REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIOR

UNIVERSIDAD ALONSO DE OJEDA

CIUDAD OJEDA- ESTADO ZULIA

EL LIDERAZGO

Integrantes

Andrea Guerra

Emily Nazariego

Daniela Cabrera

Sección: GM0511
 1. Definición

Es un conjunto de habilidades que hacen que una persona sea apta para
ejercer tareas como líder. Se pueden liderar no solo tareas, sino también
ideologías o pueden ser un modelo en los que muchos se inspiren por sus
labores. Generalmente, un líder tiene la capacidad de motivar a la gente porque
tiene características emocionales que generan empatía en sus seguidores.

El conjunto de habilidades que son necesarias para ejercer como un líder son
del tipo gerenciales o directivas y con ellas el líder generará una influencia
positiva sobre un determinado grupo de personas, con el fin de que, por
ejemplo, trabajen con más entusiasmo, reciban indicaciones para hacer una
tarea, darles ánimo, etcétera. También es válido decir que un líder es quien
toma la iniciativa para comenzar a hacer algo, quien incentiva, gestiona,
evalúa.

2. Estilos de liderazgo

1. Liderazgo autocrático

El liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional, en

las que los líderes tienen un poder absoluto sobre los trabajadores

2. Liderazgo burocrático

Todos los líderes burocráticos hacen todo según viene predefinido en un libro.
Siguen todas las reglas de forma rigurosa y se aseguran de que todo lo que
hagan sus seguidores sea preciso.

3. Liderazgo carismático

El liderazgo carismático es muy parecido al liderazgo transformacional, ya que

todos los líderes de la organización inspiran entusiasmo en los equipos y son
demasiado energéticos al conducir a todos los empleados.

4. Liderazgo participativo o democrático

El líder democrático es el que toma la última decisión, los líderes

participaríamos invitan a otras personas que integran el equipo a que
contribuyan durante el proceso de toma de decisión

5. Liderazgo ‘Laissez-faire’

La expresión “Laissez-faire” es francesa y significa “déjalo ser”, se utiliza para

describir a los líderes que dejan a los miembros que forman el equipo trabajar
por su propia cuenta.
 6. Liderazgo orientado a las personas

Es un opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las

personas, todos los mandatarios se encuentran completamente orientados en
organizar, hacer de soporte y desarrollar los equipos

7. Liderazgo natural

El término describe al líder que no se encuentra reconocido de manera formal.

Cuando alguien en cualquier otro nivel de una empresa lidera de forma simple
la satisfacción de las necesidades de un equipo, se describe como un líder
natural.

8. Liderazgo orientado a la tarea

Los líderes que se encuentran orientados en la tarea, focalizan su trabajo en lo

que se haya cumplido y pueden considerarse algo autocráticos.

9. Liderazgo transaccional

Este estilo de liderazgo nace de la idea de que los miembros de equipo llegan
al acuerdo de obedecer en todo a su líder.

10. Liderazgo transformacional

El liderazgo transformacional es considerado el verdadero liderazgo por la gran

parte de los teóricos del liderazgo.

3. Enfoques conductuales del liderazgo

- Líderes positivos y negativos

Los líderes se acercan a las personas para motivarlas en muchas formas, si el

enfoque concede gran importancia a las recompensas, el líder usa un liderazgo
positivo. Si lo que se acentúa son las amenazas, temor, dureza y castigos el
líder aplica un liderazgo negativo. Los líderes negativos actúan de forma
dominante y de superioridad con la gente, demuestra su autoridad en la
creencia falsa que atemorizar a todos los llevara a la productividad. El liderazgo
positivo suele provocar una mayor satisfacción y un mejor desempeño en el
trabajo.

- Líderes autocráticos, consultivos y participativos.

Los líderes autocráticos centralizan el poder y la toma de decisiones en ellos.

Estructuran toda la situación de trabajo de sus empleados, de los que espera
que hagan lo que se les dice y no que piensen por sí mismos. Los líderes
asumen plena autoridad y plena responsabilidad.
Algunas ventajas de este estilo es que las decisiones las puede tomar de forma
rápida, ofrece seguridad y estructura a los empleados. Su principal desventaja
es que a la mayoría de los empleados les disgusta, en especial si es
demasiado extremo como para infundir temor.

Los líderes Consultivos se acercan a uno o más empleados para solicitar sus
puntos de vista antes de tomar una decisión, aunque los lideres pueden optar
por hacer caso omiso de la información y consejos recibidos, de manera que si
los utiliza causara efectos positivo en los empleados, por el contrario, si
constantemente los rechaza, los subordinados creerán que es pérdida de
tiempo.

- Liderazgo consideración y estructura

Los líderes Considerados se interesan en las necesidades humanas de su

personal, tratan de construir el trabajo en equipo y ayuda a los empleados a
resolver sus problemas personales, los líderes estructurados, orientados hacia
las tareas, creen que obtienen mejores resultados si mantienen el personal
constantemente ocupado, vigilan de cerca las acciones de los empleados.

