Creación de equipos virtuales multidisciplinarios eficaces.

Hacia una síntesis de los paradigmas clásico y cuántico.

COMPETENCIAS TRANSVERSALES FAEDIS

Capacidad de comunicación oral y escrita: Expresa eficaz y correctamente sus ideas, sentimientos,
opiniones, en situaciones formales e informales, tanto en forma oral como escrita, de manera de
provocar una comunicación. Producción de textos escritos (escribir) Produce textos sencillos para
expresar y comunicar opiniones: autobiografías, explicativos, ensayos de opinión, informes
sencillos, cautelando intención comunicativa y receptor. Comunicación oral (hablar) Toma la palabra
frente al grupo, para expresar opiniones, experiencias e ideas sobre temas específicos.
Autorreflexionar sobre sus habilidades oradoras.

Usa un lenguaje apropiado (estilo/tono) • Usa normas lingüísticas adecuadas al tipo de texto. • Crea
mensaje organizado con partes reconocibles: introducción, desarrollo y conclusión (Organización) •
Articula una representación exacta de ideas (contenidos originales y adecuados) Comunicación oral
(hablar) Toma la palabra frente al grupo, para expresar opiniones, experiencias e ideas sobre temas
específicos. Autorreflexionar sobre sus habilidades oradoras. • Usa un estilo/tono de lenguaje
pertinente. • Elabora mensaje organizados con partes reconocibles: introducción, desarrollo y
conclusión. • Comunica con coherencia las ideas. • Usa apoyo de multimedia

Capacidad creativa: capacidad de generar nuevas ideas o conceptos, de nuevas asociaciones entre
ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales. La creatividad es
sinónimo del "pensamiento original", la "imaginación constructiva", el "pensamiento divergente" o
el "pensamiento creativo". Guilford (1950) y Dedboud (1992), han sugerido ocho como las
habilidades que componen a la creatividad:
Enfoques actuales para el desarrollo organizacional.
Esta breve revisión tiene como objetivo resaltar las características principales de los enfoques
descendente y ascendente del cambio organizativo como una plataforma para discutir la relación entre
las cosmovisiones clásica y cuántica. Se presenta cada enfoque como una estrategia de cambio
distintiva, al reconocer que en las empresas de hoy en todo el mundo existen muchas variedades para
cada enfoque. Para una revisión de las raíces del campo del desarrollo organizacional, consulte el
excelente capítulo de Ott en Lecturas clásicas en el comportamiento organizacional (Ott, 1989).
Se reconocen dos enfoques del paradigma clásico de arriba hacia abajo (top down), como son "cambio
planificado" y “cambio organizativo”. Estos se pueden resumir mediante las siguientes características
(Binney y Williams, 1996, p. 13):

• Desarrollo de una visión.

