Mgpgcspem201904 Mod3 V2

Gestión de la Calidad en los
Servicios Públicos y Equipos

de Mejora Continua
REV07032019
Módulo 3:
Integrando lo aprendido con los
requisitos de la Norma ISO 9001:2015
aplicada al sector público.
G E S T I Ó N D E L A C A L I D A D E N L O S S E R V I C I O S P Ú B L I C O S
Y E Q U I P O S D E M E J O R A C O N T I N U A
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................... 4
.................................................................................................................................................................... 5
1. FUNDAMENTOS DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD .............................................................. 5
1.1. BASE RACIONAL PARA LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD............................................................................ 5

1.2. ENFOQUE DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD............................................................................................. 6
1.3. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS..................................................................................................................... 7
1.3.1. La calidad en el enfoque por procesos ............................................................................................ 8
1.4. MAPA DE INTERACCIÓN DE PROCESOS ............................................................................................................ 11
1.5. POLÍTICA DE LA CALIDAD Y OBJETIVOS DE LA CALIDAD......................................................................................... 13
1.5.1. Política de calidad ......................................................................................................................... 14
1.5.2. Política de calidad (Subsecretaría De Telecomunicaciones).......................................................... 14
1.5.3. Política de calidad de INDECOPI .................................................................................................... 15
1.5.4. Política de la calidad de la SUNAT................................................................................................. 16
1.6. LEY QUE CREA EL SISTEMA NACIONAL PARA LA CALIDAD Y EL INSTITUTO NACIONAL DE CALIDAD (LEY N.° 30224) ........ 17
1.6.1. Naturaleza del INACAL .................................................................................................................. 17
1.6.2. Fiscalización y cumplimiento de las normas de metrología legal ................................................. 18
1.6.3. Aprobación de la Política Nacional para la Calidad (Decreto Supremo N.º 046-2014-PCM) ........ 19
1.6.4. Política Nacional para la Calidad .................................................................................................. 20
1.7. PAPEL DE LA ALTA DIRECCIÓN DENTRO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ..................................................... 23
2. LA DOCUMENTACIÓN EN EL SISTEMA DE CALIDAD ............................................................................... 25
2.1. TIPOS DE DOCUMENTOS UTILIZADOS EN LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD .................................................. 27

2.1.1. ¿Por qué DEBEmos preocuparnos por la calidad de los servicios públicos, si la administración
pública no tiene competencia? ............................................................................................................... 28
2.2. PRINCIPIOS PARA PRESTAR SERVICIOS DE CALIDAD ............................................................................................. 30
2.3 CONOCIMIENTO, ENTENDIMIENTO Y SABIDURÍA................................................................................................. 33
2.4. LIDERAZGO Y COMPROMISO CAP. 5 DE LA NORMA ISO 9001:2015 .................................................................... 34
2.5 PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS (CAP. 6 Y 7 DE LA NTP ISO 9001:2015)............................................ 35
2.5.1 Planificación ................................................................................................................................... 35
2.5.2 Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos ................................................................... 36
2.5.3 Planificación de los cambios .......................................................................................................... 37
2.6 RECURSOS ................................................................................................................................................. 37
2.7 PERSONAS ................................................................................................................................................. 37
2.8 AMBIENTE PARA LA OPERACIÓN DE LOS PROCESOS ............................................................................................. 38
3. PROCESOS RELACIONADOS CON EL USUARIO ........................................................................................ 39
3.1. DETERMINACIÓN DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CON EL SERVICIO ................................................................. 39

3.2. REVISIÓN DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CON LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO .................................................... 40
3.2.1. Costos de la calidad....................................................................................................................... 41
3.2.2. Costos de prevención .................................................................................................................... 44
3.2.3. Costos de evaluación ..................................................................................................................... 45
3.2.4. Costos de fallos ............................................................................................................................. 45
3.2.5. Costos totales de calidad .............................................................................................................. 46
MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 2 | 94

3.2.6. Costos de fallos internos ............................................................................................................... 46

3.2.7. Costos de fallos externos ............................................................................................................... 47
3.2.8. Costos de evaluación ..................................................................................................................... 48
3.2.9. Costos preventivos ........................................................................................................................ 49
3.2.10. Comunicación con el usuario....................................................................................................... 49
4. PLANIFICACIÓN Y CONTROL OPERACIONAL (CAP. 8 NTP ISO 9001:2015) ............................................... 51
4.1. REQUISITOS PARA LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS ............................................................................................... 53

4.1.2 Comunicación con el usuario y determinación de sus requisitos. .................................................. 53
4.1.3 Revisión de los requisitos para los productos y servicios ............................................................... 54
4.1.4 Control de la producción y de la provisión del servicio................................................................... 55
4.2 SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN............................................................................................ 57
4.2.1 Satisfacción del cliente ................................................................................................................... 58
4.2.2 Mejora ............................................................................................................................................ 59
4.2.3 Control de los equipos de seguimiento y de medición ................................................................... 60
4.6. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS .................................................................................................. 62
4.6.1. Seguimiento y medición del servicio ............................................................................................. 63
4.6.3. Definición de indicadores .............................................................................................................. 63
4.6.4. Características de los equipos o herramientas de seguimiento .................................................... 64
4.6.4. Repetibilidad y reproducibilidad ................................................................................................... 65
Repetibilidad ........................................................................................................................................... 65
Reproducibilidad ..................................................................................................................................... 66
4.6.5. Atributos de un indicador .............................................................................................................. 67
4.6.6. Información de entrada ................................................................................................................ 68
4.7. FORMULACIÓN DE INDICADORES ................................................................................................................... 68
4.7.1. Identificación del objetivo del indicador ....................................................................................... 69
4.7.2. Identificación del tipo o naturaleza del indicador (Cap. 9.1.3., ISO 9001:2015) ........................... 69
4.7.2.1. Identificación de la(s) variable(s) del indicador ...................................................................................... 70
4.7.3. Definición de parámetros de comparación ................................................................................... 72
4.7.4. Definición de la periodicidad ......................................................................................................... 75
4.7.5. Fuente de datos de indicadores .................................................................................................... 75
4.7.5.1. Estructura de la hoja de vida de indicadores .......................................................................................... 76
4.8. DEFINICIÓN DE LOS RESPONSABLES DE LA MEDICIÓN Y EL ANÁLISIS ....................................................................... 78
4.8.1. Responsable de la medición .......................................................................................................... 78
4.8.2. Responsable del análisis ................................................................................................................ 78
4.9. SEGUIMIENTO AL DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS .............................................................................................. 79
5. PROCESOS DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD (CAP. 10. ISO 9001:2015) ............................................. 83
5.1. ¿PARA QUÉ SIRVE EL POKA-YOKE? ................................................................................................................ 89

5.2. LA RUTA DE LA CALIDAD ............................................................................................................................... 90
5.2.1. Primer paso, el más importante: la definición del problema ........................................................ 91
CONCLUSIONES.......................................................................................................................................... 94

Introducción
Todos los conceptos generales aprendidos deben ser integrados cuando se pretende
desarrollar un sistema de Gestión de la Calidad según el estándar internacional ISO
9001:2015, este estándar internacional establece el marco general de la estructura
del sistema de gestión que debe ser implementado en la organización a manera de
guía metodológica. A partir de ello todo el personal que integra la organización tiene
diversas responsabilidades o tareas las cuales deben ser permanentemente
analizadas a fin de determinar las relaciones causales entre los diferentes
componentes del sistema y que afectan los resultados de manera positiva o
negativa. La calidad se mide por la variación de los productos o servicios conformes
y la capacidad para lograr mantener bajo control los resultados satisfactorios.
Cada requisito de la norma ISO 9001:2015 contempla las obligaciones de cada uno
de los integrantes de la organización, se debe mantener las evidencias que permitan
realizar el análisis de los resultados obtenidos.

1. Fundamentos de los sistemas de

gestión de la calidad
1.1. Base racional para los sistemas de gestión de la

calidad
Un sistema de gestión de la calidad puede ayudar a las organizaciones del sector

público a aumentar la satisfacción de sus usuarios.
Los usuarios necesitan servicios con características que satisfagan sus necesidades
y expectativas. Estas necesidades y expectativas pueden ser expresadas en
especificaciones para la prestación del servicio público, a las que podemos
denominar requisitos del usuario. La norma ISO 9000 permite que los requisitos
del usuario puedan ser determinados por la propia organización. En cualquier caso,
es finalmente el usuario quien determina la aceptabilidad del servicio recibido. En
función de que las necesidades y expectativas de los usuarios son cambiantes, y
debido a las presiones competitivas y a los avances técnicos, las organizaciones
públicas DEBEN (en adelante esta palabra esta resaltada en mayúsculas y en
negrita para efectos metodológicos y de evaluación) mejorar continuamente sus
productos y procesos.
Establecer un enfoque sobre la base de un sistema de gestión de la calidad podría

animar a las organizaciones públicas a analizar los requisitos del usuario, a definir

los procesos que contribuyen al logro de servicios públicos aceptables para el

usuario, y a mantener estos procesos bajo control. Un sistema de gestión de la
calidad puede proporcionar el marco de referencia para la mejora continua con el
objeto de incrementar la probabilidad del aumento de la satisfacción del usuario y
de otras partes interesadas. Proporciona confianza a la propia organización y a sus
usuarios, por su capacidad para proporcionar productos que satisfagan los requisitos
de forma coherente.
Los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad se especifican en la norma

ISO 9001. Los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad son genéricos y
aplicables a organizaciones de cualquier sector económico e industrial con
independencia de la categoría del producto ofrecido.
La norma ISO 9001 no establece requisitos para los productos o servicios.
Los requisitos para los servicios públicos pueden ser manifestados por los usuarios,
por la organización anticipándose a los requisitos del usuario, o por disposiciones
reglamentarias. Los requisitos para los servicios, y en algunos casos los procesos
asociados, pueden estar contenidos en, por ejemplo: especificaciones técnicas,
normas de prestación del servicio, normas de proceso, acuerdos contractuales y
requisitos reglamentarios.
1.2. Enfoque de sistemas de gestión de la calidad
Un enfoque para desarrollar e implementar un sistema de gestión de la calidad

comprende diferentes etapas tales como:
 Determinación de las necesidades y expectativas de los usuarios y de otras

partes interesadas.
 Establecimiento de la política y objetivos de la calidad de la organización
pública.
 Determinación de los procesos y las responsabilidades necesarias para el
logro de los objetivos de la calidad.
 Determinación y dotación de los recursos necesarios para el logro de los
objetivos de la calidad.

 Establecimiento de los métodos para la medición de la eficacia y eficiencia de

cada proceso.
 Aplicación de estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada
proceso.
 Determinación de los medios para la prevención de inconformidades y la
eliminación de sus causas.
 Establecimiento y aplicación de un proceso para la mejora continua del
sistema de gestión de la calidad.
Este enfoque también puede aplicarse para mantener y mejorar un sistema de

gestión de la calidad ya existente.
Una organización que adopte el enfoque anterior genera confianza en la capacidad

de sus procesos y en la calidad de sus servicios; proporciona, además, una base
para la mejora continua. Esto puede conducir a un aumento de la satisfacción de los
usuarios y de las partes interesadas, y al éxito de la organización pública.
1.3. Enfoque basado en procesos
Cualquier actividad o conjunto de actividades que utiliza recursos para transformar

elementos de entrada en resultados puede considerarse como un proceso.
Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y
gestionar numerosos procesos interrelacionados, que interactúan. A menudo, el
resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del
siguiente proceso. La identificación y gestión sistemática de los procesos empleados
en la organización —y en particular las interacciones entre tales procesos— se
conoce como enfoque basado en procesos.
La norma internacional pretende fomentar la adopción del enfoque basado en

procesos para gestionar una organización.

El paradigma institucional de la administración pública es la partición departamental

para la realización del trabajo; el enfoque funcional limita la correlación de esfuerzos
para maximizar los resultados que la ciudadanía espera.
PROCEDIMIENTO
EFICACIA DEL PROCESO
Forma específica de llevar a cabo una actividad
Capacidad para alcanzar los
o un proceso (puede estar documentado o no).
resultados deseados (foco de
la Norma ISO 9001:2015).
PROCESO
ENTRADA SALIDA
Conjunto de actividades PRODUCTO
mutuamente Resultado de un
Incluye los
relacionadas o que proceso.
recursos.
interactúan.
EFICIENCIA DEL
PROCESO
OPORTUNIDADES DE Resultado alcanzado frente a
SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN recursos utilizados (foco de
Antes, durante y después del la Norma ISO 9004:2018).
proceso.
JURAN (1993, 1994) afirma que el siglo XX fue el siglo de la productividad, y que el
siglo XXI será, sin duda, el de la calidad. En general se señala que la calidad es una
estrategia de diferenciación a la que los usuarios le otorgan cada vez mayor valor.
El resultado del servicio brindado corresponde a la realización de actividades
claramente enfocadas en lograr un propósito planificado.
1.3.1. La calidad en el enfoque por procesos
La calidad se centra, por un lado, en los aspectos internos de la organización y DEBE

preocuparse por conseguir servicios con cero defectos; es decir, de acuerdo con los
parámetros de cumplimiento establecidos. Las especificaciones no son sino metas
(valores ideales) y tolerancias (desviaciones aceptables) determinadas por el
directivo, previo análisis de capacidad para satisfacer las necesidades y expectativas
de los usuarios; por otro lado, se plantea que la definición de calidad DEBE incluir
una referencia al costo de oportunidad, el cual es determinado por el impacto que

tiene el resultado del servicio en el interés del ciudadano con respecto a su

requerimiento del servicio.
La calidad en la gestión pública DEBE medirse en función de la capacidad para

satisfacer oportuna y adecuadamente las necesidades y expectativas de los
ciudadanos, de acuerdo con metas preestablecidas, alineadas con los fines y
propósitos superiores de la Administración Pública y de acuerdo con resultados
cuantificables que tengan en cuenta el interés y las necesidades de la sociedad.
La calidad en la gestión pública comprende cumplir con el principio de eficacia,

entendido como la consecución de
los objetivos, metas y estándares
orientados a la satisfacción de las
necesidades y expectativas del
ciudadano.
La gestión pública DEBE seguir el

principio de eficiencia,
comprendido como la
optimización de los resultados
alcanzados por la Administración
Pública en relación con los recursos
disponibles e invertidos en su
consecución.
La calidad en la gestión pública

dependerá de que se cumpla con el
principio de economía, esto es, que
el funcionamiento de la Administración Pública propenda a la utilización racional
de los recursos públicos.
La asignación de recursos a la Administración Pública se ajustará estrictamente a los

requerimientos de su funcionamiento para el logro de las metas y objetivos
previstos.
Una gestión pública de calidad es aquella que contempla la evaluación permanente,

interna y externa, orientada a la identificación de oportunidades para la
mejora continua de los procesos, servicios y prestaciones públicas centrados en
el ciudadano.

La evaluación de la eficacia, eficiencia y efectividad de la implementación se realiza

a través del seguimiento de indicadores, de la revisión del cumplimiento de los
objetivos y planes establecidos, además de las opiniones extraídas de los diferentes
grupos de interés, o como resultado de la realización de evaluaciones y auditorías.
La adopción de estándares de calidad y la comparación de los indicadores de gestión

con los estándares y objetivos estratégicos establecidos permiten analizar el nivel
de cumplimiento y la orientación a resultados, facilitando la adopción de decisiones
y la mejora continua de la calidad.
El establecimiento e implantación de un sistema de gestión de la calidad determina

la instauración de una cultura
y hábito de medición y
evaluación, dentro de la
Administración Pública, como
un instrumento de obtención de
información crítica para la mejora
continua de la calidad de la
gestión pública. La medición
permite la identificación continua
de posibles aspectos por mejorar
para una óptima orientación de la
organización a la satisfacción de
los diferentes grupos de interés y
al cumplimiento de sus objetivos.
Los diagnósticos, evaluaciones

externas, autoevaluaciones o revisiones de los sistemas de gestión tienen que
realizarse de forma sistemática, integrándose como elementos clave dentro del
sistema de gestión de la Administración Pública, a fin de medir avances e identificar
puntos críticos en los procesos y, en general, en la gestión pública.
El desarrollo de procesos sistemáticos y organizados para obtener información a

través de sugerencias, quejas y reclamos de los ciudadanos —con respecto al
servicio prestado y a la capacidad de escucha-respuesta efectiva y eficaz— DEBEn
estar formalizados y tendrán definido un procedimiento específico, en el que se
asigne encargados, y DEBEn, además, estar integrados en un proceso de
evaluación, revisión, análisis y mejora continua de la calidad del servicio, de manera
consecuente y demostrada objetivamente.

