MODELO DE EFICACIA GERENCIAL

REQUISITOS
❑ ESTILO PARTICIPATIVO DE LIDERAZGO: ESTÍMULO A LA
CONTRIBUCIÓN, AL ENVOLVIMIENTO GRUPAL, A LA CREATIVIDAD, AL
ESPÍRITU EMPRENDEDOR Y LA CORRESPONSABILIDAD POR OBJETIVOS,
METAS Y RESULTADOS.
❑ CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA: SUS VALORES FILOSÓFICOS, SUS
POLÍTICAS , DIRECTRICES, SUS ESTRATEGIAS DE ACCIÓN.
❑ CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO/MERCADO: CONSISTENCIA Y
COHERENCIA DE LO QUE SE PRODUCE EN VIRTUD DE LAS NECESIDADES
INVESTIGADAS Y DE LAS TENDENCIAS DEL MERCADO, CONSIDERANDO
LOS AVANCES Y LOS RETROCESOS PREVISIBLES.
❑ CONOCIMIENTO DE LA TECNOLOGÍA: LAS NUEVAS IDEAS, SOLUCIONES
E INSTRUMENTOS QUE FACILITEN EL TRABAJO Y AUMENTEN LA
PRODUCTIVIDAD.
CONSIDERACIONES
1.TODO Y CUALQUIER EMPRENDIMIENTO VIVE EN FUNCIÓN DE
RESULTADOS / CONSECUENCIAS, Y ESTO DEPENDERÁ DE LA FORMA
COMO LA EMPRESA CONCEPTÚA, APLICA Y EVALÚA SU MODELO DE
PRODUCTIVIDAD.

2.NO ES POSIBLE ALCANZAR EL CONOCIMIENTO TECNOLÓGICO Y

OBTENER ÓPTIMOS DESEMPEÑOS SIN LA COHESIÓN DEL EQUIPO DE
TRABAJO

3.NO HAY COHESIÓN DURADERA SIN UNA REAL INTEGRACIÓN(

MOTIVACIÓN Y ESPÍRITU DE EQUIPO).
“ INTEGRACIÓN GRUPAL EXISTE SOLO A TRAVÉS DEL CONOCIMIENTO
DE LA EMPRESA (MISIÓN, VALORES, POLÍTICAS Y ESTRATEGIA) “
4.LA RAÍZ DE LA EFICACIA ORGANIZACIONAL ESTÁ EN EL SISTEMA DE
LIDERAZGO (PARTICIPATIVO, CONSENSO, NEGOCIACIÓN,
DELEGACIÓN).
5. LOS RESULTADOS Y DESARROLLO DE UNA ORGANIZACIÓN
DEPENDEN DE QUE SEAN PERMANENTEMENTE EVALUADOS.
LA CONDICIÓN BÁSICA DE SUSTENTO DE LA CULTURA Y CLIMA DE
PRODUCTIVIDAD ES EL SISTEMA DE COMUNICACIÓN EN LA
EMPRESA.

ESTRATEGIA

ES LA DIRECCIÓN Y EL ALCANCE DE UNA ORGANIZACIÓN A LARGO

PLAZO, CONSIGUE VENTAJAS A TRAVÉS DE SU CONFIGURACIÓN DE
LOS RECURSOS EN UN AMBIENTE CAMBIANTE, PARA HACER
FRENTE A LAS NECESIDADES DE LOS MERCADOS Y CUMPLIR LAS
EXPECTATIVAS DE LOS STAKEHOLDERS.
 NIVELES DE LA ESTRATEGIA

