CUESTIONAMIENTO AL ORDEN ESTABLECIDO
o DINAMICA = deviene de las fuerzas internas de la organización, vista como un sistema con diferencias y
desigualdades que ya están presentes en el inicio o que se activan, pero el sistema produce, enfrenta y
supera sus dilemas de funcionamiento
o Hay desequilibrios entre los grupos iniciales que luego se activan como resultado de los juegos de poder
o La diversidad de intereses hace a la dinámica
o La organización cambia de distintos modos; y en el modo que resulta del juego de oposiciones, los
avances de ciertos grupos o prioridades también significan el retroceso de otros, en un proceso o ciclo que
se reinicia de manera continua

2. Enfoque técnico y visión estructural del cambio

o Desde una perspectiva relación-técnica afirma que el DESORDEN interno se ataca y se resuelve con una
dirección efectiva (practica) y capacitada (preparada)
o Todo sistema productivo tiene limitaciones, pero esto no le impide operar en forma satisfactoria, porque
las partes pueden entender esas limitaciones y, por tanto, aceptan operar dentro de esas condiciones
o Respecto a lo imprevisto, la DIRECCION tiene la función de corregir las desviaciones al rumbo definido
o Versión racional-técnica: al comenzar a un acuerdo sobre los objetivos y políticas, y también un
reconocimiento de los márgenes de desviación aceptables. El sistema de controles se encarga de que
esta realidad no se desborde, de que el desorden sea contenido.
o Sostiene que las llamadas IMPERFECCIONES se resuelven en el plano de la tecnología de conducción,
con nuevos sistemas de información y control, con negociación y mejor adaptación al medio.
o Este es el enfoque de los sistemas, de la dirección por objetivos o de la mejora continua en los procesos
o Se agregan factores que hacen a la subjetividad y los mitos de la conducción: la visión del directivo, su
capacidad de motivación y liderazgo, y su aptitud para tomar decisiones en situaciones de cambio
o Las tensiones se resuelven porque los directivos están preparados para enfrentar lo imprevisto o Existe
otro enfoque denominado estructural
o Nos advierte de otros problemas, además de los errores, incapacidades o imprevistos
o Habla de divergencias, dualidades y oposiciones que pueden darse en la base del acuerdo constitutivo
o en las relaciones entre el individuo, los grupos y la organización
o En el momento de partida puede haber divergencias que son postergadas, silenciadas, disimuladas esperando
que en la práctica se resuelvan
o organización = unidad en la diversidad
o Estos dilemas, de carácter estructural no tiene remedio por medio de la técnica como los planes de
racionalización o reingeniería. Los problemas técnicos atacan problemas de eficiencia; pero aquí quedan los
problemas de diferencias de interés o de ideologías que están en la base de las relaciones.
o La organización funciona con tensiones que pueden llevarla a crisis y conflictos
o TENSION = tareas se cumplen no porque exista coincidencia, sino porque se utiliza la autoridad y se controlan
las actividades y recursos.

3. Momentos de afirmación, oposición y superación *IMP*

o La explicación del cambio desde la visión estructural supone aplicar un ENFOQUE

o Cambios = resultan de diferencias y divergencias entre los ind y los grupos que integran o influyen desde
afuera a la org
o Son relaciones de partes que sostienen a la misma org: unidad en la diversidad
o Este enfoque destaca 3 momentos en el proceso de cambio (tienen que ver con la naturaleza de las
decisiones, de las prácticas y relaciones de poder):
1) Momento de afirmación:
 - decisiones sobre los planes, políticas y procedimientos formales
- régimen de carácter general e impersonal
- prioridad a los fines del conjunto por sobre las expectativas de sus componentes
- esta uniformidad hace que los planes y estructuras son cuestionados por los individuos, que los
ven como un avance sobre sus aspiraciones
- este momento corresponde al concepto de ORGANIZACIÓN PLANIFICADA
- privilegia las normas sobre las posiciones personales
- refiere a lo establecido y deseable desde la dirección
- es un orden que tiene que ver con las bases del acuerdo sobre el cual se estableció la organización
- orden es una expresión de acuerdo
2) Momento de negación
- Resistencia y prácticas imprevistas
- Oposición frente al orden establecido que no es destructiva, solo pone de manifiesto las
divergencias y controversias entre los componentes y el respecto a los planes oposiciones
- Oposición que afecta las relaciones, las desestabiliza y lleva a situaciones de crisis y conflicto
- Distinción que se refiere a la llamada ORGANIZACIÓN EMERGENTE PRACTICA, concepto que se
centra en el modo en que operan las relaciones y los procesos en la realidad cotidiana. En esta
realidad aparecen aspectos no planeados, como los esquemas defensivos, resistencia a las órdenes,
y prácticas informales.
- Negación NO es sinónimo de destrucción, porque enfrentar normas puede servir para mostrar sus
fisuras o su inaplicabilidad
- Negación = innovación o renovación
3) Momento de superación
- Actividad de negociar para buscar un denominador común que considere la diversidad de
intereses en juego y permita la continuidad de la organización.
- Se refiere a la llamada ORGANIZACIÓN REQUERIDA Y EN TRANSICION
- Requerida = porque considera la naturaleza de los procesos sociales y no solo las intenciones de
los directivos. También porque hay condiciones para cumplir con la continuidad de la organización.
Por ej.: cierto grado de cohesión en las tareas, información sobre el futuro o expectativas
compartidas
- Es el momento de la praxis, porque se consideran las demandas concretas de los ind y grupos que
han sido marginados por los planes generales
o Una mirada sincrónica (estado actual) nos muestra como algunos aspectos de los 3 momentos coexisten.
Algunos nuevos planes se están comunicando, también hay divergencias respecto de las condiciones
actuales y a su vez, existen medidas de cambio en marcha. Por ej.: se definió un nuevo programa de
producción, al tiempo que en la fábrica los operarios están reclamando nuevas condiciones laborales y
negocian una propuesta mediante el sindicato.
o Una mirada diacrónica nos muestra los momentos del cambio como una secuencia en el tiempo (desde la
org planificada a la práctica o emergente, y de allí al cambio requerido para superar las oposiciones)
o La medida de la política = evitar que la org quede atrapada en una de las fases. o Los 3
momentos tienen sus propias razones de cambio interno
o El momento no es una duración que se mide con el reloj, sino una fase transitoria, siempre presente. Es un
nivel de análisis de la realidad
o En los momentos también hay factores que los dinamizan y producen cambios en su interior. Tienen que
ver a) la falta de consistencia entre los múltiples objetivos, que llevan a debatir lo deseable o prioritario en
casos concretos; b) los continuos movimientos en las relaciones de poder y c) los cambios en las demandas
o exigencias del contexto especifico en que actúa cada tipo de organización (planificada, emergente o
requerida)
o No hay unanimidad en cada fase. Por ej.: las oposiciones en la fábrica hacen caer la producción y con ello
también las remuneraciones. No todos se oponen porque la crítica al orden tiene un costo que no quieren
asumir. En el momento de la negación hay quienes critican el orden y quienes cuestionan la crítica al orden.
o El concepto de fase o momento en la dinámica del cambio no es algo uniforme y monolítico
o Los factores externos también hacen a la dinámica del cambio en cuanto a sus demandas de nuevos
productos o servicios que no están considerados en el proyecto original y tampoco en la crítica interna de la
dirección. Por ej. las flias de los estudiantes respecto de la enseñanza que sus hijos están recibiendo en la
escuela.
4. Las brechas que no terminan de cerrar
o Los momentos son parte de una explicación dialéctica, en el sentido de que las fuerzas aparecen y condicionan la
realidad, para luego retroceder y volver a hacerse presentes en el proceso de cambio
o ‘’ el termino dialéctica se justifica cuando designa una lógica del inacabamiento, de la acción siempre recomenzada’’
o La visión dialéctica = refiere a la dinámica basada en las ideas y los intereses que son postergados o marginados en
el diseño de la organización y que vuelven (bajo otras formas) a través del rediseño.
o Cada momento se relaciona con lo pasado y futuro, entendiendo el contexto en el que ocurren.
o El ambiente de la negación (2 momento) tiene que ver con una realidad que se refiere a las acciones no previstas
o El ambiente de la superación (3 momentos) tiene como marco las negociaciones para buscar nuevos acuerdos.
o El contexto tiene su dinámica y es una fuente de tensiones dentro de cada momento.
o En la organización planificada (1 momento) se ubican las decisiones sobre objetivos y políticas, el diseño de la
estructura y los procedimientos, la def del presupuesto y las formas de control
o En la organización practica o emergente (2 momento) se ubican las formas en que las tareas se llevan a la realidad,
dentro y fuera de normas. Incluye las pautas informales, las influencias que no son de la autoridad, los mes de defensa
frente al orden.
o En la organización requerida o de transición (3 momentos) se ubican las propuestas de cambio que permiten
superar las fallas y oposiciones internas. En el plano de las relaciones son acercamientos, negociación y transacción
política. Se trata de encontrar formas de coexistencia aceptadas por las partes y que dan continuidad y hacen viable a
la org
o La lógica en la org planificada (1er momento) se basa en la relación entre medios y fines
o La lógica en la org emergente o práctica (2do momento) se basa en considerar los intereses y las condiciones de los
ind y grupos en la org, superponiéndose a las normas y procedimientos oficiales.
o La lógica de la org requerida (3er momento) se basa en hallar los puntos de acuerdo que permitan la coexistencia
entre ind, grupos y la organización, y otorguen viabilidad al sistema.
o La llamada organización requerida o en transición = intentos de las partes por hacer viable el conjunto. Se busca
cierta estabilidad a las relaciones. No es sinónimo de resolver una diferencia sino de negociar una salida a la crisis.
o Transición = subsiste cierta dosis de dualidad no solucionable, a pesar de que haya un pacto superador. La relación
entre el ind y la org o entre el orden establecido y las motivaciones ind constituyen una brecha que puede reducirse
pero que no termina de cerrarse. Esta brecha, que lleva la diferencia a niveles tolerables, queda en la agenda como un
tema movilizador de nuevos debates que llevan a revisar y definir nuevas estructuras, con un carácter sumamente
político más que técnico, porque refiere al poder, las ideologías y formas de gobierno.

5. Factores que movilizan a la organización

o La dialéctica refiere a una relación que tiene la capacidad de renovarse en sus bases y en sus formas. Lo nuevo, con
rasgo superador, también lleva la impronta de diferencias que emergerán en el tiempo, en el siguiente ciclo.
o Explicación del cambio desde una visión estructural en relación a la dinámica de la organización:
- Hay tres formas de dialogo y debate.
- El dialogo (a) entre lo planificado y la práctica es un ida y vuelta, tiene que ver con las necesidades de
ajustar los objetivos porque las capacidades disponibles no son las adecuadas, o bien a revisar las prácticas
para adecuarlas a lo dispuesto en las normas. Ej.: adecuar los planes de fabricación o los sistemas de
remuneración a las exigencias de los grupos; o, en sentido inverso reforzar la autoridad de los jefes.
- El dialogo (b) entre lo práctico y lo requerido para el crecimiento de la org es una relación que pone de
manifiesto la necesidad de mejorar los procesos existentes y superar los conflictos entre las áreas de la org.
Ej.: adecuar las practicas a las condiciones que imponen las nuevas tecnologías o los pedidos de los clientes;
en sentido inverso adecuar la nueva tecnología a la demanda de los gremios
- El dialogo (c) entre lo requerido y lo planificado es una relación que plantea el cambio en las políticas y los
programas para hacerlos posibles o practicables, para sacarlos del plano de la teoría. Ej.: un programa de
mejora en el diseño de los puestos de trabajo o un programa de capacitación de los supervisores para
prepararlos a operar una nueva tecnología. En sentido inverso, es reconocer y formalizar los cambios que en
la práctica han introducido los propios operarios.
o En el marco de un enfoque dialectico, estas formas de dialogo y superación se basan en la existencia de crisis y
tensiones internas y con el medio
o Tensión = factor que dinamiza las relaciones, las mantiene activas hasta que se encuentren los cambios que permitan
superar las diferencias. Esto no implica un consenso, sino la posibilidad de continuidad de un negocio.

o El cambio en el marco de la crisis = es creativo e imprevisible, no planificado. Es un proceso de avances y

retrocesos del orden establecido, en donde hay dualidades y estados de transición, que no equivalen a caos.
Reconoce la existencia de diferencias y divergencias como un factor propio de constitución de la org.
o La diversidad = enfoques profesionales y técnicos, posiciones distintas y no compartidas respecto de formas de
gobierno, de los fines distintos y las constantes discusiones sobre la mejor forma de apropiar los recursos de la
organización (equidad).
o Las divergencias de fondo = no tiene que ver con lo técnico, sino con los espacios que los grupos quieren ocupar en
la estructura, con la cuestión de las bases y los alcances del poder.
o En lugar de hablar del mejor orden, en enfoque estructural lleva a pensar en las relaciones inestables de ORDEN-
DESORDEN, invariancia-cambio, acuerdo-divergencia. Son imágenes que instalan cierta dosis de incertidumbre y
operan como factores movilizadores de la org.
o La dialéctica = proceso que lleva a equilibrios precarios o transitorios, tiene que ver con que hay una crítica constante
a lo vigente. El proceso es parte de un orden por fluctuaciones, en el sentido que se producen cambios en la estructura
sin una ruptura definitiva del sistema. Se discuten propósitos, fines e intereses, de modo que este proceso lleva hacia
la revisión de los acuerdos básicos que sostienen a la org.
o Crisis = advertencias y manifestaciones de un estado de cosas no sostenibles; por ej. Cuando alumnos o docentes
abandonan la escuela o clientes dejan de comprar.
o Estrategia frente a cuestiones de oposición = intentar la explicitación de las dualidades, mostrar que ellas surgen
de las exigencias de un ambiente competitivo y una realidad cambiante, no de las estrategias de poder.
o A partir de las diferencias lo que se trata es de construir finalmente una imagen confiable de la org.
o El enfoque dialectico o de las oposiciones = refiere a las reacciones en esta lucha, y el rol de la dirección no es
avanzar con el proyecto y esperar los conflictos para negociar lo mejor posible. También es responsable de tomar
medidas de políticas creativas, que eviten las desigualdades que derivan de ese mismo proyecto

6. La explicación dialéctica del cambio

o CAMBIO (desde el enfoque dialectico) = destaca las relaciones de oposición entre actores y procesos de la misma org.
Es una demanda que es propia del crecimiento de la org, no como un acto agresivo de la conducción.
o El enfoque destaca cómo esta relación moviliza las acciones de las partes en un proceso recurrente que se renueva a
sí mismo, no que sigue un plan
o Refiere a motivos, fines o intereses que, a pesar de ser opuestos, se necesitan
o El enfoque tiene una connotación política, lo que influye en su concepción del cambio.
o Visión = temáticas no económicas, como las disputas ideológicas, la lucha por ocupar posiciones en los niveles de
gobierno, etc.
o CONFRONTACION = parte de un proceso constructivo y no necesariamente como un enfrenamiento que termina con
vencedores y vencidos. Habla de la existencia de posiciones críticas en el marco de un DEBATE de ideas para
mejorar los planes y la estructura vigente, y no para hacer caer al sistema
o DIVERGENCIA= no es sinónimo de exclusión
o Se trata de replantear la legitimidad y las condiciones de poder
o ENFOQUE DIALECTICO= modo de superar los límites del propio modelo de pensamiento o razonamiento vigente.
Significa reconocer el carácter COMPLEJO de la realidad (complexus lo tejido en conjunto). Es una visión y un modo
de pensar que señala las dificultades inherentes a la intención de conducir a la organización solamente poniendo
orden
o ENFOQUE ESTRUCTURAL = reconoce una lógica de la afirmación o la planificación
o Se basa en aquello que debe ocurrir según los propósitos del conjunto (empresa), y que se instala desde la dirección.
o Pero la realidad indica que también es esperable una reacción de aquellos actores que, siendo parte de la empresa,
han sido postergados en dicha definición del deber ser.
o Las reacciones u oposiciones tienen también su lógica cuando se observa la realidad no desde la dirección, sino desde
la mirada de los individuos y grupos de trabajo.
o En el momento de NEGACION hay una ruptura con el contrato psicológico que las partes formulan al inicio de la
relación laboral (sus expectativas) = genera frustración, ansiedad y disconformidad.
o NEGACION = momento en el cual la disconformidad no se oculta, sino que se manifiesta en la crítica y en las practicas
informales.
o Para entender la REACCION o CUESTIONAMIENTO, hay que incluir el análisis de la realidad tanto lo MANIFIESTO
como lo LATENTE, porque la crisis en el proceso de cambio no es solo una falla en los planes, son tmb una irrupción
de factores (como los estados de ánimo) que se han mantenido en el lugar de lo latente. Es ir más allá del discurso. Es
el momento en que salen a la superficie las DIVERGENCIAS que han silenciado en los planes y las políticas oficiales.
MUESTRA LOS LÍMITES

o CONCEPTO DIALECTICA = hay diferencias que coexisten y se contraponen. En relación a los grupos se los analiza
como ‘’un mov siempre inacabado, donde la unificación interna es un proceso que no termina en unidad’’. Los grupos
en su vida interna se REESTRUCTURAN por afinidades y rechazos (no todos piensan igual), y en ese proceso
continuo tmb generan cambios hacia el exterior. Los cambios vistos desde fuera parecen orientados hacia un fin, pero
en realidad pueden ser una expresión de las brechas y divergencias que no terminan de cerrarse.

7. La organización dual y sus tensiones

o ENFOQUE ESTRUCTURAL = las fisuras en la estructura, como también las crisis y disfunciones en el sistema, ya no
se explican cómo errores de diseño. LAS DEVIACIONES son aspectos de una realidad donde se conjugan ORDEN Y
DESORDEN, la RAZON Y SIN RAZON.
o Se trata de ordenar la mirada, pero sin excluir la contraparte; por ej. la resistencia y las prácticas informales de los
grupos que enfrentan las normas burocráticas son tanto transgresión como colaboración. Le permite funcionar a la
organización ‘’a pesar’’ y no ‘’debido’’ al orden establecido.
o Las organizaciones se mueven en distintos NIVELES, DOMINIOS O LOGICAS. Estos están relacionados entre sí,
pero también tienen una tendencia o fuerzas que los llevan a mantener una lógica diferenciada.
o La organización es un esfuerzo compartido, pero también un espacio de divergencias.
o DOMINIOS=diferentes ámbitos a) procesos económicos y tecnológicos, relacionados al manejo eficiente y eficaz de
los recursos escasos aplicados al proceso productivo; b) el dominio de lo social, en relación a la formación de grupos
basados en las necesidades humanas que se cubren a través de la comunicación y la interacción en el trabajo y c) el
dominio de lo político, relacionado con la construcción de espacios y proyectos de poder.
o DOMINIOS = no son autosuficientes, se necesitan y tienen vasos comunicacionales, eso no implica que se encaminen
hacia una coincidencia.
o RELACION ENTRE DOMINIOS = se dejan brechas o disfunciones respecto de los objetivos de la organización. Por
ej.: es que distintos grupos en la estructura operan en forma opuesta, unos impulsando y otros revistiendo un nuevo
producto, el nombramiento de un jefe o el convenio que viene a cambiar las condiciones de trabajo.
o Función de la dirección = diseño de una estructura viable y toma de decisiones de política para coordinar y dar un
rumbo compartido a estos dominios
o Esto refiere a una realidad en la que es aplicable el modelo de las oposiciones o de lo impensado = la visión
dialéctica de la realidad lleva a destacar su carácter DUAL, AMBIGUA Y TENSIONADA. Pero este contexto NO LA
CONDENA A SER INEFICAZ, sino que, pone de relieve las condiciones y los dilemas a superar para crecer. Plantea la
necesidad de asentar la organización sobre un nuevo equilibrio de fuerzas y una base compartida de poder.

8. Proceso de cambio y relaciones de poder

o Según el ENFOQUE ESTRUCTURAL = las oposiciones en las ideas, en las relaciones y en las prácticas son un
FACTOR DE CAMBIO. Ocurre en un proceso recurrente que moviliza y pone límites al crecimiento de la org. Acortar
las brechas implica el ‘’costo de la transacción’’, o sea arreglos que sirven al equilibrio del poder antes que a los
objetivos de la organización. Pero esta transacción entre fuerzas, es tmb un proceso en donde aparecen propuestas
de cambio que no se da por la vía de la aplicación.
o Explicación del cambio desde la dinámica del poder = se refiere a la complejidad de las relaciones, habla de un
grado de conflicto que no necesariamente es perjudicial
o Según la dinámica basa en las controversias, el PODER no es un recurso que concentra en la cúspide de una
pirámide ni se sostiene solo con la autoridad formal, los controles; sino que, es una TRAMA Y UNA
CONFIGURACION, que se dan en el contexto de la realidad compleja. Las bases del poder, las diferencias, están
distribuidas entre distintos actores y procesos a lo largo de las org.
o Desde la visión estructural, el ORDEN en la org se refiere a la idea de la unidad en la diversidad
o En lugar de la imagen pirámide, Foucault desarrollo los conceptos de MICROFISICA DEL PODER (para destacar la
dispersión) y de DIAGRAMA DE FUERZA (para marcar la relación de fuerzas). Según el autor, ‘’el poder no es algo
que se adquiera, arranque o comparta, algo que se conserve o se deje escapar; el poder se ejerce a partir de
innumerables puntos y en el juego de relaciones móviles y no igualitarias.
o En esta dinámica del cambio, no todo surge de las reacciones o la resistencia al orden establecido. También hay
construcción y creatividad en lo que se denomina LA DINAMICA DE LO IMPENSADO; por ej. los grupos de trabajo
desarrollan sus propias formas de hacer y pensar, y en ese sentido son
‘’instituyentes’’. Avanzan con sus prácticas y formas de influencia, que pueden o no ser compatibles con las políticas y
normas oficiales. En el llamado ANALISIS ESTRUCTURAL, esta dinámica se sintetiza en la idea de un proceso
dialectico entre lo instituido (desde e contexto y la dirección) y lo instituyente (desde los grupos de trabajo).

9. Intereses contra principios ideológicos.

o BASE DE CONFLICTO = actitud de las empresas de imponer condiciones laborable no aceptables, aprovechando los
estados de necesidad de los individuos o la amenaza de desempleo.
o Factor estructural del campo= la posible existencia de una base autoritaria en la organización, manifestándose en la
actitud (el poder) de imponer ciertos intereses por sobre los fines de los diversos grupos que componen la
organización.
o Se establece una racionalidad dominante que atraviesa al conjunto
o La gestión basada en principios es un enfoque que se OPONE a la visión de las empresas que están dispuestas a
modificar sus compromisos tantas veces como sea necesario; es decir, se proponen adaptarse sin límites a las
necesidades del momento. En este último enfoque, los directivos deciden con una actitud pragmática y oportunista
pensando en los resultados a corto plazo.
o Una realidad diferente (menos orienta al conflicto) es visible en organizaciones que se construyen siguiendo
principios o ideologías compartidas. En ellas pesas los acuerdos y la comunicación basada en factores de orden
 cultural y simbólico como el credo, la misión de la organización. En ellas se busca que la empresa se sustente en el
compromiso con las ideas de base y no solo con el interés de hacer negocios.
o El tema de los principios = es una cuestión de idealismo, crecimiento y continuidad de la empresa. o El éxito de las
empresas, a partir de distintos estudios, se debe a que mantuvieron una ideología central que fue más allá de los
intereses económicos. Así también, la ideología tmb puede funcionar como un factor de la oposición, cuando se la
utiliza como verdad revelada no discutible. En este caso es un factor del orden establecido y fuente de imposiciones, un
elemento del momento de la negación
o así, las consideraciones ideológicas pierden legitimidad cuando se hacen parte de una estrategia de poder.
o Más allá del discurso, los principios declarados deben visualizarse en las acciones concretas, con su impacto también
visible de carácter cohesionador. Para estos fines, la ideología debe ser expresada en forma operativa respecto de los
productos, servicios y decisiones de política de la org. Por ej.: se requieren definiciones claras en cuanto al criterio para
fijar las remuneraciones, la participación en la gestión, la calidad de los productos, la constante preocupación por
atender las legítimas demandas de clientes y usuarios.

