FACULTAD DE INGENIERÍA

Carrera de Ingeniería Civil

GESTIÓN DE RIESGOS PARA EL CONTROL DEL

CRONOGRAMA Y COSTOS DE OBRAS EN CENTROS
DE SALUD (CASO DE ESTUDIO: HOSPITAL
REGIONAL DANIEL A. CARRION)

Tesis para optar por el Título Profesional de Ingeniero Civil

ANGELO JESÚS ISMAEL DUARTE DI ROSA

Asesor:
Ing. Elvis Jony Mamani Yana

Lima - Perú
2019
 II

JURADO DE LA SUSTENTACIÓN ORAL

……………………………………………………………...
Presidente

……………………………………………………………...
Jurado 1

……………………………………………………………...
Jurado 2

Entregado el: / 11/ 2019 Aprobado por:

………………………..…… ……………..…………..…
DUARTE DI ROSA, ANGELO JESÚS ISMAEL ING. MAMANI YANA, ELVIS JONY

Graduando Asesor de Tesis

 III

UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA FACULTAD DE

INGENIERÍA DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD

Yo Angelo Jesús Ismael Duarte Di Rosa, identificado con DNI N° 71956049,

Bachiller del Programa Académico de la Carrera de Ingeniería Civil de la
Facultad de Ingeniería de la Universidad San Ignacio de Loyola, presento mi
tesis titulada:
“GESTIÓN DE RIESGOS PARA EL CONTROL DEL CRONOGRAMA Y
COSTOS DE OBRA EN CENTROS DE SALUD (CASO DE ESTUDIO:
HOSPITAL REGIONAL DANIEL A. CARRION)”.

Declaro en honor a la verdad, que el trabajo de tesis es de mi autoría; que los

datos, los resultados y su análisis e interpretación, constituyen mi aporte. Todas
las referencias han sido debidamente consultadas y reconocidas en la
investigación.

En tal sentido, asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier

falsedad u ocultamiento de la información aportada. Por todas las afirmaciones
ratifico lo expresado, a través de mi firma correspondiente.

Lima, …… de noviembre de 2019.

……………………………………………..
Angelo Jesús Ismael Duarte Di Rosa
DNI 71956049
 IV

En la vida hay algo

peor que el fracaso: el
no haber intentado
nada.

Franklin D. Roosvelt
 V

ÍNDICE GENERAL

DEDICATORIA XII
AGRADECIMIENTO XIII
RESUMEN XIV
ABSTRACT XV
INTRODUCCIÓN XVI
CAPÍTULO 1: GENERALIDADES 18
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 18
Planteamiento del problema 18
Formulación del problema 22
Justificación de la investigación 22
Antecedentes 23
Internacionales 23
Nacionales 25
Objetivos, Alcance e Hipótesis 26
Objetivos 26
Alcance 26
Hipótesis: 27
CAPÍTULO 2: METODOLOGÍA 28
Marco Teórico 28
Gestión de Proyectos. 28
Gestión de Proyectos según el PMBOK (6th. Edición) 30
Gestión del Cronograma del Proyecto 33
Gestión de los Costos del Proyecto 34
Gestión de Riesgos 35
Metodología del Trabajo 41
Tipo de investigación. 42
Diseño de investigación 42
Áreas de estudio 42
Población y muestra 43
Instrumentos de investigación 43
Recolección de datos 43
Procedimiento 44
CAPÍTULO 3: GESTIÓN DE RIESGOS 46
Información del Caso de Estudio 46
Datos Generales del Proyecto 46
Datos Generales de la Edificación 47
Ilustraciones sobre el Proyecto 49
Información del Costo de Obra 50
Información del Cronograma de Obra 52
Determinación de partidas a analizar 52
Identificación de los Riesgos 53
 VI

Desglosable de Riesgos - RBS 54

Incidencia de los Riesgos 57
Recopilación de Data 58
Simulación de Actividades 60
Simulación Monte Carlo - Costo 64
Simulación Monte Carlo – Cronograma 82
CAPÍTULO 4: ANÁLISIS DE RESULTADOS 103
Análisis de Resultados en los Costos 103
Análisis de Pareto – Costos 103
Comparación de Resultados en los Costos 104
Análisis de Resultados en el Cronograma 105
Análisis de Pareto – Cronograma 105
Comparación de Resultados en los Costos 107
Plan de Repuesta a los Riesgos 108
Respuesta a los Riesgos Negativos 109
Respuesta a los Riesgos Positivos 111
CAPÍTULO 5: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 113
Conclusiones 113
Recomendaciones 114
REFERENCIAS 115
ANEXOS 118
 VII

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1.1 Total de conceptos adjudicados – Año 2017 19

Tabla 1.2 Estructura General del presupuesto del Hospital de Pasco. 21
Tabla 1.3 Matriz FODA del estado actual del Hospital de Pasco (Análisis de FODA -
Hospital de Cerro de Pasco (Ampliaciones de plazo y Adicionales) 21
Tabla 2.1 Definición conceptual de las variables. 42
Tabla 2.2 Operacionalización de la variable “Gestión de Riesgos” 43
Tabla 2.3 Operacionalización de la variable “Cronograma y Costos de Obra” 43
Tabla 3.1 Datos Generales del Proyecto 47
Tabla 3.2 Datos técnicos del Proyecto 47
Tabla 3.3 Costos programados y ejecutados 50
Tabla 3.4 Duraciones y fechas aplicables a los componentes de Estructuras,
Arquitectura y Proyecto integral 52
Tabla 3.5 Lista de partidas seleccionadas para simulación 53
Tabla 3.6 Lista Riesgos Negativos Aplicables 54
Tabla 3.7 Lista Riesgos Positivos Aplicables 56
Tabla 3.8 Riesgos seleccionados de incidencia negativa 60
Tabla 3.9 Riesgos seleccionados de incidencia positiva 60
Tabla 3.10 Costo mínimo, probable y máximo de las partidas seleccionadas 61
Tabla 3.11 Duración mínima, probable y máxima de las partidas seleccionadas 62
Tabla 3.12 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Construcciones
Provisionales 65
Tabla 3.13 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Desmontajes de
Carpintería 66
Tabla 3.14 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Demoliciones 67
Tabla 3.15 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Excavaciones 68
Tabla 3.16 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Falsa Zapata 69
Tabla 3.17 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Solados de
Concreto 70
Tabla 3.18 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Sobrecimientos 71
Tabla 3.19 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Zapatas 72
Tabla 3.20 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Columnas 73
Tabla 3.21 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Vigas Peraltadas,
Chatas y Soleras 74
Tabla 3.22 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Losas 75
Tabla 3.23 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Aislador Sísmico
76
Tabla 3.24 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Muros y Tabiques
de Albañilería 77
Tabla 3.25 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Revoques y
Enlucidos 78
Tabla 3.26 Resultados de la Simulación de costos totales de Estructura y Arquitectura 80
Tabla 3.27 Diferencia entre los costos esperados y la programación contractual 81
Tabla 3.28 Datos estadísticos del costo total por partidas 82
Tabla 3.29 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida
Construcciones Provisionales 83
Tabla 3.30 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida Desmontajes
de Carpintería 84
 VIII

Tabla 3.31 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida

Demoliciones 85
Tabla 3.32 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida
Excavaciones 86
Tabla 3.33 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida Falsa Zapata
87
Tabla 3.34 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida Solados de
Concreto 88
Tabla 3.35 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida
Sobrecimientos 89
Tabla 3.36 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida Zapatas 90
Tabla 3.37 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida Columnas 91
Tabla 3.38 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida Vigas
Peraltadas, Chatas y Soleras 92
Tabla 3.39 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida Losas 93
Tabla 3.40 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida Aislador
Sísmico 94
Tabla 3.41 Datos Estadísticos en la simulación de la duración total en Estructuras 95
Tabla 3.42 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida Muros y
tabiques de albañilería 96
Tabla 3.43 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida Revoques y
enlucidos 97
Tabla 3.44 Datos Estadísticos en la simulación de la duración total en Arquitectura 98
Tabla 3.45 Resultados de la Simulación del cronograma en Estructura y Arquitectura 99
Tabla 3.46 Comparación de los resultados simulados y la programación contractual 101
Tabla 3.47 Datos estadísticos del costo total por partidas 102
Tabla 4.1 Contribución a la variación de costo total por partidas 103
Tabla 4.2 Resumen comparativo del costo de obra 104
Tabla 4.3 Contribución a la variación de costo total por partidas 106
Tabla 4.4 Resumen comparativo de cronogramas Obtenidos 107
Tabla 4.5 Respuesta a los Riesgos Negativos 109
Tabla 4.6 Respuesta a los Riesgos Positivos 111
 IX

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1.1 Distribución porcentual del Valor adjudicado Total (en millones de S/.),
según objeto – Año 2017. 18
Figura 2.1 Ciclo de vida de un Proyecto. 31
Figura 2.2 Interrelación de componentes clave de los proyectos de la guía del PMBOK.
33
Figura 2.3 Ejemplo de Distribución Probabilística Normal. 40
Figura 2.4 Ejemplo de Distribución Uniforme. 41
Figura 2.5 Ejemplo de Distribución PERT. 41
Figura 3.1 Mapa del hospital Regional Daniel A. Carrión – Cerro de Pasco. 46
Figura 3.2 Vista aérea I del hospital Regional Daniel A. Carrión – Cerro de Pasco. 49
Figura 3.3 Vista aérea II del hospital Regional Daniel A. Carrión – Cerro de Pasco. 49
Figura 3.4 Vista frontal del hospital Regional Daniel A. Carrión – Cerro de Pasco. 49
Figura 3.5 Análisis de Avance de Obra a junio de 2018. 51
Figura 3.6 Matriz de probabilidad e impacto. 58
Figura 3.7 Distribución de incidencia en los riesgos negativos. 59
Figura 3.8 Distribución de incidencia en los riesgos positivos. 59
Figura 3.9 Densidad de Probabilidad del Costo – Construcciones Provisionales 64
Figura 3.10 Densidad de Probabilidad del Costo – Desmontajes de Carpintería 65
Figura 3.11 Densidad de Probabilidad del Costo – Demoliciones 66
Figura 3.12 Densidad de Probabilidad del Costo– Excavaciones 67
Figura 3.13 Densidad de Probabilidad del Costo – Falsa Zapata 68
Figura 3.14 Densidad de Probabilidad del Costo – Solados de Concreto 69
Figura 3.15 Densidad de Probabilidad del Costo – Sobrecimientos 70
Figura 3.16 Densidad de Probabilidad del Costo – Zapatas 71
Figura 3.17 Densidad de Probabilidad del Costo – Columnas 72
Figura 3.18 Densidad de Probabilidad del Costo– Vigas Peraltadas, Chatas y Soleras 73
Figura 3.19 Densidad de Probabilidad del Costo – Losas 74
Figura 3.20 Densidad de Probabilidad del Costo – Aislador Sísmico 75
Figura 3.21 Densidad de Probabilidad del Costo – Muros y Tabiques de Albañilería 76
Figura 3.22 Densidad de Probabilidad del Costo – Revoques y Enlucidos 77
Figura 3.23 Densidad de Probabilidad – Costo Total de Estructuras y Arquitectura 79
Figura 3.24 Contribución a la variación de costo total por partidas 81
Figura 3.25 Densidad de Probabilidad – Duración de Construcciones Provisionales 83
Figura 3.26 Densidad de Probabilidad – Desmontajes de Carpintería 84
Figura 3.27 Densidad de Probabilidad – Demoliciones 85
Figura 3.28 Densidad de Probabilidad – Excavaciones 86
Figura 3.29 Densidad de Probabilidad – Falsa Zapata 87
Figura 3.30 Densidad de Probabilidad – Solados de Concreto 88
Figura 3.31 Densidad de Probabilidad – Sobrecimientos 89
Figura 3.32 Densidad de Probabilidad – Zapatas 90
Figura 3.33 Densidad de Probabilidad – Columnas 91
Figura 3.34 Densidad de Probabilidad – Vigas Peraltadas, Chatas y Soleras 92
Figura 3.35 Densidad de Probabilidad – Losas 93
Figura 3.36 Densidad de Probabilidad – Aislador Sísmico 94
Figura 3.37 Densidad de Probabilidad – Total Estructuras 95
Figura 3.38 Densidad de Probabilidad – Muros y tabiques de albañilería 96
Figura 3.39 Densidad de Probabilidad – Revoques y enlucidos 97
 X

Figura 3.40 Densidad de Probabilidad – Total Arquitectura 98

Figura 3.41 Contribución a la variación del cronograma por partidas 101
Figura 3.42 Proyección de fecha fin del proyecto 102
Figura 4.1 Contribución a la variación de costo total por partidas 104
Figura 4.2 Comparativo de Resultados del Costo por Componentes 105
Figura 4.3 Contribución a la variación del cronograma total por partidas 106
Figura 4.4 Comparativo de Resultados del Cronograma por Componentes 108
 XI

GLOSARIO DE TÉRMINOS

Asimetría: Es un indicador estadístico de la simetría de un valor con respecto a la

media, es decir el grado de variación de los elementos antes y después de la media.

CBS: Desglose estructurado de costos

Concurso Oferta: Modalidad de contratación pública donde el postor se compromete

a elaborar el expediente técnico y ejecutar la obra.

Curtosis: Es un indicador estadístico que refleja el número de datos cercanos a la

media.

Desviación Estándar: Es un indicador estadístico que refleja el grado de dispersión

de los valores con respecto a la media.

EDT: Desglose de trabajos

Frecuencia: Es un número que representa la cantidad de veces que un suceso se repite.

Llave en Mano: Modalidad de ejecución pública donde el postor se compromete a

ejecutar una obra hasta la puesta en marcha definitiva de la misma.

Media: Promedio de todos los valores de un determinado conjunto.

Mediana: Relativo al valor del medio de un conjunto de valores.

Moda: Es el valor que más se repite en un conjunto de valores

Percentil: Medida que refleja, una vez ordenados un grupo de valores, el valor que

se encuentra un determinado porcentaje del grupo aludido.

RBS: Desglosable de riesgos.

Suma Alzada: Modalidad de contratación estatal donde las cantidades, magnitudes y

calidades son conocidas antes de postular.

Valor Adjudicado: Referido al valor monetario destinado a una determinada

contratación estatal.

WBS: Estructura de descomposición de trabajo.

 XII

DEDICATORIA

A mi madre, Anne lise, por enseñarme a nunca renunciar a mis objetivos, por
apoyarme aun cuando el camino sea hostil y sombrío, y guiarme desde siempre.
 XIII

AGRADECIMIENTO

Al Ing. Elvis Mamani, asesor del presente trabajo de investigación, por su dirección
constante que hizo posible materializar y perfeccionar mi tesis.

A los miembros de la dirección de la carrera de Ingeniería Civil – USIL, por su

constante seguimiento y preocupación para la realización de la presente tesis.
 XIV

RESUMEN

La gestión de riesgos es una práctica recomendada en la ejecución de obras, con el

objetivo de disminuir la incertidumbre de los resultados finales al concluir la ejecución
de obra. Este trabajo muestra los beneficios de la utilización de una gestión de riesgos
previa y el impacto aplicado a la gestión del cronograma y el costo de obra. Para ello, se
estimó conveniente seleccionar la construcción del Hospital Sánchez Carrión en Cerro de
Pasco – Pasco. Asimismo, se redujo el alcance del proyecto a ver cuál era el impacto en
las partidas de los grupos de estructuras y arquitectura. Para ello, basándonos en las
recomendaciones del PMBOK, se creó una matriz de riesgos e identificar el desglosable
de riesgos aplicables a la obra seleccionada. Se procedió a establecer el grado de
influencia de cada riesgo encontrado, por medio de encuestas, ello con la finalidad de
obtener los parámetros de variación en el costo y cronograma y efectuar una simulación
Monte Carlo mediante el software @Risk. Una vez llevada a cabo dicha simulación, en
comparación con los resultados reales de obra, se pudo apreciar que el escenario
proyectado mediante la simulación Monte Carlo es muy parecido a los resultados finales
de obra, los cuales difieren abiertamente de los programados inicialmente.

Palabras clave: Gestión de Riesgos, Simulación Monte Carlo, Cronograma de Obra, y

Costos de Obra.
 XV

ABSTRACT

Risk management is a recommended practice in the execution of structures, with the aim
of reducing the uncertainty of the results at the conclusion of infrastructure execution.
This work shows the benefits of using prior risk management and the impact applied to
the management of the schedule and the cost of work. For this, it was considered
convenient to select the construction of the Sanchez Carrion Hospital in Cerro de Pasco -
Pasco. Likewise, the scope of the project was reduced to see what was the impact on the
items of the groups of structures and architecture. To do this, based on the
recommendations of the PMBOK, a risk matrix was created and the breakdown of risks
applicable to the selected work was identified. We proceeded to establish the degree of
influence of each risk found, through surveys, in order to obtain the parameters of
variation in the cost and schedule and carry out a Monte Carlo simulation using the @Risk
software. Once this simulation was carried out, in comparison with the actual results of
the work, it was seen that the scenario projected through the Monte Carlo simulation is
very similar to the results of the work, which differ openly from those initially
programmed.

Keywords: Keywords: Risk Management, Simulation Monte Carlo, work schedule and
construction costs.
 XVI

INTRODUCCIÓN

La ejecución de proyectos de construcción pública presenta una serie de

problemas al momento de su realización, los cuales repercuten directamente en
el plazo de obra, costo global del proyecto, alcance y calidad. Estas
eventualidades pueden llegar a generar diversas consultas de obra,
ampliaciones de plazo y/o prestaciones adicionales que alterarán las
condiciones iniciales de contratación. Dichas contingencias deberían ser
previsibles, en cierta medida, al momento de la elaboración del expediente
técnico de obra, pudiendo reconocer, asignar y establecer las acciones
potenciales de respuesta.
Surge la necesidad de contar con esquemas reconocidos para la gestión
de riesgos en Obra Púbicas, con el objeto realizar prácticas estandarizadas de
gestión de mitigación de eventos. Sobre el particular, el Organismo Supervisor
de las Contrataciones del Estado (OSCE) ha publicado la Directiva N° 012-
2017-OSCE/CD sobre la “Gestión de Riesgos en la Planificación de la
Ejecución de Obras”. La directiva, establece el procedimiento a seguir desde la
identificación hasta la asignación de riesgos, a fin de que las incidencias de
eventos por la presencia de riesgos sean considerablemente disminuidas, sin
embargo, la misma directiva no cubre en su totalidad el espectro necesario que
abarcaría una completa gestión de riesgos de obra.

En relación a ello, la actual Tesis para optar el Título Profesional de

Ingeniero Civil tuvo como intención comparar la influencia de la aplicación de
la gestión de riesgos, con los escenarios iniciales proyectados, bajo el enfoque
del PMBOK, en obra, teniendo como muestra de estudio a la Construcción del
Hospital Regional Daniel A. Carrión del distrito de Yanacancha Provincia de
Pasco – Pasco.

Asimismo, se buscó realizar un análisis de gestión de riesgos en la Obra

mencionada, reconociendo los riesgos desde la etapa definición hasta la
ejecución, identificando un control para los riesgos determinados, labores a
tomar ante la presencia de dichos riesgos, y demás acciones relacionadas a las
contingencias de eventos riesgosos de Obra.
 XVII

Se pensó deducir resultados numéricos a apreciar, de manera que este

estudio se desenvolvió como una investigación cuantitativa con diseño no
experimental. Sobre ello, y de los resultados obtenidos, se pudo verificar los
procedimientos establecidos bastan para un adecuado manejo de riesgos. Se
agrega que, se simuló la implementación de una gestión de riesgos en la etapa
previa a la ejecución del hospital, bajo el método de Monte Carlo, a fin de
contrarrestar las implicancias actuales con lo simulado.

En el Capítulo 1, se esbozó el planteamiento del problema en base a la

realidad nacional de manejo de obras públicas, mostrando algunas estadísticas
referidas a la ejecución de obras y los problemas que atañe el inadecuado
manejo de las mismas. Asimismo, se presenta las principales características de
la obra analizada, presupuesto inicial, plazo inicial de obra y la problemática
actual que envuelve la misma. Al término del capítulo, se establecen los
objetivos, alcances e hipótesis que enmarcarán la actual investigación.

El Capítulo 2 versa sobre el aspecto metodológico de la investigación,

tipo y diseño de investigación, identificación y conceptualización de variables,
presentación de la muestra, instrumentos de investigación, recolección de data
y plan de análisis. Todo ello a fin de conocer la sistemática aplicada al trabajo
de investigación.

En el Capítulo 3 se ejecutó la metodología descrita a efectos de obtener

el desglosable de riesgos del proyecto, la recolección de información para
conocer el impacto y probabilidad de cada riesgo propuesto, y el análisis
objetivo referido a la simulación de ocurrencia de los eventos riesgos en el
proyecto seleccionado.

El Capítulo 4 trata sobre el análisis de los resultados encontrados en la

sección anterior, por lo que únicamente se buscará explicar las razones de
ocurrencia de los escenarios de simulación proyectados y su comparativo con
los cronogramas y presupuestos iniciales.

El Capítulo 5 se brindó las principales conclusiones y recomendaciones

sobre los resultados señalados. Por último, se citan la totalidad de referencias
bibliográficas, previamente mencionadas en la presente investigación.
 18

CAPÍTULO 1: GENERALIDADES

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

Planteamiento del problema

Al año 2017 el dinero destinado a licitaciones públicas, por parte de las arcas estatales,
ascendió a S/. 12,979.40 millones de soles (valor adjudicado), con un total 2829 procesos
adjudicados a nivel de todo el territorio peruano. Asimismo, los procesos realizados por
adjudicación simplificada suman S/. 7,678.10 Soles (valor adjudicado), con total de
31440 procesos adjudicados (Contraloría General de la Republica, 2017). En relación al
Informe Anual de Contrataciones Públicas - 2017, se precisa que, del total de procesos de
contratación ejecutados, para el año mencionado, se destinó 13,550 millones de Soles
para obras, saldo que representa más del 50% de contrataciones del Estado (ver Figura
1). (Informe Anual de Contrataciones Públicas 2017, p. 11).

Figura 1.1 Distribución porcentual del Valor adjudicado Total (en millones de S/.),
según objeto – Año 2017.
[Fuente: Informe Anual de Contrataciones Públicas 2017]

En la Tabla 1.1 se aprecia cómo se ha destinado en el año 2017 el monto

de contratación para bienes, servicios, ejecución de obras, y consultoría de
Obra.
 19

Tabla 1.1 Total de conceptos adjudicados – Año 2017

Valor adjudicado
Concepto Contratado
en Millones (S/.)

Bienes S/ 4,427.30
Servicios S/ 5,961.00
Obras S/ 13,550.00
Consultoría de Obras S/ 928.90
S/ 24,867.20
[Fuente: Informe Anual de Contrataciones Públicas 2017]
Como se aprecia, el dinero invertido en contrataciones del estado
representa una cifra significativa, de manera que una paralización en la
ejecución de obras, configuración de plazos adicionales y/o ejecución de
prestaciones adicionales no contempladas en la etapa del concurso, generara el
desembolso de mayores prestaciones onerosas por parte del Estado.

El Valor adjudicado de Obras, por lo general, tiende a incrementarse en

el tiempo de ejecución de la misma, parte por la solicitud de ampliaciones de
plazo y de prestaciones adicionales de Obra. En lo concerniente a obras publicas
paralizadas de Obra la Contraloría General de la Republica indica que para
marzo del presente año existen 867 obras que han interrumpido sus actividades,
las mismas que ascienden a un total de contratación estatal de S/. 16, 870,
855,767. siendo que “se tiene que la causa más frecuente de paralización
corresponde a deficiencias técnicas que atañen un incumplimiento de tipo
contractual” (Contraloría General de la Republica, 2019).

En relación a ello, los imprevistos que suceden en los proyectos de

construcción deben encontrarse dentro de un plan de gestión de proyectos que
conlleve a reformas en las prácticas de gestión, donde se incluyen a las
gestiones de costos, riesgos, cronograma, alcance, y otros, a efectos de
sobrellevar y conseguir objetivos planificados.

Al respecto, una de las instituciones que estudia la gestión de proyectos

es el Project Management Institute (En adelante “PMI”), quien desarrolló la
Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK), la
cual puede ser definida como una serie de buenas prácticas en la dirección de
proyectos, es decir una serie de estándares a ser aplicados en cualquier tipo de
 20

proyectos (PMI, 2017).

Sin perjuicio de lo anterior, existen otras instituciones que establecen

buenas prácticas de gestión de proyectos como PRINCE2, la cual cuenta con la
metodología “MOR”, la misma que parte de cuatro procesos generales
(implementar, identificar, evaluar, y planificar) a fin de generar un diagrama de
probabilidad e impacto. Existe también el AACE (American Association of
Cost Engineering), que utiliza una metodología llamada gestión de costos
totales (Total Cost Management TCM) que supone “un enfoque sistemático
para gestión a través del ciclo de vida de cualquier empresa, programa,
instalación, proyecto, producto o servicio”, ello con el fin de adecuar un mejor
control y manejo de riesgos de un proyecto. (AACE, 2015)

Ahora bien, la falta de gestión de proyectos puede traer como

consecuencia la variación en los costos del proyecto, sobre ello, uno de los
estudios sobre la fluctuación de precios en la contratación de Obras entiende
que durante el periodo de ejecución de una obra el costo inicial no siempre se
mantiene al término de la Obra, por cuanto menciona que: “Los mayores costos
en las obras públicas deben ser entendidos como el incremento del precio
inicial de obra, que no estuvo considerado en el presupuesto de obra”
(Velásquez, 2019).

Lo anteriormente referenciado nos da un alcance preliminar sobre la

importancia de aplicar una adecuada gestión de proyectos, pues mientras
mejores prácticas de gestión se utilicen menor será la variabilidad del costo y
tiempo proyectados inicialmente.

Con el propósito de verificar las ventajas de la aplicación de una gestión

de proyectos, se ha seleccionado la obra de construcción: “Mejoramiento y
Ampliación de la capacidad resolutiva de los servicios de salud del Hospital
Regional Daniel A. Carrión Del Distrito de Yanacancha Provincia de Pasco –
Pasco”, dicho proyecto fue suscrito en diciembre de 2013 en la modalidad de
ejecución Suma alzada - Llave en mano.

Se debe mencionar que el monto contractual, en el hospital de Pasco,

ascendió a S/. 191’667´119.00 para la ejecución de la obra y su equipamiento,
 21

con un plazo inicial de 660 días de ejecución (ver Tabla 1.2).

Tabla 1.2 Estructura General del presupuesto del Hospital de Pasco.
COMPONENTE COSTO TOTAL (S/.)
Expediente Técnico y Evaluación 2,808,000.00
Supervisión de Estudios 982,617.00
Infraestructura 99,081,299.52
Supervisión de Obra y Equipo 7,860,937.00
Equipamiento Biomédico 70,714,946.16
Mejora de Gestión 1,404,000.00
Plan de Contingencia (Movilización Hospital pre existente) 4,279,407.00
Mitigación Ambiental 1,046,286.91
Gastos Administrativos 1,744,813.00
Imprevistos (Adicionales, costos extras, etc.) 1,744,813.00
PRESUPUESTO TOTAL 191,667,119.59
[Fuente: Resolución Ejecutiva Regional N° 2574-2013-G.R. P/PRES, 2013.]

Por otra parte, se elaboró la matriz FODA de la obra indicada, con toda
la información recopilada, a efectos de conocer el panorama actual del proyecto
(Ver Tabla 1.3).
Tabla 1.3 Matriz FODA del estado actual del Hospital de Pasco (Análisis de FODA -
Hospital de Cerro de Pasco (Ampliaciones de plazo y Adicionales)

FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS

DEBILIDADES (-) AMENAZAS (-)
Solo se cuenta con expectativas de plazo
El plazo de Obra contractual ha terminado hace
1 1 generados por ampliaciones parciales, por lo cual
más de medio año.
hay riesgo no poder solicitar más ampliaciones.
Se cuenta con un plazo expectativo por arbitrajes La supervisión de Obra se ha retirado 2 veces, y no
2
en tramite. 2 se puede valorizar y recepcionar la obra sin la
3 Retrasos en obra por problemas de producción presencia de la misma.
Se cuenta con un expediente de obra deficiente, a El costo de Obra se encuetra cerca del incrementar
4 la fecha se han generado más de 200 3 el valor de la misma en 115%, y podria acarrear
requerimientos de información problemas contractuales.
Al haber transcurrido más tiempo del previsto para
Personal de Obra desiste por temor a caher en un
5 4 la ejecución, el equipamiento del hospital empieza
calendario acelerado.
a quedarse desfazado.