• Comunicación de la visión
• Determinación de la alta dirección
• Planificación y programación
• Adoptando la mejor práctica.
Este enfoque se parece mucho a la cosmovisión del mundo de la física clásica. Se supone que la
organización se compone de áreas funcionales, como producción, ventas y contabilidad. En el
contexto de la Alta Gerencia se dirigen estas áreas a través de rutas de comando y control definidas
con precisión. De manera similar, un sistema mecánico está compuesto de partes individuales, que se
mueven de manera predecible. Otro aspecto importante de la mecánica clásica es la noción de inercia,
según la cual, cualquier objeto permanecerá en su estado de reposo o movimiento, a menos que se
aplique una fuerza. Es interesante observar que la teoría del proceso de cambio de Lewin (1951)
describió un modelo de campo de fuerza en el que el cambio se produce al aumentar las fuerzas
impulsoras hacia el cambio o al reducir las fuerzas de restricción que crean resistencia a éste. Dicha
suposición, basada en que la administración debe presionar con fuerza para sostener el cambio,
subyace a muchas de las tácticas más recientes que manejaron los esfuerzos de cambio o
"reingeniería" (Hammer y Champy, 1993) que se usaron para impulsar las organizaciones hacia un
estado nuevo y deseado. El supuesto de que el cambio requiere una visión clara de dónde debe ir la
organización, y el énfasis en la planificación, la programación y las mejores prácticas, corresponde a
la visión clásica de que todo es conocido o puede ser conocido, y que el efecto de las fuerzas aplicadas
es susceptible de predecirse con precisión.
Los enfoques de arriba hacia abajo (top down) para el cambio gestionado, han tenido un éxito muy
limitado. Según uno de los fundadores del enfoque de "reingeniería", cerca del 70 por ciento de todos
los esfuerzos de reingeniería fracasan. Se han reportado tasas de falla similares en estudios que cubren
cientos de programas de "administración de calidad total" (Senge et al., 1999, Capítulo I.2). Un
ejemplo reportado por Beer et al. (1990, p. 36) ilustra algunos de los problemas que conducen al
fracaso. El director general (CEO) de “General Products”, una corporación con divisiones nacionales
e internacionales estaba preocupado por la falta de coordinación entre las operaciones nacionales e
internacionales; sin embargo, iniciaron una reestructuración, que produjo una fusión entre los
departamentos de marketing internacional y departamentos de publicidad con sus homólogos
nacionales. Según el presidente de la división internacional, esta medida ignoró las sutiles diferencias
entre países y líneas de productos, algunas de las cuales necesitaban publicidad y precios locales,
mientras que otras se beneficiaban del marketing regional o global. Beer et al. (1990, p.37) concluyen:
Desafortunadamente, aquellas reorganizaciones concebidas desde la Alta Gerencia y
diseñadas por una función corporativa de recursos humanos, pueden dejar pasar sutilezas
propias del negocio mejor conocidas por los gerentes de nivel inferior.
La reingeniería tampoco aborda el tema de cómo implementar el cambio deseado. De hecho, aquellos
empleados acostumbrados a estructuras y patrones de operación predecibles, a menudo se sienten
amenazados ante la exigencia de hacer las cosas de formas diferentes. Después de todo, en el pasado,
no era necesario, ni deseable, el comprometerse a trabajar en un entorno cambiante, por el contrario;
el requisito principal de la organización era el cumplimiento sus procedimientos establecidos
siguiendo instrucciones explícitas. Esto se aplica tanto a los trabajadores y empleados de línea, como
a los líderes de la gerencia y de los sindicatos en todos los niveles (Beer et al., 1990, p.37).
El enfoque "de abajo hacia arriba" (bottom up) y el paradigma de sistemas/cuánticos
En esta sección, analizaremos el enfoque de los "sistemas vivos". Las características comunes del
enfoque de los sistemas vivos incluyen:

• Supuestos de que las organizaciones son adaptativas, auto-organizadas, interdependientes y