10. Tensión creativa y crisis provocada

o IDEA DE ORGANIZACIÓN PROGRAMABLE = gestión eficientista preocupada solo por el desempeño y la

productividad, los conflictos de la empresa se consideran como un desorden, algo fuera de lo racional, que molesta a
la producción y debe combatirse con medidas técnicas, con racionalización y nuevos sistemas de recompensas y
sanciones
o Este prejuicio ideológico ignora el rol de las divergencias entre los actores o grupos internos de la organización las
toma como una falla que debe ser corregida desde la dirección, preocupada por combatir sus efectos sobre el
rendimiento del conjunto
o Esta posición lleva a sancionar las actitudes opositoras y trabajar más sobre los efectos que sobre las causas de las
divergencias, que en realidad no son causas, sino componentes estructurales de la organización.
o En fin, este enfoque eficientista no analiza las razones de las oposiciones, sino que las considera de
‘’naturaleza política’’ y, por lo tanto, fuera del ámbito del management.
o LOS PROCESOS DE PODER Y POLITICA = considerados amenaza para los criterios de racionalidad
económica que predominan en la gestión empresarial que considera a la organización como un medio para generar
resultados.
o Formas de exorcizar los juegos de poder en la organización consiste en derivar la explicación de las oposiciones hacia
factores que están en el contexto, como las ‘’fuerzas de mercado’’, la ‘’competitividad’’. Allí ocurre una confrontación,
pero no hacia adentro de la org, sino problemas de planificación y coordinación entre múltiples sectores con funciones
diferentes.
o En el discurso de los directivos tradicionales predominan la racionalidad y el orden como ideas dominantes, que
excluyen la posibilidad de oposiciones. Hay un rumbo y debe ser compartido.
o La lectura de los problemas se hace en términos de racionalidad técnica
o La tarea de los directivos convencionales frente a los dilemas de la estructura es ‘’poner orden’’, lo que significa ‘’tomar
partido’’, porque en la realidad es el orden establecido el que está fallando.
o Sin embargo, hay modelos de gestión que se construyen desde UNA VISION COMPLEJA DE LA ORGANIZACIÓN y
que rescatan el rol del directivo como articulador y superar de posiciones enfrentadas, en donde la dicotomía da lugar
a una tensión creativa que trae innovaciones a la organización
o La situación de crisis necesita de un debate, donde se puedan explicitar tanto las fuerzas que apoyan el cambio como
las que lo resisten.
o El cambio requiere capacidad de cuestionamiento de la propia organización, que suele actuar como aparato que
contiene y pone limites
o La crisis debe ir más allá de lo superficial, por ej. para transformar los modos de pensar y superar los bloqueos
mentales.

Los autores que critican el modelo de administración convencional o de gestión programable eficientista , destacan
que una tarea de los directivos es aceptar cierto desorden creativo, promover situaciones de crisis para conmover a los
integrantes y sacar a la organización de la telaraña burocrática. En estos casos, ellos hablan de la CRISIS PREVENTIVA
PROVOCADA. No ocurre por accidente o imprevisión, sino como parte de un proceso de renovación buscada. Por ej.:
ordenar al sector comercial que defina un plan de ventas relegando los productos exitosos, pero de bajo margen, para
colocar en su lugar a los artículos más rentables y con mayores dificultades de venta, en una situación que va a enfrentar
distintos intereses dentro de la empresa (vendedores) y fuera de ella (clientes).
o Este ENFOQUE DE LAS CRISIS BUSCADAS se diferencia el MODELO DE LA ‘’TENSION
CREATIVA’’ (propio de la dinámica de los sistemas). En este último, la idea es que el directivo vive la sensación
de una diferencia que tiene que corregirse dentro del sistema, hay una disfuncionalidad que se tiene que resolver
con el conocimiento disponible. Distinto a esto, el enfoque de las crisis buscadas habla de una posición crítica
respecto del esquema de pensar y las relaciones vigentes, no del problema de restablecer el equilibrio, ya que
 este modelo habla de RENOVACION (modelo crisis buscadas) y no de REESTABLECIMIENTO (modelo tensión
creativa)
o PROMOVER CRISIS = deja que una contradicción se exprese y disponer de la capacidad necesaria para orientar
las fuerzas que se enfrentan, en un sentido innovador con la creación de un ambiente en donde la misma tiene
posibilidades de crecer y no ser reprimida. No es una acción adicional o un acto de violencia.
o La llamada POSICION DIALECTICA se refiere a la oposición entre acciones ascendentes, impulsadas por
quienes están en la línea y deben enfrentar los desafíos de competidores y nuevas demandas del cliente, y las
acciones descendentes, que son impulsadas por los altos directivos, quienes suelen hacer planes y tomar
decisiones con una visión más abstracta y alejada de las nuevas exigencias del mercado.
o La OPOSICION pierde su EFECTO CREATIVO cuando alguno de sus actores intenta impone sus visiones sobre
el cambio en vez de debatirlo. Es una oposición en el plano de las ideas y acciones divergentes, pero no implica el
uso de fuerza o lucha por la apropiación de recursos compartidos.
o ‘’ si los directivos de alto nivel son capaces de dejar alternativamente reinar el caos y después dominarlo, esa
dialéctica puede llegar a ser muy productiva’’.

11. La estrategia y el proceso dialectico

o Existen modelos de gestión que, desde la visión de lo económico y administrativo, reconocen que las
contradicciones están presentes en la estructura y los procesos.
o Aceptan que el camino es MEJORAR LAS FORMAS DE GESTION para hacerlas más efectivas y disminuir
tensiones en la organización, e incluso para que las tensiones sean un factor de innovación y movilización de
recursos
o Este es el ENFOQUE ESTRATEGICO DE LA GESTION DE ORGANIZACIONES = modelo dirección que entiende
la organización no como un recurso programable, sino como un sistema pensante y creativo
o Analiza los factores del contexto y también los escenarios futuros o Se
evalúan oportunidades y amenazas al crecimiento de la org
o El éxito en el logro de las metas depende de que la org en lo interno tenga la capacidad estratégica necesaria
(según Johnson y Kevan depende de tres factores la cap estrat: recursos disponibles, la competencia de las
actividades y el equilibrio entre los recursos, actividades y unidades de negocios de la org). Para conocerla hay
que hacer un DIAGNOSTICO de las debilidades y fortalezas
o La intención es desarrollar fortalezas para obtener o mantener una ventaja competitiva con el producto y respecto
de otros oferentes (de ofertas) en el mercado
o Su interés es que asume que NO HAY UN ORDEN ESTABLECIDO O PLANIFICADO QUE SEA EL MEJOR, se
trata de evaluar la congruencia con las demandas y posibilidades ambientales (clientes, proveedores,
competidores), en particular considerando los posibles escenarios futuros
o NO ES SOLO UNA CUESTION DE TECNICAS, SINO DE ACTITUD PERMANENTE DE REPENSAR LA
ORGANIZACIÓN en función de su propia potencialidad y de las condiciones de contexto, presentes y futuras, para
adaptarse a los hechos y anticiparse a las demandas y posibilidades del medio al actuar con sentido proactivo.
o ASPECTOS COMUNES DEL ENFOQUE ESTRATRGICO Y DEL ANALISIS DIALECTICO DEL CAMBIO:
a. Idea de org en movimiento como actividad sostenida
b. Imp de la crítica de los procesos, mostrando las debilidades propias y de carácter estructural
c. Idea de crisis como manifestación de necesidad de tomar decisiones de cambio
d. Manejo del poder en un sentido constructivo y no como factor represivo
e. Pensar que no hay una mejor forma, sino múltiples escenarios donde las relaciones productivas pueden crecer
f. Buscar en el contexto nuevas oportunidades para que los problemas de la org puedan superarse
g. Organización como red de procesos y una trama de fuerzas, no como pirámide o relación de medios a fines
h. Posiciones opuestas como fuente de tensiones creativas, no como luchas para obtener recursos
i. Distinguir la gestión por su capacidad de maniobra y no por la facultad de establecer planes definitivos

En esta síntesis se forzaron algunas coincidencias, más que nada porque el ANALISIS DIALECTICO refiere más a los
movimientos de ideas en el plano de lo social que a los problemas de gestión de empresas. Pero es importante rescatar
que los ENFOQUES EN ADMINISTRACION que tratan de superar la imagen convencional del ejecutivo que decide en un
marco de armonía o actúa siguiendo planes predefinidos. Los enfoques CRITICOS prefieren ubicar el problema de la
gestión en el MARCO DE TENSIONES, CRISIS Y EXIGENCIAS CONTRADICTORIAS, INTERAS Y EXTERNAS respecto
a la org.

o DIFERENCIAS ENTRE EL ANALISIS DIALECTIVO Y ESTRATEGICO

a. El estratégico es un enfoque asociado al modelo de la empresa competitiva, en donde su prioridad es la eficacia
en el desempeño y la lucha por conquistar espacios en los mercados.
b. Lo competitivo se acerca más a los esfuerzos aislados que a los esquemas colaborativos o solidario. Esto tiene
alto costo en el plano de la cohesión social para la org y para el desarrollo de sus miembros, pq la empresa y las
presiones del mercado finalmente prevalen por encima de las motivaciones personales.
 c. Domina la racionalidad económica y no hay margen para el compromiso o la adhesión de los individuos.
d. Este problema no es ignorado por las formas avanzadas del enfoque estratégico
e. En estos nuevos enfoques no se habla de fuerzas o grupos de interés, sino que los actores internos y externos se
identifican como STAKEHOLDERS = individuos o grupos cuyo crecimiento está relacionado con el funcionamiento
de la organización. A su vez son considerados por la org debido a sus aportes o porque tienen ciertos derechos
reconocidos y no porque sean parte de una relación de poder
f. La relación entre los stakeholders y la org es RECIPROCA, porque ellos tmb influyen en el desarrollo de la
misma. Una relación equitativa deriva en mejores servicios al medio social más amplio.
g. Este enfoque plantea a la ORGANIZACIÓN = red voluntaria de influencias internas y externas, integrada por
socios, accionistas, afiliados, empleados, gremios, inversionistas, proveedores, clientes, usuarios, oficinas públicas
de control externo y otros interesados directivos.
h. La idea de STAKEHOLDERS es un avance conceptual, pero no evita la presencia de intereses y racionalidades
dominantes en la toma de decisiones, en especial cuando se trata de competir para ganar posiciones.

o Hay que recalcar la importancia de LA VISION ETICA APLICADA a la gestión empresarial, a las decisiones de
política y los modelos de organización. Porque el ENFOQUE DIALECTICO habla de superación, incluyendo una
crítica al estado de cosas en el plano de lo ético, construida esta última pensando en los valores sociales que
están reprimidos en la org por conveniencias del poder. La superación no es una forma técnica de salvar la crisis,
es la búsqueda de un acuerdo sobre la base de los intereses compatibles que permite remover las diferencias no
justificadas y mejorar tanto las prestaciones como la calidad de vida en la org
o La presencia de la ética implica decidir considerando valores sociales, que tienen que ver con la justicia, equidad,
libertad, igualdad y dignidad del trabajo.
o Aquí, la idea de estrategia como maniobra o como adaptación al medio tiene un campo limitado, ya que la
misma tiene que ver con lo factible y lo conveniente; en cambio, los valores no tienen otra intencionalidad que la
de su propia vigencia.
o El tema no es como alinear valores tras los objetivos del negocio
o Los valores son tales cuando operan como condiciones bajo las cuales se toman las decisiones de política.

Roles, prácticas e intervenciones profesionales del psicólogo del trabajo – Claudio Alonzo
1. Introducción:
En el régimen de incumbencias de los títulos de Psicólogo y Licenciado en Psicología queda explicitado y legitimado que
los graduados en psicología estamos habilitados para:
-Realizar orientación vocacional y ocupacional
-Realizar evaluaciones que permitan conocer las características psicológicas del sujeto, a fines de selección, distribución y
desarrollo de las personas que trabajan.
-Elaborar perfiles psicológicos en diferentes ámbitos laborales a partir del análisis de puestos y tareas
-Realizar estudios y acciones de promoción y prevención tendientes a crear las condiciones más favorables para la
adecuación reciproca trabajo-hombre.
-Detectar las causas psicológicas de accidentes de trabajo, asesorar y realizar actividades tendientes a la prevención de
los mismos.
La LEY 23.277 de ejercicio profesional de psicología, autoriza el ejercicio de intervenciones profesionales orientadas al
campo de trabajo.
Los roles del psicólogo del trabajo y sus modelos de intervención profesional, objetivamente expresados en la práctica
profesional, hoy exceden con holgura la formación y las orientaciones recibidas en los claustros académicos.
Hoy, el desafío está representado por la posibilidad de establecer un puente entre la necesidad que se expresa en el
mercado laboral de contar con profesionales provenientes de la psicología que puedan realizar intervenciones
profesionales efectivas en un campo como el trabajo.

Objeto de estudio de la psicología del trabajo:

La psicología del trabajo constituye una disciplina en construcción o en reconstrucción. Los distintos enfoques, modelos, y
teorías vigentes muestran una imprecisa frontera en la que convergen conceptos, prácticas y posiciones epistemológicas
que confunden y mezclan marcos referenciales de la psicología organizacional, la psicología industrial , diversas corrientes
del management y el aún más difuso campo disciplinar de la gestión y el desarrollo de los recursos humanos.

Ejes:
a- No hay psicología que no esté referida a un sujeto, por lo tanto, el marco conceptual de la psicología del trabajo debe
hacer foco en el sujeto en situación de trabajo y en situación de no trabajo. Es decir que nuestra meta es investigar y
operar sobre los procesos dinámicos de subjetivación que surgen como producto de las nuevas formas de organización del
trabajo. Refiere a un sujeto contextuado y al trabajo como un fenómeno subjetivante.
El concepto de subjetividad es el reservorio de información acerca de nosotros como personas; resultante de un proceso
vital de producción de sentido. Se va generando así un conjunto de comportamientos que son la expresión misma de la
dinámica subjetiva en su intersección con la realidad.

b- El objeto de estudio de la psicología del trabajo es la relación entre hombre- trabajo y el análisis del punto de
intersección entre las condiciones de trabajo y la subjetividad humana.
Adherimos a los enfoques que plantean al trabajo como una práctica humana productora y condicionadora de subjetividad.
Una postulación que piensa al trabajo como un hecho que encierra, en función de cada individuo y cada situación socio
psicológica, una condición facilitadora en la producción de personalidad sana y enferma.
En el primer caso, la producción de la salud tiene que ver con la identidad con la realización existencial, con la vivencia de
utilidad social, con la integración a un grupo humano, etc. En el segundo caso, la producción de enfermedad se relaciona
con la presencia de sufrimiento psíquico, estados de malestar emocional, niveles de alienación, stress, expresiones
psicosomáticas, etc.

c- Nuestro interés se orienta hacia el estudio del significado psíquico del trabajo y como las personas asignamos al mismo
un sentido particular q luego determina los comportamientos laborales. Nuestro enfoque, define que es necesario concebir
nuestras intervenciones profesionales desde las prácticas de observación, indagación y análisis de los procesos de
producción subjetividad expresados en la relación entre las personas y el trabajo. Pensamos en alguien capaz de
establecer una relación dialéctica con el trabajo, que puede operar sobre procesos en los que actúa desde una perspectiva
crítica y productiva.
Esta dimensión de análisis nos da primeras precisiones para distinguir la psicología del trabajo de la organizacional.
La primera disciplina está dirigida a estudiar modos de producción de subjetividad en el mismo, las repercusiones que las
expresiones subjetivas tiene sobre la productividad laboral, el rendimiento humano en los procesos laborales, el impacto de
las estructuras interpretativas y de sentido, reflejadas en las acciones laborales. La psicología organizacional, por parte, es
una disciplina que Heredia recursos conceptuales, herramientas prácticas, metodologías y sobre todo concepciones acerca
del trabajo asociadas a ciencias duras, en especial a la ingeniería y cuyo objeto de estudio hace foco en los procesos y
fenómenos que permitan un mayor y mejor ajuste de las personas al trabajo, dentro de una organización.

d- El acto de asignación de sentido – proceso psíquico asociado a otro mecanismo que promueve la identificación del
sujeto con el producto de su trabajo, con el contexto en que lo realiza, con la organización en la que se desempeña, con
los jefes q tiene y con la posibilidad de trabajar asociativamente con otros- se vincula con la presencia gravitante en los
comportamientos humanos en el trabajo, de los procesos de identificación que las personas sensibles de sus contextos de
trabajo. Estos entrañan hoy algunos de los principales focos de estudio de la psicología aplicada al trabajo, por la relación
directa que tiene con compromiso y contrato psicológico.
Por lo tanto, sostenemos que las nuevas subjetividades promovidas, las nuevas formas que adopta la subjetividad- el
teletrabajo, la microempresa, la organización virtual- impactan sobre los procesos identitarios e identificatorios de las
personas que trabajan. Hoy es necesario investigar todo en las nuevas generaciones que ingresan al mundo del trabajo.
e- Otra premisa que debemos establecer implica tomar posición en relación con las tendencias que intentan explicar el
factor humano en el trabajo solo desde posiciones psicologistas extremas. Estas, al tratar de explicar el fenómeno laboral
solo desde la influencia de procesos mentales, buscan negar la responsabilidad de las instituciones, organizaciones o
políticas sociales en la determinación de estados subjetivos. Dicha determinación, d esta manera, recae solo en los
individuos. Estos marcos de referencia reducen al sujeto que trabaja a un aparato psíquico que posee un funcionamiento
autónomo y puede ser concebido libre del contexto con el que interactúa.

Enfoque de Galende: Sostiene que no existe una subjetividad que pueda aislarse de la cultura y la vida social, ni tampoco
existe una cultura que pueda aislarse de la subjetividad que la sostiene. La subjetividad es cultura singularizada en los
productos de la cultura, las formas de intercambio y las relaciones sociales que la sostienen.

f- Es necesario replantear la “hegemonía del inconsciente” y reubicar la dimensión consciente del funcionamiento mental,
que sostiene el concepto de sujeto reflexivo, crítico, y responsable de sus propias acciones. Este marco condiciona los
enfoques y los instrumentos con los que opera el psicólogo del trabajo, y encierra a la vez un supuesto ideológico que
postula que el psiquismo es histórico y modificable a diferencia de la visión instintivista, metafísica, que alude a la
inmutabilidad y oculta la determinación de la estructura social.

g- Concebimos la salud mental relacionada con un acto de adaptación activa, como apropiación instrumental de la realidad
para transformarla, que amplía la capacidad de aprendizaje y promueve la expansión del potencial creativo.
La adaptación implica una lectura de la realidad con capacidad de evaluación y propuesta de cambio.
La compresión de los roles y prácticas del psicólogo del trabajo , desde una impronta vinculada a la implementación de un
conjunto de acciones, orientadas a favorecer sistemas de trabajo donde se promueva la salud mental y la generación de
climas laborales dignos y productivos.

2. Marco de referencia:

Mapa funcional define a través de los siguientes campos de aplicación:

a) Intervenciones profesionales en procesos organizacionales (organizaciones empresariales privadas y públicas;

organizaciones sin fines de lucro)
b) Intervenciones profesionales, fuera del marco de las organizaciones: microempresas, sistemas de trueque
c) Intervenciones profesionales en el campo de la salud y el trabajo
d) Intervenciones profesionales en fenómenos de desocupación y desempleo
e) Intervenciones profesionales en contextos complejos y nuevas modalidades de trabajo: fusiones y adquisiciones,
organizaciones virtuales, teletrabajo, procesos de cambio, procesos de crisis, conflictos socio laborales.

