República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria

Universidad Politécnica Territorial Andrés Eloy Blanco
El Tocuyo Edo Lara

Unidad IIde gestiones

El procesoPlanificacion
de control

Integrante:
Rosa Díaz C.I. N.V- 10.959.059
Seccion 3301
Prof a. Rocelys Rodriguez
23 de Junio de junio del

Elaboración de un presupuesto y evidenciar

algún elemento de control

La planificación y el control de gestión: 

Se pueden definir como un enfoque sistemático y formalizado para el
desempeño de fases importantes de las funciones directivas de administración
y control. Este proceso es importante dentro de una empresa, porque libera tiempo y
recursos que pueden destinarse a otras tareas. Una empresa bien coordinada, con
objetivos claros y tareas bien distribuidas, es una empresa mucho más eficiente. Dado
que con este sistema pretendemos analizar la situación de la empresa, marcar
objetivos a largo plazo, y aprovecharnos de los datos para mejorar, debemos comenzar
trazando un plan y evolucionar a partir del mismo.

Presupuesto:
Es el cálculo, planificación y formulación anticipada de los gastos e ingresos de
una actividad económica. Es un plan de acción dirigido a cumplir con un objetivo
previsto, expresado en términos financieros, el cual debe cumplirse en determinado
tiempo, por lo general anual y en ciertas condiciones. Este concepto se aplica a todos y
cada uno de los centros de responsabilidad de la organización. 1 El presupuesto es el
instrumento de desarrollo anual de las empresas o instituciones cuyos planes y
programas se formulan por el plazo de un año

Usos del presupuesto

El presupuesto es la planificación fundamentada de muchas estrategias por las
cuales constituye un instrumento importante como norma, utilizado como medio
administrativo de determinación adecuada de capital, costos e ingresos necesarios en
una organización, así como la debida utilización de los recursos disponibles acorde con
las necesidades de cada una de las unidades y/o departamentos. Este instrumento
también sirve de ayuda para la determinación de metas que sean comparables a través
del tiempo, coordinando así las actividades de los departamentos a la consecución de
estas, evitando costos innecesarios y mala utilización de recursos. De igual manera
permite a la administración conocer el desenvolvimiento de la empresa, por medio de la
comparación de los hechos y cifras reales con los hechos y cifras presupuestadas y/o
proyectadas para poder tomar medidas que permitan corregir o mejorar la actuación de
la organización y ayudar en gran medida para la toma de correctivos o aclarativos. Un
presupuesto para cualquier persona, empresa o gobierno, es un plan de acción de
gasto para un período futuro, generalmente de un año, a partir de los ingresos
disponibles. Un año calendario para un gobierno se le denomina "año fiscal".

Elaboración de presupuestos y elementos de control presupuestario

La elaboración del presupuesto y el control de su cumplimiento y desviaciones
ayudan sobre manera a fijar los objetivos económicos (tanto en el aspecto de los
ingresos, gastos e inversiones) y vigilar que las acciones diseñadas para su
consecución son las adecuadas para lograrlo. Elaborar un presupuesto permite a las
empresas, los gobiernos, las organizaciones privadas o las familias establecer
prioridades y evaluar la consecución de sus objetivos. Para alcanzar estos fines, puede
ser necesario incurrir en déficit (que los gastos superen a los ingresos) o, por el
contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentará un
superávit (los ingresos superan a los gastos).
En el ámbito del comercio, presupuesto es también un documento o informe que
detalla el coste que tendrá un servicio en caso de realizarse. El que realiza el
presupuesto se debe atener a él, y no puede cambiarlo si el cliente acepta el servicio.
sistema total de administración empresarial.

Elementos Básicos del Control Presupuestario en la Empresa

• Planeación Estratégica.
• Presupuesto.
• Evaluación del Presupuesto.
• Control y Evaluación.
• Presupuesto de Efectivo.
• Casos Prácticos.

