Seminario Teológico Bautista de Cochabamba

FEEDBACK
RESPUESTAS CONCRETAS Y
EMOCIONALES

-PAUTAS PARA LA RETROALIMENTACIÓN-

Contenido

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 1

1. ¿QUÉ ES EL FEEDBACK? .................................................................................................... 2

2. EL FEEDBACK EN LA PRÁCTICA ........................................................................................... 4

3. EL FEEDBACK DE FORTALECIMIENTO ................................................................................. 5

4. EL FEEDBACK DE DESARROLLO .......................................................................................... 6

BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................... 11

Herramientas tecnológicas aplicadas al aula virtual

 El abad debe, pues, guardar siempre en su enseñanza aquella
norma del Apóstol que dice: “Reprende, exhorta, amonesta”
(Regla de san Benito 2, 23).

Hagan ustedes con los demás como quieran que los demás
hagan con ustedes... (Mt. 7, 12).

INTRODUCCIÓN

El presente texto responde al viejo adagio que reza “Médico que

sólo sabe de medicina, no sabe medicina”. Feedback. Respuestas
concretas y emocionales, es el sexto capítulo del libro “Liderazgo.
Un enfoque espiritual”, escrito por un experto en ciencias de la
administración, sociología y psicología: Friedrich Asslander; y por
un teólogo, abad de un monasterio y administrador de 20
emprendimientos: Anselm Grün. El libro proviene entonces, del
mundo de la administración de empresas, del liderazgo
empresarial y de la tradición teológica procedente de la regla de
San Benito y de los padres del desierto.

Dado que el conocimiento es como una urdimbre en la que se

unen, cruzan y entremezclan una variedad de saberes, tal como
lo afirma Edgar Morin, el texto de Asslander y Grün, resulta ser
útil e indispensable también en el ámbito educativo y
particularmente en la reflexión sobre los procesos de evaluación.
1. ¿QUÉ ES EL FEEDBACK?

Para poder orientarse, los hombres requieren comentarios acerca de su conducta. Las
mujeres, a las que a menudo se les atribuye una mayor habilidad social, preguntan
directamente: ¿Te gusta esto? ¿Qué te parece mi nuevo vestido? Para los hombres, en
cambio, esto es más difícil; pero, a pesar de esto, a menudo consiguen realizar comentarios
a nivel del rendimiento, por más que en general descuidan la calidad de las relaciones y
sentimientos. Y para que estos comentarios, que en general se denominan feedback, surtan
efecto en el plano de la conducta, se debe integrar también el plano emotivo.
¡Es tan fácil decir “qué bien”, “qué bonito”, “excelente”, o cualquier otra fórmula que exprese
reconocimiento! Este tipo de halagos suelen ser además muy eficaces.

¿Por qué les temen tanto los superiores? El problema comienza en que ellos simplemente
no advierten el rendimiento o bien lo consideran algo obvio, desvalorizándolo. Pronunciar
halagos y cumplidos nos intimida; no estamos seguros de cómo reaccionarán los
destinatarios. Realiza este sencillo test:

¿Quién es para mí digno de ser elogiado?

Escribe los nombres de tres colaboradores o colegas con los que trabajes codo a codo. Para
cada nombre piensa y anota tres cosas que estas personas hayan hecho bien en la última
semana. Los hechos dignos de ser elogiados deben ser expuestos de manera concreta,
incluyendo el momento temporal en que sucedieron, y objetiva, de modo tal que puedan
ser observados por los demás.

♦ ¿Cuánto tiempo tardaste para encontrar las observaciones concretas?

♦ ¿A cuál de esas personas ya le habías manifestado anteriormente que había hecho tal
o cual cosa bien?

♦ ¿Qué sentimientos te provoca la idea de acercarte rápidamente a esa persona y decirle

que algo te pareció bien?

