DISEÑO Y

GESTION DE
RRHH

ESCUELA DE PSICOLOGÍA
 PRESENTACIÓN

María Alejandra Camino Riquelme

Psicóloga
Magister en Desarrollo Organizacional y Recursos
Humanos
10 años de experiencia Laboral
 ASPECTOS DEL REGISTRO DE ASISTENCIA

• En caso de inasistencia con justificación, corresponde al propio estudiante tramitar su

situación en Coordinación de la Facultad, donde se verificará su validez.
• No corresponde que el docente reciba justificativos ni que proceda a su tramitación.
EVALUACIONES REGULARES
• Las evaluaciones regulares consisten en controles y departamentales, las cuales también
se pueden complementar con la entrega y presentación formal de trabajos y tareas, u
otros tipos de evaluación formales que sean pertinente a la naturaleza y objetivos de la
asignatura.

EVALUACIONES RECUPERATIVAS

• Todas las pruebas recuperativas se toman en la semana 16 del semestre.

• Podrán rendir la evaluación recuperativa quienes estén debidamente justificados por la
Coordinación de la Carrera. Se entregará a los estudiantes una colilla de autorización.
Quien no posea dicho documento , no podrá entrar a la sala a rendir la prueba. (
REVISIÓN Y RESPALDO DE LAS EVALUACIONES

• Toda evaluación (Departamentales, disertaciones, controles) debe tener su rúbrica, la

que debe ser conocida por el estudiante.

• Los docentes deben hacer la revisión de las departamentales, máximo dos semanas
después de la aplicación de éstas.

• Los controles y pruebas departamentales deben ser firmadas por el estudiante una
vez que las haya revisado y no tenga objeciones al puntaje y nota obtenida. Éstas
deberán ser entregadas, por el profesor, en un sobre, adjuntando el formato de la
prueba con la pauta de corrección, al Coordinador de Carrera.
 DERECHO A EXAMEN

El Examen Ordinario (30%), es un derecho del estudiante siempre y cuando cumpla con los
siguientes requisitos:
I. Tenga la asistencia mínima requerida por la asignatura en la semana 16.
• Los estudiantes que en la semana 16 presentan asistencia por debajo del
mínimo requerido para la asignatura, figurarán en el sistema como reprobados
por inasistencia, aunque su nota de presentación sea aprobatoria.
II. Tenga una nota de presentación obtenida por todas sus evaluaciones semestrales a esa
fecha.

*El estudiante puede renunciar al derecho a examen cuando su nota de presentación es igual
o mayor que 5,5 (nota de eximición).
 Registro de notas de Examen de Repetición

• Los estudiantes tienen derecho a estar en conocimiento de su nota de Examen Ordinario

48 horas después de la toma del mismo.
• En el caso de estudiantes en estado de reprobación por nota luego del Examen
Ordinario, tendrán derecho a un Examen de Repetición.
• Los estudiantes con una nota de presentación igual o menor que 2,9 no tienen derecho a
esta instancia.
HITOS CALENDARIO ACADÉMICO

MES ACTIVIDAD DIA

AGOSTO Trabajo Análisis de 30-08-2017
casos (20%)
SEPTIEMBRE 1era prueba 27-09-2017
departamental (30%)
OCTUBRE Disertación (20%) 25-10-2017

NOVIEMBRE 2da prueba 22-11-2017

departamental (30%)
DISEÑO Y GESTIÓN DE
RRHH
1 UNIDAD: Modelos para el diagnóstico
Organizacional.
 BREVE REPASO

La Organización
¿ Qué es una organización?

Grupo social formado por personas, tareas y

administración, que interactúan en el marco de una
estructura sistemática para cumplir con sus objetivos.
Etc, etc, etc,
 La Organización

¿ Componentes organizacionales?

- Misión
- Visión
- Valores
- Liderazgo
- Cultura
- Objetivos del negocio
 La Organización
¿ Componentes organizacionales?

Cultura:
Conjunto de creencias, hábitos, valores, normativas, artefactos, que son
compartidos por las personas y/o grupos que forman parte de una organización, y
que a su vez se constituyen en una guía para que las personas sepan como
relacionarse con el entorno organizacional y entre ellas mismos.