dinámicas.
• La conciencia de que el desafío del líder no es impulsar el cambio sino liberar el potencial
de cambio
• Un reconocimiento de la necesidad tanto de estabilidad como de cambio
• Un cambio de las aspiraciones futuras a una conciencia de la realidad actual
• El respeto por la singularidad de cada organización y sus propias necesidades de cambio
especializadas
• Una comprensión profunda de la influencia de una parte del sistema en general, incluido el
reconocimiento de que el desempeño de la organización depende fundamentalmente de las
interacciones de sus miembros (Binney y Williams, 1997).
El enfoque de sistemas de Senge (1990) de la "organización que aprende" es discutido como un
precursor de los modelos de sistemas de vida más cuánticos de hoy. En el marco de Senge, los
conceptos y mecanismos básicos del paradigma de los sistemas, son fundamentales para comprender
y transformar la organización, y asumen el papel de una "quinta disciplina" a ser implementada, con
el propósito de lograr un cambio organizativo exitoso.
Un aspecto esencial de un sistema, está representado por múltiples mecanismos de retroalimentación
entre sus diversos subsistemas. El modelo de sistemas como tal, sigue siendo un paradigma mecánico
en la medida en que los componentes del sistema y los bucles de retroalimentación estén bien
definidos y sean identificables. Este modelo va más allá del simple paradigma mecanicista del
enfoque de cambio administrado, en el sentido de que la complejidad dinámica que resulta de los
circuitos de retroalimentación requiere una mayor flexibilidad de respuesta, mayor capacidad de ver
múltiples interconexiones, y la capacidad de aprender en una situación, donde las acciones tomadas
ahora tienen importantes consecuencias a largo plazo.
La adaptación exitosa de la organización a su entorno cambiante depende entonces de la capacidad
de aprendizaje de sus miembros. El tema del aprendizaje individual y la interacción social dentro de
la organización se vuelve central en el enfoque de los "sistemas vivos". En este paradigma, el cambio
es un proceso continuo. No tiene que ser manejado, pero ocurre naturalmente, dada la oportunidad.
El líder aquí ya no es solo un proveedor fuerte de visiones claras, sino también un facilitador del
proceso de cambio, identificando y dirigiendo la atención a los patrones emergentes de
comportamiento y pensamiento (Binney y Williams, 1997, Capítulo 3)
Este tema de las estructuras emergentes y cambiantes, que se construyen a partir de dinámicas
subyacentes de interacción, ha llevado a varios autores a buscar paradigmas útiles en disciplinas como
la teoría del caos y la física cuántica (Wheatley, 1992; Zohar, 1997). La esperanza era que estas
disciplinas, a menudo denominadas "nueva ciencia", pudieran proporcionar orientación, un marco
teórico y métodos prácticos para gestionar y transformar la nueva organización, de la misma manera
que los conceptos de la física clásica guiaban aquel enfoque de cambio planificado. Al hacer énfasis
en el paradigma cuántico se incluye como un elemento nuevo esencial, la participación del observador
en el surgimiento de la realidad clásica. Esto parece ser prometedor para una comprensión de la
relación entre los miembros individuales y las estructuras y objetivos generales de la organización.
En línea con el fuerte énfasis en los individuos y su interacción, implícitos en los sistemas y
paradigmas cuánticos, las estrategias para el cambio organizacional se han centrado en desarrollar la
capacidad del individuo para el autodescubrimiento, la comunicación y el trabajo en equipo. En el
marco de Senge, el paradigma de sistemas o "quinta disciplina" del cambio organizacional está
respaldado por las cuatro "disciplinas centrales" de "dominio personal, modelos mentales, visión
compartida y aprendizaje en equipo".
El cambio organizativo que se infiere en este punto no busca soluciones rápidas e intervenciones
localizadas, por el contrario; busca llegar al núcleo mismo de cómo los individuos se relacionan con
ellos mismos, entre sí y con la organización. Los ejemplos de la exitosa transformación de
organizaciones, que se encuentran en el trabajo de Senge, demuestran que tales transformaciones
profundas pueden ocurrir y de hecho ocurren (Senge et al., 1999). Sin embargo, parecen depender
críticamente de las cualidades de un líder capaz. Senge considera que estas cualidades son el resultado
de un esfuerzo de por vida (Senge, 1990, p. 359). Dado que dichos líderes no siempre están
disponibles, el proceso de cambio tendrá que transformar con frecuencia el liderazgo existente. En
tales situaciones, el enfoque "de abajo hacia arriba" no siempre ha tenido éxito en lograr los objetivos
esperados del proceso de transformación. La comunicación mejorada y los conocimientos personales
más profundos no necesariamente mejoran el desempeño general de la organización, cuando no están
vinculados a los objetivos y metas principales de la organización. Lograr el equilibrio entre enlace y
libertad con el fin de lograr un cambio de abajo hacia arriba demuestra ser un tema crítico. Beer et al.
(1990, p. 97) informan los comentarios de un jefe de planta, que no logró centrar la atención de sus
trabajadores en las tareas principales de la planta, y tuvo que ser reemplazado:
Uno de los errores estratégicos que cometí fue el concepto democrático. Todos los libros que
leí decían lo mismo y lo dejaban bien claro ... Así que me aferré a ese concepto, demasiado
tiempo, en el que le permití al grupo hacer todo lo que a éste de le viniera en gana.