Los empleados públicos son el principal y más valioso capital con que cuenta la
Administración Pública, y su experiencia y conocimiento es clave en la aportación a
través de sugerencias para la mejora continua de la calidad de la gestión pública.
En dicho sentido, es conveniente disponer de sistemas que regulen y promuevan su
participación activa.
El ciudadano DEBE apreciar los atributos de calidad de manera sostenida, esto

implica:
«Lograr y mantener».
Lograr establecer un estándar de desempeño, el cual

se aproxime la más posible a las expectativas y
necesidades del usuario. Este DEBErá ser reevaluado
a través de propuestas de mejora de manera
permanente.
Considerar parámetros de desempeño a manera de

política y objetivos de calidad, incluyendo el ciclo del
proceso; es decir, el tiempo empleado en la realización
de los procesos de servicio (TIMING).
1.4. Mapa de interacción de

procesos
Se DEBE describir de manera esquemática cómo los procesos de la institución

interactúan para lograr de manera coordinada la calidad planificada, con la intención
de comprender de manera integral la interacción de cada proceso para lograr el
resultado esperado por el usuario del servicio público.

Se DEBE describir como los procesos de la institución interactúan para lograr de

manera coordinada
MAPAlaDE
calidad planificada.
PROCESOS EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO
HOSPITAL MUNICIPAL SAN ROQUE
MACROPROCESO DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Planeación
Macroproceso misional
Hospitalización
Urgencias
Farmacia
Gestión Consulta médica
administrativa Laboratorio
de atención al
usuario Odontología Rayos X
Promoción y
Remisión
prevención
MACROPROCESO DE APOYO
Gestión del Adquisición Gestión de la

Gestión Gestión
talento de bienes y información y
administrativa financiera
humano servicios documentación
Se DEBE descubrir y definir la interacción entre todos ellos para generar de

manera sistémica el resultado del servicio, el cual DEBE cumplir con los atributos
de calidad que se desea brindar (planificación).
La calidad se mide también en el interior de la realización individual de cada

proceso; de igual forma, la eficiencia, productividad y eficacia como parte de los
indicadores del proceso.

NIVEL DE CONFORMIDAD
INTERACCIÓN
PROCESO A Salida Entrada PROCESO B
Indicadores: Requerimientos:
PROCESO X 1. Calidad 1. Calidad
2. Eficiencia 2. Eficiencia
3. Eficacia 3. Eficacia
PROCESO Y 4. Productividad 4. Productividad
1.5. Política de la calidad y objetivos de la calidad
La política de la calidad y los objetivos de la calidad se establecen para

proporcionar un punto de referencia para dirigir la organización. Ambos
determinan los resultados deseados y ayudan a la
organización a aplicar sus recursos para alcanzar
dichos resultados.
La política de la calidad proporciona un marco de

referencia para establecer y revisar los objetivos
de la calidad.
Los objetivos de la calidad tienen que ser

coherentes con la política de la calidad y el
compromiso de la mejora continua, y su logro
DEBE poder medirse.
El logro de los objetivos de la calidad puede tener

un impacto positivo sobre la calidad del servicio, la eficacia operativa y el desempeño
financiero y, en consecuencia, sobre la satisfacción y la confianza de las partes
interesadas.

Ejemplos de Políticas de la Calidad de algunas instituciones Públicas:
1.5.1. Política de calidad1
El Instituto Nacional de Salud promueve, desarrolla y difunde la investigación

científico-tecnológica, brinda servicios, propone políticas y normas en los campos
de:
 Prevención y control de las enfermedades transmisibles y no transmisibles.

 Alimentación y nutrición.
 Producción de elementos biológicos y reactivos de diagnóstico.
 Control de calidad de alimentos, productos farmacéuticos, dispositivos
médicos, productos sanitarios, salud intercultural, salud ocupacional y
protección del ambiente para la salud.
Lo enumerado es llevado a cabo con el compromiso de todos los trabajadores de la

institución en la implementación, mantenimiento y mejora continua del sistema de
gestión de calidad para brindar bienes, servicios y evidencias científicas con
oportunidad y eficacia, contribuyendo a mejorar la calidad de vida de la población.
1.5.2. Política de calidad (Subsecretaría De Telecomunicaciones)
Con el propósito permanente de mejorar nuestros procesos, la Subsecretaría de

Telecomunicaciones ha definido una política de calidad única (que da cuenta del
compromiso de brindar servicios de calidad) que apunta al cumplimiento de los
siguientes objetivos:
 Aumentar la satisfacción de los usuarios permanentemente.

 Promover la mejora continua de los procesos.
 Mantener al personal capacitado y competente.
 Aumentar la transparencia de la gestión institucional.
 Identificar y tratar adecuadamente los riesgos de los procesos institucionales.
1
Resolución que aprueba Política de Calidad del Instituto Nacional de Salud R. J. n.º 345-2012-J-OPE/INS
(17/10/2012).

Es así como la Subsecretaría de Telecomunicaciones se compromete con la

satisfacción de las necesidades y expectativas de sus usuarios internos y externos,
a través de la mejora continua de los procesos, en pos de lograr el cumplimiento de
su misión. A su vez, se compromete con la identificación, análisis, evaluación y
tratamiento adecuado de los riesgos. Para el logro de sus compromisos, la
Subsecretaría de Telecomunicaciones cuenta con personal capacitado y responsable
del uso eficaz y eficiente de los recursos públicos, trabajando en un ambiente
cómodo y seguro.
La Subsecretaría de Telecomunicaciones asume que el cumplimiento de estos

compromisos mantendrá a la organización en una destacada posición, mejorando y
creando relaciones de largo plazo tanto con la ciudadanía y sus trabajadores.
1.5.3. Política de calidad de INDECOPI2
En el INDECOPI orientamos nuestros esfuerzos hacia la satisfacción de las

expectativas y necesidades de nuestros
usuarios: la ciudadanía, el empresariado y
el Estado; basándonos en un sistema de
gestión de la calidad comprometido con la
mejora continua, con el propósito de
brindar servicios oportunos, predecibles y
confiables dentro del marco legal
establecido, a fin de contribuir a generar
bienestar para todos; esto es posible
gracias a que somos un equipo humano
conformado por personal íntegro,
calificado, independiente y con vocación de
servicio.
2
http://www.indecopi.gob.pe/repositorioaps/0/5/jer/informe_anual_2009_cfd/informelabores2010.pdf, p. 4.

1.5.4. Política de la calidad de la SUNAT
La SUNAT, a través de la Superintendencia Nacional Adjunta de Aduanas, encargada

de la administración, fiscalización y recaudación aduanera realiza sus actividades
asumiendo los siguientes compromisos:
 Brindar servicios de calidad cumpliendo los requisitos establecidos en la

versión 2008 de la Norma ISO 9001.
 Asegurar la correcta y oportuna recaudación de los tributos; orientar al
usuario en sus obligaciones, relevando sus necesidades de servicio.
 Facilitar el cumplimiento tributario y las operaciones de comercio exterior,
aplicando controles en la lucha contra el fraude aduanero.
 Cumplir con la normatividad legal vigente y los requisitos establecidos por la
institución.
 Promover la mejora de la eficacia de su sistema de gestión de la calidad.
 Incentivar el desarrollo profesional del personal, comprometiéndolos a forjar
capacidad de liderazgo y búsqueda de la excelencia de la institución.
 Identificar oportunidades de mejora para añadir valor al servicio,
comprometiendo a los operadores y empresas vinculadas con el comercio
exterior.
La política de calidad DEBE ser un compromiso asumido por la organización

respecto a los servicios que brindará a los ciudadanos, describiendo lo que se puede
esperar como atributo de valor de manera sostenida y confiable.
La política de calidad DEBE materializarse en aspectos concretos a través de

la definición de los objetivos de calidad a lograr por los procesos en la prestación del
servicio.
DECLARACIÓN DE LA
POLÍTICA DE LA CALIDAD
-------------------------- Objetivos
Plasmar en: de la
------------------------- calidad
------------------------

1.6. Ley que crea el Sistema Nacional para la Calidad y

el Instituto Nacional de Calidad (Ley N.° 30224)
Esta ley es de aplicación a las entidades públicas y privadas que integran el Sistema
Nacional para la Calidad (SNC); está conformada por las actividades de
normalización, acreditación, metrología y evaluación de la conformidad realizadas
en el país.
El SNC es un sistema de carácter funcional que integra y articula principios, normas,

procedimientos, técnicas, instrumentos e instituciones del Sistema Nacional para la
Calidad. Tiene por finalidad promover y asegurar el cumplimiento de la Política
Nacional para la Calidad con miras al desarrollo y la competitividad de las actividades
económicas y la protección del consumidor
El SNC está integrado por:
 El Consejo Nacional para la Calidad (CONACAL).

 El Instituto Nacional de Calidad (INACAL) y sus comités técnicos y
permanentes.
 Entidades públicas y privadas que formen parte de la infraestructura de la
calidad.
1.6.1. Naturaleza del INACAL
El Instituto Nacional de Calidad (INACAL) es un Organismo Público Técnico

Especializado adscrito al Ministerio de la Producción, con personería jurídica de
derecho público, con competencia a nivel nacional y autonomía administrativa,
funcional, técnica, económica y financiera; constituye pliego presupuestal. El INACAL
es el ente rector y máxima autoridad técnico-normativa del SNC, responsable de su
funcionamiento en el marco de lo establecido en la presente ley.
Son competencias del INACAL la normalización, la acreditación y la metrología.
El ejercicio de estas competencias, a través de órganos de línea con autonomía y

organización propia, se sujeta a lo establecido en el marco del Acuerdo sobre
Obstáculos Técnicos al Comercio de la Organización Mundial del Comercio (OMC) y
los acuerdos internacionales sobre la materia. Veamos las competencias con detalle:

 Normalización. Es la actividad mediante la cual se desarrolla normas

técnicas para productos, procesos o servicios. Las normas técnicas son
documentos de carácter voluntario, establecidos para un uso común y
repetido, que facilitan la adaptación de los productos, procesos y servicios a
los fines destinados, protegiendo la salud y el medio ambiente, previniendo
los obstáculos innecesarios al comercio, y facilitando la transferencia
tecnológica.
 Acreditación. Es una calificación voluntaria a la cual las entidades privadas
o públicas pueden acceder para contar con el reconocimiento del Estado de
su competencia técnica en la prestación de servicios de evaluación de la
conformidad en un alcance determinado.
 Metrología. Es la ciencia de las mediciones. La aplicación de la metrología
sustenta la calidad de bienes y procesos manufacturados a través de una
medición exacta y confiable. La metrología contribuye a la adopción de las
innovaciones científicas y tecnológicas, al diseño y la producción eficiente de
productos que cumplan con las necesidades del mercado, así como a la
detección y prevención de inconformidades. Proporciona apoyo para la salud
y las pruebas de seguridad, monitoreo ambiental, y procesamiento de
alimentos.
1.6.2. Fiscalización y cumplimiento de las normas de metrología legal
El control metrológico se aplica a todo medio de medición utilizado en operaciones

de carácter comercial, valorización de servicios, de trabajos, pruebas periciales,
salud pública y seguridad del trabajo, oficinas públicas, y a todas aquellas actividades
que determine el órgano de línea responsable de la materia de metrología del
INACAL, directamente o en coordinación con otros organismos oficiales. La
aplicación de los controles metrológicos se hará en forma progresiva y de acuerdo
con las necesidades del país.
El órgano de línea responsable de la materia de metrología del INACAL establece las

características técnicas y metrológicas, los errores máximos permisibles y los
métodos de ensayo de los medios de medición sujetos a control metrológico, así
como la información metrológica que DEBEn de tener los envases y las tolerancias
del contenido neto de los productos envasados para ser comercializados.

La verificación de los medios de medición es efectuada por las unidades de

verificación metrológica debidamente reconocidas por el órgano de línea responsable
de la materia de metrología del INACAL.
“La ciencia comienza donde empieza la medición, no siendo posible la ciencia exacta
en ausencia de mediciones”.
Las municipalidades y entidades públicas, dentro del ámbito de su competencia, son

responsables de fiscalizar que los instrumentos sometidos a control metrológico
estén debidamente verificados; deben informar periódicamente las acciones
realizadas al órgano de línea responsable de la materia de metrología del INACAL,
según se establezca en sus documentos normativos.
1.6.3. Aprobación de la Política Nacional para la Calidad (Decreto Supremo

N.º 046-2014-PCM)
El Acuerdo Nacional contempla compromisos del Estado en la decimoséptima y

decimoctava política de Estado referidas a
promover la competitividad del país, estimular
la inversión privada y propiciar el fortalecimiento
del aparato productivo nacional mediante la
inversión en las capacidades humanas y el
capital fijo.
El desarrollo y consolidación de la calidad debe

fundamentarse y regirse por una Política
Nacional para la Calidad, que defina objetivos
prioritarios, lineamientos, contenidos principales
de política pública, los estándares nacionales de
cumplimiento y la provisión de servicios que
deben ser alcanzados y supervisados para
asegurar el normal desarrollo de las actividades públicas y privadas.
La Política Nacional para la Calidad debe guiar de manera clara, y con visión de
largo plazo, la implementación, desarrollo y gestión de la infraestructura de la calidad
en el Perú, que armonice el ejercicio de las funciones de las diversas instituciones
públicas y privadas con la infraestructura de la calidad, que genere mayor confianza
en los productos que se ofrece en el mercado, que respete los derechos de los
ciudadanos, y contribuya con la competitividad del país.