Para sentirse seguros, los hombres necesitan obtener información acerca de cómo los demás
perciben su rendimiento. Esta necesidad de seguridad y reconocimiento, que se satisface con
comentarios pertinentes, se ubica en el segundo escalón de la pirámide de necesidades
elaborada por Abraham Maslow. Los comentarios calificadores por parte de un superior
confieren a los colaboradores esta seguridad y logran satisfacer en gran medida la necesidad
de reconocimiento.

Las competencias deportivas, el libro Guinness de los récords, los concursos de belleza, etc.,
tienen como propósito satisfacer la misma necesidad; recibir una confirmación acerca de lo
bueno y exitoso que es un participante comparándolo con otros. El feedback es la condición
 fundamental del crecimiento y el aprendizaje. Imagínense una escuela en la que a ningún
estudiante se le dice lo que ha hecho bien y lo que no. Sería imposible un proceso de
aprendizaje; los estudiantes se volverían profundamente inseguros y se alteraría el desarrollo
de su personalidad.

Mi reacción frente a los elogios que recibo

♦ Recuerda una situación concreta en la que hayas sido felicitado (por un logro escolar,
deportivo, o por tu jefe...).

♦ Cierra los ojos e imagínate nuevamente frente a esa situación. Observa tu actitud
corporal, la tensión en tu cuerpo, tus sensaciones, tu estado.

♦ Permanece por espacio de algunos minutos pensando en las imágenes y

representaciones del hecho.

♦ Abre nuevamente los ojos y compara tu estado y las sensaciones que tienes ahora con
los previos al ejercicio.

♦ Repite este ejercicio con otras dos experiencias de éxito en las que hayas recibido
algún elogio.

De todas maneras, después del ejercicio estarás más relajado y de mejor humor. Esto se
utiliza como una técnica de recurso para salir de estados profundos y temores a la exigencia.
Este ejercicio se torna fecundo en lo cotidiano, cuando, al recibir halagos o ser reconocido,
observas qué sentimientos se disparan. Aprendes algo sobre ti, sobre tus procesos internos
y las condiciones bajo las cuales los elogios desencadenan sentimientos bellos.

Así podrás, desde lo más hondo de la propia experiencia y convencimiento, practicar la regla
de conducta más conocida del sermón de la montaña, que se conoce como “Regla de oro”:
“Así pues, hagan ustedes con los demás como quieran que los demás hagan con ustedes;
porque en eso se resumen la ley y los profetas” (Mt. 7, 12).
Si te hace bien ser elogiado y reconocido, deberías ofrecer también halagos y reconocimiento
a los demás.
No existe prácticamente ninguna otra conducta humana que, como los halagos y el
reconocimiento, con tan poco esfuerzo sea tan eficaz. Sólo se requiere invertir en cuidado y
atención. Si advertimos el rendimiento y el esfuerzo de los demás, ya no es grande el paso
que lleva a comunicárselo.

2. EL FEEDBACK EN LA PRÁCTICA

Considerado concretamente, el feedback es la información sobre el grado de logro de un

objetivo o sobre un punto de vista diferente en la resolución de una tarea. Es un elemento
fundamental del liderazgo, ya que el buen feedback lleva a que el rendimiento sea sostenido
o a que se tomen medidas para un cambio.

Así, se pueden distinguir dos clases de feedback:

♦ El feedback de fortalecimiento: Informa acerca de lo que se hizo correctamente a

fin de fortalecer la conducta de la persona involucrada: “¡Siga así!” El objetivo del
feedback de fortalecimiento es mantener o incrementar la conducta que origina el
buen desempeño.

♦ El feedback de desarrollo: Indica una necesidad o muestra un proceso de desarrollo.

¿Qué falta hacer para alcanzar el resultado deseado? Su objetivo es dar inicio, por
medio de la información, a un proceso de aprendizaje con miras a alcanzar el
resultado deseado dentro del marco del trabajo que se viene realizando, o bien
lograr una mejora del rendimiento en lo sucesivo.