Intentos de sintetizar los enfoques de arriba hacia abajo (top down) y de abajo hacia arriba
(botton up)
Las deficiencias de los enfoques de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba no tardaron en llegar.
Estos dieron lugar a varios intentos por combinar los mejores aspectos de ambos. Algunos ejemplos
son la estrategia del "camino crítico" de Beer et al. (1990) y el enfoque "apoyado en el futuro" de
Binney y Collin (Binney y Williams, 1997). Estos enfoques comparten la idea de que las
organizaciones exitosas y los cambios exitosos requieren tanto de estructura e interacción, como de
dirección como flujo libre.
En el modelo de ruta crítica, la administración sigue una secuencia de intervención "crítica". Esta
moviliza energía al involucrar a todas las partes interesadas en el proceso de diagnóstico. Estas
intervenciones desarrollan una visión, fomentan el consenso, extienden el programa de revitalización
a los departamentos de la organización, instituyen políticas y estructuras formales que
institucionalizan la revitalización y monitorean en respuesta a problemas previsibles en el proceso
(Beer et al., 1990, Ch. 4) . Este enfoque sigue principalmente el enfoque de arriba hacia abajo, con
elementos de participación adicionales incluidos en el nivel de los departamentos. Esto permite que
las subunidades individuales adapten las estrategias generales a su situación específica. También
exige una filosofía de gestión revisada, que incluya un equilibrio entre la orientación a los beneficios
a corto plazo y la inversión a largo plazo en recursos humanos (Beer et al., 1990, Capítulo 6).
El enfoque "orientado hacia el futuro" de Binney y Collin (Binney y Williams, 1997) intenta combinar
el aspecto de liderazgo del enfoque de arriba hacia abajo con el aspecto de aprendizaje del enfoque
de abajo hacia arriba. En este marco, los líderes combinan cualidades interdependientes
aparentemente opuestas, pero en el fondo complementarias: ser francos y escuchar abiertamente,
brindar dirección y fomentar la autonomía. Paralelamente al mantener una visión clara de los
objetivos organizacionales, los líderes participan en el proceso de aprender cómo implementarlos.
Trabajan a base de la aceptación de los puntos en común que apruebe la mayoría, combinando una
intención clara con respeto y comprensión. El aprendizaje se lleva a cabo no en sesiones de
capacitación; sino en la medida en que las personas interactúan entre sí.
En este ejemplo se percibe claramente la orientación hacia objetivos claros y el énfasis en el
aprendizaje y las relaciones, porque muestra la necesidad de mantener e integrar las mejores
características de los enfoques de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. La investigación empírica
realizada por Collins y Porras (1994) indica que, en aquellas empresas capaces de mantener el
máximo rendimiento durante largos períodos de tiempo, las características complementarias de
ambos enfoques coexisten y se refuerzan entre sí. En su estudio comparativo entre 18 corporaciones
de alto rendimiento fundadas antes de 1946, contra 18 compañías recientes de características
equivalentes en cuanto similitud de áreas y tamaño, se encontró que estas "compañías visionarias",
paralelamente se mantenían cerca de sus valores centrales, mientras manifestaban un poderoso
impulso orientado al progreso. Pueden combinar un estricto control "ideológico" con una gran
autonomía operativa y el estímulo del cambio, visiones futuristas con un excelente rendimiento diario
en el que se tenga en cuenta la minucia de la operación.

La necesidad de un enfoque integral.