1.6.4. Política Nacional para la Calidad
Se fundamenta en:
 La promoción de la productividad, la innovación y la competitividad; la

protección de la salud y seguridad, el medio ambiente, la provisión de bienes
y servicios idóneos, y el cumplimiento de estándares de calidad.
 El desarrollo de una cultura de la calidad con una visión descentralizada,
difundiendo el conocimiento científico y las mejores prácticas de calidad.
 La producción y el uso de bienes y servicios de calidad mediante la utilización
de estándares de calidad y la adecuación de la normativa que favorezca su
diseño, producción y distribución.
 Una política transversal que involucre a los poderes públicos y agentes
económicos con una cobertura nacional y con los recursos necesarios para su
sostenibilidad.
La Política Nacional para la Calidad tiene los siguientes objetivos específicos:
 Fortalecer el marco institucional. Con el fin de armonizar los

componentes de la infraestructura de la calidad que garantice una efectiva
gestión en beneficio de los ciudadanos y de la competitividad de los agentes
económicos.
 Promover una cultura para la calidad. En las empresas, los ciudadanos
y el Estado, que incentive la demanda de bienes y/o servicios de calidad a
nivel nacional.
 Fomentar y propiciar la oferta de servicios vinculados con la
infraestructura de la calidad. Mediante el impulso del cumplimiento de
estándares nacionales, regionales e internacionales.
 Impulso de la calidad. Impulsar acciones para que la producción y
comercialización de bienes y/o servicios cumplan con estándares de calidad,
para facilitar las transacciones a nivel nacional e internacional.
La política Nacional para la Calidad se estructura sobre la base de cuatro ejes de

política, que responden a los objetivos específicos:
 Eje de Política 1: Fortalecimiento institucional

 Establecer un marco normativo e institucional que promueva la

competitividad del país, a través de la consolidación de los actores de la
infraestructura de la calidad.
 Dotar de recursos humanos especializados para garantizar la adecuada
gestión de los componentes de la infraestructura de la calidad.
 Fortalecer a las entidades vinculadas a la infraestructura de la calidad del
país, bajo un enfoque descentralizado y desconcentrado, que facilite la
implementación de las estrategias y el logro de resultados.
 Coordinar entre el sector público, privado y la academia para articular los
programas y proyectos vinculados con la provisión de servicios vinculados
a la infraestructura de la calidad.
 Diseñar el Plan para la Implementación de la Política Nacional para la
Calidad, que incluye metas e indicadores, mecanismos de seguimiento,
monitoreo, evaluación, transparencia y rendición de cuentas, a cargo del
ente rector de la materia.
 Ampliar los servicios de la infraestructura de la calidad a nivel nacional y
el desarrollo de programas específicos locales y regionales, aproximando
los servicios, lo más posible, a los usuarios y beneficiarios.
 Eje de Política 2: Cultura para la calidad
 Fortalecer las alianzas público-privadas para mejorar las capacidades de

los actores con el propósito de facilitar su participación informada en
acciones vinculadas al desarrollo, promoción y demostración de la calidad.
 Fomentar la incorporación de temas relacionados con la calidad en los
planes de estudio de los distintos niveles educativos (básico, universitario,
postgrado, etc.).
 Difundir información pertinente para que los ciudadanos incorporen
criterios de calidad en su decisión de consumo.
 Incentivar el uso de la infraestructura de la calidad en las actividades del
Estado.
 Sensibilizar y difundir los beneficios e importancia de la infraestructura de
la calidad, para mejorar la competitividad del país y la protección de los
ciudadanos.
 Eje de Política 3: Servicios vinculados con la infraestructura de la calidad

 Promover el desarrollo de la infraestructura de la calidad en el sector

productivo, para facilitar el acceso a los mercados nacionales e
internacionales.
 Promover los servicios vinculados a la infraestructura de la calidad que
contribuyan a evaluar la conformidad de bienes y servicios en apoyo de
las autoridades competentes en sus funciones de supervisión y
fiscalización para el cumplimiento de los Reglamentos Técnicos y otras
disposiciones similares.
 Propiciar asistencia técnica y mecanismos de financiamiento y
transferencia de tecnología para el fortalecimiento de capacidades
nacionales, regionales y locales, para el desarrollo de la infraestructura de
la calidad.
 Fomentar el uso de los servicios vinculados a la infraestructura de la
calidad en la investigación científica y académica.
 Promover el uso de la infraestructura de la calidad como instrumento para
la mejora continua y la innovación en los procesos productivos.
 Eje de Política 4: Producción y comercialización de bienes y/o servicios con

calidad
 Brindar información al sector productivo sobre los beneficios del uso de la

infraestructura para la calidad, como estrategia de diferenciación que les
permita mejorar su competitividad en el mercado local e internacional.
 Promover que el Estado exija el cumplimiento de estándares de calidad en
sus compras y adquisiciones.
 Capacitar a las empresas (pequeñas y medianas) para la adopción de
estándares y el uso procedimientos de evaluación de la conformidad.
 Propiciar asistencia técnica, mecanismos de financiamiento y transferencia
de tecnología para que las empresas ingresen a la dinámica de la calidad,
con la finalidad de que sean más competitivas en el mercado.
 Fomentar el uso de sistemas y herramientas de la calidad en los productos
y servicios.
El establecimiento de una Política Nacional de la Calidad que funcione

adecuadamente tiene implicancias positivas en la economía del país. Las actividades
que brinda la infraestructura de la calidad recaen en grupos objetivos, claramente
definidos:

 Empresas y productores en agricultura, industrias forestales, pesqueras,

artesanías y comercio, que se benefician de un sector comercial regulado por
servicios confiables que brinda la infraestructura de la calidad.
 Empresas (pequeñas y medianas) que, a diferencia de las grandes empresas,
no cuentan con capacidades propias de calibración y ensayos que pueden
recurrir al soporte de entidades centrales de infraestructura de la calidad.
Un factor clave es que ello les permite aumentar las ventas de sus productos —al
poder mostrar constataciones de su calidad—, el comercio interno y las
exportaciones/importaciones, los cuales requieren servicios de ensayo para, por
ejemplo, someterse a inspecciones —verificaciones de cantidad o calidad— o a las
autoridades competentes y reguladores —que pueden descansar en esta
infraestructura y evitar, así, la duplicación de instituciones y servicios, dados los
recursos limitados—, a la investigación y desarrollo en empresas —ya que tendrán
mejor acceso al conocimiento, nuevas tecnologías, sistemas productivos más
complejos y al aseguramiento de la calidad—, a la comunidad científica y académica
—la cual depende de mediciones y procedimientos de ensayo confiables e
internacionalmente reconocidos—, a las instituciones financieras —las que se
inclinarán más por conceder créditos a empresas capaces de mostrar certificaciones
de calidad—, a las empresas aseguradoras —las que podrán ofrecer mejores primas
a aquellos que cumplan con estándares de calidad—, u organismos de arbitraje de
disputas comerciales, tanto nacionales como internacionales.
1.7. Papel de la alta dirección dentro del sistema de

A través de su liderazgo y sus acciones, la alta dirección puede crear un ambiente

en el cual el personal se encuentre completamente involucrado, en el que un sistema
de gestión de la calidad puede operar eficazmente. Los principios de la gestión de
la calidad pueden ser utilizados por la alta dirección como base de su papel, que
consiste en:
 Establecer y mantener la política de la calidad y los objetivos de la calidad de

la organización.
 Promover la política de la calidad y los objetivos de la calidad a través de la
organización para aumentar la toma de conciencia, la motivación y la
participación.

 Asegurarse del enfoque a los requisitos del usuario en toda la organización.

 Asegurarse de que se implementen los procesos apropiados en pro de cumplir
con los requisitos de los usuarios, y de otras partes interesadas, para alcanzar
los objetivos de la calidad.
 Asegurarse de que se ha establecido, implementado y mantenido un sistema
de gestión de la calidad eficaz y eficiente para alcanzar los objetivos de la
calidad.
 Asegurarse de la disponibilidad de los recursos necesarios.
 Revisar periódicamente el sistema de gestión de la calidad.
 Decidir sobre las acciones en relación con la política y con los objetivos de la
calidad.
 Decidir sobre las acciones para la mejora del sistema de gestión de la calidad.
Dentro del esquema de trabajo del sector público, es importante describir el criterio
de trabajo que DEBE tomarse para la realización de las tareas. Hemos visto que la
calidad es la menor dispersión en torno al parámetro de referencia tomado como
objetivo, por lo que la discrecionalidad DEBE ser controlada a fin de garantizar el
desempeño planificado desde la dirección. En ese sentido, la documentación que
estandarice los criterios de trabajo a asumir en la realización del servicio juega un
rol muy importante para la gestión de la calidad.
Los beneficios potenciales para una organización de implementar un Sistema de

Gestión de Calidad (SGC) basado en la norma ISO 9001:2015 son:
a) la capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan

los requisitos del usuario y los legales y reglamentarios aplicables;
b) facilitar oportunidades de aumentar la satisfacción del usuario;
c) abordar los riesgos y oportunidades asociadas con su contexto y objetivos;
d) la capacidad de demostrar la conformidad con requisitos del SGC especificados.

2. La documentación en el sistema de
calidad
La documentación permite la comunicación del propósito y la coherencia de la
acción. Su utilización contribuye a:
 Lograr la conformidad con los requisitos del usuario y la mejora de la calidad.

 Proveer la formación apropiada.
 La repetibilidad, reproductibilidad y la trazabilidad.
 Proporcionar evidencia objetiva.
 Evaluar la eficacia y la adecuación continua del sistema de gestión de la
calidad.
La elaboración de la documentación no DEBEría ser un fin en sí misma, sino que

DEBEría ser una actividad que aporte valor. Muchas organizaciones se orientan a
desarrollar múltiples documentos, los cuales son un propósito en sí mismos; en

esencia, los documentos pretender dar uniformidad en el criterio de trabajo

empleado durante la realización del servicio. Si tenemos en cuenta lo aprendido en
el presente curso, la calidad está determinada por el grado de variación del resultado
respecto al objetivo establecido (Función de la Pérdida de Taguchi). Entonces, para
lograr mayores niveles de calidad, DEBEmos asegurar que el proceso produzca la
menor variación posible en el objetivo esperado.
REQUERIMIENTO DEL USUARIO: OBTENCIÓN DE LA AUTORIZACIÓN PARA

REALIZAR LA ACTIVIDAD ABC
1.a experiencia. El funcionario de orientación al usuario le indica que para

realizar el trámite ABC DEBE presentar los documentos ABB y ACC.
2.a experiencia. El funcionario F1 de la ventanilla 1, le dice que no corresponde

y no es el procedimiento, así que le pide los documentos BBA, RBC Y DMM.
3.a experiencia. El funcionario del área legal notifica al usuario, y le pide los
documentos ABB y RRA.
4.a experiencia. El usuario presenta los documentos solicitados por el área

legal, con los cual visita la institución por tercera vez.

La diferencia de criterios mostrada por los funcionarios para un mismo trámite

determina un bajo nivel de calidad del proceso de atención al público, ya que se
evidencia una variación en los criterios de respuesta al proceso. Los documentos a
desarrollar para el sistema de gestión de la calidad DEBEn procurar estandarizar
el criterio, de manera que todos tengan la misma performance en el momento de
la verdad (la realización del servicio).
Ver video instrucción (falla de calidad uniformidad de criterio):

https://youtu.be/0yc0QEaXYQo
La aplicación de la filosofía de calidad implica hacer las cosas bien desde la

primera vez de manera sostenida, y así DEBE ser la norma de vida en el trabajo.
Para lograr la excelencia en el servicio, DEBE llevarse a cabo procesos de
mejoramiento continuo, de manera sistemática, a partir del análisis de las causas
que originaron los problemas o defectos.
2.1. Tipos de documentos utilizados en los sistemas de

Los siguientes tipos de documentos son utilizados en los sistemas de gestión de la

calidad:

 Documentos que proporcionan información coherente, interna y

externamente, acerca del sistema de gestión de la calidad de la organización;
a tales documentos se les denomina manuales de la calidad.
 Documentos que describen cómo se aplica el sistema de gestión de la calidad
en la prestación del servicio; a tales documentos se les denomina planes de
la calidad.
 Documentos que establecen requisitos; a tales documentos se les
denomina especificaciones.
 Documentos que establecen recomendaciones o sugerencias; a tales
documentos se les denomina directrices.
 Documentos que proporcionan información sobre cómo efectuar las
actividades y los procesos de manera coherente; tales documentos
pueden incluir procedimientos documentados, instrucciones de trabajo y
esquemas.
 Documentos que proporcionan evidencia objetiva de las actividades
realizadas o de los resultados sostenidos; a tales documentos se les denomina
registros.
DESEMPEÑO
Objetivos
LOGRAR Y DISEÑADO
de la
MANTENER Según las expectativas
calidad
del usuario.
2.1.1. ¿Por qué DEBEmos preocuparnos por la calidad de los servicios

públicos, si la administración pública no tiene competencia?
Nuestra preocupación está justificada, pues si los servicios públicos son brindados
sin errores, sin fallas, sin lentitud, sin desperdicios y sin duplicidades, mediante el
uso eficiente de los recursos materiales, humanos y económicos, los equipos de
trabajo y el tiempo utilizado generarán credibilidad y confianza en las organizaciones
del Estado, y seremos cada día mejores servidores públicos.

Cualquiera que sea la función que

desempeñemos dentro de la
administración pública, nuestro
objetivo será siempre el mismo:
proporcionar servicios que
generen un valor que contribuya
al bienestar general.
La prestación de los servicios públicos

exige siempre una mejora constante.
El cambio y la mejora constante que
esperan los usuarios de los servicios
públicos es el cambio cultural, laboral,
profesional, técnico y humano que
todos anhelamos.
Es importante tener en cuenta la actitud de los servidores públicos para que los
servicios sean consistentes y oportunos. Se DEBErá tener siempre, como
atributo de calidad, un trato amable, cortés, honesto, responsable y digno con los
usuarios. De nuestra actitud diaria dependerá que nuestros servicios sean cada día
mejores, esto se implementa a través de protocolos de actuación, los cuales a modo
de libreto de una escena cinematográfica se diseñan, se acuerdan entre los
participantes del proceso de atención, se ponen en práctica a modo de
entrenamiento, se pulen y se implementan con el acuerdo de todos los involucrados.
La imagen de la institución está determinada en gran parte por la manera en que
actuamos ante los requerimientos de los usuarios (ciudadanos).
Entonces, cada uno de los aspectos de la interacción prevista DEBE ser

planificada y diseñada con el fin de mostrar la imagen institucional de excelencia.
La calidad empieza por la alta dirección.

Nuestra responsabilidad como servidores públicos, la trascendencia de la función

que ejercemos y la contribución a la calidad constante de todos los servicios públicos
DEBEn de tener en cuenta las siguientes
afirmaciones:
 La estrategia del servicio se

construye sobre la información de
las características, deseos y
necesidades de los usuarios.
 Los servidores públicos de todos
los niveles de la institución
DEBEn conocer, entender y
comprometerse con el
cumplimiento de la promesa de
servicio.
 Todo el personal de la unidad de
organización (desde el nivel directivo hasta la gente que brinda los servicios)
DEBE capacitarse para realizar sus funciones dentro del sistema que
establece la forma de trabajo en la organización.
 Todo servidor público DEBE ser honesto, íntegro, eficaz y comprometido a
producir resultados, así como respetuoso, respetable y enfocado a las
necesidades de la sociedad.
 Entre las cualidades de los buenos prestadores de servicios tenemos:
actitudes positivas, disponibilidad y apertura al aprendizaje, iniciativa y
flexibilidad.
 Entre las conductas que afectan la calidad del servicio, tenemos:
desconocimiento de procedimientos internos, apatía, rebote de solicitudes,
miedo al error, falta de criterio, indolencia, desmotivación, falta de
comunicación.
 Entre las actitudes que favorecen la calidad del servicio, tenemos:
compromiso social, orgullo por el trabajo, subsidiaridad, solidaridad, espíritu
de servicio.
2.2. Principios para prestar servicios de calidad
Los usuarios son la razón de existir de la institución. Los usuarios no dependen de

nosotros; nosotros los funcionarios públicos nos debemos a ellos.

Uno de los conceptos fundamentales del sistema de calidad, bajo determinadas

circunstancias, es su capacidad para llevar a cabo la función denominada control o
autocontrol, que consiste en monitorear todas las decisiones y acciones que la
implantación y la operación del sistema requieren para cumplir la función para la
cual el sistema fue diseñado, para
determinar la validez de las expectativas
asociadas con ellas y los supuestos con
los que esas expectativas se apoyan.
Aunque la implantación es considerada

una etapa transitoria rumbo a la
operación de un sistema, y dado que
ocasionalmente buenas decisiones
operatorias se hacen trizas ante la falla en
esta fase, es importante insistir en que las
mismas medidas de implantación DEBEn ser monitoreadas y controladas. Aquellos
a quienes se les asigna la responsabilidad de implantar una decisión —si son
diferentes de quienes la tomaron— DEBEn de tener una comunicación directa con
los tomadores de decisiones; así se clarificará los resultados esperados después de
una decisión, una vez implantada, y también se podrá sugerir cómo corregir y
mejorar en el caso de que sea necesario.
Si las expectativas resultantes de las decisiones tomadas no se cumplen, el control

involucra determinar el diagnóstico (el por qué), y tratar de corregir posibles errores
tomando en cuenta la desviación (en relación con la prescripción). El control también
implica hacer los cambios correctivos relevantes en las acciones realizadas, si es que
se hubieran tornado actos equivocados.
Otros conceptos que también podemos considerar como fundamentales para el

estudio de un sistema son la eficiencia y la eficacia. Estos, conjuntamente con el
control, DEBEn estar interrelacionados, formando parte de un todo, de un sistema,
caracterizado por nuevas propiedades —que antes de considerar el sistema en su
totalidad no se entreveían—, llamadas propiedades emergentes.
El control DEBE involucrar hacer bien las cosas (eficiencia) y hacer las cosas correctas
(eficacia).