FORTALEZAS (+) OPORTUNIDADES (+)

Al haber elaborado el expediente tecnico se La nueva administración regional esta presta a
1 1
pueden generar correcciones rapidas colaborar para culminar la obra.
El hecho de que no haya supervisión puede generar
2
Se tiene experiencia previa por parte de los un incremento en plazo contractual.
2 Consorciados en la construcion de centros de Eventos no atribuibles al contratista pueden
salud. 3 generar el reconocimiento de mayores gastos
generales.
 22

La situación actual del Hospital de Pasco dista mucho del planificado en

el expediente técnico contractual, considerando que el plazo de ejecución se ha
incrementado en casi un año, se han aprobado 13 ampliaciones de plazo,
tramitado 26 solicitudes de ampliaciones de plazo, generado más de 200
consultas internas sobre el expediente, y aprobado un adicional de Obra.

Dichos imprevistos, tienen razón de ser en la inadecuada gestión de

riesgos adoptada por la Entidad - Contratista, en la medida que, como se
apreciará más adelante, ciertos riesgos han podido preverse con el tiempo
necesario para no afectar los lineamientos contractuales suscritos de forma
primigenia.

Por ello, se busca verificar los efectos de aplicar una gestión de riesgos,
con la premisa de ubicar los principales beneficios de la metodología
pretendida, así como las oportunidades de mejora atendibles.

Ante lo expresado anteriormente se deriva la siguiente pregunta:

¿Cómo se efectúa una gestión de riesgos para realizar un adecuado control del
alcance, cronograma y costos de obra?

Formulación del problema

Lo manifestado anteriormente nos permite formular el siguiente problema:

Problema General

¿Cómo aplicar una gestión de riesgos en centros de salud, para el control del
alcance, cronograma y costos de obra en centros de salud?

Problemas específicos

¿De qué manera se identifican los riesgos en la construcción de centros

de salud?

¿De qué manera se planifica la respuesta a los riesgos en la construcción

de centros de salud?

Justificación de la investigación
 23

El proyecto de investigación está encaminado a establecer los beneficios

potenciales de la aplicación de la metodología de Gestión de Riesgos en el caso
particular de la Construcción del Hospital Regional Daniel A. Carrión del
Distrito de Yanacancha Provincia De Pasco- Pasco Lima, a fin de establecer la
variación en el costo integral de la Obra y el plazo de ejecución final.

De manera que se aplicará una simulación, en base al método de Monte

Carlo, con ayuda el software @RISK, a fin de conocer la proyección de riesgos
al inicio de obra, las acciones que se debieron tomar, las posibles implicancias
de haber ocupado una gestión de riesgos, y su comparación con el plazo y
cronograma ejecutado real de Obra.

Aporte científico

Las investigaciones sobre la aplicación de gestión de riesgos en Obras públicas

no son extensas, considerando además que se cuenta con una directiva de
gestión de riesgos relativamente nueva, por ello, el presente trabajo busca
aportar al desarrollo de la metodología de manejo de riesgos en obras públicas
a fin de conocer la gama de efectos que trae consigo su aplicación directa.

Aporte social

El presente estudio ayudará al público a conocer las incidencias, aplicación y

consecuencias del uso de la gestión de riesgos, como una metodología aplicable
a cualquier proyecto de edificación.

Aporte económico

El trabajo de investigación otorgará una visión pecuniaria sobre la aplicación

de la gestión de riesgos en un caso específico, la cual puede vincularse a los
efectos de prestaciones no consideradas en el expediente de obras y
ampliaciones de plazo de nivel contractual (Porras, 2018, p. 132).

Antecedentes

A continuación, reseñamos algunos estudios que guardan relación con el tema

de nuestra investigación.

Internacionales
 24

La Tesis sobre la “Aplicación de la evaluación de riesgos en la construcción de

túneles para obras hidráulicas”; concluye que la gestión de riesgos implica una
análisis retro alimentario a fin de incrementar el nivel de información para
próximos proyectos, pues, “Existe la limitación de que el análisis realizado fue
sólo cualitativo, lo que si bien, da una primera aproximación del nivel de
importancia de cada riesgo identificado, no es suficiente para obtener resultados
más precisos ni estimar el impacto real sobre el proyecto. Ante esto, se
manifiesta el beneficio que tiene realizar un análisis cuantitativo, para lo cual
se recomienda que las constructoras o mandantes registren las lecciones
aprendidas en cada proyecto, en un solo documento” (Ceroni, 2012).

El estudio “Desarrollo de guía de recomendaciones para la gestión del

riesgo en proyectos de construcción, utilizando la metodología PMBOK”;
donde a manera de conclusión precisa lo siguiente: “Desde el punto de vista
económico, se concluye que las consecuencias de la no incorporación de una
política de distribución del riesgo, puede impactar negativamente el monto del
contrato inicial, con un porcentaje promedio de un 15,84%. Afortunadamente,
los mayores costos relacionados con la incorporación del proceso de gestión del
riesgo en la dirección de proyectos son prácticamente nulos, dado que esta tarea
puede ser asignada como una más de las responsabilidades que los
profesionales de obra deben desempeñar.” (Mrchant, 2012). Agrega que, “La
efectividad de las políticas acordadas dependerá del grado de conocimiento e
importancia que mandantes y contratistas propongan a la gestión del riesgo.”
(Ibídem).

La Tesis “Desarrollo de gestión de riesgos en contratos de construcción,

bajo el estándar ISO 31000, orientado hacia la calidad y la sustentabilidad”,
concluye que “Al existir planes de respuesta genéricos a situaciones
desfavorables recurrentes, los profesionales de obra estarán mejor preparados
para detectar y responder, disminuyendo así la probabilidad de tomar decisiones
no convenientes para el cumplimiento de los objetivos de la obra. De esta
manera, se aumenta la probabilidad de cumplir con los costos y plazos de la
misma.” (Lavielle, 2016).
 25

El “Plan de gestión de riesgos constructivos en edificaciones

institucionales bajo los lineamientos del PMI”; cuyo objetivo fue detectar el
“Diseñar un Plan de Respuesta a los Riesgos Constructivos enmarcados en la
metodología del PMI, con el fin de proporcionar a los profesionales de la
construcción una herramienta que ayude a la toma de decisiones frente a los
eventos que se puedan presentar en las edificaciones institucionales”; menciona
que “se recomienda realizar un seguimiento a los riesgos identificados e
implementar el plan de respuesta con el objeto de monitorear los riesgos
residuales y evaluar la efectividad del proceso de gestión de los riesgos a través
del proyecto; de tal manera que lo planeado se lleve al campo lo más parecido
posible.” (Hamburguer et al., 2014).

Nacionales
La Tesis “Implementación de un sistema de gestión de riesgos en un proyecto
inmobiliario multifamiliar, fase de ejecución, en la ciudad de Lima” en la
Universidad Peruana De Ciencias Aplicadas Escuela De Postgrado, establece
que resulta idóneo la aplicación de un manejo de riesgos en proyectos debido a
que “se pudo demostrar que gestionar el riesgo, es mucho más económico que
el impacto que pueden generar los eventos críticos identificados si llegaran a
materializarse” (Ayala et al., 2017).

La Tesis “Propuesta de un análisis cualitativo de riesgos en etapas de

licitación de obras públicas de construcción” demuestra que “es posible
implementar un método de análisis cualitativo de riesgos en etapas de licitación,
enfocado para empresas medianas o pequeñas. Agrega que, “El proceso de
identificación utilizado es una gran ayuda pues permite encontrar riesgos que
no son fácilmente identificables al inicio y que son de importancia durante la
ejecución del proyecto” (Gonzales, 2014)

El proyecto de investigación “Gestión de proyectos para la reducción de

riesgos en la planificación de edificios multifamiliares” demuestra que “Se
determinó que se puede reducir los riesgos en la planificación del Edificio
Velasco Astete. Al aplicar los procesos de la planificación de gestión de riesgos,
la identificación de riesgos, el análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos y el
plan de respuesta a los riesgos según la Guía del PMBOK” (Ingunza, 2016)
 26

La Tesis del “Estudio de técnicas y herramientas para la gestión de

riesgos en proyectos de construcción en la etapa de ejecución basado en la
metodología PMI - PMBOK 5°ed 2015” señala que “La correcta aplicación de
la gestión de riesgos reduce la variabilidad en los costos directos y tiempo de
ejecución de los proyectos de construcción. Esto quiere decir que la
anticipación a eventos inciertos futuros en actividades con un alto grado de
incidencia en el proyecto, nos brinda estrategias para la mitigación de amenazas
y aprovechamiento de los eventos favorables” (Quispe, 2018)

De los antecedentes mencionados, se infiere que el establecimiento de una

gestión de riesgos, de forma previa a la ejecución de un proyecto, podría generar
beneficios a nivel de costo y tiempo de un proyecto de construcción.

Objetivos, Alcance e Hipótesis

Objetivos
Lo señalado anteriormente nos permite señalar los objetivos:

Objetivo General

Determinar la gestión de riesgos en centros de Salud para el control del

cronograma y costos de obra.

Objetivos Específicos

Objetivo específico 01: Determinar la gestión de riesgos para identificar los

riesgos de obra en centros de salud.

Objetivo específico 02: Determinar la gestión de riesgos para planificar la

respuesta de los riesgos de obra en centros de salud.

Alcance
La presente investigación versa sobre la aplicación de gestión de riesgos
bajo el enfoque establecido en la guía PMBOK, a fin de determinar si dicha
acción genera alguna incidencia en el desarrollo y ejecución de una Obra
Pública, buscando observar los beneficios potenciales de la utilización de la
metodología mencionada en el costo y plazo total de Obra. No es el objeto
de este estudio, verificar las condiciones de tiempo y dinero relacionadas a
 27

las ocurrencias de ampliaciones de plazo y otras modificaciones

contractuales, por lo que el análisis trató sobre condiciones normales de
ejecución.

Resulta idóneo mencionar que el análisis se realiza a una obra

contratada bajo el sistema a Suma Alzada y Concurso Oferta, bajo la
premisa de ejecutar prestaciones contractuales que conlleven a la ejecución
del expediente técnico, construcción y equipamiento de un Hospital. De
manera que los resultados que se obtengan solo podrán ser asimilables a
proyectos de similares características.

Cabe mencionar que la suscripción del contrato Construcción del

Hospital Regional Daniel A. Carrión del Distrito de Yanacancha Provincia
de Pasco- Pasco, data del 2013 de manera que el cuerpo normativo a aplicar
será el vigente a la fecha de contratación.

Por último, se ha visto conveniente limitar el análisis de la presente

investigación a las partidas de estructuras y arquitectura, según el
presupuesto y cronograma de Obra vigentes hasta junio de 2018, fecha
ultima convenida con la Entidad y vigente contractual.

Hipótesis:
La hipótesis de trabajo se relaciona al problema plasmado, dividiéndose en
hipótesis principales y específicas.

Hipótesis principal:
Al determinar la gestión de riesgos se controlará adecuadamente
cronograma y costos de obra en centros de salud.

Hipótesis específicas:

a) Al determinar la gestión de riesgos se identificarán los riesgos de obra en centros

de salud.

b) Al determinar la gestión de riesgos se planificará la respuesta a los riesgos de

obra en centros de salud.
 28

CAPÍTULO 2: METODOLOGÍA

Marco Teórico
Gestión de Proyectos.

Un proyecto puede conceptualizarse, según La guía de los Fundamentos de

Dirección de Proyectos (Guía PMBOK – Sexta edición), como “aquel esfuerzo
temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único”.
Se agrega que “los proyectos se llevan a cabo para cumplir objetivos mediante
la producción de entregables.

Un objetivo se define como una meta hacia la cual se debe dirigir el

trabajo, una posición estratégica que se quiere lograr, un fin que se desea
alcanzar, un resultado a obtener, un producto a producir o un servicio a prestar.”
(PMI, 2017).

Como puede verse, la definición de proyecto no engloba necesariamente

un sector determinado o un carácter eminentemente oneroso. No obstante, los
esfuerzos de esta investigación de centrarán en proyectos de construcción
edificaciones, donde los esfuerzos realizados se efectúan con el fin de construir,
modificar un espacio material determinado.

Proyectos de Construcción

El PMI, en su extensión de la construcción, entiende que los proyectos de

construcción son siempre variables, en la medida que las condiciones, duración,
y costo dependen del proyecto en específico. Por ello, resulta una labor
complicada tratar de estandarizar la gestión de los proyectos de la construcción
por tener siempre un producto único de salida.

En cuanto a las características de los proyectos de construcción (Vílchez,

2006), pueden mencionar las siguientes:

Producto único

En la medida que los alcances de cada proyecto de construcción

varían, dependerá de los requisitos iniciales del cliente para
 29

conocer la cantidad y tipos de recursos necesarios para el producto

final a entregar.

En ese sentido, las variables a considerar versan sobre la

ubicación de la Obra, tipo de construcción, costo, modalidad de
ejecución, requerimientos técnicos mínimos, experiencia a
aplicar, recursos humanos necesarios, entre otras.

Producción in situ

Todos los proyectos de construcción se realizan en un área

específica, de manera que los factores dependen de la localidad
donde se encuentra el área. Asimismo, el integro de actividades
se realizan en un espacio determinado, en base a las
programaciones que se estimen necesarias para alcanzar el
producto esperado.

Temporalidad en la organización

La organización que se constituye en un proyecto de construcción

es inminentemente temporal, y tiene como vigencia el tiempo que
demoren la ejecución de las prestaciones para elaborar la
construcción.

Supervisión externa

Tanto en el ámbito privado como público, existe un agente

externo que vela por el adecuado uso de los recursos de obra,
dicho agente realiza labores de control de plazo, tiempo y costo.

Grupos de interés

Particularmente en la ejecución de proyectos de construcción

podemos encontrar a los siguientes grupos de control: Población,
Supervisión de Obra, Propietario, Entidades Financieras,
Entidades del Gobierno, Sindicatos, Proveedores,
Subcontratistas, y Contratista.
 30

Gestión de Proyectos según el PMBOK (6th. Edición)

Como bien se ha mencionado en el primer capítulo, la Guía de los

fundamentos para la dirección de proyectos comprende una serie de
estándares, y recomendaciones aplicables a la gestión de proyectos.

Si bien, dicho estándar no es de obligatorio cumplimiento, la

aplicación de las herramientas establecidas en el PMBOK (PMI, 2017) trae
los siguientes beneficios:

Lograr el objetivo del proyecto.

Cumplir las expectativas de los interesados.
Lograr predictibilidad en la ejecución del proyecto.
Incrementar las probabilidades de éxito.
Entregar productos adecuados.
Entregar los productos en el momento adecuado.
Generar una respuesta a los riesgos de manera oportuna.
Recuperar proyectos fallidos.
Generar una limitación al alcance.
Controlar la influencia de las restricciones.

Como puede verse, existen diversos motivos para utilizar las

recomendaciones plasmadas en la Guía PMBOK. Para ello, es necesario un
conocimiento real acerca de la aplicación de algunas de las herramientas
alcanzadas en la guía para alcanzar los beneficios señalados.

Con respecto, al ciclo de vida de un proyecto, la guía entiende que

todo proyecto esta concretado en cinco grandes procesos, los cuales
incluyen un número de fases para su realización. Puede mencionarse
entonces que el ciclo de vida de un proyecto conlleva los siguientes hitos:

Inicio del Proyecto.

Organización y Preparación.
Ejecución del trabajo.
Finalización del Proyecto.

A su vez, el AACE estima que existen ocho etapas en la vida de un

proyecto, tal como puede observarse en la Figura 2.1:
 31

Figura 2.1 Ciclo de vida de un Proyecto.

[Fuente: Adaptado de Skills & Knowledge of Cost Engineering – 5th ed., p. 18]
 32

Ahora bien, tanto los procesos y sus respectivas fases de realización

se interrelacionan con las diversas áreas de conocimiento de la Guía
PMBOK. Un área de conocimiento es definida como “un espacio
identificado de la dirección de proyectos definida por sus requisitos de
conocimientos y que se describe en términos de los procesos, practicas,
entradas, salidas, herramientas y técnicas que lo componen”. (PMI, 2017).

De manera enunciativa a continuación se realiza el listado de las diez

áreas desarrollados por el PMI, debiendo mencionarse que 3 de dichas áreas
son desarrolladas en apartados posteriores.

Integración del proyecto.

Gestión del alcance del proyecto.
Gestión del tiempo del proyecto.
Gestión de los costes del proyecto.
Gestión de la calidad del proyecto.
Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto.
Gestión de las Comunicaciones del Proyecto.
Gestión de los Riesgos del Proyecto.
Gestión de las Adquisiciones del Proyecto.
Gestión de los Interesados del Proyecto.

La Figura 2.2 resume lo mencionado, pudiendo apreciarse la

descomposición del ciclo de vida de un proyecto, los procesos que lo
contienen y su relación con las diez áreas de conocimiento indicadas.
 33

Figura 2.2 Interrelación de componentes clave de los proyectos de la guía del

PMBOK.
[Fuente: PMI, 2017]

Gestión del Cronograma del Proyecto

La guía PMBOK menciona que la gestión del cronograma de un proyecto

es la base inicial para definir el éxito o no de la gestión. La misma
conceptualiza a este tipo de gestión como aquella que: “incluye los procesos
requeridos para administrar la finalización de un proyecto a tiempo” (PMI,
2017).

La misma guía divide la gestión del cronograma en seis actividades

diversas tales como: planificar la gestión del cronograma, definir las
actividades, secuenciar las actividades, estimar la duración de actividades,
 34

desarrollar el cronograma, y controlar el cronograma.

Sobre ella, podemos concebir a la definición de actividades como

aquella que busca conocer que acciones se realizan para la entrega integral
de un proyecto. En relación a la secuencia de actividades se debe conocer
las limitantes de interrelación de trabajos, dependencias, disponibilidad de
recursos a fin de diagramar el tren de actividades de un proyecto.

Asimismo, el desarrollo del cronograma, según el PMBOK, entiende

de las siguientes herramientas como el Diagrama Red, el cual es una técnica
reconocida que combina la metodología de la ruta crítica, optimización de
recursos y técnicas de modelado. Dicha técnica básicamente combina la
precedencia de actividades para estimar datos de holgura y desarrollo. En
cuanto a la herramienta de la ruta critica la guía la define como: “aquella
que se utiliza para estimar la duración mínima del proyecto y su flexibilidad
de programación” (PMI, 2017).

Sobre la ruta crítica podremos agregar que representa la secuencia de

trabajos con mayor duración en un proyecto, la cual cuenta con la menor
holgura en comparación con el resto de actividades. Ahora bien, el consumo
de la holgura de actividades en proyectos, por retrasos o paralizaciones de
actividades, puede llevar a la modificación de la ruta crítica, partiendo de la
idea que la ruta crítica la definen aquellas actividades con la menor holgura
posible.

Por otro lado, cuando se produzcan afectaciones a la ruta crítica de

proyecto de construcción salen a flote las ampliaciones de plazo
contractuales, que según la opinión Nº 169-2016/DTN de la OSCE define a
la ampliación de plazo como “forma de modificación del contrato, que
consistía en una variación del plazo de ejecución contractual inicialmente
pactado.” (OSCE, 2016).

Gestión de los Costos del Proyecto

 35

Siguiendo con la guía PMBOK la gestión del costo del proyecto incluye la
planificación, la estimación de costos, generación del presupuesto y el
control de los costos. Considerando la etapa de planificación como aquella
en la que se definen las unidades de medida, la precisión, la exactitud, los
umbrales de control y las reglas de medición del desempeño.

La estimación del presupuesto al literal de la guía: “es el proceso de

desarrollar una aproximación del costo de los recursos necesarios para
completar el trabajo del proyecto” (2017, p. 240). Dicha estimación debe
definir rangos aproximados en función a tres escenarios, tales como, más
probable, optimista, y pesimista; ello con la finalidad de condicionar la
cuantificación en base a la aversión que se cuente con el proyecto.

Como tercer componente la determinación del presupuesto depende

del plan de gestión de costos, recursos y línea base del alcance del proyecto.
Está practica debe generarse con una reserva de gestión que permita
manejar el margen de incertidumbre que tenga el proyecto.

Por último, una de las herramientas que el PMBOK define para el

control de costos es el Valor Ganado, la cual es definida como “aquella
comparación de la línea base para la medición del desempeño con respecto
al desempeño real del cronograma y costo” (PMI, 2017).
Debe mencionarse que en los proyectos de construcción el control de
costos se realiza mediante un cronograma valorizado contractual, el cual
relaciona los meses de ejecución con el monto proyecta de valorización.

Gestión de Riesgos

Riesgo
La guía de los Fundamentos de Dirección de Proyectos (Guía PMBOK –
Sexta edición), señala que el riesgo es “Aquel evento o condición incierta
que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo en uno o más
objetivos de un proyecto” (PMI, 2017). Dicha guía no limita al riesgo como
un evento eminentemente dañino a un proyecto, sino que también reconoce
 36

la existencia de riesgos positivos. Es decir, conceptualiza los riesgos de la

siguiente manera:

Oportunidad: Riesgo que tendría un efecto positivo sobre uno o más

objetivos del proyecto.

Amenaza: Riesgo que tendría un efecto negativo sobre uno o más objetivos
del proyecto (Ibídem).
La norma ISO 31000 estima que el riesgo es “el efecto de la
incertidumbre sobre los objetivos. Debe entenderse que un efecto es una
desviación de aquellos que se espera, sea positivo, negativo, o ambos.”
(ISO, 2018). Como se aprecia, se clasifica de al riesgo tanto por los efectos
beneficiosos que tenga o no un evento.
Buchtik señala lo siguiente “el tipo de riesgo más popular es el riesgo
negativo, el cual es una situación adversa al proyecto o a alguno de sus
objetivos. Por otro lado, un riesgo positivo, si bien no se habla tanto de este
tipo, brinda oportunidades. El riesgo negativo responde a ¿qué puede salir
mal?, y el riesgo positivo responde a ¿qué oportunidades hay?” (Buchtik,
2012). Nuevamente observamos que no se limita el enfoque al riesgo de
aquellos elementos nocivos.
En el Perú la Resolución de Contraloría N.° 273-2014-CG, sobre
normas generales de control gubernamental, materializan al riesgo como la
“posibilidad de que ocurra un evento adverso que afecte el logro de los
objetivos de una entidad”. Solo se abarca el efecto negativo que atañe la
presencia de un riesgo (Contraloría General de la Republica, 2014).
Asimismo, la Directiva N° 012-2017-OSCE/CD sobre la “Gestión de
Riesgos en la Planificación de la Ejecución de Obras” no define lo que se
debe entender por riesgo, pero establece una lista no taxativa de riesgos, de
la siguiente manera:
Riesgo de errores o deficiencias de diseño
Riesgo de construcción
Riesgo de expropiación de terrenos
Riesgo Geológico
Riesgo de Interferencias
Riesgo Ambiental
Riesgo arqueológico
Riesgo de Obtención de permisos y licencias
 37

Riesgos por fuerza mayor o caso fortuito

Riegos normativos
Riesgos vinculados a accidentes de la construcción y daños de terceros
(OSCE, 2017).

Alcances de la Gestión de Riesgos

La norma ISO 31000 define a la gestión de riesgos como el conjunto de

actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización con
respecto a un riesgo, dicha gestión incluye procedimientos prácticos,
asignación de responsabilidades, secuencia, y oportunidad de las
actividades (ISO, 2018). Dicha definición solo abarca al ente que lo aplica,
entendido como una organización, y no al proyecto en sí.
En cuando a la institución PRINCE2, se aplica la gestión se riesgos
basada en el método MOR (Management of Risk), que entiende necesario
conocer el contexto y alcance del proyecto, involucrar a los grupos de
interés con miras a identificar los riesgos, realizar informes regulares sobe
lo riesgos, y establecer las responsabilidades sobre el manejo de los riesgos.
(PRINCE2, 2010)
Como se pudo observar en el apartado de planteamiento del problema,
existe la necesidad de adoptar ciertas medidas que permitan llevar un
adecuado control de situaciones potencialmente gravosas en un proyecto.
En esa línea la guía PMBOK – Sexta edición, conceptualiza a la
gestión de riesgos como aquellos “procesos para llevar a cabo la
planificación de la gestión, identificación, análisis, planificación de
respuesta, implementación de respuesta y monitoreo de los riesgos de un
proyecto” (PMI, 2017).
Además, la guía PMBOK establece siete de procesos a considerar en
la gestión de riesgos de un proyecto, en base a lo siguiente:
Planificar la Gestión de Riegos, donde se definen la manera de realización
de las actividades de gestión de riesgo.

Identificar los Riesgos, donde se reconocen los riesgos individuales del

proyecto y sus fuentes.

Realizar un análisis Cualitativo de Riesgos, se evalúa la probabilidad de

ocurrencia e impacto de los riesgos.
 38

Realizar un análisis Cuantitativo de Riesgos, se analiza numéricamente el

efecto combinado de los riesgos individuales del proyecto.

Planificar una respuesta al riesgo, desarrollo de acciones ante la ocurrencia

de un riesgo.

Implementar Respuestas al Riesgo, proceso donde se implementar

respuestas acordadas contra el riesgo.

Monitorear los riesgos, proceso de seguimiento de riesgos identificados y

verificación de nuevos riesgos. (Ibídem).

Se debe mencionar que el ANEXO II, se encuentra un detalle sobre

la gestión de riesgos según el PMBOK y su regulación en el ámbito
nacional.

Método Monte Carlo

Se puede definir al método Monte Carlo como: “un proceso estocástico

numérico, es decir, una secuencia de estados cuya evolución viene
determinada por sucesos aleatorios”. Es decir, en base a probabilidades se
estima posibles escenarios de una ocurrencia de diversos eventos, como la
ocurrencia de diversos riesgos (Illana, 2013). Se trata de conocer
probabilidades de factibilidad de un evento, a fin de conocer todas las
proyecciones posibles.

“La técnica Monte Carlo es un método de muestreo que genera

valores de entrada al azar que se usan durante una simulación. Para cada
tarea que se simule, en vez de usar un sólo valor como el más probable, por
ejemplo, usa todos los valores posibles de su distribución y los combina con
otros valores obtenidos para otras tareas” (Buchtik, 2012).

Para el caso de la investigación realizada, se buscará conocer las

ocurrencias de impacto y daño de determinadas actividades de Obra. Es
decir, en base a experiencias anteriores se simuló la ocurrencia de
determinadas condiciones a fin de establecer la vinculación entre el
panorama real y el proyectado.

Análisis de sensibilidad
 39

Puede definirse al análisis de sensibilidad, siguiendo una vez más a la guía

PMBOK, como aquel estudio que permite conocer el nivel de incidencia en
los resultados del proyecto de cada riesgo, es decir, se ubica que riesgos son
más perjudiciales para la conclusión de objetivos y se prioriza en función a
su potencial daño.

Análisis de Pareto

El Análisis de Pareto busca establecer cuáles son las causas o influencias

que provocan la mayor parte de los resultados. Por ello, se establece
generalmente que el 20% de las causas causan el 80% de los resultados, de
manera que los recursos de una organización deben focalizarse en el 20%
de las causas principales.

Al Análisis de Pareto se le conoce también como la ley 80-20, pues

se estima que: “el 20% de la población es la que provoca el 80 % de los
problemas. Hay que buscar el 20% de los rubros que más influyen o quienes
provocan el 80% de los problemas” (Bonet ,2005).

Ahora bien, la herramienta de Pareto se representa mediante una

gráfica que relaciona la frecuencia y la frecuencia acumulada, teniendo
como premisa identificar los elementos que corresponden a una frecuencia
acumulada del 80%.