- Misión: es la razón de ser de una empresa; por ejemplo, elaborar yogurt de

frutos secos. En este sentido, la misión se genera dependiendo del rubro de la
empresa, del público al que desea llegar (consumidor), competencia, recursos
(económicos, personas, maquinarias, etc) y de cómo se encuentre el escenario
económico.
La Organización

¿ Componentes organizacionales?

- Visión: es una suerte de buenas intenciones que guían el

futuro de la organización; por ejemplo, “ser la empresa de
lácteos número uno en el mercado nacional”. Es a largo
plazo, depende mucho del tipo de liderazgo, ya que esta
visión tiende a motivar y guiar los esfuerzos de los
trabajadores. Generalmente de esta visión nacen los
objetivos estratégicos del negocio.

Visión y misión:

Deben construirse en conjunto, deben tener aspectos emocionales

y transmitir el mensaje deseado de manera clara y coherente con
aspectos como recursos, contexto económico, mano de obra,
tecnología, etc. Generalmente de la misión nacen los objetivos
estratégicos del negocio. Pero de ambos se generan aspectos
conductuales que los trabajadores consideran para su repertorio
conductual. Por eso la importancia de que ésta sea clara y
aterrizada.
Cultura Organizacional
Stephen Robbins, 2009

“ Sistema de significados compartidos por los miembros de una

organización, que la distinguen de otras”. Este sistema es un conjunto de
características básicas que valora la organización.
Características básicas
- Innovación y correr riesgos. Grado en que se alienta a los empleados
para que sean innovadores y corran riesgos.
- Minuciosidad. Grado en que se espera que los empleados muestren
exactitud, capacidad de análisis y atención a los detalles
- Orientación a los resultados. Grado en que la gerencia se centra en los
resultados más que en las técnicas y procedimiento para conseguirlos
- Orientación a las personas. Grado en que las decisiones de la gerencia
toman en cuenta el efecto de los resultados en los integrantes de la
organización
- Agresividad. Grado en que las personas son osadas y competitivas,
antes que despreocupadas
- Estabilidad. Grado en que las actividades de la organización mantienen
el estado de las cosas, en lugar de crecer
Funciones de la Cultura Organizacional
1.- define los límites, establece distinciones entre la organización y
las otras.
2.- transmite sensación de identidad a los integrantes
3.- promueve el compromiso con algo que supera los intereses
personales.
4.- Aumenta la estabilidad del sistema social. Es el aglutinante
social que mantiene unida la organización al darle los criterios
apropiados sobre los que los empleados deben decir y hacer.
5.- es un mecanismo que crea sentido y permite el control, que
orienta y da forma a las actitudes y comportamiento de los
empleados.
Cuando la cultura es un inconveniente
Barrera de cambio
La cultura es un inconveniente cuando los valores compartidos no
son los que acrecentarían la eficacia de una organización. Ocurre
sobre todo cuando el entorno es dinámico. Cuando el medio pasa por
cambios rápidos, una cultura arraigada puede dejar de ser la
apropiada.

Barrera a la diversidad
Contratar empleados que por su raza, género, incapacidad u otras
diferencias no son como la mayoría de los miembros de una
organización produce paradoja.
Cómo los empleados asimilan la cultura
Ritos:
Secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los
valores centrales de la organización, qué metas son las más
importantes, qué personas son importantes y cuales están de mas.

Símbolos y materiales
Autos –oficinas- elegancia del inmobiliario , entre otros, comunican
a los empleados quién es importante, el grado de igualdad que
quiere la dirección y los comportamientos apropiados.