Es importante notar que hacer las cosas bien (doing things right) no significa que se
hagan las cosas correctas (doing the right things)3. En numerosas situaciones se
hace bien las cosas, aunque estas no sean las correctas. Desafortunadamente,
mientras más hacemos bien las cosas, y estas son incorrectas, nos equivocamos
más. Esto significa que el aumento en eficiencia puede hacer decrecer la eficacia.
Existen muchas maneras de incrementar el control de tal manera que se logre que
un sistema sea más eficiente; sin embargo, ellas no pueden cambiar al sistema para
que deje de hacer las cosas equivocadas y que haga las correctas. Esas opciones
solo pueden incrementar la eficiencia con que el sistema lleva a cabo sus funciones,
pero no incrementa su eficacia.
Es importante destacar que, para incrementar la eficacia de un sistema DEBEmos

entender el por qué se está haciendo lo que se está haciendo, y si eso es lo
correcto, aquí es donde entra lo que llamamos SABIDURÍA.
En otras palabras, se requiere

entendimiento para estar
consciente de las funciones para las
que un sistema sirve, y se requiere
sabiduría para conocer si esas
funciones están bien o mal, si son
correctas. Es decir, si un sistema está
funcionando de forma incorrecta, el
análisis es insuficiente, se necesita
sabiduría.
Para identificar los errores y corregirlos. La sabiduría es holística, no reduccionista.

Ninguna cantidad de análisis corregirá situaciones equivocadas. Para transformar un
sistema o una organización que actualmente esté haciendo las cosas incorrectas
(prestando el servicio con errores, equivocaciones sistemáticas o proporcionando los
servicios incorrectos) generalmente se requiere un nuevo diseño o rediseño total. El
diseño de un sistema es primordialmente un proceso de síntesis, el análisis solo
3 ACKOFF, Russell. L. (2003). Redisigning Society. Stanford, Ed. Stanford University Press.

puede revelar cómo trabaja o funciona, y, por tanto, cómo repararlo cuando sea
necesario, cuando se deje de hacer las cosas bien (eficiencia).
En general, el conocimiento considerado solo como el know how, savoir faire, (saber
hacer) no es suficiente para desarrollar un sistema o una organización.
Con el conocimiento solo podemos incrementar la eficiencia de un sistema, pero no

su eficacia; para incrementar la eficacia de un sistema, se requiere entendimiento
del por qué; sin embargo, aun así el entendimiento no es suficiente.
Solo la SABIDURÍA permite saber si se está haciendo lo correcto.
2.3 Conocimiento, entendimiento y sabiduría
Conocimiento, entendimiento y sabiduría son solo algunos tipos de elementos que

se pueden aprender. Por eso, esta aproximación sistémica enfatiza el proceso de
aprendizaje y ofrece en él su propia dimensión hacia el conocimiento.
De esta manera, se resalta la necesidad de establecer una interrelación fundamental

en los sistemas, entre control y aprendizaje; ya que es solo a través del ejercicio del
control que un sistema aprende, y en el que el aprendizaje organizacional puede
darse, puede tener lugar y puede ser tan rápido y tan efectivo como sea posible,
como sus procesos de control se lo permitan.
Incluso las decisiones de hacer nada requieren control, pues están basadas en
supuestos y expectativas que DEBEn ser monitoreados. Frecuentemente estas
decisiones son muy importantes y proveen las más grandes oportunidades de
aprendizaje.
Ahora bien, el control sin aprendizaje puede mejorar el funcionamiento, pero no

eliminar la repetición de errores; de ahí que surja la necesidad de considerar el
binomio aprendizaje y adaptación, que combinado con la memoria puede prever
tal repetición de errores.
El aprendizaje, la adaptación y el control son conceptos interdependientes e integrados

que forman parte fundamental para determinados tipos de sistemas u organizaciones
que les permiten tener las capacidades de desarrollo.

Aprender es quizás una de las actividades humanas más antiguas; este proceso,
denominado aprendizaje, se extendió desde la obtención de nuevos conocimientos
hasta la obtención de habilidades o actitudes, a través de experiencias vividas,
produciendo cambios en el modo de ser y de actuar.
2.4. Liderazgo y compromiso cap. 5 de la norma ISO

9001:2015
En la Gestión de la Calidad ¿qué es lo que debe hacer la alta dirección?
La alta dirección DEBE demostrar liderazgo y compromiso con respecto al SGC:
a) asumiendo la responsabilidad y obligación de rendir cuentas con relación a la

eficacia del SGC;
b) asegurándose de que se establezcan la política de la calidad y los objetivos de la

calidad para el SGC, y que éstos sean compatibles con el contexto y la dirección
estratégica de la organización;
c) asegurándose de la integración de los requisitos del SGC dentro de los procesos

de negocio de la organización;
d) promoviendo el uso del enfoque a procesos y el pensamiento basado en riesgos;
e) asegurándose de que los recursos necesarios para el SGC estén disponibles;
f) comunicando la importancia de una gestión de la calidad eficaz y de la

conformidad con los requisitos del SGC;
g) asegurándose que el SGC logre los resultados previstos;
h) comprometiendo, dirigiendo y apoyando a las personas, para contribuir a la

eficacia del SGC;
i) promoviendo la mejora continua;
j) apoyando otros roles pertinentes de la dirección, para demostrar su liderazgo en

la forma en la que aplique a sus áreas de responsabilidad.

2.5 Planificación y gestión de los recursos (cap. 6 y 7 de

la NTP ISO 9001:2015)4
2.5.1 Planificación
1) Acciones para abordar riesgos y oportunidades:
Al planificar el SGC, la organización DEBE considerar la comprensión de la

organización y de su contexto y los requisitos referidos a la comprensión de las
necesidades y expectativas de las partes interesadas, y determinar los riesgos y
oportunidades que es necesario abordar con el fin de:
a) asegurar que el SGC pueda lograr sus resultados previstos;
b) aumentar los efectos deseables;
c) prevenir o reducir efectos no deseados;
d) lograr la mejora.
La organización DEBE planificar:
a) las acciones para abordar estos riesgos y oportunidades;
b) la manera de integrar e implementar las acciones en sus procesos del SGC

para mejorar continuamente;
2) evaluar la eficacia de estas acciones.
Las acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades, DEBEN ser
proporcionales al impacto potencial en la conformidad de los productos y los
servicios.
Las opciones para abordar los riesgos pueden incluir: evitar riesgos, asumir riesgos
para perseguir una oportunidad, eliminar la fuente de riesgo, cambiar la probabilidad
o las consecuencias, compartir el riesgo o mantener riesgos mediante decisiones
informadas.
4
NTP ISO9001:2015

Las oportunidades pueden conducir a la adopción de nuevas prácticas, lanzamiento

de nuevos productos o servicios, apertura de nuevos mercados, establecimiento de
asociaciones, utilización de nuevas tecnologías y otras posibilidades deseables y
viables para abordar las necesidades de la organización o las de sus usuarios.
2.5.2 Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos
La organización DEBE establecer objetivos de la calidad para las funciones y niveles

pertinentes y los procesos necesarios para el SGC.
Los objetivos de la calidad DEBEN:
a) ser coherentes con la política de la calidad;
b) ser medibles;
c) tomar en cuenta los requisitos aplicables;
d) ser pertinentes para lograr la conformidad de los productos y servicios y

para el aumento de la satisfacción del cliente;
e) ser objeto de seguimiento;
f) comunicarse;
g) actualizarse según corresponda.
La organización DEBE mantener información documentada sobre los objetivos de la

calidad.
Al planificar cómo lograr sus objetivos de la calidad, la organización DEBE

determinar:
a) qué se va a hacer;
b) qué recursos se requerirán;
c) quién será responsable;
d) cuándo se finalizará;
e) cómo se evaluarán los resultados obtenidos.

2.5.3 Planificación de los cambios
Cuando la organización determine la necesidad de cambios en el SGC, estos cambios

se DEBEN llevar a cabo de manera planificada (véase req. 4.4 NTP ISO 9001:2015).
La organización DEBE considerar:
a) el propósito de los cambios y sus consecuencias potenciales;
b) la integridad del SGC;
c) la disponibilidad de recursos;
d) la asignación o reasignación de responsabilidades y autoridades.
2.6 Recursos
La organización DEBE determinar y proporcionar los recursos necesarios para el

establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora continua del SGC.
La organización DEBE considerar:
a) las capacidades y limitaciones de los recursos internos existentes;
b) qué se necesita obtener de los proveedores externos.
2.7 Personas
La organización DEBE determinar y proporcionar las personas necesarias para la

implementación eficaz de su SGC y para la operación y control de sus procesos.
Infraestructura
La organización DEBE determinar, proporcionar y mantener la infraestructura

necesaria para la operación de sus procesos y lograr la conformidad de los productos
y servicios.
La infraestructura puede incluir:
a) edificios y servicios asociados;
b) equipos, incluyendo hardware y software;

c) recursos de transporte;
d) tecnologías de la información y la comunicación.
2.8 Ambiente para la operación de los procesos
La organización DEBE determinar, proporcionar y mantener el ambiente necesario

para la operación de sus procesos y para lograr la conformidad de los productos y
servicios.
Nota: Un ambiente adecuado puede ser una combinación de factores humanos y

físicos, tales como:
a) sociales (por ejemplo, no discriminatorio, ambiente tranquilo, libre de

conflictos);
b) psicológicos (por ejemplo, reducción del estrés, prevención del síndrome

de agotamiento, cuidado de las emociones);
c) físicos (por ejemplo, temperatura, calor, humedad, iluminación, circulación

del aire, higiene, ruido).
Estos factores pueden diferir sustancialmente dependiendo de los productos y

servicios suministrados.

3. Procesos relacionados con el usuario
3.1. Determinación de los requisitos relacionados con el

servicio
La organización DEBE determinar:
 Los requisitos especificados por el usuario, incluyendo los requisitos para las
actividades de entrega y las posteriores a la misma.
 Los requisitos no establecidos por el usuario, pero necesarios para cumplir la
funcionalidad de la institución pública en el rol que le asigna el Estado.
 Los requisitos legales y reglamentarios aplicables al servicio.
 Cualquier requisito adicional que la organización considere necesario.

3.2. Revisión de los requisitos relacionados con la

prestación del servicio
La organización DEBE revisar los requisitos relacionados con la prestación del

servicio. Esta revisión DEBE efectuarse para determinar el grado de acercamiento
existente con las expectativas del usuario, y DEBE asegurarse de que la
organización tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos.
DEBEN mantenerse registros de los resultados de la revisión y de las acciones

originadas por la misma. Esta acción nos lleva a contrastar, en el momento de
verdad, el nivel de calidad ofrecido, es decir qué tanto nos hemos acercado o qué
tanto nos hemos desviado de lo esperado por el usuario, hablamos del nivel de
calidad brindado.

3.2.1. Costos de la calidad
Todo proceso de planificación requiere la evaluación de las posibilidades de la

organización en torno a la fortaleza de sus procesos para generar la calidad esperada
por el usuario. En la administración pública, por lo general, los recursos son muy
limitados para poder aplicar los diseños óptimos a los servicios requeridos por los
ciudadanos. No obstante, la metodología fomentada por el MEF (presupuesto por
resultados) pretende desarrollar dichos aspectos en las instituciones públicas, con el
claro entendimiento de que los funcionarios públicos son capaces de poder diseñar
y proponer las políticas públicas que sean eficaces y eficientes en función de la
causalidad esperada:
BIENESTAR SOCIAL
Satisfacción de los
POLÍTICA PÚBLICA requerimientos del
INSTITUCIÓN PÚBLICA Ciudadano.
(causa).
CALIDAD (efecto).
Dentro de las posibilidades y manejo de recursos es importante tener en

consideración los costos asociados con la generación de servicios de calidad.
Lograr un servicio sin errores implica desarrollar procesos robustos que impidan los
fallos recurrentes sistémicos, esto significa el desarrollo de actividades de vigilancia
y evaluación permanente para lograr la mejora continua (costos de la prevención).

En el siguiente gráfico se esquematiza cómo se comportan los costos asociados a la

generación de calidad:
Costo de
calidad por
unidad de
producto
Costo
mínimo de
calidad
Nivel de calidad para el Nivel de calidad

costo mínimo de calidad
JURAN5 define la función de calidad como la gama completa de actividades que

DEBEN llevarse a cabo, dentro o fuera de una empresa, para conseguir que los
servicios que proporciona la organización sean adecuados para el uso de los
usuarios.
Entendida así la función de calidad en toda su amplitud, está claro que no solo
actividades como el estudio de las necesidades del cliente, el diseño, la realización
del servicio, la inspección de la conformidad o análisis de las inconformidades o
reclamaciones caen dentro de esa función; otras actividades administrativas y de
apoyo, como finanzas, informática, recursos humanos, distribución y logística, etc.,
son también necesarias.
La ausencia de deficiencias en la prestación del servicio impacta, fundamentalmente,

en los costos, vía prevención, detección y eliminación de fallos. No hay deficiencias
5 JURAN, Joseph (1990). Juran y la planificación para la calidad. Ediciones Díaz de Santos.

cuando se consigue un ajuste perfecto a las especificaciones que conformaron la

calidad de diseño exigida, establecida en la planificación.
Ya establecida la calidad de diseño por las características más adecuadas a las

expectativas de los usuarios, la consecución pura y rigurosa de esas características
a la hora de la prestación alcanzará un grado que determine la calidad de
conformidad conseguida.
Alcanzar la calidad de conformidad casi siempre significa menores costos, menores

reclamaciones y, por tanto, mayor satisfacción del cliente. En este caso, es verdad
que la aseveración más difícil de entender por lo común sea:
Más calidad, menos costo.
Resumiendo todo lo dicho en este apartado, la comprensión cabal de la calidad exige

entender que el usuario quiere «bien hecho el servicio brindado», que dicho de otro
modo quiere decir: calidad de diseño con buena conformidad.
Pues bien, al hablar de costos de calidad o nula calidad, estaremos refiriéndonos

constantemente, aunque sin explicitarlo, a la calidad de conformidad.

Costos
de prevención
Costos
de conformidad
Costos
de evaluación
Coste total
de calidad
Costos Fallos internos

de inconformidad
Fallos externos
3.2.2. Costos de prevención
Son los costos de todas las actividades específicamente diseñadas para evitar la
mala calidad en los productos o servicios. Ejemplos:
 Costos de revisión de un nuevo producto o servicio.

 La planificación de la calidad.
 Estudios de la capacidad del proveedor.
 Evaluaciones de la capacidad del proceso.
 Reuniones del equipo de mejora de la calidad.
 Proyectos de mejora de la calidad.
 Educación y formación para la calidad.

3.2.3. Costos de evaluación
Son los costos correspondientes a la medida, evaluación o auditoría de productos o

servicios para garantizar la conformidad con las normas de calidad y los requisitos
de comportamiento. Estos incluyen los costos siguientes:
 Inspección en la recepción y en el origen.

 Ensayo del material adquirido.
 Inspección durante el proceso y al final del mismo.
 Ensayo, auditoría de producto, proceso o servicio.
 Calibración del equipo de medida y ensayo.
 Coste de los suministros y materiales asociados.
 Supervisión de la conformidad.
3.2.4. Costos de fallos
Son los costos que resultan de productos o servicios no conformes con los requisitos
o las necesidades del cliente/usuario. Los costos de fallos se dividen en dos
categorías: fallos internos y fallos externos.
 Costos de fallos internos. Son los costos de fallos que tienen lugar antes
de la entrega o expedición del producto, o de la provisión de un servicio, al
usuario. Ejemplos:
 Costos de desechos.
 Reprocesos.
 Reinspección.
 Repetición de ensayos.
 Revisión de material y
degradación.
 Costos de fallos
externos. Son los costos de
fallos que tienen lugar
después de la entrega o expedición del producto, y durante la provisión de
un servicio —o después— al usuario. Ejemplos:
 Costos de procesar las reclamaciones del usuario.

 Devoluciones del usuario.