Software para la Gestión de riesgos

Como herramienta de gestión de riesgos se utilizó el complemento @RISK,

entre otros, el cual es una extensión de Microsoft Excel que permite analizar
el riesgo utilizando la simulación de Monte Carlo. Dicho complemento
arroja los todos los escenarios posibles de ocurrir y el grado de probabilidad
de materialización. El uso del software fue importante para definir las
condiciones iniciales que se debieron trabajar en la obra para mitigar la
incidencia de ampliaciones de plazo y adicionales.
 40

Distribución de Probabilidades

La distribución de probabilidades supone la forma a través de la cual se

modela la incertidumbre, con un rango de valores conformados por un valor
mínimo, un máximo y uno probable (Buchtik, 2012). Podemos encontrar
las siguientes distribuciones de probabilidad:

Distribución normal

Está distribución utiliza como indicadores la media y la desviación estándar,

siendo la media el punto central que separa la distribución y la desviación
la forma de dispersión de valores. La distribución normal distribuye en
partes iguales la gráfica de distribución, por lo que cada parte del gráfico
corresponde al 50% del total.

Figura 2.3 Ejemplo de Distribución Probabilística Normal.

Distribución uniforme

Es aquella que todos los valores internos de la curva tienen la misma

probabilidad, por lo que se puede considerar como uniforme. Solo se
conocen los valores máximos y mínimos.
 41

Figura 2.4 Ejemplo de Distribución Uniforme.

Distribución PERT

La distribución PERT, no tiene una forma definida, como las anteriores

distribuciones, siendo que la forma de distribución se materializa en torno
al valor más esperado.

Figura 2.5 Ejemplo de Distribución PERT.

Metodología del Trabajo

En este apartado se establecen el tipo y diseño de investigación, las variables, las
muestras, los instrumentos de investigación y los procedimientos de recolección
 42

de datos.

Tipo de investigación.
El presente estudio es cuantitativo, porque busca establecer una dirección
medible, Hernández (2014, p.2) define al enfoque cuantitativo como aquel
que “utiliza la recolección de datos para probar hipótesis con base en la
medición numérica y el análisis estadístico”.

El método utilizado es el hipotético – deductivo, porque en base al

problema planteado se propone una hipótesis la cual se demuestra en base
a la cuantificación de las variables y la comparación entre ellas para
demostrar o refutar la hipótesis, utilizando como líneas de base la
realización de los objetivos planteados.

Diseño de investigación
Como el estudio está orientado a descubrir la relación que existe entre dos
variables, por lo tanto, seguirá un diseño no experimental (Ibídem).

Áreas de estudio
Las variables del estudio son las siguientes: Gestión de riesgos, Cronograma
y Costos de Obra.

Tabla 2.1 Definición conceptual de las variables.

Gestión de Riesgos Cronograma y Costos de Obra

La gestión se riesgos se El cronograma es la

conceptualiza como aquellos
“procesos para llevar a cabo
la planificación de la gestión,
identificación, análisis,
planificación de respuesta,
implementación de respuesta
y monitoreo de los riesgos de
un proyecto” (PMI, 2017)
transcripción a tiempos de los
procesos y acciones para llevar
a cabo un proyecto (Vilá, 2018).
El costo de obra es el valor
cuantificado de una partida o
trabajo, es el pago por los
factores de producción. (Salinas
y Huerta, 2018).
 43

Tabla 2.2 Operacionalización de la variable “Gestión de Riesgos”

Dimensiones Indicadores

Tabulación de encuestas de
Identificar Riesgos identificación de riesgos

Densidad de Probabilidad del Riesgo

Analizar Riesgos
Datos estadísticos de Simulación

Planificar la respuesta a Gráfico de Pareto

riesgos

Tabla 2.3 Operacionalización de la variable “Cronograma y Costos de Obra”

Dimensiones Indicadores

Riesgos que afectan el Costo final de la Obra

costo de Obra

Riesgos que afectan el

plazo de Obra Tiempo total de ejecución.

Población y muestra
La población estaría conformada todas las partidas contractuales de la Obra
analizada, y la muestra supone las partidas seleccionadas en base al plazo y
tiempo de obra establecidos.

Instrumentos de investigación
El instrumento de investigación seleccionado es una Encuesta, la cual estará
dirigida a conocedores de gestión de riesgos en edificaciones hospitalarias.

Recolección de datos
La recolección de datos se dará mediante la aplicación de encuestas
dirigidas a especialistas en Análisis de Riesgos, con el objeto de obtener
indicadores de probabilidad e impacto de riesgos propuestos.

Asimismo, se realizará varios simulacros en el software @Risk para

obtener los escenarios de ocurrencia de riesgos en la obra seleccionada, para
 44

determinar la probabilidad de incidencia de los riesgos identificados.

Procedimiento
Para estimar el proceso de desarrollo en la presente investigación se vio
oportuno desarrollar los siguientes procedimientos:

Identificación del Proyecto a estudiar: En esta etapa se buscó

describir los aspectos más relevantes del proyecto seleccionado,
así como las condiciones contractuales iniciales del mismo.

Estado actual del Proyecto: Se identificó la comparativa entre el

costo/ tiempo presupuestado, planificado, y ejecutado.

Desglosable de riesgos: En base a investigaciones anteriores, se

obtuvieron riesgos aplicables a estructuras nacionales y se
complementó con riesgos positivos y negativos propuestos.

Identificación de partidas relevantes por Tiempo: En base al

calendario Gantt, teniendo como indicador relevante a la ruta
crítica de Obra, se estimaron las partidas más relevantes para su
posterior ensayo de gestión de riesgos.

Identificación de partidas relevantes por Costo: Luego del filtro

anterior y en base al presupuesto de obra, se seleccionó las
partidas más influyentes en el costo para su posterior análisis de
gestión de riesgos.

Obtención de las aristas de probabilidad e impacto: Se realizaron

encuestas a agentes de control de riesgos en Obras, con la
finalidad de definir probabilidades de ocurrencia e impacto de
riesgos, tanto positivos como negativos. En base a ellos se
conocerán las variaciones mínimas, máximas y probables de cada
partida seleccionada.

Matriz de probabilidad: Se procedió al armado de la matriz de

probabilidad con la lista de partidas, estimado de impacto y
probabilidad de ocurrencia.
 45

Simulación Monte Carlo: En base a los datos obtenidos de las

etapas precedentes se procede a la simulación respectiva, a fin de
conocer los escenarios más probables de ocurrencia.

Análisis de Pareto: En relación a la simulación se obtendrán las

frecuencias de injerencia de cada partida para la realización del
diagrama de Pareto correspondiente.

Planificar la respuesta a los riesgos simulados: Con los escenarios

corridos, se evaluó las mejores acciones contra los riesgos
observados.
 46

CAPÍTULO 3: GESTIÓN DE RIESGOS

Información del Caso de Estudio

Datos Generales del Proyecto

El proyecto de construcción del hospital Regional Daniel A. Carrión del

distrito de Yanacancha se ubica en la Urbanización San Juan Pampa del
Sector II Yanacancha; Lote N° 2, Manzana. P, Provincia de Pasco, Región
de Pasco. En la Figura 3.1 puede apreciarse la vista aérea de la ubicación
del Hospital.

Figura 3.1 Mapa del hospital Regional Daniel A. Carrión – Cerro de Pasco.
[Fuente: Google Maps]
 47

En la Tabla 3.1 puede observarse los datos generales del proyecto,

referido a la ubicación, modalidades de ejecución, plazo de Obra, agentes
intervinientes en la Obra, y monto contractual.
Tabla 3.1 Datos Generales del Proyecto

Datos Generales
Licitación Pública N° 011-2012-G.R.-PASCO
Código SNIP 173538
“Mejoramiento y Ampliación Capacidad
Resolutiva de los servicios de salud del
Obra hospital Regional Daniel A. Carrión del
distrito de Yanacancha, provincia de Pasco -
Pasco.”
Ubicación Yanacancha, Pasco - Pasco
Cliente Gobierno Regional de Pasco
Modalidad Llave en Mano y a Suma Alzada
Contratista Consorcio de la Salud Pasco
Supervisión Consorcio Supervisor del Centro
Contrato de Obra Nº 0122-2013-G.R.PASCO/PRES
Resolución Expediente Técnico 0984-2015-G.R.PASCO/GR
S/. 159,818,746.00 Inc. IGV ( 100% del Valor
Monto Contractual
referencial)
Monto de Obra Contratado S/. 190’973,553.52 Inc. IGV
Plazo de Ejecución Contractual 660 Días calendario
Inicio del Plazo Contractual 05 de diciembre del 2015
Fin de Plazo Contractual 24 de setiembre del 2017
Fin de Plazo Vigente 20 de setiembre del 2018

Datos Generales de la Edificación

En la Tabla 3.2 se aprecian los datos técnicos principales de la edificación

del Hospital de Cerro de Pasco.
Tabla 3.2 Datos técnicos del Proyecto

Generalidades
Nivel del Hospital Hospital Nivel II-2
Área del Terreno 10,351.40 M2
Área Construida 23,822.61 M2
 48

Al encontrarse el Establecimiento de Salud de

Pasco, dentro de la clasificación de
ESTRUCTURA Edificaciones Esenciales, edificaciones cuyas
funciones no deben interrumpirse en forma
inmediata ante la ocurrencia de un sismo.

Acabados arquitectónicos especiales con

tabiquería de drywall, revoques y enlucidos,
cielorraso, falso cielorraso, pisos y
pavimentos, impermeabilizaciones,
ARQUITECTURA
revestimientos de gradas y escaleras,
coberturas, instalación de carpintería
metálica, carpintería de madera y carpintería
de aluminio.
El Gobierno Regional de Pasco, realizara las
gestiones ante el concesionario para la
conexión respectiva de agua y desagüe según
la factibilidad otorgada, debiendo elaborar el
INSTALACIONES SANITARIAS
Expediente y Construcción correspondiente a
la Red Complementaria según los
requerimientos de la entidad prestadora de
servicio EPS.
El control y la distribución de la energía
eléctrica en el Sistema Normal
proporcionado por la Empresa
Concesionaria, se realizará a través de
INSTALACIONES ELECTRICAS transformadores de potencia y Tableros
Generales Normales, que serán del tipo auto
soportado, los que contarán con todos los
dispositivos eléctricos para proteger, medir y
distribuir la energía eléctrica al Hospital.
Canalización de externa y enlace, salidas SCE,
bandeja metálica cerrada con tapa,
SISTEMAS DE
Equipamiento SCE, Sistema IP-TV CCTV,
COMUNICACIÓN
Sistema colas, Sistema de Control de Accesos,
Sistema llamada enfermeras.
Instalaciones de Gases Anestésicos – Aire
comprimido, Sistema de Aire Acondicionado
INSTALACIONES MECANICAS y Ventilación Mecánica, Instalaciones de
Sistema de gas Licuado de Petróleo (GLP),
Instalaciones de petróleo.
Equipo biomédico de última generación,
equipo móvil y equipo fijo, mobiliario clínico
EQUIPAMIENTO MEDICO
y administrativo, instrumental médico,
menaje, equipo de medición.
 49

Ilustraciones sobre el Proyecto

A continuación, se presentan imágenes actuales de la Obra referida al

hospital Regional Daniel A. Carrión del distrito de Yanacancha, provincia
de Pasco – Pasco.

Figura 3.2 Vista aérea I del hospital Regional Daniel A. Carrión – Cerro de Pasco.

Figura 3.3 Vista aérea II del hospital Regional Daniel A. Carrión – Cerro de Pasco.

Figura 3.4 Vista frontal del hospital Regional Daniel A. Carrión – Cerro de Pasco.
 50

Información del Costo de Obra

El presente trabajo de investigación se circunscribe al análisis de las
partidas correspondientes a los componentes de Estructuras y Arquitectura,
puede verse el presupuesto de los elementos mencionados en el Anexo III,
sobre ello se maneja los siguientes costos programados contractuales,
internos y realmente ejecutados al 20 de setiembre de 2018 (última fecha de
obra vigente):
Tabla 3.3 Costos programados y ejecutados

Cronograma
Programado
Programado (al Programado Interno Ejecutado Real
contractual
Costo Directo)
Estructuras S/. 28,133,792.54 S/. 26,727,102.91 S/. 29,821,820.09

Arquitectura S/. 19,138,721.27 S/. 18,181,785.21 S/. 20,287,044.55

Sanitarias S/. 4,785,421.54 S/. 4,546,150.46 S/. 5,072,546.83

Eléctricas S/. 6,990,320.74 S/. 5,592,256.59 S/. 7,409,739.98

Mecánicas S/. 11,370,415.24 S/. 12,507,456.76 S/. 12,052,640.15

Comunicaciones S/. 8,924,113.26 S/. 8,477,907.60 S/. 9,459,560.06

Equipamiento S/. 47,942,336.38 S/. 33,559,635.47 S/. 50,818,876.57

TOTAL S/. 127,285,120.97 S/. 109,592,295.00 S/. 134,922,228.23

Lo programado contractual está relacionado a los cronogramas

contractuales de Obra, el programado interno corresponde a la proyección
estimada por el contratista, y lo realmente ejecutado comprende los costos
directos incurridos en la ejecución de la Obra. Asimismo, es pertinente
mencionar que la tabla anterior muestra los costos a nivel de costo directo,
es decir sin considerar impuestas, utilidad o gastos generales pertinentes.

Por otro lado, en la figura 3.5, sobre el control de Avance de Obra, se

aprecia que para la valorización del mes de junio de 2018 se llegó a ejecutar
al el integro de partidas contractuales correspondientes a Estructuras y
Arquitectura, materia de análisis de la presente investigación. En dicha
figura podemos apreciar la proyección de ejecución de obra, la
programación contractual y el estado real ejecutado.
 51

ANÁLISIS DE AVANCE DE OBRA

A JUNIO 2018

110.00%
Control de Avance Fisico
100.00%

90.00%

80.00%
Avance porcentual

70.00%

60.00%

50.00%
Nuevo Plazo Proyectado (20.Sep.2018) -
Segun Adicional aprobado por la Entidad
40.00%

30.00%
Nuevo Plazo Contractual 31 Agosto 2018 segun Amp.18
aprobada mediante RGGR N° 0267-2018-G.R.PASCO/GGR
20.00%

10.00%

0.00% Dic-1 5 Ene-16 Feb-1 6 Mar-1 6 Abr-16 May-16 Ju n-16 Ju l-16 Ago-16 Set-16 Oct-16 Nov-16 Dic-1 6 Ene-17 Feb-1 7 Mar-1 7 Abr-17 May-17 Ju n-17 Ju l-17 Ago-17 Set-17 Oct-17 Nov-17 Dic-1 7 Ene-18 Feb-1 8 Mar-1 8 Abr-18 May-18 Ju n-18 Ju l-18 Ago-18 Set-18
PROYECCION 0.24% 0.81% 1.44% 2.15% 3.12% 4.91% 7.01% 9.61% 12.94% 17.34% 22.22% 25.96% 29.37% 32.17% 35.20% 38.72% 43.22% 48.63% 53.86% 60.90% 68.39% 70.82% 73.25% 75.68% 78.12% 80.55% 82.98% 85.41% 87.84% 90.27% 92.71% 95.14% 97.57% 100.00%
PROGRAMADO (CD+GG+UU) 0.24% 0.81% 1.44% 2.15% 3.12% 4.91% 7.01% 9.61% 12.94% 17.34% 22.22% 25.96% 29.37% 32.17% 35.20% 38.72% 43.22% 48.63% 53.86% 60.90% 68.39% 75.20% 85.65% 97.86% 97.92% 97.93% 97.93% 97.97% 98.40% 99.77% 100.00%
MONTO ACUM. PROGRAMADO 382,284 .83 1,293,90 1.8 2,288,48 9.0 3,413,10 2.8 4,957,10 6.4 7,808,85 2.0 11,153,8 68. 15,284,3 95. 20,584,1 44. 27,593,4 02. 35,350,9 21. 41,307,1 25. 46,731,8 36. 51,183,7 45. 55,999,9 14. 61,599,9 49. 68,763,5 18. 77,370,0 89. 85,692,9 31. 96,901,7 88. 108,811 ,816 119,648 ,613 136,282 ,048 155,702 ,753 155,796 ,213 155,809 ,036 155,811 ,379 155,883 ,901 156,564 ,115 158,744 ,012
REAL EJECUTADO (CD+GG+UU) 0.44% 1.05% 1.88% 2.89% 4.29% 5.48% 7.01% 12.52% 15.32% 18.44% 23.17% 27.18% 32.58% 34.60% 38.06% 41.91% 48.27% 51.57% 56.99% 61.48% 67.62% 75.70% 83.84% 86.53% 90.08% 91.69% 92.89% 93.50% 94.55% 94.94% 95.50%
MONTO ACUM. EJECUTADO 699,684 .67 1,670,50 3.4 2,995,24 4.6 4,607,48 9.3 6,840,84 5.1 8,734,11 5.8 11,175,8 56. 19,942,0 73. 24,403,5 62. 29,361,7 74. 36,892,2 71. 43,265,2 74. 51,854,5 34. 55,076,2 45. 60,562,4 75. 66,676,4 58. 76,794,1 69. 82,041,4 09. 90,672,4 73. 97,814,7 25. 107,576 ,860 120,429 ,450 133,385 ,723 137,659 ,652 143,311 ,434 145,866 ,711 147,772 ,833 148,736 ,564 150,403 ,406 151,024 ,491
UTILIDAD CONSORCIO (20'000,0 00) 6,772,00 0.0 8,227,00 0.0 9,682,00 0.0 10,895,0 00. 12,108,0 00. 11,813,5 99. 11,519,1 99. 11,224,7 99. 10,930,3 99. 10,635,9 99.
UTILIDAD CMO - 50% (10'000,000) 3,386,00 0.0 4,113,50 0.0 4,841,00 0.0 5,447,50 0.0 6,054,00 0.0 5,906,79 9.9 5,759,59 9.8 5,612,39 9.7 5,465,19 9.6 5,317,99 9.5

Control de Avance Físico según Especialidad - Junio 2018

110.00% 100.00% 100.00% 100.00%

100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
100.00%
100.00% 91.16% 94.38% 93.06% 95.00%
90.18%

90.00%

80.00%

70.00%
Avance Porcentual

60.00%

50.00%

40.00%

30.00%

20.00%

10.00%

0.00%
ESTRUCTURAS ARQUITECTURA INSTALACIONES INSTALACIONES INSTALACIONES INSTALACIONES DE EQUIPAMIENTO
SANITARIAS ELECTRICAS MECANICAS COMUNICACIÓN
PROGRAMADO (CD+GG+UU) 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
MONTO ACUM. PROGRAMADO 35,167,240.68 23,923,401.59 5,981,776.93 8,737,900.93 14,213,019.05 11,155,141.58 59,927,920.48
Valorizacion Acumulada a Junio-2018 100.00% 100.00% 90.18% 91.16% 94.38% 93.06% 95.00%
MONTO ACUM. EJECUTADO 35,167,240.68 23,923,401.59 5,394,419.24 7,965,283.46 13,414,146.09 10,381,169.53 56,931,524.37

Figura 3.5 Análisis de Avance de Obra a junio de 2018.

[Fuente: Valorización Contractual de Obra, junio 2018]
 52

Información del Cronograma de Obra

La Figura 3.1 se mostró como fecha vigente de fin de obra al 20 de

setiembre de 2018 fecha que dista en un año aproximadamente de la primera
fecha contractual establecida al 24 de setiembre de 201, el Cronograma
Gantt primigenio de Obra puede encontrarse en Anexo IV. La diferencia de
fechas está relacionada a la presentación de 28 ampliaciones de plazo, sin
embargo, estas no serán materia de la presente investigación por lo
dispuesto en la sección del Alcance de la investigación.

En la Tabla 3.4 podemos apreciar el comienzo inicial de los

componentes de Obra optados y proyecto total, el fin contractual según el
cronograma inicial, el fin interno y el fin de actividades real.

Tabla 3.4 Duraciones y fechas aplicables a los componentes de Estructuras,

Arquitectura y Proyecto integral

Fin -
Fin
Componente Duración Comienzo Cronograma Fin Real
Contractual
meta
ESTRUCTURAS 655 días 05/12/2015 19/09/2017 06/08/2017 30/06/2018
ARQUITECTURA 498 días 12/04/2016 22/08/2017 20/08/2017 30/06/2018
PROYECTO
660 05/12/2015 24/09/2017 30/08/2017 20/09/2018
INTEGRAL

Determinación de partidas a analizar

Como se ha señalado en el Alcance de la investigación, las partidas del caso

de estudio pertenecen al componente de estructuras y arquitectura, sobre
ellas, tomando como referencias el presupuesto y cronogramas
contractuales de obra, y se ha visto conveniente seleccionar aquellas que
tienen holgura cero por lo que pertenecerían todas a la ruta crítica de obra,
hasta el tercer nivel de jerarquía según la estructura de descomposición del
trabajo.
 53

Se determinaron 12 partidas con un costo total de S/ 19, 932,512.68

(S/ 17, 645,082.29 para estructuras y S/ 2, 287,430.39 para arquitectura). El
detalle de selección de las partidas puede apreciarse en el Anexo V, en el
cual se detalle el margen de demora total, costo desagregado, las fechas de
comienzo y fin del nivel seleccionado, y el porcentaje de incidencia en el
costo.

A continuación, se presentan las catorce partidas de Obra

seleccionadas en la Tabla 3.5, mostrando la duración y costo contractual de
las mismas:

Tabla 3.5 Lista de partidas seleccionadas para simulación

Duración
EDT Nombre de tarea Costo (S/.)
(Días)
1 ESTRUCTURAS
1.1.1 CONSTRUCCIONES PROVISIONALES 414 S/ 538,771.93
1.1.4 DESMONTAJES DE CARPINTERIA 75 S/ 48,122.51
1.1.7 DEMOLICIONES 120 S/ 553,226.01
1.3.1 EXCAVACIONES 180 S/ 1,087,062.66
1.4.1 FALSA ZAPATA 60 S/ 107,796.04
1.4.2 SOLADOS DE CONCRETO 70 S/ 171,870.27
1.4.3 SOBRECIMIENTOS 15 S/ 42,665.39
1.5.1 ZAPATAS 200 S/ 604,241.51
1.5.6 COLUMNAS 360 S/ 3,291,054.06
1.5.7 VIGAS PERALTADAS, CHATAS Y SOLERAS 350 S/ 3,219,387.14
1.5.8 LOSAS 450 S/ 4,559,658.63
AISLADOR SISMICO SEGÚN ET INC. SERVICIO
1.7.4 200 S/ 3,421,226.14
DE ASESORAMIENTO Y SUPERVISIÓN
TOTAL ESTRUCTURAS - S/ 17,645,082.29
2 ARQUITECTURA
2.2.1 MUROS Y TABIQUES DE ALBAÑILERIA 260 S/ 1,316,010.46
2.3.1 REVOQUES Y ENLUCIDOS 205 S/ 971,419.93
TOTAL ARQUITECTURA - S/ 2,287,430.39

Identificación de los Riesgos

Para la identificación de riesgos nos basamos en trabajos de investigación
complementarios a efectos de realizar un listado de riesgos aplicables a
proyectos de construcción de estructuras. Sobre ello, se vio pertinente tomar
 54

22 riesgos de incidencia negativa de un plan de gestión de riesgos

constructivos y adicionar 28 riesgos propuestos, contando con un total de
50 riesgos de incidencia negativa. Asimismo, se propusieron 30 riesgos de
incidencia positiva a efectos de completar el desglose de riesgos del
proyecto (Hamburguer y Puerta, 2014).

Desglosable de Riesgos - RBS

En atención a lo anterior, para la elaboración del RBS se estimó conveniente
subdividirlos en riesgos en internos y externos, siendo los internos
compuestos por aquellos de carácter Técnico, de Ejecución, y de Logística
y Transporte. En cuanto a los riesgos externos, tenemos la subdivisión de
Subcontratistas y proveedores, Condiciones climáticas y fenómenos
naturales, Contractuales y legales, y otros.

En la Tabla 3.6 sobre riesgos negativos y la Tabla 3.7 de riesgos

positivos, se puede observar el RBS aplicable al Hospital de Cerro Pasco,
resaltando que el orden no responde a un carácter jerárquico especial.

Tabla 3.6 Lista Riesgos Negativos Aplicables

Riesgos negativos en relación a los componentes de

ITEM
Estructura y Arquitectura en la Construcción de Hospitales.

1 Riesgos Internos
1.1 Técnicos
1.1.1 Incompatibilidades en el expediente técnico.
1.1.2 Defectos del diseño.
1.1.3 Incorrectas vinculaciones en el cronograma.
1.1.4 Deficiencias en el presupuesto de Obra.
1.1.5 Partidas de Obra no contempladas en el expediente.
1.1.6 Terreno de Obra no saneado.
1.2 Ejecución
1.2.1 Cantidades de Obra no reales.
1.2.2 Falta de Agua y electricidad para la construcción.
1.2.3 Retraso en el pago de Adelantos de Obra.
1.2.4 Manejo inadecuado en el flujo de caja de Obra.
1.2.5 Retraso en el pago de Valorizaciones de Obra.
 55

1.2.6 Bajo rendimiento de Mano de Obra.

1.2.7 Baja calidad en los materiales de Obra.
1.2.8 Exceso de trabajo y horas extras no previstas.
1.2.9 Maquinaria y herramientas deficientes.
1.2.10 No disponibilidad de personal Obrero calificado.
1.2.11 Presencia de trabajos adicionales.
1.2.12 Malas relaciones con la Supervisión de Obra.
1.2.13 Inadecuada programación de Obra.
1.2.14 Mal uso de recursos de Obra.
1.2.15 Condiciones locales que afectan la producción.
1.2.16 Coordinación inadecuada con proyectista de Obra.
1.2.17 Inadecuada coordinación del equipo de trabajo de Obra.
1.2.18 Lentitud en la toma de decisiones internas.
1.2.19 Personal contractual incompleto en Obra.
1.3 Logística y transporte.
1.3.1 Acceso a Obra deficiente.
1.3.2 Llegada tardía de materiales a Obra.
1.3.3 No disponibilidad de materias primas.
1.3.4 Plan de gestión de emergencias inadecuado.
2 Riesgos Externos
2.1 Subcontratistas y proveedores
Aumento de costos por demoras en la adjudicación del
2.1.1 contrato.
2.1.2 Falta de compromiso de Subcontratistas.
2.1.3 Aumento de costos por escases de materiales.
2.1.4 Falta de proveedores con capacidad.
2.1.5 Falta de subcontratistas con capacidad.
2.2 Condiciones climáticas y fenómenos naturales
2.2.1 Lluvias abundantes.
2.2.2 Movimiento sísmico.
2.2.3 Vientos fuertes en Obra.
2.3 Contractuales y legales
2.3.1 Burocracia administrativa.
2.3.2 Cambio del marco normativo-técnico aplicable.
2.3.3 Indefiniciones contractuales.
2.3.3 Incorrecto uso de normas técnicas.
2.3.4 Mala coordinación con el cliente (Entidad).
2.3 Otros
2.3.1 Problemas con sindicatos.
2.3.2 Problemas con grupos comunales.
2.3.3 Demora en adjudicación de permisos y licencias.
2.3.4 Robos realizados en Obra.
 56

2.3.5 Accidentes en Obra.

2.3.6 Alta rotación de personal.
2.3.7 Mala señalización en Obra.
2.3.8 Daños a construcciones colindantes.

Tabla 3.7 Lista Riesgos Positivos Aplicables

Riesgos positivos en relación a los componentes de Estructura

ITEM
y Arquitectura en la Construcción de Hospitales.

1 Riesgos Internos
1.1 Técnicos
1.1.1 Correctas vinculaciones en el cronograma.
1.1.2 Terreno de Obra saneado.
1.2 Ejecución
1.2.1 Metrados reales.
1.2.2 Disponibilidad de Agua y electricidad para la construcción.
1.2.3 Puntualidad en el pago de Adelantos de Obra.
1.2.4 Manejo adecuado en el flujo de caja de Obra.
1.2.5 Puntualidad en el pago de Valorizaciones de Obra.
1.2.6 Alto rendimiento de Mano de Obra.
1.2.7 Alta calidad en los materiales de Obra.
1.2.8 Maquinaria y herramientas eficientes.
1.2.9 Disponibilidad de personal Obrero calificado.
1.2.10 Buenas relaciones con la Supervisión de Obra.
1.2.11 Adecuada programación de Obra.
1.2.12 Correcto uso de recursos de Obra.
1.2.13 Coordinación adecuada con proyectista de Obra.
1.2.14 Adecuada coordinación del equipo de trabajo de Obra.
1.2.15 Celeridad en la toma de decisiones internas.
1.2.16 Personal contractual completo en Obra.
1.3 Logística y transporte.
1.3.1 Correcta llegada de materiales a Obra.
1.3.2 Disponibilidad de materias primas.
2 Riesgos Externos
2.1 Subcontratistas y proveedores
Aumento de costos por demoras en la adjudicación del
2.1.1 contrato.
2.1.2 Falta de compromiso de Subcontratistas.
 57

2.1.3 Aumento de costos por escases de materiales.

2.1.4 Falta de proveedores con capacidad.
2.1.5 Falta de subcontratistas con capacidad.
2.2 Condiciones climáticas y fenómenos naturales
2.3 Contractuales y legales
2.3.1 Correcto uso de normas técnicas.
2.3.2 Buena coordinación con el cliente (Entidad).
2.3 Otros
2.3.1 Buenas relaciones con sindicatos.
2.3.2 Buenas relaciones con grupos comunales.

