V.

ESTUDIO TECNICO

5.1.- ESTUDIO TÉCNICO DEL PROYECTO

El estudio técnico conforma la segunda etapa de los proyectos, en el que se contemplan los
aspectos técnicos operativos necesarios en el uso eficiente de los recursos disponibles para la
producción de un bien o servicio deseado y en el cual se analizan la determinación del
tamaño óptimo del lugar de producción, localización, instalaciones y organización requeridos.

La importancia de este estudio se deriva de la posibilidad de llevar a cabo una valorización

económica de las variables técnicas del proyecto, que permitan una apreciación exacta o
aproximada de los recursos necesarios para el proyecto; además de proporcionar información de
utilidad al estudio económico-financiero.

Todo estudio técnico tiene como principal objetivo el demostrar la viabilidad técnica del
proyecto que justifique la alternativa técnica que mejor se adapte a los criterios de optimización.

En particular, los objetivos del estudio técnico son los siguientes:

 Determinar la localización más adecuada en base a factores que condicionen su mejor

ubicación.
 Enunciar las características con que cuenta la zona de influencia donde se ubicará el proyecto.
 Definir el tamaño y capacidad del proyecto.
 Mostrar la distribución y diseño de las instalaciones.
 Especificar el presupuesto de inversión, dentro del cual queden comprendidos los recursos
materiales, humanos y financieros necesarios para su operación.
 Incluir un cronograma de inversión de las actividades que se contemplan en el proyecto hasta
su puesta en marcha.
 Enunciar la estructura legal aplicable al proyecto.
 Comprobar que existe la viabilidad técnica necesaria para la instalación del proyecto en
estudio.

5.2.- DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DEL PROYECTO

Por tamaño del proyecto entenderemos la capacidad de producción en un período de referencia.

Técnicamente, la capacidad es el máximo de unidades (bienes o servicios) que se puede obtener de
unas instalaciones productivas por unidad de tiempo. El análisis del tamaño de un proyecto tiene
por objeto dimensionar conjuntamente la capacidad efectiva de producción y su nivel de
utilización.

El tamaño del proyecto debe indicarse en el tipo de unidades que mejor expresen su capacidad de
producción. La cantidad de producto por unidad de tiempo es normalmente la medida más
adecuada.
5.3.- DEFINICIÓN DE LA LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO

a) Objetivo

El estudio de localización tiene como propósito seleccionar la ubicación más conveniente para el
proyecto, es decir, aquella que frente a otras alternativas posibles produzca el mayor nivel de
beneficio para los usuarios y para la comunidad, con el menor costo social, dentro de un marco
de factores determinantes o condicionantes.

De la "macro localización" a la "micro localización"

En general, un proceso adecuado para el estudio de la localización consiste en abordar el

problema de lo macro a lo micro. Explorar primero, dentro de un conjunto de criterios y
parámetros relacionados con la naturaleza del proyecto, la región o zona adecuada para la
ubicación del proyecto: región, municipio, zona rural, zona urbana, y dentro de éstas las áreas
geográficas o subsectores más propicios.

El examen de macro localización nos lleva a la preselección de una o varias áreas de mayor
conveniencia para después proceder a la micro localización, o sea a la definición puntual del sitio
para el proyecto.

b) Factores locacionales
Llamamos factores locacionales a los elementos que influyen en el análisis de localización. Actúan
como parámetros orientadores, determinantes o restrictivos de la decisión. La siguiente es una
relación de los más comunes:

 Ubicación de la población objetivo.

 Localización de materias primas e insumos.
 Existencia de vías de comunicación y de medios de transporte.
 Facilidades de infraestructura y de servicios públicos (energía, agua, alcantarillado,
teléfono, etc.).
 Condiciones topográficas y calidad de suelos. Condiciones climáticas, ambientales y de
salubridad.
 Control ecológico.
 Planes reguladores municipales y de ordenamiento urbano.
 Tendencias espaciales de desarrollo del municipio.
 Precio de la tierra.
 Sistema de circulación y tránsito urbano.
 Políticas, planes o necesidades de desconcentración.
 Políticas explícitas de desarrollo local.
 Políticas sobre distribución urbano-rural de la inversión pública municipal.
 Financiamiento.
 Intereses y presiones político-comunales.
 Protección y conservación del patrimonio histórico cultural.
 Tamaño.
  Tecnología.
No hay, en general, un factor que sea más importante que otro. La importancia de cada uno de
los factores locacionales está asociada a la naturaleza específica de cada proyecto y a las
circunstancias especiales que puedan rodear el problema.

c) La microlocalización

Como se indicó, consiste en la selección puntual del sitio para la instalación del proyecto, una
vez cumplido el análisis de macro localización. Para la decisión de micro localización tienen
especial importancia los siguientes factores:

 Existencia de vías de comunicación y medios de transporte.

 Servicios públicos básicos.
 Topografía y estudios de suelos.
 Condiciones ambientales y de salubridad.
 Control ecológico.
 Precio de la tierra.
 Sistema de circulación y tránsito.
 Financiamiento.
 Tamaño y tecnología.
 Conservación del patrimonio histórico-cultural.
 Disponibilidad de área para los requerimientos - ampliaciones actuales y futuras
 Si se considera la alternativa de alquilar instalaciones en vez de construir, será necesario
verificar la capacidad, las facilidades y los costos de readecuación. Idem para compra de
edificaciones existentes.

5.4.- INGENIERÍA DEL PROYECTO

Comprende los aspectos técnicos y de infraestructura que permitan el proceso de fabricación del
producto o la prestación del servicio así tenemos:

Objetivo general del estudio de ingeniera del proyecto es resolver todo lo concerniente a la
instalación y el funcionamiento de la planta Desde la descripción del proceso adquisición de
equipo y maquinaria, se determina la distribución óptima de la planta hasta definir la estructura
de organización y jurídica que habrá de tener la planta productiva. Se deben determinar los
procesos, equipos, recurso humano, mobiliario, y equipo de oficina, terrenos construcciones,
distribución de equipo, obras civiles organización y eliminación o aprovechamiento del
desperdicio etc.

DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO.

Es muy importante la descripción y características del producto o servicio a fabricar, las cuales
se pueden obtener a través de planos, investigaciones de mercado con los futuros clientes,
consultas en los alrededores, vecindario, etc. La importancia de esto radica en que se debe dar el
servicio o producir el bien de acuerdo a los gustos y/o preferencias que arrojó el estudio de
mercado con respecto a los beneficiarios del proyecto.

SUMINISTROS E INSUMOS.

Debe describirse en forma completa las materias primas y materiales a que se emplearán para el
proceso de producción. Recuérdese que la calidad del producto depende en gran medida de la
calidad de la materia prima utilizada en su elaboración.

PROVEEDORES DE LOS SUMINISTROS E INSUMOS.

Deben mencionarse qué empresas brindarán la materia prima y materiales necesarios, y de

preferencia, indicar si no nacionales o extranjeros.

TECNOLOGÍA.

Existen factores reiterativos en la etapa de elaboración dentro de una industria, que está
implícita en cualquier tecnología seleccionada, y éstos son:

• Operacionalización del proceso, que incluye los requisitos de calidad y estándares de

fabricación.
• Uso de la capacidad instalada óptima.
• Fuentes de abastecimiento (suministros e insumos)
• Mano de obra disponible.
• Asistencia técnica que se requiere.
• Experiencia en el uso de la tecnología seleccionada.
• Posibilidad de adecuación e integración a plantas existentes.
• Aspectos medioambientales.

La elección de la tecnología a utilizar debe hacerse con relación a los procesos, la capacidad de
producción, la maquinaria y equipo, los desechos industriales y aspectos relativos a la propiedad
intelectual.

