Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra

Campus Santo Tomás de Aquino

Nombre:
Sebastián R. Ángeles

Matrícula/ID:
2017-5665/10133250

Asignatura:
Control Estadístico de Calidad

Grupo:
5608

Tema:
Tarea #1

Fecha:
14 de Mayo, 2021

Profesor:
Katia Soraya Montaño Peña
 Escuela de Crosby

Philip Bayard Crosby, nacido el 18 de Junio de 1926 en Wheeling, Virginia, Estados Unidos,
comenzó su carrera en una planta de fabricación en línea, donde decidió que su meta sería
enseñar administración en la cual previniendo problemas sería más provechoso que ser bueno en
solucionarlos.

En el año 1979 fundó su despacho de consultoría llamada Philip Crosby Association, Inc. En esta
compañía, organizaba cursos educativos sobre gestión de la calidad tanto en sus locales en
Winter Park, Florida, como en ocho locales en el extranjero. También, en este mismo Crosby
publica su primer libro de negocios: Quality Is Free (Calidad es gratis). Este libro sería muy
popular dada la crisis de la calidad en Norte América.

Hacia finales de los 70 y entrados los 80, los empresarios norteamericanos estaban perdiendo
mercados frente a los productos japoneses debido a la superioridad de estos últimos. La respuesta
de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo correctamente la primera vez"
("doing it right the first time" DIRFT). Murió el 18 de Agosto de 2001 en la ciudad de Winter
Park, Florida, Estados Unidos.

Crosby, también conocido como el maestro de la calidad, propuso un programa de catorce pasos,
para lograr “cero defectos”. Planteaba la posibilidad de alcanzar la perfección motivando a los
trabajadores por parte de los directivos, dándole mayor importancia a las relaciones humanas en
el trabajo. Los 14 pasos para mejorar la calidad son los siguientes:

1. Compromiso de la dirección.
Establecer el compromiso de la dirección de participar en el programa de calidad para asegurar la
cooperación de todos y cada uno de los miembros de la organización.

2. Equipo para la mejora de la calidad.

Formar un equipo de mejora de calidad con representantes de cada departamento.

3. Medición del nivel de calidad.

Definir indicadores de calidad de cada actividad de la compañía con el fin de medir dónde se
encuentran los problemas reales y potenciales de calidad.

4. Evaluación del costo de la calidad.

Evaluar el costo de la falta de calidad como un indicador que proporcione evidencia de dónde es
más conveniente para la compañía, desde el punto de vista económico, tomar acciones
correctivas.
5. Conciencia de la calidad.
Desarrollar una conciencia de calidad y preocupación de todos los empleados por la mejora
continua de la organización.

6. Sistema de acciones correctivas.

Tomar acciones correctivas para los problemas identificados.

7. Establecer comité del programa “Cero Defectos”.

Establecer un comité para poner en práctica un programa de cero defectos.

8. Entrenamiento en supervisión.
Capacitar a los supervisores y empleados en la forma de llevar a cabo su parte en el programa de
mejoramiento de la calidad.

9. Establecer el día “Cero defectos”.

Realizar un día «Cero defectos» que simbolice y ayude a que todos los empleados comprendan
que ha habido un cambio en la compañía en lo que se refiere a calidad.

10. Fijar metas.

Alentar a las personas para que establezcan objetivos de mejora para sí misma y sus grupos.

11. Remover causas de errores.

Identificar los problemas que impiden que el trabajo se realice libre de errores y eliminar sus
causas.

12. Dar reconocimiento.

Establecer un programa de reconocimiento para aquellos que logren sus objetivos de calidad a
través de su participación en el programa de mejoramiento de la calidad.

13. Formar consejos de calidad.

Crear consejos de calidad para que se realicen reuniones frecuentes con el objetivo de
intercambiar informaciones y determinar las acciones requeridas para mejorar la calidad.