El éxito limitado de los ambos enfoques de cambio organizacional, tanto de arriba hacia abajo como
de abajo hacia arriba, y los ejemplos de organizaciones altamente exitosas, apunta a la necesidad de
desarrollar y transformar todos los aspectos de la organización de una manera integral. Si bien algunas
organizaciones parecen tener una capacidad inherente de facilitar la transición del proceso de manera
eficiente; de ninguna manera se constituye en la regla para el desarrollo de la organización, en razón
a que este proceso todavía se considera un arte, sustentado en una gran variedad de modelos y
técnicas.
Un enfoque integral del cambio organizacional debería basarse en una comprensión integral de todos
los aspectos de la organización: sus objetivos organizacionales, su estructura, sus interacciones
sociales, sus miembros individuales y su entorno. Los enfoques de arriba hacia abajo y de abajo hacia
arriba están basados sobre un paralelo entre el paradigma cuántico y el modelo mecanicista sistémico
de la organización, que a su vez está basado en visiones mecanicistas y cuánticas de la física moderna.
Entonces surge la pregunta de por qué estos paradigmas han conducido a un éxito limitado en el área
del cambio organizacional, mientras que han sido extremadamente exitosos en el área de la física.
Una respuesta obvia es que una organización y el mundo físico son dos cosas muy diferentes, y no se
puede esperar que una teoría exitosa para esa última, sea necesariamente adecuada para la primera.
El mismo tipo de formalismos matemáticos rigurosos, que parecen funcionar tan bien para el mundo
físico, no se aplican igualmente a las organizaciones; sin embargo, en la física clásica y la física
cuántica, así como sus formulaciones matemáticas, representan paradigmas altamente exitosos de
investigación científica, han inspirado legítimamente paradigmas correspondientes de la
organización. Si esto es así, se hace necesario investigar seriamente las razones del aparente déficit
en la integración entre estos dos paradigmas, ya que se aplican a las organizaciones.
Podría haber dos razones para este déficit. Una razón es que estos paradigmas se han aplicado de
manera incorrecta o incompleta; en particular, los aspectos esenciales de la relación entre los
paradigmas clásico y cuántico y sus estrategias predictivas pueden haberse pasado por alto. La
segunda razón es que estos paradigmas pueden ser en sí mismos incompletos, y que pueden faltar
aspectos del conocimiento, que son esenciales para el éxito en el área del cambio organizacional.
Se argumentará a continuación que ambas razones se aplican. En cuanto a la primera razón, los
paradigmas clásico y cuántico de la física se apoyan mutuamente. Por un lado, el paradigma cuántico
proporciona una base unificadora para la explicación de la diversidad de los objetos clásicos y sus
propiedades. Por otro lado, la calidad objetiva de los objetos clásicos proporciona un marco de
referencia para la interpretación de las estructuras abstractas de la física cuántica. Esta relación mutua
aún no ha sido suficientemente explorada en el contexto del cambio organizacional.
En cuanto a la segunda razón, no se puede adoptar simplemente una base unificadora correspondiente
para comprender y transformar todos los aspectos de la organización a partir de los paradigmas
conocidos de la física. Estos paradigmas, si bien se apoyan mutuamente, son en sí mismos
incompletos. En particular, las inconsistencias, en la descripción del proceso de observación en la
física cuántica actual, apuntan al aspecto del observador como un elemento esencial y faltante. Este
elemento es esencialmente subjetivo y no puede manejarse en el contexto de un paradigma científico
que se considera puramente objetivo. Este déficit es tolerable en el contexto de una descripción del
mundo físico. Sin embargo, en el contexto del cambio organizacional, los aspectos subjetivos de
conocer y experimentar, de aprender e interactuar, deben incluirse como un componente esencial.
La relación entre los paradigmas clásico y cuántico de la física y el alcance incompleto de ambos.
En la física cuántica, las ubicaciones específicas y los tipos de partículas de la física clásica se
obtienen a través del proceso de medición u observación. Así, además del elemento objetivo de la
física clásica, ahora tenemos el proceso de observación, el vínculo entre lo observado y el observador,
entre el objeto y el sujeto, como un ingrediente esencial. Sin este proceso, no se realizan ubicaciones
y velocidades de partículas específicas y, por lo tanto, no hay un mundo clásico disponible. Entonces
surge la pregunta de si esta relación puede explicarse en términos de física cuántica, de modo que, en