 Indemnizaciones judiciales por incurrir en costos de oportunidad al
ciudadano. Responsabilidad funcional, juicios contra funcionarios.
3.2.5. Costos totales de calidad
Es la suma de todos los costos anteriores. Representa la diferencia entre el coste

real de un producto o servicio y el menor coste que tendría si no hubiese posibilidad
de dar un servicio inferior, fallos de los productos o defectos en la realización del
servicio.
3.2.6. Costos de fallos internos
Estos son los costos asociados con los defectos (errores, inconformidad, etc.) que
se encuentran antes de transferir el servicio al usuario. Son costos que
desaparecerían, si no existieran defectos en el servicio antes de la entrega. Ejemplos
de estas subcategorías son:
 Desperdicio. De Personal, materiales y equipos y —casi siempre— costos

generales de los servicios defectuosos que no es económico reparar
(reconstruir expedientes perdidos, tiempo perdido en volver a realizar la
tarea, etc). Los títulos son numerosos: desperdicio, desecho, basura, etc.
 Re-trabaio. El costo de corregir los defectos para hacer que satisfagan las
especificaciones o reparar los errores cometidos.
 Análisis de fallos. Costos de analizar los productos no conformes para

determinar las causas.
 Materiales de desperdicio y retrabajo. Costos de desperdicio y retrabajo

debidos a productos o servicios no conformes recibidos de los proveedores.

 Inspección del 100 %. Costos de encontrar servicios defectuosos en la

evaluación diaria que contienen niveles inaceptables de productos
defectuosos. Ejemplo: un trabajador nuevo que no ha sido debidamente
capacitado, que es puesto a realizar un trabajo para el cual es incompetente;
de lo previo, resulta que todo lo que realizó está mal hecho, y se tiene que
revisar todo.
 Re-inspección, Re-aprobación.
Costos de volver a inspeccionar y
probar los servicios o trámites que han
pasado por retrabajo u otra revisión.
3.2.7. Costos de fallos externos
Estos costos están asociados con defectos que

se encuentran después de que el servicio fue
efectuado y entregado al usuario. Estos
costos también desaparecerían, si no hubiera
defectos. Los ejemplos son:
 Costos de garantía. Costos de

reemplazo o reparación de servicios o
trámites que deberían cumplir con la
normativa y no lo hicieron, así que deben volverse a realizar de manera
obligatoria (tributos dejados de pagar, tasas no pagadas, incumplimiento de
requisitos, etc.).
 Conciliación de quejas. Costos de investigación y conciliación de quejas

justificadas atribuibles a un producto o instalación defectuosa (juicios a
funcionarios, reparación civil, etc.).
 Re-tramitación. Costos asociados con la recepción y retrabajo de los
servicios defectuosos recibidos por el usuario.
 Concesiones. Costos de concesiones hechas a los clientes cuando aceptan
productos como están, por debajo de los estándares, o productos conformes
que no cumplen las especificaciones de adecuación para el uso.

3.2.8. Costos de evaluación
Estos son costos en los que se incurre al determinar el grado de conformidad con
los requerimientos de calidad. Los ejemplos son:
 Inspección y prueba al recibir. Costos de determinar la calidad de

productos comprados, ya sea por inspección al recibir, por inspección en la
fuente o por vigilancia.
 Inspección y prueba en proceso. Costo de la evaluación en proceso de la
conformidad con los requerimientos.
 Inspección y evaluación final. Costos de evaluación de la conformidad
con los requerimientos para la aceptación del servicio.
 Auditorías de la calidad del servicio. Costos de realizar auditorías de
calidad a los productos en procesos terminados.
 Mantenimiento de la exactitud de la medición. Costos de mantener los
instrumentos y equipos de medición calibrados.
 Inspección y prueba de materiales y servicios. Costos de materiales y
provisiones para el trabajo de inspección y prueba (por ejemplo, insumos
para efectuar las pruebas de conformidad del material) y los servicios
generales (como energía eléctrica) cuando sean significativos.
 Evaluación del inventario. Costos de probar productos almacenados para
evaluar la degradación.
Al recolectar los costos de apreciación, lo decisivo es el tipo de trabajo que se hace

y no el nombre del departamento (el trabajo puede ser realizado por los químicos
en el laboratorio, por los muestreadores en la producción, por los inspectores en el
departamento de inspección o una empresa externa contratada para ese propósito).

3.2.9. Costos preventivos
Estos son los costos en los que se incurre al mantener los costos de fallos y de
apreciación al mínimo. Los ejemplos son:
 Planeación de la calidad.
Organización de las actividades que
juntas crean el plan global de
calidad y los numerosos planes
especializados; preparación de los
procedimientos necesarios para
comunicar estos planes a todos los
involucrados.
 Revisión de nuevos productos.
Costos de ingeniería de
confiabilidad y otras actividades
relacionadas con la calidad,
asociadas con la introducción de
nuevos diseños.
 Control de procesos. Costos de inspección y pruebas en el proceso para
determinar el estado del mismo y la adaptación del producto.
 Auditorías de calidad. Costos de evaluar las actividades del plan global de
calidad.
 Evaluación de la calidad del proveedor. Costos de evaluar las actividades
de calidad del proveedor antes de la selección, de la auditoría de las
actividades durante el contrato y de llevar a cabo esfuerzos asociados junto
con el proveedor.
 Entrenamiento. Costos de preparación e implantación de programas de
entrenamiento relacionados con la calidad (como en el caso de la apreciación
de costos; parte de este trabajo puede realizarlo alguien que no esté en la
nómina del departamento de calidad: el criterio decisivo, de nuevo, es el tipo
de trabajo y no el nombre del departamento que lo realiza).
3.2.10. Comunicación con el usuario
La organización DEBE determinar e implementar disposiciones eficaces para la

comunicación con los usuarios, relativas con:

 La información sobre el servicio.

 Las consultas, atención de solicitudes-pedidos, incluyendo las modificaciones.
 La retroalimentación del usuario, incluyendo sus quejas.

4. Planificación y control operacional

(Cap. 8 NTP ISO 9001:2015)
La organización DEBE planificar, implantar y controlar los procesos necesarios para
cumplir los requisitos para la provisión de productos y servicios, y para implementar
las acciones determinadas en la planificación, mediante:
 La determinación de los requisitos para los productos y servicios;

 El establecimiento de criterios para los procesos y la aceptación de los productos
y servicios;
 la determinación de los recursos necesarios para lograr la conformidad con los
requisitos de productos y servicios;
 la implementación del control de los procesos de acuerdo con los criterios;
La organización DEBE evaluar y seleccionar los proveedores en función de su

capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la
organización. DEBE establecerse criterios para la selección, la evaluación y la
reevaluación; DEBE mantenerse registros de los resultados de las evaluaciones y de
cualquier acción necesaria que se derive de las mismas.

El Decreto Legislativo N.° 1017, que aprueba la ley de contrataciones del Estado,
tiene por objeto establecer las normas orientadas a maximizar el valor del dinero del
contribuyente en las contrataciones que realicen las entidades del sector público, de
manera que estas se efectúen en forma oportuna y bajo las mejores condiciones de
precio y calidad, a través del cumplimiento de los principios señalados en el artículo
4.º de dicha norma.
Sobre la base del Plan Anual de Contrataciones, el área usuaria DEBErá requerir la
contratación de los bienes, servicios u obras, teniendo en cuenta los plazos de
duración establecidos para cada proceso de selección, con el fin de asegurar la
oportuna satisfacción de sus necesidades.
Al plantear su requerimiento, el área usuaria deberá describir el bien, servicio u obra

a contratar, definiendo con precisión su cantidad y calidad, indicando la finalidad
pública para la que DEBE ser contratado.
La formulación de las especificaciones técnicas deberá ser realizada por el área

usuaria en coordinación con el órgano encargado de las contrataciones de la entidad,
evaluando en cada caso las
alternativas técnicas y las
posibilidades que ofrece el
mercado para la satisfacción del
requerimiento. Esta evaluación
deberá permitir la concurrencia
de la pluralidad de proveedores
en el mercado para la
convocatoria del respectivo
proceso de selección, evitando
incluir requisitos innecesarios
cuyo cumplimiento solo
favorezca a determinados
postores.
Las especificaciones técnicas

DEBEN cumplir obligatoriamente con los reglamentos técnicos, normas metrológicas
y/o sanitarias nacionales, si hubieran; estas podrán recoger las condiciones
determinadas en las normas técnicas, si hubieran. La organización debe asegurarse

que se contemplen los métodos y criterios de prueba para validar el cumplimiento

de las especificaciones.
En el caso de obras, además, se deberá contar con la disponibilidad física del terreno
o lugar donde se ejecutará la misma, y con el expediente técnico aprobado, debiendo
cumplir con los requisitos establecidos en el reglamento. La entidad cautelará su
adecuada formulación con el fin de asegurar la calidad técnica y reducir al mínimo
la necesidad de su reformulación por errores o deficiencias técnicas que repercutan
en el proceso de ejecución de obras.
Las entidades del Estado cumplen función pública orientada principalmente a la

satisfacción de necesidades de los ciudadanos, tales como brindar servicios de salud,
seguridad, educación, administrar justicia, ejecutar obras públicas relacionadas con
el agua y desagüe, construcción de carreteras, proveer energía eléctrica, etc.; para
ello requieren contratar bienes, servicios y obras. La magnitud y el número de
transacciones hacen que las contrataciones públicas constituyan un régimen jurídico
especializado de importancia transversal que contribuye de forma importante en la
dinamización de la economía, sobre todo en el interior del país, donde la presencia
de la pequeña y mediana empresa es predominante. Por ello resulta necesario
asegurar que cada una de esas transacciones se realice con transparencia y
promoción de la libre competencia, siguiendo una estrategia de calidad y eficiencia
en el gasto para el cumplimiento de la función pública en concordancia con la política
nacional de inclusión social.
4.1. Requisitos para los productos y servicios
4.1.2 Comunicación con el usuario y determinación de sus requisitos.
La comunicación con los usuarios DEBE incluir el proporcionar la información relativa

a los productos y servicios que se ofrecen, tratar las consultas, incluyendo los
cambios. Es necesario obtener la retroalimentación de los usuarios relativa a los
productos y servicios, incluyendo las quejas de los usuarios.
Cuando se determinan los requisitos para los productos o servicios que se ofrecen a
los usuarios, la organización DEBE asegurarse de que los requisitos para los
productos y servicios se definen, considerando cualquier requisito legal y reglamento
aplicable, así como aquellos considerados necesarios por la organización;

4.1.3 Revisión de los requisitos para los productos y servicios
La organización DEBE asegurarse de que tiene la capacidad de cumplir los

REQUISITOS establecidos para los productos y servicios que se van a ofrecer a los
usuarios. La organización DEBE llevar a cabo una revisión antes de comprometerse
a suministrar productos y servicios a un cliente, para incluir:
a) los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las
actividades de entrega y las posteriores a la misma;
b) los requisitos no establecidos por el cliente, pero necesarios para el uso

especificado o previsto, cuando sea conocido;
c) los requisitos especificados por la organización;
d) los requisitos legales y reglamentarios aplicables a los productos y servicios;
La organización DEBE asegurarse de que los procesos, productos y servicios

suministrados externamente son conformes a los requisitos, DEBE determinar los
controles a aplicar a los procesos, productos y servicios suministrados externamente
cuando:
a) los productos y servicios de proveedores externos están destinados a incorporarse

dentro de los propios productos y servicios de la organización;
b) los productos y servicios son proporcionados directamente a los usuarios, por

proveedores externos en nombre de la organización;
c) un proceso, o una parte de un proceso, es proporcionado por un proveedor

externo como resultado de una decisión de la organización.
La organización DEBE determinar y aplicar CRITERIOS para la evaluación, la

selección, el seguimiento del desempeño y la re-evaluación de los proveedores
externos basándose en su capacidad para proporcionar procesos o productos y
servicios de acuerdo con los requisitos. La organización DEBE conservar la
información documentada de estas actividades y de cualquier acción necesaria que
surja de las evaluaciones.
La organización DEBE asegurarse de que los procesos, productos y servicios

suministrados externamente no afectan de manera adversa a la capacidad de la
organización de entregar productos y servicios conformes de manera coherente a
sus usuarios.

4.1.4 Control de la producción y de la provisión del servicio
La organización DEBE implementar la producción y provisión del servicio bajo

condiciones controladas, esto significa que DEBEN considerar en incluir lo
siguiente:
 la disponibilidad de información documentada que defina las características

de los productos a producir, los servicios a prestar, o las actividades a
desempeñar;
 los resultados a alcanzar;
 la disponibilidad y el uso de los recursos de seguimiento y medición
adecuados;
 la implementación de actividades de seguimiento y medición para verificar
que se cumplen los criterios para el control de los procesos o sus salidas, y
los criterios de aceptación para los productos y servicios;
 el uso de la infraestructura y el entorno adecuados para la operación de los
procesos;
 la designación de personas competentes, incluyendo cualquier calificación
requerida;
 la validación y revalidación periódica de la capacidad para alcanzar los
resultados planificados de los procesos de producción y de prestación del
servicio, cuando las salidas resultantes no puedan verificarse mediante
actividades de seguimiento o medición posteriores;
 la implementación de acciones para prevenir los errores humanos;
 la implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la
entrega.
La organización DEBE controlar la identificación única de los servicios brindados

(salidas) cuando la trazabilidad sea un requisito, y DEBE conservar la información
documentada necesaria para permitir la trazabilidad.

TRAZABILIDAD MEDIANTE LA IDENTIFICACION DEL SERVICIO EN CURSO
La organización DEBE cuidar la propiedad perteneciente a los usuarios o a

proveedores externos mientras esté bajo el control de la organización o esté siendo
utilizada por la misma.
La organización DEBE revisar y controlar los cambios para la producción o la

prestación del servicio, en la extensión necesaria para asegurarse de la continuidad
en la conformidad con los requisitos, DEBE conservar la información documentada
que describa los resultados de la revisión de los cambios, las personas que autorizan
el cambio y de cualquier acción necesaria que surja de la revisión.
La organización DEBE implementar las disposiciones planificadas, en las etapas

adecuadas, para verificar que se cumplen los requisitos de los productos y servicios.
La organización DEBE asegurarse de que las salidas que no sean conformes con sus
requisitos se identifican y se controlan para prevenir su uso o entrega no
intencionada.
La organización DEBE tomar las acciones adecuadas basándose en la naturaleza de

la no conformidad y en su efecto sobre la conformidad de los productos y servicios.
Esto se DEBE aplicar también a los productos y servicios no conformes detectados

después de la entrega de los productos, durante o después de la provisión de los

servicios.
La organización DEBE tratar las salidas no conformes de una o más de las siguientes
maneras:
a) corrección;
b) separación, contención, devolución o suspensión de provisión de productos y
servicios;
c) información al cliente;
d) obtención de autorización para su aceptación bajo concesión.
DEBE verificarse la conformidad con los requisitos cuando se corrigen las salidas no
conformes La organización DEBE conservar la información documentada que:
a) describa la no conformidad;
b) describa las acciones tomadas;
c) describa todas las concesiones obtenidas;
d) identifique la autoridad que decide la acción con respecto a la no conformidad.
9. Evaluación del desempeño
4.2 Seguimiento, medición, análisis y evaluación
La organización DEBE determinar lo que necesita seguimiento y medición, así

mismo:
a) los métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación necesarios para

asegurar resultados válidos;
b) cuándo se DEBEN llevar a cabo el seguimiento y la medición;
c) cuándo se DEBEN analizar y evaluar los resultados del seguimiento y la
medición.
La organización DEBE evaluar el desempeño y la eficacia del Sistema de Gestión de

la Calidad (SGC).
La organización DEBE conservar la información documentada apropiada como

evidencia de los resultados.

4.2.1 Satisfacción del cliente
La organización DEBE realizar el seguimiento de las percepciones de los clientes del

grado en que se cumplen sus necesidades y expectativas. La organización DEBE
determinar los métodos para obtener, realizar el seguimiento y revisar esta
información.
La organización DEBE analizar y evaluar los datos y la información apropiados que

surgen por el seguimiento y la medición.
Los resultados del análisis DEBEN utilizarse para evaluar:
a) la conformidad de los productos y servicios;
b) el grado de satisfacción del cliente;
c) el desempeño y la eficacia del SGC;
d) si lo planificado se ha implementado de forma eficaz;
e) la eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades;
f) el desempeño de los proveedores externos;
g) la necesidad de mejoras en el SGC.
La organización DEBE llevar a cabo auditorías internas a intervalos planificados para

proporcionar información acerca del sistema de gestión de la calidad, la alta
dirección DEBE revisar el sistema de gestión de la calidad de la organización a
intervalos planificados, para asegurarse de su conveniencia, adecuación, eficacia y
alineación continuas con la dirección estratégica de la organización.
Las salidas de la revisión por la dirección DEBEN incluir todas las decisiones y
acciones relacionadas con:
a) las oportunidades de mejora;
b) cualquier necesidad de cambio en el SGC;
c) las necesidades de recursos.

