Modelo de Acción Comercial Bancario

Productividad Comercial
White Paper

Febrero de 2013

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1.4 Qué es un Modelo Comercial

Para explicar la visión global de esta iniciativa de consultoría, se plantea una reflexión
en 3 niveles que de forma simplificada comienza a nivel de la estrategia y termina
aterrizando en herramientas.

1. la Estrategia Comercial, en la que se toma en cuenta las grandes líneas maestras

de nuestra política comercial: Clientes objetivo, segmentos, ofertas de valor y
catálogo de productos, pricing, tipos de Gestores que debemos contratar, canales
y diversificación, expansión de la Red de Sucursales, mensajes que queremos
hacer llegar al mercado, etc.

2. el Modelo Comercial: cómo

formalizamos en procedimientos y
mejores prácticas toda la definición
estratégica. Afecta a las áreas de Estrategia
dirección de negocio y también a la
Red. Cómo sistematizar el tiempo y la
dedicación en tareas y actividades de
nuestra Red comercial para ser lo Modelo Comercial
más eficientes posible.

3. y por último se trata de aterrizar todo

lo posible estos procedimientos y Herramientas comerciales
mejores prácticas ayudados por las
Herramientas Comerciales que nos
permitan automatizar y simplificar al
máximo nuestra actividad.

Definición de modelo comercial

Un Modelo Comercial es una sistematización detallada y analítica de todas las tareas y

actividades relacionadas con la gestión comercial que deben desarrollarse en la
Entidad (tanto en Servicios Centrales como en la Red de Sucursales). Permite
estructura el conocimiento y la experiencia de negocio.

En particular, a nivel de Red, cada perfil de negocio (Director, Gestor, Zona,

Interventor,..) tiene diferentes roles y responsabilidades, por lo que debe tener definido
su propio Modelo Comercial.

Y también los Servicios Centrales deben tener modelizado y sistematizado lo

relacionado con la construcción y evolución de segmentos, carteras, objetivos,
incentivos, indicadores, generadores de oportunidades, seguimientos, etc.
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Preguntas a las que responde un modelo comercial

o Qué es un buen cliente

o Cómo montar y evolucionar carteras
o Cómo medir el desempeño comercial. Logros y esfuerzos.
o Cómo preparo un contacto con un Cliente

o Qué pregunto a un Cliente en una reunión comercial

o Cuántas visitas y llamadas debo hacer cada semana
o Sobre qué Clientes debo actuar

o Cómo y cuándo gestiono alarmas, campañas, o Cómo busco oportunidades de negocio

o Cuando vengo de visitar a un Cliente qué debo hacer

o Cuándo y como debo planificar mi actividad y mi agenda

o Qué se debe revisar en las reuniones de seguimiento de la Zona

o ....

Un Modelo Comercial se apoyará en cierta medida sobre herramientas informáticas

comerciales que deberán ser usadas siguiendo una metodología “de sentido comú que será el medio
prioritario de generación de resultados y optimización comercial.

Un Modelo Comercial suele provocar un cambio cultural que supone que los
Directores y Gestores deban comportarse como asesores financieros para sus
Clientes de acuerdo a las políticas y la sistemática definida en el Modelo Comercial. El
Modelo Comercial propuesto tiene que ser vendible internamente por su
pragmatismo y por su sentido común. La Red debe poder entenderlo fácilmente,
hacerlo suyo y entrenarlo para primero convertirlo en hábito y luego en cultura.

La sistemática y las herramientas comerciales

La mayor parte de las Entidades financieras no obtienen el provecho que

esperaban de sus Sistemas Comerciales (también conocidos como herramientas
CRM). En general no se ha definido cómo usar las herramientas en base a una
sistemática comercial. Además no se ha abordado una Gestión del Cambio profunda
que permita ver el proyecto como algo positivo y útil para los usuarios comerciales

Es natural. El Gestor comercial permanece en su zona de confort, y empujarle a

hacer las cosas de otra manera implicará el rechazo y las excusas para seguir como
estábamos. Si además la herramienta se percibe como control y como un corsé, sus
datos no son muy correctos o no se le ve el sentido comercial práctico a la actividad
propuesta desde Servicios Centrales, el resultado es que nuestra Red comercial no
utilizará apenas las herramientas que ponemos a su disposición.
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Sin embargo estas herramientas

pueden ser realmente muy
provechosas tanto para el
Gestor como para la Entidad y
debemos convencer a nuestra
Red de ello. Esto es
perfectamente posible pero hace
falta entender corazón” (el

forma de ser) de los comerciales.