Es muy importante efectuar cada una de las formas del feedback, puesto que de lo contrario
tienden a confundirse las pulsiones de fortalecimiento con las de desarrollo, y el colaborador
no podrá discernir claramente a cuál pertenece cada uno.

El feedback ayuda también a la interacción social. Mediante el feedback tiene lugar el

encuentro de dos personas, que origina una relación: te veo, veo tu trabajo, eres importante.
Cuanto más intensamente se demuestren los sentimientos, como por ejemplo la alegría ante
el éxito de un empleado o la desilusión frente a su fracaso, tanto más profundas serán la
interacción social y la motivación conductual. El buen feedback incluye ambos planos de la
comunicación; el de contenido y el de relación, al tiempo que vincula a ambos entre sí.

El feedback de fortalecimiento logra que el colaborador desarrolle confianza y seguridad

interior. Construye su sentimiento de autoestima y logra así fortalecer su base de
rendimiento.

Por medio del feedback de desarrollo, el colaborador recibe una orientación acerca de lo
importante. Podrá así, en la siguiente oportunidad, lograr resultados más satisfactorios con
el incremento de su competencia. Normalmente esto lo logra el colaborador por sí solo, pues
todo hombre ansía ser reconocido.

El feedback sobre el rendimiento alcanzado genera entusiasmo. Tanto el de fortalecimiento

como el de desarrollo conducen a los hombres orientados al éxito a nuevas exigencias
constantes, que tienen por objeto alcanzar satisfacción a nivel del rendimiento.
 Mi experiencia en la universidad

♦ Escribe brevemente una experiencia universitaria en la que hayas recibido un

feedback de fortalecimiento. Describe la experiencia y reflexiona sobre su aporte a tu
proceso de aprendizaje.

♦ Escribe brevemente una experiencia universitaria en la que hayas recibido un

feedback de desarrollo. Describe la experiencia y reflexiona sobre su aporte a tu
proceso de aprendizaje.

3. EL FEEDBACK DE FORTALECIMIENTO

Pocos directivos y colaboradores ponen en tela de juicio el valor del feedback. Sin embargo,
los empleados a menudo se quejan de que reciben muy poca información sobre el valor de
su trabajo y su rendimiento. Las razones de este fenómeno se encuentran en los superiores
y pueden reducirse a unos pocos puntos centrales:
♦ Los superiores dicen tener una sensación desagradable si elogian constantemente a
los demás.
♦ Los superiores no poseen una formación acorde y por lo tanto se sienten inseguros
o no plenamente conscientes del significado del feedback.
♦ Los superiores evitan las situaciones de relación en las que se demuestran libremente
los sentimientos y prefieren tratar las cosas de manera “puramente concreta”.

En el feedback de fortalecimiento se aplican las siguientes reglas y actitudes:

♦ Reacción inmediata: cuánto más cercanas en el tiempo están la conducta positiva y

su correspondiente reconocimiento, tanto más efectivo es el feedback de
fortalecimiento. ¿Qué dirían los deportistas si la ceremonia de entrega de premios
tuviera lugar tres meses después de la competencia? 1
♦ Mención explícita de la conducta concreta en la situación concreta: El
fortalecimiento de una conducta funda sus efectos en dos componentes: Éstos son:
a) El sentimiento positivo de ser reconocido.
b) La exacta definición de la conducta digna de reconocimiento. Por eso no se
debe decir, por ejemplo: “¡Qué bien ha dirigido usted las negociaciones con la
compañía Bauer!” En este caso el colaborador no sabrá qué es exactamente lo