Todo proyecto, dependiendo de su naturaleza, necesitará de uno o varios asesores o consultores

en el aspecto técnico que planificarán los equipos y maquinaria, recursos humanos y procesos a
emplear.

PROCESO PRODUCTIVO.

Gabriel Baca Urbina expresa que ―el
utiliza en el proyecto para obtener los
la transformación de una serie de
determinada función de producción-
simplificada en el siguiente manera:
proceso de producción es el procedimiento técnico que se
bienes y servicios a partir de insumos, y se identifica como
insumos para convertirlos en productos mediante una
Lo anterior lo representa Gabriel Baca Urbina en forma

El estado inicial incluye:

• Insumos : Constituyen aquellos elementos sobre los cuales se efectuar á el proceso de

transformación para lograr el producto final.
• Suministros: Compuesto por los recursos necesarios para realizar el proceso de transformación.
El proceso transformador:

• Proceso: Es el conjunto de operaciones que realizan el personal y la maquinaria para elaborar el

producto final.
• Equipo productivo: Conjunto de maquinaria e instalaciones necesarias para realizar el proceso
• Organización: Recurso humano necesario para realizar el proceso productivo.

Producto final:

• Productos: Bienes finales resultado del proceso de transformación.

• Subproductos: Productos obtenidos no como objetivo principal del proceso de transformación,
pero con cierto valor económico.
• Residuos o desechos: Son consecuencia del proceso, ya sea con o sin valor.

Al elaborar cualquier bien es necesario conocer las actividades a llevar a cabo para obtener lo
que deseamos de acuerdo a las necesidades.

La maquinaria y equipo establecen la capacidad de producción en una industria, donde

normalmente el equipo se dispone de acuerdo al proceso.

El proceso de producción está compuesto por operaciones, las cuales deben describirse paso a
paso para obtener el bien deseado.

DIAGRAMA DE PROCESO.

El diagrama de proceso es una forma gráfica de presentar las actividades involucradas en la

elaboración de un bien y/o servicio terminado.

En la práctica, cuando se tiene un proceso productivo y se busca obtener mayor productividad, se

estudian las diversas operaciones para encontrar potenciales o reales ―cuellos de botella‖ y dar
soluciones utilizando técnicas de ingeniería de métodos.

La simbología utilizada en la elaboración de un diagrama de proceso es la siguiente:

Almacenamiento

Operación

Inspección o revisión

Transporte

Demora
PLAN DE PRODUCCIÓN.

Una vez definido el tamaño y localización del proyecto, se determina el plan de producción, que
consiste en cuantificar el volumen de producción en diferentes periodos de tiempo de la vida útil
del proyecto, el cual depende en gran medida de la depreciación de la maquinaria y equipo con
que se cuenta.

La demanda según su comportamiento y la capacidad productiva del proceso, se integra poco a

poco a la producción, dependiendo del por ciento de capacidad que se haya previsto en el inicio o
el final del proyecto.

Además, se utiliza para establecer los requerimientos de materia prima del proceso que se
requieren de acuerdo al nivel productivo establecido a lo largo de la operación del proyecto,
lográndose así la planificación de los flujos monetarios.

PROGRAMA DE PRODUCCIÓN.

Toda empresa productora de bienes, debe elaborar un programa de producción durante un periodo,
el cual puede ser diario, semanal, quincenal, mensual, ó dependiendo del tipo de bien elaborado.

Para elaborar la programación se debe conocer la capacidad de producción por operación,

disposición del recurso humano necesario, los insumos y materiales, maquinaria y herramientas a
utilizar. La programación debe hacerse para un año, y servirá de base para elaborar los planes
operativos, los cuáles incluirán mayores detalles.

5.5.- ESTUDIO ADMINISTRATIVO DEL PROYECTO

Determinar capacidad ejecutora de las entidades responsables del proyecto, analizar el ambiente
donde se pretende realizar el proyecto. Relaciones interinstitucionales, identificar necesidades
administrativas, personal, licitaciones, adquisiciones, comunicaciones, finanzas, necesidades de
infraestructura, entre otras.

Para decidir cómo será la figura con la cual funcionará el proyecto se debe hacer un estudio de qué
tipo de asociación es la más conveniente desde el punto jurídico y comercial, por ejemplo no es
igual una sociedad que una asociación y cada figura tiene efectos diferentes sobre la tributación.

5.6.- PLANEACIÓN

En su sentido más amplio y corriente, planificar significa diseñar un futuro deseado y los cursos
de acción efectivos para lograrlo.10 El argumento aquí, sin embargo, es que la planificación
puede ser considerada en una perspectiva mucho más amplia para incorporar el diseño de
políticas en el nivel social y la administración de programas en un entorno organizacional.

La planificación constituye la guía para el cambio dentro de un sistema social, el proceso en virtud
del cual las decisiones actuales se relacionan con los resultados futuros deseados, y su objetivo es
enriquecer la toma de decisiones. Sus propósitos fundamentales son profundizar la comprensión y
ampliar la visión de los responsables de la toma de decisiones en todo nivel. Definida de esta
manera, la planificación es un proceso orientado a la acción por medio del cual la institución se
adapta a los cambios tanto en su estructura interna como en su ambiente exterior.

Como se ha dicho anteriormente, la toma de decisiones constituye la esencia de la administración

pero ésta se lleva cabo en medio de una situación de incertidumbre. Los teóricos de la
organización han demostrado en forma convincente que el proceso de toma de decisiones rara
vez se corresponde con el modelo clásico, racional. Por el contrario, es esencialmente un proceso
de "reacciones de adaptación a corto plazo", que se produce tan sólo para satisfacer y no parar
mejorar; una forma de "salir del paso" o un "reformismo desarticulado" en lugar de una
respuesta óptima. El proceso de toma de decisiones es altamente "reactivo-adaptativo".

La paradoja del proceso de toma de decisiones es que la acción nace en la reacción. Las
organizaciones como sistemas abiertos pueden actuar sobre el ambiente para reducir la
incertidumbre y aumentar la flexibilidad discrecional solamente cuando toman información de
dicho ambiente y reaccionan ante las condiciones cambiantes.

La planificación, tal como se la concibe aquí, es un proceso que se ocupa de reunir información y
utilizarla para el desarrollo y elaboración de las acciones y actividades de la organización. A las
instituciones relacionadas con la salud, la epidemiología les brinda un método, dentro del
proceso de planificación, para reunir información y establecer lineamientos para ejecutar las
actividades o programas.

Niveles de planificación

Este análisis se basa en el concepto de tres niveles de planificación: el nivel normativo o de

planificación de políticas, el nivel estratégico o de planificación global y el nivel táctico- operativo
o de programación.

Planificación estratégica

La planificación estratégica nos proporciona un marco general para la acción organizativa. El

objetivo de este proceso es establecer los principales objetivos y prioridades de una entidad. En
el nivel estratégico se establecen objetivos a largo plazo y se estudian los medios posibles para
alcanzar dichos objetivos.

Tal como se observa en la figura 3-1, la planificación estratégica se ocupa del análisis de
actividades posibles para materializar los objetivos propuestos para la sociedad. Se establecen
estructuras específicas de sistema, se definen indicadores de resultados idealmente efectivos y se
crean instrumentos o medios para que las instituciones funcionen haciendo hincapié en la
determinación del comportamiento futuro de las variables externas y en la formulación de cursos
alternativos de acción a la luz de los hechos previstos.