3. Origen, desarrollo y concepto de psicología del trabajo

La historia de la Psicología del Trabajo estuvo relacionada siempre con acontecimientos sociales, políticos y económicos.
Esta disciplina progresó y genero hallazgos científicos de indudable valor para la mejora de los procesos de trabajo, en
contextos de democracia política
El trabajo humano comienza a ser reconocido por la psicología, como un fenómeno central en la vida de las personas a
principios del siglo XX.
En esos tiempos, la convergencia de dos enfoques de trabajo: uno de carácter pragmático vinculado a procesos de
investigación psicológica básica. El otro proveniente de las disciplinas ingenieriles. Se entendía que el aumento de la
capacidad adaptativa del hombre al trabajo, y su ajuste a los procesos de producción y a las maquinas que operaban,
representaba el área donde se debían inclinar los mayores esfuerzos investigativos. Producto de este interés es que se
desarrollaron variados instrumentos científicos que se dirigían a asegurar el ajuste del hombre al trabajo. El contexto
predominante en la época: el imperio de la industrialización, proceso de migración del campo a las grandes urbes, que
comenzó a transformar de raíz los sistemas de trabajo tal como se conocían. Precursores de esta disciplina a Hugo
Múnsterberg y Walter Dill Scott sin duda que hasta ese momento el énfasis principal de la psicología aplicada al trabajo,
estaba orientado a la necesidad de rentabilidad y al valor económico que se podía obtener, con la aplicación de métodos y
prácticas de la psicología relacionados con los negocios y la producción industrial.
Emergió en la década del 30 como una disciplina reconocida que impulsó procesos de investigación ligados a la calidad de
vida del trabajador, y la influencia de las condiciones y medio ambiente de trabajo sobre la productividad en el trabajo.
No obstante, la incorporación de la psicología social y la psicología profunda en los estudios sobre el trabajo humano,
dejaron una herencia aún vigente representada en la perspectiva psicosocial sobre el trabajo. Tal vez el aporte más
significativo trata del desarrollado por el Tavistock lnstitute oh Human Relations de Inglaterra, que introduce el concepto de
organización como sistema socio-técnico, una concepción de organización como sistema abierto, que progresa y se
mantiene por el grado de interacción productiva que tiene con su ambiente. Hoy las corrientes de Desarrollo
Organizacional encarnadas fundamentalmente por Peter Senge y Chris Argyris, junto a la presencia de una corriente
surgida en Francia con Dominique Meda, Claude Levy Leboyer y Nicole Aubert, aportes de la organización requerida de
Eliot Jacques y realimentada en Argentina por Aldo Schlemenson, representen los enfoques más significativos de la
disciplina en la actualidad y las brújulas conceptuales más claras para pensar los aportes de la psicología del trabajo en el
complejo campo del trabajo humano. Aportes de Daniel Goleman, sobre los estudios de la Inteligencia Emocional y el
enfoque de las inteligencias múltiples desarrollado por Howard Gardner
Concepto de trabajo:

Desde un enfoque estrictamente psicológico y tomando como referencia los estudios de José María Peiro (Universidad de
Stanford), el trabajo puede concebirse desde cuatro perspectivas básicas: a. El trabajo como actividad: aspectos
conductuales del hecho de trabajar b. El trabajo como situación o contexto: aspectos físico-ambientales de un trabajo c. El
trabajo como significado: aspectos subjetivos del trabajo d. El trabajo como fenómeno social: aspectos socialmente
subjetivados del trabajo.
Estas cuatro miradas desde las cuales nos podemos aproximar al fenómeno del trabajo, representan marcos de referencia
insoslayables para el psicólogo del trabajo.
Siguiendo el marco referencial del mismo autor, el trabajo puede ser conceptualizado como: "el conjunto de actividades
humanas, retribuidas o no, de carácter productivo y creativo, que mediante el uso de técnicas, instrumentos, materias o
informaciones disponibles, permite obtener, producir o prestar ciertos bienes, productos o servicios. En esta actividad las
personas aportan energías, física y psíquica, habilidades, conocimientos y otros diversos recursos y obtiene algún tipo de
compensación material, psicológica y/o social'.
Concepto de Psicología del Trabajo:

Von Haller Gilmer define a esta ciencia como una mezcla de la tradicional psicología diferencial-industrial y la psicología
social organizacional más actual, donde tanto las variables individuales como las ambientales interactúan formando un
sistema, o los aportes de Norman Maier para quien la psicología del trabajo es la ciencia psicológica que tienen por objeto
el estudio del comportamiento humano en el trabajo, y por fin, la mejora de ese comportamiento, haciéndolo más
satisfactorio para el individuo y más útil para la sociedad.
También resultan útiles las definiciones de Forteza y Burgaleta, investigadores de la Universidad de Madrid, quienes
señalan que la psicología del trabajo es la ciencia aplicada que estudia, como objeto propio, la conducta humana en el
ámbito de la producción laboral, y por tanto como ciencia aplicada recibe sus principios técnicos de otras disciplinas
psicológicas más generales, especialmente de la psicología social, la psicología experimental y la psicología diferencial
Los aportes de W.F Cascio que la define como "disciplina aplicada que se centra en el estudio de las diferencias
individuales en comportamiento y rendimiento laboral, y en los métodos de medida y predicción de estas diferencias.
M. Yela concibe a la psicología del trabajo como el estudio científico de la conducta laboral para procurar su eficacia
productiva, promover la expresión y el desarrollo de la personalidad del individuo que trabaja y facilitar su integración
solidaria en los grupos de trabajo, en la empresa y en la sociedad, de la que la organización laboral procede, a la que sirve,
y con la que en reciproca interacción, cambia, se deteriora o progresa.
M. D Dunnette, explicita que la Psicología del Trabajo es una parte de la psicología que se basa en datos objetivos y
observables, medibles, de allí que se denomine ciencia empírica y aplicada
Podemos agregar que la complejidad del mundo del trabajo, genera hoy la necesidad que la psicología del trabajo se
incline cada vez más a crear marcos conceptuales y modelos de práctica, que den cuenta de las nuevas formas de
trabajo.- Al mismo tiempo la crisis del sistema de empleo asalariado, ha producido fenómenos como la desocupación y la
subocupación que también representan situaciones que son abordadas desde el marco de la disciplina.
Asimismo, representa un enorme desafío investigar el impacto de las nuevas modalidades de trabajo sobre la subjetividad.
Algunos autores instalan el concepto de reconversión subjetiva, para designar nuevos comportamientos de las personas en
Ámbitos laborales, sumados a las nuevas representaciones mentales y sociales sobre el trabajo, que modifican la relación
entre personas y el que hacer productivo.

Definimos a la psicología del trabajo como: "una disciplina a la vez básica y aplicada, que procura mediante el uso de
conceptos , modelos y métodos provenientes de la psicología, describir, comprender, predecir y explicar el comportamiento
laboral de individuos y grupos, como así también los procesos subyacentes al mismo".
Esta disciplina tiene también como objeto diseñar formas de intervención orientados a mejorar el ajuste y la adaptación de
las personas ~), trabajo, haciendo hincapié en la resolución proactiva de conflictos que se generen, desde la tensión
intrínseca entre las personas y el trabajo, atendiendo a la satisfacción de las necesidades de los trabajadores y al
incremento de la productividad en los entornos en los que participan.
Está concebida desde una marco conceptual multidimensional, orientado a comprender el fenómeno del trabajo, no
limitándose solamente a la descripción fenomenológica de comportamientos emergentes, sino también en el aporte de
modelos de intervención profesional, enfoques de abordaje e instrumentos, dirigidos a mejorar la actividad laboral de
personas, grupos y organizaciones, potenciando la satisfacción laboral y el desarrollo personal.

4. Áreas de Intervención profesional:

En las organizaciones:

a. Gestión Estratégica de Recursos Humanos / Administración de sistemas y procesos de recursos humanos:

  Búsqueda y Selección de Personal
 Descripción de perfiles y puestos de trabajo
 Diseño de la estructura organizacional
 Procesos de diagnóstico organizacional
 Procesos de inducción
 Procesos educativos: capacitación, coaching, mentoring
 Procesos de Desarrollo / Planes de Carrera
 Gestión por Competencias
 Sistemas de evaluación del desempeño
 Sistemas de evaluación de potencial: construcción de cuadros de reemplazo Procesos de autodesarrollo
 Procesos de desvinculación laboral (outplacement)
 Políticas de remuneraciones y beneficios
 Gestión del Cambio
 Seguridad e Higiene Laboral
 Procesos de sucesión en empresa familiares
 Diseño de procesos en empresas recuperadas por sus trabajadores
 Programas de promoción para la integración y el fortalecimiento organizacional
 Procesos de marketing y comportamiento del consumidor
 Programas de Responsabilidad Social Empresaria
 Comunicación Empresaria

b. Salud y Trabajo
 Programas de prevención de accidentes de trabajo
 Programas de detección e intervención profesional sobre acoso laboral Programas antitabaco
 Programas de prevención sobre riesgos cardiovasculares
 Programas de mejora sobre condiciones y medio ambiente de trabajo.
 Programas de integración cultural
 Programas para la detección del stress y el burn out

c. Programas de afrontamiento en situaciones de desvinculación laboral

 Programas de preparación para la jubilación
 Programas para procesos de jubilación anticipada
 Programas de acompañamiento en procesos de desvinculación laboral
 Programas de Orientación y Reinserción laboral

Fuera de las organizaciones:

Programas de orientación, asesoramiento y asistencia técnica para la generación de trabajo
 Creación, desarrollo y gestión de Microempresas
 Gestión de cooperativas de trabajo
 Asistencia y orientación a sistemas de trueque
 Creación de iniciativas de trabajo, de origen familiar
 Asistencia técnica a iniciativas laborales comunitarias

Roles laborales

El rol debería concebirse como una pauta de conducta estable constituida en el marco de reglas también estables que
determinan la naturaleza de la interacción entre la persona y el contexto.
Por lo tanto, los roles del psicólogo en los ámbitos de trabajo, se dan en un campo de necesidades y requerimientos del
entorno en el que desarrolla su práctica y en espacios de entrecruzamiento con otras disciplinas, a partir de lo cual los
roles profesionales se reflejan en comportamientos, formas de la práctica, modelos de intervención y "esquemas
conceptuales referenciales operativos". Desde esta perspectiva los psicólogos afrontamos los problemas de la realidad
laboral, y producimos respuestas profesionales, a través de un conjunto de representaciones que le otorgan significado a
los ámbitos en los que desempeñamos nuestro rol.
Los roles son también el emergente de los "modelos mentales profesionales".
"un conjunto de supuestos profundamente arraigados, generalizaciones, ilustraciones, imágenes o historias que influyen
sobre como entendemos al mundo y como actuamos en él. Condicionan todas nuestras interpretaciones y acciones.
Los psicólogos suscribimos con los contextos en los que operamos profesionalmente, "contratos psicológicos" que
ameritan ser blanqueados y explicitados. Edgar Schein sostiene que la noción de contrato psicológico, "implica la
existencia de un conjunto de expectativas no escritas en parte alguna, que operan a toda hora entre cualquier miembro y
otros miembros y dirigentes de una organización u ámbito de trabajo.
En este caso también representa una habilidad crítica del psicólogo del trabajo, la capacidad de revisar los contratos
psicológicos suscriptos con los contextos laborales en los que desempeña su rol. Mas si tomamos en cuenta que el
"contrato psicológico", es un contrato dinámico que debe renegociarse permanentemente.
Mapa de roles laborales

El mapa de los roles laborales intenta sistematizar aquellos que son hoy más representativos en prácticas profesionales.
Dave Ulrich y Dick Beatty distinguen seis roles interdependientes en los profesionales de Recursos Humanos. Los roles
descriptos por los autores si bien caracterizan al profesional de RRHH, representan prácticas organizacionales propias del
quehacer de un psicólogo en la organización, dentro de ámbitos definidos como espacios interdisciplinarios.

Estos roles son:

El coach ayuda a los responsables de conducir la estrategia organizacional a focalizar su atención y energía, priorizar
acciones y confirmar las ya implementadas. Incluye prácticas guiadas de asesoramiento, orientación y guía. Estas
prácticas transitan un angosto camino entre la responsabilidad por conducir, hacer los proyectos y motivaciones personales
de quien toma decisiones y dirige-.
Como arquitecto, ayuda a la organización en la identificación de ideas sobre los resultados de la firma en determinado
mercado y cómo diseñar los próximos pasos para la competitividad
Esta ayuda incluye la identificación de la cultura y capacidades requeridas para alcanzar las ideas de la organización para
ser exitosos.
Ayuda a transformar ideas generales y genéricas en un modelo para la acción de la organización. Colabora en la
identificación de opciones no evidentes para quien conduce, acerca de cómo podría ser liderada la organización. En las
reuniones ejecutivas, ayuda a alcanzar un mayor entendimiento de las realidades del negocio y asegura que el dialogo se
focalice en aspectos indicados.
Como constructor, el profesional de RRHH contribuye dilucidando el trabajo requerido para construir organizaciones
competitivas. Descubre cómo trabajar en función de la visión del negocio y adapta la estructura organizacional en este
sentido. Sabe cuáles son las acciones esperadas por los empleados en la organización y diseña las prácticas de RRHH
para que esos comportamientos ocurran.
Como facilitadores, los profesionales de RRHH comprenden la importancia de lograr que las cosas se hagan, haciendo
que los cambios ocurran y sosteniendo el cambio en tres niveles:

1. Colaboran para que los equipos operen eficaz y eficientemente. Aseguran que todos los equipos logren localizar su
tarea, alcanzar los logros y funcionar en forma efectiva, además de obtener el rendimiento individual y el buen
desempeño de los equipos de trabajo
2. Asegura que los cambios organizacionales ocurran. Al asignar recursos focaliza la atención asegura que las
decisiones se tomen con tiempo y forma y que las alianzas funcionen.
3. Este rol opera sobre la infraestructura de poder de la organización por lo tanto interviene en el sistema de
tensiones de la misma, aplicando técnicas que intenta neutralizar el efecto negativo de los conflictos
intrapersonales grupales y entre áreas

El rol de la "conciencia" comprende un entendimiento tanto de las reglas morales como éticas por las cuales el "juego se
juega". El profesional de RRHH juega al rol de referí para asegurar que las organizaciones sean exitosas de manera
correcta. Esto implica monitorear el cumplimiento de las normas del contexto (por ejemplo, las ambientales) y las reglas
morales (como acoso sexual, discriminación) y éticas.
Como líderes organizacionales, los "jugadores" de RRHH necesitan aplicar el modelo de liderazgo a ellos mismos,
predicando con el ejemplo y mostrando la efectividad a través del equilibrio entre los atributos y los resultados.
El rol del traductor, opera profesionalmente entre los distintos contratos psicológicos que las personas y las organizaciones
suscriben, mutuamente en un plano inconsciente. Contribuye a la generación de condiciones comunicacionales para que
esta dimensión intangible se haga manifiesta y pueda formar parte de las conversaciones y acuerdos en las
organizaciones.
El resultado positivo de este rol es su contribución a la creación de visiones compartidas y al fortalecimiento de
comportamientos asociativos entre las organizaciones y las personas que trabajan en ellas.
El rol de facilitador de clima laboral refiere a un profesional que mide en forma continua los niveles de satisfacción y
malestar en la organización y que a partir de la ponderación del impacto producido propone y recomienda estrategias
positivas para el desarrollo de un clima laboral productivo.

Prácticas profesionales
Una práctica profesional constituye una experiencia organizada y supervisada que tiene un profesional donde aplica tanto
los conocimientos adquiridos a lo largo de su formación académica como sus competencias. Se configura en una función
definida en una posición laboral.
La práctica profesional, es una forma de acción reflexiva que permite generar conciencia sobre nuestro quehacer en el
mundo. Entraña un profundo sentido ético.
Distintos espacios funcionales donde se despliegan las prácticas profesionales:
-El psicólogo como consultor interno y especialista en la gestión estratégica de los recursos humanos -El psicólogo como
selector de personal
-Un psicólogo puede intervenir en el reclutamiento, preselección, elección del mejor o los mejores candidatos, y
contratación del mismo.
La autora Susana Richino sostiene una metodología o sistema de trabajo en el campo de la selección de personal, que
debería contemplar desde el rol del psicólogo:
 a. Regulación de la distancia optima (derivada del desarrollo del rol)
b. Modalidad para proveerse/obtener información (observación, test, encuestas, antecedentes, dinámica etc...)
c. Modalidad para registrar, procesar y elaborar información
d. Criterios para discernir la información relevante de la no relevante
e. Modalidad de intervención a partir de la generación de hipótesis y su puesta a prueba
f. Criterios para tomar decisiones y seleccionar alternativas
g. Criterios para someter a prueba de consistencia los resultados decisiones y alternativas)
h. Criterios de trabajo para un abordaje compartido entre el cliente y el profesional, integrando demandas del cliente
con propuestas del profesional
i. Criterios para efectuar seguimiento de las acciones o decisiones de las que se ha participado

El psicólogo como analista de desarrollo

El desarrollo de capacidades organizacionales e individuales representa una estrategia que hace competitiva a una
organización desde la visión de "capital humano". Este enfoque sostiene que una organización de trabajo hoy, no solo
resulta efectiva desde el punto de vista de la eficiencia de sus modelos de gestión, la sofisticación de su tecnología, la
calidad de sus procesos y la solvencia financiera, sino que la ventaja comparativa la dan las capacidades de la gente que
se desempeña en la organización
En este sentido las organizaciones construyen marcos de referencia conceptuales y prácticos.
Estos procesos de direccionamiento de las capacidades y el desempeño laboral adoptan la forma de procesos de
desarrollo, intentando desplegar al máximo las potencialidades de la gente en la organización
Las intervenciones del psicólogo se orientan a la construcción de modelos de competencias, su instalación en la
organización, su medición y la implementación de procesos de coaching, mentoring y capacitación, para adecuar el
desempeño de la gente a los requerimientos de la organización (competencias). Además es frecuente la intervención del
psicólogo en el diseño de planes de carrera e implementación de programas de desarrollo para jóvenes profesionales y
personas con alto potencial-

El psicólogo como analista de clima organizacional

El clima organizacional expresa los niveles de satisfacción de las personas que desarrollan sus tareas.
Este conjunto de percepciones impacta fuertemente sobre la disposición de las personas a tener desempeños efectivos, y
determina el grado de compromiso con la organización.
La medición del clima se realiza a través de metodologías de investigación cualitativa, en las cuales los psicólogos del
trabajo identifican los aspectos a indagar e intervienen en el diseño de la prueba.
Además el rol del psicólogo resulta clave a la hora de analizar, interpretar y devolver los resultados, de manera que la
información relevada pueda ser utilizada por la organización a los fines de elaborar planes de mejora.

El psicólogo como analista organizacional y consultor externo

El análisis organizacional desde la perspectiva de Aldo Schlemenson (Análisis Organizacional y empresa unipersonal:
crisis y conflicto en contextos turbulentos - Editorial Paidos) es concebido como un conjunto de herramientas de
intervención que constituyen una estrategia de cambio.
Schlemenson reconoce cuatro aspectos esenciales que caracterizan el rol del analista organizacional:
a. Independencia y autonomía: el rol no está inscripto en el sistema de autoridad de la organización, por ello la
autonomía profesional implica el uso de la propia discrecionalidad en la administración integral de un plan de
acción
b. Carácter analítico de la función: se refiere al hecho de que el analista no da indicaciones ni consejos, sino que
cumple con una función analítica, no incita a un particular curso de acción
c. Relación de colaboración: sostenida en la confianza y la credibilidad construida entre ambos, que facilite luego un
acuerdo de trabajo sobre un encuadre compartido
d. Neutralidad: la independencia de los distintos intereses que conviven en la organización
e. Intervenciones profesionales sistemáticas en procesos de desarrollo personal, laboral y profesional

El coaching representa estrategia de desarrollo y mejora del desempeño, incursiona en distintos aspectos que hacen al
rendimiento de una persona en la organización.
En este marco un psicólogo desempeñando el rol de coach, utiliza una gama amplia de recursos de diagnóstico y
evaluación de rendimiento. Está orientada a indagar las oportunidades de mejora en el rendimiento laboral de una persona,
facilitándole recursos para que esas oportunidades puedan materializarse en la acción.
Como estrategia de desarrollo, promueve un cambio auto dirigido, en el cual el coach orienta a la persona en la búsqueda
y experimentación de nuevos desempeños.
Según Karpf, los elementos básicos que componen el proceso de coaching son:
-Construcción de un vínculo de confianza y compromiso, basado en la colaboración mutua
-Enfoque del proceso desde un marco de investigación-acción: el rol del psicólogo se orienta a expandir la capacidad del
otro y utilizar al máximo las capacidades existentes
-Apertura mental: el psicólogo opera sobre los marcos referenciales, los paradigmas, las representaciones mentales y los
sistemas de creencias, que puedan ser un obstáculo para el aprendizaje y la mejora del desempeño
-Performance: el psicólogo trabaja sobre el cambio de patrones de prácticas y habilidades. Opera sobre las barreras que
impiden alcanzar nuevos niveles de desempeño
-Comunicación: El proceso de coaching es una conversación guiada en el cual intervienen herramientas como la escucha
activa y el feedback

Intervenciones profesionales en el diseño y la implementación de procesos de aprendizaje

En la gestión e implementación de procesos educativos en las organizaciones laborales, son observables distintos roles en
los que puede intervenir un psicólogo del trabajo, como parte de un equipo interdisciplinario que opera sobre acciones de
capacitación.
Tomando como referencia el desarrollo que hace al respecto Osear Blake, se pueden individualizar un conjunto de roles
funcionales y un conjunto de roles auxiliares.
Los roles funcionales expresan los comportamientos observables en el ejercicio de la actividad propiamente dicha:
a. El administrador de capacitación
b. El diseñador de programas y recursos educativos
c. El coordinador de situaciones de aprendizaje o facilitador
d. El consultor en cuestiones de capacitación:
e. El instructor de capacitación:
Los roles auxiliares expresan los comportamientos que no operan directamente en la actividad de capacitación, pero la
hacen posible:
a. El experto en contenidos
b. El modelo interno
c. El validador
d. El agente de cambio

Intervenciones profesionales en procesos asistidos de desvinculación laboral

Los programas de Outplacement, reúnen una serie de estrategias de apoyo, orientación psicológica y técnica, dirigidas a
aquellas personas sujetas a una situación de desvinculación laboral, súbita o programada.
El rol de psicólogo pone el acento en generar beneficios mutuos a la organización y al individuo que se desvincula de ella.
A la organización porque es una obligación social que tiene con sus trabajadores el ofrecer una transición exitosa,
ayudando al trabajador a aceptar los planes de retiro voluntario y conciliado, permitiendo además una desvinculación sin
trauma para la organización y para el personal, minimizando los conflictos laborales y dignificando al trabajador. Y a este
ya que con el apoyo de estos programas logra superar en corto tiempo la crisis personal y familiar, y el trauma que puede
haber ocasionado el despido, transformando la crisis en una oportunidad de desarrollo profesional y laboral.

Intervenciones profesionales en situaciones de estrés laboral y burn out

Karasek: El estrés laboral: es una variable dependiente del efecto conjunto de las demandas de trabajo y los factores
moderadores de las mismas.
Estrés como un emergente del desajuste entre las personas y los contextos laborales.
En tanto los grados superlativos de estrés, la cronificación de los estados de estrés, se definen como cuadro de Burn Out
caracterizados por estados de despersonalización, cansancio físico y emocional extremos, y sensaciones de falta de
realización personal
Los objetivos de modelos de intervención profesional desde la psicología aplicada al trabajo, sobre estos cuadros, se
orientan a integrar tres niveles:
-Intervención sobre los estresores laborales (individuales, organizacionales y la intervención de ambos)
-Intervención sobre el nivel de estrés evaluado por el individuo y por los demás
-Intervención sobre las consecuencias del estrés (psicológicas, fisiológicas y conductuales
-Identificación de la influencia de estresores contextuales (crisis políticas, económicas y sociales)
Intervenciones profesionales con personas sin trabajo:
La falta de trabajo en las personas ocasiona un fuerte impacto sobre:
-La capacidad de las personas para poder satisfacer sus necesidades básicas
-La pérdida de identidad individual
-La pérdida de pertenencia social
-Un impacto negativo sobre el sentido de autoestima: La ruptura de la red de vínculos sociales
Las intervenciones profesionales con individuos desocupados (más de un año sin trabajo) operan sobre individuos con
largos procesos de desocupación, e intentan restituir en las personas "la capacidad de búsqueda laboral" y "la
recuperación del sentido de la esperanza"
Las estrategias implementadas desde la intervención profesional de un psicólogo se orientan a:
-Procurar contención emocional
-Incrementar los comportamientos auto dirigidos
-Mejorar la autoestima
-Recuperación del sentido de autoeficacia
-Incrementar su nivel de competencia profesional y laboral
-Facilitar la incorporación de la persona a redes sociales de apoyo
-Comprender y concebir la capacidad de trabajar, como una situación posible, fuera del sistema de empleo formal
asalariado.
Intervenciones profesionales asociadas a procesos de seguridad en condiciones de trabajo:
Desde los enfoques de la psicología aplicada a temas de seguridad laboral pueden establecerse algunas alternativas de
acción necesarias que configurarían el repertorio de prácticas posibles para un psicólogo de trabajo.