1
Al respecto Arredondo afirma: “Está claro que esta eficacia es mayor en las evaluaciones formativas y las
autoevaluaciones. Cuando la revisión de los resultados o de los trabajos escolares y la comunicación de su
correspondiente informe de los resultados llega tarde a los alumnos, se pierde eficacia, interés y valor educativo.”
ARREDONDO, Santiago - CABRERIZO, Jesús. (2010). Evaluación educativa de aprendizajes y competencias. Pearson:
Madrid.
 que hizo bien. Sería mejor mencionar la conducta concreta que merece el
elogio, como por ejemplo: “Fue muy hábil de su parte hacer que la compañía
Bauer presentara en primer lugar sus condiciones.”
♦ Calificación referida al "yo": todas las calificaciones se basan en medidas que pueden
ser muy distintas unas de otras. Por eso es un rasgo de sinceridad y al mismo tiempo
una expresión de coraje y valor emitir un juicio personal. “Yo creo que usted manejó
la negociación con la compañía Bauer de modo muy perspicaz.” No todos estarán de
acuerdo en que formular este tipo de aprobaciones sea beneficioso, pero conduce a
humanizar la relación entre los participantes.
♦ Franqueza: hay un antiguo dicho que afirma que se puede mentir con la boca, pero
no con el cuerpo. Mediante la mímica y lo gestual enviamos incontables mensajes
que ponen al descubierto nuestros verdaderos pensamientos. El colaborador
percibirá en qué caso un reconocimiento no es sincero. Entonces el efecto de
fortalecimiento se convierte en su opuesto: surgirá la inseguridad y, si se reiterase a
menudo, redundará también en falta de credibilidad en el superior.

Retroalimentando a mis estudiantes

♦ Piensa en tu acción docente, concéntrate en algún ejercicio que propusiste a tus

estudiantes. Ubica a uno de ellos en particular ¿Cómo le plantearías un feedback de
fortalecimiento?

♦ Escribe exactamente las palabras que le dirías.

♦ Encuéntrate con ese estudiante y retroalimenta su producción, trata de seguir aquello

que escribiste previamente.

♦ Luego, reflexiona acerca de ese momento. Piensa en los aspectos que hiciste bien y en
aquellos que podrías mejorar.

4. EL FEEDBACK DE DESARROLLO

Al feedback de desarrollo le corresponden las siguientes actitudes:

♦ Orientación al futuro: la mayor disposición del colaborador a poner en tela de juicio su

propia conducta y a modificarla se alcanza en la fase de preparación de una nueva
tarea. El deseo de todo hombre de hacer bien las cosas, conduce a profundizar la
disposición al aprendizaje. Es éste el momento ideal para el feedback de desarrollo. 2

futuras tareas académicas y laborales.” e-Evaluación orientada al e-Aprendizaje estratégico en Educación Superior.
Narcea: Madrid.
 ♦ Orientación al buen propósito del colaborador: detrás de cada conducta hay un
objetivo, y también los hábitos ya arraigados tuvieron su inicio en un cierto
propósito. El empleado busca mejorar su situación por medio de su conducta; tiene
siempre un propósito positivo. La primera tarea de un superior en relación con el
feedback de desarrollo radica en descubrir y reconocer ese propósito positivo.
Supongamos, por ejemplo, que usted descubriera a su hijo de cuatro años muy
entusiasmado intentando limpiar con un cuchillo las manchas de su auto nuevo.
¿Cómo reaccionaría si su hijo le dijera con orgullo “¡Papi, estoy limpiando tu auto!”?
El feedback de desarrollo presupone siempre que el superior pueda distinguir la
intención que subyace a la conducta. Sólo el descubrimiento y reconocimiento de la
buena intención hace posible un feedback de desarrollo plenamente efectivo.
♦ Posibilidades de aprendizaje para el colaborador y surgimiento de la disposición de
aprendizaje: cuando criticamos a alguien, o bien alguien se da cuenta de que ha
cometido un error, él se sentirá incómodo en el momento. En ese estado sólo es
posible aprender si la nueva conducta se pudiera practicar inmediatamente y
conducir así una experiencia de éxito. La tarea más importante del superior en el
feedback de desarrollo es alejar al colaborador de la conciencia del problema y hacer
emerger su disposición al aprendizaje. Algunas opciones para lograrlo son: el
reconocimiento de la intención positiva, el abstenerse de culpabilizar, minimizar la
discusión del problema y maximizar la búsqueda de soluciones, realizar
comparaciones positivas tales como: “estuvo mucho mejor que la última vez”
(haciendo hincapié en los logros del colaborador en situaciones similares) o ponerlo
en el rol de “espectador” (“si observara a la distancia su conducta en esta situación
¿qué se recomendaría a usted mismo?”).