14. Repetir todo de nuevo.

Realizar de nuevo los pasos anteriores, destacando que el programa de mejoramiento de la
calidad nunca termina.

Crosby creía que si la compañía establecía un programa de gestión de la calidad tendría más
ahorros que lo que pagaría por los costos de dicho programa “La calidad es gratis”.
 Escuela de Deming

William Edwards Deming fue un estadístico estadounidense, profesor, autor y difusor del
concepto de Calidad Total. En su libro “Fuera de la Crisis”, Deming propuso un conjunto de
catorce principios que tenían como objetivo mejorar la administración y gestión de las empresas.
Estos principios ayudaron a países como Japón a salir de la crisis en la que se encontraba
inmerso tras la 2da Guerra Mundial, permitiéndole posicionarse por delante de países más
avanzados hasta ese momento gracias a su competitividad, originada principalmente por la
calidad de sus productos.

Actualmente, son conocidos como los 14 Puntos de Deming y, a pesar de los años que han
transcurrido desde entonces, siguen totalmente vigentes. Estos son:

1. Constancia en el objetivo de mejora.

Supone que el propósito de la mejora de la calidad debe ser continuo, es decir, una meta estable y
permanente, dentro de los objetivos a largo plazo de la organización.

2. Adopción general de la nueva filosofía.

Implementar una nueva filosofía en la empresa representa un cambio que supone la implicación
de todos los sujetos involucrados.

3. Abandono de la dependencia de la inspección en masa.

Se debe eliminar la inspección en masa, focalizando e integrando el concepto de calidad en todo
el proceso de producción.

4. No basar el negocio en el precio.

Implica eliminar la práctica de comprar basándose exclusivamente en el precio (al proveedor
más barato). En su lugar, se deben concentrar los esfuerzos en minimizar los costos totales,
creando relaciones sólidas y duraderas con un solo proveedor para cada materia prima,
basándose en la fidelidad y la confianza.

5. Mejora continua del sistema de producción y servicio.

No es suficiente con resolver los problemas que vayan surgiendo. La mejora continua de la
calidad supone un proceso constante de mejora de los procesos, servicios, planificación, gestión,
dirección, etc.

6. Formación en esta materia.

La formación de la plantilla implica una constante capacitación e instrucción de los trabajadores,
fijando estándares de calidad para todos los desempeños.
7. Adoptar e implantar el liderazgo de los directivos.
Supone adoptar e instituir el liderazgo para la dirección de personas, reconociendo sus
diferencias, habilidades, capacidades, aspiraciones, destrezas, etc. El propósito del liderazgo es
ayudar al equipo a mejorar su trabajo.

8. Erradicar el miedo a actuar.

Generando un clima de confianza, de manera que no exista temor a opinar o preguntar,
permitiendo trabajar de forma más eficaz.

9. Romper las barreras entre departamentos.

Eliminando la competición y construyendo un sistema de cooperación basado en el mutuo
beneficio que abarque toda la organización.

10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas de calidad.

Ya que sólo crean relaciones adversas y de rivalidad y que redundan en el detrimento de la
competitividad y calidad.

11. Eliminar las cuotas de trabajo que fijen metas u objetivos numéricos.
Así como la gestión por objetivos, tanto para el personal operativo como para los niveles de
mando. Las cuotas sólo tienen en consideración los números, no los procesos, los métodos o la
calidad; constituyendo, por lo general, una garantía de baja calidad y altos costes.

Las cuotas deben ser sustituidas por liderazgo, eliminando el concepto de gerencia por objetivos.

12. Eliminar las causas que impiden al personal sentirse orgulloso de su trabajo.
En una empresa en que se haya desarrollado una cultura correcta, el personal se sentirá orgulloso
por el trabajo realizado. Para ello es necesario eliminar los sistemas de comparación o de
méritos, ya que sólo traen consigo nerviosismo y conflictos internos.

13. Estimular la capacitación y la automejora.

A través de la instauración de programas con estos objetivos.