Inclusión de psicólogos laborales en los equipos de seguridad laboral:

-Intervenciones profesionales orientadas al desarrollo de procesos comunicacionales
-Intervenciones profesionales orientadas al diseño de estrategias de capacitación e inducción
-Desarrollo de técnicas de diagnóstico acerca de causas de accidentes y fallas en procesos de trabajo
-Intervenciones profesionales directas sobre aquellas áreas de trabajo en las que se evidencian aumentos en siniestros
-Diagnósticos de clima laboral que revelen una relación entre insatisfacción laboral y accidentes
-Intervenciones profesionales sobre patologías grupales o ideologías defensivas sostenedoras de mecanismos colectivos
que refuerzan comportamientos riesgosos para la integridad física y mental de los trabajadores
-Acciones de influencia creciente sobre los niveles de conducción y supervisión de las organizaciones acerca de la relación
entre seguridad productividad rentabilidad y bienestar

Perspectivas de Desarrollo Laboral y Profesional de la psicología del trabajo

Necesidad de generar nuevos modelos de intervención frente a una segunda ola de cambios y transformaciones que
impactan sobre el mundo laboral. El aporte profesional de los psicólogos ayude a fortalecer y dignificar la dimensión
humana del trabajo
Mirando el mundo del trabajo en perspectiva a futuro se pueden visualizar los siguientes fenómenos:
1. Las transformaciones de los puestos de trabajo y de las formas de organizar el trabajo que tendrán clara incidencia
sobre la estructura ocupacional del mercado laboral
2. Los cambios en las ofertas laborales de los diferentes sectores (primario, secundario, terciario) y en la propia
estructura ocupacional
3. La aparición de una nueva revolución tecnológica que modifica sustancialmente las formas de producción y los
modelos de gestión asociados
4. El impacto sobre las organizaciones laborales, sus culturas, sus estructuras
5. Los cambios jurídico-legales que regulan la actividad laboral, la precarización del trabajo
6. la globalización de mercados y los cambios macroeconómicos que inciden sobre las formas de realizar el trabajo
7. La crisis del régimen de acumulación, las tendencias a la descentralización, desconcentración, miniaturización,
fusión y subcontratación de empresas, el proceso de migraciones rural-urbano, hechos que han generado
condiciones para incrementar las actividades informales, el trabajo por cuenta propia, las actividades no
registradas, las microempresas, formas de trabajo autónomo y unipersonal, y distintas variantes de trabajo no
asalariado
8. La propia forma de concebir el trabajo por parte de la sociedad y de la cultura occidental, y las transformaciones
sobre las personas, en tanto la aparición de una nueva subjetividad en relación al trabajo, y cambios profundos en
las representaciones sociales, los valores y las estructuras de significado asociadas al trabajo
9. Una nueva relación entre el hombre y el trabajo

La aparición de nuevas expresiones contemporáneas en el mundo laboral: el burn out, el mobbing, los fenómenos
de desterritorializacion, síndromes de fatiga corporativa, cuadros de pánico y de déficit atencional.

La naturaleza cambiante de los recursos humanos: un modelo para múltiples roles. – ULRICH

Los roles desempeñados por los profesionales de RR.HH. son múltiples, no únicos. Los profesionales de RR.HH. deben
cumplir roles tanto operativos como estratégicos; y deben asumir responsabilidad por los objetivos tanto cualitativos como
cuantitativos, a corto y largo plazo. Para que los profesionales de RR.HH. aporten valor a sus empresas cada vez más
complejas, deben cumplir roles cada vez más complejos y, a veces, incluso paradójicos.
Un modelo de múltiples roles para el management de recursos humanos.
Para crear valor y obtener resultados, los RR.HH., deben comenzar centrándose en la definición de los aportes que puede
realizar el trabajo de RR.HH... Los aportes garantizan los resultados del trabajo de RR.HH. Definidos los aportes, se
pueden estipular los roles y actividades de los socios de negocios.
Existen cuatro roles clave que los profesionales de recursos humanos deben cumplir para hacer realidad su sociedad de
negocios. Estos cuatro roles se organizan de acuerdo a ejes, los cuales representan los centros de atención y las
actividades de los profesionales. Los centros de atención van del largo plazo/estratégico al corto plazo/operativo. Los
profesionales de RR.HH. deben aprender a ser tanto estratégicos como operativos, centrándose a la vez en el largo y corto
plazo. Las actividades van desde manejar procesos (herramientas, sistemas de RR.HH.) a manejar gente. Estos dos ejes
definen cuatro roles: administración
de recursos humanos estratégicos, administración de la infraestructura de la firma, administración de la contribución de los
empleados y administración de la transformación y el cambio. Se deben tener en cuenta los aportes que constituyen el
resultado del rol (resultados garantizados de los RR.HH., representan acciones que realizar los RR.HH. para agregar valor
a la firma), la metáfora o imagen visual característica que acompaña a ese rol (imágenes que caracterizan a los
profesionales de RR.HH. en cada uno de sus roles) y las actividades que el profesional de RR.HH. debe realizar para
cumplir el rol (actividades personales y los sistemas organizativos que tienen a su cargo los profesionales de RR.HH. y los
gerentes operativos para cumplir estos roles).

Management de Management de la

RR.HH. estratégicos transformación y el cambio

PROCESOS GENTE
Management de Management de la contribución
la infraestructura de los empleados

Atención centrada en locotidiano/operativo

Management de recursos humanos estratégicos.

El rol estratégico de RR.HH. se centra en alinear las estrategias y prácticas de RR.HH. con la estrategia de los negocios. El
profesional de RR.HH. trabaja para ser un socio estratégico, ayudando a lograr el éxito de las estrategias de negocios.
Aumenta la capacidad de una empresa de ejecutar sus estrategias. Cuando se traducen las estrategias de una empresa a
prácticas de RR.HH. se ayuda a la empresa a que pueda adaptarse al cambio porque se reduce el tiempo entre la
concepción y la ejecución de una estrategia; la empresa puede responder mejor a la demanda de los clientes porque sus
estrategias de servicios al consumidor se han traducido en políticas y prácticas especificas; puede lograr mejor desempeño
financiero por medio de una ejecución más efectiva de su estrategia.
El aporte de la administración estratégica de recursos humanos es la ejecución de la estrategia. Las prácticas de RR.HH.
ayudan a cumplir objetivos empresarios. Los ejecutivos de RR.HH. que diseñaron estas nuevas prácticas eran socios
estratégicos. Dominaron el arte del diagnóstico de la organización y pusieron en sintonía las prácticas de RR.HH. con las
estrategias empresariales.
La metáfora para este rol es el “socio estratégico”. Los profesionales de RR.HH. se convierten en socios estratégicos
cuando participan en el proceso de definición de la estrategia empresarial, cuando hacen preguntas que llevan la estrategia
a la acción y cuando diseñan prácticas de RR.HH. que se alinean con la estrategia empresarial.
Las acciones son traducir las estrategias empresariales en prioridades de RR.HH... En cualquier medio empresario existe
una estrategia que puede ser explicita, en un proceso o documento formal, o implícita, mediante una agenda de prioridades
compartida. Los RR.HH. deben poder identificar las prácticas de recursos humanos que hacen que estas estrategias se
concreten. El proceso de identificar estas prioridades de RR.HH. se llama diagnóstico de la organización, a partir del cual
se hace la auditoria de una organización para determinar sus puntos fuertes y sus debilidades.
Administración de la infraestructura de la firma.
Crear una infraestructura organizativa requiere que los profesionales diseñen y aporten procesos de RR.HH. eficientes
para la formación de planteles, entrenamiento, evaluación, premios, promoción y que manejen de una manera distinta el
movimiento de los empleados mediante la organización. Los profesionales de RR.HH. aseguran que estos procesos de
organización se diseñen y funcionen eficientemente. Su logro con éxito agrega valor a una empresa.
Los profesionales de RR.HH. crean infraestructura examinando y mejorando continuamente los procesos de RR.HH.
Su aporte consiste en construir una infraestructura eficiente, lo cual lo logran de dos maneras: aseguran la eficiencia en los
procedimientos de RR.HH., y contratando, entrenando y premiando a los gerentes que aumenten la productividad y
reducen el despilfarro de recursos.
Al aportar eficiencia administrativa, los gerentes de RR.HH. destacan su rol como expertos administrativos, dominando y
conduciendo esfuerzos de reingeniería que potencian procesos de RR.HH. y de los negocios. Simplificando la formulación,
el requerimiento que se hace a la mayoría de las funciones de RR.HH. hoy es el de hacer más con menos.
La metáfora para el trabajo en la infraestructura de la firma es la de “experto administrativo”. Eliminan costos innecesarios,
mejorar la eficiencia y encuentran constantemente nuevas maneras de hacer mejor las cosas.
Para ser efectivos se proponen abordar actividades que lleven a un continuo rediseño de los procesos de trabajo que
administran. En muchas firmas, este rediseño ha llevado a una nueva forma organizativa de RR.HH llamada “servicios
compartidos”, por medio de la cual los servicios administrativos de RR.HH se comparten en todas las divisiones de la
compañía manteniendo a la vez la entidad de servicio para sus usuarios, es decir, gerentes operativos, empleados y
ejecutivos.
El management de la contribución de los empleados.
El rol de contribución incluye el involucramiento en los problemas, las preocupaciones y las necesidades cotidianas de los
empleados. En las compañías en las que el capital intelectual llega a ser una decisiva fuente productora de valor, los
profesionales de RR.HH. deben ser activos y enérgicos en el desarrollo de este capital. Se convierten en los adalides de
los empleados vinculando las contribuciones de los empleados al éxito de la organización. Con activos adalides que
entiendan las necesidades de los empleados y aseguren que se responda a las mismas, la contribución general de los
empleados aumenta.
Los aportes son mayor dedicación y competencia de los empleados. Las prácticas de RR.HH. deberían ayudar a los
empleados a contribuir tanto con la ayuda de su capacidad para hacer un buen trabajo como con su dedicación a trabajar
diligentemente. Los profesionales de RR.HH. que trabajan como adalides de los empleados se esfuerzan por entender y
responder a las necesidades de estos.
La metáfora es la de “adalid de los empleados”. Estos adalides emplean parte de su tiempo en relacionarse personalmente
con los empleados, y entrenan y alientan a los gerentes de otros departamentos para que hagan lo mismo. Con los
adalides se aumenta la contribución general del personal. La contribución es esencial para cualquier empresa. Cuando los
empleados son competentes y dedicados, el capital intelectual representado por los mismos se convierte en un valor
apreciable y significativo que se refleja en los resultados económicos de la firma.
Las actividades son escuchar, responder y encontrar maneras de aportar a los empleados los recursos que responden a
sus cambiantes requerimientos. Cuando se aumentan las exigencias que se plantean a los empleados, los RR.HH. y los
gerentes operativos que actúan como adalides buscan creativamente e implementan los medios para que los empleados
expresen sus opiniones y se sientan dueños de la empresa, ayudan a mantener el contrato psicológico entre el empleado y
la firma y ofrecen a los empleados nuevas herramientas con las cuales alcanzar expectativas cada vez mayores. Los
RR.HH. deben tener sensibilidad con los empleados y dedicar tiempo a la relación personal.

Conducir la transformación y el cambio.

Otro rol clave consiste en conducir la transformación y el cambio. La transformación implica cambios culturales
fundamentales dentro de la firma: los profesionales de RR.HH. se convierten en guardianes y catalizadores de la cultura de
la empresa. El cambio hace referencia a la capacidad que tiene una organización para mejorar el diseño y la
implementación de iniciativas y para reducir los tiempos de los ciclos en todas las actividades de la organización: los
profesionales de RR.HH. ayudan a identificar e implementar los procesos de cambio.
El aporte es la capacidad de cambio. Cuando la firma vive una transformación, los ejecutivos de RR.HH. sirven como
socios de negocios ayudando a los empleados a renunciar a lo viejo y adaptarse a una nueva cultura de trabajo. Ayudan a
las organizaciones a identificar un proceso para la administración del cambio.
La metáfora es “agente de cambio”. Como agentes de cambio, se enfrentan a la paradoja inherente a cualquier cambio
organizativo. Deben honrar el pasado, significa apreciar y respetar la tradición y la historia de una empresa mientras actúa
de cara al futuro. Ser agentes de cambio forma parte claramente del rol de valor agregado de los profesionales de RR.HH.,
como socios de los negocios.
Las acciones tienen que ver con identificar y encuadrar problemas, crear relaciones de confianza, resolver problemas y
crear, y llevar a cabo, planes de acción. En relación al desempeño de los profesionales de RR.HH. se plantea que el
dominio de las capacidades relacionadas con el manejo del cambio era la habilidad personal más importante para el éxito
profesional. Los profesionales de RR.HH. que son agentes de cambio, ayudan a hacer que el cambio se haga realidad:
emprenden los procesos críticos de cambio, crean el compromiso personal con esos procesos y se aseguran de que el
cambio se dé tal como lo deseaban.

Los socios de negocios cumplen múltiples roles: los socios de negocios existen en los cuatro roles definidos en el
modelo de roles múltiples, no solo en el rol estratégico. Los socios estratégicos son socios de negocios porque orientan los
sistemas de RR.HH de acuerdo con la estrategia de negocios y fijan prioridades de RR.HH. para una entidad de negocios.
Los expertos administrativos son socios de negocios porque hacen que sus empresas ahorren dinero gracias a un diseño y
aporte más eficiente de sistemas de RR.HH.. Los adalides de los empleados son socios de negocios porque garantizan
que se mantenga alta la contribución de los empleados de la empresa, en términos de dedicación y competencia de dichos
empleados. Los agentes de cambio son socios de negocios porque ayudan al desarrollo de dichos negocios en las
transformaciones y a adaptarse a condiciones comerciales cambiantes. Ser un socio de negocio requiere competencia en
el diagnóstico de organizaciones en los procesos de reingeniería, en la escucha y respuesta de los empleados y en el
manejo de la transformación cultural. El socio de negocios de RR.HH. agrega un valor a una firma mediante la ejecución de
la estrategia, la eficiencia administrativa, la dedicación de los empleados y el cambio cultural.
Los profesionales de RR.HH. que trabajen primordialmente en cualquiera de estos roles deberán tener pleno respeto por
quienes trabajan en cualquiera de los otros. Cada uno de los roles es esencial para el rol de socio.

Función de RR.HH. frente a profesionales de RR.HH. individuales.

Una empresa puede encontrar, al realizar la auditoria de los roles de RR.HH., que los profesionales de RR.HH.
individualmente no son competentes en los cuatro roles, pero al mismo tiempo puede suceder que la actividad ciertamente
comparte una visión y competencia uniformes.
Un equipo de expertos de RR.HH. necesita fusionar el talento individual en una competitividad potenciada, trabajar en
equipo.
Aunque los individuos en una empresa tienen talentos únicos en uno de los cuatro roles, la función de RR.HH. de conjunto
necesita unificar los talentos de estos individuos para ganar en fuerza y eficacia.

Clarificar la responsabilidad de cada rol.

Los profesionales de RR.HH. en una empresa tienen responsabilidad única y deben rendir cuentas por asegurar que se
cumplen los aportes de cada rol.
Lograr las metas y diseñar los procesos para lograr las metas son cuestiones diferentes. Si bien los profesionales de
RR.HH. son dueños del logro de cada uno de los cuatro roles, puede que no tengan que hacer todo el trabajo de los cuatro
roles. Según el procedimiento fijado para alcanzar el objetivo, el trabajo puede ser compartido con los gerentes operativos,
consultores externos, empleados, tecnología u otros mecanismos para hacer trabajo de RR.HH.
En muchos casos la responsabilidad por el cumplimento de los cuatro roles es compartida.
Los profesionales de RR.HH. deben garantizar el resultado y ayudar a definir la responsabilidad compartida para lograrlo.
Paradojas inherentes a los múltiples roles de RR.HH.
Socio estratégico frente al adalid de los empleados.
El éxito en el marco de los roles múltiples requiere que los profesionales de RR.HH. equilibren la tensión inherente a ser
socio estratégico por un lado y adalid de los empleados por el otro. Como socios estratégicos de los gerentes, los
profesionales de RR.HH. se asocian con los gerentes, y son considerados como formando parte del management. Los
empleados de una compañía que estaba cambiando su función de RR.HH. a la de sociedad estratégica vieron a sus
profesionales de RR.HH., a quienes tenían como el único canal gracias al cual se expresaban sus preocupaciones al
management, participando de las reuniones de management, haciéndose más activos en la planificación estratégica y
convirtiéndose en un sinónimo de management. Como resultado de esto los empleados se sintieron traicionados, y
consideraron que la función de RR.HH. no respondía sus necesidades.
Como adalides de los empleados en la sociedad con los gerentes y los empleados, los profesionales de RR.HH. aseguran
que las preocupaciones y necesidades de los empleados sean transmitidas a la dirección.
Se requiere que todas las partes reconozcan que los profesionales de RR.HH. puedan a la vez asumir las necesidades de
los empleados e implementar agendas de la dirección, ser al mismo tiempo la voz de los empleados y la voz del
management, actuar como socios tanto de los empleados como de los gerentes.
Para ser un socio exitoso tanto de los empleados como de la dirección se requiere que ambos bandos confíen en el
profesional de RR.HH. para lograr un equilibrio entre las necesidades de estos interesados potencialmente competidores.
Cuando no se requiere a los profesionales de RR.HH. que presenten al management las preocupaciones de los
empleados, se pueden tomar decisiones mal informadas.

Agentes de cambio frente a expertos administrativos.

Las profesionales de RR.HH. también deben equilibrar la necesidad de cambio, innovación y transformación con la
necesidad de continuidad, disciplina y estabilidad. Las empresas deben equilibrar la estabilidad y el cambio. Una empresa
debe tener estabilidad para asegurar la continuidad de los productos, los servicios y la producción. Las empresas que
cambian constantemente pierden identidad y persiguen éxitos míticos. Por el otro lado, las empresas que no cambian
simplemente terminan por quebrar. Las empresas deben equilibrar el pasado y el futuro. Las viejas culturas deben dar
sustento a otras nuevas, no ser impedimentos para el cambio.
Las empresas deben equilibrar los beneficios de la libertad de acción y el control. Una empresa tiene que alentar la
iniciativa y la autonomía en la toma de decisiones, compartiendo la información y solicitando ideas. Inversamente, una
empresa requiere disciplina entre los empleados para hacer que el valor del todo sea mayor que el de las partes, para
fusionar los esfuerzos individuales en logros en equipo y para crear los límites de la libertad.

Las empresas deben equilibrar la eficiencia y la innovación. Los profesionales de RR.HH. tienen que alentar a correr
riesgos y a asumir la innovación sin olvidar que al mismo tiempo se deberá mantener la eficiencia. Así los riesgos deben
ser controlados, no azarosos.
Para resolver estas paradojas, los profesionales de RR.HH. que se manejan con el cambio cultural deben ser tanto
guardianes culturales del pasado como arquitectos de nuevas culturas. En la práctica, esto significa que a la hora de las
discusiones con aquellos que quieren moverse lentamente, los profesionales de RR.HH. deben buscar cambios de gran
efecto. Por otro lado en la discusión con los que quieren demoler la historia y la tradición, los RR.HH. deben ser adalides
de la moderación y el respeto por el saber adquirido. Significa que cuando trabajan para crear nuevas culturas, los
profesionales de RR.HH deberían considerar simultáneamente el impacto de la nueva cultura sobre los procesos
administrativos y reconocer el dominio que aun tenga la vieja cultura sobre los empleados y las prácticas de la compañía.
Este equilibrio requiere que las nuevas culturas conduzcan a nuevas prácticas administrativas y que las prácticas den
sustento al cambio de cultura.

Síntesis.
Ser un profesional de RR.HH. efectivo no significa simplemente pasar del trabajo operativo al estratégico. Significa
aprender el manejo de procesos tanto operativos como estratégicos y de la gente. El éxito en estos roles requiere una
compresión de los aportes, las metáforas y las acciones específicas de cada uno.
Estos nuevos roles de RR.HH. requieren respuestas específicas:
Definir los aportes deseados y factibles de las actividades de RR.HH. Hacer operativo, medir y comunicar el valor creado
de los RR.HH.
Definir quien tiene las distintas responsabilidades y quien rinde cuentas por las actividades de RR.HH.
Para responder a las exigencias de sus nuevos roles los profesionales de RR.HH. deben alcanzar los siguientes objetivos:
Dejar de hablar de ser socios de negocios y empezar a serlo
Definir los socios de negocios en términos de valor creado para las empresas
Hacer un perfil preciso, con la participación de sus clientes, de la calidad actual y deseada de sus aportes.

De milenios de autoritarismo a la búsqueda de la participación: búsquedas e itinerarios- Guardia

El trabajo de la psicología del trabajo en organizaciones en Tucumán transita de las psicotécnicas y orientación profesional
hacia el aprendizaje y practica difícil y riesgosa de la construcción y emergencia de la subjetividad en individuos, grupos y
colectivos.
La práctica interdisciplinaria en el campo de las organizaciones, instituciones y empresas ha estado marcada por los
vaivenes de tres grandes ofensivas neoliberales: dos de ellas impulsadas por la fuerza de armas, terrorismo y dictadura, y
otra defensiva como la caída del democratizador que derivo en los nuevos modelos neoliberales de los 90.
La práctica en el territorio de la psicología del trabajo estuvo marcada por las siguientes corrientes de pensamiento:
psicotécnicas y orientación profesional; organización científica del trabajo ; antropología del trabajo y situación de las
clases obreras en la argentina; psicología industrial; psicología social; escuela de relaciones humanas; psicosociología del
trabajo; teorías de decisión; teorías de alienación en el trabajo y plusvalía; psicopatología del trabajo; nuevos paradigmas
sobre salud en el trabajo; pedagogías críticas, aprendizaje organizacional, psicología positiva, psicología del ejercicio de la
palabra gestión de la adultez, etc.
Aún se encuentra postergado el transitar hacia una psicología que abra espacios a la participación inclusiva y contribuya a
cimentar la democracia, es aquí, donde nuestra tarea es afianzar y profundizar los conocimientos y fundamentos de una
psicología laboral todavía en ciernes (separada) ante los discursos de poder de escasez, malestar disciplinadores del
trabajo mantenido por miembros de alta dirigencia y mandos medios. Como psicólogos sería deseable que el
cortoplacismo y la miopía de tanta dirigencia connivente no colonicen nuestra propia psiquis, que lejos de mantenerse a la
defensiva, deberá transitar la pro-actividad de imaginar y aprender a realizar un mundo de subjetividad emergente desde
milenios de opresión y el autoritarismo a la aurora de la participación.
El desafío de los años de adultez debemos creer en la estética de construir una psicología bienestar compartido en el
trabajo, condición de aprendizaje y convivencia social, condición de futuro y dignidad humana, no un deber, sino un
desafiante placer. Hoy todavía después de milenios no hemos superado el trabajo como castigo dolor como condena; y la
transición al trabajo como alegría de la creación es un desafío.

Desarrollo Personal y de la carrera - Edgar H. Schein

El individuo, la organización y la carrera: un modelo conceptual
Se entiende la carrera como el pase del individuo por una organización, compuesta por diversos acontecimientos. Carrera
vista como atributos y experiencias del individuo que se incorpora en una organización, se mueve a través de ella y la deja.
Carrera como la define la organización: expectativas de los individuos dentro de la misma, que guian sus decisiones en
cuanto a quienes mover cuando como y a qué velocidad-
Hay dos clases de procesos por considerar:
1. la influencia de la organización sobre el individuo que se puede considerar un tipo de aculturación o socialización
del adulto y
2. la influencia del individuo sobre la organización que se puede considerar un proceso de innovación.

Ambas implican la relación entre el individuo y la organización. Difieren en que la primera es introducida por la
organización, refleja el poder relativamente mayor del sistema social para inducir el cambio en el individuo mientras la
segunda es introducida por el individuo y refleja el poder de este para cambiar el sistema social.
Espero que empleando el concepto de carrera como un proceso a lo largo del tiempo que abarca muchas clases distintas
de relaciones entre una organización y sus miembros, se pueda demostrar que característicamente la misma persona
resulta influida e influye a su vez y que ambos coexisten dentro de cualquier organización.

La estructura de la organización

Las organizaciones se pueden caracterizar estructuralmente de muchas maneras diferentes. Mi planteo es que hay que
concebir la organización como un espacio tridimensional similar a un cono o un cilindro en el que la superficie vertical
externa es esencialmente redonda y para el que se puede determinar un núcleo o centro interior, donde sería posible el
movimiento dentro de cada sector hacia o desde el eje central del cono.
El movimiento dentro de la organización se puede producir a lo largo de tres coordenadas diferenciables conceptualmente:

a. verticalmente: correspondiente a la idea del aumento o la disminución del rango o nivel de uno en la organización.
b. Radialmente: correspondiente a la idea del aumento o la disminución de la centralidad de uno en la organización
el grado en que uno está más o menos dentro.
c. Circunferencialmente: Corresponde a la idea del cambio de la función o la división de uno en la organización.