Obviamente cada persona es un
mundo diferente, pero hay muchos
puntos y sensibilidades en común
en la vida comercial.

Sin duda un Gestor que organiza

bien su tiempo, que prepara los
contactos con los Clientes, que se preocupa de estar al día, que busca oportunidades
con una sistemática y no basándose en el azar, tiene muchas más posibilidades de
ganar la confianza de sus Clientes y obtendrá una mayor motivación. Un trabajo muy
profesional y sistemático permitirá al Gestor convertirse en una persona “conf para sus Clientes. Esto
permite empujar la venta relacional.
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2 Nuestra propuesta de valor

A continuación se describirán los diferentes proyectos y buenas prácticas en los que

somos expertos:
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2.1 Diagnóstico comercial

¿Cuál es el grado de madurez comercial de su entidad?

Un buen diagnóstico es esencial para asegurar el éxito de un proyecto de

productividad comercial. La única forma de dar buenas soluciones es tener un
diagnóstico certero de qué está sucediendo, dónde queremos llegar y qué limitantes y
oportunidades podemos tener para conseguirlo.

El diagnóstico siempre va acompañado de recomendaciones por parte de income.

Esta es una de las iniciativas que en más ocasiones hemos realizado estos últimos
años.

Para apoyar en esta importante

cuestión, se dispone de varios
cuestionarios que permiten guiar
las preguntas que es necesario
responder y revisar para
diagnosticar los parámetros de
estrategia, estructura, recursos,
cultura y objetivos actuales y
deseados de la Entidad.
Normalmente se trabaja sobre
varios niveles de madurez comercial
que contempla numerosas variables
cuantitativas y cualitativas.

Esto permite que en las entrevistas a la Red y a Servicios Centrales se formulen

preguntas concretas (para no divagar) que posteriormente permitirán tomar decisiones
sobre las adaptaciones del Modelo en base a mejores prácticas sectoriales.

Algunas cuestiones a revisar en oficinas son la metodología de trabajo en la red, cómo

se buscan oportunidades, quién vende realmente, cómo se organizan las oficinas para
vender, métricas comerciales, planificación, conocimiento de producto y conocimiento
de clientes, cultura comercial, proactividad, reactividad, zona de confort, el uso del
CRM,...

Algunas cuestiones a revisar en direcciones territoriales son el modelo de dirección y

cómo se impulsa, supervisa y apoya a nivel comercial desde la Dirección Territorial.

Algunas cuestiones a revisar en Servicios centrales son el sistema de objetivos e

incentivos, el sistema de indicadores comerciales, la generación de oportunidades
(campañas de cliente, campañas de producto, alarmas, alertas,...) y su distribución y
toda el área de inteligencia de clientes.
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2.2 Modelo Comercial de la Oficina (sistemática comercial)

El Director de la Sucursal y su equipo de Gestores forman el núcleo de nuestra fuerza
comercial y son ellos los que harán que la implantación y el uso del Modelo Comercial
y de las herramientas sean o no un éxito. Deben interiorizar y comprar su modelo de
actuación comercial diario.

Se pueden diferenciar varios perfiles de Directores y de Gestores, tanto en función de

la segmentación de Oficinas (expansión, captad tamaño (poco tiene que ver la organización de una
Oficina con 5 Gestores o con 1
Gestor) y por el tipo de Gestores (banca retail, banca personal, banca empresas, jóvenes,
senior, actitud proactiva o no,…).

Una vez estudiado el perfil y el potencial de cada persona de la Red debemos tomar
puntos de referencia de sentido común sobre cómo organizar el tiempo comercial y
cuáles son las actividades y tareas que deseamos que de forma sistemática realice
y entrene nuestra fuerza comercial para obtener un mayor rendimiento, productividad y
motivación.