Los presupuestos se elaboran en principio a partir de los gastos y costos en que

incurrirá la empresa o persona, luego que se han estimado dichos elementos del
presupuesto se procede a proyectar los ingresos. La razón por la cual se inicia su
elaboración a partir de los gastos, se fundamenta en primera medida porque es de lo
que se tendrá certeza de lo cuesta emprender o sostener algo. La segmentación de
cada uno de los gastos que se presupuestarán, se les denomina "Rubro Presupuestal",
para lograr un mayor control financiero y administrativo, es aconsejable que el
presupuesto se elabore de manera más detallada posible, entre más se logre ampliar la
gama de rubros presupuestales, mayor será la posibilidad de establecer control y tomar
decisiones adecuadas. Es de suma importancia tener en cuenta que, cada rubro
presupuestal deberá estar unido a una cuenta específica de la contabilidad.

Elaborar un presupuesto permite a las empress, autoridades, entidades privadas

o familias establecer prioridades y evaluar la consecución de sus objetivos. Para
alcanzar estos fines puede ser necesario incurrir en deficil (que los gastos superen a
los ingresos) o, por el contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto
presentará un superavit (los ingresos superan a los gastos).

En el ámbito del comercio, un presupuesto es también un documento o informe

que detalla el costo que tendrá un servicio en caso de realizarse. El que realiza el
presupuesto, se debe atener a él y no puede cambiarlo si el cliente acepta el servicio.

Usos del presupuesto

El presupuesto es la planificación fundamentada de muchas estrategias por las

cuales constituye un instrumento importante como norma, utilizado como medio
admiistrativo de determinación adecuada de capital, gastos, costos e ingresos
necesarios en una organización, así como la debida utilización de los recursos
disponibles acorde con las necesidades de cada una de las unidades y/o
departamentos. Este instrumento también sirve de ayuda para la determinación de
metas que sean comparables a través del tiempo, coordinando así las actividades de
los departamentos a la consecución de estas, evitando costos innecesarios y mala
utilización de recursos. De igual manera permite a la administración conocer el
desenvolvimiento de la empresa, por medio de la comparación de los hechos y cifras
reales con los hechos y cifras presupuestadas y/o proyectadas para poder tomar
medidas que permitan corregir o mejorar la actuación de la organización y ayudar en
gran medida para la toma de correctivos o aclarativos. Un presupuesto para cualquier
persona, empresa o gobierno, es un plan de acción de gasto para un período futuro,
generalmente de un año, a partir de los ingresos disponibles. Un año calendario para
un gobierno se le denomina "año fiscal".

Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos

financieros respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa
para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta
gerencia.

• El presupuesto expresa lo que la administración tratará de realizar, de tal

forma que, la empresa logre un cambio ascendente en determinado periodo.

• Integrador: indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la

empresa. Es un plan visto como un todo, pero también está dirigido a cada
una de las áreas, de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es
indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no
 es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organización. A este
proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes
áreas que lo integran.

• Coordinador: significa que los planes para varios de los departamentos de la

empresa deben ser preparados conjuntamente y en armonía. Si estos planes
no son coordinados, el presupuesto maestro no será igual a la suma de las
partes y creará confusión y error.

• En términos financieros manifiesta la importancia de que el presupuesto sea

representado en la unidad monetaria para que sirva como medio de
comunicación, ya que de otra forma surgirían problemas en el análisis del
plan maestro.

• Operaciones: uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es

determinar los ingresos que se pretende obtener, así como de los gastos que
se van a producir. Esta información debe elaborarse en la forma más
detallada posible.

• Recursos: no es suficiente determinar los gastos e ingresos del futuro; la

empresa también debe planear los recursos necesarios para realizar sus
planes de operación, lo cual se logra básicamente con la planeación
financiera, que incluye al presupuesto de efectivo y al presupuesto de
adiciones de activos (inventarios, cuentas por cobrar, activos fijos)

• Dentro de un periodo futuro determinado un presupuesto siempre tiene que

estar en función de cierto periodo.

El proceso Presupuestario de Ingresos en las Organizaciones

El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a través de

los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el
establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo,
puesto que esta condicionará los planes que permitirán la consecución del fin último al
que va orientado la gestión de la empresa.

• Definición y transmisión de las directrices generales a los responsables de la

preparación de los presupuestos.
 • Elaboración de planes, programas y presupuestos.

• Negociación de los presupuestos.

• Coordinación de los presupuestos.

• Aprobación de los presupuestos.