ESTRATEGIA CORPORATIVA
RELACIONADA CON EL OBJETIVO Y ALCANCE GLOBAL DE LA
ORGANIZACIÓN PARA SATISFACER LAS EXPECTATIVAS DE LOS
PROPIETARIOS O PRINCIPALES STAKEHOLDERS Y AÑADIR VALOR A
LAS DISTINTAS PARTES DE LA EMPRESA.
ESTRATEGIA DE UNIDAD DE NEGOCIOS
SE REFIERE A CÓMO COMPETIR CON ÉXITO EN UN DETERMINADO
MERCADO.
UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO (UEN)
PARTE DE LA ORGANIZACIÓN PARA LA QUE EXISTE UN MERCADO
EXTERNO CONCRETO DE BIENES Y SERVICIOS
ESTRATEGIAS OPERATIVAS
TRATAN SOBRE CÓMO LOS DISTINTOS COMPONENTES
DE LA ORGANIZACIÓN, RECURSOS, PROCESOS,
PERSONAS Y SUS HABILIDADES CONTRIBUYEN DE
MANERA EFECTIVA A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA,
CORPORATIVA Y DE NEGOCIO.

DIRECCION ESTRATÉGICA

ES EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO, LA ELECCIÓN

ESTRATÉGICA Y LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA.
 ANALISIS ESTRATEGICO

CONSISTE EN COMPRENDER LA POSICIÓN

ESTRATÉGICA DE LA ORGANIZACIÓN EN FUNCIÓN DE
SU AMBIENTE, SUS RECURSOS Y COMPETENCIAS
INTERNAS, Y LAS EXPECTATIVAS E INFLUENCIA DE LOS
STAKEHOLDERS.

1. AMBIENTE (A/O)
2. RECURSOS Y COMPETENCIAS QUE CONFORMAN SU
CAPACIDAD ESTRATÉGICA (F/D)
3. EXPECTATIVAS DE LOS STAKEHOLDERS Y PROPÓSITO
DENTRO DEL CONTEXTO CULTURAL Y POLÍTICO DE LA
ORGANIZACIÓN
 ELECCION ESTRATÉGICA

IMPLICA LA COMPRENSIÓN DE LAS BASES DE APOYO

DE LA ESTRATEGIA FUTURA, CON EL FIN DE GENERAR
OPCIONES ESTRATÉGICAS PARA LA EVALUACIÓN Y
SELECCIÓN DE ALGUNA DE ELLAS.
1. IDENTIFICACIÓN DE LAS BASES PARA LA ELECCIÓN
ESTRATÉGICA (COMPRENSIÓN DE LAS EXPECTATIVAS E
INFLUENCIAS DE LOS STAKEHOLDERS DEBEN
REFLEJARSE EN LA MISIÓN Y LA INTENCIÓN
ESTRATÉGICA).
2. CREACIÓN DE OPCIONES ESTRATÉGICAS, SE DEBE
EVALUAR ÁMBITO DE ACCIÓN.
3. EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE OPCIONES
ESTRATÉGICAS
 IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
TRADUCIR UNA ESTRATEGIA EN ACCIÓN ORGANIZACIONAL
MEDIANTE EL DISEÑO Y LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN, LA
PLANIFICACIÓN DE RECURSOS Y LA GESTIÓN DEL CAMBIO
ESTRATÉGICO.
ESTRATEGIA AJUSTADA: LOS DIRECTIVOS INTENTAN DESARROLLAR
LA ESTRATEGIA A TRAVÉS DE LA IDENTIFICACIÓN DE LAS
OPORTUNIDADES QUE SURGEN EN EL AMBIENTE, FUERZAS QUE
ACTÚAN SOBRE LA ORGANIZACIÓN, Y DE LA ADAPTACIÓN DE SUS
RECURSOS CON LA FINALIDAD DE OBTENER VENTAJA
COMPETITIVA.
DESARROLLO ESTRATÉGICO POR EXTENSIÓN
CONSISTE EN LA IDENTIFICACIÓN Y APALANCAMIENTO DE LOS
RECURSOS Y COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN CAPACES DE
CREAR NUEVAS OPORTUNIDADES O UNA VENTAJA COMPETITIVA.
 PATRONES DE DESARROLLO DE LAS
ESTRATEGIAS

Forma en que las estrategias se van desarrollando

a lo largo del tiempo en las organizaciones.