Sistemática comercial
Objetivos e
incentivos

Desarrollo
Esfuerzo
del equipo Comercial

Seguimiento Identificar
¿por qué? Oportunidades
y Clientes
¿sobre quién?

Ciclo comercial
Agendar
de un director
Postventa ¿cuándo?
Observaciones
Referenciados
….

Ejecutar el Preparar el
Contacto Contacto
Comercial Comercial
¿cómo? ¿cómo?

Entre otros asuntos en el Modelo Comercial se revisará cómo se buscan

oportunidades de negocio en la Sucursal, cómo se prepara una visita, qué es
conocer a un Cliente, qué hacer al finalizar el contacto con un Cliente, calcular los
esfuerzos comerciales que debemos realizar para conseguir los objetivos,
redescubrir Clientes, organizar las visitas, qué preguntar a un Cliente, etc.

Todo ello explicado con el sentido común y el sentido práctico que demanda la Red.
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2.3 Modelo Comercial del Director de Zona

(sistemática directiva)
Un Director de Zona es un verdadero ejecutivo de negocio que tiene que ayudar a
maximizar el rendimiento de los resultados en un grupo de Sucursales.

Bajo nuestro punto de vista el

trabajo del Director de Zona en
general es esencialmente
ejecutivo y no se debería basar
en grandes reflexiones, análisis
y tiempo de despacho si no que
debe pasar su tiempo con sus
Directores en batalla”.

Veremos cómo aterrizar sus

tareas y actividades
comerciales, especialmente
enfocadas a ayudar al personal
comercial que depende de él. Su
reto no es ya ser el mejor
vendedor de su zona, sino un
gran director de personas y de iniciativa comercial.

Los temas que trata el modelo comercial se centran fundamentalmente sobre el

desarrollo comercial de sus Sucursales, impulsar la sistemática y el modelo, su
importante papel como entrenador y desarrollador de su capital humano o cómo
debería ser su participación en las reuniones de la Sucursal.

Reuniones y eventos Objetivos e

de información y Incentivos por
reconocimiento Reuniones Sucursal.
con SSCC Compromisos.

Seguimiento
¿por qué? Programar la
Actividad
Comercial /
Ritmos de
Contacto

Visitas con
visión
“global”/ Desarrollo de Identificar
“focal”a sucursales Oportunidades
sucursales y Clientes
¿sobre quién?
¿cuándo?
¿cómo?
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2.4 Cuadros de mando de planificación comercial

Esta herramienta es una ayuda muy eficaz para definir y gestionar la planificación
comercial global de las personas de la Red comercial. Es un cuadro de mandos
básico donde se introducen en el lado izquierdo todas las actividades y tareas que
debe realizar cada perfil. Por tanto tendremos un cuadro de mandos para un Director
de Zona, un Director de Sucursal y un Gestor comercial.

Por otra parte, el cuadro de mandos presenta en su máximo nivel de detalle una
planificación diaria durante un período de un mes. Las variables (una vez definidas las
actividades y tareas por perfil) son:

o el tiempo que consideramos que lleva acometer cada tarea

o la frecuencia: cuántas veces queremos realizar cada tarea al día ó al mes
y
o el cuándo queremos llevarla a cabo

Estas variables se modificarán por parte de la Dirección Comercial y en su caso por

los Directores de Zona con objeto de asegurar que la carga de trabajo y el número de
tareas previstas sean razonablemente factibles (tanto con como por “defecto”).

2.5 Gestión personalizada de clientes.

Carterización avanzada.
Para algunos clientes de la entidad se puede (se debe) practicar banca relacional.
Esto es sinónimo de gestión personalizada de clientes y carterización. La gestión
personalizada permitirá un tratamiento integral de actividad comercial, servicio al
Cliente, tratamiento de eventos y oportunidades, seguimiento de resultados, etc. Se
deberá definir el protocolo de gestión y relación comercial con los clientes
carterizados.