4.2.2 Mejora
La organización DEBE determinar y seleccionar las oportunidades de mejora e

implementar cualquier acción necesaria para cumplir los requisitos del cliente y
aumentar la satisfacción del cliente.
Éstas DEBEN incluir:
a) mejorar los productos y servicios para cumplir los requisitos, así como considerar
las necesidades y expectativas futuras;
b) corregir, prevenir o reducir los efectos no deseados;
c) mejorar el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
Cuando ocurra una no conformidad, incluida cualquiera originada por quejas, la

organización DEBE:
a) reaccionar ante la no conformidad y, cuando sea aplicable, tomar acciones para

controlarla, corregirla y hacer frente a las consecuencias;
b) evaluar la necesidad de acciones para eliminar las causas de la no conformidad,

con el fin de que no vuelva a ocurrir ni ocurra en otra parte, mediante:
1) la revisión y el análisis de la no conformidad;
2) la determinación de las causas de la no conformidad;
3) la determinación de si existen no conformidades similares, o que

potencialmente puedan ocurrir;
c) implementar cualquier acción necesaria;
d) revisar la eficacia de cualquier acción correctiva tomada;
e) si fuera necesario, actualizar los riesgos y oportunidades determinados durante

la planificación; y
f) si fuera necesario, hacer cambios al SGC.
Las acciones correctivas DEBEN ser apropiadas a los efectos de las no

conformidades encontradas.

La organización DEBE considerar los resultados del análisis y la evaluación, y las

salidas de la revisión por la dirección, para determinar si hay necesidades u
oportunidades que DEBEN considerarse como parte de la mejora continua.
4.2.3 Control de los equipos de seguimiento y de medición
La organización DEBE determinar el seguimiento, la medición a realizar y los equipos

de seguimiento y medición necesarios para proporcionar la evidencia de la
conformidad del resultado obtenido con los
requisitos determinados dentro de las
condiciones para la prestación del servicio.
La organización DEBE establecer procesos

para asegurarse de que el seguimiento y
medición puedan ser realizados de una manera
coherente con los requisitos propios.
Cuando sea necesario asegurarse de la validez

de los resultados a obtener, el equipo de
medición utilizado DEBE:
 Calibrarse o verificarse, o ambos, a

intervalos especificados o antes de su utilización, con patrones de medición
trazables estándares internacionales o nacionales; cuando no existan tales
patrones, DEBE registrarse la base utilizada para la calibración o la
verificación.
 Ajustarse o reajustarse según sea necesario.
 Estar identificado para poder determinar su estado de calibración.
 Protegerse contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la medición.
 Protegerse contra los daños y el deterioro durante la manipulación, el
mantenimiento y el almacenamiento.
Además, la organización DEBE evaluar y registrar la validez de los resultados

de las mediciones anteriores cuando se detecte que el equipo no está conforme
con los requisitos. La organización DEBE tomar las acciones apropiadas sobre el
equipo y sobre cualquier servicio afectado.

DEBE mantenerse registros de los

resultados de la calibración y la
verificación con el fin de tener
evidencia de la realización de la
calibración.
Cuando se utilice software en la

prestación del servicio, DEBE
confirmarse la capacidad de los
programas informáticos para
satisfacer su aplicación prevista.
Esto DEBE llevarse a cabo antes de
iniciar su utilización y confirmarse
cuando sea necesario.
La confirmación de la capacidad del software para satisfacer su aplicación prevista

incluiría habitualmente su verificación y gestión de la configuración para mantener
la idoneidad en su uso.
El uso de equipos en la prestación del servicio, como los usados para efectuar análisis
y pruebas de inocuidad de los alimentos necesarios para emitir las autorizaciones
sanitarias, DEBE cumplir estos aspectos indicados con el fin de garantizar la
veracidad del resultado obtenido.
El empleo de un equipo descalibrado o que no cumple la configuración establecida

para su correcto uso permitirá un resultado errado, el cual se constituye en una falla
de calidad durante la prestación del servicio.
Ejemplo: Un paciente diabético pasa por un análisis de sangre luego de su consulta

mensual tras haber seguido rigurosamente las recomendaciones del médico tratante. Los
resultados arrojan 300 de azúcar en sangre (valor normal <100), 450 de colesterol (valor
normal < 200), 370 de triglicéridos (valor normal 150). Asustado y muy desanimado llega a
su casa y se extrae una muestra con su glucómetro personal el cual arroja 85 de azúcar, se
toma nuevamente y obtiene un resultado similar. Desconcertado regresa a la clínica y toman
nuevamente la muestra arrojando valores normales. Las consecuencias hubieran sido
nocivas para su salud si hubiera tomado una decisión equivocada con base en las mediciones
equivocadas…

En la medida en que avanzamos en el conocimiento de los factores condicionantes

para la calidad, mostramos el diagrama de Ishikawa (Causa y efecto) con el fin
de entender mejor el impacto (de los factores que condicionan el resultado de los
procesos) en la prestación del servicio.
4.6. Seguimiento y medición de los procesos
La organización DEBE aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y, cuando

sea aplicable, la medición de los procesos del sistema de gestión de la calidad. Estos
métodos DEBEN demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los
resultados planificados. Cuando no se alcance los resultados planificados, DEBE
llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente.
Al determinar los métodos apropiados, es aconsejable que la organización considere

el tipo y el grado de seguimiento o medición apropiada para cada uno de sus
procesos, en relación con su impacto sobre la conformidad con los requisitos del
producto y sobre la eficacia del sistema de gestión de la calidad.

4.6.1. Seguimiento y medición del servicio
La organización DEBE hacer el seguimiento y medir las características del producto

para verificar que se cumple con los requisitos del mismo. Esto DEBE llevarse a cabo
en las etapas apropiadas del proceso de realización del producto de acuerdo con las
disposiciones planificadas. Se DEBE mantener evidencia de la conformidad con los
criterios de aceptación.
La liberación del producto y la prestación del servicio al cliente no DEBEN ser

llevadas a cabo hasta que hayan sido completadas satisfactoriamente las
disposiciones planificadas, a menos que sean aprobadas de otra manera por una
autoridad pertinente y, cuando corresponda, por el usuario.
4.6.3. Definición de indicadores
 Economía. Nivel en el que se gestiona los recursos financieros de manera

razonable.
 Eficacia. Grado en el que se realiza las actividades planificadas y se alcanza
los resultados planificados.
 Eficiencia. Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
 Efectividad. Medida del impacto de la gestión, tanto en el logro de los
resultados planificados, como en el manejo de los recursos utilizados y
disponibles.

 Herramienta de seguimiento. Método, medio o mecanismo a través del

cual se efectúa control a los procesos, con el fin de evaluar su desempeño en
un momento determinado e identificar posibles desviaciones.
 Indicador. Expresión cuantitativa o cualitativa que permite establecer el
estado del objeto a evaluar en un momento determinado, en relación con
rangos establecidos.
 Medición. Actividades desarrolladas para evaluar el sistema de gestión de
calidad o los procesos a través de indicadores o cualquier otro instrumento
que permita establecer el grado de utilización de los recursos, el logro de los
objetivos propuestos y su impacto.
 Oportunidad. La información del desempeño del indicador DEBE estar
disponible y actualizada en forma inmediata.
 Seguimiento. Tiene como propósito controlar que la ejecución de los
procesos y los resultados obtenidos sean acordes con los requisitos,
características o atributos establecidos.
 Validez. DEBE reflejar y medir de forma precisa el objeto estudiado, con
criterios uniformes.
 Pertinencia. DEBE guardar correspondencia con las directrices establecidas
para la medición del sistema de gestión de calidad, los procesos y/o normativa
vigente aplicable a la entidad.
4.6.4. Características de los equipos o herramientas de seguimiento
El objetivo de las herramientas de seguimiento es facilitar el control sobre el proceso

en tiempo real para prevenir desviaciones durante su ejecución y tomar las acciones
correspondientes oportunamente. Por tanto, estas herramientas DEBEN responder
a las siguientes preguntas:
 ¿Tiene relación directa con el objetivo

del proceso?
 ¿Permite detectar desviaciones del
proceso durante su ejecución?
 ¿La herramienta es práctica y
proporciona información para tomar
decisiones oportunamente?
 ¿La herramienta se utiliza o aplica
cada vez que se ejecuta el proceso?

Los indicadores que tratamos en este documento están relacionados con los
requisitos definidos para el sistema de gestión de calidad (según lo establecido en
el numeral 8.2.3: Seguimiento y medición de los procesos de la Norma Técnica de
Calidad ISO 9001:2008). La medición de los procesos se lleva a cabo a través de los
indicadores identificados por los Líderes de proceso, teniendo en cuenta que solo se
formularán indicadores cuando las características de los procesos (periodicidad de
ejecución, normativa aplicable, requisitos de norma, requisitos del proceso) lo
permitan.
4.6.4. Repetibilidad y reproducibilidad
Debemos entender que estos son los dos componentes de precisión en un sistema
de medición. Para evaluar la repetibilidad y reproducibilidad (R&R), se requiere
realizar un estudio del sistema de medición con el fin de evaluar su coherencia para
obtener mediciones precisas de manera continua.
Repetibilidad
Es la capacidad que tiene un operador para repetir de manera uniforme la misma o

muy similar medición del objeto de esta actividad, utilizando el mismo sistema de
medición, bajo las mismas condiciones.
El operador 1 mide una actividad con un sistema de medición A (20 veces), y luego
mide la misma actividad con el sistema de medición B.

La línea continua representa las mediciones con el sistema de medición A. La línea

punteada representa las mediciones con el sistema de medición B. El sistema de
medición A tiene menos variación; por lo tanto, es más repetible que el sistema de
medición B. Observen muy bien este detalle. Un sistema de medición incorrecto nos
llevara a tomar decisiones catastróficas.
Reproducibilidad
Capacidad de un sistema de medición, utilizado por varios operadores, para

reproducir de manera uniforme la misma medición de la misma actividad, bajo las
mismas condiciones.
Los operadores 1, 2 y 3 miden 20 veces la misma actividad con el mismo sistema de

medición.
Cada línea de color representa el conjunto de mediciones de cada operador (1 azul),

(2 rojo punteada) y (3 verde punteada). La variación en las mediciones promedio
entre los evaluadores 1 y 2 es mucho menor que la variación entre los evaluadores
1 y 3. Por lo tanto, la reproducibilidad del sistema de medición es demasiado baja.

Mediciones en el transcurso del proceso
HERRAMIENTA
OBJETIVO DEL
SEGUIMIENTO/
PROCESO
PROCESO INDICADOR
Qué resultado se
Cómo obtener el Cómo se controla el
espera al ejecutarlo,
resultado esperado. proceso o se establece
para qué se lleva a
el nivel de
cabo.
cumplimiento.
4.6.5. Atributos de un indicador
Los indicadores DEBEN cumplir con ciertos atributos, de modo que garanticen que
la información generada, producto de su análisis, sea pertinente y consistente. A
estos atributos se les DEBE tener en cuenta en el momento de formular o modificar
el indicador. Un indicador DEBE ser:
 Claro. DEBE ser fácil de interpretar por quienes lo evalúan, analizan y/o
consultan.
 Cuantificable. Implica que el resultado de la evaluación se pueda expresar
en números, cifras o datos que contribuyan a la toma de decisiones, evitando
subjetividad.
 Participativo. En lo posible DEBEN participar en la formulación,
implementación y evaluación del indicador, todos los actores que intervienen
en la ejecución del proceso, además este DEBE ser divulgado para garantizar
el seguimiento por las partes interesadas (stakeholders).
 Representativo. DEBE expresar claramente lo que se está evaluando y
guardar relación con las demás actividades efectuadas por la organización.
 Verificable. Los datos obtenidos a través del análisis del indicador DEBEN
permitir su verificación y validación a través de evidencias objetivas,
documentos o cualquier otro medio que admita todo tipo de análisis.

 Temporalidad. DEBE estar relacionado con un periodo a evaluar,

previamente definido.
 Confiable. Las variables seleccionadas DEBEN ser reales, verificables,
medibles y representar claramente lo que se pretende evaluar.
 Que agregue valor. DEBE proporcionar información suficiente y confiable
para la toma de decisiones.
4.6.6. Información de entrada
Para la formulación de indicadores se tiene en cuenta como información de entrada,

la relacionada con:
 Puntos críticos de control (PCC). Definidos en los procesos de acuerdo

con lo que se establezca en los lineamientos para la elaboración y control de
los documentos de los sistemas de gestión de la calidad.
 Objetivo del proceso. Los indicadores formulados a un proceso DEBEN
estar alineados con el objetivo, de manera que facilite evaluar el cumplimiento
del mismo.
 Mapa de riesgos. Documentado para cada proceso; los indicadores que
estén asociados a los mapas de riesgos DEBEN brindar información
relacionada con la eficacia de los controles aplicados.
 Requisitos de la NTP ISO 9001:2015. Numerales específicos de la norma
que puedan ser medidos y aporten información para la medición de la
eficiencia, eficacia y efectividad del SGC, como, por ejemplo: satisfacción del
cliente, auditoría interna, seguimiento y medición del producto y/o servicio.
 Objetivos de calidad. Definidos para el sistema; se encuentran incluidos en

el manual de calidad. Los indicadores asociados a estos objetivos DEBEN
brindar información que permita establecer el nivel de cumplimiento.
4.7. Formulación de indicadores
Para la formulación de los indicadores se DEBE seguir las siguientes actividades:

1. Identificar el 2. Identificar el 3. Definir las 4. Definir

objetivo del tipo o naturaleza variables del parámetros de
indicador. del indicador. indicador. comparación.
8. Documentar el 7. Definir al 6. Definir al 5. Definir la

indicador. responsable de responsable de periodicidad.
análisis. medición.
4.7.1. Identificación del objetivo del indicador
Constituye la razón de ser del indicador, establece el propósito o fin último de la

medición. El objetivo DEBE estar constituido por los siguientes elementos:
¿Qué se espera ¿En dónde se Elementos de

hacer? quiere hacer? contexto
descriptivo
(VERBO) (SUJETO)
(FRASE)
Por ejemplo:
«Determinar
4.7.2. la oportunidad
Identificación del + en la
tipo o emisión de la autorización
naturaleza sanitaria
del indicador (Cap.solicitada
9.1.3.,+ ISO
de
9001:2015) acuerdo con los tiempos establecidos».
La naturaleza o tipo de indicador depende de los aspectos del proceso a evaluar:

 Logro de los resultados esperados (eficacia).