Evolución de las estrategias aplicadas: uso de

recursos e impacto.
 EQUILIBRIO PUNTUAL

Tendencia que tienen las estrategias a desarrollarse

incrementalmente con cambios de transformación
periódicos.

Estrategia Deliberada
Es una expresión de la dirección estratégica formulada o
planeada por los directivos.

Estrategia realizada
Es la estrategia que se utiliza realmente en la práctica.
 PROCESO DELIBERADO/IMPUESTO
Perspectiva de Planificación Estratégica
Secuencia establecida para formular una estrategia deliberada y
los medios para aplicarla.
Perspectiva de Liderazgo
Plantea que la estrategia se desarrolla a través de la dirección
de un individuo o grupo.

Incrementalismo Lógico
Es el desarrollo deliberado de una estrategia a través del
“aprender haciendo”.

Elección forzada/ ambiente como restricción

Cuando la estrategia es impuesta por las condiciones
ambientales y no se tienen otras alternativas.
 EVOLUCIÓN ESTRATÉGICA

• Lanzamiento de nuevo producto

• Adquisición

• Desinversión

• Expansión Internacional
“Las estrategias evolucionan y condicionan las
decisiones estratégicas futuras, que, a su vez,
consolidan la dirección estratégica”
 CAPACIDAD ESTRATÉGICA

Actuación de calidad necesaria para alcanzar el éxito.

Factores principales:
- recursos disponibles.
- competencia para realizar actividades.
- equilibrio entre recursos, actividades y unidades.
empresariales de la entidad.
“recursos y competencias se ajustan al ambiente en la
que se mueve la organización”.
ANALISIS DE LA CAPACIDAD ESTRATÉGICA

Auditoria de Recursos
Identifica y clasifica los recursos que posee una
organización o a los que puede tener acceso para
apoyar sus estrategias.
Recursos exclusivos
Son aquellos que crean la ventaja competitiva de la
empresa, y son difíciles de imitar.
Análisis de competencias (análisis de La cadena de
valor)
ANALISIS ESTRATÉGICO
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA:
ANÁLISIS - ELECCIÓN E
IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA
ANÁLISIS ESTRATÉGICO

• Comprensión de la posición estratégica de la

organización.
• Configurar una idea de las influencias clave sobre el
bienestar presente y futuro de la organización por
consiguiente sobre la elección estratégica.
• Aspectos: el ambiente, la capacidad estratégica, la
cultura organizativa y las expectativas de los
‘stakeholders’.
• La comprensión de estas influencias es una parte
importante para la dirección estratégica.
 AMBIENTE

• La organización se encuentra en el contexto de un

complejo mundo comercial, económico, político,
tecnológico, cultural y social, cambiante.
• La estrategia considera la posición que mantiene la
empresa en relación a su ambiente.
• La Monitorización Ambiental permite a las
organizaciones un mejor conocimiento de su
ambiente.
 CAPACIDAD ESTRATÉGICA

• Los recursos con los que cuenta la organización.

• Identificar fortalezas y debilidades de la

organización, ventajas o desventajas competitivas,
en que falla? Que hace bien?

• Configurar una visión de las influencias internas y

limitaciones
 CULTURA ORGANIZATIVA

• Realizar una evaluación del tipo de cultura con la cual

se cuenta, cuales son las creencias y supuestos, cómo
estos afectan la formulación estratégica.

• Construir una cultura corporativa estratégica de

acuerdo a definiciones estratégicas.

• Analizar las perspectivas futuras.

 EXPECTATIVAS DE LOS STAKEHOLDERS

• Identificar los grupos de interés, sus expectativas y

como son afectados por las estrategias adoptadas.

• Ajustar estrategias según expectativas de los

‘stakeholders’.

• Establecer un plan para manejar conflictos.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA/ GESTIÓN OPERATIVA

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
• Complejidad- Ambigüedad- no rutinaria
• Amplitud organizativa- fundamentos
• Cambios significativos
• Dirigidas por entornos o expectativas
GESTIÓN OPERATIVA
• Rutinaria
• Operaciones específicas
• Cambio a pequeña escala
• Conducido por recursos
 DOWNSIZING PLANEADO

❖ Reducción de personal para obtener ventajas

competitivas.