El concepto de carterización es realmente estratégico e impacta en muchos de los

procesos de negocio críticos de cualquier banco. Entre otros podría impactar en la
organización de las Sucursales, en los roles de ciertas personas de la Red comercial,
en la política comercial, en el sistema de objetivos e incentivos, etc.

Hay importantes razones que justifican abordar un proyecto de carterización de

Clientes.

Optimizar la relación Cliente –Gestor

Fomentar una relación personalizada entre Cliente y Gestor permite profundizar en la

banca de relaciones, estratégica a largo plazo para las entidades financieras. Por otra
parte el proceso de carterización debe permitir cuadrar las necesidades de los Clientes
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y las competencias del interlocutor comercial (hay Gestores más expertos en productos bancarios, mas
júniors, más proactiv

Optimizar la relación coste –beneficio del Cliente

Se trata de asignar los mejores Clientes a los mejores canales (el mejor canal –pero el
más caro también –es el Gestor comercial).
  Evitar la–calidad”“sobreClientes ensinpotencial 
 Evitar –lacalidad”“infraClientes enconpotencial 
 Definir la “presión comercial”Clientes adecuada sob 

Optimizar la metodología comercial

 Permite implementar una metodología comercial tanto para el tratamiento de

 los Clientes como para el seguimiento de la actividad comercial global 
 Medir mejor los retornos de los esfuerzos y sus costes 
 Posibles objetivos de trabajar la cartera: 
o activar a los no activos
o primarizar a los activos
o fidelizar a los primarizados
o redescubrir los desconocidos y las minas de oro

Cadena de valor de la carterización

Existe un monográfico muy
amplio que detalla qué
Construcción Asignación Gestión de
preguntas debemos responder de carteras de carteras la cartera
para carterizar clientes en
nuestra entidad, qué algoritmos
de cálculo se propone aplicar,
Restament (manipulación de carteras)
qué reglas de negocio seguir
para realizar cambios o
modificaciones en la
carterización, etc. Se acompaña ¿Cómo trabaja un gestor su cartera?
de las mejores prácticas
sectoriales para transferir Conocimiento Objetivos Planificación Ejecución

conocimiento a la entidad.
Seguimiento y realimentación
Por último es importante
subrayar que no sólo es un tema de negocio y de decisión informática. También es
importante responder cómo trabajar de forma sistemática la cartera.
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2.6 Motores de gestión de actividad comercial ¿Quién y

cómo?
La primera cuestión de este extenso monográfico es si se desea implementar un
modelo centralizado, distribuido o mixto. Se deben conocer las ventajas e
inconvenientes y los impactos que supone tal decisión. En el entregable se hacen las
preguntas que permitirán tomar una decisión correcta y justificada. La tendencia
natural es “que centralero estopiensenoessiemprey posiblela rednilo ejecut más adecuado.

Otro importante problema a resolver es que en ocasiones se genera o se propone una

gran cantidad de posible actividad comercial a la Red desde SSCC pero dicha carga
no está optimizada según el tipo de Gestor, su tiempo disponible, el tipo de Clientes
que lleva o incluso sus objetivos comerciales.

La gestión de las acciones comerciales se puede dividir en:

Generación Priorización Distribución Ejecución

Seguimiento

Realimentación

1. Generación del público objetivo

o Orígenes: campañas, alarmas, microcampañas, proactividad individual,
quejas y reclamaciones, eventos comerciales, etc.
o Características: centralizado, descentralizado, obligatorio, gestionando la
prioridad de la acción,..

2. Priorización comercial
o Por evento comercial. Puntos y aceleradores según importe de la acción,
importancia del cliente final, urgencia o caducidad de la acción. Se
incorpora reglas de contacto, capacidad del canal, reglas de desistimiento,
reglas de objetivos.

3. Distribución comercial
o Toma en cuenta la capacidad y carga comercial de cada oficina, el perfil y
rol de cada persona de la red, su conocimiento de producto y capacidades
de gestión. Diferencia entre carteras y bolsa de oportunidades de la oficina.
Puede identificar tareas como obligatorias y opcionales.
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2.7 Nuevos sistemas de Objetivos e Incentivos

El tema de objetivos e incentivos es una parte fundamental del Modelo Comercial para
Servicios Centrales. Para ello, nuevamente hay un monográfico detallado que recoge
reflexiones sobre cuáles son las variables para definir un nuevo sistema de objetivos,
cómo seguirlo y cómo incentivarlo.