última instancia, se pueda eliminar al observador o al sujeto, y se pueda entender el proceso de
observación simplemente como una interacción de dos sistemas cuánticos.
La respuesta es `` no ''. La teoría de la medición cuántica muestra que los tipos particulares de
resultados posibles y sus probabilidades se pueden predecir de esta manera, pero no el resultado
observacional real en sí mismo. La física cuántica tampoco responde a la pregunta de por qué se está
produciendo un acto de observación y, por lo tanto, se está produciendo una selección de un resultado
clásico específico, y por qué la superposición cuántica coherente original de todos los resultados
posibles no persiste indefinidamente.
Esta característica del proceso de observación se agrega como un axioma o regla separada. Esta regla,
sin embargo, es incompatible con las leyes dinámicas que rigen la evolución de cualquier sistema
cuántico "no observado". Muchos físicos de hoy creen que un observador humano no es realmente
necesario, basta con un dispositivo de "medición" adecuado, suficiente para causar este misterioso
"colapso" del estado cuántico. Este dispositivo de medición, sin embargo, está exento de las leyes
dinámicas habituales de la mecánica cuántica y tampoco es parte del mundo clásico de partículas y
eventos. Como tal, asume un rol separado e inexplicable.
El papel del observador en la física cuántica sigue siendo objeto de un animado debate, y estaría
mucho más allá del alcance de este documento intentar una revisión. Desde una perspectiva propia,
el hecho mismo de que las preguntas planteadas anteriormente aún se estén debatiendo
acaloradamente, 80 años después o más del advenimiento de la mecánica cuántica, es una amplia
evidencia de abismo conceptual de esta teoría.
Resulta que el proceso de observación no solo apunta a lo incompleto de la física cuántica, y la
necesidad de incorporar al observador, el sujeto, en cualquier descripción completa de la realidad.
También restaura el papel de la física clásica como un componente necesario de cualquier descripción
de este tipo. Cada dispositivo de medición, para poder funcionar como tal, necesita crear finalmente
un registro clásico de la medición, que mantenga su identidad objetiva independiente de la
observación adicional. Por lo tanto, la física clásica no es solo un caso especial o una aproximación
conveniente a la física cuántica, sino un aspecto esencial de la física cuántica, que garantiza que las
expresiones matemáticas de la teoría puedan interpretarse en términos de objetos físicos (Bohr, 1987).
La cosmovisión científica de nuestro tiempo, por lo tanto, nos presenta no con dos paradigmas
contradictorios, sino con una visión única, aún incompleta, de la realidad, de la cual los paradigmas
clásico y cuántico son dos aspectos estrechamente relacionados e interdependientes. La física clásica
se ocupa del aspecto del mundo físico observado, ``objetivo”. La física cuántica implica, de manera
esencial, el proceso de observación, el vínculo entre lo observado y el observador, entre los aspectos
objetivo y subjetivo de la realidad. Lo que falta en este punto de vista es una descripción científica
consistente y una comprensión del aspecto subjetivo, el observador. Una descripción completa de la
realidad tendrá que incluir los tres aspectos involucrados en conocer u observar algo: el objeto o
aquello observado, el sujeto u observador, y el vínculo entre el objeto y el sujeto, el proceso de
observación.
Implicaciones de la cosmovisión científica de la física para un paradigma integral del cambio
organizacional.
Como hemos visto anteriormente, la cosmovisión científica actual de la física contiene el aspecto
objetivo de la física clásica y la relación objeto-sujeto en los procesos de medición de la física
cuántica, pero no incluye aquello que concierne al observador. El sujeto. Esta situación se ve reflejada
en más detalle, gracias la situación en la que se encuentra en el cambio organizacional. Como es el
caso del mundo físico, cada organización tiene aspectos, que se definen por valores observables,
objetivos, aspectos subjetivos más sutiles y no directamente observables, y aspectos relacionados con
la relación entre ambos, sin embargo, ese aspecto subjetivo, que se entiende de manera incompleta,
cuando se comprenda y domine completamente, proporcionará una base unificadora para la
transformación y gestión exitosa de la organización.
El aspecto objetivo de una organización se encuentra en sus objetivos declarados y su estructura. Esta
última definida por sus unidades administrativas, sus procesos comerciales establecidos, sus
posiciones y roles. Este aspecto es aparentemente independiente del observador, bien definido e