 Manejo de los recursos disponibles (eficiencia).
 Impacto de la gestión adelantada (efectividad) que se puede hacer por
proceso, por conjunto de procesos o en forma global para el sistema, esto
según lo definido en el numeral 9.1Seguimiento, medición, análisis y
evaluación de los procesos conforme a la norma técnicas NTP ISO 9001:2015.
En el ejemplo anterior, el término oportunidad está relacionado con la ejecución

de una actividad específica que genera un servicio determinado en un tiempo
máximo establecido (planificado); por tanto, la naturaleza de este indicador es
eficiencia.
4.7.2.1. Identificación de la(s) variable(s) del indicador
La variable o variables que componen un indicador pueden ser cuantitativas (se

expresan en forma numérica) o cualitativas (asociadas con características o
cualidades del aspecto a medir). Una vez que se haya determinado el número de
variables que componen el indicador, se procede a construir la fórmula de cálculo
teniendo en cuenta que puede tener, entre otras, las siguientes estructuras:
 Índice o razón. Relación entre dos valores que pueden estar asociados con
una misma variable. Proporciona explícitamente la relación existente entre el
numerador y el denominador.
x
K=
y
Presupuesto asignado al proyecto

Índice de presupuesto asignado =
Presupuesto de inversión
 Coeficiente. Valor numérico obtenido al relacionar las variables de una razón

o proporción, teniendo en cuenta las unidades de cada variable.

x 10inf
K= K= K = 2inf/h
y 5h
nro. auditorías realizadas

Eficacia realización de auditorías = = N auditorías/
nro.de proyectos
proyecto
 Porcentaje. Valor expresado como una fracción de 100, se obtiene al

relacionar dos variables en forma de cociente, las variables DEBEN tener las
mismas unidades.
x
a= ∗ 100
y
Solicitudes atendidas oportunamente
Eficiencia atención de solicitudes = ∗ 100
Solicitudes respondidas
 Valor absoluto. Valor obtenido al relacionar una sola variable.
Ejemplo: a = |a|
Documentos CONPES elaborados = nro. de documentos CONPES

elaborados
Definidas las variables, se establece el nombre del indicador, el cual DEBE estar
directamente relacionado con la naturaleza y el objetivo del mismo. Por ejemplo, si
se tiene un indicador cuyas variables relacionan el presupuesto de inversión
ejecutado frente al presupuesto de inversión programado, la naturaleza del indicador
es de eficacia, y el objetivo es determinar el porcentaje de ejecución del

presupuesto de inversión asignado para la vigencia; teniendo en cuenta esto, el

nombre del indicador sería:
«Eficacia en la ejecución del presupuesto».
4.7.3. Definición de parámetros de comparación
El término parámetros está relacionado con la meta y el rango del indicador. El fin
de establecerlos es tener referentes que permitan realizar el análisis o comparación
de los resultados obtenidos por el indicador en el periodo correspondiente —o
históricamente— de manera que se identifique desviaciones del proceso y se tome
las acciones preventivas o correctivas cuando sea necesario.
 Rango. Establece los intervalos o límites de calificación que se toma como

referencia para determinar si el resultado obtenido en un periodo específico
es sobresaliente, satisfactorio o deficiente.
Sobresaliente Satisfactorio Deficiente

Límite superior Límite intermedio Límite inferior
 Sobresaliente. Cuando el resultado obtenido se encuentra ubicado en el

límite superior identificado. Por ejemplo, si se trata de un indicador de
tendencia ascendente, el límite superior podría ser 90 %, esto quiere decir
que cualquier valor superior o igual a este corresponde a un
comportamiento o desempeño sobresaliente. Si, por el contrario, se trata
de un indicador de tendencia descendente, el límite superior podría ser 15
%; es decir, cualquier resultado igual o inferior a este valor correspondería
a un comportamiento o desempeño sobresaliente.

Ascendente Igual o mayor a 90 %
Descendente Igual o menor a 15 %

 Satisfactorio. Cuando el resultado obtenido está ubicado dentro del

límite intermedio establecido. Por ejemplo, si se trata de un indicador de
tendencia ascendente, el límite intermedio podría estar comprendido entre
el 89 % y el 75 %, esto quiere decir que cualquier valor incluido en este
intervalo corresponde con un comportamiento o desempeño satisfactorio.
Si, por el contrario, se trata de un indicador de tendencia descendente, el
límite intermedio podría estar comprendido entre 16 % y 25 %, lo que
quiere decir que cualquier valor incluido dentro de este rango,
correspondería a un comportamiento o desempeño satisfactorio.

Ascendente Entre 89 % y 75 %
Descendente Entre 16 % y 25 %
 Deficiente. Cuando el resultado obtenido está ubicado en el límite

inferior establecido. Por ejemplo, si se trata de un indicador de tendencia
ascendente, el límite inferior podría ser 74 %, lo que quiere decir que
cualquier valor menor o igual a 75 % corresponde a un comportamiento
o desempeño deficiente. Por el contrario, si se trata de un indicador
descendente, el límite inferior sería 26 %; es decir, que cualquier valor
superior o igual a 26 %, correspondería a un comportamiento o
desempeño deficiente.

Ascendente Menor que 75 %
Descendente Mayor que 25 %
 Meta. Corresponde al comportamiento o desempeño deseado o esperado del

proceso; la meta DEBE ser coherente con el rango definido para el indicador.
Se DEBE definir teniendo en cuenta que sea posible de cumplir, sin
sobreestimarla.
Se determina teniendo en cuenta el comportamiento histórico del indicador

(cuando haya datos) o el conocimiento que se tenga del proceso.
Por ejemplo, si se tiene un indicador de tendencia ascendente, que tiene un

límite superior de 90 %, se podría definir como meta un desempeño deseable
del 93 %; si, por el contrario, se tratara de un indicador de tendencia
descendente, la meta deseable podría ser de 12 %; es decir, lograr una

reducción por ejemplo en el tiempo de ejecución de una tarea respecto al

estándar o rango superior.
Meta
Ascendente 93 %
Descendente 12 %
También se puede aplicar métodos estadísticos tomando los datos históricos

que se tenga, determinando la desviación estándar, la cual se suma al rango
superior del indicador.
Para la definición del estándar y la meta, se DEBE tener en cuenta los

siguientes aspectos:
 Indicador nuevo
o Verificar si existen datos históricos.

o Revisar si existe indicadores del mismo tipo en otras entidades o
dependencias.
o Definir los parámetros (rango, meta) usando la información histórica
—si se tiene— por la experiencia en la ejecución del proceso, o el
criterio propio del líder del proceso.
 Indicador existente
o Revisar los datos

históricos del indicador
y el análisis de
tendencia de estos
frente a los parámetros
vigentes.
o Revisar indicadores del
mismo tipo que los
utilizados por otras
entidades o
dependencias.
o Analizar el
comportamiento del
proceso o cambios que

lo afectan considerablemente y, por consiguiente, que pudieran afectar

los resultados obtenidos.
o Los rangos establecidos han sido alcanzados continuamente durante
los periodos analizados.
o Los rangos definidos no han sido alcanzados durante los periodos
analizados.
4.7.4. Definición de la periodicidad
Se define teniendo en cuenta, entre otros aspectos:
 La complejidad del proceso.

 La facilidad para obtener,
analizar y generar los datos.
 La periodicidad de ejecución del
proceso.
 La disponibilidad de los datos.
La periodicidad DEBE ser definida por

el Líder de proceso, para lo cual DEBE
tener en cuenta que como mínimo se
debe realizar una medición al año,
excepto para procesos que, por su
naturaleza, no puedan ser medidos de
esa manera, como por ejemplo el proceso Elaboración, publicación y
socialización del Plan Nacional de Desarrollo Quinquenal.
4.7.5. Fuente de datos de indicadores
Hace referencia a documentos, sistemas de información, bases de datos, grupos o

personas que poseen y proveen la información necesaria para diligenciar la hoja de
vida del indicador según las variables definidas.
Por ejemplo, para el caso de un indicador relacionado con el seguimiento de la

ejecución de un servicio sería el tiempo de demora en la entrega final de una
autorización solicitada; la fuente de datos podría ser una aplicación propia o un
archivo de Excel en el que se dé cuenta del tiempo de demora en la ejecución del

servicio de manera mensual. Los datos suministrados por la fuente de información

DEBEN ser:
 Verificables. Que la información registrada en la hoja de vida pueda ser

cotejada con la fuente de la cual se obtuvo los datos.
 Confiables. Que la información suministrada refleje la realidad de la
situación u objeto analizado, y permita tomar decisiones oportunamente.
 Pertinentes. Es decir, que la información represente o corresponda con lo
que se pretende medir.
4.7.5.1. Estructura de la hoja de vida de indicadores
Los indicadores DEBEN ser documentados en el formato hoja de vida de

indicadores correspondientes, en el cual se puede registrar la siguiente
información:
 Código. El código que hace referencia al proceso al cual está asociada la hoja
de vida.
 Versión. Identifica la versión vigente del indicador, iniciando desde cero.
 Proceso. Identifica el proceso al cual está asociado el indicador.
 Objetivo del indicador. Refiere en pocas palabras la razón de ser del
indicador, el propósito o fin último de la medición, qué se quiere lograr al
efectuar el seguimiento.
 Responsable del cálculo. Cargo o rol del responsable de recolectar y
registrar los datos periódicamente para calcular el indicador.
 Responsable del análisis. Cargo del responsable de analizar y evaluar el
comportamiento del indicador a través de todos los periodos evaluados, este
DEBE ser el líder del proceso.
 Nombre del indicador. Relaciona el nombre que identifica el indicador, el
cual DEBE guardar correspondencia con el nombre registrado en el descriptor
del proceso.
 Fórmula de cálculo. Relaciona la fórmula de cálculo del indicador de
acuerdo con la(s) variable(s) identificadas, numerador y denominador.
 Meta. Valor que se desea o espera obtener en cada periodo, en algunas
ocasiones puede tener el mismo valor del rango superior del rango del
indicador.

 Periodicidad. Tiempo de registro de los datos de medición del indicador

(anual, mensual, bimestral, semestral, etc.).
 Tipo. Clase de indicador seleccionado (eficiencia, eficacia, efectividad,
impacto, oportunidad, resultado, etc.).
 Rango. Intervalos que determinan el comportamiento del indicador
(sobresaliente, satisfactorio, deficiente).
Además, permite identificar si el indicador es de tendencia creciente o decreciente:
 Fuente datos. Origen de los datos o documentos que sirven de base para
obtener la información relacionada con un indicador en un periodo
determinado.
 Periodo. Tiempo o ciclo al cual pertenecen los datos registrados. Está
directamente relacionado con la periodicidad del indicador.
 Numerador. Permite registrar los datos periódicos de la variable superior
que compone el indicador de
acuerdo con la periodicidad
definida.
 Denominador. Permite
registrar los datos periódicos de
la variable inferior que
compone el indicador de
acuerdo con la periodicidad
definida. En los casos de los
indicadores de valor absoluto,
esta celda no DEBE ser
diligenciada. En algunas
ocasiones, este valor puede ser
constante.
 Resultado. Valor obtenido al
relacionar la variable o
variables del indicador en un periodo determinado. Este valor es calculado
automáticamente.
 Observaciones. Análisis breve del comportamiento del indicador durante el
periodo registrado, de manera que se describa las causas que están
originando el comportamiento en el periodo, e históricamente.

 Acciones tomadas. Relaciona el consecutivo de las acciones preventivas,

correctivas o de mejora formuladas, que están asociadas con el análisis del
comportamiento del indicador, y que es asignado por el administrador del
balance de acciones.
 Gráfico de tendencia. Proporciona información gráfica relacionada con el
comportamiento del indicador a través de cada periodo de medición.
 Fecha aprobación. Indica la fecha en la cual el líder del proceso aprobó el
indicador. A partir de esta fecha se DEBE iniciar el seguimiento del mismo.
4.8. Definición de los responsables de la medición y el

análisis
4.8.1. Responsable de la medición
Generalmente es el representante del equipo de la dependencia, o es designado por

el líder del proceso. Tiene las siguientes responsabilidades:
 Recolectar, tabular, registrar y presentar periódicamente la información de

los indicadores al líder de proceso para su análisis.
 Informar al administrador de los indicadores acerca de la actualización de la
hoja de vida correspondiente.
 Apoyar la formulación de acciones preventivas, correctivas o de mejora,
cuando se requiera.
 Apoyar el análisis y revisión de los indicadores, así como su mejora.
 Apoyar la aplicación de las
herramientas de seguimiento
definidas en los procesos, así
como su revisión y ajuste cuando
sea requerido.
4.8.2. Responsable del análisis
Es el líder del proceso, además tiene

bajo su responsabilidad realizar las
siguientes actividades:

 Revisar y analizar los datos registrados para el indicador en cada periodo.

 Formular y velar por la implementación de las acciones preventivas,
correctivas o de mejora que se deriven del análisis del indicador de acuerdo
con lo establecido en el subproceso acciones preventivas, correctivas y
de mejora.
 Revisar y ajustar los parámetros del indicador (meta y rango), cuando se
requiera.
 Solicitar la creación, modificación o eliminación de los indicadores de los
procesos que estén bajo su responsabilidad según lo establecido en el proceso
Documentación del sistema de gestión de calidad.
 Velar por la aplicación de las herramientas de seguimiento definidas en los
procesos y por la revisión —y ajuste de esta— cuando así se requiera.
4.9. Seguimiento al desempeño de los procesos
El seguimiento al desempeño de los procesos se realizará a partir de los indicadores

y las herramientas de seguimiento definidas. Esta labor la DEBE realizar el
responsable de la medición o líder del equipo de la dependencia correspondiente,
quien recolecta la información necesaria para registrar en la hoja de vida cuando se
trate de indicadores, y apoya y vela por la aplicación de las herramientas de
seguimiento.
Una vez actualizada esta información, DEBE presentarla al líder del proceso para
que efectúe el análisis de los datos y establezca las acciones a seguir:
 Reportar el indicador al administrador.

 Formular acciones
preventivas, correctivas o de
mejora para corregir
desviaciones que se hayan
presentado en el indicador.
 Ajustar la meta o rango.
 Solicitar la eliminación, o
modificación del indicador o la
creación de uno nuevo.
El reporte de los indicadores se

DEBE realizar de acuerdo con los plazos establecidos por el administrador de los

indicadores, y teniendo en cuenta la periodicidad específica de cada indicador.

Dependiendo del resultado obtenido por el indicador, se DEBE formular acciones
preventivas (según la evaluación de los riesgos asociados) o una acción
correctiva (si el indicador tuvo un desempeño insuficiente).
«Como resultado del seguimiento de la medición y del seguimiento de los procesos,

DEBE llevarseDEBE
La organización a cabodeterminar:
correcciones, acciones preventivas y/o correctivas, según sea
conveniente».
a) qué necesita seguimiento y medición;
b) los métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación necesarios

para asegurar resultados válidos;
c) cuándo se DEBEN llevar a cabo el seguimiento y la medición;
d) cuándo se DEBEN analizar y evaluar los resultados del seguimiento y la

medición.
La organización DEBE evaluar el desempeño y la eficacia del SGC.
La organización DEBE conservar la información documentada apropiada como

evidencia de los resultados.
La evaluación de la eficacia de estas herramientas para determinar la capacidad

de los procesos para alcanzar los resultados planificados y el buen uso de
los recursos existentes se realizará durante las auditorías internas o revisiones que
se realicen exclusivamente para evaluar este tema. Es responsabilidad del líder del
proceso evaluar las herramientas y realizar los ajustes correspondientes, o incluir las
que considere indispensables.
MATRIZ DE SEGUIMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
OBJETIVOS DE CALIDAD DEL SERVICIO PÚBLICO META
OBJETIVO 1
OBJETIVO 2
OBJETIVO 3
OBJETIVO 4

OBJETIVO 5
PROCESO A
ATRIBUTO DE CALIDAD A LOGRAR OBJETIVO 1 META
ATRIBUTO 1
ATRIBUTO 2
ATRIBUTO 3
ATRIBUTO 4
ATRIBUTO 5
PROCESO B
ATRIBUTO 1
ATRIBUTO 2
ATRIBUTO 3
ATRIBUTO 4
ATRIBUTO 5
PROCESO C
ATRIBUTO 1
ATRIBUTO 2
ATRIBUTO 3
ATRIBUTO 4
ATRIBUTO 5
PROCESO D
ATRIBUTO DE CALIDAD A
LOGRAR OBJETIVO N META
ATRIBUTO 1

ATRIBUTO 2
ATRIBUTO 3
ATRIBUTO 4
ATRIBUTO 5
FICHA TÉCNICA DEL INDICADOR
Código del indicador VERSIÓN

Denominación del indicador
Unidad administrativa responsable del indicador
Objetivo del indicador
Descripción del indicador

QUÉ medir:
CÓMO medir:
Fórmula de cálculo
Variables de la fórmula
Periodicidad de cálculo:
Responsables:
Parámetros de evaluación del indicador

NO SATISFACTORIO SATISFACTORIO SOBRESALIENTE

Modo de obtener información
Decisiones básicas a partir de las mediciones obtenidas
5. Procesos de mejoramiento de la
calidad (Cap. 10. ISO 9001:2015)

Mejora continua
La organización DEBE mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de

la calidad mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, los
resultados de las auditorías, el análisis de datos, las acciones correctivas y
preventivas y la revisión por la dirección.
Acciones correctivas
La organización DEBE tomar las acciones necesarias para eliminar las causas de
las no conformidades con el objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir. Las acciones
correctivas DEBEN ser apropiadas a los efectos de las no conformidades
encontradas.
La organización DEBE determinar y seleccionar las oportunidades de mejora e

implementar cualquier acción necesaria para cumplir los requisitos del cliente y
aumentar la satisfacción del cliente.
Éstas DEBEN incluir:
a) mejorar los productos y servicios para cumplir los requisitos, así como
considerar las necesidades y expectativas futuras;
b) corregir, prevenir o reducir los efectos no deseados;
c) mejorar el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
Nota: Los ejemplos de mejora pueden incluir corrección, acción correctiva, mejora
continua, cambio abrupto, innovación y reorganización. Cuando ocurra una no
conformidad, incluida cualquiera originada por quejas, la organización DEBE:
a) reaccionar ante la no conformidad y, cuando sea aplicable:
1) tomar acciones para controlarla y corregirla;
2) hacer frente a las consecuencias;
b) evaluar la necesidad de acciones para eliminar las causas de la no

conformidad, con el fin de que no vuelva a ocurrir ni ocurra en otra parte,
mediante:
1) la revisión y el análisis de la no conformidad;
2) la determinación de las causas de la no conformidad;

3) la determinación de si existen no conformidades similares, o que

potencialmente puedan ocurrir;
c) implementar cualquier acción necesaria;
d) revisar la eficacia de cualquier acción correctiva tomada;
e) si fuera necesario, actualizar los riesgos y oportunidades determinados

durante la planificación; y
f) si fuera necesario, hacer cambios al SGC.
La organización DEBE conservar información documentada como evidencia de:
a) la naturaleza de las no conformidades y cualquier acción tomada

posteriormente;
b) los resultados de cualquier acción correctiva.
Las acciones correctivas tienden a eliminar los problemas desde la raíz; es decir, es
necesario analizar el modo de falla y sus efectos, a fin de comprender de manera
integral la interacción de los procesos y determinar la manera óptima de
desempeño para lograr el mayor nivel de calidad general.