Es esencial alinear el sistema de objetivos e incentivos con la salida de la zona de

confort, con los indicadores clave, con la gestión del cambio, con el modelo comercial
y en general con la estrategia y los plazos definidos.

Hay una doble relación que se realimenta mutuamente:

1. El seguimiento del Modelo Comercial debe provocar una consecución más

certera y predecible de los objetivos
2. Los objetivos propuestos deben provocar el seguimiento del modelo comercial

Este punto debe desarrollarse con especial atención. No podemos poner unos objetivos
sólo de producto si estratégicamente queremos hacer una banca de Clientes. No
podemos poner objetivos puramente cuantitativos si también queremos mejorar
nuestros resultados cualitativos.

Presupuesto Seguimiento Bono

Plan estratégico Conseguido

Reparto de
Presupuesto Presupuesto Objetivos +
Seguimiento Incentivos
Financiero Comercial Procesos de
aprobación

Sales Advisor

A modo de ejemplo, no de los objetivos de más actualidad que se están planteando

algunas entidades es el de los objetivos por cartera: valor de la cartera, índice de
venta cruzada de la cartera, etc. Cuando se habla de valor de la cartera se toma en
cuenta una combinación de margen, volumen, fidelización, morosidad y potencialidad.
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2.8 Los 100 indicadores de la salud comercial. Sales

Model Scorecard
Los Reyes Magos lo tuvieron bastante fácil hace dos mil años. Simplemente siguiendo
un solo indicador, la estrella de Belén, consiguieron llegar a su objetivo final. También
los Directores de Negocio y la Red Comercial de una entidad financiera deben tener
sus propias estrellas complementarias al sistema de objetivos e incentivos que les
permitan conocer el estado de salud comercial del proyecto (cuantitativo y cualitativo)
así como la dirección o el rumbo hacia el que se dirigen.

o Lo que no se mide no se puede mejorar

o Sobre lo que no se conoce no se puede preguntar. La realidad de todos los

días sigue siendo que el seguimiento se basa en gran medida en el olfato
comercial y las preguntas son habitualmente las mismas, sin poder profundizar
en causas más cualitativas (exclusivamente centradas en objetivos y metas).

Los indicadores clásicos que se han manejado estos años como la productividad
(ventas / contactos) o la eficacia (ventas / tiempo) no son suficientes. La actual
situación de crisis y un mercado muy complejo demanda nuevas formas de actuar,
medir y orientar.

Algunas de las preguntas que responde el monográfico correspondiente son:

o ¿Cuáles son los indicadores más interesantes?

o ¿Cuándo diremos que el valor es bueno o malo?
o ¿Cada cuánto tiempo se quiere medir?
o ¿Cómo conseguimos que sea fácil de usar, ilusionar y sacarle partido?
o ¿Para qué niveles y perfiles de usuarios queremos cada uno de los
indicadores?
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2.9 Valor del cliente

El valor de un cliente representa la importancia o interés que puede tener el cliente
para la entidad. El valor del cliente debe ser coherente con la estrategia, los objetivos
e incentivos y el modelo comercial. El valor de un cliente debería ser tanto más alto
cuanto más ayuda a conseguir los objetivos estratégicos de la entidad (rentabilidad,
crecimiento, vinculación,…).

El objetivo es que cada cliente tenga asociado un número que representa su valor.
Dicho valor se basa en la combinación de múltiples variables que se ponderan según
la importancia de la misma para la entidad.

El alcance del proyecto incluye una serie de tareas que se identifican a continuación:

1. Reflexión de negocio sobre los criterios de Potencial del cliente

Valor
2. Definición de las magnitudes que forman
Valor
parte del concepto de valor
3. Ponderación de las magnitudes
4. Tomar en cuenta qué algoritmos o
informaciones del CRM incorporar para Volumen
facilitar el potencial de cliente de Negocio
(fundamentalmente nóminas, recibos,..)
5. Decisión sobre si incorporar o no el
criterio comercial de la Red, y en caso Margen
afirmativo cómo hacerlo. Operativo

Conocer el valor de los clientes de la

entidad permite también conocer
cuáles son los mejores clientes de
cualquier oficina, lo que debe
contribuir a una mejor organización
comercial del trabajo de cada oficina
para dedicar más tiempo al cliente de
más valor.