Planificación operativa

Este último nivel consiste en desarrollar planes detallados para ejecutar las estrategias (o tal vez
tan sólo las que se consideren prioritarias) desplegadas en el nivel anterior. La planificación
operativa describe un proceso iterativo en el cual se plantean las posibilidades acerca de cómo,
cuándo y dónde se desarrollarán las actividades y en el cual se controlan, evalúan y reorientan
los resultados cuando se detectan desviaciones con respecto a los objetivos expresados.
El punto importante es la ejecución del plan operativo. Para llevarlo a cabo será necesario que el
plan se encuentre dentro del marco operativo (producción) de la organización y que ejerza su
influencia en la asignación de recursos. "La prueba concluyente para evaluar el éxito de la
planificación de la salud se refiere a la capacidad de asignar los recursos de manera que lo
planificado se haga realidad.

Paso 1. Identificación de necesidades y problemas

El concepto de necesidad

Los conceptos de necesidad y de población objetivo resultan esenciales en cualquier nivel de

planificación. El proceso comienza con la identificación de la necesidad de servicios de una
población, existen muchas perspectivas, ya que la definición de necesidad está condicionada
por juicios de valor.

Cómo determinar las necesidades

Los enfoques, como es de esperar, varían en complejidad, costo, tiempo y efectividad. Son tres las
funciones comunes a todos los enfoques: compilación (recopilación de datos a partir de
fuentes existentes), desarrollo (producción de nueva información) e integración (síntesis de la
información que se origina dentro y fuera de los límites del sistema).

5.7.- ORGANIZACIÓN (Organigrama):

Un organigrama es un gráfico que muestra el modo en que las partes de una organización se
unen. Describe las relaciones formales, las áreas de responsabilidad, las personas ante las cuales
uno es responsable y los canales de comunicación.

Los directivos deben considerar las relaciones de trabajo reales al diseñar un organigrama. La
organización formal puede no estar funcionando en la medida que se estableció en un diagrama
anterior. También puede darse el caso de que haya surgido una estructura alternativa que opere
de manera eficaz. En ese caso es esencial que el directivo conozca lo que está sucediendo en la
práctica.

El proceso de diseño de la tabla demanda una revisión de las prácticas, el descubrimiento de las
relaciones no examinadas previamente y la clarificación de las asociaciones vagas.

El organigrama puede emplearse para subrayar el control administrativo, en la elaboración de la

política de la compañía y en la planificación (incluyendo el cambio organizativo) para evaluar las
fuerzas y las debilidades de la estructura de ese momento.

Relaciones de líneas:

Autoridad de línea. Se emplea línea continua dentro del organigrama, que consiste en una cadena
de órdenes, una relación de tipo directivo- subordinado, esta es la base de la línea de autoridad.

Autoridad de Asesoría. Se emplea líneas de puntos, son los que poseen la cualidad de consejo y
servicio, , son los que manejan los detalles, localizan los datos requeridos, y ofrecen consejo sobre
los problemas de dirección

Tipos de organigramas:

- Organigrama estructural.- Comprende los diferentes departamentos que existen en la

organización, producto de la división del trabajo.

- Organigrama funcional. Consiste en las relaciones de las diferentes funciones que poseen los
departamentos de la organización.

TOMA DE DECISONES

Muchas personas con posiciones gerenciales no se sienten seguras cuando toman decisiones,
aunque ésta es probablemente la práctica más importante de su trabajo. Resulta por lo tanto,
indispensable que se sepa cómo proceder para lograr decisiones acertadas, para ello, se debe
considerar algunos aspectos como:

Valores. Que representan las convicciones básicas acerca de lo que es justo, bueno o deseable,
como resultado de ello ayudan al individuo a decidir que pauta conductual prefiere. El sistema de
valores incluye una clasificación de valores individuales en orden de importancia y proporciona la
base de actitudes, percepciones, personalidad y roles. Los valores son relativamente estables y
duraderos, e influyen por regla general en las decisiones y comportamiento de las personas.

Actitudes. Son estados mentales de disposición organizados a través de la experiencia que

ejercen influencias específicas sobre las respuestas de las personas hacia el resto de la gente, hacia
los objetos y situaciones con las que puedan verse relacionadas. Estas se adquieren a través de los
padres, profesores y compañeros, pero las actitudes son menos estables que los valores . Influye
en las decisiones y en la conducta y se sitúan cerca del núcleo de la personalidad.

Percepciones. Tiene que ver con la recepción, organización, y la interpretación de los estímulos.
Así las percepciones influye en la conducta y conforman actitudes. Las personas seleccionan
distintas señales que influyen en sus percepciones y consecuentemente pueden llevar a
percepciones equivocadas acerca de otra persona, grupo u objeto.

Cualquier decisión que se tome debe considerar un mínimo de aspectos críticos tales como:

• Ser tomada en forma serena, racional y con razonable rapidez.

• Ser tomada en el nivel más cercano al área donde ha de ejecutarse.
• Debe evitarse, cuando corresponda, transferir la toma de decisión a una autoridad superior, ya
que esto va en desmedro de la autoridad que no tomó la decisión y porque recarga inútilmente al
nivel superior en este sentido.
• Tener una buena justificación que respalda la decisión tomada.
• Estar técnicamente al tanto de los efectos y consecuencias de ésta. Antes de tomar una
decisión importante conviene preguntarse:
• Es la decisión compatible con la misión, la política y las normas de la institución.
• Ha participado en la decisión el personal autorizado e interesado.
• La decisión está basada en la experiencia y es coherente con la misión de la institución.
• Se considera con la decisión, el riesgo implícito y lo valora.
• Si se ha considerado la programación de la decisión adoptada. Es ésta óptima.
• Es la decisión clara y atinada, constituye la mejor opción, deja preguntas sin resolver.
• Se presentarán problemas al ejecutar la decisión.
• La decisión será aceptada por los involucrados en ella, están preparados para ello.

Si encontramos que la decisión que se va a tomar no incluye algunos de estos factores, o sus
respuestas no son muy claras, convendrá reconsiderarla antes de adoptarla.

Conviene tener muy presente que no decidir, es también una forma de decidir, por lo que esta
"decisión" debe merecer un análisis detenido. Un directivo, más aún un líder, que no sea capaz
de adoptar decisiones, aquellas que son de su incumbencia y correspondan a su ámbito de
responsabilidad, corre el serio riesgo de ejercer una suerte de autoridad endeble, poco o nada
motivadora.

Obviamente que cuando se trate de decidir sobre asuntos con alto componente técnico, es preciso
asesorarse apropiadamente, sin que ello implique dilación en la toma de decisiones. Ocurre que
son por igual no recomendables el decidir obviando, cuando es preciso el asesoramiento idóneo,
como el diluir la oportunidad de la decisión en un sin fin de consultas y asesoramientos.

Decidir tiene de arte: conocimiento y experiencia, por lo que siendo una cualidad fundamental de
un directivo o líder, debe éste dedicarle especial esfuerzo a optimizar su dominio de este
aspecto.

Decisiones programadas y no-programadas

Las decisiones pueden ser de dos tipos: programadas cuando corresponden a situaciones
previstas dentro del plan estratégico y decisiones no programadas, las que deben adoptarse frente a
situaciones tácticas.

Las decisiones programadas, indudablemente están prefijadas en cuanto a las alternativas de la

decisión en sí, cuando se dispone de un plan estratégico. Corresponden a hechos que por
presentarse en el entorno, requieren un juicio objetivo y la correlación de éste con los planes a
largo plazo de la institución.

El llevar a la práctica un plan, demanda de la adopción de decisiones no programadas para

situaciones no estructuradas, novedosas o mal definidas, que a menudo se originan al interior de
la institución, con la aplicación de un juicio subjetivo que deberá considerar con oportunidad y
celeridad, los impactos en el corto plazo de la decisión adaptada.

Por regla general, las decisiones no son completamente programadas o no programadas. La

combinación de éstas categorías suele ser mucho más común de lo que se pudiera pensar. Sin
embargo, las decisiones no programadas deben ser adoptadas por la alta dirección, por
corresponder a hechos no estructurados. En tanto que los hechos rutinarios y bien estructurados,
como objeto de toma de decisiones, corresponden a los niveles inferiores de la organización.