❖ Construir una organización la más eficiente y eficaz

posible e instituir prácticas que mantengan ese tipo de
organización.

❖ Salir del proceso de Downsizing con una fuerza de

trabajo fuerte y motivada.
 OBJETIVOS

➢Reducir costos: Revisión completa de todos los costos para

minimizarlos.
➢Toma de decisiones mas rápida.
➢Respuestas rápidas a las acciones del competidor.
➢Comunicación menos distorsionada.
➢Mantener orientación para la acción.
➢Difusión mas rápida de nuevas ideas.
➢Facilitar las sinergias dentro de la empresa.
➢Alta moral en la gerencia general.
➢Atención a las necesidades del cliente, no en los
procedimientos internos.
 OUTSOURCING

➢Fabricar o comprar.

➢Concentrar los recursos propios en un conjunto de

aptitudes básicas.
- sobresalir
- Valor agregado a sus clientes.

➢Adquirir estratégicamente en el exterior otras actividades

no críticas para la empresa.
 POTENCIAR LOS RECURSOS

➢Maximizar los rendimientos de los recursos internos al

concentrar inversiones y energías en lo que la empresa
sabe hacer mejor.
➢Aptitudes básicas bien desarrolladas proporcionan
barreras formidables contra los competidores presentes y
futuros.
➢Plena utilización de las inversiones, innovaciones y
aptitudes profesionales especializadas de los proveedores
externos.
➢En ambientes cambiantes (mercado y tecnología), esta
estrategia conjunta reduce riesgos crea un mejor gado de
respuesta a las necesidades de los clientes.
 APTITUDES BASICAS

➢Conjunto central de destrezas corporativas.

➢Crear valor fuera de lo común para los clientes.
➢Conjuntos de destrezas o conocimientos.
➢Plataformas flexibles de largo plazo capaces de
adaptación o evolución.
➢Limitadas al número.
➢Campos en los que la empresa puede dominar.
➢Incorporadas a los sistemas de la organización. (convertir
aptitudes en cultura corporativa).
 EVOLUCION ORGANIZACIONAL

➢Estructuras simples

➢Estructuras complejas:
vertical, horizontal, matricial, red
organizacional.
 ECOLOGIA ORGANIZACIONAL

Es el campo organizacional creado por un número de

organizaciones cuyas interrelaciones componen un sistema.

Contiene tres elementos relevantes:

a) Surgimiento de redes interorganizacionales como

sistema primario de análisis, substituyendo la organización
simple.
b) Concepto de relaciones de interfase, implica la
necesidad de relaciones de confianza en lugar de la
subordinación.
c) Concepto de orden negociada, resultante de la
colaboración en lugar de la competencia.
 SISTEMA SOCIOECOLOGICOS / SISTEMAS
INTERORGANIZACIONALES

PRIMERA CATEGORIA:
Cuando una de las organizaciones integrantes de la red se
constituye en la organización central.

Multiorganizaciones – Stringer 1969

Reticulados – Power 1971
SEGUNDA CATEGORIA:
Cuando se crea una nueva organización en la cual
participan todos los elementos de la red.
Población grande – Panel: Foco organizacional.
 SISTEMA SOCIOECOLOGICOS / SISTEMAS
INTERORGANIZACIONALES

TERCERA CATEGORIA:
No existe una organización de referencia, por lo que no
sería una red.
Son movimientos donde la cultura tiene primacía sobre la
estructura.

Movimientos Juventud – 1960

Movimientos por la Paz- década 90

 JOINT VENTURE

✓Aventura Conjunta: Contrato para obtener lucros en negocios de

importación y exportación.
✓Asociados entre empresas.
✓Empresas con ventajas comparativas especificas y diferenciadas
en áreas de mercado, tecnología o finanzas, se unen para maximizar
esas ventajas.
✓Asociación de capital de diversas firmas para la creación de
filiales comunes, entre multinacionales, o entre estas y el país de
inversión.