Incidencia de los Riesgos

Una vez definida la RBS del proyecto, corresponde asignar la incidencia a
cada riesgo seleccionado, de forma positiva y negativa, con la finalidad de
conocer como repercutirán los mismos en el costo y cronograma del
proyecto. Para ello, se vio conveniente la ejecución de encuestas para
obtener los datos referidos a la probabilidad de ocurrencia e impacto de cada
riesgo, teniendo en cuenta la siguiente ecuación:

Incidencia = Probabilidad de ocurrencia * Impacto

Ahora bien, con la incidencia de cada riesgo se puede conocer cuál

fue la variación en el costo y tiempo de cada partida, y así establecer
panoramas optimistas y pesimistas de simulación.

Asimismo, en base al ejemplo otorgado del PMBOK en su apartado

de Gestión de riesgos, se formuló una matriz de probabilidad e impacto para
poder discriminar los riesgos según su incidencia (ver Figura 3.6).

Se tomó en consideración que aquellos riesgos con incidencia de 0.00

a 0.20 pertenecen a la categoría de incidencia baja, de 0.21 a 0.44 son de
incidencia mediana, y de 0.45 a más de incidencia alta.
 58

Figura 3.6 Matriz de probabilidad e impacto.

[Fuente: Adaptado del ejemplo de Matriz por Probabilidad e Impacto con
esquema de Puntuación – PMBOK Sexta Edición]

Recopilación de Data

En base a lo descrito en la sección de metodología de la investigación, la

recolección de información se realizó mediante encuestas con el objeto de
tener los parámetros de impacto y probabilidad de ocurrencia, y con ello la
incidencia de cada riesgo.

En atención a lo anterior, se puede observar en el Anexo VI la

encuesta formulada y la ejecución de la misma en siete especialistas de
riesgos, con experiencia en la ejecución de Hospitales a nivel regional.
Dicha encuesta está vinculada al desglosable de riesgos establecido, pues
tenía por objeto identificar la relevancia e incidencia de cada riesgo del RBS
propuesto.

Tabulación de Encuestas

Desarrolladas las encuestas, se pasó generar el cálculo de incidencia de cada

tipo de riesgo, puede verse el desarrollo y cálculos en el Anexo VII, como
 59

se recuerda la misma es producto de la probabilidad e impacto alcanzados

a partir del mecanismo de recolección de datos.

Sobre ello, se obtuvo que los riesgos negativos tienen mayor

relevancia en los de tipo técnico y de ejecución, contando con un promedio
de incidencia de 0.14, por otro lado, los riesgos relacionados al clima tienen
menor relevancia en cuanto a su probabilidad y afectación de obra. La
distribución de incidencia, según las subdivisiones establecidas de los
riesgos negativos, puede verse en la Figura 3.7.

Figura 3.7 Distribución de incidencia en los riesgos negativos.

Por el lado de los riesgos positivos, tienen mayor relevancia en los de
Ejecución y Contractuales y Legales tienen un promedio de incidencia de
0.17 y 0.18 respectivamente. La distribución de incidencia de los riesgos
positivos puede verse en la Figura 3.8.

Figura 3.8 Distribución de incidencia en los riesgos positivos.

 60

Ahora bien, se procedió a ordenar los riesgos, en orden descendente,

para establecer un margen de importancia en congruencia con la matriz de
probabilidad e impacto propuesta. De manera que, se consideró los riesgos
que tengan incidencia mediana y alta para ejecución de la simulación Monte
Carlo.

Como se advierte en la Tabla 3.8 se han seleccionado cuatro riesgos

de incidencia negativa, los cuales forman parte de aquellos con una
relevancia mediana. Estos riesgos tienen un promedio de afectación de 0.33.
Tabla 3.8 Riesgos seleccionados de incidencia negativa

Nro. ITEM Riesgos de Incidencia Negativa P*I

1 1.2.6 Bajo rendimiento de Mano de Obra. 0.41
2 1.1.1 Incompatibilidades en el expediente técnico. 0.36
3 1.2.7 Baja calidad en los materiales de Obra. 0.34
4 2.3.3 Indefiniciones contractuales. 0.21

Bajo la misma óptica la Tabla 3.9 muestra los cinco riesgos elegidos
de incidencia positiva, los cuales también forman parte de aquellos con una
relevancia mediana. Estos riesgos tienen un promedio de afectación de 0.24.

Tabla 3.9 Riesgos seleccionados de incidencia positiva

Nro. ITEM Riesgos de Incidencia Positiva P*I

1 1.2.3 Puntualidad en el pago de Adelantos de Obra. 0.28
2 1.2.7 Alta calidad en los materiales de Obra. 0.26
3 1.2.2 Disponibilidad de Agua y electricidad para la construcción. 0.26
4 1.2.4 Manejo adecuado en el flujo de caja de Obra. 0.21
5 2.3.1 Correcto uso de normas técnicas. 0.21

Simulación de Actividades
Una vez realizada la depuración de riesgos aplicables, de incidencia media
a superior, corresponde aplicar el promedio de impacto a la lista de partidas
aplicables para la simulación. Sobre ello, la incidencia promedia nos
permite obtener los escenarios favorables y pesimistas a efectos de
desarrollar la simulación en el programa @risk. Se manejó entonces la
distribución probabilística PERT a efectos de que el software señalado nos
arroje un rango de valores correspondiente y un valor simulado.

En la Tabla 3.6 se han multiplicado los costos de las partidas

 61

seleccionadas, incluyendo sus subpartidas, para simulación, datos

previamente indicados en la tabla 3.10, para lo cual se aplicó el promedio
de incidencia positiva en el costo mínimo y el promedio de la incidencia
negativa para el costo máximo. Es preciso mencionar que, el costo más
probable es el indicado en el presupuesto contractual del expediente técnico
inicial de Obra.
Tabla 3.10 Costo mínimo, probable y máximo de las partidas seleccionadas

EDT Nombre de tarea Costo Costo mínimo Costo Más Probable Costo máximo

1 ESTRUCTURAS
1.1.1 CONSTRUCCIONES PROVISIONALES S/ 538,771.93 S/ 409,466.67 S/ 538,771.93 S/ 716,566.67
1.1.4 DESMONTAJES DE CARPINTERIA S/ 48,122.51 S/ 36,573.11 S/ 48,122.51 S/ 64,002.94
1.1.7 DEMOLICIONES S/ 553,226.01 S/ 420,451.77 S/ 553,226.01 S/ 735,790.59
1.3.1 EXCAVACIONES S/ 1,087,062.66 S/ 826,167.62 S/ 1,087,062.66 S/ 1,445,793.34
1.4.1 FALSA ZAPATA S/ 107,796.04 S/ 81,924.99 S/ 107,796.04 S/ 143,368.73
1.4.2 SOLADOS DE CONCRETO S/ 171,870.27 S/ 130,621.41 S/ 171,870.27 S/ 228,587.46
1.4.3 SOBRECIMIENTOS S/ 42,665.39 S/ 32,425.70 S/ 42,665.39 S/ 56,744.97
1.5.1 ZAPATAS S/ 604,241.51 S/ 459,223.55 S/ 604,241.51 S/ 803,641.21
1.5.6 COLUMNAS S/ 3,291,054.06 S/ 2,501,201.09 S/ 3,291,054.06 S/ 4,377,101.90
1.5.7 VIGAS PERALTADAS, CHATAS Y SOLERAS S/ 3,219,387.14 S/ 2,446,734.23 S/ 3,219,387.14 S/ 4,281,784.90
1.5.8 LOSAS S/ 4,559,658.63 S/ 3,465,340.56 S/ 4,559,658.63 S/ 6,064,345.98

AISLADOR SISMICO SEGÚN ET INC.

1.7.4 S/ 3,421,226.14 S/ 2,600,131.87 S/ 3,421,226.14 S/ 4,550,230.77
SERVICIO DE ASESORAMIENTO Y SUPERVISIÓN

2 ARQUITECTURA
2.2.1 MUROS Y TABIQUES DE ALBAÑILERIA S/ 1,316,010.46 S/ 1,000,167.95 S/ 1,316,010.46 S/ 1,750,293.91
2.3.1 REVOQUES Y ENLUCIDOS S/ 971,419.93 S/ 738,279.15 S/ 971,419.93 S/ 1,291,988.51
Total S/ 19,932,512.68 S/ 15,148,709.64 S/ 19,932,512.68 S/ 26,510,241.86

En la Tabla 3.11 se han multiplicado la duración de las partidas

seleccionadas para simulación, mencionados en la tabla 3.4, para lo cual se
aplicó el promedio de incidencia positiva en la duración mínima y el
promedio de la incidencia negativa para la duración máxima. Para la
simulación del cronograma se consideró llegar hasta el último nivel de
partidas, pues la vinculación imposibilita solo analizar el tercer nivel de las
partidas.
 62

Tabla 3.11 Duración mínima, probable y máxima de las partidas seleccionadas

Duració Duració Duració
Duració n n Más n
EDT Nombre de tarea
n (días) mínima Probable máxima
(días) (días) (días)
1 ESTRUCTURAS
1.1.1 CONSTRUCCIONES PROVISIONALES 414
INSTALACIONES PROVISIONALES 105 80 105 140
ALMACEN, OFICINA Y CASETA DE GUARDIANIA 30 23 30 40
CONSTRUCCION PROVISIONAL 60 46 60 80
SERVICIOS HIGUIENICOS 5 4 5 7
CERCO PERIMETRICO SIMILAR A SUPERCERCO PRECOR 105 80 105 140
CARTEL DE OBRA DE 3.60 x 7.20 15 11 15 20

APUNTALAMIENTO DE LOSA COLABORANTE 170 129 170 226

APUNTALAMIENTO DE VIGAS 170 129 170 226

1.1.4 DESMONTAJES DE CARPINTERIA 75

DESMONTAJE DE PUERTA DE MADERA (1 HOJA) 75 57 75 100

DESMONTAJE DE PUERTA DE ALUMINIO (1 HOJA) 75 57 75 100
DESMONTAJE DE PUERTA DE ALUMINIO (2 HOJAS) 75 57 75 100
DESMONTAJE DE VENTANAS DE ALUMINIO 75 57 75 100
DESMONTAJE DE CORTINAS DE FIERRO 75 57 75 100
DESMONTAJE DE COBERTURAS Y TIJERALES 75 57 75 100
1.1.7 DEMOLICIONES 120
DEMOLICION DE LOSAS ALIGERADAS 120 91 120 160
DEMOLICION ESTRUCTURAS EXISTENTES MASIVAS 120 91 120 160
DEMOLICION DE VEREDAS DE CONCRETO 120 91 120 160
 63

DEMOLICION DE PISTAS DE CONCRETO 120 91 120 160

DEMOLICION DE CANALETAS EXTERIORES E INTERIORES 120 91 120 160
DEMOLICION DE MURO DE LADRILLO 100 76 100 133
DEMOLICION DE CERCO EXISTENTE DE MURO DE LADRILLO 100 76 100 133
1.3.1 EXCAVACIONES 180 137 180 239
1.4.1 FALSA ZAPATA 60 46 60 80
1.4.2 SOLADOS DE CONCRETO 70 53 70 93
1.4.3 SOBRECIMIENTOS 15 11 15 20
1.5.1 ZAPATAS 200
CONCRETO EN ZAPATAS F´C=245 KG/CM2 200 152 200 266
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO NORMAL EN ZAPATAS 200 152 200 266
ACERO CORRUGADO FY=4200 KG/CM2 200 152 200 266
1.5.6 COLUMNAS 360
CONCRETO F´C=245 KG/CM2 COLUMNA 360 274 360 479
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO NORMAL COLUMNAS 360 274 360 479
ACERO CORRUGADO FY=4200 KG/CM2 360 274 360 479
1.5.7 VIGAS PERALTADAS, CHATAS Y SOLERAS 350 266 350 466
CONCRETO EN VIGAS F´C=245 KG/CM2 350 266 350 466
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO NORMAL EN VIGAS RECTAS 350 266 350 466
ACERO CORRUGADO FY=4200 KG/CM2 350 266 350 466
1.5.8 LOSAS 450
CONCRETO F´C 245 KG/CM2 LOSA 360 274 360 479
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO EN LOSAS MACIZAS 360 274 360 479
ACERO CORRUGADO FY=4200 KG/CM2 360 274 360 479
1.7.4 AISLADOR SISMICO 200 152 200 266
2 ARQUITECTURA
2.2.1 MUROS Y TABIQUES DE ALBAÑILERIA 260 198 260 346
2.3.1 REVOQUES Y ENLUCIDOS 205 156 205 273
 64

Simulación Monte Carlo - Costo

Siguiendo los pasos para simulación Monte Carlo del costo a través del
Software @Risk, descritos en el Anexo VIII, se procedió a generar
distribuciones PERT con los escenarios óptimos, probables, y pesimistas
antes mencionados para el Costo.

A continuación, se presentan los resultados de simulación con las

figuras de densidad de probabilidad, valores proyectados, y los datos
estadísticos correspondientes a las partidas seleccionadas.

Construcciones Provisionales

En la Figura 3.3 se observa que existe un 50% de probabilidad de que el

costo final de la partida oscile entre S/. 503,071.00 a 588,781.00 soles.
Asimismo, el valor factible simulado asciende a un monto total de S/
567,790.73.

Figura 3.9 Densidad de Probabilidad del Costo – Construcciones Provisionales

En la Tabla 3.12 que el costo más probable de S/ 538,771.93 se

encuentra dentro del percentil 50%, lo cual quiere decir que del total de
valores proyectados el 50% de los mismos son menores o iguales al costo
más probable.
 65

Tabla 3.12 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Construcciones

Provisionales

CONSTRUCCIONES PROVISIONALES / ESTRUCTURAS

Percentil
Datos Estadísticos
5% 455,309.86 55% 553,127.03
Mínimo 409,466.67 10% 471,002.76 60% 561,475.08
Máximo 716,566.67 15% 483,133.03 65% 570,101.53
Media 546,853.51 20% 493,588.85 70% 579,145.36
IC: 90% 25% 503,076.86 75% 588,797.05
Moda 538,771.93 30% 511,957.38 80% 599,344.19
Mediana 544,946.44 35% 520,449.31 85% 611,275.49
Desv Est 57,714.02 40% 528,703.61 90% 625,576.21
Asimetría 0.14 45% 536,836.36 95% 644,962.04
Curtosis 2.3595 50% 544,946.44 99% 674,362.68

Desmontajes de Carpintería

En la Figura 3.4 se observa que existe un 50% de probabilidad de que el

costo final de la partida oscile entre S/. 44,934.00 a 52,590.00 soles.
Asimismo, el valor factible simulado asciende a un monto total de S/
54,247.73.

Figura 3.10 Densidad de Probabilidad del Costo – Desmontajes de Carpintería

En la Tabla 3.13 que el costo más probable de S/ 48,122.51 se
encuentra dentro del percentil 50, lo cual quiere decir que del total de
valores proyectados el 50% de los mismos son menores o iguales al costo
 66

más probable.

Tabla 3.13 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Desmontajes de

Carpintería

DESMONTAJES DE CARPINTERIA / ESTRUCTURAS

Percentil
Datos Estadísticos
5% 40,667.77 55% 49,404.69
Mínimo 36,573.11 10% 42,069.44 60% 50,150.33
Máximo 64,002.94 15% 43,152.90 65% 50,920.84
Media 48,844.35 20% 44,086.81 70% 51,728.62
IC: 90% 25% 44,934.27 75% 52,590.70
Moda 48,122.51 30% 45,727.46 80% 53,532.76
Mediana 48,674.01 35% 46,485.95 85% 54,598.45
Desv Est 5,154.95 40% 47,223.22 90% 55,875.77
Asimetría 0.14 45% 47,949.63 95% 57,607.29
Iteraciones 1000 50% 48,674.01 99% 60,233.32

Demoliciones

En la Figura 3.5 se observa que existe un 50% de probabilidad de que el

costo final de la partida oscile entre S/. 516,557.00 a 604,585.00 soles.
Asimismo, el valor factible simulado asciende a un monto total de S/
533,347.30.

Figura 3.11 Densidad de Probabilidad del Costo – Demoliciones

En la Tabla 3.14 que el costo más probable de S/ 553,226.01 se
encuentra dentro del percentil 50, lo cual quiere decir que del total de
 67

valores proyectados el 50% de los mismos son menores o iguales al costo

más probable.
Tabla 3.14 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Demoliciones

DEMOLICIONES / ESTRUCTURAS
Percentil
Datos Estadísticos
5% 467,524.83 55% 567,966.22
Mínimo 420,451.77 10% 483,638.74 60% 576,538.24
Máximo 735,790.59 15% 496,094.43 65% 585,396.12
Media 561,524.40 20% 506,830.77 70% 594,682.57
IC: 90% 25% 516,573.31 75% 604,593.20
Moda 553,226.01 30% 525,692.08 80% 615,423.29
Mediana 559,566.17 35% 534,411.83 85% 627,674.69
Desv Est 59,262.36 40% 542,887.58 90% 642,359.06
Asimetría 0.14 45% 551,238.52 95% 662,264.97
Iteraciones 1000 50% 559,566.17 99% 692,454.36

Excavaciones

En la Figura 3.6 se observa que existe un 50% de probabilidad de que

el costo final de la partida oscile entre S/. 1, 015,000.00 a 1, 118,000.00
soles. Asimismo, el valor factible simulado asciende a un monto total de S/
893,952.38.

Figura 3.12 Densidad de Probabilidad del Costo– Excavaciones

En la Tabla 3.15 que el costo más probable de S/ 1, 087,062.66 se
encuentra dentro del percentil 50, lo cual quiere decir que del total de
 68

valores proyectados el 50% de los mismos son menores o iguales al costo

más probable.

Tabla 3.15 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Excavaciones

EXCAVACIONES / ESTRUCTURAS
Percentil
Datos Estadísticos
5% 918,663.94 55% 1,116,026.47
Mínimo 826,167.62 10% 950,327.00 60% 1,132,870.07
Máximo 1,445,793.34 15% 974,801.85 65% 1,150,275.38
Media 1,103,368.60 20% 995,898.23 70% 1,168,522.82
IC: 90% 25% 1,015,041.86 75% 1,187,996.73
Moda 1,087,062.66 30% 1,032,959.81 80% 1,209,277.35
Mediana 1,099,520.77 35% 1,050,093.70 85% 1,233,350.75
Desv Est 116,447.70 40% 1,066,748.15 90% 1,262,204.84
Asimetría 0.14 45% 1,083,157.33 95% 1,301,319.01
Iteraciones 1000 50% 1,099,520.77 99% 1,360,639.72

Falsa Zapata

En la Figura 3.7 se observa que existe un 50% de probabilidad de que el

costo final de la partida oscile entre S/. 100,651.00 a 117,804.00 soles.
Asimismo, el valor factible simulado asciende a un monto total de S/
91,915.93.

Figura 3.13 Densidad de Probabilidad del Costo – Falsa Zapata

En la Tabla 3.16 que el costo más probable de S/ 107,796.04 se
encuentra dentro del percentil 50, lo cual quiere decir que del total de
 69

valores proyectados el 50% de los mismos son menores o iguales al costo

más probable.
Tabla 3.16 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Falsa Zapata

FALSA ZAPATA / ESTRUCTURAS

Percentil
Datos Estadísticos
5% 91,097.17 55% 110,668.17
Mínimo 81,924.99 10% 94,236.97 60% 112,338.43
Máximo 143,368.73 15% 96,663.96 65% 114,064.38
Media 109,412.98 20% 98,755.93 70% 115,873.85
IC: 90% 25% 100,654.27 75% 117,804.93
Moda 107,796.04 30% 102,431.06 80% 119,915.18
Mediana 109,031.42 35% 104,130.10 85% 122,302.36
Desv Est 11,547.27 40% 105,781.60 90% 125,163.61
Asimetría 0.14 45% 107,408.78 95% 129,042.27
Iteraciones 1000 50% 109,031.42 99% 134,924.67

Solados de Concreto

En la Figura 3.8 se observa que existe un 50% de probabilidad de que el

costo final de la partida oscile entre S/. 160,483.00 a 187,827.00 soles.
Asimismo, el valor factible simulado asciende a un monto total de S/
166,102.15.

Figura 3.14 Densidad de Probabilidad del Costo – Solados de Concreto

En la Tabla 3.17 que el costo más probable de S/ 171,870.27 se
encuentra dentro del percentil 50, lo cual quiere decir que del total de
 70

valores proyectados el 50% de los mismos son menores o iguales al costo

más probable.

Tabla 3.17 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Solados de

Concreto

SOLADOS DE CONCRETO / ESTRUCTURAS

Percentil
Datos Estadísticos
5% 145,245.56 55% 176,449.60
Mínimo 130,621.41 10% 150,251.65 60% 179,112.66
Máximo 228,587.46 15% 154,121.25 65% 181,864.53
Media 174,448.32 20% 157,456.70 70% 184,749.55
IC: 90% 25% 160,483.41 75% 187,828.47
Moda 171,870.27 30% 163,316.33 80% 191,193.05
Mediana 173,839.96 35% 166,025.28 85% 194,999.18
Desv Est 18,410.99 40% 168,658.44 90% 199,561.16
Asimetría 0.14 45% 171,252.82 95% 205,745.31
Iteraciones 1000 50% 173,839.96 99% 215,124.23

Sobrecimientos

En la Figura 3.9 se observa que existe un 50% de probabilidad de que el

costo final de la partida oscile entre S/. 39,837.00 a 46,627.00 soles.
Asimismo, el valor factible simulado asciende a un monto total de S/
43,545.09.

Figura 3.15 Densidad de Probabilidad del Costo – Sobrecimientos

En la Tabla 3.18 que el costo más probable de S/ 42,665.39 se
 71

encuentra dentro del percentil 50, lo cual quiere decir que del total de
valores proyectados el 50% de los mismos son menores o iguales al costo
más probable.
Tabla 3.18 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Sobrecimientos

SOBRECIMIENTOS / ESTRUCTURAS
Percentil
Datos Estadísticos
5% 36,056.02 55% 43,802.17
Mínimo 32,425.70 10% 37,298.74 60% 44,463.25
Máximo 56,744.97 15% 38,259.34 65% 45,146.38
Media 43,305.37 20% 39,087.34 70% 45,862.57
IC: 90% 25% 39,838.69 75% 46,626.88
Moda 42,665.39 30% 40,541.94 80% 47,462.11
Mediana 43,154.35 35% 41,214.42 85% 48,406.95
Desv Est 4,570.38 40% 41,868.08 90% 49,539.43
Asimetría 0.14 45% 42,512.11 95% 51,074.59
Iteraciones 1000 50% 43,154.35 99% 53,402.83

Zapatas

En la Figura 3.10 se observa que existe un 50% de probabilidad de que el

costo final de la partida oscile entre S/. 564,198.00 a 660,0334.00 soles.
Asimismo, el valor factible simulado asciende a un monto total de S/
571,591.82.

Figura 3.16 Densidad de Probabilidad del Costo – Zapatas

En la Tabla 3.19 que el costo más probable de S/ 604,241.51 se
 72

encuentra dentro del percentil 50, lo cual quiere decir que del total de
valores proyectados el 50% de los mismos son menores o iguales al costo
más probable.
Tabla 3.19 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Zapatas

ZAPATAS / ESTRUCTURAS
Percentil
Datos Estadísticos
5% 510,637.43 55% 620,340.98
Mínimo 459,223.55 10% 528,237.28 60% 629,703.46
Máximo 803,641.21 15% 541,841.57 65% 639,378.17
Media 613,305.13 20% 553,567.95 70% 649,520.97
IC: 90% 25% 564,208.90 75% 660,345.50
Moda 604,241.51 30% 574,168.55 80% 672,174.29
Mediana 611,166.32 35% 583,692.39 85% 685,555.44
Desv Est 64,727.21 40% 592,949.73 90% 701,593.93
Asimetría 0.14 45% 602,070.74 95% 723,335.45
Iteraciones 1000 50% 611,166.32 99% 756,308.75

Columnas

En la Figura 3.11 se observa que existe un 50% de probabilidad de que el

costo final de la partida oscile entre S/. 3, 073,000.00 a 3, 597,000.00 soles.
Asimismo, el valor factible simulado asciende a un monto total de S/ 3,
952,673.07.

Figura 3.17 Densidad de Probabilidad del Costo – Columnas

En la Tabla 3.20 que el costo más probable de S/ 3, 291,054.06 se
 73

encuentra dentro del percentil 50, lo cual quiere decir que del total de
valores proyectados el 50% de los mismos son menores o iguales al costo
más probable.
Tabla 3.20 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Columnas

COLUMNAS / ESTRUCTURAS
Percentil
Datos Estadísticos
5% 2,781,231.30 55% 3,378,741.25
Mínimo 2,501,201.09 10% 2,877,090.38 60% 3,429,734.82
Máximo 4,377,101.90 15% 2,951,187.35 65% 3,482,428.95
Media 3,340,419.87 20% 3,015,056.11 70% 3,537,672.60
IC: 90% 25% 3,073,012.97 75% 3,596,629.35
Moda 3,291,054.06 30% 3,127,259.08 80% 3,661,055.87
Mediana 3,328,770.65 35% 3,179,131.49 85% 3,733,937.46
Desv Est 352,542.41 40% 3,229,552.39 90% 3,821,292.48
Asimetría 0.14 45% 3,279,230.78 95% 3,939,709.60
Iteraciones 1000 50% 3,328,770.65 99% 4,119,301.52

Vigas Peraltadas, Chatas y Soleras

En la Figura 3.12 se observa que existe un 50% de probabilidad de que el

costo final de la partida oscile entre S/. 3, 006,000.00 a 3, 518,000.00 soles.
Asimismo, el valor factible simulado asciende a un monto total de S/ 3,
614,747.95.

Figura 3.18 Densidad de Probabilidad del Costo– Vigas Peraltadas, Chatas y Soleras
 74

En la Tabla 3.21 que el costo más probable de S/ 3, 219,387.14 se

encuentra dentro del percentil 50, lo cual quiere decir que del total de
valores proyectados el 50% de los mismos son menores o iguales al costo
más probable.
Tabla 3.21 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Vigas Peraltadas,
Chatas y Soleras

VIGAS PERALTADAS, CHATAS Y SOLERAS / ESTRUCTURAS

Percentil
Datos Estadísticos
5% 2,720,666.43 55% 3,305,164.83
Mínimo 2,446,734.23 10% 2,814,438.04 60% 3,355,047.94
Máximo 4,281,784.90 15% 2,886,921.47 65% 3,406,594.59
Media 3,267,677.95 20% 2,949,399.40 70% 3,460,635.24
IC: 90% 25% 3,006,094.17 75% 3,518,308.14
Moda 3,219,387.14 30% 3,059,159.00 80% 3,581,331.69
Mediana 3,256,282.41 35% 3,109,901.83 85% 3,652,626.18
Desv Est 344,865.34 40% 3,159,224.75 90% 3,738,078.94
Asimetría 0.14 45% 3,207,821.33 95% 3,853,917.38
Iteraciones 1000 50% 3,256,282.41 99% 4,029,598.45

Losas

En la Figura 3.13 se observa que existe un 50% de probabilidad de que el

costo final de la partida oscile entre S/. 4, 258,000.00 a 4, 983,000.00 soles.
Asimismo, el valor factible simulado asciende a un monto total de S/ 5,
203,277.18.