Algunas preguntas importantes que

debemos plantearnos en un proyecto
de valor de cliente son:

o ¿Qué es un buen cliente en nuestra entidad?

o ¿Cuánto de bueno es el buen cliente? ¿Cómo lo medimos?
o ¿El cliente está siendo cada vez más interesante o va a menos?
o ¿Cómo afecta esto a la negociación de condiciones económicas con el cliente?
¿Puedo ofrecerle mejores tipos? ¿Puedo decir que sí a su solicitud de
retrocesión de comisiones?
o ¿Ser un buen cliente afecta a la manera de construir carteras? ¿Cómo?
o ¿Como se relaciona valor de cliente y objetivos comerciales?
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2.10 Las herramientas CRM / Agenda comercial

Las herramientas comerciales (en algunos casos se etiquetan bajo el concepto de
“CRM”)quela Entidad debe elegir son aquellas que permitan soportar de la forma
más completa y flexible su estrategia y Modelo Comercial.

Income aporta una profunda experiencia de puesta en marcha de diferentes CRMs en

más de 30 entidades financieras. En el entregable correspondiente se analizan:

1. Requerimientos de negocio de la parte de operativa comercial (agendas,

tareas, seguimientos, oportunidades, cualificación de clientes, potenciales,
indicadores, reportes, etc.)

2. Requerimientos de negocio de la parte de inteligencia comercial (algortimia,

rentabilidad, patrones de consumo, vinculación, probabilidad de fuga, clusters,
etc.)

3. Características técnicas (multicanalidad, multiplataforma, flexibilidad,

performance, capacidad de integración legacy, modular, paramétrica, etc.)

4. Otros requerimientos: idealmente deben ser herramientas de banca. Significa

que su modelo de datos debe manejar “de fá para requerir el mínimo de adaptaciones y gaps

2.11 El Psicólogo Comercial

El Psicólogo Comercial es un manual para la reflexión comercial de los integrantes de
la Red de Sucursales. En parte está escrito en clave de humor y autoayuda y con
mensajes muy directos para pensar sobre las cosas que sabemos que debemos hacer
y no hacemos. Se dan pautas de sentido común para tratar de mejorar en el día a día
nuestra actitud y nuestra
aptitud.

Se revisan los tópicos en

los que muchas veces
vivimos y que no nos
permiten romper la Zona de
confort en la que estamos
tan a gusto.

Está escrito “de

comercial”yen clave positiva
en tono de crecimiento
profesional para el Gestor.
 ç
White Paper de Productividad y Modelo Comercial

2.12 Plan de proyecto

Para garantizar el éxito se aporta un plan de proyecto en el que se identifican
detalladamente todas las actividades, responsables y fechas. Los objetivos son:

- guiar desde el principio a todos los intervinientes en el proceso

- obtener resultados en hitos concretos
- poder definir y desplegar el nuevo Modelo sin paralizar la actividad actual
impactando lo mínimo posible en el tiempo de los directivos
- adaptar lo que sabemos que funciona a la cultura, estrategia y recursos de
cada Entidad

Dentro del marco metodológico global se propone un plan de proyecto muy pragmático
basado en una etapa inicial de análisis, seguida por una fase de definición y
finalmente por una puesta en marcha controlada en oficinas piloto.
Hoja de ruta
2. Definición del 4. Inicio del Hoja de ruta mes 1 mes 2 mes 3 mes 4 mes 5 mes 6
1. Análisis Inicial 3. Piloto
Modelo Despliegue
Análisis inicial
Análisis del Modelo Comercial actual
Diagnóstico
Fases