CONCEPTO:
Empresa de propiedad conjunta o una forma de cooperación entre
empresas, donde cada cual conserva su independencia y realiza sus
propósitos a través de una empresa común, donde participan del
capital social.
 CARACTERISTICAS

➢Participación en los riesgos y beneficios originados del

emprendimiento común.

➢Explotación de las ventajas comparativas diferenciadas de

cada uno de los participantes.

➢Participación en el control financiero de todas las

operaciones realizadas.

➢Forma jurídica flexible, adaptable a las diferentes

legislaciones nacionales y a los diferentes intereses
empresariales.
 CARACTERISTICAS

➢Las cooperaciones adquieren diversas formas:

* Dos o más empresas.

* Empresas privadas, públicas u órganos gubernamentales.
Ejemplo: FIAT BRASILERA – FIAT ITALIANA Y GOBIERNO
ESTADO DE MINAS GERAIS.

➢Fuerte relación entre la institución de Joint Venture y los

procesos de transferencia de tecnología.

JOINT VENTURE
Toda forma de asociación entre empresas nacionales y
extranjeras, donde una de ellas controla entre el 5% a 95%
del capital de la empresa resultante de la asociación.
 MOTIVOS PARA QUE UNA EMPRESA EXTRANJERA
SE ASOCIE CON UNA EMPRESA NACIONAL

➢ Factor mercado y lucro: posibilidad de elevar el lucro a

través de venta de tecnología y habilidad gerencial.

➢ Acceso a canales de comercialización ya estructurados.

➢ Conocimiento de mercado, legislación y prácticas

administrativas locales.
 MOTIVOS PARA QUE UNA EMPRESA NACIONAL SE
ASOCIE A UNA EMPRESA EXTRANJERA

➢ Obtención de tecnología.

➢ Obtención de ventajas competitivas frente a sus

competidores locales.

➢ Explotación de ventajas ligadas a la propiedad

tecnológica, patente / marca y poder de mercado
multinacional.

(JOINT VENTURE, por Glaucia María Vasconcelos y Hecliton Santini Henriques,

CEBRAE / GEAG – Brasilia 1988).
 EVOLUCION CONJUNTA

- Grupos, Sistemas.
- Invento, Cambio Mutuo.

Invención – Revolución – Nuevos Futuros para la Humanidad

Exigen coevolución con la innovación en un nuevo nivel de orden.
** Control Remoto TV**
** PC **
Evolución Conjunta – Dependencia Mutua

Sistema Abierto
Organización – Adaptación : Estrategias
 VITALIDAD ORGANIZACIONAL: CUATRO
VALORES

➢ CONFIABILIDAD (Coherencia)

➢ HONESTIDAD (Verdad)

➢ INTEGRIDAD (Correcto)

➢ LEALTAD (Constructivo)
 ORGANIZACIÓN DEL FUTURO

COMPLEJIDAD --- AUTOORGANIZACION

CAOS --- ORDEN

✓ Cambios Evolutivos, planeados, lentos y ordenados.

✓ Innovaciones revolucionarias y rápidas.

(pensamiento espontáneo y no planeado).
 ESTRATEGIAS: NIVELES Y CASOS

• ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
• BENCHMARKING
• EMPOWERMENT
• OUTPLACEMENT
 NIVELES DE LA ESTRATEGIA
ESTRATEGIAS DE NIVEL CORPORATIVO
Formula la Alta Administración para supervisar los intereses y las
operaciones ( cuando se cuenta con más de una línea de negocio).
Proporciona las directrices.
Alcance Global de la Organización.
ESTRATEGIAS DE NEGOCIO
Formulada para alcanzar las metas de negocios específicos según
mercado y recursos.
División: agrupa a las unidades de negocio y las trata como una sola.
Desarrolla estrategias para cada UEN.
Competir con éxito en un determinado mercado
ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL U OPERATIVO
Formulada por un área funcional específica para reforzar la estrategia de
la unidad de negocio.
 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Aseguran a la empresa una ventaja competitiva sostenible y
duradera frente a las fuerzas competitivas de un mercado concreto.
• Estrategias de Porter
Liderazgo global en costos
Diferenciación ( diferencia producto o servicio como único)
Enfoque o concentración ( compradores, productos, mercado)

• Estrategias defensivas
Empresas de riesgo compartido- Joint Venture
Reducción - Downsizing
Desinversión o liquidación.
 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

• Estrategias de Integración
Hacia delante, hacia atrás y la integración horizontal.