identificable en cada momento y, por lo tanto, puede denominarse como objetivo. Corresponde al
objetivo clásico del mundo de las partículas y fuerzas. La visión mecanicista de las organizaciones
ve este aspecto como el más importante. El enfoque correspondiente, de arriba hacia abajo, en relación
al cambio organizacional, ha sido modificar los elementos estructurales y los procesos fijos por
medios externos.
Desde el punto de vista del autor, los enfoques de abajo hacia arriba y su paradigma de la organización
de aprendizaje están relacionados principalmente con la relación entre el aspecto estructural, el
aspecto objetivo y el aspecto subjetivo de sus miembros individuales. Si bien el desarrollo personal
se considera importante y recibe atención, siempre se le ve en el contexto de la estructura de la
organización y en relación con la contribución del individuo a los objetivos de la organización. Por
otro lado, es obvio que la estructura de la organización debe su propia existencia, mantenimiento y
funcionalidad al hecho de que los individuos son conscientes de ello y la manera como se comporten
a lo largo y ancho de esta. Esta creación de la organización y sus formas específicas de
comportamiento dentro de ella por parte de los individuos como sujetos activos de la organización,
se parece mucho a la aparición del aspecto objetivo y a la aparición del aspecto clásico del mundo a
través del proceso de observación de la física cuántica.
De este modo, los paradigmas "clásicos" y "cuánticos” de la organización capturan dos aspectos
válidos y mutuamente interdependientes, en efecto, el reconocimiento de estas mutuas
interdependencias está en aumento (Beer et al., 1990; Binney y Williams, 1997; Senge et al., 1999).
También se ha reconocido que los miembros individuales de la organización desempeñan un papel
fundamental en la gestión y transformación de la organización. Lo que falta en los paradigmas clásico
y cuántico hasta ahora es un enfoque científico y sistemático de este elemento subjetivo como una
base potencialmente unificadora para gestionar toda la gama de aspectos diversos de la organización.
Un depurado entendimiento de la organización y su respectiva estrategia de cambio surgirá siempre
y cuando el mencionado elemento faltante este presente. En el terreno de la física cuántica, ha sido
identificado este elemento subjetivo como el observador. En el área de las organizaciones y las
relaciones sociales, ahora se localiza el elemento subjetivo en aquel ente individual de la
organización. Por “ente individual” aquí no se hace referencia a la posición o cargo de un individuo
en la organización, porque esto hace parte de su aspecto estructural, tampoco se hace referencia a sus
interacciones sociales, que hacen parte de ese aspecto comportamental; sino que se refiere a posición
desde la cual, la naturaleza interna del individuo, su estado consiente o vigilia interna percibe la
escena de interacción entre el rol, la posición y la manera en que estos están organizados. En teoría
organizacional este aspecto hace referencia a las creencias individuales, actitudes y valores. La
naturaleza de este estado consciente, sin embargo, va mucho más allá de eso. Es por eso que la
discusión se lleva al terreno concepto de la organización holística con fines de formulación
estratégica.
Mecánica del Módulo Grupos Multidisciplinarios de trabajo
1. Leer el capítulo 1 y 9 del Libro Comportamiento organizacional de Robíns encontrado en
la carpeta de Material de apoyo del Módulo.
2. Asistir a las video conferencias programadas dentro de este módulo.
3. Resolver el quiz de selección múltiple antes del 23 de Septiembre de 2020
4. Ingresar al foro de introducción y presentación profesional e intereses de investigación entre
el 15 de Septiembre y el 22 de Septiembre de 2020
5. Ingresar al foro de creación de grupos entre el 20 de Mayo y el 24 de Septiembre de 2020
invitando a conformar equipo con otros integrantes.
6. Ingresar al foro de grupo final solo en líder del grupo mencionando los miembros del equipo.
7. Realizar la entrega solucionando todos los pasos a seguir en la rúbrica de evaluación, como
resultado de la interacción individual y grupal en todos los foros del módulo antes del 24 de
septiembre de 2020
A partir del 24 de Septiembre de 2020 todos los estudiantes deben estar en un grupo de trabajo y
participar en los foros individuales que será creados en el módulo, para evidenciar el proceso de
conformación y desarrollo de la rúbrica de trabajo basado en los conceptos de: participación
individual, continuidad de proceso, continuidad de mecanismos, desarrollo de organizaciones
sucesivas, integración de los resultados obtenidos, identificación de la problemática por investigar