Evaluación de la Importancia de una Decisión Los directivos no sólo deben tomar decisiones
correctas sino tienen que adoptarlas cuando sea necesario, del modo más económico posible y
con la mayor precisión. Todo esto deben hacerlo con frecuencia de allí que es necesario conocer
pautas relativas a la importancia de las decisiones.

Las decisiones de menor importancia no requieren análisis o investigaciones completas, inclusive

pueden encomendarse sin poner en peligro la responsabilidad básica de quien delega. La
importancia de una decisión también depende del alcance de la responsabilidad, esto es que
aquel hecho que carece de importancia para el director del hospital suele ser sumamente
importante para el jefe de un servicio.

Algunos planes pueden cambiarse fácilmente, otros tienen incluida la posibilidad de un cambio
futuro y otros implican una acción en la que es difícil volver atrás. Obviamente las decisiones
que implican cursos inflexibles de acción deben evaluarse más cuidadosamente que aquellas que
eventualmente pudieran cambiarse con facilidad.

Cuando las premisas y las metas ofrecen gran certidumbre, una decisión que se apoya en estas
tiende a ser menos difícil, requiere menos juicio y análisis respecto a aquellas en las que hay gran
incertidumbre.

Cuando el impacto de una decisión es grande en las personas involucradas, su importancia es

elevada, requiere de conocimiento, experiencia y fundamentalmente de análisis y evaluaciones
previas, tal es el caso de la decisión que debe adoptar un cirujano durante una intervención.

Supervisión

La Supervisión es una herramienta indispensable en todas las etapas de los proyectos de calidad.
Particularmente en la fase de ejecución, se observarán los problemas respecto a las actividades
ejecutadas, se analizarán los mismos y se podrá facilitar procedimientos de solución o prevenir
eventos no deseados en el futuro.

Se podrá obtener los resultados previstos si se supervisa la ejecución correcta de las actividades
Y se tiene opción a prevenir o corregir los problemas a medida que se presenten. Es un método
de colecta de información irremplazable para conseguir la calidad total.

A continuación se describirá una serie de pasos que son la base del trabajo para una adecuada
supervisión:

Qué es la supervisión?, Supervisar, es decir mirar cómo se ejecutan las actividades y corregirlas si
es necesario. Es uno de los métodos de evaluación periódica que nos permite observar el cómo se
está realizando una actividad y el cómo reorientarla si es necesario. No es un chequeo o una
encuesta. Es el único momento en que podemos observar la calidad del proceso.

La supervisión sirve para:

• Motivar al personal en la buena realización de su trabajo

• Controlar la calidad técnica de la atención y la calidad percibida del servicio
• Capacitar en forma continua al personal para mejorar su capacidad en realizar sus
actividades
• Realizar la retroalimentación inmediata

Estilos de supervisión.- Existen varios estilos de supervisión como son: el autocrático (estilo
militar) y el participativo (estilo democrático).

Supervisión autoritaria. Es la supervisión orientada a la tarea e implica la toma de decisiones

solitarias, sin permitir una participación del personal, El supervisor establece los procedimientos y
métodos de trabajo para lograr el objetivo. Es una supervisión normativa. Existen 3 situaciones
que justifica este tipo de supervisión:

1. Una situación emergente que requiere de una intervención inmediata. La falta de tiempo no
permite auscultar de otras opiniones o la participación en la toma de decisiones.
2. Una situación donde la aplicación exacta de una estrategia es crucial.
3. Una situación de conflicto en la cual fracasaron todos los intentos de resolución
Supervisión participativa. Está orientada hacia el personal . Este tipo de supervisión aprovecha
las decisiones tomadas por el equipo, la programación elaborada en conjunto y el trabajo de
equipo en la realización de actividades para cumplir con los objetivos

La supervisión participativa es más eficaz, ya que motiva al personal en la ejecución correcta de

sus actividades. La persona que tiene que ejecutar un trabajo, es en muchas circunstancias la más
apta en sugerir mejas del proceso. Dejarla participar en la toma de decisiones mejorará la
calidad del mismo. Además una persona motivada es más productiva que alguien que ejecuta lo
que se le impone.

5.8.- INTEGRACIÓN

Integrar es obtener y articular los electos materiales y humanos que la organización y la

planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social.

La planeación nos ha dicho, que debe hacerse, y cuando.

La organización nos ha señalado quienes, donde y como deben de realizarlo.

Falta todavía obtener los elementos materiales y humanos que llenen los cuadros teóricos
formados por la planeación y la organización: esto lo hace la integración. Puesto que en las
clases de producción, ventas, seguridad industrial, finanzas, etc., se estudiara la integración de
las cosas, aquí nos referimos especialmente a las personas, y sobre todo, al aspecto
específicamente administrativo.

SU IMPORTANCIA

- Es el primer paso práctico de la etapa de la dinámica y, por lo mismo, de ella depende en gran
parte que la teoría formulada en la etapa constructiva o estática, tenga la eficiencia prevista y
planeada.

- Es el punto de contacto entre lo estático y lo dinámico, lo teórico y lo práctico

- Aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la operación de un organismo social, es una

función permanente, porqué en forma constante hay que estar integrado el organismo, tanto
como para proveer a si crecimiento normal, ampliaciones, etc., como para sustituir a los hombres
que han salido por muerte, renuncia, etc. a las maquinas que se han deteriorado, los sistemas que
resultan obsoletos, etc.
PRINCIPIOS DE LA INTEGRACION DE PERSONAS

1.-El hombre adecuado para el puesto adecuado.

Los hombres que han de desempeñar cualquier función dentro de un organismo social, deben
buscarse siempre bajo el criterio de que reúnan los requisitos mínimos para desempeñarla
adecuadamente.

Es claro que quien carezca de los requisitos mínimos para desempeñar un puesto o función, por
sencillos que parezcan, lo realizara mal, es ya un axioma el que expresa el hombre adecuado para
el puesto adecuado.

Pero a menudo, sobre todo en empresas pequeñas, se piensa en que las funciones deben de
adaptarse a los hombres, ordinariamente hay más de ilusión en esto, porque lo que suele ocurrir
es que a un mismo hombre se le encomiendan dos o tres funciones como lo señalamos en la
organización.

Pero en términos generales, y sobre todo tratándose de los niveles medios e inferiores, es lógico
que lo racional es adaptar al hombre a la función, y no viceversa, como la racional es adaptar una
llave a una cerradura, y no al contrario, ya que el puesto representa las condiciones teóricamente
establecidas y deseables, en tanto que el hombre real, como elemento eminentemente activo,
puede ser adaptado a eso que deber ser, debe ser. Por eso drucker ha dicho que la adaptación del
hombre al puesto es el problema básico de la industria moderna.

Debe cuidarse de que no se busque de hombres con cualidades excesivamente superiores a las que
un puesto demanda, pues también en este supuesto se violara el principio, ya que quien lo ocupara,
carecería de interés para desempeñar dicho puesto.

2.- De la provisión de elementos administrativos

Debe proveerse de cada miembro de un organismo social, de los electos administrativos necesarios
para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto.

Este principio, que podría parecer obvio tratándose de la provisión de elementos materiales como
instrumentos, materias primas, etc. No lo es tanto por desgracia, cuando se trata de los elementos
que la admón. Exige para la eficiente realización de un trabajo.

Así, es muy frecuente considerar que un trabajador puede desarrollar todo su puesto aunque
no lo conozca con precisión, que pueda alcanzar grado de eficiencia adecuados sin un
adiestramiento sistemático, que debe obedecer fielmente ordenes imprecisas o inadecuadas, que un
jefe podrá hacer frente a las responsabilidades, sin la delegación conveniente y eficaz de la
autoridad que requiere, que un alto ejecutivo podrá permanecer adicto a la empresa aunque no
vea ni una posibilidad de progreso en la misma, etc.