Figura 3.19 Densidad de Probabilidad del Costo – Losas

 75

En la Tabla 3.22 que el costo más probable de S/ 4, 559,658.63 se

encuentra dentro del percentil 50, lo cual quiere decir que del total de
valores proyectados el 50% de los mismos son menores o iguales al costo
más probable.
Tabla 3.22 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Losas

LOSAS / ESTRUCTURAS
Percentil
Datos Estadísticos
5% 3,853,314.19 55% 4,681,146.66
Mínimo 3,465,340.56 10% 3,986,124.12 60% 4,751,796.74
Máximo 6,064,345.98 15% 4,088,783.30 65% 4,824,802.91
Media 4,628,053.51 20% 4,177,271.59 70% 4,901,341.37
IC: 90% 25% 4,257,569.11 75% 4,983,024.21
Moda 4,559,658.63 30% 4,332,725.50 80% 5,072,285.26
Mediana 4,611,913.86 35% 4,404,593.21 85% 5,173,260.55
Desv Est 488,437.14 40% 4,474,449.88 90% 5,294,288.37
Asimetría 0.14 45% 4,543,277.82 95% 5,458,351.81
Iteraciones 1000 50% 4,611,913.86 99% 5,707,171.13

Aislador Sísmico

En la Figura 3.14 se observa que existe un 50% de probabilidad de que el

costo final de la partida oscile entre S/. 3, 194,000.00 a 3, 739,000.00 soles.
Asimismo, el valor factible simulado asciende a un monto total de S/ 3,
589,666.20.

Figura 3.20 Densidad de Probabilidad del Costo – Aislador Sísmico

 76

En la Tabla 3.23 que el costo más probable de S/ 3, 421,226.14 se

encuentra dentro del percentil 50, lo cual quiere decir que del total de
valores proyectados el 50% de los mismos son menores o iguales al costo
más probable.
Tabla 3.23 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Aislador Sísmico

AISLADOR SISMICO
Percentil
Datos Estadísticos
5% 2,891,238.20 55% 3,512,381.65
Mínimo 2,600,131.87 10% 2,990,888.82 60% 3,565,392.18
Máximo 4,550,230.77 15% 3,067,916.58 65% 3,620,170.54
Media 3,472,544.53 20% 3,134,311.56 70% 3,677,599.26
IC: 90% 25% 3,194,560.80 75% 3,738,887.95
Moda 3,421,226.14 30% 3,250,952.52 80% 3,805,862.75
Mediana 3,460,434.55 35% 3,304,876.67 85% 3,881,627.04
Desv Est 366,486.62 40% 3,357,291.88 90% 3,972,437.25
Asimetría 0.14 45% 3,408,935.21 95% 4,095,538.16
Iteraciones 1000 50% 3,460,434.55 99% 4,282,233.53

Muros y Tabiques De Albañilería

En la Figura 3.15 se observa que existe un 50% de probabilidad de que el

costo final de la partida oscile entre S/. 1, 229,000.00 a 1, 438,000.00 soles.
Asimismo, el valor factible simulado asciende a un monto total de S/ 1,
241,731.89.

Figura 3.21 Densidad de Probabilidad del Costo – Muros y Tabiques de Albañilería

 77

En la Tabla 3.24 que el costo más probable de S/ 1, 316,010.46 se

encuentra dentro del percentil 50, lo cual quiere decir que del total de
valores proyectados el 50% de los mismos son menores o iguales al costo
más probable.
Tabla 3.24 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Muros y Tabiques
de Albañilería

MUROS Y TABIQUES DE ALBAÑILERIA / ARQUITECTURA

Percentil
Datos Estadísticos
5% 1,112,145.05 55% 1,351,074.38
Mínimo 1,000,167.95 10% 1,150,476.70 60% 1,371,465.44
Máximo 1,750,293.91 15% 1,180,106.24 65% 1,392,536.51
Media 1,335,750.62 20% 1,205,645.76 70% 1,414,627.06
IC: 90% 25% 1,228,821.26 75% 1,438,202.40
Moda 1,316,010.46 30% 1,250,512.93 80% 1,463,964.96
Mediana 1,331,092.39 35% 1,271,255.42 85% 1,493,108.49
Desv Est 140,972.92 40% 1,291,417.48 90% 1,528,039.58
Asimetría 0.14 45% 1,311,282.62 95% 1,575,391.64
Iteraciones 1000 50% 1,331,092.39 99% 1,647,205.97

Revoques y Enlucidos

En la Figura 3.16 se observa que existe un 50% de probabilidad de que el

costo final de la partida oscile entre S/. 1, 229,000.00 a 1, 438,000.00 soles.
Asimismo, el valor factible simulado asciende a un monto total de S/
910,603.80.

Figura 3.22 Densidad de Probabilidad del Costo – Revoques y Enlucidos

En la Tabla 3.25 que el costo más probable de S/ 971,419.93 se
 78

encuentra dentro del percentil 50, lo cual quiere decir que del total de
valores proyectados el 50% de los mismos son menores o iguales al costo
más probable.

Tabla 3.25 Datos Estadísticos en la simulación del costo de la partida Revoques y

Enlucidos

REVOQUES Y ENLUCIDOS / ARQUITECTURA

Percentil
Datos Estadísticos
5% 820,935.62 55% 997,302.55
Mínimo 738,279.15 10% 849,230.33 60% 1,012,354.31
Máximo 1,291,988.51 15% 871,101.53 65% 1,027,908.03
Media 985,991.23 20% 889,953.66 70% 1,044,214.29
IC: 90% 25% 907,060.77 75% 1,061,616.54
Moda 971,419.93 30% 923,072.59 80% 1,080,633.31
Mediana 982,552.73 35% 938,383.76 85% 1,102,145.76
Desv Est 104,059.89 40% 953,266.49 90% 1,127,930.32
Asimetría 0.14 45% 967,930.05 95% 1,162,883.49
Iteraciones 1000 50% 982,552.73 99% 1,215,893.61

Costo Total de Estructuras y Arquitectura

Una vez obtenido los valores factibles simulados procedemos a calcular el

nuevo rango de valores, correspondientes a la suma total de partidas
escogidas de los componentes de Estructuras y Arquitectura.

Al respecto, la Figura 3.17 se observa que existe un 50% de

probabilidad que el costo final de todas las partidas se encuentra dentro del
rango de S/. 19, 670,000.00 a 20, 780,000.00 soles. Asimismo, el valor total
factible simulado asciende a un monto total de S/ 21, 435,193.22.
 79

Figura 3.23 Densidad de Probabilidad – Costo Total de Estructuras y Arquitectura

En la Tabla 3.26 puede apreciarse el resumen de simulación de

Costos, resaltando en color amarrillo los valores factibles de cada partida y
en azul el costo total de los mismos. Por otro lado, se aprecia la diferencia
obtenida entre los valores de la distribución simulada y los costos más
probables.
 80

Tabla 3.26 Resultados de la Simulación de costos totales de Estructura y Arquitectura

Resultados de la Simulación de Costos

Diferencia con
Costo Más Distribución
EDT Nombre de tarea Costo Costo mínimo Costo máximo el Escenario
Probable Simulada
Probable
1 ESTRUCTURAS
1.1.1 CONSTRUCCIONES PROVISIONALES S/ 538,771.93 S/ 409,466.67 S/ 538,771.93 S/ 716,566.67 S/ 567,790.73 S/ 29,018.80
1.1.4 DESMONTAJES DE CARPINTERIA S/ 48,122.51 S/ 36,573.11 S/ 48,122.51 S/ 64,002.94 S/ 54,247.73 S/ 6,125.22
1.1.7 DEMOLICIONES S/ 553,226.01 S/ 420,451.77 S/ 553,226.01 S/ 735,790.59 S/ 533,347.30 -S/ 19,878.71
1.3.1 EXCAVACIONES S/ 1,087,062.66 S/ 826,167.62 S/ 1,087,062.66 S/ 1,445,793.34 S/ 893,952.38 -S/ 193,110.28
1.4.1 FALSA ZAPATA S/ 107,796.04 S/ 81,924.99 S/ 107,796.04 S/ 143,368.73 S/ 91,915.93 -S/ 15,880.11
1.4.2 SOLADOS DE CONCRETO S/ 171,870.27 S/ 130,621.41 S/ 171,870.27 S/ 228,587.46 S/ 166,102.15 -S/ 5,768.12
1.4.3 SOBRECIMIENTOS S/ 42,665.39 S/ 32,425.70 S/ 42,665.39 S/ 56,744.97 S/ 43,545.09 S/ 879.70
1.5.1 ZAPATAS S/ 604,241.51 S/ 459,223.55 S/ 604,241.51 S/ 803,641.21 S/ 571,591.82 -S/ 32,649.69
1.5.6 COLUMNAS S/ 3,291,054.06 S/ 2,501,201.09 S/ 3,291,054.06 S/ 4,377,101.90 S/ 3,952,673.07 S/ 661,619.01

1.5.7 VIGAS PERALTADAS, CHATAS Y SOLERAS S/ 3,219,387.14 S/ 2,446,734.23 S/ 3,219,387.14 S/ 4,281,784.90 S/ 3,614,747.95 S/ 395,360.81

1.5.8 LOSAS S/ 4,559,658.63 S/ 3,465,340.56 S/ 4,559,658.63 S/ 6,064,345.98 S/ 5,203,277.18 S/ 643,618.55

AISLADOR SISMICO SEGÚN ET INC.
1.7.4 SERVICIO DE ASESORAMIENTO Y S/ 3,421,226.14 S/ 2,600,131.87 S/ 3,421,226.14 S/ 4,550,230.77 S/ 3,589,666.20 S/ 168,440.06
SUPERVISIÓN
2 ARQUITECTURA

2.2.1 MUROS Y TABIQUES DE ALBAÑILERIA S/ 1,316,010.46 S/ 1,000,167.95 S/ 1,316,010.46 S/ 1,750,293.91 S/ 1,241,731.89 -S/ 74,278.57

2.3.1 REVOQUES Y ENLUCIDOS S/ 971,419.93 S/ 738,279.15 S/ 971,419.93 S/ 1,291,988.51 S/ 910,603.80 -S/ 60,816.13
Total (ESTRUCTURAS Y ARQUITECTURA) S/ 19,932,512.68 S/ 15,148,709.64 S/ 19,932,512.68 S/ 26,510,241.86 S/ 21,435,193.22 S/ 1,502,680.54
 81

De los resultados de la simulación de costos se presenta, en la tabla

3.27, las diferencias encontradas con la programación contractual de Obra.

Tabla 3.27 Diferencia entre los costos esperados y la programación contractual

Cronograma Programado (al Programado

Simulación Diferencia
Costo Directo) contractual
Estructuras S/. 28,133,792.54 S/. 29,771,567.78 S/. 1,637,775.24
Arquitectura S/. 19,138,721.27 S/. 19,003,626.57 S/. -135,094.70
TOTAL PROYECTO S/. 127,285,120.97 S/. 128,787,801.51 S/. 1,502,680.54

Ahora bien, como puede apreciarse en el total de la distribución

simulada asciende a S/ 21, 435,193.22, teniendo una diferencia de S/ 21,
435,193.22 superior en relación al costo total más probable. En la Figura
3.24, puede apreciarse la contribución a la varianza por partidas al costo
total simulado.

Figura 3.24 Contribución a la variación de costo total por partidas

Por otro lado, se presenta la Tabla 3.28 con los datos estadísticos
conseguidos a partir de la simulación, en ellos los percentiles indican que el
costo total más probable, estimado en S/ 19, 932,512.68, corresponde
únicamente al percentil 20 pues lo valores hasta dicho elemento son
menores o iguales al mismo.
 82

Tabla 3.28 Datos estadísticos del costo total por partidas

Estadísticos resumen para Total / ESTRUCTURAS Y ARQUITECTURA

Datos Estadísticos Percentil

Mínimo S/ 17,547,005.24 5% S/ 18,921,538.54 55% S/ 20,334,726.26

Máximo S/ 23,518,616.12 10% S/ 19,191,594.70 60% S/ 20,432,566.84

Media S/ 20,231,503.98 20% S/ 19,534,828.04 65% S/ 20,543,187.27

Desv Est S/ 803,123.08 25% S/ 19,669,288.30 70% S/ 20,653,817.01

Simulaciones 1000 30% S/ 19,794,355.61 75% S/ 20,780,695.43

Mediana S/ 20,232,441.08 35% S/ 19,903,586.19 80% S/ 20,920,584.44

Moda S/ 20,045,891.76 40% S/ 20,016,053.59 85% S/ 21,079,173.55

Mediana S/ 20,232,441.08 45% S/ 20,119,882.91 90% S/ 21,275,175.13

Moda S/ 20,045,891.76 50% S/ 20,232,441.08 95% S/ 21,561,751.60

Simulación Monte Carlo – Cronograma

Para la simulación Monte del Cronograma se siguió el procedimiento

descrito en el Anexo VIII, con el fin de generar distribuciones PERT con
los escenarios óptimos, probables, y pesimistas antes mencionados para el
Cronograma de obra.

Como se indicio en párrafos precedentes, se ha utilizado todos los

niveles de las partidas seleccionadas, pues las duraciones de las partidas
dependen de la vinculación y plazo de las subpartidas. Por esa razón, a
efectos de sintetizar la data, se presentarán los resultados de las partidas con
nivel 4 o superior (según EDT), obviando aquellas que solo tengas un nivel,
las cuales serán mostradas dentro del Anexo IX.

A continuación, se presentan los resultados de simulación del

cronograma con las figuras de densidad de probabilidad, valores
proyectados, y los datos estadísticos correspondientes a las partidas
seleccionadas.
 83

Construcciones Provisionales
En la Figura 3.25 se observa que existe un 50% de probabilidad que la
duración final de la partida oscile entre 393 a 441 días. Asimismo, la
duración esperada simulada asciende a 478 días.

Figura 3.25 Densidad de Probabilidad – Duración de Construcciones Provisionales

En la Tabla 3.29 que la duración más probable de 414 días se
encuentra dentro del percentil 50%, lo cual quiere decir que del total de
valores proyectados el 50% de los mismos son menores o iguales al costo
más probable.
Tabla 3.29 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida
Construcciones Provisionales

CONSTRUCCIONES PROVISIONALES / Duración

Percentil
Datos Estadísticos
5% 357 55% 421
Mínimo 320.45 10% 369 60% 425
Máximo 525.16 15% 379 65% 430
Media 416.50 20% 386 70% 435
IC: 90% 25% 392 75% 440
Moda 400.96 30% 398 80% 447
Mediana 417.17 35% 403 85% 453
Desv Est 35.57 40% 407 90% 463
Asimetría 0.0116 45% 412 95% 477
Curtosis 2.8283 50% 417 99% 503
 84

Desmontajes de Carpintería
En la Figura 3.26 se observa que existe un 50% de probabilidad que la
duración final de la partida oscile entre 84 a 91 días. Asimismo, la duración
esperada simulada asciende a 95 días.

Figura 3.26 Densidad de Probabilidad – Desmontajes de Carpintería

En la Tabla 3.30 que la duración más probable de 75 días se encuentra
dentro del percentil 5%, lo cual quiere decir que del total de valores
proyectados el 5% de los mismos son menores o iguales al costo más
probable.

Tabla 3.30 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida Desmontajes

de Carpintería

DESMONTAJES DE CARPINTERIA / Duración

Percentil
Datos Estadísticos
5% 78 55% 87
Mínimo 70.458 10% 80 60% 88
Máximo 97.779 15% 81 65% 89
Media 86.575 20% 82 70% 89
IC: 90% 25% 83 75% 90
Moda 83.379 30% 84 80% 91
Mediana 86.8 35% 85 85% 92
Desv Est 4.904 40% 86 90% 93
Asimetría -0.2149 45% 86 95% 94
Curtosis 2.6548 50% 87 99% 97
 85

Demoliciones

En la Figura 3.27 se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la partida oscile entre 132 a 144 días. Asimismo, la
duración esperada simulada asciende a 141 días.

Figura 3.27 Densidad de Probabilidad – Demoliciones

En la Tabla 3.31 que la duración más probable de 120 días se
encuentra dentro del percentil 5%, lo cual quiere decir que del total de
valores proyectados el 5% de los mismos son menores o iguales al costo
más probable.
Tabla 3.31 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida
Demoliciones

DEMOLICIONES / Duración
Percentil
Datos Estadísticos
5% 124 55% 139
Mínimo 113 10% 127 60% 140
Máximo 158 15% 129 65% 141
Media 137 20% 130 70% 142
IC: 90% 25% 132 75% 143
Moda 129 30% 133 80% 145
Mediana 138 35% 134 85% 146
Desv Est 8.038 40% 135 90% 148
Asimetría -0.0902 45% 136 95% 150
Curtosis 2.627 50% 138 99% 154
 86

Excavaciones

En la Figura 3.28 se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la partida oscile entre 169 a 197 días. Asimismo, la
duración esperada simulada asciende a 174 días.

Figura 3.28 Densidad de Probabilidad – Excavaciones

En la Tabla 3.32 que la duración más probable de 180 días se
encuentra dentro del percentil 50%, lo cual quiere decir que del total de
valores proyectados el 50% de los mismos son menores o iguales al costo
más probable.
Tabla 3.32 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida
Excavaciones

EXCAVACIONES / Duración
Percentil
Datos Estadísticos
5% 152 55% 185
Mínimo 137 10% 157 60% 188
Máximo 239 15% 162 65% 190
Media 182.67 20% 165 70% 193
IC: 90% 25% 168 75% 197
Moda 180 30% 171 80% 200
Mediana 182.04 35% 174 85% 204
Desv Est 19.17 40% 177 90% 209
Asimetría 0.1391 45% 179 95% 215
Curtosis 2.3591 50% 182 99% 225
 87

Falsa Zapata

En la Figura 3.29 se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la partida oscile entre 57 a 66 días. Asimismo, la duración
esperada simulada asciende a 79 días.

Figura 3.29 Densidad de Probabilidad – Falsa Zapata

En la Tabla 3.33 que la duración más probable de 60 días se encuentra
dentro del percentil 45%, lo cual quiere decir que del total de valores
proyectados el 45% de los mismos son menores o iguales al costo más
probable.
Tabla 3.33 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida Falsa Zapata

FALSA ZAPATA / Duración

Percentil
Datos Estadísticos
5% 51 55% 62
Mínimo 46 10% 53 60% 63
Máximo 80 15% 54 65% 64
Media 61 20% 55 70% 65
IC: 90% 25% 56 75% 66
Moda 60 30% 57 80% 67
Mediana 60.764 35% 58 85% 68
Desv Est 6.381 40% 59 90% 70
Asimetrí
0.1567 45% 60 95% 72
a
Curtosis 2.3661 50% 61 99% 75
 88

Solados de Concreto

En la Figura 3.30 se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la partida oscile entre 67 a 77 días. Asimismo, la duración
esperada simulada asciende a 65 días.

Figura 3.30 Densidad de Probabilidad – Solados de Concreto

En la Tabla 3.34 que la duración más probable de 70 días se encuentra
dentro del percentil 45%, lo cual quiere decir que del total de valores
proyectados el 45% de los mismos son menores o iguales al costo más
probable.
Tabla 3.34 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida Solados de
Concreto

SOLADOS DE CONCRETO / Duración

Percentil
Datos Estadísticos
5% 59 55% 72
Mínimo 53 10% 61 60% 73
Máximo 93 15% 63 65% 74
Media 71 20% 64 70% 75
IC: 90% 25% 65 75% 76
Moda 70 30% 66 80% 78
Mediana 70.764 35% 68 85% 79
Desv Est 7.521 40% 69 90% 81
Asimetría 0.133 45% 70 95% 84
Curtosis 2.3569 50% 71 99% 88
 89

Sobrecimientos

En la Figura 3.31 se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la partida oscile entre 14 a 17 días. Asimismo, la duración
esperada simulada asciende a 14 días.

Figura 3.31 Densidad de Probabilidad – Sobrecimientos

En la Tabla 3.35 que la duración más probable de 15 días se encuentra
dentro del percentil 55%, lo cual quiere decir que del total de valores
proyectados el 55% de los mismos son menores o iguales al costo más
probable.
Tabla 3.35 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida
Sobrecimientos

SOBRECIMIENTOS / Duración
Percentil
Datos Estadísticos
5% 12 55% 15
Mínimo 11 10% 13 60% 16
Máximo 20 15% 13 65% 16
Media 15.1667 20% 14 70% 16
IC: 90% 25% 14 75% 16
Moda 15 30% 14 80% 17
Mediana 15.1273 35% 14 85% 17
Desv Est 1.6962 40% 15 90% 17
Asimetría 0.0983 45% 15 95% 18
Curtosis 2.3462 50% 15 99% 19
 90

Zapatas

En la Figura 3.32 se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la partida oscile entre 214 a 240 días. Asimismo, la
duración esperada simulada asciende a 222 días.

Figura 3.32 Densidad de Probabilidad – Zapatas

En la Tabla 3.36 que la duración más probable de 200 días se
encuentra dentro del percentil 20%, lo cual quiere decir que del total de
valores proyectados el 20% de los mismos son menores o iguales al costo
más probable.
Tabla 3.36 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida Zapatas

ZAPATAS / Duración
Percentil
Datos Estadísticos
5% 196 55% 229
Mínimo 169.8 10% 202 60% 232
Máximo 304.21 15% 207 65% 234
Media 227.29 20% 210 70% 237
IC: 90% 25% 214 75% 239
Moda 210.56 30% 216 80% 243
Mediana 226.33 35% 219 85% 247
Desv Est 19.89 40% 222 90% 252
Asimetría 0.3489 45% 224 95% 262
Curtosis 3.428 50% 226 99% 277

Columnas
 91

En la Figura 3.33 se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la partida oscile entre 380 a 421 días. Asimismo, la
duración esperada simulada asciende a 413 días.

Figura 3.33 Densidad de Probabilidad – Columnas

En la Tabla 3.37 que la duración más probable de 360 días se
encuentra dentro del percentil 10%, lo cual quiere decir que del total de
valores proyectados el 10% de los mismos son menores o iguales al costo
más probable.
Tabla 3.37 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida Columnas

COLUMNAS / Duración
Percentil
Datos Estadísticos
5% 348 55% 404
Mínimo 322.94 10% 361 60% 408
Máximo 473.15 15% 368 65% 412
Media 399.38 20% 375 70% 416
IC: 90% 25% 379 75% 420
Moda 361.54 30% 385 80% 425
Mediana 399.82 35% 389 85% 430
Desv Est 28.89 40% 392 90% 437
Asimetría -0.1527 45% 396 95% 445
Curtosis 2.5875 50% 400 99% 459

Vigas Peraltadas, Chatas y Soleras

 92

En la Figura 3.34 se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la partida oscile entre 370 a 41 días. Asimismo, la duración
esperada simulada asciende a 363 días.

Figura 3.34 Densidad de Probabilidad – Vigas Peraltadas, Chatas y Soleras

En la Tabla 3.38 que la duración más probable de 350 días se
encuentra dentro del percentil 10%, lo cual quiere decir que del total de
valores proyectados el 10% de los mismos son menores o iguales al costo
más probable.
Tabla 3.38 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida Vigas
Peraltadas, Chatas y Soleras

VIGAS PERALTADAS, CHATAS Y SOLERAS / Duración

Percentil
Datos Estadísticos
5% 343 55% 393
Mínimo 299.6 10% 352 60% 397
Máximo 460.64 15% 359 65% 401
Media 388.87 20% 364 70% 405
IC: 90% 25% 370 75% 409
Moda 349.8 30% 374 80% 414
Mediana 389.08 35% 378 85% 419
Desv Est 28.08 40% 382 90% 425
Asimetría -0.1801 45% 386 95% 434
Curtosis 2.7035 50% 389 99% 447

Losas
 93

En la Figura 3.35 se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la partida oscile entre 450 a 489 días. Asimismo, la
duración esperada simulada asciende a 450 días.

Figura 3.35 Densidad de Probabilidad – Losas

En la Tabla 3.39 que la duración más probable de 450 días se
encuentra dentro del percentil 45%, lo cual quiere decir que del total de
valores proyectados el 45% de los mismos son menores o iguales al costo
más probable.
Tabla 3.39 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida Losas

LOSAS / Duración
Percentil
Datos Estadísticos
5% 450 55% 459
Mínimo 450 10% 450 60% 465
Máximo 621.34 15% 450 65% 472
Media 471.86 20% 450 70% 481
IC: 90% 25% 450 75% 488
Moda 450 30% 450 80% 496
Mediana 453 35% 450 85% 505
Desv Est 30.79 40% 450 90% 518
Asimetría 1.5336 45% 450 95% 538
Curtosis 4.9233 50% 453 99% 572

Aislador Sísmico
 94

En la Figura 3.36 se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la partida oscile entre 187 a 219 días. Asimismo, la
duración esperada simulada asciende a 180 días.

Figura 3.36 Densidad de Probabilidad – Aislador Sísmico

En la Tabla 3.40 que la duración más probable de 200 días se
encuentra dentro del percentil 45%, lo cual quiere decir que del total de
valores proyectados el 45% de los mismos son menores o iguales al costo
más probable.
Tabla 3.40 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida Aislador
Sísmico

AISLADOR SISMICO / Duración

Percentil
Datos Estadísticos
5% 169 55% 205
Mínimo 152 10% 175 60% 208
Máximo 266 15% 179 65% 212
Media 203 20% 183 70% 215
IC: 90% 25% 187 75% 219
Moda 200 30% 190 80% 222
Mediana 202.29 35% 193 85% 227
Desv Est 21.42 40% 196 90% 232
Asimetría 0.14 45% 199 95% 239
Curtosis 2.3595 50% 202 99% 250

Duración Total del componente Estructuras

 95

En la Figura 3.37 se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la partida oscile entre 634 a 676 días. Asimismo, la
duración esperada simulada asciende a 702 días.

Figura 3.37 Densidad de Probabilidad – Total Estructuras

En la Tabla 3.41 que la duración más probable de 655 días se
encuentra dentro del percentil 50%, lo cual quiere decir que del total de
valores proyectados el 50% de los mismos son menores o iguales al costo
más probable.
Tabla 3.41 Datos Estadísticos en la simulación de la duración total en Estructuras

ESTRUCTURAS / Duración
Percentil
Datos Estadísticos
5% 620 55% 658
Mínimo 620 10% 620 60% 662
Máximo 740.68 15% 623 65% 666
Media 656.59 20% 629 70% 671
IC: 90% 25% 634 75% 676
Moda 620 30% 638 80% 681
Mediana 655.21 35% 643 85% 687
Desv Est 27.29 40% 646 90% 694
Asimetría 0.4431 45% 651 95% 704
Curtosis 2.4535 50% 655 99% 721
 96

Muros y tabiques de albañilería

En la Figura 3.38 se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la partida oscile entre 243 a 285 días. Asimismo, la
duración esperada simulada asciende a 222 días.

Figura 3.38 Densidad de Probabilidad – Muros y tabiques de albañilería

En la Tabla 3.42 que la duración más probable de 255 días se
encuentra dentro del percentil 40%, lo cual quiere decir que del total de
valores proyectados el 40% de los mismos son menores o iguales al costo
más probable.
Tabla 3.42 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida Muros y
tabiques de albañilería

MUROS Y TABIQUES DE ALBAÑILERIA / Duración

Percentil
Datos Estadísticos
5% 220 55% 267
Mínimo 199.7 10% 227 60% 271
Máximo 336.64 15% 233 65% 275
Media 263.99 20% 238 70% 280
IC: 90% 25% 243 75% 284
Moda 259.54 30% 247 80% 289
Mediana 262.99 35% 251 85% 295
Desv Est 27.82 40% 255 90% 302
Asimetría 0.1415 45% 259 95% 311
Curtosis 2.3611 50% 263 99% 326
 97

Revoques y enlucidos

En la Figura 3.39 se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la partida oscile entre 192 a 225 días. Asimismo, la
duración esperada simulada asciende a 215 días.

Figura 3.39 Densidad de Probabilidad – Revoques y enlucidos

En la Tabla 3.43 que la duración más probable de 205 días se
encuentra dentro del percentil 45%, lo cual quiere decir que del total de
valores proyectados el 45% de los mismos son menores o iguales al costo
más probable.
Tabla 3.43 Datos Estadísticos en la simulación de la duración en la partida Revoques y
enlucidos

REVOQUES Y ENLUCIDOS / Duración

Percentil
Datos Estadísticos
5% 173 55% 211
Mínimo 156 10% 179 60% 214
Máximo 273 15% 184 65% 217
Media 208.17 20% 188 70% 220
IC: 90% 25% 191 75% 224
Moda 205 30% 195 80% 228
Mediana 207.42 35% 198 85% 233
Desv Est 21.98 40% 201 90% 238
Asimetría 0.1441 45% 204 95% 246
Curtosis 2.361 50% 207 99% 257
 98

Duración Total del componente Arquitectura

En la Figura 3.40 se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la partida oscile entre 480 a 531 días. Asimismo, la
duración esperada simulada asciende a 470 días.