Lenguaje
Muchas organizaciones y unidades internas identifican por el
lenguaje a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender
este lenguaje, los integrantes dan prueba de que aceptan la cultura
y, por tanto, la conservan.
CULTURA ORGANIZACIONAL

Modelo Multicultural de Dimensiones Actitudinales de Geert Hofstede

La importancia del trabajo de Hofstede es que enfatiza la importancia de las

diferencias culturales en todos los aspectos del comportamiento organizacional –
motivación, conducta del grupo, estilo de liderazgo, administración del conflicto, y
muchos otros.
Hofstede determinó que las culturas nacionales difieren en cuatro dimensiones y
como resultado de estas variaciones los procesos interpersonales, la conducta de
grupos y la estructura organizacional varían en las diversas culturas. Las cuatro
dimensiones son:

1.- Poder/distancia: Se refiere a la extensión en que la cultura incentiva a los

superiores a hacer uso del poder y en qué medida la sociedad acepta o no el hecho
de que el poder en las organizaciones es distribuido en forma desigual. En culturas
con alto grado de poder/distancia, la desigualdad es aceptada: “un lugar para
cada uno y cada uno en su lugar.” Por el contrario, en culturas con bajo grado de
poder/distancia, tanto superiores como subordinados se consideran entre sí como
colegas y creen que las desigualdades en la sociedad deben ser minimizadas.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Modelo Multicultural de Dimensiones Actitudinales de Geert Hofstede

2.- Evitación del riesgo: Se refiere a la facilidad con que la cultura se adapta a lo
novedoso, la extensión en que una sociedad responde a la ocurrencia potencial de
situaciones inciertas y ambiguas. En culturas de alta evitación al riesgo, la gente
siente la necesidad de claridad, orden y estabilidad de carrera; se sienten
amenazados por situaciones inciertas, no se toleran conductas o ideas divergentes
y se cree en las verdades absolutas. En culturas de baja evitación al riesgo la
incertidumbre inherente a la vida es más fácilmente aceptada y cada día se toma
como viene.
3.- Individualismo/colectivismo: El primero se refiere a un marco social de nudo
suelto en donde las personas se supone que se cuidan a sí mismas y a su familia
inmediata solamente. El colectivismo se caracteriza por un marco social atado en el
cual la gente distingue entre grupos internos y grupos externos. En culturas con
alto grado de individualismo se enfatiza la iniciativa y logro personal y todos
tienen derecho a una vida y opinión privada. El énfasis está en ser un buen líder.
En culturas con bajo grado de individualismo, o sea, de alto grado de colectivismo,
las personas pertenecen a clanes y familias que los protegen a cambio de su
lealtad. El énfasis está en la pertenencia y el objetivo es ser un buen miembro.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Modelo Multicultural de Dimensiones Actitudinales de Geert Hofstede

3.- Masculinidad/Femineidad: Se refiere a la extensión en la cual el desempeño es

lo más importante en la cultura. En culturas de alto grado de masculinidad, los
valores dominantes en la sociedad reflejan conductas tradicionalmente masculinas,
tales como asertividad, ambición y adquisición de dinero y cosas materiales, y una
menor preocupación por las relaciones. Los roles de género están claramente
diferenciados: los hombres deben ser asertivos y las mujeres deben ser
acogedoras. En culturas con bajo grado de masculinidad, es decir, con alto grado de
femineidad, la calidad de vida es lo importante. La gente y el ambiente son
importantes, el servicio provee motivación, lo pequeño es hermoso y lo unisex es
atractivo. Los roles de género son más flexibles y existe una creencia en la
igualdad entre los géneros.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
FUNCIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
«Define el modo en que se dividen, agrupan y coordinan los
trabajos de las actividades» Robbins
6 elementos a considerar en el diseño de la estructura de una
organización:

1.- Especialización del trabajo: grado en que las actividades de

la organización se subdividen en trabajos separados. En vez de
que un trabajo completo sea hecho por in individuo, se
descompone en cierto número de etapas para que cada una se
éstas las efectúe una persona. Los individuos se especializan en
la realización de una actividad en lugar de toda esta. Aumenta
la habilidad para realizar una tarea (repetición). La
capacitación es mas eficiente y menos costoso. Aumenta la
eficiencia y productividad a través de la estimulación de la
creación de inventos y maquinaria especial.
No obstante puede provocar aburrimiento, fatiga, estrés, baja
productividad por baja motivación, mala calidad, mas
ausentismo, y mucha rotación, dependiendo del tipo de
organización.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
6 elementos a considerar en el diseño de la estructura de una organización:

2.- Departamentalización: una vez que se han dividido los puestos de trabajo es
necesario agruparlos de modo que se coordinen las tareas comunes.
Tipos:
- Por función
- Producto
- Geografía
- Cliente
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
6 elementos a considerar en el diseño de la estructura de una organización:

3.- Cadena de mando: es una línea ininterrumpida de autoridad que

desciende del máximo nivel de la organización al escalón más bajo, y aclara
quién reporta a quién. Responde preguntas de los empleados tales como
“¿A quién acudo si tengo un problema?”, y “¿Ante quién soy responsable?”
2 conceptos a analizar para generar cadena de mando
- Autoridad: derechos inherentes a un puesto directivo para dar órdenes y
esperar que éstas se obedezcan. Para facilitar la coordinación, se asigna
a cada puesto de dirección un lugar en la cadena de mando, y cada
directivo recibe cierto grado de autoridad a fin de que cumpla con sus
responsabilidades.
- Unidad de mando: ayuda a preservar el concepto de una línea
ininterrumpida de autoridad. Establece que una persona debe tener un
superior, y solo uno, ante quien es directamente responsable. Si se rompe
la unidad de mando, es posible que un empleado tenga que vérselas con
demandas o prioridades conflictivas provenientes de varios superiores.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
6 elementos a considerar en el diseño de la estructura de una organización:

4.- Extensión de control: determina en gran medida el número de niveles y

gerentes que tiene una organización. Si todo lo demás permanece igual,
entre más amplia o profunda sea la extensión, más eficiente es la
organización.

Dos conceptos: amplitud y profundidad.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
6 elementos a considerar en el diseño de la estructura de una organización:

5.- Centralización y descentralización : grado en que se toman las decisión

Centralización: altos ejecutivos toman las decisiones.

Descentralización: toma de decisiones es llevada hacia abajo, pudiendo

participar otros niveles de la organización.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
6 elementos a considerar en el diseño de la estructura de una organización:

6.- Formalización: grado en que se encuentran estandarizados los puestos

en una organización.

Puesto de trabajo muy formalizado  a poca libertad de acción para lo que se hace, cuándo se
hace y cómo se hace.

Puesto de trabajo poco formalizado  poca programación para hacer el trabajo y mayor
libertad para hacerlo de forma personal.
DISEÑO ORGANIZACIONAL
3 TIPOS DE DISEÑO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1.- Estructura simple: utilizada en empresas pequeñas a medianas.

- No elaborada
- Tiene un grado bajo de departamentalización,
- Extensiones de control amplias,
- Autoridad centralizada en una sola persona, y poca formalización.
- Es una organización “plana”; por lo general sólo tiene dos o tres niveles verticales, un
cuerpo laxo de trabajadores,
- Un individuo en quien se centraliza la autoridad para la toma de decisiones.
- Es rápida, flexible y barata de mantener.
- La contabilidad está clara.
- Es difícil de aplicar en organizaciones que no sean chicas, pues a medida que éstas crecen se
hace cada vez más inadecuada debido a su poca formalización y a que la mucha
centralización tiende a generar una sobrecarga de información en la dirección.
- Es riesgosa: todo depende de una persona. Un ataque al corazón puede destruir,
literalmente, la información de la compañía y en centro de la toma de decisiones.
DISEÑO ORGANIZACIONAL
3 TIPOS DE DISEÑO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

2.- Burocracia: bancos, sistemas públicos, universidades.

- Procesos de trabajos están estandarizados
- Tareas operativas muy rutinarias que se logran mediante la especialización.
- Reglas y regulaciones muy formalizadas
- Trabajos agrupados en departamentos por función.
- Autoridad centralizada
- Extensiones de control angostas
- Toma de decisiones que sigue la cadena de mando.
- capacidad para realizar actividades estandarizadas en una forma muy eficiente.
- La colocación de especialidades semejantes en departamentos por función da como resultado
economías de escala, mínima duplicación de personal y equipo, y empleados que tienen la
oportunidad de hablar “el mismo lenguaje”
- Funcionan bien con gerentes de niveles medio y bajo no demasiado talentosos: y por tanto
son menos costosos.
- La ubicuidad de reglas y reglamentos sustituye la libertad de dirección.
- Centralización de la toma de decisiones. Hay poca necesidad de individuos innovadores y
experimentados que tomen decisiones.
- Obsesión por seguir las reglas
DISEÑO ORGANIZACIONAL
3 TIPOS DE DISEÑO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

