Capitulo-1-Introduccion-al-marketing-internacional 1 15314 0 18581 0

Comercialización
y marketing internacional
Alfredo Martín Scatizza

Héctor Félix Arese
Índice de contenidos
Introducción
Unidad
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Versión digital de la Unidad
Carpeta de trabajo Unidad

Unidad
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21
Introducción al marketing internacional
Objetivos
•• Presentar los lineamientos centrales introductorios que permiten compren-
der la dinámica, la perspectiva y el desarrollo del marketing internacional.
•• Describir los conceptos principales en cuanto a su utilidad, como también
la importancia de su aplicación en la dinámica competitiva actual y futura.
•• Mostrar la importancia de la internacionalización de las empresas y el
uso de las capacidades del marketing internacional como parte de dicha
actividad.
1.1. El marketing internacional: contexto y desarrollo

El escenario internacional en el que actualmente se desarrollan, florecen y
maduran los negocios se caracteriza cada vez más por su dinamismo y su
globalización. Tendencias como la creciente interdependencia entre países, la
formación de bloques regionales, el surgimiento de economías emergentes y
los avances tecnológicos configuran un entorno mundial crecientemente com-
petitivo y cambiante. Como consecuencia de estas tendencias, los fenómenos
de globalización de los mercados e internacionalización de las empresas se
han acentuado aún más, y resulta imprescindible para los empresarios tener
una visión cosmopolita e internacional de la actividad económica, lo cual con-
duce a repensar los conceptos y estrategias que se convierten en realidades
estáticas.
En un entorno de estas características, la salida al exterior o exposición a
la internacionalización por parte de las empresas emerge como una necesidad
concreta e inminente. Sin embargo, hay que hacer notar que este es un proce-
so difícil, complejo y costoso, que incluso puede perjudicar a la compañía que
lo realice si no se hace previamente un análisis estratégico serio y riguroso
–elemento central sobre el cual el marketing internacional viene a dar varias
soluciones– antes de tomar tal decisión.
Hace apenas medio siglo, la política empresarial de la mayoría de los paí-
ses (particularmente las economías conocidas actualmente como emergentes
o en vías de desarrollo, entre ellas, la Argentina, China, India, Brasil y Rusia)
no era conquistar el mundo ni mucho menos, sino ganar dinero en el interior de
sus propios límites sin pensar en acceder, al menos masivamente, al mercado
internacional y rivalizar con otras empresas que estaban del otro lado de las
fronteras. En el nivel internacional, los aranceles eran prohibitivos y los empre-
sarios, en sentido general, se centraban en sus propios países. La división
del mundo en fragmentos aislados condicionaba también las mentalidades.
Comercialización y marketing internacional Alfredo Scatizza - Héctor Arese

22
Sin embargo, en poco tiempo esta situación ha sufrido cambios trascenden-

tales. La economía internacional de la segunda mitad del siglo xx evolucionó
considerablemente, adoptando una serie de tendencias que llevan implícita
la idea de la internacionalización económica, entre las cuales se encuentran:
•• Crecimiento del comercio y de la producción.

•• Crecimiento de los precios en dólares de las mercancías a nivel mundial.
•• Crecimiento de los productos manufacturados en el comercio internacional.
•• Crecimiento de la inversión directa en el exterior.
•• Desarrollo y permanente transferencia internacional de tecnología.
•• Incremento de los movimientos internacionales de capitales.
Sumadas a estas tendencias, en el período posterior a la Segunda Guerra