• Seguimiento y actualización de los presupuestos.

Planificación:

El presupuesto anual es un medio de acción empresarial que permite dar forma

en términos económicos a las decisiones contenidas en los planes y programas. Si
una empresa no cuenta con un proceso completo de planificación, el presupuesto
constituye, el momento de reflexión anticipada frente al ejercicio que viene,
convirtiéndose en el documento que refleja la estimación expresada en cantidades y
valorada en unidades monetarias de la actividad económica - financiera, pretendida por
la empresa y aprobada por la dirección.

Coordinación:

Representa el presupuesto anual, uno de los medios fundamentales para

coordinar las actividades de la organización: La interacción entre los gerentes y los
subordinados que ocurre durante el proceso de la preparación del presupuesto, servirá
para definir e integrar las actividades de los miembros de la organización, y sobre todo,
orientarlas a objetivos comunes.

Control:

El sistema de presupuestación en su fase de control, sirve para monitorear las

funciones de la organización o los proyectos de ella. Es decir, asegurarse de que se
alcance un resultado final específico y cuando no se alcanza, tener los elementos para
poder tomar las medidas correctivas. Además, supervisa a los gerentes proveyendo de
una herramienta de evaluación de su gestión cada año.

Funcionamiento.

Existen varios aspectos importantes de estudiar, previo y concomitante con la

instalación de un sistema presupuestario en las organizaciones. En primer lugar, la
ubicación de la unidad presupuestaria (sea dirección, departamento, gerencia, etc.)
dentro del estructura organizacional; El tamaño y organización de la unidad; el período
y los sub-períodos en los cuales debe dividirse el ciclo presupuestario, la definición de
estándares de desempeño que permitirán el control; la creación del comité de
presupuesto; la división de la organización en centros de responsabilidad; el diseño de
un manual de procedimientos presupuestarios, entre otros. Cada uno de estos
aspectos, se detalla a continuación.

Ubicación, tamaño y organización en la estructura organizacional.

En cuanto a la ubicación es importante saber que la unidad de presupuesto

cumple una función de staff y como tal debe depender directamente de la gerencia
general de la organización. Ubicarla más abajo, en función de línea con alguna
gerencia traería como consecuencia una unidad con responsabilidades pero sin
autoridad para ejecutarlas. Lo anterior significaría una sentencia de muerte para el
sistema.

Otro elemento importante es el tamaño de la organización: las empresas

pequeñas y medianas tendrán una estructura simple e incluso, el presupuesto es
llevado por el administrador de la organización. En cambio, en las empresas grandes,
La organización estructural de una unidad de presupuesto, dependerá del tamaño de la
empresa, esta será la variable contingencial relevante en la definición.

Los presupuestos se estructuran con base en el conocimiento acumulado que la

organización tiene de la actividad concreta de la empresa, de los cambios importantes
que pueden producirse en el mercado, o en la combinación productiva, y de los
pronósticos o previsiones esenciales sobre el armazón de cantidades y precios de
inputs y outputs que la empresa realiza.

El presupuesto anual empresarial debe comenzar y comienza siempre, con la

elaboración del presupuesto de ventas e ingresos compatibles con la capacidad de
producción o actividad económica, comercial, servicios, etc. disponible para el período
siguiente, y tomando en cuenta la política de inventarios, luego se elabora el
presupuesto de compras y gastos necesarios para realizar los ingresos y se calculan el
resultado y el balance previsional del período presupuestado, finalmente se elabora el
presupuesto de caja. Si el presupuesto es detallado, se distribuirán los costes a los
centros de responsabilidad desglosado por productos, actividades y servicios.
Finalmente la aprobación por la dirección es un acto de suma importancia ya que se
convierte de un mero conjunto de cifras en la guía de acción de la gestión empresarial
para el período presupuestado.

Períodos y sub períodos.

El período del presupuesto se realiza normalmente correspondiendo con el año

financiero-fiscal-contable, que para la mayoría de las empresas coincide con el año
natural. El presupuesto se subdivide, posteriormente, según las necesidades de
administración en subperíodos: diarios, semanales, mensuales o trimestrales. Por
ejemplo: el presupuesto de ventas se divide usualmente en meses, es decir, se
planifica por mes y de la misma manera se controla; sin embargo existen otros
presupuestos como el de producción o el de caja que pueden planificarse y controlarse
de manera semanal. Lo anterior implica, que distintos presupuestos en la misma
organización, pueden tener sub-períodos diferentes.