4. Relación entre liderazgo y productividad

Están íntimamente relacionados ya que si una entidad cuenta con un buen

liderazgo, su productividad necesariamente tiene que ser mayor, siempre que
los líderes sepan aprovechar todas sus cualidades y quieran forme parte de la
entidad o empresa.

El liderazgo consiste principalmente en la capacidad para influir en otras

personas y apoyarlas para conseguir el logro de unos objetivos comunes,
siendo en la empresa uno de los principales objetivos la mayor productividad.

De hecho, la falta de una buena cabeza del negocio está muy estrechamente
relacionada con un negocio mal gestionado e incluso puede llevar a la ruina al
negocio o empresa.

5. Poder (definición, dirección de la influencia y fuentes de poder)

- Definición

En su uso más habitual, a la autoridad que una o varias personas disponen

para llevar el mando de alguna tarea o trabajo, concretar algo que deseen o
imponer un mandato. Puede que provenga de la primer definición, en la medida
que los dos indican la facultad y la capacidad en la ejecución de algo, pero en
este uso se circunscribe a los actos en los que las personas le otorgan a otras
esa facultad.

- Dirección de la influencia

Las investigaciones han demostrado que la capacidad de influir en la

administración ejerce un efecto directo en el desempeño organizacional. El
poder, la política y la negociación son formas de influir en los demás.

Existen tres modalidades de proceso de influencia que son:

 Sumisión Instrumental: Es cuando la persona se comporta como se le

pide con la finalidad de obtener una recompensa o evitar un castigo;
controlado por el líder.
 Interiorización: Es cuando la persona se compromete con la influencia
del líder porque lo atraen los valores, las opiniones o la imagen personal
de este. El compromiso se obtiene independientemente de lograr un
castigo o un beneficio, y la lealtad es con las ideas no con el líder que
las comunica.
 Identificación: La persona se compromete a imitar al líder o adoptar sus
mismas actitudes para complacerlo y ser como él.

- Fuentes de poder

 El poder legítimo

El poder legítimo es también conocido como el poder posicional. Se deriva de

la posición que una persona ocupa en la jerarquía de una organización.

 Poder de expertos

El conocimiento es poder. El poder de expertos se deriva de poseer

conocimientos o experiencia en un área determinada. Estas personas son muy
valoradas por las organizaciones por su capacidad de resolver problemas.

 Poder referente

El poder referente se deriva de las relaciones interpersonales que una persona

cultiva con otras personas en la organización. Las personas poseen un poder
de referencia cuando los demás lo respetan y les gusta.

 El poder coercitivo

El poder coercitivo se deriva de la capacidad de una persona para influir en los

demás a través de amenazas, castigos o sanciones. Un miembro del personal
subalterno puede trabajar hasta tarde para cumplir con una fecha límite para
evitar una acción disciplinaria de su jefe.

 Poder de recompensa

El poder de recompensa surge de la capacidad de una persona para influir en

la asignación de incentivos en una organización. Estos incentivos incluyen
incrementos salariales, evaluaciones positivas y promociones.

6. Conflicto (definición, naturaleza, factores, niveles y etapas)

- Definición

Es una lucha o disputa entre dos o más partes. También puede significar
pelea, enfrentamiento armado o guerra. Usado en sentido figurado, sin que
exista el uso de la fuerza, un conflicto puede ser una oposición, discusión, un
problema, un apuro o una situación complicada (por ejemplo, conflicto laboral o
conflicto de intereses). Esta palabra procede del latín "conflictus".

- Naturaleza

La dinámica de las relaciones entre los grupos es la esencia de la vida social e,

incluso, hay quienes piensan que no son las relaciones entre los grupos, sino
los conflictos que se producen en el marco de las relaciones grupales los que
nos dan las claves de la propia dinámica social. En este sentido, no es
descabellado pensar que los conflictos grupales aportan la energía necesaria
para que tanto las organizaciones, como la propia sociedad muestren su
actividad en constante evolución. Por ello, no se trata tanto de evitar los
conflictos, como de manejarlos y darles un uso constructivo orientado al
desarrollo de los propios grupos.

- Factores

 Mantener la calma

Si el objetivo es encontrar las respuestas para lograr solucionar los conflictos

laborales, es necesario evitar incitar a que esos se hagan más grandes.

 Contar con un mediador

Es necesario contar mínimamente con una persona neutral ya seas tú u otro

integrante de la empresa que ayude a que los implicados en el conflicto
dialoguen y resuelvan sus diferencias.

 Conversar con los implicados

Es importante no dejar solos a los implicados y hablar sobre el conflicto
directamente con ellos a través de un debate, donde ambas partes se expresen
de forma adecuada guiados por el responsable de la resolución del problema.

 Investigar el conflicto

La persona encargada del manejo del conflicto deberá estudiar el problema,

sus causas, a los responsables y, las posibles y potenciales consecuencias que
este tendrá interna y externamente en la compañía. En otras palabras, es
necesario realizar una recolección completa de datos.