14. Transformación.
Supone la implicación de todos los miembros de la compañía, trabajando conjuntamente para
conseguir el cambio.

La experiencia ha demostrado que con la correcta aplicación de los principios de Deming, en los
diferentes procesos que componen la gestión empresarial, repercuten de forma notable en el
aumento de la calidad y en la reducción de costos.
 Escuela de Juran

El Dr. Joseph Moses Juran define a la calidad como la adecuación al uso, además considera que
la opinión del usuario es la que indica que la calidad está en el uso real del producto o servicio.
Juran aplicó a la calidad dos significados diferentes: característica y ausencia de defectos.
Manejar con eficacia estos tipos de calidad significa utilizar lo que ahora parece un concepto
muy antiguo de su trilogía de la calidad. Sólo el cliente puede determinar la calidad del producto
o servicio; en consecuencia, a los fabricantes no les gusta utilizarlas, y prefieren una
conformidad más controlada con las especificaciones, adecuada para el uso de valor utilitario que
varía de un cliente a otro. De acuerdo a Juran (1974), este concepto está basado en las cinco
características siguientes:

-Tecnológicas
-Psicológicas
-Temporal
-Contractual
-Ética

Juran determinó que la adecuación para el uso puede ser desglosada en cuatro elementos: calidad
de diseño, control de calidad, disponibilidad y servicio de post-venta; también contempló el
concepto del cliente interno, relacionado con una organización de más de una persona. Los
clientes internos eran individuos que provenían de procesos descendentes. El enfoque de Juran
fue siempre hacia la mejora de la calidad. La meta era incrementar la actuación a niveles nunca
antes conseguidos, por lo que sugirió que para poder hacer un proyecto sobre esto, trabajando en
un problema, las compañías deben pasar por una ruptura de actitud, organización, conocimientos,
patrones culturales y resultados.

La Trilogía de Juran consiste en un proceso de tres pasos para lograr alcanzar la Calidad Total.
Se presentan a continuación:

Planificación de la calidad
Incluye la determinación de los clientes, diferenciando entre clientes externos e internos, la
determinación de las expectativas de dichos clientes que sirvan para el desarrollo de las
especificaciones de los productos y servicios, asimismo el desarrollo y la optimización de los
procesos que permitan obtener tales productos o servicios que satisfagan estas expectativas, así
como los controles a realizar de tal manera que se asegure la producción. Independientemente
del tipo de organización, producto o proceso, se puede resumir en el siguiente mapa de
planificación de la calidad que constituye los siguientes pasos:

-Determinar quienes son los clientes.

-Determinar las necesidades de los clientes.
-Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.
-Crear productos con características que satisfagan de manera óptima a los clientes.
-Desarrollar los procesos que sean capaces de producir las características del producto.
-Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

Control de la calidad
Comprende la aplicación práctica de los procesos de control previamente planificados y que
aseguren la fabricación de acuerdo a las especificaciones. El control de calidad comprende la
toma de datos, la comparación con respecto a las referencias dadas y la actuación sobre las
diferencias. La alta administración debe utilizar un proceso universal a fin de controlar las
operaciones.

Para controlar un proceso se debe establecer un vínculo de retroalimentación en todos los niveles
y para todos los procesos; asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de
autocontrol; establecer objetivos de calidad y una unidad de medición para ellos; proporcionar a
las fuerzas operativas medios para ajustar los procesos de conformidad con los objetivos. Los
principios de control son la esencia del control de calidad, antes y ahora, pues si se quiere que un
proceso permita entregar al cliente lo que lo que éste necesita.

-Evaluar el comportamiento real de la calidad.

-Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.
-Actuar sobre diferencias.