3.-De la importancia de la introducción adecuada

El momento en que los electos humanos se integran a una empresa tiene especialísima importancia
y por lo mismo debe de ser vigilado con especial cuidado. Si alguien ha señalado que una
fabrica puede considerarse como una maquina gigantesca, cuya eficiencia dependerá de la
articulación de las diversas partes, con mayor razón pondrá decirse que una empresa debe
considerarse como una articulación social de los hombres que la forman: desde el gerente hasta
el último mozo, es evidente que en el momento que esas partes se van articular, a introducir a esa
empresa, reviste importancia básica. Si tratándose de una maquina, jamás al recibirla se pone a
trabajar sin más, si no que se le ajusta a su sitio, se la aceita, prueba, conecta, etc. Y, hasta que se
está seguro de que funciona, perfectamente acoplada a todas las circunstancias que la rodean, se
la pone a trabajar en firme, con mayor razón debe hacerse tratándose de un hombre, que no es
maquina si no persona.

La introducción, es quizá una de las técnicas más sencillas, y de las que más grandes rendimientos
pueden dar.

PRINCIPIOS DE LA INTEGRACION DE LAS COSAS

Ya hemos señalado anteriormente, que la integración de ―las cosas‖ se estudia en todo su detalle
dentro de las materias de producción, ventas, finanzas, etc. Con todo, señalaremos aquí las
nociones fundamentales al respecto.

Si la integración, como todas las demás partes de la administración, requiere fundarse en principios
generales que sirvan es base a las políticas en ese campo, y, al mismo tiempo, usar de reglas para
poner en acción eficazmente las técnicas respectivas.

A) del carácter administrativo de esta integración

Podrá parecer, ante todo, que estudiar sistema de reproducción, ventas, finanzas, etc. Es problemas
técnicos, más no administrativo. Así, para la producción, parece más adecuado un ingeniero,
que una administrador, para las finanzas, un contador especializado a estos financieros, etc.

B) del abastecimiento oportuno

―representando todos los elementos materiales una inversión. Debe disponerse en cada momento
de los precisamente necesarios dentro de los márgenes fijados por la planeación y organización, en
forma tal que, ni falten en determinado momento, estando eficiencia, ni sobren
necesariamente, recargados costos y disminuyendo correlativamente las utilidades‖

C) De la instalación y mantenimiento
―Supuesto que la instalación y mantenimiento de los elementos materiales representa costos
necesarios, pero también supone momentos directamente improductivos, debe planearse con
máximo cuidado la forma sistemática de conducir estas actividades, en forma tal que esa
improductividad se reduzca al minino‖

D) De la delegación y control
―Si toda administración supone delegación, en materia de integración de cosas ---aspecto
eminentemente técnico--- con mayor razón debe delegar la gerencia general dentro de un sistema
estable la responsabilidad o los detalles esta establecidos al mismo tiempo sistemas de control
que la mantenga permanentemente informada de resultados generales‖
REGLAS Y TÉCNICAS DE LA INTEGRACION DE PERSONAS
Advertencia previa
Por tratarse de un campo eminentemente ―factual‖, creemos que resulta más claro que objetivo
presentar conjuntamente las reglas que presiden el proceso de integración y las técnicas que
ayudan a lograrlo.

Se ha dicho que la integración nace de personas totalmente extrañas a la empresa miembros

debidamente articulados en su jerarquía

A) Reclutamiento: tiene por objeto hacer, de personas totalmente extrañas a la empresa, candidatos
a ocupar un puesto en ella, tanto haciéndolos conocidos a la misma como despertando en ellos el
interese necesario.

B) Selección: tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos, aquellos que para cada puesto
concreto sean los más aptos, de acuerdo con el principio anunciado antes.

C) Introducción: tiene por fin articular y armonizar el nuevo elemento al grupo social del que
formara parte, en la forma más rápida y adecuada.

D) Desarrollo: busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para obtener su
máxima realización posible.

ADIESTRAMIENTO DE OBREROS Y EMPLEADOS

Suele comprender dos pasos principales:

A) Como debe prepararse la introducción.

B) Como debe darse la introducción lo primero comprende estos cuatro puntos:
1. Hacer una tabla de tiempo,
2. Hacer un esquema de trabajo que se va a enseñar,
3. Tener todo listo,
4. Tener el lugar de instrucción correctamente arreglado.

5.9.- DIRECCIÓN

Según el autor Fayol: Define la dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el
grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste para
cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en
interés de la empresa".

Es la acción de dirigir que implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección.
De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas
que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les
unan para lograr el futuro deseado, surge de los pasos de la planificación y la organización.

Se puede citar como una influencia bajo la cual los subordinados aceptan voluntariamente la
dirección y el control por parte de otra persona o jefe, o bien, es la función del proceso
administrativo que consiste en guiar las acciones hacia el logro de los objetivos.

La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben subordinar y

ordenar todos los demás elementos.

En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien realizar. De nada
sirven técnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena
ejecución, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena
dirección, en tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y
realizar mejor.

La dirección es trascendental por:

- Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.
- A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura
organizacional.

-La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente,

en la productividad.

- Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de métodos de organización,

y en la eficacia de los sistemas de control.

- A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

Principios
De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será eficiente en tanto se
encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

De acuerdo con esto los principios de la dirección son:

Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como
una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados
como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como
un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitraria.

De la supervisión directa: Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a

sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor
facilidad.

De la vía jerárquica: Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos

por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de
los niveles jerárquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.

De la resolución del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante
la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una
decisión en relación con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se
desarrolle y provoque problemas no colaterales.

Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro

de las metas de la organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el
mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas
alternativas.

PRINCIPIOS SEGÚN AUTORES:

PRINCIPIOS DE FAYOL RELATIVOS A LA DIRECCIÓN.

a) Principio de la autoridad responsabilidad

Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas.
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán
obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo).

b) Principio de la disciplina

Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la
empresa.

Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales
disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones,
aplicadas con justicia.

c) Principio de la unidad de mando

Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una
persona.

d) Principio de unidad de dirección

Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un
solo plan.

e) Principio de la centralización-descentralización
Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a
su subalterna autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio.

El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso.

f) Principio de la equidad
Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos
g) Principio de la iniciativa

Debe darse a las subalternas libertades para concebir y llevar a cabo sus planes, aún cuando a
veces se comentan errores.

PRINCIPIOS PROPUESTOS POR KOONTZ Y O`DONELL.

a) Principio de dirigir el objetivo

Cuando mas sean capaces los administradores de armonizar las metas personales de los
individuos con las metas de la empresa, tanto mas eficaz y eficientemente será esta.

b) Principio de armonía del objetivo

La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa.

Los objetivos de la empresa solo podrán alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo
que se facilitara si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir
las metas de la organización y si estas no se contraponen a su autorrealización así mismo,
establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones deberán relacionarse
armoniosamente para lograr el objetivo general.

c) Principio de unidad de mando

La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la delegación simultanea

de las funciones de varios superiores en un solo subordinado, sin que ninguno de ellos efectúe un
control amplio sobre las actividades.

Este principio hace énfasis en cada subordinado, debe rendir cuentas a un solo superior.