 Marcar un objetivo claro

Es uno de los pasos más importantes en el manejo de conflictos, ya que si no

se cuenta con un objetivo claro no tiene sentido intervenir.

 Hacer una negociación

Luego de que el mediador resuma las áreas de acuerdo y desacuerdo y defina

el porqué del conflicto y los términos de este, debe preguntar a los partícipes si
están de acuerdo con las conclusiones y las recomendaciones brindadas.

 Buscar soluciones

Ya se ha debatido el problema y sus causas, por lo que es momento de

navegar en la búsqueda de soluciones y emplear aquellas que ambas partes
compartan. Y, para cada solución acordada se deberá incluir una serie de
acciones medibles cuyos partícipes tendrán que estar dispuestos a aplicar.

 Mantener un seguimiento del problema

A pesar de que ya se ha detectado el conflicto entre trabajadores, se ha

realizado un análisis y se ha trabajado en las negociaciones para solucionar el
problema, no podemos asegurar de que hemos tenido éxito en su resolución,
por lo que es necesario medir los resultados en las acciones que se han
definido.

- Niveles

Los niveles del conflicto están directamente relacionados con los gestos
visuales, las discordias y las crisis.

 Gestos visuales: Estos pueden tener origen en los hábitos, las

peculiaridades personales y las diferentes expectativas.
  Discordias: Se presentan cuando los gestos visuales se acumulan
y crecen para convertirse en discordias. En este nivel, los
argumentos son repetitivos acerca del mismo problema y se
cuestiona la relación con los actores involucrados.

 Crisis: Se manifiesta en estrés, tensión, alta vulnerabilidad

emocional y algunos comportamientos son sobrepasados. En
este nivel, es posible que el conflicto se presente con violencia
(física o verbal). Se requiere de intervención especial.

Además de estos, se encuentran en niveles internos y externos, a saber:

 INTERNO O INTRAPERSONAL: Se da cuando nuestros valores,

creencias o intereses son contrarios a nuestras acciones o a lo que
la sociedad espera. Se pueden presentar sentimientos de
frustración, debido a expectativas o metas incompatibles o no
logradas.
 EXTERNO O INTERPERSONAL: Son aquellos conflictos que
tenemos con otras personas. Se puede dar de manera sustantiva o
emocional, en donde se presentan desacuerdos respecto de los
fines y las metas que se persiguen; al igual que dificultades frente a
los sentimientos.
 INTERGRUPAL: Ocurre cuando el conflicto de presenta entre
grupos o equipos distintos. Se da comúnmente por diferencias en la
coordinación y el desarrollo de las actividades. Se recomienda el
uso de grupos o equipos interfuncionales a fin de minimizar los
conflictos y promover acciones operativas y mayormente eficientes.
 INTERORGANIZACIONAL: Éste es entendido en base a la
competencia y rivalidad que se da entre las partes.

- Etapas

 Aparición: Luego de que se han dado las condiciones de oposición

o incompatibilidad entre los protagonistas, surge el problema. La
incubación, que es un período latente, da paso a la manifestación.
Es cuando una de las partes se siente afectada y actúa en
consecuencia.
 Escalamiento: Debidos a las percepciones correctas o incorrectas
de los involucrados, el problema empieza a crecer. Puede decirse
que es cuando la situación explota de forma pública y cada quien
muestra los comportamientos típicos del antagonismo. Al
 institucionalizarse el impasse, las posiciones siguen apartándose
más.
 Polarización: Es lo que puede llamarse el momento de crisis total.
Mientras que están conscientes de que ninguna de las partes
puede ganar, nadie quiere ceder en sus pretensiones de tener la
razón. Esto pasa cuando las estrategias o técnicas del manejo del
conflicto organización no surten el efecto deseado, alcanzado un
punto muerto.
 Agotamiento (opcional): Podría denominarse como una etapa de
estancamiento en que persiste el problema, pero se da por
resuelto. Puede ser porque la solución no llega, porque ambas
partes están obstinadas, porque no pueden seguir colaborando u
otras razones. Es una fase que puede o no ocurrir si durante la
crisis se pasa a la resolución.
 Negociación: Esto puede suceder durante el momento de
polarización o cuando se ha alcanzado un estancamiento. En el
momento en que la intensidad baja, las posiciones se suavizan y
es cuando hay mayor disposición de escuchar al otro, creándose
la posibilidad de alcanzar un acuerdo de mutuo beneficio. Aquí
prevalecen las técnicas que llevan al compromiso de los
involucrados.
 Resolución: Es lo que se conoce como la fase de resultados y el
momento para la reconciliación después del conflicto. Es
importante gestionar de manera adecuada la situación emocional
de los protagonistas para evitar consecuencias disfuncionales.
Mientras más pacífica sea la solución y cada parte esté satisfecha
con la decisión, esto contribuye a mejorar el funcionamiento
interno de la empresa.