3.- Estructura matricial: Agencias de publicidad, empresas aeroespaciales, laboratorios de

investigación y desarrollo, compañías de construcción, hospitales, instituciones del gobierno,
universidades
- Dos formas de departamentalización: por función y por producto.
- Por función: reúne a los especialistas, minimiza el número necesario al mismo tiempo
permite agrupar y compartir recursos especializados para varios productos. Dificultad de
coordinar las tareas de diversos especialistas de cada función de modo que sus actividades
se terminen a tiempo y dentro del presupuesto.
- Por producto: Facilita la coordinación entre especialista para terminar a tiempo y con el
cumplimiento de los objetivos del presupuesto. Asigna responsabilidades claras para todas
las actividades relacionadas con un producto, pero con la duplicación de actividades y costos.
DISEÑO ORGANIZACIONAL
3 TIPOS DE DISEÑO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

MODELOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

LIDERAZGO
ADMINISTRACIÓN Y LIDERAZGO

ADMINISTRAR: consiste en implementar la visión y estrategia que dan los líderes, con la
coordinación y asignación del personal de la organización y el manejo de los problemas
cotidianos.

LIDERAZGO: aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visión o el establecimiento
de metas. los líderes surgen desde el interior de un grupo o bien por la designación formal
para dirigirlo.
LIDERAZGO
TIPOS DE LIDERAZGOS

1. Liderazgo autocrático:
- los líderes tienen el poder absoluto
sobre sus trabajadores o equipos.
- Los miembros del staff tienen una
pequeña oportunidad de dar
sugerencias, incluso si estas son para el
bien del equipo o de la organización.
- Muchas personas se sienten resentidas
al ser tratadas de esta manera.
- A menudo el liderazgo autocrático tiene
altos niveles de ausentismo y rotación
del personal.
- Para algunas tareas y trabajos sin
calificación, el estilo autocrático puede
ser efectivo, porque las ventajas del
control superan las desventajas.
LIDERAZGO
TIPOS DE LIDERAZGOS

2.- Liderazgo Burocrático:

- Hacen todo según “el libro”.
- Siguen las reglas rigurosamente y se
aseguran que todo lo que hagan sus
seguidores sea preciso.
- Es un estilo de liderazgo muy apropiado
para trabajar cuando existen serios
riesgos de seguridad (como trabajar con
maquinaria, sustancias tóxicas, o peso
peligroso) o cuando están en juego
largas sumas de dinero.
LIDERAZGO
TIPOS DE LIDERAZGOS

3.- Liderazgo carismático:

- Inspiran muchísimo entusiasmo en sus
equipos y son muy energéticos al
conducir a los demás.
- Tienden a creer más en sí mismos que
en sus equipos y esto genera
problemas, y un proyecto o la
organización entera podrían colapsar el
día que el líder abandone la empresa.
- En los ojos de los seguidores, el éxito
está ligado a la presencia del líder
carismático.
- Tienen Visión
- Están dispuestos a correr riesgos
personales para lograr los objetivos
- Son sensibles con las necesidades de los
colaboradores
LIDERAZGO
TIPOS DE LIDERAZGOS

4.-Liderazgo participativo o democrático:

- Invitan a otros miembros del equipo a
contribuir con el proceso de toma de
decisiones.
- Aumenta la satisfacción por el trabajo
sino que ayuda a desarrollar
habilidades.
- Los miembros de equipo sienten en
control de su propio destino así que
están motivados a trabajar duro, más
que por una recompensa económica.
- Este abordaje puede durar mucho
tiempo pero a menudo se logra un buen
resultado.
- Puede adoptarse cuando es esencial el
trabajo en equipo y cuando la calidad es
más importante que la velocidad o la
productividad.
LIDERAZGO
TIPOS DE LIDERAZGOS