Figura 3.40 Densidad de Probabilidad – Total Arquitectura

En la Tabla 3.44 que la duración más probable de 498 días se
encuentra dentro del percentil 45%, lo cual quiere decir que del total de
valores proyectados el 45% de los mismos son menores o iguales al costo
más probable.
Tabla 3.44 Datos Estadísticos en la simulación de la duración total en Arquitectura

ARQUITECTURA / Duración
Percentil
Datos Estadísticos
5% 451 55% 508
Mínimo 405.73 10% 462 60% 512
Máximo 609.33 15% 467 65% 518
Media 505.16 20% 473 70% 524
IC: 90% 25% 480 75% 531
Moda 538.5 30% 485 80% 538
Mediana 503.51 35% 489 85% 544
Desv Est 35.62 40% 494 90% 553
Asimetría 0.1476 45% 499 95% 567
Curtosis 2.7037 50% 504 99% 590
 99

En la Tabla 3.45 puede apreciarse el resumen de simulación de Cronograma, resaltando en color amarrillo la duración factible
de cada partida. Por otro lado, se aprecia la diferencia obtenida entre los valores de la distribución simulada y los costos más probables.
Tabla 3.45 Resultados de la Simulación del cronograma en Estructura y Arquitectura

Simulación en la Duración
Duración Diferencia
Duración Duración
Duración Más Duración con
EDT Nombre de tarea mínima máxima
(días) Probable esperada duración
(días) (días)
(días) Probable
1 ESTRUCTURAS 655 655 702 47
1.1.1 CONSTRUCCIONES PROVISIONALES 414 414 478 478
INSTALACIONES PROVISIONALES 105 80 105 140 116 11
ALMACEN, OFICINA Y CASETA DE GUARDIANIA 30 23 30 40 28 -2
CONSTRUCCION PROVISIONAL 60 46 60 80 61 1
SERVICIOS HIGUIENICOS 5 4 5 7 5 0
CERCO PERIMETRICO SIMILAR A SUPERCERCO PRECOR 105 80 105 140 114 9
CARTEL DE OBRA DE 3.60 x 7.20 15 11 15 20 12 -3
APUNTALAMIENTO DE LOSA COLABORANTE 170 129 170 226 187 17
APUNTALAMIENTO DE VIGAS 170 129 170 226 159 -11
1.1.4 DESMONTAJES DE CARPINTERIA 75 75 94 94
DESMONTAJE DE PUERTA DE MADERA (1 HOJA) 75 57 75 100 94 19
DESMONTAJE DE PUERTA DE ALUMINIO (1 HOJA) 75 57 75 100 70 -5
DESMONTAJE DE PUERTA DE ALUMINIO (2 HOJAS) 75 57 75 100 79 4
DESMONTAJE DE VENTANAS DE ALUMINIO 75 57 75 100 74 -1
DESMONTAJE DE CORTINAS DE FIERRO 75 57 75 100 78 3
DESMONTAJE DE COBERTURAS Y TIJERALES 75 57 75 100 72 -3
1.1.7 DEMOLICIONES 120 120 141 141
DEMOLICION DE LOSAS ALIGERADAS 120 91 120 160 127 7
DEMOLICION ESTRUCTURAS EXISTENTES MASIVAS 120 91 120 160 117 -3
 100

DEMOLICION DE VEREDAS DE CONCRETO 120 91 120 160 123 3

DEMOLICION DE PISTAS DE CONCRETO 120 91 120 160 141 21
DEMOLICION DE CANALETAS EXTERIORES E INTERIORES 120 91 120 160 113 -7
DEMOLICION DE MURO DE LADRILLO 100 76 100 133 97 -3
DEMOLICION DE CERCO EXISTENTE DE MURO DE LADRILLO 100 76 100 133 100 0
1.3.1 EXCAVACIONES 180 137 180 239 174 -6
1.4.1 FALSA ZAPATA 60 46 60 80 79 19
1.4.2 SOLADOS DE CONCRETO 70 53 70 93 65 -5
1.4.3 SOBRECIMIENTOS 15 11 15 20 14 -1
1.5.1 ZAPATAS 200 200 222 222
CONCRETO EN ZAPATAS F´C=245 KG/CM2 200 152 200 266 175 -25
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO NORMAL EN ZAPATAS 200 152 200 266 222 22
ACERO CORRUGADO FY=4200 KG/CM2 200 152 200 266 203 3
1.5.6 COLUMNAS 360 360 413 413
CONCRETO F´C=245 KG/CM2 COLUMNA 360 274 360 479 342 -18
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO NORMAL COLUMNAS 360 274 360 479 385 25
ACERO CORRUGADO FY=4200 KG/CM2 360 274 360 479 413 53
1.5.7 VIGAS PERALTADAS, CHATAS Y SOLERAS 350 350 363 363
CONCRETO EN VIGAS F´C=245 KG/CM2 350 266 350 466 297 -53
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO NORMAL EN VIGAS RECTAS 350 266 350 466 297 -53
ACERO CORRUGADO FY=4200 KG/CM2 350 266 350 466 363 13
1.5.8 LOSAS 450 450 450 450
CONCRETO F´C 245 KG/CM2 LOSA 360 274 360 479 327 -33
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO EN LOSAS MACIZAS 360 274 360 479 343 -17
ACERO CORRUGADO FY=4200 KG/CM2 360 274 360 479 310 -50
1.7.4 AISLADOR SISMICO 200 152 200 266 180 -20
2 ARQUITECTURA 498 498 470 -28
2.2.1 MUROS Y TABIQUES DE ALBAÑILERIA 260 198 260 346 222 -38
2.3.1 REVOQUES Y ENLUCIDOS 205 156 205 273 215 10
 101

Una vez obtenidos las duraciones simuladas de todas las partidas

seleccionadas, se presenta en la Tabla 3.46 el resumen comparativo entre
las duraciones y fechas esperadas y la programación contractual inicial.
Asimismo, se puede apreciar el cronograma Gantt simulado en el Anexo
XI, donde se podrán ubicar las dependencias y las nuevas duraciones de las
partidas seleccionadas.
Tabla 3.46 Comparación de los resultados simulados y la programación contractual

Programación contractual Programación Simulada

Componente Fin
Duración Comienzo Duración Comienzo Fin Simulado
Contractual
ESTRUCTURAS 655 días 05/12/2015 19/09/2017 702 05/12/2015 07/11/2017
ARQUITECTURA 498 días 12/04/2016 22/08/2017 470 13/04/2016 26/07/2017
PROYECTO
660 05/12/2015 24/09/2017 710 05/12/2015 14/11/2017
INTEGRAL

Ahora bien, en la Figura 3.41, puede apreciarse la contribución a la

varianza por partidas a la duración total del proyecto.

Figura 3.41 Contribución a la variación del cronograma por partidas

Por otro lado, se presenta la Tabla 3.47 con los datos estadísticos
conseguidos a partir de la simulación, en ellos los percentiles indican que la
duración más probable del proyecto por 660 días corresponde únicamente
 102

al percentil 25 pues lo valores hasta dicho elemento son menores o iguales

al mismo.
Tabla 3.47 Datos estadísticos del costo total por partidas

Estadísticos resumen para Total / ESTRUCTURAS Y ARQUITECTURA (Tiempo)

Datos Estadísticos Percentil
Mínimo 660 5% 660 55% 682
Máximo 745.679 10% 660 60% 686
Media 682.032 20% 660 65% 689
Desv Est 20.04 25% 660 70% 693
Simulaciones 1000 30% 662.229 75% 697
Moda 660 35% 665.89 80% 700
Mediana 678.4 40% 668.608 85% 705
Desv Est 20.04 45% 671.708 90% 711
Asimetría 0.6583 50% 674.869 95% 720

En relación a la fecha fin del proyecto se tenía una fecha inicial

proyectada al 24 setiembre de 2017, sin embargo, la fecha de cierre factible
resulta al 14 de noviembre de 2017. En relación a ello se tiene un 50% de
probabilidades de que el proyecto termine entre el 27/09/17 y 31/10/17 (Ver
Figura 3.42).

Figura 3.42 Proyección de fecha fin del proyecto

 103

CAPÍTULO 4: ANÁLISIS DE RESULTADOS

Análisis de Resultados en los Costos

Análisis de Pareto – Costos

Con el análisis de Pareto se estableció cuáles eran las partidas con mayor
relevancia e influencia en la variación del costo final, por ello la selección
final nos ayudó a separar esas partidas para el posterior plan de respuesta.
Utilizando los datos obtenidos en la Figura 3.24, se tienen los datos de
frecuencia y frecuencia acumulada, teniendo en consideración las partidas
que influyen en la variación del 80% en la variabilidad del costo total (Ver
Tabla 4.1).
Tabla 4.1 Contribución a la variación de costo total por partidas

Partidas (Causas) Frecuencia Frec. Acumulada

LOSAS 33.91 34%
AISLADOR SÍSMICO 20.35 54%
COLUMNAS 18.62 73%
VIGAS 18.35 91%
MUROS Y TABIQUES 3.23 94%
EXCAVACIONES 2.05 97%
REVOQUES 1.69 98%
ZAPATAS 0.65 99%
DEMOLICIONES 0.55 99%
CONSTRUCCIONES
0.52 100%
PROVISIONALES
SOLADOS 0.05 100%

En la Figura 4.1, se aprecia el diagrama de Pareto sobre las partidas

que más influyen en la variación del costo total, indicando cuales de ellas
llegas a una frecuencia acumulada del 80% o más. Es sobre estas partidas
que se deben concentrar los recursos con el objeto de disminuir la variación
final de resultados.
 104

Figura 4.1 Contribución a la variación de costo total por partidas

Comparación de Resultados en los Costos

En cuanto al resumen de los costos finales obtenidos, en la tabla 4.2 se

aprecia el comparativo de los costos programados, ejecutados y simulados
recogidos.
Tabla 4.2 Resumen comparativo del costo de obra

Cronograma Programado Programado Programado

Ejecutado Real Simulación
(Al Costo Directo) contractual Interno

Estructuras S/. 28,133,792.54 S/. 26,727,102.91 S/. 29,821,820.09 S/. 29,771,567.78

Arquitectura S/. 19,138,721.27 S/. 18,181,785.21 S/. 20,287,044.55 S/. 19,003,626.57
Sanitarias (No simulada) S/. 4,785,421.54 S/. 4,546,150.46 S/. 5,072,546.83 S/. 4,785,421.54
Eléctricas (No simulada) S/. 6,990,320.74 S/. 5,592,256.59 S/. 7,409,739.98 S/. 6,990,320.74
Mecánicas (No simulada) S/. 11,370,415.24 S/. 12,507,456.76 S/. 12,052,640.15 S/. 11,370,415.24
Comunicaciones (No
S/. 8,924,113.26 S/. 8,477,907.60 S/. 9,459,560.06 S/. 8,924,113.26
simulada)
Equipamiento S/. 47,942,336.38 S/. 33,559,635.47 S/. 50,818,876.57 S/. 47,942,336.38
TOTAL S/. 127,285,120.97 S/. 109,592,295.00 S/. 134,922,228.23 S/. 128,787,801.51

Entre los valores simulados y la programación contractual, para el

componente estructuras, existe una diferencia de S/. 1, 637,775.24, y para
arquitecturas S/. -135,094.70. Esto quiere decir, que existe un incremento
de S/. 1, 502,680.54 en los valores proyectados, dichos valores se
 105

encuentran muy aproximados en comparación a los componentes de lo

ejecutado realmente, de manera que la ejecución de una gestión de riesgos
del costo hubiera podría aproximar a los valores reales ejecutados de Obra.

Gráficamente se puede observar, en la Figura 4.2, que en cuanto a los

resultados por componentes la simulación realizada es la que se acerca más
a los resultados realmente ejecutados.

Comparativo de Resultado por Componentes

S/.35,000,000.00

S/.30,000,000.00
Resultado pecuniario

S/.25,000,000.00

S/.20,000,000.00

S/.15,000,000.00

S/.10,000,000.00

S/.5,000,000.00

S/.0.00
Programado Programado Ejecutado Real Simulación
contractual Interno
Cronograma Valorizado Utilizado

Estructuras Arquitectura

Figura 4.2 Comparativo de Resultados del Costo por Componentes

Se ha podido comprobar que la gestión de riesgos en obra permite
aproximar mejor los costos y plazo de ejecución integral de Obra,
identificando los principales riesgos en la construcción de Hospitales y
mostrando la planificación de la respuesta a los mismos, de manera que se
han cumplido las hipótesis especificas previamente planteadas.

Análisis de Resultados en el Cronograma

Análisis de Pareto – Cronograma

Correspondió ahora efectuar un análisis de Pareto para el cronograma a

efectos de verificar cuales de las partidas son las que tienen mayor
relevancia en el resultado final del plazo de obra.
 106

Para ello, utilizando los datos obtenidos en la Figura 3.41, se tienen

los datos de frecuencia y frecuencia acumulada (Ver Tabla 4.3), teniendo
en consideración las partidas que influyen en la variación del 80% en la
variabilidad del costo total.
Tabla 4.3 Contribución a la variación de costo total por partidas
Partidas Frecuencia Frec. Acumulada
Muros y Tabiques de
40.23 58%
Albañilería
Encofrado y desencofrado
16.3 82%
de Zapatas
Concreto en Zapatas 12.08 100%
Aislador Sísmico 0.19 100%
Revoques y enlucidos 0.15 100%
Desmontaje de puertas 0.11 100%
Obras Provisionales 0.11 100%

En la Figura 4.3, se aprecia el diagrama de Pareto sobre las partidas

que más influyen en la variación del plazo de obra, indicando cuales de ellas
llegas a una frecuencia acumulada del 80% o más.

Gráfico de Pareto - Cronograma

35 120%

30 100%

25
80%
20
60%
15
40%
10

5 20%

0 0%
Muros y Encofrado y Concreto en Aislador Revoques y Desmontaje Obras
Tabiques de desencofrado Zapatas Sismico enlucidos de puertas Provisionales
Albañileria de Zapatas

Frecuencia Frec. Acumulada 80-20

Figura 4.3 Contribución a la variación del cronograma total por partidas

 107

Comparación de Resultados en los Costos

Luego de realizada la simulación Monte Carlo, a través del programa
@Risk, se consiguió los valores esperados para la duración y costo de las
partidas seleccionadas. El comparativo entre los cronogramas iniciales y el
simulado se puede observar en la Tabla 4.4.
Tabla 4.4 Resumen comparativo de cronogramas Obtenidos

Cronograma Contractual
Componente Duración (días) Comienzo Fin Contractual
ESTRUCTURAS 655 05/12/2015 19/09/2017
ARQUITECTURA 498 12/04/2016 22/08/2017
PROYECTO INTEGRAL 660 05/12/2015 24/09/2017
Cronograma Interno
Componente Duración (días) Comienzo Fin Contractual
ESTRUCTURAS 611 05/12/2015 06/08/2017
ARQUITECTURA 496 12/04/2016 20/08/2017
PROYECTO INTEGRAL 635 05/12/2015 30/08/2017
Cronograma Real
Componente Duración (días) Comienzo Fin Contractual
ESTRUCTURAS 939 05/12/2015 30/06/2018
ARQUITECTURA 810 12/04/2016 30/06/2018
PROYECTO INTEGRAL 1021 05/12/2015 20/09/2018
Cronograma Simulado (Valores esperados)
Componente Duración (días) Comienzo Fin Contractual
ESTRUCTURAS 702 05/12/2015 07/11/2017
ARQUITECTURA 470 12/04/2016 26/07/2017
PROYECTO INTEGRAL 710 05/12/2015 14/11/2017

Como puede verse en la tabla anterior, el plazo total simulado es

superior en 50 días por el incremento en el plazo de ejecución de las partidas
del componente estructuras, del cronograma contractual. Se aprecia una
reducción de 28 días para el componente de arquitectura, entre los
cronogramas mencionados. La diferencia entre las fechas del cronograma
simulado y el contractual se debió a la falta de gestión de riesgos del
cronograma en Obra, que hubiera permitirá proyectar los recursos en las
partidas con mayor incidencia en la variación del plazo de ejecución.

En la siguiente gráfica se observa que la simulación para el

componente estructuras fue la que más se acercó a la real ejecutada. Sin
embargo, para el componente Arquitectura se optimizaron los rangos
 108

probables, por lo que no corresponde su duración al resultado ejecutado

(Ver Figura 4.4).

Cronograma Utilizado Comparativo de Duración por Componentes

Simulación

Ejecutado Real

Programado Interno

Programado contractual

0 200 400 600 800 1000

Duración en días

Arquitectura Estructuras

Figura 4.4 Comparativo de Resultados del Cronograma por Componentes

Del mismo modo, debemos mencionar que no es factible comparar
con la duración real de obra por materializarse causas externas a la Entidad
y Contratista en la extensión de ese plazo, saliendo de los conceptos
relacionados netamente con la ejecución de Obra.

Plan de Repuesta a los Riesgos

Luego de realizar el análisis de riesgos, correspondió realizar un Plan de
respuesta a los riesgos a fin de controlar los efectos de los mismos. Para
ello, se vio pertinente enfocarnos en los riesgos de incidencia media o
superior y realizar su vinculación con las partidas de obra que más
repercuten en la variación del tiempo y costo, en base al análisis de Pareto
realizado.

Sobre los riesgos de incidencia baja se ha visto pertinente ejecutar la

estrategia de aceptar los mismos en la medida que se tiene un bajo nivel de
repercusión. Sobre los demás, se realizó una respuesta y estrategia
determinada, tal como puede corroborarse en la Tablas 3.50 y 3.51.
Asimismo, para la respuesta a los riesgos se vio pertinente la separación de
la partida referida a la Adquisición y suministro de Aisladores sísmicos
pues, a diferencias de las demás partidas, es una partida que subcontrata en
su integridad.
 109

Respuesta a los Riesgos Negativos

Tabla 4.5 Respuesta a los Riesgos Negativos

Respuesta a los Riesgos Negativos

Partidas - Losas, Columnas, Vigas, Zapatas, Muros y Tabiques de Albañilería

Respuesta a los Riesgos en la Ejecución de la Partida Losas

Estrategia Acción directa Responsable
Nro. ITEM Riesgos de Incidencia Negativa

Se necesita realizar un filtro alto para la contratación de

Residencia y
1 1.2.6 Bajo rendimiento de Mano de Obra. Evitar personal, así como la verificación periódica del rendimiento por
Producción
cada cuadrilla de obra.

Se requiere la contratación de un revisor externo del expediente

Incompatibilidades en el expediente Oficina
2 1.1.1 Evitar antes del inicio de Obra, a efectos de producir todos los
técnico. Técnica
requerimientos de información (RFI) al proyectista
 110

Se necesita verificar previamente la calidad de los materiales de

obra, con tres meses antes al plazo de adquisición según el Residencia y
3 1.2.7 Baja calidad en los materiales de Obra. Evitar
calendario de adquisición de obra, para verificar la calidad de Producción
forma anticipada.

En la etapa de licitación se deberán realizar las consultar

Gerencia
4 2.3.3 Indefiniciones contractuales. Mitigar necesarias con la Entidad, a efectos de reducir incongruencias
Contractual
contractuales.

Partida - Aislador Sísmico

Respuesta a los Riesgos en la Ejecución de la Partida Losas

Estrategia Acción directa Responsable
Nro. ITEM Riesgos de Incidencia Negativa

Se requiere constatar el rendimiento en la instalación de

Residencia y
1 1.2.6 Bajo rendimiento de Mano de Obra. Transferir aisladores sísmicos de forma diaria, pues la actividad es crítica
Producción
para la ejecución total de obra.

Incompatibilidades en el expediente Transferir el riesgo de las incompatibilidades al proveedor de los

2 1.1.1 Transferir Proveedor
técnico. Aisladores.
 111

Transferir el riesgo de la mala calidad de los materiales al

3 1.2.7 Baja calidad en los materiales de Obra. Transferir Proveedor
proveedor de los Aisladores.

Preparar los documentos contractuales con los proveedores con Gerencia

4 2.3.3 Indefiniciones contractuales. Evitar
un tiempo no menor a 6 meses desde su adquisición. Contractual

Respuesta a los Riesgos Positivos

Tabla 4.6 Respuesta a los Riesgos Positivos

Respuesta a los Riesgos Positivos

Partidas - Losas, Columnas, Vigas, Zapatas, Muros y Tabiques de Albañilería
Respuesta a los Riesgos en la Ejecución de la Partida Losas
Estrategia Acción directa Responsable
Nro. ITEM Riesgos de Incidencia Negativa

Puntualidad en el pago de Adelantos de Potenciar área de planificación de Obra para el Residencia y

1 1.2.3 Explotar
Obra. aprovechamiento de los recursos. Producción

Realizar controles con 2 meses de anticipación para encontrar

2 1.2.7 Alta calidad en los materiales de Obra. Mejorar Oficina Técnica
materiales adecuados de obra.
 112

Disponibilidad de Agua y electricidad Residencia y

3 1.2.2 Mejorar Verificar la vigencia de las factibilidades de recursos en Obra.
para la construcción. Producción
Manejo adecuado en el flujo de caja de
4 1.2.4 Aceptar Se acepta el riesgo Administración
Obra.

Compatibilizar los reglamentos adecuados con la Supervisión

5 2.3.1 Correcto uso de normas técnicas. Mejorar Oficina Técnica
para no generar retrasos en la ejecución.

Partida - Aislador Sísmico

Respuesta a los Riesgos en la Ejecución de la Partida Losas
Estrategia Acción directa Responsable
Nro. ITEM Riesgos de Incidencia Negativa
Puntualidad en el pago de Adelantos de Residencia y
1 1.2.3 Aceptar Responsabilidad del Contratista principal
Obra. Producción

2 1.2.7 Alta calidad en los materiales de Obra. Aceptar Responsabilidad del proveedor de los aisladores Proveedor

Coordinar previamente el uso de las normas técnicas con el

3 2.3.1 Correcto uso de normas técnicas. Mejorar Oficina Técnica
Proveedor
 113

CAPÍTULO 5: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones
El uso de la gestión de riesgos, en la construcción de Hospitales, es una
actividad que debe realizarse de forma previa al inicio de trabajos, en la
medida que un adecuado control sobre los riesgos conlleva a mitigar el
margen variable de los resultados finales de Obra. La gestión de riesgos no
supone preestablecer de forma exacta los resultados finales de obra, sino
una buena práctica de gestión para reducir el rango de posibles resultados.
Al respecto, se pudo verificar el cumplimiento de la hipótesis principal, en
la medida que la gestión de riegos repercute directamente con los
resultados finales del cronograma y costos de obra.

Se cumplió el objetivo general, pues se logró comprender y seguir la

metodología de gestión de riesgos del PMBOK, para el control del
cronograma y costo de obra. Con ello, se puedo verificar los posibles
escenarios simulados de costos y duración de partidas para su posterior
comparación con los cronogramas iniciales manejados. Sobre ello, se ha
logrado confirmar la importancia de la planificación en cuanto los riesgos
de obra del cronograma y costos de obra

En relación a los resultados obtenidos en la simulación son los más

cercanos a la programación contractual, lo que refleja que la gestión del
riesgo, para el tema de costos es necesaria para abordar de mejor manera
los resultados finales. En cuanto a los resultados en el cronograma se
observó que el plazo simulado es el más cercano al ejecutado real, de
manera que se reafirma la necesidad de realizar una gestión de riesgos en
el cronograma.

Para la duración final de las partidas seleccionadas se observó que, en caso

se destinen los recursos necesarios en las partidas de arquitectura
seleccionadas, podrían existir una disminución del plazo de ejecución, por
lo que la duración simulada fue menor a las establecidas al inicio de obra.
Esto puede verse reflejado en análisis de Pareto aplicado, indicador
desarrollado, pues para el control del costo se deben destinar recursos en
 114

las partidas de losas, aisladores y columnas. Con respecto al control del

cronograma las partidas a destinar los recursos son las referidas a Muros y
Tabiques de Albañilería, Encofrado y desencofrado de Zapatas, y Concreto
en Zapatas.

Si se hubiera aplicado la gestión de riesgos en el caso de estudios, se

hubiera reducido el margen superior a los costos, como puede apreciarse
en lo realmente ejecutado y el plazo final de Obra. En relación a ello, se
verifico que el escenario simulado es el más cercano a lo realmente
ejecutado en obra, superando en cercanía al cronograma contractual y el
meta interno. Indicadores

Se cumplieron las hipótesis específicas, referidas a que la gestión de

riesgos en obra permite identificar y establecer un plan de respuesta a los
riesgos, y verificar que los mismos repercuten en los valores finales de
ejecución.

Recomendaciones
Es preciso establecer un desglosé de riesgos estándar para la construcción
de edificaciones en cada región, de manera que las incidencias varíen
según la zona geográfica de ejecución.

En la presente investigación no se llegó a vincular los riesgos en los costos

con los del cronograma de obra, situación que, de realizarse, podría
evidenciar mejor los resultados finales de la simulación. Por ello, se
recomienda relacionar el efecto de cada partida, en el riesgo y costo de
forma conjunta.

No se vinculó la aprobación o denegatorias de solicitudes de ampliaciones

de plazo en la obra, pues las causales no son atribuibles al contratista o
entidad. Dicho ello, solo se estimó el uso del cronograma inicial de Obra.

La simulación de partidas contractuales se debe realizar a nivel integral, y

no solo con los componentes de estructuras y arquitectura, de manera que
se abarquen todos los posibles escenarios a simular.
 115

REFERENCIAS

AACE (2004), Skills & Knowledge of Cost Engineering, Quinta edition (p. 18).

Ayala, J., Espinoza, H., & Ríos, A. (2017). Implementación de un sistema de gestión

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la ciudad de Lima (Maestría). Universidad Peruana De Ciencias Aplicadas.

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 118

ANEXOS
 119

ANEXO I – MATRIZ DE CONSISTENCIA Y OPERACIONALIZACIÓN

 120

MATRIZ DE CONSISTENCIA

PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES TIPO Y POBLACIÓN Y

DISEÑO MUESTRA
Problema general: Objetivo General: Hipótesis principal: VARIABLE 1:

¿Cómo aplicar una Determinar la gestión de Al determinar la Gestión de Riesgos

gestión de riesgos riesgos en centros de Salud gestión de riesgos se
en centros de salud, para el control del controlará
para el control del cronograma y costos de adecuadamente el Dimensiones La población
cronograma y obra. cronograma y costos - Identificar Riesgos estaría
costos de obra en de obra en centros de conformada
centros de salud? salud. - Analizar Riesgos todas las partidas
contractuales de
Tipo de la Obra
- Planificar la respuesta estudio: analizada, y la
a riesgos muestra supone
Cuantitativo las partidas
Problemas Objetivos específicos: Hipótesis VARIABLE 2: seleccionadas en
específicos: específicas: Tipo de base al plazo y
tiempo de obra
a) Objetivo específico 01: Cronograma y Costos de diseño: establecidos.
Determinar la gestión de H1 Al determinar la Obra
a) ¿De qué manera
riesgos para identificar los gestión de riesgos se No
se identifican los
riesgos de obra en centros identificarán los Dimensiones experimental
riesgos en la
de salud. riesgos de obra en
construcción de
centros de salud. - Riesgos que afectan el
centros de salud?
costo de Obra
b) Objetivo específico 02:
Determinar la gestión de H2 Al determinar la
b) ¿De qué manera
riesgos para planificar la gestión de riesgos se - Riesgos que afectan el
se planifica la
respuesta de los riesgos de planificará la plazo de Obra
respuesta a los
obra en centros de salud. respuesta a los
riesgos en la
riesgos de obra en
construcción de
centros de salud.
centros de salud?
 121

MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN

VARIABLE DEFINICIÓN CONCEPTUAL DIMENSIONES INDICADORES MEDIDAS

Tabulación de encuestas de Recopilación de data sobre
Identificar Riesgos identificación de riesgos probabilidad e impacto.
La guía PMBOK – Sexta edición, conceptualiza a Simulación de costos.
la gestión de riesgos como aquellos “procesos para Densidad de Probabilidad del
Variable 1: Analizar Riesgos
llevar a cabo la planificación de la gestión, Riesgo
Gestión de Simulación del cronograma.
Riesgos identificación, análisis, planificación de respuesta, Datos estadísticos de
implementación de respuesta y monitoreo de los Simulación
riesgos de un proyecto” (2017, p. 395) Análisis de Pareto
Planificar la Gráfico de Pareto
respuesta a riesgos

VARIABLE DEFINICIÓN CONCEPTUAL DIMENSIONES INDICADORES MEDIDAS

Riesgos que afectan Costo final de la Obra. Impacto en el cronograma

Vilá define al Cronograma como la transcripción a
el costo de Obra valorizado de Obra.
tiempos de los procesos y acciones para llevar a
Variable 2: cabo un proyecto (2018)
Cronograma y
Costos de Obra Salinas y Huerta definen al costo de obra como el Riesgos que afectan Impacto en el cronograma de
valor cuantificado de una partida o trabajo, es el el plazo de Obra avance.
Tiempo total de ejecución.
pago por los factores de producción. (2018, p.9).