Transferencia de
Análisis del Modelo Elabor ación d e un Plan
Orientación estratégica
conocimiento Comercial Piloto
Comercial actual
Análisis de los Plan de proyecto
Resultados /
Debate y reflexión Formación Mejora continua Definición del Modelo
Diagnóstico de la Oficinas Piloto

Transferencia de conocimiento
situación Ajustes sobre el Debate y reflexión
Decisiones comerciales
Plan d e
Modelo Comercial
Actividad Ind ividual
Decisiones comerciales
Acciones

Orientación Estratégica
del Modelo a Desarrollar Customización de Reuniones de
Preparación soportes
Metodología para la
soportes de Gestión Seguimiento extensión del Modelo a BBDD y CRMs
Comercial
toda la Red
Plan d e pro yecto Piloto
detallado Revisión de Bases de Reuniones Individuales
Datos y CRMs de Ajuste
Plan comercial
Formación inicial
Plan de actividad comercial individual
Resultado

Diagnóstico y plan de
proyecto detallado
Modelo de Servicios
Centrales,
Modelo de Red Comercial y
Manual de Buenas Prácticas
Gestión del Cambio
Reuniones seguimiento
Formación y Plan de despliegue
Reuniones de ajuste
Seguimiento de Resultados
Despliegue
Análisis de resultados
Ajustes sobre el Modelo
Metodología de extensión
Plan de despliegue

1 2

En la etapa de definición aseguramos el éxito en base a los entregables. La

metodología propuesta hace que no sea necesario contar a tiempo completo con la
dedición de la Dirección de las Áreas de Negocio ya que sabemos que deben atender
otras muchas responsabilidades.

La etapa de implantación garantiza obtener resultados concretos y medibles en los

plazos determinados por el plan director. La etapa de mejora continua garantiza la
evolución del modelo acorde con los resultados obtenidos, la evolución de la cultura de
la Entidad y los cambios del mercado. El plan de proyecto totalmente detallado está a
su disposición bajo petición.
 White Paper de Productividad y Modelo Comercial

2.13 Hoja de ruta para el éxito de los proyectos de

productividad comercial
Escrito en formato de libro, es el guión u hoja de ruta de los elementos que hay que
tomar en cuenta para que un proyecto de modelo comercial o de productividad
comercial llegue a buen fin y se mantenga vivo después. Esta salpicado de buenas
prácticas y consejos que han funcionado en otras entidades.

Para ofrecer una visión global, a continuación nombraremos algunos de los temas más
relevantes que se abordan en este entregable. Para cada uno de ellos se dedica un
capítulo que analiza en profundidad cada uno de los asuntos:

1. definir los objetivos estratégicos del proyecto

2. definir la estructura de usuarios y apoyos organizativos: quién debe
participar, liderazgo, recomendaciones
3. definir el Modelo Comercial
4. identificar las acciones de gestión del cambio y realizar un plan de
comunicación
5. definir la estrategia de despliegue y un plan comercial de corto plazo
asociado al lanzamiento
6. generar el material de soporte de la formación y una excelente formación
presencial con coaching adicional

Objetivos estratégicos corporativos

Estructura
ProyectodePlan

Modelo Comercial
/Planificación

Comunicación Sistema Objetivos e Incentivos

Métricas KPIs
GdC
Sistema CRM

Estrategia de despliegue Coaching

Plan comercial Catálogo de productos

Soporte al buen uso Datos

Formación y material Seguimiento amplio

7. asegurar que tenemos los indicadores que nos permitan conocer la salud del
proyecto para saber cómo seguirlo y dónde mejorar
8. construir un plan comercial director que calendarice todas las acciones que
se han comentado previamente
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3 Conclusiones

Por su propia naturaleza el ser humano es creativo y cambiante. La sistemática se

asocia con aburrimiento, desmotivación, control o corsé. Esto es especialmente cierto
en las áreas comerciales donde el perfil de los Gestores, la atención al Cliente y la
urgencia del día a día hace más difícil la sistematización.