En correspondencia con estos tres tipos de movimientos se puede determinar tres tipos de límites que caracterizan la
estructura interna de la organización.
a. Limites jerárquicos: separan entre sí a los niveles jerárquicos, autoridad.
b. Limites inclusivos: separan individuos o grupos que difieren en cuanto a grado de centralidad.
c. Limites funcionales o departamentales: separan entre si departamentos, divisiones o diferentes grupos
funcionales.
Los límites pueden variar en 1) número, 2) grado de permeabilidad y 3) tipo de propiedades de filtración que posean.
Los límites jerárquicos filtran a los individuos en términos de atributos como antigüedad, méritos, características
personales, etc. Los límites funcionales filtran mucho más en términos de competencia específica del individuo o de sus
necesidades de una experiencia más amplia dentro de algún programa de adiestramiento y desarrollo. Los limites
inclusivos son los más difíciles de caracterizar en términos de su sistema de filtrado en cuanto ese sistema puede cambiar
a medida que uno se acerca al núcleo de la organización.
Con referencia a las carreras individuales las organizaciones se pueden analizar y representar sobre la base de 1) cantidad
de límites de cada tipo, 2) permeabilidad de los diferentes límites y 3) el sistema de filtrado que los caracteriza. Por
ejemplo: las universidades tienen dos límites jerárquicos (entre los rangos de profesor ayudante, asociado y titular) dos
limites inclusivos (para el ingreso inicial y la estabilidad) y tantos limites funcionales como departamentos y escuelas.
Una última variante que hay que considerar es la de forma del espacio tridimensional que caracteriza la organización. Una
organización con muchos niveles podría considerarse como un cono empinado, una con pocos niveles implica un cono
achatado. La forma del núcleo interior es extremadamente variable, puede ser un cono truncado lo que indicaría que la
cantidad de personas centrales aumenta con el rango. O podría tratarse de un cilindro lo que implicaría que hay igual
cantidad de personas centrales en todos los rangos, o podría tratarse de alguna forma en extremo asimétrica que reflejase
la realidad de que la cantidad de personas centrales varia con la duración del servicio, el departamento, las relaciones
políticas con los rangos superiores, el acceso a la información crítica de la compañía, etc.

Algunos problemas de la medición de la estructura de la organización

El problema de la medición varía en cuanto función del grado en que los limites y sus característica de filtrado son
reconocidos explícitamente por una organización dada y por la sociedad más extensa. En cuanto operan factores
informales implícitos se hace más difícil medir las propiedades filtrantes de los límites jerárquicos de una organización.
Los limites funcionales son por lo general los más difíciles de determinar, porque nuestro análisis típico destaca diferentes
funciones y departamentos, las reglas de ingreso a una función tienden a ser bastantes explicitas.
Los limites inclusivos son los más difíciles de determinar y medir porque su existencia suele permanecer implícita en un
grado considerable. Los mecanismos de filtrado pueden resultar aún más difíciles de determinar porque inclusive el
informante bien dispuesto puede no tener en claro los mecanismos efectivos mediante los cuales las personas se mueven
hacia el centro. El concepto de centralidad no está claro en cuanto no discrimina entre a) la sensación de una persona de
ser central o periférica y b) algún criterio objetivo de su posición real en la estructura social de la organización.
Centralidad: posición objetiva de la persona, medida por el grado en que se le confían secretos de la compañía, por
estimaciones de otros de su misma posición, y por su poder.
Organización: grupo que ha interactivado durante un tiempo suficiente como para haber desarrollado algunas normas
comunes.

La estructura del individuo

Cualquier individuo se puede considerar como una serie más o menos integrada de yos sociales organizados en torno de
una imagen o concepto básico del yo. Su temperamento fundamental, su equipo intelectual, pautas aprendidas de
expresión de sentimientos y sus defensas psicológicas sustenta y determinan en parte esa imagen de sí mismo así como
las clases de yo sociales que el individuo se construye para encarar el medio ambiente. Pero nos centramos en los yos
construidos que hacen posible que el individuo cumpla diversas expectativas del rol en su medio ambiente, no en las
cualidades perdurables.
Yo social: supuestos, percepciones y reivindicaciones de una situación social dada en la que las expectativas del rol
pueden estar más o menos bien definidas. Las reglas básicas de conducta e interacción en términos de las cuales se
orienta la persona en cualquier situación social están determinadas culturalmente pero esas reglas dejan de todos modos
amplio campo de maniobra a cada individuo para optar por como presentarse en una situación dada (la línea que adoptara)
y por cuanto valor o status social reivindicara para sí (su imagen).
Esta idea del individuo pone énfasis en aspectos de su ser total que son producto de la socialización, que atraen más
inmediatamente a otras personas en la vida cotidiana, y que dependen del refuerzo o la confirmación de los demás.
Las personas con igual estructuras fundamental de carácter podrían ingresar de manera muy diferente en situaciones
interactivas similares, no basta describir una persona en términos de estructura básica de personalidad para comprender
su relación con las organizaciones.
Cada uno de nosotros aprende a construir yos en tanto diferentes para las diferentes clases de situaciones en las que
somos llamados a desempeñarnos y para diferentes clases de roles que se espera que asumamos, es así que somos una
persona diferente en el trabajo y en el hogar en una fiesta, etc.
El proceso de socialización nos enseña normas, reglas de conducta, valores, actitudes y conductas de rol deseables
mediante los cuales puede cumplirse con las obligaciones de uno en situaciones y roles. Todas estas pautas se convierten
en parte de nosotros de manera que no somos conscientes de las opciones que hacemos entre pautas, al componernos
para ingresar en una nueva situación social. Sin embargo, esas pautas se pueden llevar a la conciencia, si el yo
presentado por el que se opto es uno que no se aviene a la situación, es decir, que no logra la confirmación de los demás.
Los diversos yos que llevamos a las situaciones y entre los cuales optamos al presentarnos a los demás se superponen en
grados variables, en cuanto de los atributos que posee la persona son pertinentes para varios de sus yos.
Los atributos y la estructura que fundamental del carácter de la persona proporcionan algunos de los hilos comunes que
corren a través de los diversos yos sociales que construye y proporcionan una base para procurar orden y consistencia
entre ellos.
Otra base para tales orden y consistencia se encontrara en las exigencias de rol que encara la persona, uno puede
distinguir ciertas expectativas, atributos que debe tener una persona. O conductas a las que debe estar dispuesto a
aplicarse para llenar mínimamente el rol.
Otros atributos y conductas son deseables y pertinentes aunque no necesarios (atributos o normas pertinentes), otra serie
puede definir diversas capacidades latentes de rol que puede tener la persona (atributos o noemas periféricos).los atributos
cardinales los pertinentes y los periféricos de un rol determinan en algún grado los filtros que operan en el límite
custodiando el acceso a ese rol.
Esos cambios que se producen en una persona durante el curso de su carrera, como resultado de la socialización o
aculturación, son cambios de la naturaleza y la integración de sus yos sociales. Es improbable que cambie la estructura
básica de su carácter y su pauta de defensas psicológicas, pero pueden cambiar sus yos sociales, desarrollar nuevas
actitudes y valores, nuevas competencias, nuevas imágenes de sí mismo, y nuevas maneras de ingresar en situaciones
sociales y conducirse en ellas. A medida que afronta nuevos roles que traen exigencias nuevas se construye o se
reconstruye a partir de su repertorio de atributos y capacidades para atender a esas exigencias.
Por ultimo está el problema de ubicar lo que calificamos como creencias, actitudes y valores de la persona, las cuales
están relacionadas con la estructura básica de la personalidad y las defensas psicologías, en un nivel apropiado de su
personalidad. Las relaciones entre estos difieren en diferentes personas de acuerdo a las funciones que aplican para ellos
las creencias, las actitudes y los valores. Smith et al. Distinguen tres de las funciones:

1. prueba de la realidad donde la persona emplea creencias y actitudes para descubrir y poner a prueba la realidad
fundamental que tiene en torno
2. ajuste social, la persona emplea creencias y actitudes para poder relacionarse cómodamente con los demás para
expresar su pertenencia a grupos y sus yos y
3. exteriorización se emplean creencias y actitudes para expresar conflictos personales motivos conscientes e
inconscientes y sentimientos.

La clase de función que atienden para el individuo creencias y actitudes y la clase de flexibilidad que tiene este para
adaptar los yos sociales disponibles a diversas exigencias de rol determinara para cada individuo alguno de sus puntos
fuertes y flojos con respecto a las exigencias de la organización y la pauta especifica de socialización e innovación que
podría esperarse en su carrera.
Cuando consideramos organizaciones que se inmiscuyen en la vida privada de sus miembros consideramos un proceso de
socialización más extenso que implica cambios en creencias y actitudes más estables integradas en yos sociales más
estables

Algunos problemas de la medición de la estructura individual

Si ni la observación ni la entrevista son prácticas, puede resultar posible obtener autodescripciones por escrito o datos de
lista de adjetivos a marcar en respuesta a situaciones problematizadas hipotéticas que se platean al individuo. La dificultad
principal consistiría en que es en extremo probable que buena parte del asumir un yo social sea un proceso inconsciente
que aun un sujeto bien motivado no pueda reconstruir acertadamente. De manera que sus datos estarían limitados a sus
autopercepciones conscientes. Estas autopercepciones conscientes podrían complementarse con descripciones similares
del sujeto hechas por otros.

La estructura de la carrera

La carrera se puede considerar desde una cantidad de puntos de vista. El individuo que se mueve a través de una
organización elabora ciertas perspectivas que tienen que ver con el progreso, el éxito personal, la naturaleza del trabajo,
etc. aquellos individuos que asumen el punto de vista de la organización” elaboran perspectivas con arreglo al desarrollo
de los recursos humanos, la designación de las personas juntas para los casilleros justos, los grados óptimos de
movimiento a través de departamentos y niveles, etc. Una tercera perspectiva es la de observador ajeno a todo el proceso;
puede describir la estructura y el proceso de la carrera en términos de una serie de etapas fundamentales que crean status
o posiciones de transición y terminales, e implican ciertos procesos psicológicos y organizacionales.
El movimiento de la carrera es un proceso de aprendizaje o socialización (durante el cual la influencia de la organización
está en un punto máximo), seguido por un proceso de desempeño (durante el cual la influencia del individuo sobre la
organización está en un punto máximo), seguido por un proceso de ir cayendo en desuso o de aprender destrezas nuevas
que conduzcan a mas movimiento.

La dinámica de la carrera se puede considerar fundamentalmente una secuencia de transición de límites. La persona se
puede mover hacia arriba, en torno y hacia dentro y cada carrera es alguna secuencia de movimientos a lo largo de tres
caminos .De manera que es posible moverse fundamentalmente hacia adentro sin moverse hacia arriba o en torno como
en el caso del ordenanza que ha sido ordenanza durante toda su carrera pero que por su vinculación con otros que se
elevaron en la jerarquía goza de la confianza de estos y de cierto grado de poder por causa de sus posibilidades de
entrenar a los recién llegados. También es posible moverse hacia arriba sin moverse adentro o en torno. El moverse
adentro o hacia el dentro de una organización implica aumento del poder y acceso a información que permiten a la persona
influir sobre su propio destino. La escala paralela proporciona rango pero suele privar al profesional de la industria de la
clase de poder y de la sensación de influencia que se vincula con la centralidad. El movimiento en torno sin movimiento
hacia adentro o hacia arriba resulta ejemplificado en la persona que ensaya alguna área de trabajo nueva en cuanto
domina razonablemente lo que estaba haciendo. Este movimiento o circular o lateral es también una manera en que las
organizaciones se ocupan de aquellos a quienes no quieren no quieren ascender ni despedir.
La carrera será en la mayoría de los casos alguna combinación de movimientos en las tres coordenadas: la persona habrá
sido movida hacia arriba, habrá tenido experiencia en varios departamentos y se habrá movido hacia una posición más
central de la organización. En una organización grande cabe suponer que cualquier ascenso o traslado tiene por resultado
alguna pérdida temporal de centralidad, en cuanto el grupo nuevo al que se la traslado no aceptara inmediatamente a la
persona. Una de las capacidades críticas para progresar puede ser la capacidad de la persona para recuperar una posición
central en cualquier grupo nuevo donde se lo ubique.
Implicaciones e hipótesis (acerca del proceso crucial de las influencias de la organización sobre el individuo (socialización)
y de las influencias individuales sobre la organización (innovación))
Hipotesis 1: La socialización por organización se producirá fundamentalmente en relación con
el paso por limites jerarquicos e inclusivos; el empeño en la educación y el adiestramiento se
dará fundamentalmente en relación con el paso por limites funcionales. La cantidad de empeño
en la socialización o el adiestramiento estará en ambos casos en su punto máximo
inmediatamente antes del paso de límites pero continuara durante algún tiempo después de
producirse este.
El supuesto sobre el que se formula esta hipótesis es que
1. la organización se preocupa más por valores y actitudes correctos en el momento en
que concede a un miembro más autoridad o centralidad y
2. el individuo es más vulnerable a presiones para la socialización inmediatamente antes
y después de traspasar límites. Es vulnerable antes a causa de la posibilidad de que
este ansioso por moverse hacia arriba o adentro, de modo que se encuentre motivado
para aprender las normas y los valores d la organización es vulnerable después de
traspasar los límites a causa de las exigencias del nuevo rol y sus necesidades de
corresponder con actitudes y valores correctos al hecho de que lo hayan hecho pasar
los limites.

Hipótesis 2): La innovación del individuo sobre la organización se producirá en medio de una
etapa dada de la carrera a distancia máxima del paso de límites.
La persona debe estar lo suficientemente alejada del paso del límite anterior como para haber
aprendido las exigencias del nuevo cargo y para haber ganado centralidad en la nueva
subcultura pero debe estar lo suficientemente alejada del paso de límites siguiente como para
estar comprometida del todo con el trabajo del momento, sin preocupación alguna por
prepararse para el futuro. Los intentos de innovar en un punto más próximo al paso de limites
encontraran resistencia o producirán únicamente un cambio temporal.

Hipótesis 3) El proceso de la socialización prevalecerá más en las primeras etapas de la

carrera y el proceso de innovación a fines de la misma pero ambos procesos se dan en todas
las etapas. La innovación por parte de los individuos se dará siempre en algún grado pero no
conduce necesariamente a ideas o procesos nuevos funcionales para el total de la
organización. El hecho de que se dé o no la innovación para la organización se vuelve más
función del grado en que las normas de los subgrupos estén integradas con las normas y
metas de la organización en general.

Hipótesis 4) la socialización implicara los yos sociales más lábiles del individuo mientras la
innovación involucrara fundamentalmente los yos más estables del mismo, siempre que el
individuo no esté en cautividad dentro de la organización.
Si las fuerzas de la socialización se encuentran con una parte estable de la persona que esta
no puede o no quiere cambiar, la persona abandonara la organización si puede hacerlo. Por
otra parte si la innovación es imposible el individuo también se irá. La única condición en la cual
no se cumpliría ninguna de estas afirmaciones es aquella en la cual el individuo esta física o
psicológicamente impedido de irse.

Hipótesis 5) Se producirá como resultado de la socialización un cambio en los yos sociales

más estables únicamente en condiciones de persuasión coercitiva, es decir, cuando el individuo
no puede dejar la organización o no se siente psicológicamente libre para hacerlo.
Diversos factores pueden producir las condiciones en las cuales operaria la persuasión
coercitiva. Si tales condiciones operan efectivamente para atrapar al individuo, y si este,
empieza a conformarse a normas de la organización, aun en términos de las partes más
estables de su yo, por cierto que se volverá incapaz de innovar.
GALBRAITH, JAY: “estructura y comunicación en la organización”
Herbert Simon, investigó los procesos de pensamiento que emplean los agentes al tomar las
decisiones y señaló los limites cognoscitivos humanos para el procesamiento de la información,
lo cuales se reflejan en la estructura y en los modos de funcionamiento de la organización.
Estos límites nos conducen a entender a las organizaciones y sus diseños como cerebros que
fragmentan, rutinizan y limitan los procesos de decisión de forma de hacerlos más manejables.
Jay Galbraith teorico y consultor sobre estructura organizacional dedico especial atención a la
relación entre la incertidumbre (presentada por el entorno), el proceso de la información y el
diseño de la organización.
Modelo de procesamiento de la información: Cuanto mayor sea la incertidumbre de la tarea,
mayor será la cantidad de información que habrán de procesar los tomadores de decisiones
durante la ejecución de esta tarea. Si se comprende bien la tarea antes de desempeñarla,
buena parte de la actividad se puede planear por anticipado. Si no se la comprende bien, se
adquieren durante la ejecución de la tarea más conocimientos que conducen a cambios en
cuanto a adjudicación de recursos, programa y prioridades. Todos estos cambios requieren
procesamiento de información durante el desempeño de la tarea.
El efecto fundamental de la incertidumbre es el de limitar la capacidad de información para
planear por anticipado o para tomar decisiones acerca de las actividades antes de la ejecución
de las mismas. Por lo tanto, las variaciones en las formas de las organizaciones son estrategias
para: 1) aumentar su capacidad de planear por anticipado; 2) aumentar su flexibilidad para
adaptarse a su incapacidad para planear por anticipado o 3) disminuir el nivel de desempeño
exigido para una viabilidad constante. La estrategia por la que se opta depende de los costos
relativos de las estrategias.
A medida que aumenta la cantidad de incertidumbre, y por lo tanto, el procesamiento de la
información, la organización debe adoptar mecanismos integradores que aumenten su
capacidad de procesamiento de información.
ESTRATEGIAS SOBRE LA INCERTIDUMBRE:
1. Coordinación mediante reglas o programas para tareas interdependientes predecibles:
Los programas permitirán que se desempeñen las actividades sin necesidad de comunicación
dentro de la unidad. Cada rol ejecuta la conducta apropiada para la situación relacionada con la
tarea ante la que se encuentra.
2. Jerarquía: se emplea la jerarquía sobre la base de la excepción. Las situaciones
laborales frecuentes se programan con reglas, mientras que las situaciones infrecuentes se
refieren al nivel de jerarquía donde existe una perspectiva global del caso. Pero la jerarquía
también tiene un alcance limitado. A medida que aumenta la jerarquía, aumenta la cantidad de
excepciones, hasta que se sobrecarga la jerarquía.
3. Coordinación por objetivos o metas: a medida que aumenta la incertidumbre en la
organización en lugar de estipular conductas a seguir, la organización emprende procesos para
establecer metas a alcanzar y los empleados, eligen las conductas conducentes a alcanzar las
mismas.
ESTRATEGIAS DE DISEÑO: A medida que aumenta la incertidumbre de la tarea, la
organización debe poner en práctica el diseño. Puede proceder de dos maneras: primero,
puede actuar de dos maneras para reducir la cantidad de información que se procesa (creación
de recursos reservados y creación de tareas autónomas). Y segundo, puede actuar de dos
maneras para aumentar su capacidad de manejar más información (inversión en sistemas
verticales de información y creación de relaciones laterales). El efecto de todas estas acciones
es el de dirigir la cantidad de excepciones dirigidos hacia arriba en la organización a través de
los canales jerárquicos. El supuesto está en que el factor limitador de la forma de una
organización es su capacidad de manejar aquello que no es de rutina, los acontecimientos
resultantes que no se pueden preveer y para los que no se pueden planear por anticipado. Los
acontecimientos no programados representan la carga mayor de comunicación para la
organización.
Reducción de la necesidad de procesamiento de la información:
 4. Creación de recursos reservados: a medida que se sobrecarga la jerarquía por
excepciones, una de las respuestas es la de aumentar los objetivos de planificación para que
se den menos excepciones. Se emplean recursos reservados para reducir el grado de
interdependencia entre sub-unidades. Por ej, se pueden postergar las fechas de entrega o
aumentar el stock de existencias o se guarda dinero.
5. Creación de tareas autónomas: consiste en cambiar los grupos de tareas de
categorías, desde categorías basadas en recursos a categorías basadas en producción,
proporcionando a cada grupo los recursos que necesita para atender a la producción. Este
traslado reduce: el grado de diversidad en la producción resultado de un solo conjunto de
recursos y la división del trabajo ya que combina en todas las categorías de producción la
demanda de capacidades. El costo de esta estrategia es la perdida de especialización de los
recursos. Si hay equipo físico se produce una pérdida de economía de escala.
Con estas dos estrategias, la información se reduce porque es menos probable que se dé una
excepción y porque hay que tener en cuenta menos factores cuando se produce la excepción.
Aumento de la capacidad de procesamiento de la información:
6. Inversión en sistemas verticales de información: la organización puede invertir
generando más vías de procesamiento de la información para evitar sobrecargar los canales
jerárquicos de comunicación adaptando de esta manera a la organización para procesar la
nueva información. Esta estrategia suele ponerse en operación creando canales de
comunicación que transmite datos desde el punto en que se originan ascendiendo por la
jerarquía hasta donde se toman las decisiones.
7. Creación de relaciones laterales: mediante esta estrategia se busca generar más lazos
de contacto directo para descender el nivel de la toma de decisiones hasta donde existe la
información.
Tipos de procesos laterales:
⮚ Contacto directo: este contacto puede darse entre directivos que comparten el
problema, por lo que la decisión conjunta impide que se recurra a niveles superiores, y
descarga la jerarquía.
⮚ Roles de enlace: son roles especializados diseñados para facilitar la comunicación
entre dos departamentos interdependientes y para dejar de lado las largas líneas de
comunicación involucradas en el recurrir a niveles superiores
⮚ Grupos de tareas: los grupos de tareas constituyen una forma de contacto horizontal
diseñada para problemas de múltiples departamentos compuesto por los representantes de
cada uno de los departamentos, eliminando problemas a niveles superiores de la jerarquía ya
que las decisiones se toman a niveles inferiores. Se adopta un enfoque grupal para la solución
del problema, por lo que son grupos temporales que existen mientras perdura el dilema.
⮚ Equipos: los grupos de tareas se vuelven permanentes a medida que surgen con cierta
regularidad ocasiones para la toma de decisiones. Dentro de estos equipos se establece la
figura de un líder que va a ser quien decida cuando el equipo no pueda llegar a una decisión
por consenso.
⮚ Roles integradores: estos roles reúnen la información y nivelan diferencias de poder,
debido al acceso preferencial a los conocimientos y la información.
⮚ Roles de vinculo directivo: este rol posee poder formal de cargo y atiende a la
integración en la coordinación de las decisiones conjuntas que se dan en los niveles inferiores.
⮚ Organización matriz: el último paso es el de crear la relación de autoridad dual y la
organización matriz. Algunos roles tienen dos supervisores. La cuestión del diseño es elegir la
localización de estos roles. El resultado es un equilibrio de poder entre los roles de vinculación
directiva y los de línea normal.
La organización puede emplear una o varias estrategias de diseño. Elegirá la de menor costo.
Si la organización no elige una estrategia de manera cc, entonces se dará automáticamente la
reducción de las normas de desempeño. No decidir significa decidir y significa decidirse por los
recursos reservados como estrategia para eliminar la sobrecarga de la jerarquía.
Los paradigmas productivos Taylorista y Fordista (López García)

Taylorismo y fordismo. Los nuevos procesos de trabajo:

Los procesos de trabajo en el sector industrial difieren según la articulación q se establece
entre: el ritmo de trabajo, la candencia del proceso de producción y los resultados.
-El fordismo y el taylorismo constituyeron una innovación organizacional en EEUU a fines del S
XIX.