Centros de responsabilidad y unidades presupuestarias.

Centro de ingreso: Unidad de la organización en la cual los productos se miden en

términos monetarios, pero no se comparan directamente con los costos de los insumos.
(Ventas). Al medir el desempeño del gerente en esta área se hará por sus productos,
no por los insumos utilizados para producirlos.

Centro de egresos o centro de costos: Unidad de la organización donde los insumos

se miden en términos monetarios, pero no así los productos. (Administración,
mantenimiento, servicios, investigación). El desempeño aquí será evaluado de acuerdo
a la menor utilización de insumos para efectuar el trabajo previsto.

Centro de utilidades: Unidad de la organización en la cual los resultados se miden

con base en las diferencias numéricas entre los ingresos y los egresos. (Divisiones
independientes).

Centro de inversiones: Unidad de la organización que no solo mide el valor

monetario de los insumos y los productos, sino que también compara los productos con
los activos usados para producirlos.

El Comité de presupuesto. En muchas compañías la gestión del presupuesto, es

supervisada por un Comité de Presupuesto.

Requisitos para la instalación de sistemas presupuestarios en las

organizaciones.

En una organización donde nunca se ha llevado presupuesto, instalar un sistema

de control de gestión que va a permitir monitorear tanto a las metas como a los
gerentes encargados de ejecutarlas, requiere el cumplimiento de ciertas premisas
básicas sin las cuales, posiblemente, el sistema estaría condenado al fracaso.
Revisemos a continuación, estas condiciones mínimas:

1. Debe ser patrocinado por el más alto nivel de la organización: el presupuesto no

se desarrolla de abajo hacia arriba, sino de arriba hacia abajo. Si la gerencia no
lo apoya, el sistema no se desarrolla, languidece en el tiempo.

2. Debe considerarse una herramienta administrativa y no contable. El presupuesto

trabaj

3. Requiere la departamentalización de la organización. Si en una organización no

hay división del trabajo, tampoco puede haber asignación de responsabilidades
individuales y por ende el monitoreo a distancia de las metas no sería una
realidad.

4. Debe estructurarse presupuestariamente por centros de responsabilidad y

mostrar los costos controlables en cada uno de ellos.

5. Debe contar con la participación activa de los jefes responsables en el proceso

de fijación de cifras.

6. Los involucrados en el proceso deben tener formación presupuestaria, es decir

que previo a la instalación del sistema de presupuesto en una organización, se
debe proveer de un programa de educación continuo.

7. La definición del período y los sub-períodos presupuestarios para cada área,

debe estar relacionado con las necesidades administrativas de la organización
en particular.

8. Las partidas a utilizar en el presupuesto, deben estar de acuerdo con la

clasificación contable que sirve de base para los registros reales. Es decir, que
 previo a la instalación se debe revisar el código de cuentas contables a fin de
determinar si esas partidas existentes son las apropiadas para llevar el control
presupuestario, caso contrario se ajustarán. Ejemplo: Si al calcular mano de
obra directa, se incluyen vacaciones, S.S.O., y jubilación, etc. entonces en la
contabilidad estos registros deben aparecer incluidos también.

9. La definición de las metas debe guardar un criterio razonable de ser obtenibles,

ni tan altas que no puedan lograrse, ni tan bajas que propicien complacencias.

10. Al instalarse el sistema de control, es decir el diseño de los informes de

desempeño y sus parámetros, debe prestarse especial atención a que éste
descubra las excepciones significativas, es decir aquellos resultados
significativamente diferentes a los esperados.

11. El sistema presupuestal debe ser simple de operar, sin refinamientos

innecesarios, que incrementen el costo y creen recelo en el personal operario y
responsable.

12. Debe estar claramente definida la diferencia entre la función de línea y la función
de staff. La función de línea realiza los planes y toma las decisiones, la función
de staff solo asiste técnicamente a la función de línea. La unidad de
presupuesto siempre debe ser de staff.