En el feedback de desarrollo se cumplen, entre otras, las siguientes reglas:

1. Evitar la descalificación: todo comentario ofensivo o hiriente lleva a que el colaborador
se cierre, y la disposición al aprendizaje se reduce a cero. Se ha de respetar al individuo;
es su conducta lo que requiere ulterior desarrollo.
2. No a la “valoración del potencial”: frases duras como “no esperaba nada mejor de
usted” desalientan mucho y de manera perdurable.
3. Regla del fraccionamiento: divida su ansiado “programa de aprendizaje” en partes
pequeñas y asegúrese a cada paso de que el colaborador lo sigue. Los hombres pueden
modificar su conducta sólo si se concentran en una cosa por vez. Cuando una conducta
nueva se vuelve un hábito, la conciencia puede entonces dirigirse a un nuevo aspecto.
4. Reiteración frecuente: la regularidad es muy importante: muchas pequeñas porciones
de feedback, incluso las repeticiones, tienen un efecto mayor que las extensas charlas
sobre rendimiento.
5. Representación clara del objetivo: el objetivo conductual buscado debe ser claro para el
superior y debe ser transmitido al colaborador de la manera más concreta posible. Hay
que establecer también criterios con referencia a los cuales tanto el colaborador como
el superior sean capaces de reconocer el grado de cumplimiento del objetivo.
 6. Orientación a la unificación de objetivos: el feedback debe orientarse a la
correspondiente unificación de objetivos y contener elementos relacionados con la
conducta, no sólo con el resultado.
7. Atención a las circunstancias individuales: el superior también es parte de la
circunstancia, y deberá por lo tanto aceptar una opinión en el marco de una conversación
sobre feedback.
8. Alusión a la conducta: el feedback debe apuntar a la conducta concreta y no puede tener
como objetivo operar un cambio en la persona.

El feedback y la acción docente

♦ ¿Qué pasos previos tendría que seguir para dar un buen feedback a mis estudiantes?

♦ ¿Qué relación tiene el feedback con la evaluación?

♦ ¿Qué le aporta el feedback a mi acción docente?

A continuación, presentamos un cuadro complementario que pretende unificar el proceso

evaluativo con una buena práctica del feedback:

DIEZ PRINCIPIOS DE LA BUENA EVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN 3

1. Ayuda a clarificar lo que se considera una buena ejecución (objetivos, criterios, normas)
¿En qué medida los estudiantes de tu curso tienen oportunidades de involucrarse
activamente en los objetivos, criterios y normas, antes, durante y después de una tarea de
evaluación?

2. Dedicar tiempo y esfuerzo a las tareas de aprendizaje retadoras

¿En qué medida tus tareas de evaluación involucran regularmente al estudio, dentro y
fuera de clase, con aprendizajes profundos en vez de aprendizajes superficiales?

3. Aportar retroalimentación con información de alta calidad que ayude a los alumnos a
autocorregirse
¿Qué tipo de retroalimentación de la enseñanza proporcionas, de qué manera puedes
ayudar a los estudiantes a su autoevaluación y autocorrección?

4. Fomentar la motivación positiva y la autoestima

¿En qué medida tus procesos de evaluación y retroalimentación activan la motivación de

3 NICOL, D., citado por GÓMEZ, Miguel A.-RODRÍGUEZ, Gregorio-IBARRA, María (2011). En: e-Evaluación orientada al

e-Aprendizaje estratégico en Educación Superior. Narcea: Madrid.

 tus estudiantes para aprender y tener éxito?