5.- Liderazgo „Laissez-faire:

- dejan a sus miembros de equipo
trabajar por su cuenta.
- Puede ser efectivo si los líderes
monitorean lo que se está logrando y lo
comunican al equipo regularmente.
- A menudo el liderazgo laissez-faire es
efectivo cuando los individuos tienen
mucha experiencia e iniciativa propia.
- Desafortunadamente, este tipo de
liderazgo puede darse solo, cuando los
mandos no ejercen el suficiente control.
LIDERAZGO
TIPOS DE LIDERAZGOS

6.- Liderazgo orientado a la tarea

- Se focalizan solo en que el trabajo se
haya cumplido y pueden ser un poco
autocráticos.
- Son muy buenos para definir el trabajo
y los roles necesarios, ordenar
estructuras, planificar, organizar y
controlar.
- No tienden a pensar mucho en el
bienestar de sus equipos, así que tienen
problemas para motivar y retener a sus
colaboradores.
LIDERAZGO
TIPOS DE LIDERAZGOS

7.- Liderazgo orientado a las personas:

- Los líderes están completamente
orientados en organizar,
- Hacer de soporte y desarrollar sus
equipos.
- Es un estilo participativo, y tiende a
empoderar al equipo y a fomentar la
colaboración creativa.
- En la práctica la mayoría de los líderes
utilizan tanto el liderazgo orientado a
la tarea y el liderazgo orientado a las
personas.
LIDERAZGO
TIPOS DE LIDERAZGOS

8.- Liderazgo Transaccional:

- Este estilo de liderazgo nace con la idea
de que los miembros de equipo acuerdan
obedecer completamente a su líder cuando
aceptan el trabajo.
- La transacción es el pago a cambio del
esfuerzo y la aceptación hacia las tareas
que les da su líder. El líder tiene derecho a
castigar a quien considere que su trabajo
no está como él desea.
- El liderazgo transaccional es un tipo de
management, no un verdadero estilo de
liderazgo, porque el foco es hacia la
ejecución de tareas de corto plazo
LIDERAZGO
TIPOS DE LIDERAZGOS

9.- Liderazgo Transformacional:

- considerados los verdaderos líderes por
la mayoría de los teóricos del liderazgo.
- Inspiran a sus equipos en forma
permanente y le transmiten su
entusiasmo al equipo.
- A su vez estos líderes necesitan sentirse
apoyados sólo por ciertos empleados.
- Es un ida y vuelta emocional. Es por ello
que muchas organizaciones tienen que
funcionar tanto con el liderazgo
transformacional como con el liderazgo
transaccional.
- Los líderes transaccionales (o managers)
se aseguran de que la rutina se lleve
adelante en forma apropiada, mientras
que el transformacional busca nuevas
iniciativas y agregar valor.
- Nace como respuesta al transaccional
COMUNICACIÓN
TRANSFERENCIA Y COMPRENSIÓN DE UN SIGNIFICADO

PROCESO DE COMUNICACIÓN

EMISOR RECEPTOR
Canales formales – no formales

Mensajes Decodf.
Codific. del Mensaje
por CANAL Del
mensaje recibido
enviar mensaje

Ruido

Retroalimentación
COMUNICACIÓN
DIRECCIÓN DE LA COMUNICACIÓN

1.- Comunicación hacia abajo

La comunicación que fluye de un nivel de un grupo u organización hacia otro nivel inferior.
La utilizan los líderes y gerentes de grupos para asignar metas, dar instrucciones sobre el
trabajo, informar a los empleados de las políticas y procedimientos, señalar problemas que
necesitan atención y proveer retroalimentación acerca del desempeño.

Es importante explicar el por qué puesto que aumenta la probabilidad de que los empleados
se comprometieran con los cambios propuestos cuando se les explicaban por completo las
razones subyacentes.

Mayor problema es que se da en un solo sentido

COMUNICACIÓN
DIRECCIÓN DE LA COMUNICACIÓN

2.- Comunicación hacia arriba

La comunicación hacia arriba fluye hacia un nivel superior del grupo u organización.
Se utiliza para proporcionar retroalimentación a los superiores, informarles sobre el
progreso hacia las metas y plantearles problemas actuales.