Integración vertical: consiste en aprovechar la fortaleza que tiene

determinada compañía en su industria para ejercer control sobre
proveedores, distribuidores y/o competidores.

Integración horizontal: estrategia para adquirir el mayor dominio o

una mayor cantidad de acciones de los competidores directos de
una empresa.
 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
• Estrategias de Crecimiento Intensivo
Utiliza la Matriz de Ansoff Matriz producto/mercado o Vector de Crecimiento;
sirve para determinar oportunidades de crecimiento en las unidades de negocio
de una organización.
Opciones Estratégicas: Penetración de mercado, Desarrollo de mercados,
desarrollo de productos y diversificación.

Estrategias de Diversificación:
Diversificación horizontal (adición de productos o servicios nuevos no
relacionados con los existentes)
Diversificación concéntrica ( adición de productos o servicios nuevos relacionados
con los ya existentes)
Diversificación en conglomerado ( adición de productos o servicios para atraer
potenciales clientes, productos no relacionados con los existentes)
 GLOBALIZACION
Estrategia Global
Ventajas: Curva de experiencia, economía de localización y Productos
estandarizados. Desventaja: Falta sensibilidad local.
Estrategia Internacional
Ventaja: Transferir competencias claves. Desventajas: Falta sensibilidad local,
incapacidad de Economías de localización , Poca curva de experiencia.
Estrategia Multinacional
Ventaja: Adaptación de productos al mercado. Desventajas: Incapacidad de
economías de localización, Poca curva de experiencia y poca transferencia de
competencias.
Estrategia Transnacional
Ventajas: Curva de experiencia, Economías de localización, Adaptación del
producto al mercado y Aprendizaje global. Desventaja: Difícil de adoptar por
complejidad organizacional
 DECISIONES ESTRATÉGICAS

ABRIR NUEVA TIENDA CHICLAYO

ADQUISICION

ALIANZA ESTRATEGICA

SALIR DEL MERCADO

KOLA REAL INCURSIONAR MEXICO

ADQUISICION
 BENCHMARKING

Proceso sistemático y continuo que permite comparar

los productos, servicios y procesos de trabajo de las

organizaciones que son reconocidas como

representantes

de las mejores prácticas, con el propósito de realizar

mejoras organizacionales.
TIPOS DE BENCHMARKING
1. Interno.

Actividades similares en diferentes sitios,

departamentos, unidades operativas, países , etc.

2. Competitivo.

Competidores directos que venden a la misma base de

clientes.

3. Funcional (Genérico).

Organizaciones acreditadas por tener lo más avanzado

en productos/servicios/procesos.
BENCHMARKING

PROCESO PERMITE
• Sistemático ES • Evaluar
• Estructurado • Continuo para • Entender
• Formal • A largo • Diagnosticar
• Analítico plazo • Medir
• Organizado • Comparar

los/
las
• Prácticas
• Organizaciones comerciales
• Compañías de/las
• Productos
• Instituciones • Servicios
(Reconocidas • Procesos de
Acreditadas de trabajo
Clase mundial) • Operaciones
• Funciones
 BENCHMARKING
HACER UNA COMPARACIÓN ORGANIZACIONAL

Realizar mejoras organizacionales

Igualar o superar las mejores prácticas industriales
Desarrollar objetivos de productos / procesos
Establecer prioridades, objetivos, metas.
Proceso de investigación para aprender de otros.
Búsqueda pragmática de ideas.
Proceso de trabajo intenso que requiere disciplina.
Herramienta viable para mejorar cualquier actividad de negocios.
 Jorge Cardeña P.