Condiciones q propiciaron el surgimiento de la Organización Científica del Trabajo : La

OCT surge a fines del SXIX en Norteamérica, en un contexto de gran crecimiento económico.
-Las tecnologías utilizadas en las empresas industriales eran variadas herramientas manuales
para hacer las mismas tareas, y los medios de producción tipo mecánico. Las tecnologías
modernas estaban concentradas en un grupo reducido de sectores industriales. Para aumentar
la producción era importante poder emplear crecientes cantidades de fuerza de trabajo
calificada, durante largas jornadas de trabajo y a bajos costos.
-El taylorismo fue presentado como “Organización científica del trabajo” propuesto x ingenieros
y técnicos, quienes incorporaban una veta científica, eficiente y objetiva al mundo de la
producción.
- En rrhh, el contexto se caracteriza x migraciones de países sub-industrializados de Europa,
mano de obra con bajas calificaciones, poca motivación para el trabajo industrial.

-Componentes del Taylorismo: Llamaremos Taylorista a la filosofía económica y social

formulada x Taylor, referidas a la empresa en sus dimensiones microeconómicas, la
organización del proceso de trabajo, el sistema de remuneraciones y las relaciones sociales de
producción. Componentes:
1. La antropología laboral: Taylor considera q las fuerzas productivas estaban
desaprovechadas ya q las personas son capaces de hacer un mayor esfuerzo.
2. Los principios: Para Taylor existe una “pereza natural” en los obreros, y una “pereza
sistemática”, proveniente de sus relaciones con otros obreros. Se postula lograr un cambio en
las mentalidades. Los trabajadores pueden incrementar sus ingresos mediante una mayor
eficacia.
3. Los objetivos: Uno de sus objetivos consistía en “combinar salarios elevados con mano de
obra barata”. La OCT se propone: a) Apropiarse de los saberes de los trabajadores b) Dividir
social y técnicamente el trabajo c) Implantar un estricto control d) Buscar una economía de
tiempo y movimientos e) Estímulos monetarios del rendimiento individual f) Estandarizar la
producción g) Reducir los costos, incrementar los salarios y promover el consumo h) Debilitar la
organización sindical i) Superar los intereses parciales j) Lograr cooperación obrero-patronal

-Las técnicas y mecanismos de la OCT a nivel del proceso de trabajo:

1. El estudio de tiempos y movimientos de la tarea: eliminando los movimientos inútiles y
lentos.
2. División social y técnica del trabajo: separar las tareas de la dirección de los trabajadores.
La división técnica genera entre las diversas tareas q componen una actividad laboral.
3. La estandarización de las tareas: buscando una “única y mejor manera” de hacer cada
trabajo.
4. Selección y estandarización de las herramientas y máquinas más adecuadas para la
tarea.
5. Asignación de un número limitado de tareas específicas a cada uno de los trabajadores.
6. Selección científica de los trabajadores q se adecuen a los requerimientos del puesto y
tarea.
7. Individualización del trabajo, oponiéndolo al grupal, para evitar negociaciones colectivas.
8. Formación profesional de los empleados en lugar del tradicional de aprendizaje artesanal.
9. Medición objetiva del trabajo: para q los trabajadores adecuen su ritmo a los estándares.
10. Sistema de remuneraciones en función del rendimiento individual, motivación x el
dinero.
11. Determinación del tiempo de reposo y de las pausas a fin de evitar sobre-fatiga.
12. Control y supervisión de cada trabajador x parte de los capataces.
13. Sistema de gestión del personal privilegiando las dimensiones individuales q a las
colectivas.
-Contribuciones del taylorismo al modo de producción capitalista:
El taylorismo establece q la prioridad es la producción, q debe hacerse en el menor tiempo
posible y con la mayor calidad.
-El trabajo es una administración, sin q importe la iniciativa ni la creatividad de los obreros.
-Al apropiarse del “saber” de los trabajadores, el conocimiento es concentrado en la dirección.
-La concepción del sujeto: piezas de una maquinaria q no pueden pensar, pueden ser
adiestrados y controlados, elegido y descartado conforme convenga, constituye la anulación del
sujeto.

Condiciones históricas, sociales y económicas q hicieron posible la introducción de la

norma de producción Fordista:
La fuerza de trabajo disponible a principios del SXX en Detroit, de industria automotriz, era de
origen rural o inmigrante. La fuerza de trabajo industrial estaba empleada con contratos de
duración indeterminada y gozaba de protección x los sistemas de seguridad social.
-La economía norteamericana continuaba creciendo. Sin embargo, debido a la rigidez de la
oferta, se había constituido una demanda excedente x parte de las clases medias emergentes.
-Ford propuso un sistema productivo q implico desde comienzos del SXX la aplicación,
adaptación, perfeccionamiento y luego superación del “Sistema Americano de Manufacturas”
(ASM). Dicho sistema había sido generado en EEUU a fines del SXVIII en las fábricas
federales de armas, buscando hacer manualmente el montaje de los productos estandarizados
pero en base a piezas idénticas e intercambiables y fabricadas con ayuda de máquinas
especializadas.

Innovaciones introducidas x Ford en cuanto a procesos de trabajo, la organización de

producción y las empresas: Un aporte es la mecanización de la cadena de montaje, en la
instalación de la cinta transportadora. El ritmo de trabajo esta impuesto x la velocidad de
circulación del objeto de trabajo. El objetivo era asegurar el movimiento continuo de las piezas
y de las maquinas.
-Para aumentar la ganancia era importante incrementar la producción en serie de productos
homogéneos de consumo masivo. Proponía dividir social y técnicamente el trabajo de
ensamble para facilitar la sustitución de trabajadores de oficio x manos de obra poco calificada.
-A nivel productivo, el modelo Fordista se caracteriza x:
*Generación masiva de bienes manufacturados de consumo.
*Producción integrada verticalmente sin recurrir a la sub-contratación.
*Funcionamiento continúo de la producción, garantizando a través de las cadenas de montaje.
*Establecimiento de relaciones asimétricas con los clientes a través de intermediarios
*Predominio de innovaciones de procesos respecto de la innovación en los productos.
-La toma de decisiones y el acceso a la información estaban centralizados en la dirección.
-La secuencia: lo primero era hacer el diseño del producto y proceso para fabricarlo de manera
estandarizada, luego realizar la producción masiva, finalmente vender los productos a bajo
precio.
-Los principios fordistas sobre el proceso de trabajo se son:
1) Intensificación de la división social y técnica del trabajo y crecimiento del trabajo indirecto.
2) Concentración de las decisiones sobre concepción, diseño y programación fuera del taller.
3) Mecanización y sustitución del trabajo manual.
4) Búsqueda de reducción de costos unitarios para bajar los precios relativos.

Diferencias y relaciones entre fordismo y taylorismo: El fordismo es el taylorismo más la

mecanización. Ford propone una economía de los tiempos impuesta x la dirección, según la
secuencia dictada x las cadencias de las cadenas de montaje. Al proponer la producción en
serie y masiva se produce una ruptura sustancial con el proceso de trabajo concebido x Taylor.
En el fordismo los trabajadores comienzan a considerarse potenciales consumidores, sin temer
a los incrementos salariales. Precisamente el fordismo, a diferencia del Taylorismo, es
sinónimo de altas remuneraciones salariales para retener la mano de obra escasa. La
estructura organizativa de las empresas continua las pautas establecidas x Taylor (jerarquía,
centralizada, unidad de mando).
-La relación entre taylorismo y fordismo se puede entender x las continuidades, empresa q esté
preocupada x lograr mejores producciones en menor tiempo. Pero si nos centramos en las
rupturas, sobre todo en cuanto a la concepción del trabajador, parecerían modelos
incompatibles de aplicar en un mismo espacio, ya q parten de cosmovisiones divergentes.
PABLO DALLE: “Estratificación social y movilidad en Argentina (1870-2010)”

La inserción de la población en la estructura ocupacional permite reconstruir las posiciones de clase

y sus cambios nos informan sobre la evolución de la estructura social.
El autor va a reflexionar sobre los cambios del sistema de estratificación social vinculados con otros
procesos macro- sociales, como las oportunidades ocupacionales y educativas generadas por el tipo
de desarrollo económico-social, el papel del Estado en la estructuración de dichas oportunidades, la
influencia de las corrientes migratorias y el prestigio social atribuido socialmente a grupos de
distintas etnias.

Apertura del sistema de estratificación social durante la etapa de desarrollo económico agro-
exportador e inmigración europea intensa: entre 1860 y 1930 Argentina experimentó un cambio
profundo de su sistema de estratificación social, especialmente en la región pampeana, que
consistió en el reemplazo de una estructura tradicional y cerrada, por otra moderna, urbana y
abierta. Esta transformación estructural fue impulsada por el crecimiento económico y la creación de
nuevas actividades y oportunidades asociadas con el desarrollo agro- exportador, el flujo migratorio
europeo, el proceso de urbanización, una entrada temprana en la transición demográfica y la
expansión de la educación pública.
La división internacional del trabajo integró las economías periféricas como productoras de materias
primas para el mercado externo. En este contexto el Estado Argentino impulsó un tipo de desarrollo
económico cuyo eje de acumulación de capital era la producción agrícola y ganadera, aprovechando
las ventajas que otorgaba la fertilidad de las tierras de la región pampeana. Este modelo
agroexportador se basaba en la producción de productos primarios, como ser trigo, lana, carne,
maíz, etc.
Durante el periodo de vigencia del modelo agro-exportador el crecimiento económico impulsó la
inmigración extranjera, que vino a suplir la escasez crónica de fuerza de trabajo. La inmigración
europea impulsó un notable crecimiento de la población entre 1860 y 1920, generando un acelerado
proceso de urbanización estimulado por la demanda de trabajo de la industria y los servicios. El
mayor impacto fue el “efecto de reemplazo” de la población criolla que residía en la región de la
Pampa Húmeda provocando la desaparición del tipo social nativo preexistente y la destrucción de
parte de la estructura social que le correspondía.
El mayor prestigio social de los inmigrantes europeos respecto a la población criolla favoreció su
integración y ascenso social, primando el sentimiento de superioridad por sobre las clases populares
nativas. El ahorro y el esfuerzo, valores ligados a la acumulación capitalista, motivaron una fuerte
disposición a la movilidad social ascendente entre los inmigrantes europeos.
La inmigración europea fue consecuencia y motor del desarrollo económico agro-exportador y la
expansión de los servicios y la industria que modificaron la estructura ocupacional del país. Se
desarrollaron actividades ligadas a la producción agroexportadora como los frigoríficos, ferrocarriles,
puertos y una industria local ligada al mercado interno. Había una población con salarios mayores al
nivel de subsistencia lo que constituyó un mercado para el consumo de manufacturas. El rol de los
inmigrantes extranjeros en el surgimiento de la industria fue clave, ocupando la mayoría de las
posiciones empresariales.
Como consecuencia del crecimiento económico y la diversificación de la estructura ocupacional,
entre 1960 y 1930 crecieron los estratos medios: propietarios de capital, cuenta propia y asalariados.
La expansión de las posiciones de clase media, hizo que necesariamente éstas fueran cubiertas por
inmigrantes europeos provenientes de la clase popular (campesinos, overos, jornaleros, etc) lo que
implicó para muchos de ellos una movilidad social intrageneracional que los transformó en pequeños
industriales, comerciantes, etc. Sin embargo, una parte de los inmigrantes permaneció en la clase
obrara en formación, como trabajadores asalariados (ferroviarios, sastres, costureros, panaderos,
etc) o cuenta propia. Para ellos el ascenso social se lograba a través de sus hijos nacidos en el país
(movilidad intergeneracional) que se insertaban en el sistema educativo y lograban ascender a
ocupaciones de mayor estatus. En contraste, las personas de ascendencia criolla fueron reclutadas
como trabajadores rurales en condiciones de mayor explotación.
En contraste con la modernización económica y cultural de la región pampeana que generó la
apertura del sistema de estratificación social, la región del norte y noroeste del país quedó
estancada y atrasada, y en consecuencia, su estructura social permaneció más cerrada. Estas
marcadas diferencias entre centro y periferia constituían signos de un modelo de desarrollo
económico desequilibrado.

Expansión de la clases medias y formación de una clase obrera consolidada durante la

industrialización sustitutiva de importaciones y las migraciones internas: en el periodo 1930-
1970 se produjeron cambios considerables en la estructura social que afectaron las pautas de
movilidad social intra e intergeneracional, vinculados con dos fenómenos decisivos: La
industrialización por sustitución de importaciones y las migraciones internas.
La crisis del 30 produjo la caída del precio de las materias primas y con ello la disponibilidad de
divisas que aportaban el sector agro-exportador, redujo la capacidad importadora e incentivó el
desarrollo de políticas públicas de estímulo a la producción industrial local. La industrialización por
sustitución de importaciones tuvo lugar en el periodo 1930-1976, durante el cual es posible
reconocer distintas etapas: En la década de 1930- 1940 se aplicaron políticas arancelarias de
protección de la industria local, controles cambiarios y provisión de crédito industrial. Este impulso
industrializador no fue acompañado por políticas de redistribución del ingreso lo que implicó el
crecimiento de una clase obrera urbana con demandas insatisfechas.
Luego, el peronismo (1943-1955) le otorgó al proyecto de desarrollo industrial un carácter social
distinto, al impulsar la industria de bienes de consumo masivo mediante la expansión del mercado
interno basada en una activa política estatal de redistribución del ingreso hacia asalariados, la
inversión pública directa en industrias y servicios, y una política de créditos subsidiados a los
pequeños y medianos empresarios locales. A partir de la segunda mitad de la década de 1950 y
hasta mediados de 1970 se profundizó la sustitución de importaciones de insumos y bienes de
capital, así como la de bienes de consumo durables a través del impulso de la inversión extranjera y
estatal. Esto implicó cambios en la estructura de distribución del ingreso que favorecieron a
segmentos asalariados de las clases medias.
El desarrollo industrial impulsó un movimiento migratorio interno hacia los centros urbanos de la
región pampeana (Bs As, Rosario y Cordoba) desde regiones periféricas que habían quedado al
margen del desarrollo agro-exportador. Las migraciones internas pusieron en contacto a la población
criolla con la población europea, ya establecidas en la ciudad, generando cambios en la estructura
social: los migrantes internos se incorporaron a los segmentos de clase inferiores del sistema de
estratificación provocando un efecto de “empuje” ascendente hacia posiciones de clase media a los
residentes urbanos de origen europeo.
La industrialización por sustitución de importaciones abrió canales de movilidad intra e
intergeneracional en la estructura social. La mayoría de los migrantes internos eran, en sus lugares
de origen, trabajadores no calificados o semicalificados, muchos de ellos de origen rural, por lo que
su incorporación a las ciudades y la inserción en la industria como fuerza de trabajo asalariada o
como obreros cuenta propia con oficio, implicó una movilidad social intrageneracional. La llegada a
la ciudad significó un mejoramiento de su calidad de vida. Se trató de un proceso de movilidad
ascendente, con fuerte participación de estado que impulsó la expansión de la educación pública, el
empleo en la administración estatal y el acceso a derechos sociales.

Cambios regresivos en el sistema de estratificación social y los canales de movilidad durante

la apertura y liberalización de la economía: el sistema de estratificación social experimentó
transformaciones sustantivas con la transición desde el modelo de desarrollo económico basado en
la industrialización sustitutiva con fuerte participación estatal, hacia el modelo neoliberal de apertura
económica, desregulación y privatizaciones iniciado durante la dictadura militar de 1976- 1983 y
consolidado en la década de 1990 con el menemismo. Esta transición hacia un modelo de corte
neo-liberal fue parte de una reestructuración capitalista a escala mundial que se profundizo en la
década de 1990, con la caída del bloque socialista y la globalización de la economía. En Argentina
estas políticas implicaron la transición de una economía industrial a otra financiera, agropecuaria y
de servicios.
La apertura y desregulación de la economía produjeron la desaparición de gran parte de las
pequeñas y medianas empresas manufactureras que habían crecido bajo la protección del mercado
interno. Cuando se liberaron las importaciones de bienes de consumo no pudieron soportar la
competencia externa. Con ello, disminuyó la mano de obra en el sector industrial. Asimismo, la
privatización de las empresas de servicios públicos y las industrias de hierro, acero, petróleo tuvo el
mismo efecto. En este contexto de desalarizacion, aumentó el empleo por cuenta propia, el trabajo
asalariado precario y la desocupación tanto en los estratos de clase media como en la clase obrera;
en ésta el impacto de la desindustrialización fue mayor, aumentando el estrato de tipo marginal-
precario.
El impacto de estos cambios en la estructura ocupacional y las condiciones del mercado de trabajo
fueron la polarización y segmentación del sistema de estratificación social. La polarización implicó el
aumento de la desigualdad de ingresos entre los sectores de clase media-alta y los sectores medios
que se pauperizaron tras perder el empleo estable, la condición salarial o su pequeño comercio o
taller. El proceso de desindustrialización y reducción del estado desestructuro a la clase obrera
consolidada lo que generó la expansión de un estrato marginal-precario. Se fue configurando un
universo heterogéneo en el que prevalecía la marginalidad socio-económica compuesto por
trabajadores que realizaban “changas”, vendedores ambulantes, feriantes, artesanos, limpiavidrios,
etc. El mismo no significo sólo un aumento de las desigualdades de ingreso, pautas de consumo y
oportunidades de ascenso social en detrimento de las personas de origen social más bajo sino
también un cambio en la subjetividad orientado a la naturalización de estas desigualdades.
En este proceso, se cristalizó las fronteras de clase y se redujeron los canales de ascenso social
desde la clase trabajadora a la clase media (movilidad de larga distancia) pero predominó la
movilidad de corta distancia en el interior de la clase media y la clase trabajadora.

Nuevas tendencias ocupacionales en el periodo 2003-2009: significados de su impacto en el

sistema de estratificación social y las pautas de movilidad social: En vísperas del Bicentenario
(2010), tras un intenso y sostenido periodo de crecimiento económico impulsado por un cambio de
modelo de desarrollo económico- social (2003-2010), se produjeron transformaciones aceleradas en
la estructura social argentina.
Luego de la crisis económica del 2001-2002, el Estado impulsó transformaciones en el modelo de
desarrollo económico- social sosteniendo un tipo de cambio alto que favoreció la reactivación de las
actividades vinculadas con el mercado interno, especialmente la industria. La devaluación redujo
mucho los costos laborales y aumentó la competitividad de la producción local, al tiempo que
encareció las importaciones; en este marco se volvió a desarrollar la sustitución de importaciones.
Esta orientación de la política macro-económica, sumada al alto precio de los productos exportables
impulsó un crecimiento económico a tasas muy elevadas (9% entre 2003 y 2008) que impactaron
sobre el mercado de trabajo revirtiendo las tendencias ocupacionales.
El cambio de modelo de desarrollo económico social sobre le mercado de trabajo tuvo efectos
favorables: entre 2003 y 2008 la tasa de desocupación disminuyó progresivamente, hubo un
crecimiento de los asalariados y en su interior el aumento progresivo de los trabajadores registrados
(con cobertura social) y la disminución del empleo precario.
En este punto, el cambio de orientación del Estado cumplió un papel importante. Entre ellas
podemos destacar la regulación de precios a través de subsidios al transporte y los servicios de luz,
agua, gas; y su impacto en la trasferencia de los ingresos hacia segmentos de clase media y clase
trabajadora, la protección del mercado interno, etc.
En relación a los canales de movilidad, en este periodo se mantuvo la movilidad intra e
intergeneracional ascendente de corta distancia entre la clase media y media alta basada en la
educación formal y empleos de alta calificación. Por su parte, un segmento importante de la clase
trabajadora no puedo salir de su situación de pobreza y precariedad laboral. Esto hace que la
estructura social siga siendo “ancha” en términos de distribución del ingreso. En esta línea la
Asignación Universal por Hijo implicaría un mejoramiento de su posición económica.

RICARDO ANTUNEZ: “Diez tesis sobre el trabajo del presente”