Mayor dificultad es la distracción de los superiores con mayor cantidad de responsabilidades

COMUNICACIÓN
DIRECCIÓN DE LA COMUNICACIÓN
3.- Comunicación lateral
Tiene lugar entre miembros del mismo grupo de trabajo, entre miembros de grupos de
trabajo del mismo nivel, entre gerentes del mismo rango o entre cualquier personal
equivalente en lo horizontal.
- Son necesarias para ahorrar tiempo y facilitar la coordinación.
- Con más frecuencia, se crean de manera informal para hacer corto circuito en la jerarquía
vertical y tomar acciones expeditas.
- Desde el punto de vista de la gerencia, buenas o malas.
- Deben darse con el conocimiento y apoyo de los superiores.

Dificultades: crean conflictos disfuncionales cuando los canales verticales formales son
pasados por alto, cuando los miembros pasan por encima o rodean a sus superiores
para hacer que las cosas se hagan, o cuando los jefes descubren que las acciones o las
decisiones son tomadas sin su consentimiento.
COMUNICACIÓN
COMUNICACIÓN INTERPERSONAL

1.- COMUNICACIÓN ORAL

2.- COMUNICACIÓN ESCRITA

3.- COMUNICACIÓN NO VERBAL

COMUNICACIÓN
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

1.- CANALES FORMALES DE GRUPOS PEQUEÑOS

2.- RUMORES: Red de comunicación no formal de la empresa. No controlados por la

administración, mas creíbles y confiables, sirven a los intereses propios de las personas
involucradas. Son una respuesta a situaciones que nos importan, cuando hay ambigüedad, y
en condiciones donde existe ansiedad

3.- COMUNICACIONES ELECTRONICAS:

- Correo electrónico
- Mensaje ría instantánea
- Redes
- Video conferencias
- Entre otros
COMUNICACIÓN
ELECCIÓN DEL CANAL DE COMUNICACIÓN

Riqueza del canal:

COMUNICACIÓN

Barreras de la comunicación eficaz:

- Filtrado
- Percepción selectiva
- Sobrecarga de información
- Emociones
- Lenguaje
- Comunicación aprensiva
- Diferencias de género
- Comunicación políticamente correcta
Administración de Recursos Humanos

Qué Pasa cuando una empresa sufre cambios?

Por ambiente externo

Por cambio en equipos, metodologías, seguridad
Por compra y llegada de nuevos dueños
Por resultados productivos
Por otros factores

ENTROPIA
Entropía
 Fuerza destructiva, que impulsa a demoler el
orden establecido.
 Tendencia a pasar de estados ordenados a estados
desordenados y finalmente al caos
 Ley Universal  porque aplica a cualquier estado
vivo
 Es efectiva y suficiente para destruir los sistemas
cerrados y tiende a aumentar
 Es una fuerza natural en las empresas que tiende
a impedir el logro de los objetivos
 Por eso es mas fácil evolucionar hacia estados
desordenados que ordenados
Neguentropía

La capacidad de adaptación o innovación de

la empresa respecto de su entorno debe
producir una renovación de las defensas
neguentrópicas en la cantidad y calidad
suficientes para asegurar la sobrevivencia o
viabilidad.
Neguentropía

En el fondo son el talento humano y su

esfuerzo colectivo, las que puede tomar
diferentes formas, desde factores que
provienen del medio externo (cambios en los
gustos de los consumidores, variables
macroeconómicas, desarrollo tecnológico,
etc.) hasta aquellos propios del medio
interno (conflictos laborales, desaciertos de
administración, contingencias diversas.)
Cómo los empleados asimilan la cultura

¿QUÉ SUCEDE CUANDO EN UNA ORGANIZACIÓN SE

PRODUCEN CAMBIOS RELEVANTES Y QUE PUEDEN
AFECTAR EN EL DESEMPEÑO DE LOS EMPLEADOS?

¿CÓMO SE ASIMILA LA NUEVA CULTURA?