Mejora continua de la calidad

Hace referencia a las actividades de análisis a partir de los resultados de calidad y su aplicación
práctica para la mejora. Comprende la identificación de causas de problemas, el establecimiento
de prioridades en relación con los problemas observados, la búsqueda de soluciones y su
posterior implantación y seguimiento. Esta etapa se basa en la realización de todas las mejoras
“proyecto por proyecto”. Para ello es necesario establecer un consejo o comité de calidad que
diseñe, coordine e institucionalice la mejora de calidad anual. Conforme las prácticas de calidad
evolucionan, las organizaciones encuentran diferentes formas de realizar el mejoramiento de la
calidad.

-Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad anualmente.

-Identificar las necesidades concretas para mejorar los proyectos de mejora.
-Establecer un equipo de personas para cada proyecto, que puedan llevar el proyecto a buen fin.
-Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que los equipos
diagnostiquen las causas, fomenten el establecimiento de un remedio y establezcan los controles
para mantener los beneficios.
 Escuela de Ishikawa

La mayor contribución de Kaoru Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos utilizados
para el control de calidad en la industria a nivel general. A nivel técnico su trabajo enfatizó la
buena recolección de datos y elaborar una buena presentación, también utilizó los diagramas de
Pareto para priorizar las mejoras de calidad, también como los diagramas de Ishikawa, diagramas
de Pescado o diagramas de Causa y Efecto.

Estableció los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los grupos de trabajo
que se dedican a mejorar la calidad. Cree que la comunicación abierta es fundamental para
desarrollar dichos diagramas. Estos diagramas resultan útiles para encontrar, ordenar y
documentar las causas de la variación de calidad en la producción. Otro trabajo de Ishikawa es el
control de calidad a nivel empresarial (CWQC). Este enfatiza que la calidad debe observarse y
lograrse no solo a nivel de producto sino también en el área de ventas, calidad de administración,
la compañía en sí y la vida personal. Los resultados de este enfoque son:

-La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos.

-Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa.
-Se reduce el costo.
-Se incrementa la cantidad de producción, lo cual facilita la realización y cumplimiento de
horarios y metas.
-El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen.
-Se establece y se mejora una técnica.
-Los gastos de inspección y pruebas se reducen.
-Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente.
-Se amplía el mercado de operaciones.
-Se mejoran las relaciones entre departamentos.
-Se reducen la información y reportes falsos.
-Las discusiones son más libres y democráticas.
-Las juntas son más eficientes.
-La reparación e instalación de equipos son más realistas.
-Se mejoran las relaciones humanas.

La filosofía de Ishikawa nos dice que el control de calidad consiste en el desarrollo, producción y
comercialización y prestación de servicios con una eficiencia del costo y una utilidad óptimas, y
que los clientes comprarán con satisfacción. Para alcanzar estos fines, todas las partes de una
empresa (alta dirección, oficina central, fábricas y departamentos individuales tales como la
producción, diseño técnico, investigación, planificación, investigación de mercado,
administración, contabilidad, materiales, almacenes, ventas, servicio, personal, relaciones
laborales y asuntos generales) tienen que trabajar juntos.
Todos los departamentos de la empresa tienen que empeñarse en crear sistemas que faciliten la
cooperación y en preparar y poner en práctica fielmente las normas internas. Esto sólo puede
alcanzarse por medio del uso masivo de diversas técnicas tales como métodos estadísticos y
técnicos, las normas y reglamentos, los métodos computarizados, el control automático, el
control de instalaciones, el control de medidas, la investigación operativa, la ingeniería industrial
y la investigación de mercado”.

Ya que el control de calidad sólo puede alcanzarse organizando todos los puntos fuertes de la
empresa, a esta clase de control de calidad se la llama control de calidad total (CCT). Para poner
en práctica el CCT hace falta:

-Tienen que participar todos los departamentos.

-Todos los miembros de la empresa tienen que estar implicados (directores, trabajadores, etc.).
-El control de calidad se tiene que poner en práctica en conjunto.