5. Fomentar la interacción y el diálogo sobre el aprendizaje (entre compañeros y

profesor-estudiantes)
¿Qué oportunidades existen para dialogar sobre la retroalimentación (entre compañeros
y/o tutor-estudiante) de las tareas de evaluación en tu curso?

6. Facilitar el desarrollo de la autoevaluación y la reflexión sobre el aprendizaje

¿En qué medida existen oportunidades formales para la reflexión, la autoevaluación o la
evaluación por compañeros en tu curso?

7. Ofrecer a los estudiantes la posibilidad de elegir y participar en los procesos y los

contenidos de la evaluación
¿En qué medida tienen los estudiantes opciones en los temas, métodos, criterios,
ponderación y/o calendario en las tareas de aprendizaje y evaluación de tu curso?

8. Implicar a los estudiantes en la toma de decisiones sobre la política y la práctica de la

evaluación
¿En qué medida los estudiantes de tu curso se mantienen informados o comprometidos
en las consultas relativas a las decisiones de la evaluación?

9. Apoyar el desarrollo de comunidades de aprendizaje

¿En qué medida tus procesos de evaluación y retroalimentación ayudan al desarrollo de
comunidades de aprendizaje?

10. Ayudar a los docentes a adaptar la enseñanza a las necesidades de los estudiantes ¿En
qué medida tus procesos de evaluación y retroalimentación informan y configuran tu
enseñanza?
 Consolar y animar

Se puede decir que los padres del desierto, monjes cristianos primitivos de los desiertos de Siria y
Egipto, también cultivaron, en cierto modo, una “cultura del feedback”. Aun cuando allí se trata
de la dirección y el acompañamiento espirituales, en la descripción de sus actitudes se muestran
claramente algunos elementos que son también importantes en la conducción empresarial. Éstos
son, por ejemplo, el clima constructivo dentro del cual debe tener lugar el feedback y la mesura
en el comentario, que se atiene a la situación personal de cada uno.

La regla más importante del padre espiritual es la de no condenar y no provocar sentimientos de

tristeza, sino levantar el ánimo y consolar. En efecto, al padre espiritual se lo define según su
tarea, que es la de animar a los hermanos. Esto se expresa en muchos dichos de los padres. Así
Abbas Poimen aconseja al acompañante espiritual lo siguiente:

“Cuando un hombre peca, y lo niega diciendo: ‘Yo no he pecado', no condenes, porque le quitarías
el ánimo. En cambio si le dices: ‘Hermano, no te desanimes, ¡pero cuídate en el futuro!', entonces
preparas su alma para el arrepentimiento.”

De ninguna manera debe el hermano retirarse triste, pues así no se lo ayuda. Por eso Poimen
evita descubrir al otro su verdad. Percibe que aún no puede enfrentarla, y lo anima a revisar sus
pecados, más allá de ella. Pero en la medida en que le levante el ánimo le otorgará también el
valor para enfrentarse a su pecado. El acompañamiento espiritual debe, en primer lugar, hallar
un espacio de confianza en donde el otro pueda hacer frente cada vez más a la propia verdad. Se
requiere paciencia y aceptación por parte del acompañante espiritual, incluso cuando el otro aún
no puede aceptarse a sí mismo con su verdad. Y se necesita tener fe en que Dios no abandona al
hermano, sino que quiere despertarlo a una nueva vida.

El padre espiritual debe entregarse a la capacidad del otro y no sobre exigirlo con parámetros
demasiado elevados. Poimen elogia a un hermano que cultiva la tierra y entrega la cosecha a la
caridad. Cuando Abbas Anub, monje estricto, se entera de aquello, se lo recrimina a Poimen. La
agricultura no es para un monje. Pero cuando Poimen se lo explica al hermano, éste se pone muy
triste, y entonces Poimen amonesta a Abbas Anub:

“También yo supe desde el principio que no trabajo para un monje, pero hablé adaptándome a
su capacidad y le di coraje para que aumente la caridad. Pero ahora se retiró triste, y sigue
realizando el mismo trabajo.”