Mundial y con motivo de disipar las causas que habían conducido al inicio
de dos conflictos bélicos de orden mundial, surgieron importantes corrientes
y teorías sobre las ventajas y los beneficios que acarreaba el desarrollo de
bloques económicos entre países de una misma región, con la consecuente
eliminación de todo tipo de barreras arancelarias, paraarancelarias, económi-
cas, financieras, sociales, culturales etc. Resultante de ello ha sido el proceso
de integración más avanzado que se haya conocido, la Unión Europea, proceso
que, salvando las diferencias, han seguido otros bloques, como es el caso del
Mercosur, en forma incompleta.
En este contexto, resulta claro que el estudio de esta disciplina es de gran
importancia para nuestro país. América Latina, en general, y Argentina, en par-
ticular, no han podido lograr en las últimas décadas avances significativos en
el desarrollo internacional; incluso Brasil, pese a su poderío industrial, no ha
conseguido ser un país que haya logrado internacionalizar gran parte de sus
empresas hacia el mundo.
Aun cuando el aumento de las exportaciones de la región de los últimos
años revela tasas significativas de incremento, la composición de las expor-
taciones muestra el escaso valor agregado exportado, con una notable prima-
rización del patrón de sus exportaciones hacia los países desarrollados y un
comercio internacional con un grado de mayor valor agregado entre los países
de la región (AIERA, 2011).
Los cambios en el escenario internacional –la dinámica globalizadora– exi-
gen a los países y a las empresas generar esquemas estratégicos que pue-
dan incorporar mayor valor a los productos que vuelcan en el mercado externo.
A fin de validar estas afirmaciones, resulta prudente observar el comporta-
miento de las exportaciones argentinas en el período 1986-2012, que se ha
mantenido hasta nuestros días.
En un excelente trabajo publicado por AIERA, se puede apreciar que el
incremento en valores y cantidad exportados no se ha correspondido con
Asociación de Importadores y
Exportadores de la República una mejora en los precios, fundamentalmente por la calidad de los productos
Argentina. exportados.
AIERA <http://www.aiera.org/pdf/info20.pdf>. Consulta: 12/07/2014.
WW Descripción: Análisis del Comercio Exterior argentino en 2011.

Reflexiones para favorecer la producción nacional

23
G.1.1. Movimiento de las exportaciones argentinas según valores,

cantidades y precios (1986-2012)
Fuente: basado en datos del INDEC.
Este comportamiento, que aún se observa en nuestros días, confirma el desa-

fío que existe para las empresas en la búsqueda de estrategias (uso de marca,
diferenciación, hipersegmentación, etc.) capaces de mejorar la performance
de precios y diversificación de producto, aspecto esencial en la competencia
internacional.
El diseño de nuevos productos, la dotación de mayores capacidades fren-
te a la competencia y la forma de atención de los segmentos son elementos
esenciales en el camino señalado. En este sentido, el estudio y el desarrollo
de las estrategias de marketing internacional resultan esenciales en la bús-
queda de mayores oportunidades para el desarrollo y el crecimiento empre-
sarial y nacional.
1.1.1. ¿Qué es el marketing internacional?

Es necesario asumir que la dinámica competitiva en el ingreso al siglo XXI
viene dada por la explosión de las actividades empresariales en términos
mundiales. Los avances tecnológicos (en particular de la informática), el desa-
rrollo de las comunicaciones (Internet como la más destacada) y la baja de
hipótesis de conflicto de las grandes naciones con el fin de la guerra fría han
catalizado, como adelantamos, un proceso de mayor internacionalización de
las empresas.
En dicho camino, la concepción de los mercados en visiones superadoras
de los límites geográficos y las pertenencias culturales, desde las empresas,
viene generando y motorizando día a día el desarrollo del marketing interna-
cional, como podemos evidenciar en nuestros días con cualquier objeto que
tengamos a nuestro alcance.