PRINCIPIOS PROPUESTOS POR G. TERRY (FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIÓN

ADMINISTRATIVA).

a) "la dirección es una relación que existe y es afectada por el jefe, los dirigidos y la situación de
la organización y su entorno"

Los teóricos del comportamiento afirman que el estilo de un líder esta orientado hacia un énfasis
centrado en el empleado o centrado en el puesto. En el caso de estar centrado en el empleado, el
líder enfatiza el desarrollo de relaciones abiertas y amistosas con los empleados y es muy
sensible a sus necesidades personales y sociales. Una orientación centrada al puesto, es aquella
en la cual el líder enfatiza tener el trabajo hecho mediante la plantación, organización,
delegación, toma de decisiones, evaluación del desempeño y el ejercicio de un estrecho control
administrativo.

b) "La función del líder y su grado de aceptación por el grupo"

El liderazgo de éxito depende de la situación organizacional y el estilo de líder. La situación

organizacional puede variables tales como el entorno, los valores de los gerentes y de los
subordinados, las actitudes y las experiencias, así como la naturaleza del trabajo en particular que
deba desempeñarse, incluyendo tiempo y dinero.
c) Tiene una influencia importante el grado hasta el cual se definen las tareas
Las funciones estratégicas de un líder consisten en lo siguiente:
Reconocer o despertar en los subordinados la necesidad de resultados sobre las cuales el líder
tenga algún control.

Incrementar los resultados personales para los subordinados por la realización del objetivo. Hacer
la trayectoria hacia estos resultados más fácil de recorrer asesorando y sugiriendo. Ayudar a los
subordinados a aclarar sus expectativas.

Reducir las barreras frustrantes.

Aumentar las oportunidades para la satisfacción personal contingente a un desempeño efectivo.

d) "El líder tiene la capacidad para determinar cuales acciones ayudaran a lograr los objetivos del
grupo"

Cuatro estilos de liderazgo basado en el grado de participación del empleado y en la facultad

para tomar decisiones administrativas.

AUTOCRATA I. Este estilo recomienda que el líder solucione todos los problemas y tome de
manera individual una decisión utilizando la información disponible al momento de la decisión.

AUTOCRATA II. Este estilo recomienda que el líder obtenga de sus subordinados la
información necesaria y que luego tome la decisión personalmente sin involucrar a estos en las
decisiones alternativas.

CONSULTIVA I. Este estilo sugiere que el líder comparta la información relativa al problema con
los empleados en forma individual, solicite y obtenga sugerencias de los subordinados respecto a
la solución para la decisión, y considere cuidadosamente estos insumos para tomar personalmente
la decisión.

CONSULTIVA II. Este estilo recomienda que el líder comparta los problemas con los
subordinados como grupo colectivo, y que luego personalmente tome la decisión en base a la
influencia, recomendaciones y sugerencias

Analizando las definiciones de varios autores todos concuerdan de otra manera, en que el
concepto de administración está integrado por los siguientes elementos:

Objetivo. Es decir, que la administración siempre está enfocada a lograr fines o resultados.

Eficiencia: Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o
servicio en términos de cantidad y tiempo.

Grupo social: Para que la administración exista es necesario que se dé dentro de un grupo social.
Coordinación de recursos: Para administrar se requiere combinar sistematizar y analizar los
diferentes recursos que intervienen dentro de un fin común.

Productividad: Es la relación entre la cantidad de insumos necesarios para producir un determinado

bien o servicio: Es la obtención de los máximos resultados con el mínimo de recursos en términos
de eficiencia y eficacia.

5.10.- CONTROL.

El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento.

Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades que
aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación
significativa"

Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el
proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades
proyectadas"

Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si todo se
realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios
administrativos…Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda
repararlos y evitar su repetición".

Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que son
básicos o esenciales:

En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las actividades realizadas.

En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos para determinar posibles
desviaciones de los resultados.

En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de posibles desviaciones en los

resultados o en las actividades realizadas.

Y en último lugar, a través del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a
realizar, después de haber hecho las correcciones necesarias.

En conclusión podemos definir el control como la función que permite la supervisión y

comparación de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando
además que la acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organización
y dentro de los límites de la estructura organizacional.

Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los subordinados

para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo.

De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de esta
función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir
desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.

Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al
igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsión. En este caso
se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estándares no han sido
alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se
cometan los errores del pasado.

Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el
ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones significativas contra el
desempeño planeado. La retroalimentación de información pertinente a partir de la función de
control puede afectar el proceso de planeación.

Tipos De Control

Terry (1999) en su libro "Principios de Administración" expone que existen 3 tipos de control
que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentación.

Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e
incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las
actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y
compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las
actividades por adelantado.

Son deseables debido a que permiten a la administración evitar problemas en lugar de tener que
corregirlos después, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e información
oportuna y precisa que suele ser difícil de desarrollar.

Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la política de que todo
cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el
gerente, es decir, a ningún vendedor de campo se le permite que altere algún precio. Con esto se
puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su departamento a través de las
políticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.

Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los
planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran, en otras
palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo
las condiciones requeridas.

La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. Cuando un

administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede
verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan
presentarse.

Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras están programadas para ofrecer a los
operadores respuestas inmediatas si se presenta algún error. Si se introduce un comando
equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todavía así pueden indicarle por
qué es el error.

Control de retroalimentación, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los
resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estándar aceptable.

El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se
han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando de manera
que puedan hacerse correcciones.

El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador

tiene la información el daño ya está hecho, es decir, se lleva a cabo después de la acción.

Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el país: Sucursal
A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios
problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales están funcionando correctamente.
Es aquí cuando el gerente debe decidir si esta información es causa suficiente para cerrar dicha
sucursal o deberá cambiar las estrategias que han venido implementando.

Áreas De Desempeño Del Control

El control tiene muchas áreas de desempeño, todos los departamentos en los que se divide una
organización necesitan ser controlados, por lo tanto, las áreas de desempeño dependen de los
departamentos existentes en la empresa.

Entre las áreas del control dentro de una organización se tienen:

Dentro del área de producción se encuentra el control de calidad. Este consiste en la verificación
de la calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre otros) para asegurar que cumplen
con algunas normas preestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno o varios puntos,
desde el inicio, proceso y todas las etapas hasta el producto final. La detección temprana de una
parte o proceso defectuoso puede ahorrar el costo de más trabajo en el producto.

También existe el control de información. Para contribuir a la buena toma de decisiones del
administrador se debe tener una información precisa, oportuna y completa. Para obtenerla de esta
manera, la organización debe poseer sistemas tecnológicamente actualizados y eficaces ya que
estos pueden contribuir a corregir un problema con mayor prontitud.

Por lo que se puede decir que el control de información consiste en verificar que esta
información sea veraz y comprobable, que permita a los administradores ser más eficientes y
efectivos en la toma de decisiones.

Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de costo. Una de las
labores de un buen administrador está el ahorrar en costos, es decir, no acarrear elevados gastos
en la producción. El control de costo consiste en buscar la causa por la que se presentan
desviaciones en los costos estándar por unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas:
¿Se han incrementado los precios de los materiales?, ¿Se utiliza la mano de obra de manera
eficiente?, ¿Necesitan los empleados capacitación adicional?. La alta administración debe
identificar en qué puntos radica el control.

Además de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de correspondencia. En
toda empresa se redactan documentos legales que, en algunos casos, van dirigidos a otras
organizaciones nacionales e internacionales, mayormente redactado por el staff legal de la
compañía. Este tipo de control consiste en verificar cuidadosamente estos documentos, debido a
que estas declaraciones llevan consigo mucho prestigio y autoridad de la organización.
5.11.- ESTUDIO AMBIENTAL

Un estudio de impacto ambiental es un conjunto de análisis técnico-científicos, sistemáticos,

interrelacionados entre sí, cuyo objetivo es la identificación, predicción y evaluación de los
impactos significativos positivos y/o negativos, que pueden producir una o un conjunto
de acciones de origen antrópico sobre el medio ambiente físico, biológico y humano.
La información entregada por el estudio debe llevar a conclusiones sobre los impactos que
puede producir sobre su entorno la instalación y desarrollo de un proyecto, establecer las
medidas para mitigarlos y seguirlos, y en general, proponer toda reducción o eliminación de su
nivel de significancia.