GENERACIÓN DEL BENCHMARKING

1ra. Generación: Producto

• Orientado hacia el Producto.

• Ejemplo: Cámaras fotográficas japonesas.

2da. Generación: Procesos

• Orientado a procesos de la competencia.

• Ejemplo: Espionaje industrial.

 Jorge Cardeña P.
3ra. Generación: Procesos Líderes

• Orientación al proceso de cualquier líder (analogía).

• Ejemplo: Rastreo del estado de despachos (Federal Express).

4ta. Generación: Estrategias

• Orientación al rediseño vía adaptación de estrategias exitosas

de aliados empresariales.

• Ejemplo: Alianzas estratégicas (Banco de Crédito / Soluciones,

Ressellers de Novell, etc).

5ta. Generación: Mundial

• Benchmarking bajo el concepto de globalización.

 Jorge Cardeña P.
ESTRATEGIAS

GUERRA DE
PRECIOS

ESTRATEGIA
DEFENSIVA

ESTRATEGIA
OFENSIVA

ESTRATEGIA
DIFERENCIACION
 Jorge Cardeña P.

ESTRATEGIAS AJUSTADAS

SISTEMA DISTRIBUCION

SISTEMA INFORMACION

SISTEMA DE REPARTO

REPARTO DE GAS REPARTO DE GAS Y AGUA

 Jorge Cardeña P.
UNIDADES DE NEGOCIOS
FIDEOS, HARINAS
ACEITES, MARGARINAS

JABONES, DETERGENTES

HIGIENE

FARMACEUTICOS

HELADOS

PETS FOOD

BEBIDAS INSTANTANEAS

CULINARIOS
 Jorge Cardeña P.

PLANES TÁCTICOS

¿ COMO SE ARTICULAN CON LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS ?

Visión

Misión Filosofía

Políticas

Objetivo y Estrategia

Planes y Proyectos
Táctica
Sistema de Control (-)
Velocidad de Cambio
(+)
 Jorge Cardeña P.
PLANES TÁCTICOS
Producción / Operaciones
PRODUCCIÓN COMO EL CORAZÓN TÉCNICO

Mercado de Capitales

Finanzas

Fuerza Laboral
Proveedores

Personal
Compras

Producción

Marketing

Clientes
 PLANES TÁCTICOS
Jorge Cardeña P.

Producción / Operaciones
ESTRATEGIA CORPORATIVA

Estrategia Estrategia Estrategia

Negocio A Negocio B Negocio C

Estrategia Estrategia Estrategia Estrategia

Marketing/Ventas Manufactura Investigación Contabilidad/
y Desarrollo Finanzas

Políticas de
Manufactura

Capacidad Instalaciones Tecnología Integración Fuerza de W

Cantidad Tamaño Equipo Vertical Nivel de
Tiempo Localización Automatización Dirección Conocimientos
Tipo Especialización Enlaces Alcance Políticas de Salarios
Balance Entrenamiento
Calidad Planeamiento-Producción/ Organización
Métodos Materiales Estructura
Medidas Suministros/Centralización Sistemas de Recompensas/Control
Control Reglas de Decisión Rol de los Grupos de Staff
ESTRATEGIAS DE EMPOWERMENT Y
OUTPLACEMENT

58
 EMPOWERMENT

Estrategia utilizada mayormente por empresas de

servicio.
Empresas en las cuales los trabajadores tienen relación
directa con los clientes.
Empresas que cuidan su imagen.
Da poder al trabajador para resolver de forma rápida
problemas con los clientes.
Trabajadores deben estar calificados y capacitados para
resolver los problemas.

59
 OUTPLACEMENT

Estrategia que se refiere a la salida planificada del

personal.
Empresas buscan ubicar al personal despedido en otro
trabajo.
Asesoran y dan apoyo al trabajador hasta que esté
posicionado.
Trabajadores no se sienten abandonados.
Trabajadores se retiran con la moral alta porque la
empresa les hace saber que sus competencias son
valoradas.
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