Con el advenimiento del capitalismo hubo una transformación que alteró y complejizó el trabajo
humano. El capitalismo introdujo mutaciones en el proceso de trabajo, que al mismo tiempo
crea y subordina, ofrece autonomía pero genera sujeción, libera y esclaviza, etc.
1. Globalización económica: hasta inicios de la década del 70 los procesos de trabajo
estaban gobernados por el taylorismo y Fordismo caracterizados por la producción en masa
seriada, rígida, y parcelada, paralela al welfare state (estado de beneficio) que garantizaba las
prestaciones a sus habitantes. A partir de los años 70 como consecuencia de la crisis petrolera
que trajo un cambio en la forma de acumulación del capital, se gestó la empresa flexible o
liofilizada representada por el modelo toyotista ( 0 defecto, 0 tiempo muerto, 0 burocracia, 0
stock, 0 demora= 0 sujeto).
Ésta transformación del sistema productivo tuvo un fuerte impulso luego del triunfo del
neoliberalismo, que pasa a ser el nuevo diseño ideo político sobre el welfare state (estado de
beneficio).
2. La ingeniería de la liofilización en la producción: La reestructuración del sistema
productivo rediseñó la acumulación del capital de un modo bastante distinto al del taylorismo-
fordismo, reduciendo enormemente la fuerza de trabajo viva y ampliando intensamente su
productividad (que se produzca más por menos) generando el fenómeno de “liofilización
organizacional”: el trabajo vivo es crecientemente sustituido por el trabajo muerto. En esta
nueva empresa liofilizada se pasa a llamar colaboradores a los trabajadores, que deben ser:
polivalentes, multifuncionales con intensificación de ritmos, tiempos y procesos de trabajo. El
trabajo que buscan las empresas ya no es aquel que se basaba en la especialización taylorista
y fordista sino que floreció el trabajo multifuncional.
Se amplía además, el trabajo inmaterial por sobre el material realizado en las esferas de la
comunicación, la publicidad y el marketing. Es lo que el discurso empresarial llama sociedad
del conocimiento.
Todo esto generó cambios en las formas en que el capital produce mercancías: Surge el
trabajo conectado en red, el trabajo en la casa, trabajo part-time, emprendedorismo, que son
distintas formas de precarización, poniendo fin al trabajo contratado y reglamentado debido a la
flexibilidad de las formas de trabajo. En este marco de Precarización estructural del trabajo es
que los capitales globales están exigiendo a los gobiernos nacionales el desmonte de la
legislación social protectora del trabajo lo que significa aumentar aún más los mecanismos de
extracción del trabajo, ampliar las formas de precarización y destrucción de la legislación
protectora del trabajo
3. Expansión de la informatización y la informalización del trabajo: en plena era del
avance tecno científico, se amplía el mundo de la informalidad: mayor desempleo,
precarización, rebaja de salarios y pérdida de derechos. Debido a ésta flexibilidad el trabajador
debe adaptar el proceso de trabajo a unas exigencias siempre variables que suponen la
utilización de todas sus capacidades. Y, al apropiarse de la dimensión cognitiva del trabajo, los
capitales amplían las formas y los mecanismos coactivos, al mismo tiempo que necesitan cada
vez más de la cooperación o el involucramiento subjetivo y social del trabajador. (Paradójico
porque la precarización lleva a la perdida de lazos pero buscan que la gente se vincule?)
4. El siglo 21 entre la perennidad y la superfluidad del trabajo: dado que los capitales
no pueden eliminar completamente el trabajo vivo logran reducirlo en varias áreas mientras lo
amplían en otras, como se ve con la creciente apropiación de la dimensión cognitiva del
trabajo y la paralela ampliación del trabajo precarizado. Aquí encontramos el rasgo de
perennidad del trabajo.
En el otro extremo, cada vez más hombre y mujeres encuentran menos trabajo y se
desparraman por el mundo en busca de cualquier labor, configurando una creciente tendencia
a la precarización del trabajo que tiene su manifestación más violenta en la ampliación del
desempleo. Se reduce el trabajo taylorista-fordista de la era del automóvil pero se amplía el
universo de la clase que vive del trabajo. (Lo que nos remite a las formas contemporáneas del
valor- como seria? Al valor que uno le asigna al trabajo?)
 5. Ampliación del trabajo intelectual abstracto: el trabajo manual directo está siendo
sustituido por un trabajo más intelectual. La fuerza de trabajo intelectual producida dentro y
fuera de la producción es absorbida como mercadería por el capital que la incorpora para dar
nuevas cualidades al trabajo muerto. El capital se apropia de la dimensión intelectual de los
trabajadores, de sus capacidades cognitivas, intentando incluir más fuertemente e
intensamente la subjetividad en el mundo del trabajo. Parte de este saber es transferido hacia
las maquinas informatizadas por lo que pasa a desempeñar actividades propias de la
inteligencia humana. Pero, como la maquina no puede eliminar el trabajo humano se requiere
de una mayor interacción entre la subjetividad que trabaja y la máquina. Este proceso, aumenta
aún más el extrañamiento y alienación del trabajo.
6. Interpenetración de los sectores: en un periodo marcado por la mundialización y la
financiarizacion de los capitales hay interpenetración de sectores de la economía. Por ej;
agroindustria, la industria de servicios y los servicios industriales.
7. Múltiples clivajes y transversalidades del trabajo en relación al género,
generación y etnia: el mundo del trabajo vive una expansión del trabajo femenino, sin
embargo su porcentual de remuneración es mucho menor al obtenido por el trabajo masculino,
y ocurre lo mismo en lo que hace a los derechos y condiciones de trabajo. Generalmente las
actividades más intensas son llevadas a cabo por los trabajadores hombres mientras que las
de menor preparación, más elementales, son destinadas a mujeres trabajadoras y también a
trabajadores inmigrantes y negros/as.
En lo que concierne al trabajo generacional, los jóvenes y viejos son excluidos del mercado de
trabajo: los primeros forman parte de la masa de desempleados y al llegar a los 35-40 años
difícilmente tengan la posibilidad de acceder a un nuevo empleo. Paralelamente, en las últimas
décadas hubo una importante inclusión de los niños en el mercado de trabajo, particularmente
en países de industrialización intermedia y subordinada?
8. Nueva morfología del trabajo: hay una nueva polisemia del trabajo, una nueva
morfología cuyo elemento más visible es el diseño multifacético que resulta de las fuertes
transformaciones que atravesaron al mundo del capital en las últimas décadas. Esta nueva
morfología comprende la reducción del operario industrial de base taylorista-fordista y la
ampliación de la flexibilidad toyotista- call center, telemarketing, trabajadores jóvenes de los
hipermercados. Nuevos trabajadores que oscilan en género, etnia generación, calificación, etc.
Estos contingentes forman parte de las nuevas configuraciones del trabajo
9. Desjerarquizacion de los organismos de representación del trabajo: el impulso a
la flexibilización del trabajo a escala cada vez más global, también dio lugar a nuevas formas
de luchas sociales (su contraparte), como el movimiento de trabajadores desocupados, los
piqueteros que cortan las rutas para frenar la circulación de mercaderías, etc. La nueva
morfología del trabajo significa también un nuevo diseño de los organismos de representación
de los trabajadores. Hay una pérdida de poder de los sindicatos y partidos:
¿Cómo imaginar que un sindicalismo verticalizado podría representar este nuevo y compuesto
mundo del trabajo?. Antes, venían primero los partidos, después los sindicatos y los demás
movimientos sociales. Lo más importante, hoy, es el movimiento social, sindical o partidario que
percibe aquellas cuestiones que son vitales. ¿A qué se refiere con Desjerarquizacion?
10. Un nuevo sistema de metabolismo social: autodeterminación y tiempo
disponible: florecimiento del trabajo social a través de la atención de las necesidades
humanas y sociales dando un nuevo sentido a la vida dentro del trabajo como a la vida fuera
del mismo. El trabajo autónomo, libre y fundado en el tiempo disponible posibilitará el rescate
verdadero del sentido estructurarte del trabajo vivo contra el sentido (des)estructurante del
trabajo para el capital. El trabajo que estructura la capital desestructura al ser social.

MENESES CARVAJAL: “Teoría de las organizaciones: la perspectiva de la

psicosociología organizacional”
ANTEECEDENTES: El autor habla de tres teorías que intentan explicar los fenómenos
organizacionales. Una de estas teorías es la racionalista nacida a fines del SXIX y principios
del SXX cuya expresión más conocida es la OCT de Taylor. Esta consiste en dividir a los
trabajadores en dos grupos: los que piensan las soluciones y aquellos que las implementan o
ejecutan, dividir las tareas específicas, racionalizar el uso del tiempo y los movimientos, motivar
a los trabajadores a través de un salario determinado por rendimiento, etc.
Otra teoría es la de las relaciones humanas. Sus precursores, entre ellos E. Mayo, J. Moreno y
K. Lewin mostraron que el individuo reacciona no tanto frente a las situaciones reales sino más
bien a cómo las percibe. Esta percepción se ve influenciada principalmente por la afectividad
pero también por las normas, las fuerzas imperantes en las relaciones de la organización y el
clima en el grupo de trabajo. Esta perspectiva se sostiene en la hipótesis de que las personas
son más eficaces en la medida en que se sienten mejor integrados al grupo del cual forman
parte.
La tercera corriente es la sicosociología, nacida en los años 50 y 60, y que intenta ser
superadora de las dos anteriores (racionalista y de las relaciones humanas). La sicosociología
tiene una mirada sistémica de las organizaciones. La concibe como un sistema abierto
considerando el contexto y las influencias ambientales y le asigna un rol activo al sujeto

POSTULADOS
1. Considera a la organización como un sistema en interacción con el medio, es decir, la
organización no termina en sus fronteras o limites, sino que estos se construyen y redibujan en
forma permanente en la relación de ésta con el medio.
2. En tanto sistema está compuesto por diferentes elementos que mantienen entre ellos
cooperación y por lo tanto interdependencia en la consecución de objetivos comunes, pero
también de los propios intereses a cada individuo que la compone.
3. Considera al sujeto como un actor complejo y autónomo que no se ve determinado
solamente por motivaciones económicas (RACIONALISTA) o por pulsiones afectivas según su
pertenencia al grupo (RELACIONES HUMANAS). Por el contrario, este dispone de autonomía
e inteligencia. El sujeto es un productor-producido, inmerso en una relación dialéctica entre él
mismo y la organización.
Desde esta teoría la organización no es un sistema funcional ni estático o fijado en el tiempo,
sino un sistema cultural simbólico e imaginario. La organización no es solo un espacio de
comunicación interpersonal, de desarrollo personal, de roles interconectados para favorecer el
crecimiento de las personas y la empresa sino también es un lugar de desconocimiento y
potencial alienación, un espacio de represiones a pesar de su intento de mostrar una imagen
de solidez, sin fallas. Por una parte, aparece la organización técnicamente definida, con sus
estatus, reglas y normas, pero también existe la organización que es vivida y percibida por el
sujeto de acuerdo a su propia perspectiva, como también lo que se cuela entre lo dicho y lo no
dicho del discurso oficial. Todos estos son aspectos que forman parte de la organización.
Esta corriente reconoce la subjetividad lo cual permite hablar del sujeto como un actor complejo
y superar así una concepción del individuo como producto pasivo de la organización.
Por su parte, la teoría sistémica aporta a la comprensión que propone la sicosociología. La
sicosociología tiene una mirada sistémica de las organizaciones ya que las concibe como
sistemas abiertos en relación con el contexto y las influencias ambientales. En esta relación
con el medio la organización recibe aquellos estímulos que tienden a mantener su
funcionamiento y aquellos que alteran este equilibrio ya sea para promover una evolución o
desarrollo de la misma. Algunas de estas influencias ambientales serán más previsibles y por lo
tanto más controlables que otras.
Menos controlables y previsibles serán las reacciones de los individuos que experimentan los
cambios producidos por la influencia del medio. Ello se debe a que quienes conforman una
organización disponen de variados sentimientos relacionados con su medio cultural por lo que
también se toma en consideración las relaciones de poder, las relaciones de dominación y
autoridad en el plano material y simbólico, el manejo de información que fluye entre las partes,
etc.
La perspectiva sistémica permite clarificar la relación individuo-organización, definiéndola como
la articulación entre un sistema psíquico (fundado sobre el deseo y la angustia, modelos de
identificación, mecanismos de defensa, etc) y un sistema de organización (fundado sobre la
división de trabajo y la producción de bienes y servicios). Ambos sistemas tienen su autonomía
y lógica propia, pero al mismo tiempo se articulan uno sobre el otro generando una influencia
recíproca.
Las organizaciones vehiculizan modelos de identidad y objetos ideales a los cuales los
individuos se identifican, organizando su funcionamiento síquico según modalidades
particulares en congruencia con la organización a la cual pertenecen.
La organización intenta moldearlos para adaptar el modo de funcionamiento de los individuos a
las exigencias de la organización (haciéndolos útiles, productivos, etc). Busca la adaptación
psicológica del sujeto por medio de la implementación de las “condiciones organizacionales”
que se da a través de tres procesos fundamentales:
▪ Mediación: la organización se ve enfrentada al dilema de transformar las coacciones
en ventajas para el sujeto. Estas coacciones operan a la vez como instrumentos de
dominación. La legitimación indirecta de la situación aparece en tanto la dominación es
percibida como expresión del sistema económico que afecta a los trabajadores en general. Las
ventajas en cambio, funcionan como un sistema mediador que se interpone entre los objetivos
dominantes de la organización y la percepción de las coacciones por los trabajadores, las que
podrían conducirlos a la confrontación.
▪ Introyección de contradicciones: la contradicción es interna a la organización pero
externa al sujeto. Se mantiene a menudo incc. La transformación de la contradicción continúa
por medio de la introyección por el individuo, de las contradicciones de la política de la
organización. Un ej de estas contradicciones introyectadas por parte del sujeto consiste en
aquellas lógicas empresariales que exigen del sujeto creatividad y autonomía pero por otra, lo
mantienen dependiente a un conjunto de reglas.
▪ Consolidación ideológica: la producción por parte de la organización de una
ideología provoca la adhesión a un sistemas de valores, a una filosofía que lleva a los
individuos a dedicarse en “cuerpo y alma” a la empresa. Se trata de un lenguaje propio de la
empresa que refuerza la cohesión y los modelos de conducta: si el sujeto se siente cómodo
dentro de estos principios y modos de acción es que a la vez ellos le aportan un sentido a su
existencia ya que el sujeto no puede adherir a un sistema de creencias si este no es coherente
con su experiencia pues ello le permite valorizarlo. Por ej: “estoy orgulloso de los principios de
esta empresa”
Estos mecanismos son expresión de la dominación simbólica que la organización ejerce sobre
ellos, pero también, los individuos moldean las organizaciones para adaptarlas a sus
necesidades, a sus propios deseos en función de su historia. Esto es así, porque el psiquismo
no es un aparato cerrado en sí mismo, sino que es un sistema abierto, dinámico y en relación
constante con el cuerpo y el medio. El modo de funcionamiento organizacional y el modo de
funcionamiento psíquico son una complementariedad dinámica
El aparato psíquico se construye sobre un eje diacrónico, dado por la historia del sujeto, por la
manera en que se ha constituido; pero también sobre un eje sincrónico ya que es un aparato
abierto, influido por el medio y las modificaciones del contexto. Así, las diversas organizaciones
que el individuo atraviesa en su vida van reclamando de él un cierto tipo de funcionamiento,
influyendo a la vez su propio aparato psíquico ya que según su personalidad estará más o
menos preparado, atraído por tal o cual organización.

METODO DE LA SICOSOCIOLOGIA
Como método la sicosociología utiliza la investigación-acción que es un modo de intervención.
En este caso, se pone en el acento en un análisis de ciertos fenómenos sicosociales
constitutivos de las organizaciones, donde se privilegia la relación entre procesos sicológicos y
sociales. Esto permitiría facilitar la identificación grupal de las disfunciones organizacionales y
la realidad social que le afecta, provocar una elucidación de los miedos y temores que
subyacen en el grupo, identificar los imaginarios tramposos o engañosos, en otras palabras,
permitir la transformación del grupo en actor social a partir de sus propias elaboraciones
colectivas.
Sin embargo, esta forma de intervenir en las organizaciones se enfrenta al enquistado
convencimiento entre los grupos, de que sin jerarquías más o menos rígidas no es posible la
existencia organizada. Las jerarquías más allá de cumplir una función representativa del orden
imperante, a menudo actúan como instancias de poder que refuerzan la desigualdad amparada
en el criterio jerárquico para legitimar la arbitrariedad de sus actos.
Es por ello, que la intervención radica en facilitar la ruptura de las estructuras y actitudes de
dependencia y del goce que puede encontrar el grupo en aquellas situaciones donde prima el
jerarquismo y que sirve a la vez de sustento a la arbitrariedad del uso del poder. De esta forma,
la intervención no se refiere solamente a la transformación de los individuos en actores, sino
que critica al mismo tiempo las formas nuevas de discurso totalitario que sostiene.
El objeto de la sicosociología de las organizaciones no es sólo los pequeños grupos, sino el
análisis de las relaciones constitutivas de las organizaciones, articulando los aspectos
sicológicos (lo vivido o experimentado por el sujeto) y los determinantes sociales.
No solo se refiere a las estructuras económicas, sino también a aquellas social, cultural y
política, así como a aquellas de carácter sicológico de los individuos que componen la
organización. Tiene por objeto todas las relaciones laborales (entre colegas, entre jefes y
subordinados) sea cual sea la dimensión de la organización (financiera, comercial, etc). Intenta
estudiarlas en la situación social en la cual se insertan y no sólo bajo una forma normativa.

BATTISTINI OSVALDO: “El trabajo frente al espejo”

Para analizar las transformaciones de las identidades profesionales en Argentina, el autor toma
dos procesos históricos que condicionaron la evolución del trabajo, ya que el mismo solo puede
ser pensado a partir de los cambios que se sucedían en el contexto con los vaivenes de la
política y la economía nacional, y que impactaban en la organización del trabajo así como su
legislación.
Distintos quiebres históricos, como la última dictadura militar, la adopción del modelo neoliberal
y la reciente crisis del 2001, afectaron las referencias históricas que le daban sentido a los
trabajadores como grupo social, mediante la utilización de la violencia y el miedo. En ese
sentido estamos hablando de una profunda ruptura con el pasado y por consiguiente de un
intento de conformar una situación presente a partir de la existencia de individuos aislados
entre sí. El aislamiento no sólo dificulta el desarrollo de construcciones colectivas sino también
la configuración de la propia identidad. Cuando nuestros espacios relacionales se multiplican,
las posibilidades de referenciarnos a otros y de expandir nuestras posibilidades de inserción en
espacios desde donde pensarnos y pensar nuestro futuro, también son mayores. Cuando se
nos aísla de los otros, cuando nuestros marcos de referencias son acotados a nuestro entorno
inmediato nuestras perspectivas en el tiempo se limitan a partir del “por algo será”. Este tipo de
ideas reproducía en ellos, por el miedo, la situación de aislamiento.
Otro de los procesos fue la implantación del modelo neoliberal que generó una sociedad
asentada en el individualismo y la ausencia de lazos solidarios entre la población. Este modelo
económico generó, sumándose al mismo individualismo, una cultura basada en la competencia,
el éxito, el deseo de lucro, el consumo, el rechazo a las relaciones estables, etc
Los valores dominantes eran aquellos que aportaban la idea de lo fluctuante, de la
imposibilidad de construir lazos que no fueran más allá de uniones circunstanciales
determinadas por intereses efímeros. Entonces, el trabajo implicó la generación de situaciones
en las cuales lo que primaba era la perspectiva de lo efímero, de lo cambiante y de la necesaria
adaptación de las personas al ritmo de esos cambios. Se trataba de una sociedad que debía
acomodarse a la velocidad que imponían las nuevas tecnologías, y el que no se adaptaba
quedaba fuera o excluido.
El autor indica que se reforzaron diversos mecanismos que reproducen la dominación y
destruyen lazos solidarios de los trabajadores en relación con el pasado, pero que a su vez
volvieron inestables y reducidas las proyecciones individuales y colectivas hacia el futuro.
Espacios y lugares (calle y barrio): desde los tiempos en que el espacio de trabajo estaba
fundamentalmente centrado en un lugar preciso (la empresa, la fábrica, el taller) con pautas
relacionales instituidas por “otros” (patrón), se pasa a la existencia de múltiples lugares desde
donde el trabajo toma forma. Conviviendo con la empresa, la calle y el barrio han pasado a
tener preponderancia en la estructuración de identidades atravesadas por el trabajo.
La experiencia de los 90 significo para la gran mayoría de los argentinos la posibilidad de
“quedarse en la calle”. Para muchos había sido el lugar de esparcimiento, del paseo, del
encuentro con el amigo o el vecino, pero nunca la fuente de posibles recursos. Cuando el
empleo formal dejo de ser la norma, la informalidad abrió sus puertas para recepcionar a la
gran masa de quienes venían en búsqueda de sustento. Ese lugar era la “calle”. Para quienes
ya estaban en ella fue el comenzar a ver cómo se compartía o competía con otros por el mismo
lugar, fue comenzar a cruzarse con más gente y hasta pensar en formas de organización.
Así como la calle apareció como un nuevo lugar del trabajo, el barrio debió ser re significado. El
barrio fue el espacio de progreso personal y encuentro, que permitía el tejido de relaciones
entre iguales. Luego de la crisis económica, el barrio es otro, es el de las tomas de tierras, el de
los pobres que aislados por el modelo económico salieron a buscar un lugar donde vivir y se
“asentaron” donde el resto de la población pudiente no pretendía tener su casa. Ese barrio no
adquirió presencia por esa misma toma sino porque desde allí, sus habitantes se organizaron y
lucharon por sus derechos. Entonces se hizo palpable que la pobreza, la marginalidad social y
las enfermedades a que eran sometidos todos los días eran el resultado de la ausencia de
empleo. Todos, hombres y mujeres, que el desempleo dejaba “en la calle” asumían ese lugar
como espacio de lucha pero también para encontrarse o reecontrarse con el otro.
Mientras tanto, la empresa también se había modificado. En ella el trabajo también se volvió
inseguro. La amenaza constante de desempleo y la imposición de valores dirigidos a potenciar
la competencia individual, limitaron los espacios de identificación y por lo tanto de construir
lazos colectivos.
La mayor o menor seguridad que implica la relación entre trabajo y espacio deja su impronta en
las identidades. Cuanto mayor son las seguridades y las perspectivas de desarrollo de
proyectos futuros, cuanto más se ajusta el empleo al proyecto de vida, más posibilidades
existen de construcción de identidades relativas al trabajo. Cuando esto no sucede, los
espacios de referencia que se mantienen son otros y el trabajo parece dejar de tener
preponderancia
La política y las organizaciones: comenzaron a surgir transformaciones en la acción colectiva
en torno a la crisis del 2001. Cuando parecía que el individualismo y el condicionamiento por el
desempleo habían dado lugar a una sociedad disciplina, resurgió la organización y la lucha
desde los sectores que habían sido relegados a la desocupación y la pobreza, como protesta
contra las inequidades que el modelo generaba día a día.
Entonces la política, adquirió un nuevo sentido para los sectores populares, quienes
comprendieron que organizarse y mostrar su realidad al poder era la única forma de ser
escuchados. Los piquetes, cortes de ruta eran los instrumentos de luchas tanto de los
empleados como desempleados. De esta manera, los trabajadores desocupados son quienes
desde ese lugar de supuesta inferioridad social y política logran convertirse en la fuerza de
mayor resistencia contra el neoliberalismo, reivindicando su presencia como sujetos políticos?
Desde las fragmentaciones que el modelo reproducía para dominar, surgían identidades
comunes que cuestionan sus premisas. Sin embargo, desde quienes más habían sufrido las
consecuencias de esas políticas aparecía el sujeto que tomaba en sus manos esa lucha.
Cuando la calle estigmatiza, avergüenza y diferencia, la estrategia de unirse en ella y encontrar
en la política y la organización un espacio común, permite reconstruir identidades posibles.
Por su parte, los sindicatos buscan nuevas formas de representación. La heterogeneizacion del
empleo, la precarización y el aumento de la desocupación reduce el número de adherentes a
este tipo de organizaciones, por lo que se multiplican las formas de trabajo que no entran
dentro de sus formas tradicionales de representación de intereses. Por ej, los pasantes y los
trabajadores no registrados.
Proyectos y proyecciones: la heterogeneizacion de las formas de empleo y el crecimiento del
desempleo hicieron que los lugares o los espacios desde donde construir los proyectos de vida,
asegurados por el trabajo, se redujeran y se tornaran inestables.
Proyectar implica poder mirarse desde donde se está parado para poder ver hacia dónde
dirigirse y cómo hacerlo, significa mirar hacia delante en función del lugar que se ocupa.
Cuando esos lugares no existen o son inestables los proyectos no son posibles. El autor indica
que se reforzaron diversos mecanismos que reproducen la dominación y destruyen lazos
solidarios de los trabajadores en relación con el pasado, pero que a su vez volvieron inestables
y reducidas las proyecciones individuales y colectivas hacia el futuro.
Ideología, dominación, disciplina: en una sociedad individualizada se facilita la aplicación de
diversos mecanismos de dominación. Cuando esa individualización es reforzada a través de la
idea de competencia de unos contra otros, todos esos mecanismos tienden a ser utilizados
para multiplicar esa competencia y reforzar desde allí la misma dominación.
En las formas de gestión modernas, esos mecanismos suelen enmascarase en
denominaciones hacia el trabajor como asociado o colaborador. Estas formas de ser llamados
están impregnadas por valores propios de la empresa, por lo que la individualización se asienta
en la interiorización por parte de cada trabajador de las exigencias, los objetivos y los intereses
de la empresa, la adhesión a sus valores, a su ética, a través de dispositivos de participación,
formación idónea, etc condicionando con pautas empresariales el “saber hacer” del trabajador.
En el caso de los trabajadores desocupados, los dispositivos ideológicos se dirigen a la
estigmatización permanente para diferenciarlos de quienes pueden acceder al empleo. Es así
como se los coloca en el lugar de los que no se adaptan, los que no cuentan con la formación
adecuada, los que no quieren trabajar, etc. Estos parámetros de negatividad también pueden
ser incorporados por las mismas personas como una manera de proteger su espacio y
protegerse de los demás. En estos casos, las referencias identitarias dejan de tomar como
centro al trabajo, este aparece desde su ausencia, desde los proyectos que no pudieron
realizarse por esa falta.
Lo nuevo y lo viejo: cuando la realidad social nos presenta un marco donde el desempleo, la
precarización y la pobreza constituyen la normalidad, la organización y la lucha, aparecen como
las novedades de la época. A partir de allí las nuevas formas de subjetividad serían el resultado
de las transformaciones en la organización económica, política y simbólica de las relaciones
sociales
Los trabajadores salariados no se adaptan mecánicamente a los nuevos modelos productivos,
sino que se producen tensiones entre los modelos, los proyectos de cada persona y las
condiciones de cada contexto. Por otra parte, en el caso de los trabajadores sin empleo, lo
novedoso parece ser las identidades comunes que surgen a partir de la lucha y organización
que cuestionan las premisas del modelo socioeconómico.
Entonces..dos tipos de identidades? La de los trabajadores asalariados y por otra parte la
identidad común de los trabajadores desocupados a partir de la lucha y la organización?
 FILIPPI GRACIELA: “Trabajo y Subjetividad: ¿el nuevo sujeto laboral?