24
Algunas definiciones
Una de las de las definiciones de marketing internacional es la que dan
Cateora y Graham:
CC
La realización de las actividades de negocios diseñada para planear, cotizar,
promover y dirigir el flujo de bienes y servicios de una compañía hacia los con-
sumidores o usuarios de más de una nación para obtener un beneficio. La úni-
ca diferencia del marketing nacional y el internacional es que las actividades
de marketing ocurren en más de un país (Cateora y Graham, 2001).
LECTURA OBLIGATORIA
Cateora, P. y Graham, J. (2001), “Capítulos 1 y 4” en: Marketing
OO internacional, McGraw-Hill, México D. F.
Esta definición parece ser simple, pero en sí engloba una serie de dificultades
propias de la empresa que decide salir más allá de sus fronteras hacia un
mundo desconocido, con conductas de consumo y de respuesta a los mensa-
jes que plantea una campaña de marketing o, incluso, de una simple etiqueta
de cualquier producto con significados, signos y significantes ampliamente
diferentes a los que el marketing local satisface. Las estrategias que sigue
una empresa para internacionalizar su producción deben revisarse en forma
completa y en ningún caso deben replicarse tal como se las utiliza fronteras
adentro e incluso en otro mercado, siguiendo los patrones de consumo, de
comportamiento de los consumidores, de cuestiones culturales, etc., si se
quiere llegar a un buen resultado.
Por su parte, París, desde otra perspectiva totalmente opuesta, nos dice
lo siguiente:
CC
Si bien el marketing es un sistema total de actividades destinadas a detectar y
satisfacer plenamente las necesidades y deseos de los consumidores de una
manera más eficiente, eficaz y efectiva de la competencia. También es cierto
que en la actualidad el marketing no tiene que ser visto tan solo como un pro-
ceso de lectura del mercado, sino más bien de interpretación de los significa-
dos en el mercado y comprobar si sus significantes, signos, significancias res-
petan ese significado (París, 2012).
LECTURA RECOMENDADA
RR
París, J. (2012), La segunda miopía del marketing y las técnicas de afloramiento de sig-
nificados, Ediciones Haber, La Plata, p. 49.

25
Zincota y Ronkainen (2004) nos proporcionan una definición sobre marketing

internacional en la cual establecen que “es el proceso de planificar y realizar
transacciones a través de fronteras nacionales para crear intercambios que
satisfagan los objetivos de individuos y de organizaciones”.
Así, resulta claro que el marketing internacional intenta satisfacer las nece-
sidades del consumidor exterior con un producto de acuerdo con sus gastos,
modas, especificaciones y deseos de precio, entre otros aspectos. Pero tam-
bién debemos puntualizar que dichos negocios deben efectuarse en un con-
texto operativo (transporte, despachos de aduanas, etc.) que tornen factible
y rentable la realización.
Antes de avanzar con el desarrollo, parece oportuno advertir que suelen
existir diferencias en las formas de denominar al marketing internacional: mar-
keting global, mundial, multinacional, etc. En efecto, existen ciertas definicio-
nes en la literatura específica en cuanto a las definiciones del marketing inter-
nacional, por lo que en nuestro caso pretendemos sistematizar las distintas
alternativas de los conceptos en cuanto a posiciones o niveles de compren-
sión de los términos.
De esta forma, y en nuestra opinión, el marketing internacional puede
entenderse como el género, en tanto que las modalidades o estrategias que
asuma una empresa para efectuar dicho marketing pueden concebirse como
especies, por ejemplo, marketing multinacional, global, etcétera.
Puede existir actividad de marketing por extensión o multilocal cuando exis-
te un acceso a mercados internacionales simplemente como apéndice de las
actividades domésticas. Podemos encontrar el marketing multinacional (para
empresas residentes o no residentes), en el cual existe una vocación empre-
sarial de atender a cada mercado exterior como un mercado separado, adap-
tando el producto para cada mercado. Por último, el marketing global, que se
dirige a todos los mercados como si fuera uno solo.
Volveremos sobre estos conceptos y estrategias en las próximas unidades.
LECTURA RECOMENDADA
RR
Arese, H. (1999), “Capítulos 1 y 14” en: Comercio y marketing internacional, Norma,
Buenos Aires.
1.1.2. Orígenes y evolución del marketing internacional

Existen varias formas de establecer la evolución del marketing internacional. El
análisis puede hacerse desde la concepción del marketing o desde el comercio
exterior, pero en definitiva son evoluciones vinculadas entre sí. En este sentido,
y con el ánimo de no extendernos en demasía sobre estos elementos teóricos,
abordaremos este desarrollo en una forma armónica entre ambas concepciones.
Resulta claro que el marketing internacional evidencia un desarrollo conjun-
to con el marketing y experimenta sus mismas evoluciones filosóficas y orga-
nizativas con sus peculiaridades. Estas peculiaridades darán lugar al desarro-
llo de técnicas y estrategias organizativas propias, así como al resurgimiento
de una doble filosofía propia del marketing internacional que gira en torno a la
controversia de globalización versus adaptación.