Un Estudio de Impacto Ambiental analiza un sistema complejo, con muchos factores distintos
y con fenómenos que son muy difíciles de cuantificar. Para hacer estos estudios hay
varios métodos y se usan unos u otros según la actividad de que se trate, el organismo que las
haga o el que las exija.

Los estudios de impacto ambiental tienen ciertas características que le son propias, sin las
cuales no podrían cumplir con los objetivos y ventajas que les han sido asignadas como una
herramienta útil en la protección ambiental. Aquí se incluyen aspectos básicos que imponen el
marco en el cual se desarrollan los estudios; por ejemplo:

Los estudios son predictivos y están apoyados en información científica.

El análisis es interdisciplinario, donde diferentes especialistas deben interactuar para lograr una
visión integral de las variables en estudio.

El análisis y Compatibilización de escalas de trabajo y generación de datos de un mismo nivel

de resolución, son elementos centrales para establecer relaciones entre ellos.

Para el análisis es decisivo el conocimiento inicial de la actividad o proyecto a ejecutar y de

las características generales del territorio donde se emplaza.

La selección de los aspectos más significativos para determinar los impactos ambientales
puede hacerse considerando la fragilidad (o resistencia a los impactos) y calidad (o valoración
ambiental) del territorio afectado.

El estudio de impacto ambiental debe cubrir adecuadamente el plan de manejo.

El estudio debe contener información suficiente para explicar la línea de base del territorio
afectado y revisar los impactos ambientales.

Un estudio de impacto ambiental permite comparar las situaciones y/o dinámicas ambientales
previas y posteriores a la ejecución de una acción humana. Para ello se compara la situación
ambiental existente con aquella que se espera generar como consecuencia de la acción. A
través de este proceso de simulación se evalúan tanto los impactos directos como los indirectos.

Gómez, D. (1998). Plantea que la identificación de los temas relevantes a tratar en el análisis
detallado establece el área geográfica que es necesaria incorporar en el estudio de impacto
ambiental. Lo que se busca es una comparación de las condiciones del medio ambiente, con
aquellas que pueden causar los diferentes componentes de la acción propuesta y sus
alternativas razonables. Para ello se requiere conocer, de forma adecuada y rigurosa, los
componentes ambientales que podrían ser impactados de alguna manera con la
implementación de la acción. La descripción debe ser hecha en el territorio afectado, el que se
define como el lugar donde ocurren los impactos ambientales y las medidas de mitigación y
seguimiento. El detalle de la información debe ser suficiente para demostrar al analista las
características de los recursos naturales y humanos que podrían resultar involucrados.
Además, esta descripción debe suministrar información científica con la cual se puedan
predecir y comparar los impactos ambientales.

En un estudio de impacto ambiental la reducción de los impactos negativos significativos

se logra mediante el análisis cuidadoso de las diferentes alternativas y opciones que se
presentan a lo largo de la evaluación, a través de la modificación de partes de la alternativa
seleccionada, y/o por medio de la recomposición de los elementos que resulten afectados.

El Estudio de Impacto Ambiental, es el estudio técnico, de carácter interdisciplinario que,

incorporado en los distintos procedimientos de gestión ambiental, está destinado a identificar,
valorar, reducir y corregir las consecuencias o efectos ambientales que determinadas
acciones, del proyecto futuro o de la actividad presente y funcionando, puedan causar sobre la
calidad de vida del ser humano y su entorno.

El Estudio de Impacto Ambiental es una herramienta técnica fundamental de un proceso de

análisis encaminado a identificar, predecir, interpretar, valorar, prevenir, corregir y comunicar
el efecto de un proyecto o actividad sobre el medio ambiente interpretado en términos de salud
y bienestar humanos.

Los Estudios de Impacto Ambiental son la principal herramienta para la evaluación de

los efectos ambientales de todo proceso de toma de decisión dentro del procedimiento jurídico-
administrativo. Es un estudio de carácter interdisciplinario que está incorporado en el
procedimiento de Evaluación de Impacto Ambiental. De hecho los EIA forman parte de los
instrumentos preventivos del daño ambiental como una herramienta técnica que ayuda a la
toma de decisiones.

5.12.- DESCRIPCIÓN DE LOS RECURSOS NATURALES DE LA ZONA DE

IMPACTO

En esta sección se identifican el área del estudio y región de influencia ambiental en la cual
se explotaran recursos naturales para el desarrollo del proyecto.

Análisis selectivo del estado de situación del ambiente afectado, incorporando sus aspectos
de disponibilidad, adecuación y calidad, sus aspectos dinámicos y sus interrelaciones :

Del medio natural:

- geología
- geomorfología
- agua superficial y subterránea
- clima
- aire
- suelo
- vegetación
- fauna
- especies y ecosistemas críticos
- otros.

Del medio antrópico:

- población
- calidad de vida
- estructura socio-económica
- actividades
- medio construido
- usos del espacio
- asentamientos humanos
- valores culturales

De los problemas ambientales actuales:

- situaciones críticas o de riesgo de origen natural y antrópico,

- conflictos,
- disfuncionalidades,
- carencias,
- endemias,

De las áreas de valor patrimonial natural y cultural:

- reservas
- parques nacionales y provinciales
- monumentos y asentamientos históricos
- sitios arqueológicos
- comunidades protegidas
- paisajes singulares

5.13.- DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN

El proceso de producción es el procedimiento técnico que se utiliza en la empresa para obtener

los bienes y servicios a partir de insumos, y se identifica como la transformación de una serie
de insumos para convertirlos en productos mediante una determinada función de producción.
Lo anterior se puede representar en el cuadro de la página siguiente.

Esta parte del estudio, conlleva a que el analista de proyectos deba identificar una determinada
tecnología de producción. Por tecnología de producción se entiende el conjunto de
conocimientos técnicos, equipos y procesos que se emplean para desarrollar una
determinada función de producción.
En el momento de elegir la tecnología que se empleará, deben tomarse en cuenta los
resultados del estudio de mercado, pues esto dictará las normas de calidad y la cantidad que se
requieren de los productos a generar, factores ambos que influyen en la selección de la
tecnología.

Otro factor importante a considerar es la flexibilidad de los procesos y equipos, para poder
procesar varias clases de insumos, lo cual ayudará a evitar los "tiempos muertos" y a
diversificar más fácilmente la producción en un momento dado.

Un factor primordial, es la adquisición de equipo y maquinaria, donde deben considerarse

muchos aspectos para hacer la adquisición óptima.

Descripción literal del proceso

Se describe en forma literal el proceso escogido, citando en orden cada paso de éste,
incluyendo parámetros específicos (temperaturas, presiones, tiempos de residencia,
rendimientos o pérdidas esperados, maquinaria empleada) de cada paso. También se adjunta
un diagrama de flujo del proceso al final de la descripción.

Las Técnicas de análisis del proceso de producción que más se utilizan son:

- Diagrama de bloques.
- Diagrama de flujo.
Ya que se ha descrito con palabras la manera en que se desarrolla el proceso productivo, viene
una segunda etapa en la que, en forma integral, se analice el proceso o la tecnología.

La utilidad de este análisis es básicamente que cumple dos objetivos: facilitar la distribución
de la planta aprovechando el espacio disponible en forma óptima, lo cual a su vez, optimiza
la operación de la planta mejorando los tiempos y movimientos de los hombres y las
máquinas.

Para representar y analizar el proceso productivo, existen varios métodos, algunos de los
cuales se describen en este texto. El empleo de cualquiera de ellos dependerá de los
objetivos del estudio.