González Rey, plantea que la subjetividad expresa las diferentes formas de la realidad en
complejas unidades simbólico-emocionales, en las que la historia del sujeto y de los contextos
sociales productores de sentido donde se halla inserto son momentos esenciales
en su constitución. Lo que hace, entonces, en su definición es articular todo: por un lado, la
historia del sujeto y contexto, que le va enviando estímulos que hacen que se tenga que
redefinir. Y, por otro, lo emocional adquiriendo una entidad que antes no tenía.
Los Aportes de Elton Mayo: Fue un precursor de lo que es la subjetividad laboral.
El autor sostiene que es la capacidad social la que establece el nivel de competencia y
de eficiencia: cuanto más integrados socialmente, mayor su disposición para producir. El
comportamiento del individuo se apoya en su grupo y está influenciado por sus normas y
valores, sus códigos de conducta grupal. Plantea que una organización es más que un grupo
de individuos que actúan por intereses económicos; también cuentan los afectos y los
sentimientos. Allí enfatiza más lo individual. Los afectos y sentimientos son del orden de lo
individual, se desarrollan con el otro pero anidan en un sujeto. Cada individuo es una
personalidad altamente diferenciada, que incide en el comportamiento y las
actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y es influenciado por ellas;
y en ese intercambio trata de satisfacer sus intereses y aspiraciones más inmediatas // Hay
aquí una cuestión dinámica, dialéctica en el concepto, surge el concepto de “hombre
en situación donde el sujeto influye sobre el medio y el medio influye sobre el sujeto.
Mayo considera que la naturaleza del trabajo y su contenido como de gran influencia sobre la
moral y dice: “la rutina es mortificante y afecta de manera negativa sobre las actitudes del
trabajador y su eficiencia y satisfacción”. Filippi plantea que en la actualidad, cuando se habla
de cambio de paradigma, es en realidad la rutina, que es la que genera tanta insatisfacción,
pasa a estar depositada en la tecnología. Ahora son las máquinas las que hacen las rutinas.
Dejours define al “trabajo” como la actividad coordinada desplegada por los hombres para
enfrentar lo que en una tarea utilitaria no puede obtenerse mediante la estricta ejecución de lo
prescripto.
Filippi plantea que lo que se hace mediante la estricta ejecución de lo prescripto son las
tareas que hacen las máquinas, que hace la tecnología, y que eran las tareas rutinaria que
antes se le pedían a los trabajadores que hicieran, y por eso no interesaba lo individual, lo psi y
lo social. Lo que interesaba era que hiciera y repitiera, eso se le pedía. Porque
los que pensaban eran pocos y otra gran masa ponía el cuerpo para trabajar (OCT)

LA SUBJETIVIDAD
González Rey también plantea que la subjetividad aparece organizada en un escenario social,
que está formada por sujetos individuales, los que no son sólo una reproducción de aquel
escenario. Son algo más. Cada uno es sujeto de su propia historia, de su existencia única e
irrepetible, lo que sin negarlo coloca lo social en un escenario diferente.
Cuando Lo Social nos presenta un escenario diferente, por ejemplo, el cambio de paradigma, lo
que se empieza a convocar en los sujetos laborales son otras competencias y
otras cuestiones distintas. Porque si las máquinas ya hacen lo que nosotros ya hacíamos
antes ¿qué tenemos para hacer ahora?
El contexto es el que nos está marcando dónde y cómo acomodarnos; y ese el drama de esta
transición, este cambio de modelo, donde van quedando historias individuales de aquellos que
no pudieron hacer esta modificación, este cambio, y se quedaron en el camino.

Del Fordismo al postfordismo. Su incidencia en la subjetividad

Siguiendo esta línea podemos observar lo que sucede al hacer el pasaje del paradigma del
fordista al postfordista.
Paradigma Fordista: Convoca en el sujeto sus rasgos obsesivos. Lo que le pide es baja
autonomía, rutinas, repeticiones, alto respeto por las normas, baja predisposición al cambio, las
dudas no deben existir porque bajan el rendimiento laboral. Este era el hombre laboral del
paradigma Fordista porque era el que le servía y le era útil para lo que necesitaba.
Paradigma Postfordista: Le pide al sujeto que tome decisiones, sea creativo,
autónomo, que tenga iniciativa, se adapte al cambio, que sea imaginativo y se anticipe a los
problemas.
La pregunta es cómo se adapta quien pasó por el Fordismo a tomar decisiones, pensar…
¿puede hacerlo de la mañana a la noche? A este pasaje no lo hace cualquiera y no es gratuito.
González Rey expresa que la identidad se concibe como un sistema de sentidos que se
articula a partir de las configuraciones subjetivas constituidas en la historia de un sujeto
concreto y las condiciones concretas dentro de las cuales actúa en ese momento. Plantea que
cuando la situación exige la necesidad del sujeto de reconocerse a sí mismo, se ponen en
juego esas configuraciones, que pueden requerir ser redefinidas. Cuando pasamos de un
paradigma al otro, estas configuraciones tienen que ser redefinidas, pero no cualquiera puede
hacerlo, ni en tiempo y forma ni adecuadamente.

El concepto de Trabajo: este concepto también sufrió cambios pasando de una concepción
económica a una psicológica, donde el espacio laboral es visto como ámbito de creatividad,
desarrollo, crecimiento, satisfacción y placer y donde la inteligencia emocional ocupa un lugar
central. Acá se observa la importancia del rol del psicólogo en el ámbito laboral.
Paradigma Fordista. Lo importante es la mano de obra, donde hay des-subjetivación. No es
que no hay subjetividad, esta no es tenida en cuenta, no importa. Hay deshumanización: el otro
es una máquina que produce, repite. Hay un cuerpo en movimiento, que traslada objetos, lo
ensambla. Pero a todas esas tareas ahora las hace la tecnología. Estaba prohibido que alguien
tome decisiones, ser autónomo, pensar. La subjetividad está escindida de sí y de lo
intersubjetivo. Es como puro cuerpo o pura psique: grandes masas que utilizan su cuerpo para
repetir, hacer objetos y piezas; algunos pocos que son los que piensan e importan las ideas de
pocos.
Paradigma Postfordista. Se pasa de “mano de obra” a “mente de obra”. Importa el capital
intelectual que uno tiene. Aparece el concepto de subjetividad y su reconocimiento como
entidad en lo laboral; la movilización de potencialidades: aparecen estudios de potencial de
desarrollo, cómo yo descubro cuáles son las habilidades que tiene el otro y cómo las puede
desarrollar. La subjetividad está situada entre el sujeto y el grupo. Hay alto predominio de
aspectos psi y emocionales.

Discusiones.
Estamos en la sociedad del conocimiento, pasamos del racionalismo cartesiano “pienso luego
existo” al pensar para existir, donde en el sujeto lo racional está atravesado por su
emocionalidad.
El cuerpo pasa a tener menos valor, la mente es central. Al cuerpo hay que mantenerlo joven y
lindo, para la imagen no para el trabajo porque lo que importa es la mente. Lo cierto es que en
este momento el cuerpo en lo laboral es un receptáculo de la mente. El cuerpo está en otros
lados, como el gimnasio o en el médico. Son contradicciones de una transición.

Nuevo Sujeto Laboral. El sujeto siempre fue el mismo, lo que cambió fue el modelo de
economía, atravesado por lo tecnológico, y todos estos pasajes que, en
determinados momentos de la historia, le van pidiendo y convocando al hombre competencias,
habilidades, actitudes totalmente diferentes. Según las relaciones de poder-saber que hay en
cada uno de estos momentos, lo nuevo es lo que se le exige, convoca, tracciona.
En este marco la subjetividad laboral abre una zona de sentido en la construcción del
pensamiento psicológico en lo laboral orientada a significar la organización compleja
del sistema de sentidos y significaciones que caracterizan la psique humana y los escenarios
sociales del trabajo en los que el sujeto actúa.
ANDREA DEL BONO: “Experiencias laborales juveniles” (articulado con Batisttini)

Los agentes telefónicos de call centers en Argentina: esta actividad económica representa la
puerta de ingreso al mercado de trabajo para miles de jóvenes argentinos. ¿Qué características
presenta este trabajo y en qué medida estas características influyen en la conformación de la
identidad laboral compartida?
Los call centers son plataformas telefónicas que pueden ser gestionadas directamente por la
represa interesada en brindar atención a sus clientes o por empresas tercerizadas. El trabajo
de los call centers debe distinguirse de otros trabajos de servicios y oficina debido a la variedad
de tareas que realizan y la naturaleza de su proceso de trabajo.
El texto está basado en el análisis de las experiencias de dos grupos de agentes telefónicos
que trabajan en call centers dedicados a distintos tipos de teleatencion: el dedicado a la venta
en idioma ingles de teléfonos móviles para clientes norteamericanos gestionado por el Grupo
Teletech Argentina y el call center de atención al cliente en idioma español, campaña 1-2-3
Vodafone, administrado por Teleperformance

⮚ Los agentes del servicio 1-2-3 Vodafone: trabajan en un call center de grandes
dimensiones en la atención de clientes por lo que requieren de un volumen muy importante de
mano de obra: Mayoritariamente son jóvenes entre 18 y 23 años con estudios secundarios
completos. En términos contractuales, los agentes tenían un contrato por tiempo indeterminado
pero eran objeto de una flexibilidad laboral. Además de tener una parte de su remuneración
sujeta a comisiones, la parte fija del salario dependía de las horas de logueo, es decir, de las
horas que cada trabajador estaba conectado al sistema. En relación con la tarea que
realizaban, estos jóvenes se encargan de atender llamadas entrantes de clientes residentes en
España, brindándoles información sobre el servicio de telefonía móvil, condiciones de abono,
los planes y las líneas, orientación sobre precios, sobre problemas en la facturación, y la
atención de reclamaciones. Los agentes atendían un promedio de 70 llamadas diarias durante
una jornada de 6 hs con dos pausas de 15 minutos. En 4 minutos, que es el tiempo óptimo
según los parámetros de calidad de Teleperfomance, los agentes tenían que atender al cliente,
además, ofrecerle siempre algún servicio, oferta o promoción de la compañía. Pero no solo
debían suministrar la información correcta o solucionar el problema sino asegurarse de que “el
cliente quede contento” (parámetro de calidad)
Este call center tiene una como base una racionalización taylorista, con producción masiva, en
los que se ejecutan operaciones sencillas, repetitivas y en los que el rendimiento se mide a
través de estrictos parámetros cuantitativos y con un control muy fuerte. En procesos
productivos como el del 1-2-3, los agentes se sobre exigen siguiendo el ritmo que establece el
sistema informativo y la cadena impuesta por los llamadas de los clientes.

⮚ Los agentes del Grupo teletech: las condiciones laborales son similares a las existentes
en el call center de Vodafone; se establece un contrato por tiempo indeterminado, una jornada
de 6 hs con dos descansos de 15 minutos y una remuneración que depende básicamente de
las comisiones por las ventas efectivamente realizadas. La remuneración, sin embargo, es
mayor que en caso anterior ya que aquí se requiere mano de obra con buen nivel de
conocimiento de inglés. En relación con la tarea que realizaban, estos jóvenes se encargan de
atender llamadas entrantes de clientes residentes en Estados Unidos y tratar de vender nuevas
líneas de teléfono, así como servicios de GPS, msj de texto, internet en el teléfono, etc. Los
agentes atienden un promedio de 30 llamadas diarias pero no tienen un tiempo para cada
llamada ya que mientras que las ventas se hagan efectivas, pueden extenderse lo que sea
necesario.
Naturaleza y condiciones laborales de los empleados de estas firmas:
Se considera a los call centers como las nuevas fábricas del sector de servicios por su
tendencia exacerbada hacia la taylorización: el control minuto a minuto del trabajo de los
agentes, los sistemas de evaluación de rendimiento y de calidad, los dispositivos de control
tecnológico y normativo, la importancia dada al trabajo prescripto (saludar y despedirse del
cliente, frases a utilizar, pasos a seguir, premios salariales vinculados con las buenas
valoraciones, etc), la marcada distancia entro los agentes que ejecutan el trabajo y la jerarquía
de supervisores que los controlan, evalúan y sancionan. A partir de todos estos elementos, se
piensa a agentes telefónicos como “robots humanos programables”, trabajadores con una línea
de montaje en la cabeza.
Sin embargo, el significado que los individuos atribuyen a su trabajo no solo dependen de las
condiciones objetivas del trabajo y a las diversas situaciones que explican las características
que adopta dicho proceso, como ser las crisis económicas y las fuertes restricciones que el
mercado de trabajo impone a los trabajadores jóvenes, con limitadas alternativas laborales,
sino que existen otros criterios de valoración que responden a una dimensión subjetiva por
medio de las cuales los jóvenes dan sentido a su actividad laboral, por ej, el tipo de
contratación, el salario, el aprendizaje y las relaciones sociales que se establecen en el lugar
de trabajo.
El trabajo tiene un lugar importante en la vida de los jóvenes y dicha importancia está asociada
con el cambio de estatus que le proporciona acceder a un trabajo en blanco, por tiempo
indeterminado, que les permite desarrollar proyectos que de otra manera serian de difícil
consecución. Estos jóvenes trabajadores manejan una racionalidad instrumental en relación
con su trabajo aunque también lo asocien con otros significados tales como independencia, el
desarrollo personal y la proyección en distintos ámbitos de la vida.
Estos trabajadores se insertan de manera provisoria en esta actividad, distinguiéndose dos
situaciones: la de los trabajadores bilingües del call center de Nextel, jóvenes de clase media y
estudiantes universitarios, que presentan escasa o nula experiencia laboral, siendo este
generalmente su primer trabajo y para quienes sus estudios y su formación aparecían en sus
relatos como el “soporte identitario” y el trabajo un lugar relativo en sus vidas, en el que se
involucran temporalmente hasta encontrar otro empleo más acordes a sus perspectivas
profesionales; y la de los jóvenes de 123Vodafone, que pertenecen a estratos sociales más
bajos, siguen estudios terciarios que ofrezcan un salida laboral más inmediata y presentan
trayectorias laborales más extensas y sobre todo precarias, el trabajo ocupa la mayor
centralidad en sus vidas, se aferran al empleo en el call center y experimentan su ingreso como
una ruptura positiva con el pasado impregnado de inserciones laborales precarias e incierta.
En ambos grupos de jóvenes, el trabajo en el call center es vivido como una experiencia
transitoria, sin llegar a proyectar en esa actividad futura a largo plazo. Esto conlleva la
incapacidad de establecer vínculos significativos entre los trabajadores y duraderos en relación
con la empresa. Compartir una situación de trabajo reconocida como propia, puede dar lugar al
surgimiento de lazos reales, enhebrados a partir de circunstancias compartidas, y estos
desembocar en relaciones de compañerismo y solidaridad entre los trabajadores. Lejos de la
realidad, los jóvenes entrevistados encuentran dificultades para la construcción de vínculos y
para la generación de un “nosotros” que fortalezca la dimensión colectiva. En esa misma
sintonía, los sindicatos u otras agrupaciones son presentados como actores lejanos. Los
trabajadores recurren a estrategias individuales para negociar las situaciones cotidianas del
trabajo, incluso cuando tienen que resolver un problema o expresar un reclamo ya que
encuentran más razonable utilizar los canales de comunicación que funcionan en las
plataformas, como encuestas, sugerencias, etc. Los jóvenes entienden que deben evitar ser
tildados como trabajadores conflictivos para no quedar expuestos a las represalias de las
empresas.
 TOMMY WITTKE: “La empresa: nuevos modos de subjetivación en la organización del
trabajo”

El trabajo tiene un papel central como organizador y articulador de sentido en la vida cotidiana
y es constructor de un espacio de pertenencia, real y simbólico, para el trabajador. Las
transformaciones en los modos de producción, de trabajo fueron modelando la subjetividad a
través de la implementación de dispositivos que convierten al individuo en un elemento de
sujeción y por medio de las técnicas de subjetivación que el individuo aplica sobre sí mismo.
El desarrollo de la organización científica del trabajo, introducida por Taylor convirtió el trabajo
en la repetición de movimientos en forma mecánica y rutinizada, quitándole el valor de ser una
forma creativa de la actividad humana. La fragmentación de las tareas realizadas en el trabajo,
la medición de los movimientos, gestos y posturas del trabajador, implicaron la exclusión de las
capacidades cognitivo-afectivas de los sujetos. Este modelo, articulado y potenciado con la de
la línea de montaje ‘fordista’ es el característico de la organización fabril de la sociedad
industrial. Los estudios de Foucault de las sociedades modernas o industriales, ponen de
relieve el papel que el disciplinamiento ocupa en estas sociedades a través del dispositivo
panóptico y del fenómeno del panoptismo. En este sentido, tanto el diagrama disciplinario como
el dispositivo panóptico, se materializan en el modelo de organización ‘taylorista-fordista’. En
consecuencia, este modelo privilegia el disciplinamiento como modo de sujeción, es decir, el
disciplinamiento de la fuerza de trabajo, a través de la internalización del control por parte del
sujeto.
Luego con la hegemonía de políticas neoliberales y la introducción de tecnología a los procesos
de producción surge una nueva modalidad de trabajo bajo el modelo llamado toyotista que
supone del trabajador la utilización de todas sus capacidades (cognitivo-afectivas) y adaptación
a unas exigencias siempre variables.
Estas transformaciones en las formas de acumulación del capital remiten a una reformulación
del capitalismo. En la actualidad asistimos a un proceso de reconversión económico-político de
orden mundial, que ha significado profundas transformaciones en las formas de producción.
Este proceso ha significado la aparición de un gran mercado mundial dinámico y competitivo,
que es la expresión visible del capitalismo. En este marco, la introducción del modelo ‘toyotista’
significó -en el nivel subjetivo-, la reincorporación de las capacidades cognitivo-afectivas del
sujeto al proceso de trabajo, es decir, la introducción del conocimiento, la información y las
habilidades y competencias de los sujetos. En consecuencia, el modelo ‘toyotista’, requirió de
nuevas modalidades de gestión de estas capacidades. Como señala Abraham, lo económico
no es una disciplina, si no que se constituye por la dispersión de la economía en el espacio
cultural, generando efectos que se irradian sobre la vastedad del campo simbólico. En este
sentido, lo económico constituye el diagrama privilegiado en el capitalismo contemporáneo. Por
ello, se ha señalado que el capitalismo bajo este diagrama, ha introducido el dispositivo
empresa como forma de gestionar estas capacidades cognitivo-afectivas, reintroducidas en el
proceso de producción por el modelo ‘toyotista’.
En este marco, la empresa como dispositivo introduce dos cambios sustanciales en los modos
de organización. Por un parte, como señala Deleuze, el sistema de primas en el salario ya era
utilizado en la fábrica como estímulo a la producción. Sin embargo, esta modulación salarial
introducida por el sistema de primas se extiende y profundiza mediante la venta de acciones a
los propios empleados o remunerando parte del salario por medio de acciones. Por otra parte,
conjuntamente se produce una transferencia de la responsabilidad de la organización y gestión
del proceso de trabajo tanto, al colectivo de trabajo como al trabajador individual. Estos
mecanismos, generan, en su extremo, la equivalencia entre sujeto y empresa. Es decir, el
propio sujeto es transformado en una organización del trabajo, que ya no sólo es “libre” de
vender su fuerza de trabajo, sino que es responsable de sí mismo y está librado a su propia
iniciativa. En consecuencia, las diferentes formas que adquieren la modulación salarial y la
transferencia de la responsabilidad de la organización y gestión del proceso de producción
-efectos principales del dispositivo empresa-, converge en la autogestión del proceso de trabajo
como modalidad de sujeción, al generar la idea de que sólo se depende de la capacidad del
propio trabajo en la determinación de los ingresos a recibir.
En síntesis, el diagrama disciplinario y el dispositivo panóptico se materializan en el modelo de
organización ‘taylorista-fordista’, de la misma manera que el diagrama económico y el
dispositivo empresa son a los modelos de organización ‘toyotista’. Se puede establecer,
entonces, un continuo que va desde un polo de disciplinamiento hasta otro de autogestión.
Foucault estudió la constitución de la subjetividad en un doble aspecto. Por una parte, la
implementación de dispositivos que convierten al individuo en un elemento de estructuras de
sujeción y Por otra parte, “analiza las técnicas de subjetivación que el individuo aplica sobre sí
mismo con la finalidad de convertirse en un hombre libre... lo que Foucault llamó tecnologías
del yo. Estas tecnologías del yo, ‘trabajan’ sobre distintas sustancias. “La sustancia ética para
los griegos eran los placeres, para los cristianos la sustancia ética era el deseo concupiscente
como estigma de la carne; las representaciones para los estoicos; y, según Foucault, los
sentimientos para los modernos. Esta sustancia es la materia prima a trabajar cuyo producto es
la subjetividad señalada por la dimensión teleológica. Los sujetos aplican técnicas sobre sí, que
‘trabajan’ una sustancia con una teleología o finalidad, es decir, una ‘interioridad en espera’, o
dicho de otro modo, lo que el sujeto espera de muy diversos modos, la inmortalidad, la
eternidad, la salud, etc. En la actualidad, la finalidad, la teleología, resultante de la modalidad
de subjetivación, está señalada por la autoestima y el éxito, fin último de la excelencia.
Las Organizaciones al articular las dimensiones social y técnica, producen modalidades de
sujeción que propician y modulan los afectos, generando en el mismo proceso, formas de
dominación de los sujetos. No obstante, simultáneamente, los individuos, animados por el
deseo y sus necesidades, producen modalidades de subjetivación -inscriptas en las
modalidades de sujeción generadas por la Organización-, que tienen una teleología o finalidad
determinada. Dicho de otro modo, la Organización “trabaja” sobre los afectos, modulándolos en
función de sus propósitos, así como los sujetos también “trabajan” sobre los afectos, es decir,
sobre sí mismos, en función del deseo y de sus propias necesidades.
Estos modos de sujeción constituyen nuevos modos de producción de subjetividades que
responden a nuevas formas de vida laboral que el individuo puede aplicar sobre sí mismo con
la finalidad de convertirse en un hombre libre:
La vida wired: se caracteriza por conducirse por la suerte, los talentos y las aspiraciones del
día. La realización de sí mismos radica en sus talentos o aspiraciones.
Esta modalidad elude los compromisos a largo plazo en comunidades profesionales, ya que
éstos son percibidos como un impedimento para el crecimiento personal y represión de su
creatividad.
La vida emprendedora: se basa en el compromiso con una comunidad y su historia, de donde
derivan su éxito. La realización de sí mismos no radica en sus talentos o inspiraciones sino en
el involucramiento activo en compromisos sociales.
Estas dos modalidades coexisten y muchas veces se superponen, generando formas de vida
mixtas wired-emprendedoras.
En síntesis, las Organizaciones, constituyen tecnologías o artefactos que trabajan sobre una
sustancia -en la época contemporánea, los afectos o los sentimientos según lo señala
Foucault-, propiciando modalidades de sujeción correlativas con modalidades de subjetivación.