13. Al instalar el sistema, debe elaborarse un procedimiento formal de revisión de

estimaciones, ya que una revisión superficial enviará un mensaje negativo al
resto de la organización, en el sentido de no estar interesada en el proceso
presupuestal.

14. La aprobación final debe ser explícita, a través de documento y avalada por la
más alta autoridad de la organización. Cualquier otra situación causa confusión y
distanciamiento del proceso.

Siendo el presupuesto una herramienta de control de gestión, asume a la

organización de manera integral, pasando desde procesos tanto macro como el estudio
del entorno o micro como el cálculo de la mano de obra directa, pasando por
determinación de pronósticos, entre otros. Es por ello, que el presupuesto tiene el
auxilio de muchas ciencias complementarias que permiten llevar a cabo de manera
exitosa la gestión organizacional, entre ellas se encuentran principalmente, la
Economía, Contabilidad y Estadística.

En cuanto al área contable, la preparación de un presupuesto debe estudiarse

como un proceso contable, con procedimientos sistemáticos, lo cual da como resultado
final registrar y sumarizar las operaciones. Es un conjunto de estados financieros
idénticos en su estructura a los que resultan del proceso de registro histórico de las
operaciones, la única diferencia estriba en que las cifras presupuestales son
estimaciones de lo que se cree sucederá en el futuro, en vez de datos históricos.

La estadística, será la herramienta a utilizar para elaborar esas estimaciones,

generalmente la más difícil, cual es la estimación de ventas y es el eje central del
presupuesto; para lograr esas estimaciones, se toma en cuenta variables exógenas
como condiciones del mercado, curvas de crecimiento e la demanda de los productos,
condiciones generales de la industria y particulares del negocio, es decir variables
macro y macroeconómicas.

Estándares:

En el proceso presupuestario se van a utilizar varios tipos de estándares. Por

una parte, los estándares unitarios de materia prima y mano de obra para efectos del
cálculo presupuestario y por la otra, los estándares de desempeño que proporcionarán
la información para el control. Para la utilización de presupuestos flexibles, deben
existir (y si no existen hay que calcularlos) estándares unitarios de materia prima y de
mano de obra por cada producto, estándares referidos a la cantidad de materia prima
necesaria para elaborar un producto determinado; de igual manera, estándares de
mano de obra, referidos al tiempo requerido para elaborar una unidad de producto. En
ese sentido, estos estándares podrán elaborarse tanto unitarios, como en lotes, de
acuerdo a la naturaleza de la empresa.

Por otra parte, al diseñar los informes desempeño, se requiere establecer

previamente estándares de desempeño, que permitan al medir la gestión compararla
con estos estándares predeterminados para conocer si la variación es o no importante.
De esta manera podrá evaluarse la eficacia y eficiencia organizacional.

Elaboracion de Indicadores de Gestion:

Los indicadores de gestión juegan un papel fundamental en las organizaciones.

Cualquier empresa exitosa quiere cumplir con éxito sus objetivos organizacionales,
pero eso es más fácil decirlo que hacerlo. Para ello debe formular unos objetivos
estratégicos valiosos y seleccionar los  indicadores de gestión más apropiados para su
industria. Dichos indicadores deben tener la complejidad necesaria para medir las
metas del Plan Estratégico. Es importante comprender 

A continuación presentamos 5 pasos para que conozca cómo hacer indicadores

de gestión que resulten pertinentes y útiles en el seguimiento de su estrategia. No
olvide leer nuestro artículo para conocer el concepto y para qué sirven. 

Primer paso: identifique la intención de la medición y lo que se quiere medir.

La Planeación Estratégica tiende a escribirse en forma de ideales abstractos, lo

cual permite diversas interpretaciones, que se deben limitar, mientras se avanza en la
formulación para obtener los resultados esperados. En contraste, al medir los objetivos
estratégicos, el resultado debe ser concreto, claro y preciso. El consenso sobre las
definiciones, expectativas e intenciones de medición, son fundamentales para elaborar
los indicadores de gestión con éxito. 