Sin embargo ser sistemático tiene extraordinarias ventajas en productividad y en

éxito comercial (y por tanto en motivación). Precisamente mejorar y sistematizar toda
la función comercial es el objetivo del proyecto de Modelo Comercial que les
proponemos. Un proyecto ambicioso, que se debe asumir culturalmente en el medio
y largo plazo pero con unos efectos positivos tan beneficiosos que se pueden definir
como una verdadera ventaja competitiva para el futuro de la Entidad.

Para finalizar queremos subrayar algunas razones que nos parecen relevantes para
animarle a profundizar en como podríamos apoyar de manera muy profesional a su
Entidad en esta iniciativa:

1. la definición e implementación del Modelo Comercial se hace en base a una

transferencia totalmente formalizada del conocimiento y de las mejores
prácticas de sistemática comercial y de gestión del cambio

2. la metodología propuesta permite un proyecto acotado en coste y plazo: se

puede ahorrar un tiempo muy importante gracias a que el debate parte de las
mejores prácticas del Modelo

3. se ha formalizado un plan de proyecto que requiere de las Áreas de Negocio

sólo las horas realmente imprescindibles ya que todo está totalmente
organizado y optimizado para minimizar su tiempo de dedicación

4. el planteamiento metodológico pone gran parte del foco en cómo conseguir que
la Red haga suyo el nuevo planteamiento. Gestión del cambio es la clave del
éxito y comprendemos perfectamente los sentimientos de un Gestor.

5. también se aporta un profundo expertise en herramientas comerciales

(CRM) que puede ser muy útil para aterrizar los modelos sobre las
herramientas concretas de cada Entidad

Quedamos a su disposición para ampliar los detalles de esta iniciativa totalmente

personalizada en función del estado de madurez comercial en que se encuentre su
Entidad en este momento.
1.2.1 ¿CÓMO EVALUAR NUESTRA SISTEMÁTICA COMERCIAL?

 ¿Cómo se organizan comercialmente las Sucursales? ¿Cada Sucursal vende

a su manera? ¿Depende del Director? ¿Qué es eso de planificar? 

 ¿Hay un modelo de venta y de contacto formalizado? ¿Se sigue? ¿Se hace
diferenciadamente por segmento? 

 ¿Cuántos contactos gestiona cada Gestor a la semana? ¿Cuántas acciones
 son comerciales y cuántas operativas? 
 ¿Las reuniones comerciales sirven para mucho? 

 ¿Cuánto negocio se deja desatendido o se escapa en la Oficina por falta de

motivación, seguimiento y de método? 

 ¿Cuántos Directores de Zona dirigen y cuántos realmente son súper –
 vendedores? ¿Qué es dirigir bien? 
 ¿Se buscan Clientes para los productos o se buscan productos para los 
Clientes? 

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1.2.2 LAS CARTERAS Y LA ACCIÓN COMERCIAL

 ¿Las carteras tienen un tamaño adecuado? El Gestor ¿A cuántos Clientes conoce de verdad
 de su cartera? 
 ¿Hay una metodología para trabajar con la cartera? 

 ¿Llamamos siempre a los mismos Clientes? 

 ¿Podemos dedicar el mismo tiempo a todos los Clientes? ¿Estamos dedicando más tiempo a
 los mejores Clientes? ¿Tiene claro la Red qué es un 
“buen” Clienteparaelbanco? 


1.2.3 EL SEGUIMIENTO Y LOS RESULTADOS

 ¿Cuántos Gestores logran los objetivos? ¿Cuántas Oficinas? ¿Por qué determinados
Gestores no cumplen los objetivos? 

  ¿Qué vamos a hacer nuevo el mes que viene para conseguir mejores resultados? 
 ¿El seguimiento es sólo por resultados o también por actividad? 

 ¿Cuántos Clientes se consiguen de forma proactiva? ¿Cuántos de forma reactiva? 

 ¿Existe un control real sobre el rendimiento de la Red de ventas así como de las causas del
rendimiento positivo o negativo de la misma? 

 ¿Se calcula realmente el grado de éxito y de retorno de la inversión de las campañas de
marketing? 

Estas preguntas justifican seguir con la lectura de este documento. Sin duda el reto es ambicioso y la
realidad es que la mayor parte de las Entidades tienen dificultad para responder positivamente a
todas estas cuestiones.