Sistema de recojo de datos

 Recojo de datos manualmente o mediante
sistemas de información.
 Fiabilidad de la información.
 Diseño del plan de análisis.

Análisis de desviaciones  Recojo de datos.
 Listado de nóminas.
 Aplicación del Principio de Pareto.
Plan de acciones y seguimiento  Selección de medidas correctoras.

 Definición de responsabilidades.
 Colección de medidas estándar a implantar,

Catálogo estándar de acciones confeccionada por uno u un grupo de
de mejora expertos con el objeto de facilitar el
intercambio de experiencias y agilizar la
implantación de mejoras.
Acciones preventivas
La organización DEBE determinar las acciones pertinentes para tratar los riesgos
con el fin de prevenir la ocurrencia de circunstancias indeseables. Las acciones
preventivas DEBEN ser apropiadas con los efectos de éstas.
Se DEBE establecer un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
 Determinar las no conformidades potenciales y sus causas.

 Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no
conformidades.
 Determinar e implementar las acciones necesarias.
 Registrar los resultados de las acciones tomadas.
 Revisar la eficacia de las acciones preventivas tomadas.

Las acciones preventivas nos permiten anticiparnos a la posibilidad de una falla o

defecto en la realización del servicio o en su configuración inicial.
¿CÓMO LOGRAR QUE UN PROCESO FUNCIONE CORRECTAMENTE EN FORMA

PERMANENTE?
Objetivo Proceso que funcione permanentemente bien
Se puede lograr por:
Medios El uso de leyes naturales y dispositivos

Medio de un ser humano
POKA YOKE.
¿Qué se
Se esclaviza la mente humana en un Se libera al personal para utilizar su
logra? creatividad en otra cosa.
control repetitivo y obsesivo.
¿Sirve para
¡NO!, tiene bajo grado de ¡SÍ!, tiene algo grado de
lograr el
confiabilidad. confiabilidad.
objetivo?
Adaptado de: RUBIO LONGÁS, Gonzalo. Diseño robusto de procesos.

DIFERENTES CLASES DE ERRORES HUMANOS
Casi todos los defectos están causados por errores humanos, los hay de varios tipos.
Los exponemos en la siguiente tabla:
Tipos de error Causas

Inadvertencias u olvidos No advertimos cosas o bien las olvidamos al no estar
atentos.
Desconocimiento o inexperiencia Cuando no tenemos suficiente experiencia o no
conocemos bien la situación, de modo que tomamos
acciones inadecuadas.
Identificación Identificamos mal una situación por apuro o por estar
alejados de la misma.
Errores voluntarios Aquellos que cometemos cuando decidimos ignorar
las reglas.
Lentitud Cuando nuestras acciones son demasiado lentas con
respecto a la situación.
Estándar inexistente Cuando no hay pautas de trabajo estándares, no
sabemos a qué atenernos.
Sorpresa Ocurre cuando la situación es diferente a la que sea
da normalmente.
Errores intencionales Son los sabotajes.
Prevenir implica la necesidad de disminuir los defectos. Sabemos que esto es muy
importante para que nuestra institución satisfaga a los usuarios y, por ende, se
mantenga y prospere. También, hemos escuchado hablar del cero defecto, pero
pensamos que esto es imposible, o que solo lo pueden aplicar compañías grandes o
pueblos con una idiosincrasia muy distinta a la nuestra. Ahora bien, esto es cierto o
¿no estaremos «huyendo por la tangente»? Pensemos en la innumerable cantidad
de cosas que son imposibles de que ocurran; por ejemplo:
 ¿Qué probabilidad hay de que se caiga algo que ya está en el suelo?

 ¿Qué probabilidad hay de que si rompo una botella de agua, esta no se
derrame?
 ¿Qué probabilidad hay de abrir una puerta en el sentido inverso al de su
marco?
En este momento, usted se preguntará ¿Y qué tiene que ver todo esto con los
defectos en mi institución pública? La verdad, mucho; y es lo que se tratará de
demostrar en las líneas siguientes de este capítulo.
Todos los ejemplos anteriores presentan algo en común: no se puede dar el defecto
bajo alguna circunstancia, y lo que es más interesante, no se necesita de la

atención humana para que esto suceda, ya que el cero defecto en estos casos
viene por definición o por diseño. Muy bien, ¿no habrá forma de trasladar esto a
nuestras instituciones? Por supuesto que sí, y esa forma es el Poka-Yoke (a prueba
de errores).
5.1. ¿Para qué sirve el Poka-Yoke?
Consiste en crear un proceso en el que los errores tiendan a ser imposibles de

realizar. Su finalidad es la de eliminar los
defectos en un servicio a través de la
prevención o corrección de errores que se
presenten durante el proceso.
Cuando los defectos o errores ocurren, hay

que llevar a cabo el 100 % de inspección,
ya sea en el inicio del proceso (auto-
chequeo) o en chequeo continuo. La
reducción de defectos variará dependiendo
del tipo de inspección.
Posee dos funciones:
 Hacer inspección del 100 % de los

procesos.
 Y, si ocurre anormalidades, puede dar retroalimentación y acción correctiva.
Ejemplo 1
En una dependencia del Estado, el personal frecuentemente autorizaba el embarque

de mercancías cuyo plazo del documento autorizante había vencido. Esto generaba
responsabilidades funcionales en el personal y adicionalmente una falta total de
control sobre lo que se pretendía regular. Esto ocurría porque se presentaba
diariamente muchos expedientes para esta acción de control y no había personal
suficiente para llevar a cabo esta tarea de manera adecuada, siempre estaban con
el tiempo en el límite y se tenía que atender a todos los usuarios en el mismo día.
Dada esta alta demanda, uno y otro expediente eran pasados con la autorización
vencida.

La solución fue simple, evitar el error en la fuente: se colocó una etiqueta roja con
la fecha de vencimiento resaltada, así el documento debía ser clasificado por dicha
fecha, lo cual obligaba al personal a verificarlo en el día: no volvió a ocurrir algún
error más de este tipo.
Ejemplo 2
En una institución pública, con el fin de evitar la confusión de expediente en el

trámite de selección, se dispuso que
se adhiera una etiqueta con un color
intenso, eso impedía que sea
equivoque el destino de cada
trámite, ya que resaltaba
notablemente cuando no
correspondía al grupo de
expedientes.
El sistema Poka-Yoke puede

diseñarse para prevenir los errores o
para advertir sobre ellos:
 Función de control. En este caso se diseña un sistema para impedir que el

error ocurra. Se busca la utilización de formas o colores que diferencien cómo
DEBEn realizarse los procesos o cómo DEBEn encajar el elemento sujeto de
procesamiento.
 Función de advertencia. En este caso asumimos que el error puede llegar

a producirse, pero diseñamos un dispositivo que reaccione cuando tenga
lugar el fallo para advertir al trabajador de que DEBE corregirlo.
5.2. La ruta de la calidad
La ruta de la calidad es un procedimiento estándar para el control de la calidad a

través de la resolución de los problemas. Se trata de un recuento o representación
de las tareas que realizamos para saber si las desarrollamos con calidad: planificar,
realizar, comprobar y actuar. Los pasos a seguir son siete:
 Definición del problema.

 Reconocimiento de las características del problema (observación).

 Búsqueda de las principales causas (análisis).
 Acciones para eliminar las causas (acción).
 Confirmación de la eficacia de la acción (verificación).
 Eliminación permanente de las causas (estandarización).
 Revisión de las actividades y planeación del trabajo futuro (conclusiones).
Los tres primeros pasos corresponden a la acción de planificación; el cuarto paso,

a la acción de realización; el quinto paso, a la acción de comprobación; y el sexto
paso, a la acción de actuación. La
ruta de la calidad es como si
realizáramos un círculo interno en
nuestra organización para controlar
la calidad de nuestros servicios. Con
el séptimo paso se inicia
nuevamente este círculo de control
de la calidad, y así sucesivamente.
5.2.1. Primer paso, el más

importante: la definición del
problema
Este es el primer paso del

procedimiento estandarizado de
solución de problemas o ruta de la
calidad. Debemos comenzar
definiendo lo que entendemos por
problema.
Para nuestro propósito, el problema

se define como el resultado no
deseado de un trabajo, la desviación
con respecto a un estándar o norma de funcionamiento, o la desviación con respecto
al deber ser, el fallo detectado, el trámite incorrecto.
En ese sentido, la insatisfacción del usuario, los resultados que no concuerdan con
los objetivos o metas o todo aquello que se desvíe de las políticas, representa un
problema para la organización.

Al analizar esta definición podemos apreciar que para definir un problema se necesita
en primer lugar conocer lo deseable, lo que quiere el usuario, en dos palabras: El
Debe Ser.
LA BASE PARA LA MEJORA. EL ÁRBOL DE PROBLEMA
Pérdida de confianza en la
empresa de transporte
Efectos
Pasajeros heridos o
Pasajeros retrasados
muertos
Frecuentes accidentes de Problema central

omnibuses central
Causas
Conductores Vehículos en malas

Calles en mal estado
imprudentes condiciones
Deficiente estado de
Causas Vehículos obsoletos
mantenimiento


Conclusiones
 Un Sistema de Gestión de la Calidad no es más que una serie de actividades
coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos para lograr
la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al usuario, es decir, es
planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una organización que
influyen en el cumplimiento de los requisitos del cliente y en el logro de la
satisfacción del mismo. Se requiere compromiso.
 Los procesos son el conjunto de actividades que transforman elementos de
entradas en producto o servicio. Todas las organizaciones tienen procesos,
pero no siempre se encuentran identificados. Los procesos requieren de
recursos, procedimientos, planificación y las actividades, así como sus
responsables. Se debe diseñar el proceso para lograr los resultados y la
calidad planificada.
 Los procedimientos son la forma de llevar a cabo un proceso. Son el conjunto
de pasos o instrucciones detalladas que se deben de realizar para poder
transformar los elementos de entradas del proceso en producto o servicio.
Dependiendo de la complejidad, la organización decide si documentar o no
los procedimientos.
 La planificación de la calidad, son actividades para establecer los requisitos y
los objetivos para calidad y para la aplicación a los elementos de un Sistema
de Calidad.
 El control de la calidad, lleva a cabo un conjunto de operaciones para
mantener la estabilidad y evitar cambios adversos. Para mantener la
estabilidad, se mide el desempeño actual y estos se comparan con las metas
establecidas para tomar acciones en las diferencias que se encuentren.
 La mejora de la calidad constituye al grupo de actividades que llevan a la
organización hacia un cambio benéfico, es decir, lograr mayores niveles de
desempeño. Mejorar la calidad es una forma de cambio benéfico.

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Gestión de la Calidad en los

Servicios Públicos y Equipos

1. FUNDAMENTOS DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD .............................................................. 5

1.1. BASE RACIONAL PARA LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD............................................................................ 5

2. LA DOCUMENTACIÓN EN EL SISTEMA DE CALIDAD ............................................................................... 25

2.1. TIPOS DE DOCUMENTOS UTILIZADOS EN LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD .................................................. 27

3. PROCESOS RELACIONADOS CON EL USUARIO ........................................................................................ 39

3.1. DETERMINACIÓN DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CON EL SERVICIO ................................................................. 39

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 2 | 94

3.2.6. Costos de fallos internos ............................................................................................................... 46

4. PLANIFICACIÓN Y CONTROL OPERACIONAL (CAP. 8 NTP ISO 9001:2015) ............................................... 51

4.1. REQUISITOS PARA LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS ............................................................................................... 53

5. PROCESOS DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD (CAP. 10. ISO 9001:2015) ............................................. 83

5.1. ¿PARA QUÉ SIRVE EL POKA-YOKE? ................................................................................................................ 89

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1. Fundamentos de los sistemas de

1.1. Base racional para los sistemas de gestión de la

Un sistema de gestión de la calidad puede ayudar a las organizaciones del sector

Establecer un enfoque sobre la base de un sistema de gestión de la calidad podría

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los procesos que contribuyen al logro de servicios públicos aceptables para el

Los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad se especifican en la norma

La norma ISO 9001 no establece requisitos para los productos o servicios.

1.2. Enfoque de sistemas de gestión de la calidad

Un enfoque para desarrollar e implementar un sistema de gestión de la calidad

 Determinación de las necesidades y expectativas de los usuarios y de otras

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 Establecimiento de los métodos para la medición de la eficacia y eficiencia de

Este enfoque también puede aplicarse para mantener y mejorar un sistema de

Una organización que adopte el enfoque anterior genera confianza en la capacidad

1.3. Enfoque basado en procesos

Cualquier actividad o conjunto de actividades que utiliza recursos para transformar

La norma internacional pretende fomentar la adopción del enfoque basado en

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El paradigma institucional de la administración pública es la partición departamental

1.3.1. La calidad en el enfoque por procesos

La calidad se centra, por un lado, en los aspectos internos de la organización y DEBE

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tiene el resultado del servicio en el interés del ciudadano con respecto a su

La calidad en la gestión pública DEBE medirse en función de la capacidad para

La calidad en la gestión pública comprende cumplir con el principio de eficacia,

La gestión pública DEBE seguir el

La calidad en la gestión pública

La asignación de recursos a la Administración Pública se ajustará estrictamente a los

Una gestión pública de calidad es aquella que contempla la evaluación permanente,

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La evaluación de la eficacia, eficiencia y efectividad de la implementación se realiza

La adopción de estándares de calidad y la comparación de los indicadores de gestión

El establecimiento e implantación de un sistema de gestión de la calidad determina

Los diagnósticos, evaluaciones

El desarrollo de procesos sistemáticos y organizados para obtener información a

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El ciudadano DEBE apreciar los atributos de calidad de manera sostenida, esto

Lograr establecer un estándar de desempeño, el cual

Considerar parámetros de desempeño a manera de

1.4. Mapa de interacción de

Se DEBE describir de manera esquemática cómo los procesos de la institución

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Se DEBE describir como los procesos de la institución interactúan para lograr de

MACROPROCESO DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Gestión del Adquisición Gestión de la

Se DEBE descubrir y definir la interacción entre todos ellos para generar de