El control de calidad total consiste en desarrollar, controlar y garantizar la calidad de los

productos y servicios. Esto viene indicado en el anillo interno de la figura anterior. Sin embargo,
cuando se comprende lo que quiere decir buena calidad en términos de productos y servicios,
podemos ampliar la definición del CCT y que signifique mejorar la calidad de todo, crear una
empresa de alta calidad. Esto está representado en el segundo anillo de la figura. Algunas
empresas utilizan el CCT en un sentido más amplio todavía, que significa aplicar rigurosamente
los métodos del control de calidad a todo su trabajo (el anillo más externo de la figura) y seguir
el ciclo PHCA (planificar-hacer-comprobar-actuar).

Cuando se pone en práctica el CCT, las empresas tienen libertad para elegir el punto de vista
desde el que lo vayan a definir, con arreglo a la naturaleza de la empresa y la política de la alta
dirección. Esto quiere decir que cuando una empresa introduce el CCT, su alta dirección tiene
que anunciar claramente sus fines y su particular definición del mismo cuando lo introduzca. Sin
embargo, no se puede olvidar la esencia del CCT: el principio de “la calidad es lo primero”, la
garantía de calidad, y el control de calidad en el desarrollo de nuevos productos.

Diagrama de Ishikawa
 Escuela de Feigenbaum

Armand Vallin Feigenbaum fue un experto en control de calidad y empresario estadounidense.

Recibió una licenciatura de Union College, una maestría del Instituto de Tecnología de Boston
en Sloan School of Management y luego un PHD en Economía también en MIT. Para ese
entonces escribió su obra más importante titulada Control de la calidad total, hoy en su tercera
edición. Sus libros principales Total Quality Control y The Power of Management Capital (en
coautoría con su hermano) se han traducido a más de 20 idiomas, incluidos francés, alemán,
japonés, chino, español, ruso, portugués brasileño y árabe.

En 1958 fue designado ejecutivo de las operaciones industriales de General Electric a nivel
mundial. En 1968, fundó la compañía General Systems en Pittsfield, Massachusetts, donde hoy
cumple las funciones de presidente. Es el creador de “Control total de calidad” el cual completó
mientras obtenía su PHD, ya antes mencionado, en 1951. El Control de Calidad Total (CCT) o
Total Quality Control es un sistema de gestión de calidad que intenta trascender el concepto de
calidad aplicado al producto. En dicha filosofía se ve la calidad como la superación de las
expectativas no sólo de los clientes, sino de todos los interesados e involucrados en el proceso de
fabricación, desarrollo, venta y compra.

El objetivo principal de una empresa enfocada en control total de calidad es la satisfacción de las
necesidades de las personas: los consumidores a través de la calidad, los empleados a través del
crecimiento humano, los accionistas a través de la productividad y los vecinos a través de la
contribución social. Feigenbaum también provocó grandes cambios al demostrar a través de
números y lenguaje financiero que la falta de calidad en las empresas salía costosa. El autor
profundizó en el concepto de Costo Económico, desarrollado por Shewhart en 1931, que solo
tuvo en cuenta los costos de retrabajo y desperdicio de materiales.

Luego Feigenbaum propuso el Costo de la Calidad, agregando a los estudios de Shewhart todos
los gastos directos e indirectos causados ​por la insatisfacción del cliente en el proceso de compra.
Esta nueva visión también incluyó los costos asociados con la definición/planificación, la
creación y el control de calidad, la evaluación y la retroalimentación sobre las conformidades,
con exigencia de los requisitos de desempeño, confiabilidad y seguridad; y también los costos
asociados con las consecuencias de fallas.