CÓDIGO: Dr. / Mg / Msc.

BACHILLER ASESOR
 122

ANEXO II – DETALLE DE LA GESTIÓN DE RIESGOS

 123

Gestión de Riesgos

La gestión de riesgos puede dividirse en siete procesos, establecidos por el

PMI, como puede observase a continuación:
Etapas de la Gestión de riesgos de un proyecto según PMBOK

Fuente: PMBOK – Sexta edición (2017, P.396).

Planificar la gestión de riesgos

 124

En esta parte se van a definir los procesos a utilizar en la gestión de riesgos

próxima. Según la guía PMBOK se busca asegurar el nivel, tipo y
visibilidad de la gestión en concordancia con el espectro de riesgos
encontrados.

El objetivo de esta etapa es la obtención del plan de gestión de riesgos,

el cual debe contener el enfoque general a considerar, la metodología para
la recolección de datos específicos, la definición de responsabilidades de
los participantes, la frecuencia de los procesos de gestión, establecer
probabilidades e impacto, y la manera que se deben agrupar los riesgos (En
base al tipo de proyecto).

Con respecto a las categorías de riesgos, Gordillo (2017) agrega que:

“las categorías de riesgos se definen en este proceso para ser utilizadas,
principalmente, en el proceso de identificar los riesgos. Estas categorías
permiten que el proceso de identificación de riesgos sea eficiente en el uso
de recursos y eficaz en el logro de resultados”. El mismo autor, agrega que
existen siete categorías de riesgos a contemplar, tales como, los riesgos
legales, técnicos, financieros, ambientales, sociales, operativos, y políticos.
En suma, es en esta etapa que se configura las categorías de riesgos en
dependencia del tipo de proyecto a ejecutar.

Otro punto importante para profundizar es la definición de la

probabilidad e impacto de los riesgos, en donde se trata de especificar qué
tan probable resulta que un riesgo se presente en el proyecto, y en caso
ocurra cual será el daño ocasionado. Sobre ello, la Guía PMBOK
recomienda la utilización de una matriz de riesgo que represente la
probabilidad e impacto incurrido, ello con el fin de una puntuación y
prioridad para cada riesgo.

Identificar los Riesgos

Esta parte del proceso de gestión de riesgos versa sobre la identificación de

 125

los riesgos, fuentes y la documentación de los mismos. Para dicho fin, el

PMBOK establece las siguientes herramientas:

Juicio de Expertos.
Tormenta de ideas
Análisis FODA
Listas de Verificación
Entrevistas
Riesgos de Proyectos previos

La finalidad de esta etapa es la obtención de un registro de riesgos

aplicable, el cual presente el listado de los riesgos del proyecto y causas,
quien tiene el mayor manejo del riesgo y sus potenciales respuestas.

Análisis Cualitativo

Esta parte de la gestión es definida por Gordillo como “un proceso que se
caracteriza por ser subjetivo donde la calificación de riesgos se basa en la
percepción personal que tenemos”; dicho análisis se realiza a efectos de
priorizar los riesgos y priorizarlos de forma individual.

Esta es la continuación de la etapa de identificación pues se establecen

definiciones de probabilidad e impacto, se procede a la calificación y a la
priorización respectiva. Sobre el mismo, Gordillo establece que las
características fundamentales del estudio cualitativo son las siguientes:
Análisis subjetivo
Basado en Percepciones
Análisis Individual
Evaluación integral de los objetivos de un proyecto

Debe mencionarse que la herramienta por excelencia en este análisis

subjetivo son las entrevistas personales, por lo que la prioridad, daño y
probabilidad puede variar significativamente según la percepción de un
 126

individuo determinado.

Análisis Cuantitativo

Al literal del PMBOK un análisis cuantitativo es la expresión de un análisis

cuantitativo referido a los riesgos, por ello se utilizan herramientas
estadísticas de distribución de probabilidad y simulación. Entre los
objetivos de este análisis encontramos:
Determinar numéricamente la probabilidad de ocurrencia y el impacto
de un riesgo.
Determinar la reserva de contingencia de un riesgo.
Determinar la prioridad de riesgos.

Sobre dicho análisis, se debe tener información histórica que permita

disminuir el aspecto subjetivo en esta etapa. Por ello, al igual que el estudio
subjetivo, Gordillo selecciona las características de este análisis: Objetivo,
se basa en modelos matemáticos, es un análisis de efectos combinados, se
establece una ponderación real, y se evalúan los impactos a nivel de costo
y tiempo.

En cuanto al procedimiento hay etapas muy marcadas dentro de este

análisis las entradas, herramientas y técnicas y salidas. Puede mencionarse
que en las entradas se tiene a la línea base del cronograma, costo y alcance
de un proyecto, asimismo, se cuenta con las estimaciones, y los pronósticos
de costos y cronogramas. Es decir, se utilizan los documentos iniciales del
proyecto para contrarrestarlos con los riesgos existentes.

En cuanto a las herramientas, se busca la simulación con diferentes

métodos, entre ellos Monte Carlo, a fin de modelar los diferentes riesgos
individuales del proyecto. Esta simulación no es otra cosa que el aterrizaje
de la incertidumbre a través de una distribución estadística. Gordillo precisa
que la distribución de usada generalmente es una de tipo probabilístico, la
cual relaciona la incertidumbre con una variable
 127

Ahora bien, la guía PMBOK menciona que para estudiar los riesgos
relacionados con el costo utilicemos las estimaciones contractuales
(presupuesto del expediente) y para el plazo de ejecución debemos utilizar
el diagrama red del cronograma. Al literal de la guía: “Se debe utilizar
aplicaciones informáticas para iterar el modelo de análisis cuantitativo de
riesgos varios miles de veces, (…) la salida es un modelo análisis
cuantitativo de riesgos”. (2017, p. 433).
La finalidad del análisis cuantitativo es la actualización de los
documentos del proyecto pues se deberían obtener la data numérica que
permita conocer de una mejor forma el grado de impacto y la posibilidad de
ocurrencia

Planificar respuesta a riesgos

Se puede definir esta etapa como el proceso de desarrollar alternativas y

acciones para responder al riesgo encontrado, el cual previamente debe ser
priorizado y cuantificado su impacto y probabilidad de ocurrencia.

La Guía PMBOK señala las estrategias a utilizar en la presente etapa,

debe mencionarse que únicamente se están utilizando aquellas que fungen
de repuesta a riesgos negativos (menoscaben el costo o plazo de ejecución
de un proyecto), las cuales son definidas a continuación:
Escalar: Se ve conveniente que la acción inmediata contra el riesgo
venga por parte de un tercero ajeno al proyecto.
Evitar: Se busca la eliminación de la amenaza o proteger el perjuicio
estimado.
Transferir: Se estima oportuno cambiar la esfera de domino o la
titularidad del riesgo a un tercero, previendo el mejor manejo del
mismo.
Mitigar: Se busca disminuir el grado de ocurrencia de un riesgo y/o
su impacto en el proyecto.
Aceptar: Se recibe el riesgo sin tomar acción alguna. (2017, p. 442 -
 128

443).

La Guía PMBOK también establece las estrategias a considerar

cuando se presentan riesgos positivos u oportunidades (optimizan el costo
o plazo de ejecución de un proyecto), las cuales son definidas a
continuación:
Escalar: Se ve conveniente que la acción inmediata contra el riesgo
venga por parte de un tercero ajeno al proyecto.
Explotar: Se busca capturar el beneficio asociado al riesgo e
incrementarlo.
Compartir: Se estima la transferencia del riesgo de forma total o
parcial a un tercero.
Mejorar: Se busca aumentar la incidencia de los riesgos.
Aceptar: Se recibe el riesgo sin tomar acción alguna. (2017, p. 444).

Implementar respuesta

Podemos definir a este proceso como la puesta en marcha de los planes y

respuestas definidas previamente en la planificación de riesgos. El PMBOK
estima que: “se busca minimizar las amenazas individuales del proyecto y
maximizar las oportunidades individuales del proyecto” (2017, p. 449).
De forma general se puede decir que este paso busca poner en práctica
todas las estrategias proactivas, de acuerdo a lo planificado y las estrategias
de reacción ante las amenazas identificadas. Para ello, tiene que se cuente
con los recursos necesarios para implementar la respuesta a riesgos.

Monitorear riesgos

Por último, se necesita monitorear la implementación de respuesta a riesgos,

verificar el proceso de desarrollo de los riesgos identificados, identificar y
analizar nuevos riesgos, y evaluar el desarrollo de la gestión de riesgos a lo
largo del proyecto.

Gestión de Riesgos para Obras Públicas Peruanas

 129

La gestión de riesgos se encuentra recogida en el Reglamento de la ley de

Contrataciones N° 30225, aprobado por Decreto Supremo N° 344-2018-EF,
en su artículo 187, de las funciones del Inspector o Supervisor, establece
que: “La entidad controla los trabajos efectuados por el contratista a través
del inspector o supervisor (…), además de la debida y oportuna
administración de riesgos.”

El mismo reglamento recoge en su artículo 192, de la anotación de

ocurrencia, lo siguiente: “Los profesionales autorizados para anotar en el
cuaderno de obra evalúan permanentemente el desarrollo de la
administración de riesgos, debiendo anotar cuando menos, con periodicidad
semanal”. Como se aprecia, la gestión de riesgos está recogida
normativamente y es de cumplimiento obligatoria para aquellos proyectos
licitados con fecha posterior a las directivas de gestión de riesgos
pertinentes.
La Directiva N° 012-2017-OSCE/CD, en una suerte de sintieses, ha
restringido a cuatro los procesos la gestión de riesgos, limitándose a la
identificación, análisis, planificación y asignación. El apartado VII de
Disposiciones Específicas desarrolla los procesos en base a lo siguiente:

Identificar riesgos: Identificar los riesgos previsibles que pudieran ocurrir

en el transcurso de la Obra.
Analizar Riesgos: Proceso de análisis cualitativo de los riesgos
identificados.
Planificar a respuesta: Ver qué acciones se tomarán a fin de evitar,
mitigar, transferir o aceptar el riesgo.
Asignar el riesgo: Ver quien puede manejar mejor el riesgo. (2007, pp. 3-
4).
Etapas de la Gestión de riesgos de un proyecto según la Directiva N° 012-
2017-OSCE/CD
 130

Fuente: Directiva N° 012-2017-OSCE/CD (2017, P.2).

Sobre la directiva acotada, Gordillo (2018) manifiesta lo siguiente:

“Si bien la directiva enfoca la gestión de los riesgos en la fase de ejecución,
esto no significa que no se vayan a presentar riesgos en las otras fases del
ciclo de inversión”. La directiva establece únicamente la necesidad de
establecer riesgos y asignarlos en la etapa de planificación, sin embargo,
dentro del ciclo de vida de un proyecto pueden generarse riesgos nuevos
que necesitan de un control y planificación adecuada. Esto con el ánimo de
no incrementar los costos de ejecución final de una obra de carácter público.
 131

ANEXO III – PRESUPUESTO DE OBRA (ESTRUCTURAS Y

ARQUITECTURA)
132
133
134
135
136
137
138
139
140
141
142
 143

ANEXO IV – CRONOGRAMA DE OBRA

144
145
146
147
148
149
150
151
 152

ANEXO V – DETALLE DE PARTIDAS CRITICAS DE ESTRUCTURAS Y

ARQUITECTURA
 153

Margen de Incidencia
EDT Nombre de tarea Duración Comienzo Fin demora Costo del
total Componente
MEJORAMIENTO Y AMPLIACION DE LA
CAPACIDAD RESOLUTIVA DE LOS
SERVICIOS DE SALUD DEL HOSPITAL 660 días 05/12/2015 24/09/2017 0 días S/ 127,285,121.03 -
REGIONAL DANIEL A. CARRION -
YANACANCHA - PASCO - PASCO
1 ESTRUCTURAS 655 días 05/12/2015 19/09/2017 0 días S/ 28,133,792.54 100.00%

OBRAS PROVISIONALES Y TRABAJOS

1.1 620 días 05/12/2015 15/08/2017 0 días S/ 3,015,145.64 10.72%
PRELIMINARES

1.1.1 CONSTRUCCIONES PROVISIONALES 414 días 05/12/2015 21/01/2017 0 días S/ 538,771.93 1.92%

1.1.1.1 INSTALACIONES PROVISIONALES 105 días 05/12/2015 18/03/2016 0 días S/ 7,200.00 0.03%

1.1.2 INSTALACIONES PROVISIONALES 600 días 15/12/2015 05/08/2017 0 días S/ 162,474.18 0.58%

1.1.3 TRABAJOS PRELIMINARES 600 días 25/12/2015 15/08/2017 0 días S/ 1,181,733.68 4.20%

1.1.4 DESMONTAJES DE CARPINTERIA 75 días 25/12/2015 08/03/2016 0 días S/ 48,122.51 0.17%

DESMONTAJE DE PUERTA DE
1.1.4.1 75 días 25/12/2015 08/03/2016 0 días S/ 5,733.64 0.02%
MADERA (1 HOJA)

DESMONTAJE DE PUERTA DE
1.1.4.2 75 días 25/12/2015 08/03/2016 0 días S/ 292.16 0.00%
ALUMINIO (1 HOJA)

DESMONTAJE DE PUERTA DE
1.1.4.3 75 días 25/12/2015 08/03/2016 0 días S/ 511.20 0.00%
ALUMINIO (2 HOJAS)

DESMONTAJE DE VENTANAS DE
1.1.4.4 75 días 25/12/2015 08/03/2016 0 días S/ 1,754.90 0.01%
ALUMINIO
DESMONTAJE DE CORTINAS DE
1.1.4.5 75 días 25/12/2015 08/03/2016 0 días S/ 3,091.20 0.01%
FIERRO
DESMONTAJE DE COBERTURAS Y
1.1.4.6 75 días 25/12/2015 08/03/2016 0 días S/ 36,739.41 0.13%
TIJERALES

1.1.7 DEMOLICIONES 120 días 25/12/2015 22/04/2016 0 días S/ 553,226.01 1.97%

 154

1.1.7.1 DEMOLICION DE LOSAS ALIGERADAS 120 días 25/12/2015 22/04/2016 0 días S/ 77,879.39 0.28%

DEMOLICION ESTRUCTURAS
1.1.7.2 120 días 25/12/2015 22/04/2016 0 días S/ 121,206.93 0.43%
EXISTENTES MASIVAS

1.1.10 TRAZOS, NIVELES Y REPLANTEO 500 días 01/01/2016 14/05/2017 0 días S/ 183,383.96 0.65%

1.3 MOVIMIENTO DE TIERRAS 320 días 16/01/2016 30/11/2016 0 días S/ 1,758,816.52 6.25%

1.3.1 EXCAVACIONES 180 días 16/01/2016 13/07/2016 0 días S/ 1,087,062.66 3.86%

1.4 OBRAS DE CONCRETO SIMPLE 75 días 07/02/2016 21/04/2016 0 días S/ 322,331.70 1.15%

1.4.1 FALSA ZAPATA 60 días 22/02/2016 21/04/2016 0 días S/ 107,796.04 0.38%

1.4.2 SOLADOS DE CONCRETO 70 días 07/02/2016 16/04/2016 0 días S/ 171,870.27 0.61%

1.4.3 SOBRECIMIENTOS 15 días 13/03/2016 27/03/2016 0 días S/ 42,665.39 0.15%

1.5 OBRAS DE CONCRETO ARMADO 500 días 23/03/2016 04/08/2017 0 días S/ 15,544,068.44 55.25%

1.5.1 ZAPATAS 200 días 23/03/2016 08/10/2016 0 días S/ 604,241.51 2.15%

CONCRETO EN ZAPATAS F´C=245

1.5.1.1 200 días 23/03/2016 08/10/2016 0 días S/ 347,495.70 1.24%
KG/CM2

ENCOFRADO Y DESENCOFRADO
1.5.1.2 200 días 23/03/2016 08/10/2016 0 días S/ 96,268.25 0.34%
NORMAL EN ZAPATAS
ACERO CORRUGADO FY=4200
1.5.1.3 200 días 23/03/2016 08/10/2016 0 días S/ 160,477.56 0.57%
KG/CM2

1.5.6 COLUMNAS 360 días 06/06/2016 31/05/2017 0 días S/ 3,291,054.06 11.70%

1.5.6.1 COLUMNAS ESTRUCTURALES 360 días 06/06/2016 31/05/2017 0 días S/ 2,673,815.42 9.50%

CONCRETO F´C=245 KG/CM2

1.5.6.1.1 360 días 06/06/2016 31/05/2017 0 días S/ 741,908.26 2.64%
COLUMNA

ENCOFRADO Y DESENCOFRADO
1.5.6.1.2 360 días 06/06/2016 31/05/2017 0 días S/ 461,313.16 1.64%
NORMAL COLUMNAS
ACERO CORRUGADO FY=4200
1.5.6.1.3 360 días 06/06/2016 31/05/2017 0 días S/ 1,470,594.00 5.23%
KG/CM2
 155

VIGAS PERALTADAS, CHATAS Y

1.5.7 350 días 07/05/2016 21/04/2017 0 días S/ 3,219,387.14 11.44%
SOLERAS
CONCRETO EN VIGAS F´C=245
1.5.7.1 350 días 07/05/2016 21/04/2017 0 días S/ 938,203.54 3.33%
KG/CM2
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO
1.5.7.2 350 días 07/05/2016 21/04/2017 0 días S/ 433,436.22 1.54%
NORMAL EN VIGAS RECTAS
ACERO CORRUGADO FY=4200
1.5.7.3 350 días 07/05/2016 21/04/2017 0 días S/ 1,847,747.38 6.57%
KG/CM2
1.5.8 LOSAS 450 días 07/05/2016 30/07/2017 0 días S/ 4,559,658.63 16.21%

1.5.8.1 LOSAS MACIZAS 360 días 07/05/2016 01/05/2017 0 días S/ 943,248.27 3.35%

ACERO CORRUGADO FY=4200

1.5.8.1.3 360 días 07/05/2016 01/05/2017 0 días S/ 321,935.19 1.14%
KG/CM2

LOSAS ALIGERADAS
1.5.8.2 400 días 26/06/2016 30/07/2017 0 días S/ 3,238,245.90 11.51%
CONVENCIONALES

LOSAS ALIGERA CONVENCIONAL

1.5.8.2.1 400 días 26/06/2016 30/07/2017 0 días S/ 3,238,245.90 11.51%
NERVADA EN DOS SENTIDOS

ACERO CORRUGADO FY=4200

1.5.8.2.1.3 360 días 26/06/2016 20/06/2017 0 días S/ 581,262.76 2.07%
KG/CM2

1.5.8.3 LOSAS COLABORANTES 131 días 15/08/2016 23/12/2016 0 días S/ 378,164.46 1.34%

1.7 AISLADORES SISMICOS 290 días 22/04/2016 05/02/2017 0 días S/ 4,173,090.91 14.83%

AISLADOR SISMICO SEGÚN ET INC.

1.7.4 SERVICIO DE ASESORAMIENTO Y 200 días 22/04/2016 07/11/2016 0 días S/ 3,421,226.14 12.16%
SUPERVISIÓN

2 ARQUITECTURA 498 días 12/04/2016 22/08/2017 0 días S/ 19,138,721.27 100.00%

2.2 MUROS Y TABIQUES DE ALBAÑILERIA 260 días 12/04/2016 27/12/2016 0 días S/ 1,316,010.46 6.88%

2.2.1 MUROS Y TABIQUES DE ALBAÑILERIA 260 días 12/04/2016 27/12/2016 0 días S/ 1,316,010.46 6.88%

2.3 REVOQUES Y ENLUCIDOS 205 días 23/08/2016 15/03/2017 0 días S/ 971,419.93 5.08%

2.3.1 REVOQUES Y ENLUCIDOS 205 días 23/08/2016 15/03/2017 0 días S/ 971,419.93 5.08%
 156

ANEXO VI – ENCUESTAS Y TOMA DE MUESTRAS

 157

Universidad San Ignacio de Loyola

Facultad de Ingeniería Civil

Trabajo de Grado del Tesista Angelo Jesús Ismael Duarte Di Rosa
Gestión de riesgos para el control del cronograma y costos de obra en centros de salud
Caso de Estudio: Construcción del Hospital Regional Daniel A. Carrión

Encuesta para definir un Desglose de Riesgos (RBS) del Caso de Estudios, Probabilidad, e Impacto de los mismos.

Marque Marque con una X la Probabilidad de que Marque con una X el Impacto que el
con una X el riesgo se presente riesgo pueda generar en el proyecto
Riesgos negativos en relación a los si el
ITEM componentes de Estructura y Arquitectura en riesgos se
la Construcción de Hospitales. Muy Muy Muy Muy
presenta baja Baja Mediana Alto Baja Mediana Alto
Alto baja Alto
No Si 10% 30% 50% 70% 90% 10% 30% 50% 70% 90%
1 Riesgos Internos
1.1 Técnicos
1.1.1 Incompatibilidades en el expediente técnico.
1.1.2 Defectos del diseño.
1.1.3 Incorrectas vinculaciones en el cronograma.
1.1.4 Deficiencias en el presupuesto de Obra.
 158

Partidas de Obra no contempladas en el

1.1.5 expediente.
1.1.6 Terreno de Obra no saneado.
1.2 Ejecución
1.2.1 Cantidades de Obra no reales.
Falta de Agua y electricidad para la
1.2.2 construcción.
1.2.3 Retraso en el pago de Adelantos de Obra.
1.2.4 Manejo inadecuado en el flujo de caja de Obra.
1.2.5 Retraso en el pago de Valorizaciones de Obra.
1.2.6 Bajo rendimiento de Mano de Obra.
1.2.7 Baja calidad en los materiales de Obra.
1.2.8 Exceso de trabajo y horas extras no previstas.
1.2.9 Maquinaria y herramientas deficientes.
No disponibilidad de personal Obrero
1.2.10 calificado.
1.2.11 Presencia de trabajos adicionales.
1.2.12 Malas relaciones con la Supervisión de Obra.
1.2.13 Inadecuada programación de Obra.
1.2.14 Mal uso de recursos de Obra.
1.2.15 Condiciones locales que afectan la producción.
Coordinación inadecuada con proyectista de
1.2.16 Obra.
Inadecuada coordinación del equipo de trabajo
1.2.17 de Obra.
1.2.18 Lentitud en la toma de decisiones internas.
1.2.19 Personal contractual incompleto en Obra.
 159

1.3 Logística y transporte.

1.3.1 Acceso a Obra deficiente.
1.3.2 Llegada tardía de materiales a Obra.
1.3.3 No disponibilidad de materias primas.
1.3.4 Plan de gestión de emergencias inadecuado.
2 Riesgos Externos
2.1 Subcontratistas y proveedores
Aumento de costos por demoras en la
2.1.1 adjudicación del contrato.
2.1.2 Falta de compromiso de Subcontratistas.
2.1.3 Aumento de costos por escases de materiales.
2.1.4 Falta de proveedores con capacidad.
2.1.5 Falta de subcontratistas con capacidad.
2.2 Condiciones climáticas y fenómenos naturales
2.2.1 Lluvias abundantes.
2.2.2 Movimiento sísmico.
2.2.3 Vientos fuertes en Obra.
2.3 Contractuales y legales
2.3.1 Burocracia administrativa.
2.3.2 Cambio del marco normativo-técnico aplicable.
2.3.3 Indefiniciones contractuales.
2.3.3 Incorrecto uso de normas técnicas.
2.3.4 Mala coordinación con el cliente (Entidad).
2.3 Otros
2.3.1 Problemas con sindicatos.
2.3.2 Problemas con grupos comunales.
 160

Demora en adjudicación de permisos y

2.3.3 licencias.
2.3.4 Robos realizados en Obra.
2.3.5 Accidentes en Obra.
2.3.6 Alta rotación de personal.
2.3.7 Mala señalización en Obra.
2.3.8 Daños a construcciones colindantes.
 161

Universidad San Ignacio de Loyola

Facultad de Ingeniería Civil

Trabajo de Grado del Tesista Angelo Jesús Ismael Duarte Di Rosa
Gestión de riesgos para el control del cronograma y costos de obra en centros de salud
Caso de Estudio: Construcción del Hospital Regional Daniel A. Carrión

Encuesta para definir un Desglose de Riesgos (RBS) del Caso de Estudios, Probabilidad, e Impacto de los mismos.

Marque Marque con una X la Probabilidad de que Marque con una X el Impacto que el
con una X el riesgo se presente riesgo pueda generar en el proyecto
Riesgos positivos en relación a los si el
ITEM componentes de Estructura y Arquitectura en riesgos se Muy Baja Mediana Alto Muy Muy Muy
Baja Mediana Alto
la Construcción de Hospitales. presenta baja Alto baja Alto

No Si 10% 30% 50% 70% 90% 10% 30% 50% 70% 90%
1 Riesgos Internos
1.1 Técnicos
1.1.1 Correctas vinculaciones en el cronograma.
 162

1.1.2 Terreno de Obra saneado.

1.2 Ejecución
1.2.1 Metrados reales.
Disponibilidad de Agua y electricidad para la
1.2.2 construcción.
1.2.3 Puntualidad en el pago de Adelantos de Obra.
1.2.4 Manejo adecuado en el flujo de caja de Obra.
Puntualidad en el pago de Valorizaciones de
1.2.5 Obra.
1.2.6 Alto rendimiento de Mano de Obra.
1.2.7 Alta calidad en los materiales de Obra.
1.2.8 Maquinaria y herramientas eficientes.
1.2.9 Disponibilidad de personal Obrero calificado.
1.2.10 Buenas relaciones con la Supervisión de Obra.
1.2.11 Adecuada programación de Obra.
1.2.12 Correcto uso de recursos de Obra.
Coordinación adecuada con proyectista de
1.2.13 Obra.
Adecuada coordinación del equipo de trabajo
1.2.14 de Obra.
1.2.15 Celeridad en la toma de decisiones internas.
1.2.16 Personal contractual completo en Obra.
1.3 Logística y transporte.
1.3.1 Correcta llegada de materiales a Obra.
1.3.2 Disponibilidad de materias primas.
2 Riesgos Externos
 163

2.1 Subcontratistas y proveedores

Aumento de costos por demoras en la
2.1.1 adjudicación del contrato.
2.1.2 Falta de compromiso de Subcontratistas.
2.1.3 Aumento de costos por escases de materiales.
2.1.4 Falta de proveedores con capacidad.
2.1.5 Falta de subcontratistas con capacidad.
2.2 Condiciones climáticas y fenómenos naturales
2.3 Contractuales y legales
2.3.1 Correcto uso de normas técnicas.
2.3.2 Buena coordinación con el cliente (Entidad).
2.3 Otros
2.3.1 Buenas relaciones con sindicatos.
2.3.2 Buenas relaciones con grupos comunales.

Nombres y Apellidos:

Número de CIP/CAP:

Cargo:
164
165
166
167
168
169
170
171
172
173
174
175
176
177
 178

ANEXO VII – TABULACIÓN DE ENCUESTAS

 179

Una vez efectuadas las encuestas corresponde la tabulación de las mismas, para ello se procede a efectuar la multiplicación de la
probabilidad e impacto con miras a obtener la incidencia de cada riesgo, este ejercicio se realiza en cada riesgo en las siete encuestas
realizadas, sacando un promedio por cada riesgo individual. El procedimiento antes descrito se realiza tanto para los riesgos negativos
como los positivos.