1 2 3 4 5
El desarrollo Describir aspectos Describir valores y Evidenciar el Evidenciar Desarrollar una
fundamentales de su actitudes de cada compromiso de todos como lograrán visión, que
individual personalidad y los individuo recogiendo una los integrantes a Trabajar desde fomente el
estructura y el factores que disparan síntesis del foro lograr un la base de la consenso, definir
la motivación al proceso de aceptación de políticas y
control
trabajar en un ser francos y escuchar diagnóstico sobre los puntos en estructuras
proyecto abiertamente, brindar cómo será el aporte común que formales en
dirección y fomentar la del individuo en el apruebe la respuesta a
autonomía. Paralelamente grupo de trabajo. mayoría, problemas
al expresar una visión clara combinando previsibles en el
de los objetivos e intereses una intención proceso
a desarrollar en el grupo clara con estableciendo, sus
respeto y posiciones y roles
comprensión
Interacción Definir aspectos Desarrollar una síntesis Definir una estructura Desarrollar un Definir los
claves del esquema sobre la retroalimentación de grupo de trabajo debate factores que van a
social de comunicación de todos los integrantes en relación con la orientado a transformar el
para la formación del del grupo y sus contra contribución del evaluar las grupo de trabajo
equipo de trabajo respuestas sobre los individuo a los propuestas de en un equipo
aportes de cada individuo objetivos del proyecto diferentes orientado al logro.
en el foro de creación de que un equipo desee miembros de
grupo trabajar. cada grupo,
orientado a
alcanzar un
consenso sobre
un tema de
trabajo que
mejor motive a
todos los
integrantes
El cambio Identificar Presentación de modelos Identificar las Alcanzar un Desarrollar una
"disciplinas mentales, sobre cómo se características y las consenso en visión compartida
organizaciona centrales" de llevará a cabo la transición condiciones equipo sobre, del equipo de
l en un campo "dominio personal, o de grupo de trabajo a necesarias para que el una estrategia trabajo sobre los
activos individuales equipo de trabajo. grupo de trabajo clara que alcances
de
 inteligencia que van a contribuir desarrolle una visión unifique el esperados al final
en el grupo compartida sobre paradigma de esta asignatura
común y cómo se dará el cuántico y el en términos d
universal aprendizaje en equipo paradigma expectativas y
clásico. En el nivel de
equipo creado compromiso
identificado
El valor del Observar el alcance Observar las Observar la Observar los Ofrecer un
de la idea del características de los disponibilidad de cada rasgos de diagnóstico sobre
observador, el proyecto formulado miembros de cada grupo, y miembro del equipo liderazgo de la observación del
sujeto, como en el equipo de la coherencia con el en fomentar la cada miembro proceso
trabajo en términos proyecto planteado en participación en los de cada equipo, desarrollado,
el elemento
de recursos de términos de aportes o foros y capacidad de en cuanto a la evidenciar
clave que tiempo y insumos finales al retroalimentación a capacidad de obstáculos y
falta conocimientos desarrollo del trabajo los demás miembros motivas y lograr estrategias para
del equipo altos niveles de superarlos
desempeño en
el grupo

Referencias.

Beer, M., Eisenstat, R.A. and Spector, B. (1990), The Critical Path to Corporate Renewal, Harvard
Business School Press, Harvard, MA.
Binney, G. and Williams, C. (1997), Leaning into the Future, Nicholas Brealey Publishing, London.
Bohr, N.(1987), Atomic Theory and the Description of Nature, Ox Bow Press, Oxford.
Collins, J.C. and Porras, J.I. (1994), Built to Last,Harper Collins, New York,NY.
Hammer, M. and Champy, J. (1993), Reengineering the Corporation, Harper Business, New York,
NY.
Lewin, K. (1951), Field Theory in Social Science, Harper & Row, New York, NY
Ott,J.S. (Ed.) (1989), Classical Readings in Organizational Behavior, Wadsworth, Belmont, C
Senge, P.M. (1990), The Fifth Discipline, Doubleday, New York, NY.
Senge, P.M., Roberts, C., Ross, R., Smith, B., Roth, G. and Kleiner, A. (1999), The Dance of Change,
Doubleday, New York, NY.
Wheatley, M.J. (1992), Leadership and the New Science, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco,
CA.