Así, el padre espiritual debe darse cuenta de qué es lo apropiado para cada uno. Si el otro se
siente sobre exigido y se entristece, será su responsabilidad. El don de la diferenciación reclama
que él se compenetre con el otro, que lo comprenda, que ponga atención a su anhelo y su
inclinación, su historia de vida y sus heridas, y le aconseje aquello que lo ayuda más en su
situación particular. Poimen no trabaja aquí imponiéndole ideales al que busca un consejo,
sino que parte del hombre concreto y reflexiona acerca del modo de encontrar una vía que
conduzca a ese hombre a la vida y al amor.

Abbas Joseph advierte cuál es la capacidad de un hermano cuando le pregunta: “¿Qué debo
hacer? No puedo soportar el mal, no puedo trabajar sin dar amor. El anciano le dijo: “Si tú no te
libras de eso, cuida entonces tu conciencia de cualquier pecado contra el prójimo, y alcanzarás
la santidad.” El padre mayor no recrimina al hermano su debilidad, sino que, teniendo en
cuenta esa debilidad, le ofrece un camino a través del cual pueda encontrarse con Dios y con la
vida.

Consolar y animar son los rasgos más importantes de un buen acompañamiento espiritual. Si
el otro se aleja triste, el padre espiritual no ha cumplido con su responsabilidad. Los monjes
intentaron por distintos medios animar a aquellos hermanos que estaban apenados y se daban
por vencidos. A menudo el padre describió en sí mismo el error del cual el otro se lamentaba.
Es frecuente que el monje que ha pecado se desilusione de sí mismo. Se culpa y pierde toda la
energía. Y, cuando se acerca al padre espiritual, le dice que no es digno de hablar con él, y muy
a menudo idealiza la supuesta ausencia de pecado del padre. Dada esta situación, el padre
mayor lo consuela, mostrándole al monje decepcionado que él mismo se ha visto frente a ese
error. (...) Otro camino para aliviar y levantar el ánimo de quien busca consejo es mostrarle
mediante imágenes y parábolas dónde está parado y cómo debería seguir adelante. Un padre
le contó a un hermano, que estaba muy confundido y desanimado tras haber dado un mal paso,
el ejemplo de un joven que debía limpiar de espinas y ramas un campo abandonado. El joven
se desanima porque el campo está repleto de hierbas. El padre le dice entonces: “Hijo mío,
trabaja a diario tanto cuanto tu cuerpo te lo permita, y así, poco a poco, tu trabajo avanzará y
tú no desesperarás.” Cuando el jovencito oyó aquello obró en conformidad y al poco tiempo el
campo estaba limpio y listo para la siembra. “También tú, hermano, haz de ese modo: trabaja
continuamente y así no perderás el ánimo.” Entonces el hermano partió lleno de esperanza y
halló paz y tranquilidad. La imagen había logrado convencerlo.

De: Anselm Grün, “Geistliche Begleitung bei den Wüstenvatern", Münsterschwarzacher

Kleinschriften 67, Münsterschwarzach, Vier-Türme-Verlag, 2002, pp. 41-47 (Acompañamiento
espiritual en los padres del desierto).

BIBLIOGRAFÍA

Texto adaptado por el equipo de docentes del Diplomado en Educación Superior Basada en
Competencias, de la Escuela de Postgrado de la Universidad Mayor de San Simón, a partir de:

GRÜN, Anselm - ASSLANDER, Friedrich. (2009). Liderazgo: un enfoque espiritual. Lumen: Buenos Aires.
Pág. 97-106.
2A propósito de la orientación hacia el futuro, RODRÍGUEZ e IBARRA (2011) plantean el concepto de proalimentación
de la siguiente manera: “A diferencia de la retroalimentación, la intención de la proalimentación es ir más allá,
proporcionando información útil no solo para la mejora del desempeño presente, sino para su generalización a