Por ejemplo, si en una organización tuvieran como objetivo estratégico “mejorar la

calidad del producto” lo importante sería delimitar el concepto de calidad, pues una
persona del equipo puede pensar que la calidad significa que el producto cumple
ciertas especificaciones, mientras que otra persona la definiría como la usabilidad para
el cliente posterior a la compra.   Así, es fundamental que exista un consenso que les
permita a ambos sujetos tener una definición común y, en esa medida, trabajar en pro
de lo mismo

Segundo paso: revise las alternativas de medición.

Analice cómo se pueden medir los resultados, comenzando por preguntarse: ¿se
puede medir directamente el resultado deseado y existe una manera clara de
capturarlo en uno o más indicadores de gestión?

Si la respuesta es sí, identifique la medida directa más adecuada. Por ejemplo, si

incrementar las ventas de productos es un objetivo estratégico y el resultado previsto
es que los ingresos por ventas de productos aumenten, la medida directa podrían ser
los ingresos por ventas en dólares.
 Si la respuesta es no, es porque los resultados no se pueden medir
directamente, por lo cual deberá trabajar en el desarrollo de componentes medibles,
que describan a fondo el resultado deseado, generalmente, estableciendo una
hipótesis sobre la correlación de estos con el objetivo estratégico.

Tercer paso: seleccione las medidas correctas para cada objetivo estratégico.

Reduzca las posibles medidas identificadas en los pasos anteriores y seleccione

las que mejor revelan el desempeño estratégico de la organización, indicando si
mejoró, empeoró, o permaneció igual. 

Elija las métricas que tengan significado y relevancia en relación con los
objetivos estratégicos. Esta elección evita la sobrecarga en la recopilación de datos,
pues las métricas seleccionadas proporcionarán la información necesaria para la toma
de decisiones. .

Cuarto paso: defina indicadores de gestión compuestos.

Si las medidas desarrolladas individualmente proporcionan datos útiles sobre los

resultados de diferentes dimensiones o componentes asociados al objetivo estratégico,
construya un índice que agrupe varias medidas bajo un mismo título. Esto ayudará en
el análisis.

Los índices compuestos son útiles cuando una sola medida (indicador) no es
significativa por sí misma o no proporciona una imagen completa del rendimiento, en un
resultado previsto u objetivo estratégico. Esto es muy común para los indicadores
intangibles como la satisfacción o la lealtad, en donde se pueden agrupar múltiples
indicadores de gestión que abordan por separado diferentes dimensiones del resultado
deseado. 

Quinto paso: establezca la línea base y la meta del indicador de gestión.

Describir los semáforos del estado de desempeño del indicador y determinar

cómo se interpretan los datos es tan importante como hacer un indicador. Los umbrales
establecen los puntos exactos donde un indicador muestra verde para un buen
rendimiento, amarillo para satisfactorio o rojo para deficiente.
 Este paso determina cómo se utilizan los datos. El rendimiento se basa en los
objetivos estratégicos y sus metas, el nivel de rendimiento deseado para un período de
informe específico y los umbrales. Es necesario que los límites superior e inferior de
rendimiento deseado se establezcan con base en un valor objetivo. 

Así mismo, es importante obtener el valor del indicador que se fija como punto
de referencia para  el seguimiento y la evaluación. A esto se  lo denomina línea base.
La línea base se define utilizando la información del proceso en un periodo anterior.
Esto permite determinar el avance y el desempeño de los indicadores de gestión. 

Los 5 pasos más importantes para construir indicadores de gestión así como los
consensos necesarios para medir la ejecución de la planeación estratégica han sido
expuestos en este artículo. El paso siguiente es ajustar estos procesos a las
particularidades y necesidades de su organización. Este proceso es mucho más
sencillo cuando puede escuchar a una organización cuyo proceso de creación e
implementación de indicadores de gestión ha sido exitoso.

compañía xyz
la compañía xyz proyecta producir una gran diversidad de tobos de plástico para el
próximo año presupuestario, todos los cuales pertenecen a una sola categoría de
producto. su presupuesto de ingresos se resume a continuación

El gerente de ventas de XYZ confía que el incremento de la demanda en el

segundo semestre le permita subir el precio por unidad de $10 a $11.
Adicionalmente, espera que el porcentaje de descuentos de ventas de la empresa del
2% del total de ventas brutas se conserve para todo el período presupuestario.