Tabulación de encuestas - Incidencia (Probabilidad x Impacto)

Riesgos negativos en relación a los

ITEM componentes de Estructura y Arquitectura en Encuesta 1 Encuesta 2 Encuesta 3 Encuesta 4 Encuesta 5 Encuesta 6 Encuesta 7 Promedio
la Construcción de Hospitales.

1 Riesgos Internos
1.1 Técnicos
1.1.1 Incompatibilidades en el expediente técnico. 0.35 0.35 0.09 0.63 0.35 0.49 0.25 0.36
1.1.2 Defectos del diseño. 0.09 0.03 0.25 0.15 0 0.15 0.09 0.11
1.1.3 Incorrectas vinculaciones en el cronograma. 0.09 0 0 0.25 0.09 0.09 0.15 0.10
1.1.4 Deficiencias en el presupuesto de Obra. 0.25 0 0.09 0 0.15 0.25 0.15 0.13
Partidas de Obra no contempladas en el
0.25 0 0.05 0.45 0.15 0.25 0.09 0.18
1.1.5 expediente.
1.1.6 Terreno de Obra no saneado. 0 0 0 0 0 0 0 0.00
 180

1.2 Ejecución
1.2.1 Cantidades de Obra no reales. 0.25 0 0.15 0.25 0.09 0.15 0.25 0.16
Falta de Agua y electricidad para la
0.01 0 0.01 0 0.03 0.01 0.09 0.02
1.2.2 construcción.
1.2.3 Retraso en el pago de Adelantos de Obra. 0.09 0 0.15 0 0.25 60% 0.09 0.17
1.2.4 Manejo inadecuado en el flujo de caja de Obra. 0.05 0 0 0 0.15 0.15 0.25 0.09
1.2.5 Retraso en el pago de Valorizaciones de Obra. 0.35 0 0.15 0.21 0.21 0.25 0.09 0.18
1.2.6 Bajo rendimiento de Mano de Obra. 0.63 0.35 0.15 0.63 0.21 0.63 0.25 0.41
1.2.7 Baja calidad en los materiales de Obra. 0.49 0.05 0.63 0.21 0.25 0.49 0.25 0.34
1.2.8 Exceso de trabajo y horas extras no previstas. 0.49 0 0 0 0.15 0.49 0.25 0.20
1.2.9 Maquinaria y herramientas deficientes. 0.25 0.05 0.01 0.15 0.09 0.25 0.35 0.16
No disponibilidad de personal Obrero
0.25 0 0.09 0 0.09 0.25 0.35 0.15
1.2.10 calificado.
1.2.11 Presencia de trabajos adicionales. 0.35 0 0 0.45 0.15 0.25 0.09 0.18
1.2.12 Malas relaciones con la Supervisión de Obra. 0.03 0 0 0.15 0.09 0.09 0.09 0.06
1.2.13 Inadecuada programación de Obra. 0.09 0.15 0 0.25 0.09 0.09 0.35 0.15
1.2.14 Mal uso de recursos de Obra. 0.25 0 0 0 0.15 0.09 0.25 0.11
1.2.15 Condiciones locales que afectan la producción. 0.09 0 0 0 0.09 0.01 0.09 0.04
Coordinación inadecuada con proyectista de
0.03 0 0.03 0.21 0.25 0 0.09 0.09
1.2.16 Obra.
Inadecuada coordinación del equipo de trabajo
0.15 0 0 0 0.03 0.09 0.09 0.05
1.2.17 de Obra.
1.2.18 Lentitud en la toma de decisiones internas. 0.09 0 0 0.25 0.09 0.09 0.25 0.11
1.2.19 Personal contractual incompleto en Obra. 0.09 0 0 0 0.09 0.09 0.09 0.05
1.3 Logística y transporte.
 181

1.3.1 Acceso a Obra deficiente. 0 0 0.35 0.21 0 0 0 0.08

1.3.2 Llegada tardía de materiales a Obra. 0.25 0.01 0.03 0.45 0.01 0.25 0.25 0.18
1.3.3 No disponibilidad de materias primas. 0.09 0 0 0 0.09 0.09 0.09 0.05
1.3.4 Plan de gestión de emergencias inadecuado. 0.03 0 0 0 0.25 0.01 0.09 0.05
2 Riesgos Externos
2.1 Subcontratistas y proveedores
Aumento de costos por demoras en la
0.15 0 0.21 0.09 0.25 0.09 0.09 0.13
2.1.1 adjudicación del contrato.
2.1.2 Falta de compromiso de Subcontratistas. 0.25 0 0.03 0 0.09 0.25 0.25 0.12
2.1.3 Aumento de costos por escases de materiales. 0.09 0 0.15 0 0.09 0.09 0.09 0.07
2.1.4 Falta de proveedores con capacidad. 0.09 0.01 0.15 0.03 0.05 0.09 0.09 0.07
2.1.5 Falta de subcontratistas con capacidad. 0.15 0 0 0.09 0.09 0.25 0.25 0.12
2.2 Condiciones climáticas y fenómenos naturales
2.2.1 Lluvias abundantes. 0.09 0.01 0 0.15 0.25 0.09 0.09 0.10
2.2.2 Movimiento sísmico. 0.05 0 0 0 0.09 0.03 0.03 0.03
2.2.3 Vientos fuertes en Obra. 0.01 0 0 0 0.01 0.01 0.01 0.01
2.3 Contractuales y legales
2.3.1 Burocracia administrativa. 0.15 0.01 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.20
2.3.2 Cambio del marco normativo-técnico aplicable. 0.09 0 0.09 0 0.09 0.09 0.09 0.06
2.3.3 Indefiniciones contractuales. 0.03 0.25 0.25 0.21 0.25 0.25 0.25 0.21
2.3.3 Incorrecto uso de normas técnicas. 0.03 0 0.09 0.15 0.09 0.09 0.09 0.08
2.3.4 Mala coordinación con el cliente (Entidad). 0.03 0 0 0 0.09 0.09 0.09 0.04
2.3 Otros
2.3.1 Problemas con sindicatos. 0.25 0.01 0.09 0.35 0.09 0.25 0.15 0.17
 182

2.3.2 Problemas con grupos comunales. 0.01 0 0.25 0 0 0 0 0.04

Demora en adjudicación de permisos y
0 0 0.09 0 0.15 0 0.25 0.07
2.3.3 licencias.
2.3.4 Robos realizados en Obra. 0.09 0 0.25 0 0.09 0.09 0.09 0.09
2.3.5 Accidentes en Obra. 0.03 0 0.15 0.63 0.03 0.09 0.09 0.15
2.3.6 Alta rotación de personal. 0.09 0 0.25 0.63 0.09 0.09 0.09 0.18
2.3.7 Mala señalización en Obra. 0.01 0 0.15 0 0.01 0.01 0.03 0.03
2.3.8 Daños a construcciones colindantes. 0 0 0.09 0.25 0 0 0 0.05

Tabulación de encuestas - Incidencia (Probabilidad x Impacto)

Riesgos positivos en relación a los

ITEM componentes de Estructura y Arquitectura en Encuesta 1 Encuesta 2 Encuesta 3 Encuesta 4 Encuesta 5 Encuesta 6 Encuesta 7 Promedio
la Construcción de Hospitales.

1 Riesgos Internos
1.1 Técnicos
1.1.1 Correctas vinculaciones en el cronograma. 0.01 0 0 0 0.15 0.09 0.15 0.06
1.1.2 Terreno de Obra saneado. 0.01 0 0.09 0.49 0.15 0.09 0.15 0.14
 183

1.2 Ejecución
1.2.1 Metrados reales. 0 0.15 0.09 0 0.25 0.25 0 0.11
Disponibilidad de Agua y electricidad para la
0.25 0 0.25 0.81 0 0 0.49 0.26
1.2.2 construcción.
1.2.3 Puntualidad en el pago de Adelantos de Obra. 0.35 0 0.09 0.63 0.15 0.49 0.25 0.28
1.2.4 Manejo adecuado en el flujo de caja de Obra. 0.15 0 0.25 0 0.35 0.25 0.49 0.21
Puntualidad en el pago de Valorizaciones de
0.25 0 0.15 0 0.09 0.49 0.25 0.18
1.2.5 Obra.
1.2.6 Alto rendimiento de Mano de Obra. 0.25 0 0.25 0 0.25 0.25 0.25 0.18
1.2.7 Alta calidad en los materiales de Obra. 0.21 0 0.09 0.49 0.63 0.25 0.15 0.26
1.2.8 Maquinaria y herramientas eficientes. 0.09 0.15 0.15 0.49 0.15 0.09 0.09 0.17
1.2.9 Disponibilidad de personal Obrero calificado. 0.15 0.25 0.09 0.49 0.09 0.09 0.15 0.19
1.2.10 Buenas relaciones con la Supervisión de Obra. 0.09 0.21 0.25 0.25 0.15 0.25 0.05 0.18
1.2.11 Adecuada programación de Obra. 0 0.05 0.09 0 0.09 0.01 0.01 0.04
1.2.12 Correcto uso de recursos de Obra. 0.03 0 0.25 0.25 0.09 0.01 0.07 0.10
Coordinación adecuada con proyectista de
0.03 0 0.15 0.35 0.25 0.49 0.15 0.20
1.2.13 Obra.
Adecuada coordinación del equipo de trabajo
0.35 0 0.09 0.25 0.09 0.09 0.09 0.14
1.2.14 de Obra.
1.2.15 Celeridad en la toma de decisiones internas. 0.15 0 0 0 0.25 0.09 0 0.07
1.2.16 Personal contractual completo en Obra. 0.09 0 0.25 0.49 0 0 0 0.12
1.3 Logística y transporte.
1.3.1 Correcta llegada de materiales a Obra. 0 0 0.15 0.49 0 0 0 0.09
1.3.2 Disponibilidad de materias primas. 0.01 0 0.15 0.81 0 0 0.01 0.14
2 Riesgos Externos
2.1 Subcontratistas y proveedores
 184

Aumento de costos por demoras en la

0.15 0 0 0 0.09 0.25 0.25 0.11
2.1.1 adjudicación del contrato.
2.1.2 Falta de compromiso de Subcontratistas. 0.25 0 0 0 0.25 0.09 0.09 0.10
2.1.3 Aumento de costos por escases de materiales. 0.15 0 0.25 0 0.09 0.09 0.09 0.10
2.1.4 Falta de proveedores con capacidad. 0.09 0 0.15 0 0.09 0.09 0.09 0.07
2.1.5 Falta de subcontratistas con capacidad. 0.09 0 0 0 0.09 0.09 0.15 0.06
2.2 Condiciones climáticas y fenómenos naturales
2.3 Contractuales y legales
2.3.1 Correcto uso de normas técnicas. 0.15 0 0.25 0.49 0.09 0.25 0.25 0.21
2.3.2 Buena coordinación con el cliente (Entidad). 0.09 0 0 0.49 0.25 0.09 0.09 0.14
2.3 Otros
2.3.1 Buenas relaciones con sindicatos. 0.25 0 0 0 0.09 0.09 0.09 0.07
2.3.2 Buenas relaciones con grupos comunales. 0.09 0 0 0 0.25 0.25 0.25 0.12

Una vez obtenidos los promedios por cada tipo de riesgo correspondió ordenar los valores alcanzados, de mayor a menor, con
el objeto de verificar con la tabla de Matriz de probabilidad e impacto aquellos que tienen una incidencia mediana o Alta. Este
procedimiento se repite en los riesgos de proyección negativa y positiva.
 185

Orden de riesgos por nivel de Incidencia

Nro. ITEM Incidencia Negativa P*I
1 1.2.6 Bajo rendimiento de Mano de Obra. 0.41
2 1.1.1 Incompatibilidades en el expediente técnico. 0.36
3 1.2.7 Baja calidad en los materiales de Obra. 0.34
4 2.3.3 Indefiniciones contractuales. 0.21
5 2.3.1 Burocracia administrativa. 0.20
6 1.2.8 Exceso de trabajo y horas extras no previstas. 0.20
7 1.2.11 Presencia de trabajos adicionales. 0.18
8 1.2.5 Retraso en el pago de Valorizaciones de Obra. 0.18
9 1.3.2 Llegada tardía de materiales a Obra. 0.18
10 2.3.6 Alta rotación de personal. 0.18
11 1.1.5 Partidas de Obra no contempladas en el expediente. 0.18
12 2.3.1 Problemas con sindicatos. 0.17
13 1.2.3 Retraso en el pago de Adelantos de Obra. 0.17
14 1.2.9 Maquinaria y herramientas deficientes. 0.16
15 1.2.1 Cantidades de Obra no reales. 0.16
16 1.2.10 No disponibilidad de personal Obrero calificado. 0.15
17 1.2.13 Inadecuada programación de Obra. 0.15
18 2.3.5 Accidentes en Obra. 0.15
19 1.1.4 Deficiencias en el presupuesto de Obra. 0.13
20 2.1.1 Aumento de costos por demoras en la adjudicación del contrato. 0.13
21 2.1.2 Falta de compromiso de Subcontratistas. 0.12
22 2.1.5 Falta de subcontratistas con capacidad. 0.12
23 1.2.18 Lentitud en la toma de decisiones internas. 0.11
24 1.1.2 Defectos del diseño. 0.11
25 1.2.14 Mal uso de recursos de Obra. 0.11
26 2.2.1 Lluvias abundantes. 0.10
27 1.1.3 Incorrectas vinculaciones en el cronograma. 0.10
28 1.2.16 Coordinación inadecuada con proyectista de Obra. 0.09
29 2.3.4 Robos realizados en Obra. 0.09
30 1.2.4 Manejo inadecuado en el flujo de caja de Obra. 0.09
31 1.3.1 Acceso a Obra deficiente. 0.08
32 2.3.3 Incorrecto uso de normas técnicas. 0.08
33 2.1.4 Falta de proveedores con capacidad. 0.07
34 2.1.3 Aumento de costos por escases de materiales. 0.07
35 2.3.3 Demora en adjudicación de permisos y licencias. 0.07
36 1.2.12 Malas relaciones con la Supervisión de Obra. 0.06
37 2.3.2 Cambio del marco normativo-técnico aplicable. 0.06
38 1.3.4 Plan de gestión de emergencias inadecuado. 0.05
39 1.2.17 Inadecuada coordinación del equipo de trabajo de Obra. 0.05
40 1.2.19 Personal contractual incompleto en Obra. 0.05
41 1.3.3 No disponibilidad de materias primas. 0.05
42 2.3.8 Daños a construcciones colindantes. 0.05
43 2.3.4 Mala coordinación con el cliente (Entidad). 0.04
 186

44 1.2.15 Condiciones locales que afectan la producción. 0.04

45 2.3.2 Problemas con grupos comunales. 0.04
46 2.3.7 Mala señalización en Obra. 0.03
47 2.2.2 Movimiento sísmico. 0.03
48 1.2.2 Falta de Agua y electricidad para la construcción. 0.02
49 2.2.3 Vientos fuertes en Obra. 0.01
50 1.1.6 Terreno de Obra no saneado. 0.00

Orden de riesgos por nivel de Incidencia

Nro. ITEM Incidencia Positiva P*I
1 1.2.3 Puntualidad en el pago de Adelantos de Obra. 0.28
2 1.2.7 Alta calidad en los materiales de Obra. 0.26
3 1.2.2 Disponibilidad de Agua y electricidad para la construcción. 0.26
4 1.2.4 Manejo adecuado en el flujo de caja de Obra. 0.21
5 2.3.1 Correcto uso de normas técnicas. 0.21
6 1.2.13 Coordinación adecuada con proyectista de Obra. 0.20
7 1.2.9 Disponibilidad de personal Obrero calificado. 0.19
8 1.2.10 Buenas relaciones con la Supervisión de Obra. 0.18
9 1.2.6 Alto rendimiento de Mano de Obra. 0.18
10 1.2.5 Puntualidad en el pago de Valorizaciones de Obra. 0.18
11 1.2.8 Maquinaria y herramientas eficientes. 0.17
12 2.3.2 Buena coordinación con el cliente (Entidad). 0.14
13 1.3.2 Disponibilidad de materias primas. 0.14
14 1.1.2 Terreno de Obra saneado. 0.14
15 1.2.14 Adecuada coordinación del equipo de trabajo de Obra. 0.14
16 2.3.2 Buenas relaciones con grupos comunales. 0.12
17 1.2.16 Personal contractual completo en Obra. 0.12
18 1.2.1 Metrados reales. 0.11
19 2.1.1 Aumento de costos por demoras en la adjudicación del contrato. 0.11
20 1.2.12 Correcto uso de recursos de Obra. 0.10
21 2.1.2 Falta de compromiso de Subcontratistas. 0.10
22 2.1.3 Aumento de costos por escases de materiales. 0.10
23 1.3.1 Correcta llegada de materiales a Obra. 0.09
24 2.3.1 Buenas relaciones con sindicatos. 0.07
25 2.1.4 Falta de proveedores con capacidad. 0.07
26 1.2.15 Celeridad en la toma de decisiones internas. 0.07
27 2.1.5 Falta de subcontratistas con capacidad. 0.06
28 1.1.1 Correctas vinculaciones en el cronograma. 0.06
29 1.2.11 Adecuada programación de Obra. 0.04
 187

ANEXO VIII – SIMULACIÓN MONTE CARLO - COSTO

 188

Una vez obtenidos el costo mínimo, más probable y máximo, como se puede
observar en la Tabla 3.10, corresponde iniciar la simulación mediante el uso
del software @Risk.

Para la ejecución creamos una fila para desarrollar la entrada de las

distribuciones, como se aprecia en la siguiente figura.

Para establecer los parámetros de simulación, situamos una celda de

la nueva fila creada y nos dirigiremos a la opción de “Definir
distribuciones”.
 189

Dentro de aquella opción, seleccionamos el tipo de distribución que

mayor se acomode a la información recopilada, en nuestro caso
seleccionamos la distribución Pert por la obtención de los valores antes
mencionados.

Se abrirá entonces una gráfica Pert predeterminada sin ninguna

corrida inicial. Asimismo, veremos que aparece por defecto valores para la
simulación, los cuales debemos reemplazar utilizando la herramienta de
“Asignar referencias de Excel”.

Luego de ello, procederemos a seleccionar el valor mínimo, más

probable y máximo, definido para la partida trabajada.
 190

Una vez realizada la acción anterior aceptamos la distribución y

generamos el mismo para el integro de partidas seleccionadas, se podrá
apreciar que el programa automáticamente resalta la celda con el color azul
indicado que la misma está afecta a una simulación de entrada.

Luego, corresponde establecer los parámetros de salida indicando a

cuánto asciende las entradas en su conjunto. Para ello, sumar las celdas por
componentes y su correspondiente total integrado.
 191

Acto seguido, se procede a vincular las salidas con las simulaciones

efectuadas entrado a la opción de “Añadir Salida”, dicha opción se repita
para los tres totales.

Añadidas las salidas el programa resaltará de rojo las mismas, seguido

de ello definiremos el número de valores de iteraciones pues el programa
tiene por defecto realizar 100 repeticiones, para nuestro caso se ha visto
conveniente realizar 1000 escenarios de simulación.
 192

Quedaría entonces apretar la opción de “Iniciar simulación” para que

el programa empiece a iterar los posibles resultados 1000 veces.

Terminadas las simulaciones puede verificarse los resultados con la

opción de “Visualizar los resultados” en salidas y entradas definidas.
 193

Adicionalmente, solo para el caso de las salidas, si configuramos el

grafico de tipo “Contribución a la Varianza” será posible observar cuales
son los valores de entrada que más influyen en la variación de la salida
pertinente.

Por último, se puede seleccionas la herramienta de “Informes en

Excel” a efectos de que el programa realice automáticamente el resumen de
gráficos generados por el total de entradas y salidas.
 194

ANEXO IX – SIMULACIÓN MONTE CARLO - CRONOGRAMA

 195

A diferencia de la simulación por el costo, el software @Risk permite

vincular las simulaciones del cronograma con el cronograma Gantt
seleccionado de forma directa. Para ello, importaremos el archivo “.mpp”
referida a la extensión de un archivo del Microsoft Office Project.

Importado el cronograma Gantt, veremos que se ha creado una vista

en el Excel del cronograma y se abrirá por defecto el Project con el archivo
vinculado, dicho archivo se afectará se forma sincronizada con las
simulaciones que se realicen en el programa @Risk.

Corresponde ahora establecer las variables de entrada y de salida, de

la misma manera que se realizó en la simulación de costos antes descrita.
Pudiendo definir como variables de entrada las duraciones de cada
subpartidas en el cronograma y como salidas las fechas finales y duración
de las partidas de un nivel superior.
 196

Para la simulación, al igual que los costos, se inicia la simulación con

la opción del mismo nombre y se espera que el @risk itere las 1000 veces
establecidas. La particularidad se encuentra en el complemente del
cronograma Gantt con las simulaciones establecidas.
 197

ANEXO XI – RESULTADOS DE SIMULACIÓN DEL CRONOGRAMA EN

PARTIDAS DE TERCER NIVEL
 198

A continuación, se presentan los resultados de las partidas seleccionadas

que se encuentren en el cuarto nivel de jerarquía según el EDT.

Instalaciones Provisionales (Construcciones Provisionales)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 99 a 115 días. Asimismo, la
duración esperada simulada asciende a 116 días, según el nuevo
cronograma Gantt simulado.

Almacén, Oficina y Caseta De Guardianía (Construcciones Provisionales)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 29 a 33 días. Asimismo, la
duración esperada simulada asciende a 29 días, según el nuevo cronograma
Gantt simulado.
 199

Construcción Provisional de Almacén, Comedor Y Vestuario (Construcciones

Provisionales)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 57 a 66 días. Asimismo, la
duración esperada simulada asciende a 61 días, según el nuevo cronograma
Gantt simulado.

Servicios Higiénicos (Construcciones Provisionales)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 5 a 6 días. Asimismo, la duración
 200

esperada simulada asciende a 5 días, según el nuevo cronograma Gantt

simulado.

Cerco Perimétrico (Construcciones Provisionales)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 99 a 115 días. Asimismo, la
duración esperada simulada asciende a 115 días, según el nuevo
cronograma Gantt simulado.
 201

CARTEL DE OBRA DE 3.60 x 7.20 (Construcciones Provisionales)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 14 a 17 días. Asimismo, la
duración esperada simulada asciende a 13 días, según el nuevo cronograma
Gantt simulado.

Apuntalamiento de Losa Colaborante (Construcciones Provisionales)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 159 a 186 días. Asimismo, la
duración esperada simulada asciende a 187 días, según el nuevo
cronograma Gantt simulado.
 202

Apuntalamiento de Vigas (Construcciones Provisionales)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 159 a 186 días. Asimismo, la
duración esperada simulada asciende a 160 días, según el nuevo
cronograma Gantt simulado.

Desmontaje de Puerta de Madera (1 Hoja) (Desmontajes Carpintería)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 71 a 83 días. Asimismo, la
duración esperada simulada asciende a 95días, según el nuevo cronograma
Gantt simulado.
 203

Desmontaje de Puerta de Aluminio (1 Hoja) (Desmontajes Carpintería)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 71 a 83 días. Asimismo, la
duración esperada simulada asciende a 70 días, según el nuevo cronograma
Gantt simulado.

Desmontaje de Puerta de Aluminio (2 Hojas) (Desmontajes Carpintería)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 71 a 83 días. Asimismo, la
duración esperada simulada asciende a 79 días, según el nuevo cronograma
Gantt simulado.
 204

Desmontaje de Ventanas de Aluminio (Desmontajes Carpintería)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 71 a 83 días. Asimismo, la
duración esperada simulada asciende a 74 días, según el nuevo cronograma
Gantt simulado.

Desmontaje de Cortinas de Fierro (Desmontajes Carpintería)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 71 a 83 días. Asimismo, la
duración esperada simulada asciende a 79 días, según el nuevo cronograma
Gantt simulado.
 205

Desmontaje de Coberturas y Tijerales (Desmontajes Carpintería)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 71 a 83 días. Asimismo, la
duración esperada simulada asciende a 72 días, según el nuevo cronograma
Gantt simulado.

Demolición de Losas Aligeradas (Demoliciones)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 112 a 132 días. Asimismo, la
duración esperada simulada asciende a 127 días, según el nuevo
cronograma Gantt simulado.
 206

Demolición de Estructuras Existentes Masivas (Demoliciones)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 112 a 132 días. Asimismo, la
duración esperada simulada asciende a 117 días, según el nuevo
cronograma Gantt simulado.

Demolición de Veredas de Concreto (Demoliciones)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 112 a 132 días. Asimismo, la
duración esperada simulada asciende a 124 días, según el nuevo
cronograma Gantt simulado.
 207

Demolición de Pistas de Concreto (Demoliciones)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 112 a 132 días. Asimismo, la
duración esperada simulada asciende a 141 días, según el nuevo
cronograma Gantt simulado.

Demolición de Canaletas Exteriores e Interiores (Demoliciones)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad

que la duración final de la subpartida oscile entre 112 a 132 días. Asimismo,
la duración esperada simulada asciende a 114 días, según el nuevo
cronograma Gantt simulado.
 208

Demolición de Muro de Ladrillo (Demoliciones)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 94 a 110 días. Asimismo, la
duración esperada simulada asciende a 97 días, según el nuevo cronograma
Gantt simulado.

Demolición de Cerco Existente de Muro de Ladrillo (Demoliciones)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 94 a 110 días. Asimismo, la
duración esperada simulada asciende a 100 días, según el nuevo
cronograma Gantt simulado.
 209

Concreto en Zapatas F´C=245 KG (Zapatas)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad

que la duración final de la subpartida oscile entre 187 a 219 días. Asimismo,
la duración esperada simulada asciende a 175 días, según el nuevo
cronograma Gantt simulado.

Encofrado y Desencofrado Normal en Zapatas (Zapatas)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 187 a 219 días. Asimismo, la
duración esperada simulada asciende a 222 días, según el nuevo
cronograma Gantt simulado.
 210

Acero Corrugado FY=4200 KG/CM2 (Zapatas)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 169 a 240 días. Asimismo, la
duración esperada simulada asciende a 204 días, según el nuevo
cronograma Gantt simulado.

Concreto F´C=245 KG/CM2 (Columnas)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 337 a 394 días. Asimismo, la
duración esperada simulada asciende a 342 días, según el nuevo
cronograma Gantt simulado.
 211

Encofrado y Desencofrado Normal Columnas (Columnas)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 337 a 394 días. Asimismo, la
duración esperada simulada asciende a 385 días, según el nuevo
cronograma Gantt simulado.

Acero Corrugado FY=4200 KG/CM2 (Columnas)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 337 a 394 días. Asimismo, la
duración esperada simulada asciende a 414 días, según el nuevo
cronograma Gantt simulado.
 212

Concreto En Vigas F´C=245 KG/CM2 (Vigas Peraltadas, Chatas y Soleras)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 327 a 383 días. Asimismo, la
duración esperada simulada asciende a 297 días, según el nuevo
cronograma Gantt simulado.

Encofrado y Desencofrado Normal En Vigas Rectas (Vigas Peraltadas, Chatas y

Soleras)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 327 a 383 días. Asimismo, la
duración esperada simulada asciende a 297 días, según el nuevo
cronograma Gantt simulado.
 213

Acero Corrugado FY=4200 KG/CM2 (Vigas Peraltadas, Chatas y Soleras)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 327 a 383 días. Asimismo, la
duración esperada simulada asciende a 363 días, según el nuevo
cronograma Gantt simulado.

Concreto F´C 245 KG/CM2 Losa (Losas)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 337 a 394 días. Asimismo, la
duración esperada simulada asciende a 327 días, según el nuevo
cronograma Gantt simulado.
 214

Encofrado y Desencofrado Normal en Losas Macizas (Losas)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 337 a 394 días. Asimismo, la
duración esperada simulada asciende a 344 días, según el nuevo
cronograma Gantt simulado.

Acero Corrugado FY=4200 KG/CM2 (Losas)

En la Figura posterior se observa que existe un 50% de probabilidad que la

duración final de la subpartida oscile entre 337 a 394 días. Asimismo, la
duración esperada simulada asciende a 311 días, según el nuevo
cronograma Gantt simulado.
 215

ANEXO XI – CRONOGRAMA SIMULADO

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