Cualquier proceso productivo, por complicado que sea, puede ser representado por medio de
un diagrama para su análisis.

Diagrama de bloques.

Es el método más sencillo para representar un proceso. Consiste en que cada operación
unitaria ejercida sobre la materia prima se encierra en un rectángulo; cada rectángulo o bloque
se coloca en forma continua y se une con el anterior y el posterior por medios de flechas que
indican tanto la secuencia de las operaciones como la dirección del flujo. En la representación
se acostumbra empezar en la parte superior izquierda de la hoja. Si es necesario se pueden
agregar ramales al flujo principal del proceso. En los rectángulos se anota la operación
unitaria (cambio físico o químico) efectuada sobre el material y se puede complementar la
información con tiempos y temperaturas de la operación ejercida.

Diagrama de flujo del proceso

Aunque el diagrama de bloques también es un diagrama de flujo, no posee tanto detalles e

información como el diagrama de flujo del proceso, donde se usa una simbología
internacionalmente aceptada para representar las operaciones efectuadas.

Dicha simbología es la siguiente:

Operación: Significa que se efectúa un cambio o transformación en algún componente del

producto, ya sea por medio físicos, mecánicos o químicos, o la combinación de cualquiera de
los tres.

Transporte: Es la acción de movilizar algún elemento en determinada operación de un sitio

a otro hacia algún punto de almacenamiento o demora.

Demora: Se presenta generalmente cuando existen cuellos de botella en el.

Almacenamiento: Puede ser tanto de materia prima, de productos en proceso o de producto

terminado.

Inspección: Es la acción de controlar que se efectúe correctamente una operación o un

transporte o verificar la calidad del producto.

Operación combinada: Ocurre cuando se efectúan simultáneamente dos de las acciones

mencionadas.

Este método es el más usado para representar gráficamente los procesos. Las reglas
mínimas para su aplicación son:

 Empezar en la parte superior izquierda de la hoja y continuar hacia abajo, la derecha o

ambas direcciones.
 Numerar cada una de las acciones en forma ascendente; en caso de que existan acciones
agregadas al ramal principal del flujo en el curso del proceso, asignar el siguiente
número secuencial a estas acciones en cuanto aparezcan. En caso de que existan acciones
repetitivas se formará un bucle o rizo y se hará una asignación supuesta de los números.
 Introducir los ramales secundarios al flujo principal por la izquierda de éste, siempre que
sea disponible.
 Poner el nombre de la actividad a cada acción correspondiente. En la siguiente figura se
presenta un diagrama de flujo.

5.14.- IDENTIFICACIÓN DE LOS POSIBLES IMPACTOS

Los impactos que pueden emerger de la implementación de un proyecto son función de

sus características y de las del área de localización del mismo.

En tal sentido pueden ser:

positivos - negativos directos - indirectos inmediatos - mediatos permanentes - transitorios
locales-regionales reversibles - irreversibles, etc.

Será necesario:

• Consignar los impactos del proyecto sobre el medio, así como también, los del medio sobre
el proyecto.
• Destacar los impactos irreversibles e inevitables y
• Explicitar las incertidumbres asociadas a las predicciones.

Identificación y caracterización de efectos

• Considerar los efectos según las diferentes etapas del proyecto.

• Utilizar el instrumental técnico apropiado, tal como :

Listas de control, diagramas de flujos, matrices componentes o acciones del proyecto

// componentes o recursos del medio, cartografía por transparencia, modelos de simulación,
otros.

Evaluación de efectos

• Asignar magnitud y significación de los efectos a través de métodos cualitativos

o cuantitativos, según factibilidad.
• Aplicar evaluaciones cuantitativas a los efectos ambientales con variables que puedan ser
expresadas en valores numéricos o monetarios, tales como superficies afectadas en m2.,
viviendas a relocalizar en $, población afectada por ruido en cantidad y dB., carga
contaminante emitida en ug/m3., volumen de suelo erosionado en m3., pérdida de cobertura
vegetal en m2. otros.
• Identificar y consignar normas o parámetros que puedan ser usados como umbrales
pertinentes para la valoración del impacto sobre la calidad del medio tales como:

- estándares
- criterios y niveles guías
- otros

• Modelar posibles comportamientos presión-estado-reacción de los recursos o

subsistemas ambientales.
• Identificar áreas críticas de ocurrencia, acumulación y dispersión de efectos.
• Utilizar matrices para las evaluaciones integradoras y cualitativas. En ellas se consignará:

El carácter genérico del impacto ( + positivo/ - negativo ),

Su intensidad ( A alta / M media / B baja ),
Su duración ( P permanente / T transitorio ),
Posibilidad de retorno a su situación inicial (R reversible / I ireversible),

• Utilizar valor global del impacto sólo en casos simples, ya que el mismo, en proyectos
complejos, puede acarrear riesgo de pérdida de información o de enmascarar: la diversidad de
efectos, los aspectos cualitativos y las incertidumbres inherentes a las evaluaciones
ambientales.

5.15.- IDENTIFICACIÓN DE LAS MEDIDAS DE MITIGACIÓN

Análisis de alternativas

• Proponer, valorar y comparar las alternativas de: Localización, Diseño, Tecnología,

Modalidad de operación

Que maximicen los impactos positivos y minimicen los negativos.

Elaboración de una propuesta de acción ambiental

• Identificar posibles acciones genéricas utilizando, como instrumental técnico, las listas
de control de efectos que incluyen acciones correctoras vinculadas a cada uno de ellos.
• Diseñar medidas viables y efectivas para prevenir, eliminar, reducir, mitigar, o compensar
los impactos adversos del proyecto.
• Diseñar medidas viables y efectivas para potenciar los beneficios ambientales del proyecto
• Diseñar medidas para recuperar y recomponer el ambiente afectado, al cese o abandono
total o parcial de la implementación del proyecto.
• Adjuntar un cronograma de iniciación de las medidas, correlación etapas del
proyecto / acciones ambientales, ya que su oportuna aplicación evitará impactos
secundarios, inducidos o residuales.

Elaboración de un plan de monitoreo

Este plan tiene por objetivo general el seguimiento y control de los impactos ambientales
generados por el proyecto y del comportamiento y eficacia de las acciones propuestas.

En tal sentido deberá:

• Definir, a partir del estudio realizado, los impactos, recursos y acciones objeto del plan.
• Determinar los datos necesarios, seleccionando indicadores de impacto y de
efectividad; parámetros que han de ser sucesivamente medidos, para evaluar sus
comportamientos.
• Determinar la frecuencia y el cronograma de recolección de datos.
• Determinar los lugares o áreas de muestreo o encuestas.
• Determinar el método de recolección de información y la modalidad de procesamiento
de la misma.
• Establecer el cronograma de información periódica de resultados
• Preparar un mecanismo flexible y dinámico de respuesta a las tendencias detectadas.

Se reconoce en la Guía Ambiental General que el Monitoreo y las Auditorías Ambientales

Estratégicas (herramientas de gestión ambiental que permiten la evaluación sistemática,
documentada periódica y objetiva de las prácticas de control ambiental) son dos instrumentos
valiosos, complementarios e idóneos para convertir la Evaluación de Impacto Ambiental (EIA)
en un proceso interactivo, activado por retroalimentaciones y ajustes sucesivos.

Los instrumentos mencionados, fortalecen la transferencia de conocimientos sobre la

naturaleza , magnitud y significación de los impactos; sobre la efectividad de los métodos de
análisis y predicción de los mismos; sobre las acciones más adecuadas y eficaces para un mejor
manejo del proyecto en cuestión y de su ambiente afectado; contribuyendo además a mejorar el
diseño de los proyectos futuros, sus evaluaciones ambientales y los procedimientos de EIA .