Otra importante contribución de Feigenbaum fue lo que llamó la “Fábrica Escondida”. Según él,
la no utilización de métodos que evitaran el desperdicio de materiales reducía drásticamente el
potencial de producción. Sus estudios señalaron que algunas fábricas incluso perdieron el 40%
de su potencial de producción, como si hubiera una verdadera “fábrica escondida” dentro de
organizaciones diseñadas solo para perder dinero. Este concepto persiste en la actualidad y sirve
de base para analizar la pérdida de capacidad productiva, la aplicación de métodos Lean y los
esfuerzos para reducir el desperdicio. Feigenbaum desarrolló el concepto de calidad y lo
relacionó como un elemento que integra a todos los miembros de la empresa. O sea, que todos
los trabajadores tienen responsabilidad con ella. Su buen desempeño le hizo merecedor del cargo
de ejecutivo de las operaciones industriales de General Electric a nivel internacional. Definió lo
que hoy en día se conocen como costes de calidad, que son aquellos costes en los que una
empresa necesita incurrir para ofrecer al cliente un producto de calidad.

Estos según su origen se pueden clasificar en:

-Costes de prevención. Son aquellos en los que se incurre para evitar fallos, y los costes que se
puedan originar, así como, prevenir más costos.

-Costes de revaluación. Se producen al llevar a cabo mediciones del producto. Incluye conceptos
como la inspección de materias primas y revaluación de inventarios

-Costes de fallos internos. Se generan durante la fabricación o hasta antes de que el producto sea
entregado al cliente

-Costes de fallos externos. Se producen cuando el producto ya ha sido entregado al cliente.

Feigenbaum define tres pasos que considera fundamentales para poder alcanzar el máximo nivel
de calidad. Estos pasos son:

-Mandato en calidad. Se centra en el liderazgo en calidad. Ésta tiene que ser planificada
minuciosamente. Esta propuesta está más enfocada hacia el fracaso de los enfoques tradicionales,
los cuales se basaban en los fallos o defectos. Lograr que la calidad sea excelente, significa
mantener un esfuerzo constante en la conservación de la calidad.

-Tácticas de calidad moderna. En una organización es necesaria la integración de todos los

departamentos para lograr un producto o servicio final de alta calidad que satisfaga las
expectativas de los clientes.

-Mando de la organización. El mandato por parte de la organización es un pilar fundamental para

la calidad. Es imprescindible mantener la disciplina del personal de la empresa de forma
permanente.
Referencias

Barajas, C. (20 de Junio, 2020). Crosby, la filosofía de cero defectos #Calidad. Recuperado de
https://blogs.uninter.edu.mx/ESCAT/index.php/crosby-y-la-filosofia-de-cero-defectos/

Conocer la vida y filosofía de los diferentes maestros de la calidad. Philip Crosby. (s.f.).
Recuperado de http://maestrosdelacalidadac103611.blogspot.com/p/philip-crosby.html

Díaz, D. (14 de Junio, 2019). CALIDAD TOTAL: LOS 14 PUNTOS DE DEMING. Recuperado
de https://www.educadictos.com/calidad-total-los-14-puntos-de-deming/

Manuel, V. (s.f.). Dr. Joseph Moses Juran. Recuperado de https://mejoradelacalidad-victortor

cuato.weebly.com/124-joseph-moses-juran.html

Padilla, G. (3 de Febrero, 2002). Gestión de la calidad según Juran, Deming, Crosby e Ishikawa.
Recuperado de https://www.gestiopolis.com/gestion-de-la-calidad-segun-juran-deming-crosby-e-
ishikawa/

Conocer la vida y filosofía de los diferentes maestros de la calidad. Kaoru Ishikawa. (s.f.).
Recuperado de http://maestrosdelacalidadac103611.blogspot.com/p/kaoru-ishikawa.html

Ramos, D. (8 de Enero, 2021). Gurús de la calidad: Armand Vallin Feigenbaum. Recuperado de

https://blogdelacalidad.com/gurus-de-la-calidad-armand-vallin-feigenbaum/

Armand V. Feigenbaum. (22 de Diciembre, 2020). Recuperado de https://es.wikipedia.org/wiki/

Armand_V._Feigenbaum#:~:text=Armand%20Vallin%20Feigenbaum%20(Nueva%20York,com
o%20Administraci%C3%B3n%20de%20Calidad%20Total.