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En correspondencia con las anteriores evoluciones tanto filosóficas como

organizativas del marketing, se pueden establecer las siguientes tres fases (la
última se puede subdividir en dos) en el marketing internacional:
•• Orientación al comercio exterior

•• Orientación a las ventas en mercados exteriores
•• Orientación al marketing internacional
Al igual que en el marketing, la evolución filosófica se corresponde con una evo-

lución organizativa, y las técnicas disponibles crecen y se amplían. Asimismo,
en lo referente al horizonte temporal, no se puede hablar de fechas fijas, sino
que estas dependerán de los cambios en el entorno (económico, político,
competitivo, tecnológico, etc.) de los distintos países y sectores industriales.
Las fechas y características que se presentan son aproximadas y se van a
referir primordialmente a los países más desarrollados y a los sectores más
avanzados (bienes de consumo, tecnológicos, etc.). Hoy en día, estos países
y sectores se emplazan en la última fase del desarrollo del marketing interna-
cional (tal como veremos más adelante), por cuanto todavía hay países (menos
desarrollados) y sectores (donde la filosofía de marketing no ha calado lo sufi-
ciente y las técnicas empleadas son pocas) que se localizan en las primeras
fases de orientación.
La primera fase, de “orientación al comercio exterior”, comprende el perío-
do que va desde antes de la Revolución Industrial hasta la década de 1930,
período en el cual el objetivo principal de la actividad comercial consistía en
un enfoque de colocación del excedente productivo o de garantía de aprovi-
sionamiento de materias primas, según fuera el caso de exportación o impor-
tación. Se trata, principalmente, de un comercio de productos de la agricultu-
ra, la pesca y la minería llevado a cabo en gran parte entre la metrópoli y sus
colonias. El comercio de productos más elaborados y de artesanía era mino-
ritario. Además, el objetivo que perseguían los Gobiernos de los países era la
obtención de divisas –principalmente el oro– que enriqueciesen las arcas del
tesoro, así como favorecer la producción nacional, lo cual distorsionaba el mer-
cado con una oferta exportadora subvencionada y una serie de trabas legales
a la importación. Durante esta fase, las actividades de marketing internacio-
nal llevadas a cabo por la empresa eran marginales y tenían carácter princi-
palmente logístico, de transporte y de seguridad de cobro.
La segunda fase, de “orientación a la venta en mercados exteriores”, que
va desde la década de 1930 hasta principios de la de 1970 (en la mayoría
de los países y los mercados), empieza con un hecho fundamental: la crisis
del sistema financiero internacional de cambios fijos, que afecta gravemente
GATT: General Agreement of Tax al comercio.
and Tariff. Acuerdo que luego de Durante esta fase, el comercio internacional sufre una fuerte caída y los
la Ronda Uruguay pasa a consti- países toman medidas consistentes en devaluaciones competitivas para favo-
tuir una organización denominada
WTO (World Trade Organization) u recer sus exportaciones y dificultar las importaciones, o bien se deciden por
OMC (Organización Mundial del el camino de la autarquía. A partir de la Segunda Guerra Mundial, con el esta-
Comercio). blecimiento de un nuevo sistema de cambios fijos (Bretton Woods) y el orga-
nismo de promoción del comercio internacional (GATT), se empieza a recupe-
rar el comercio internacional, el cual culmina hacia el final de esta era con un
importante desarrollo.
En cuanto a la organización, se crea o se desarrolla en las empresas expor-
tadoras (de dimensión grande, por lo general) un departamento de ventas inter-

27
nacional dentro del de ventas, que se separa del nacional para atender a las
particularidades de los mercados exteriores e incluye las actividades de mar-
keting más relacionadas con la función de ventas en el exterior (la logística y
el transporte internacional, la administración aduanera, los cobros y pagos en
divisas, etc.). El objetivo principal es alcanzar la mayor cobertura de ventas
en el exterior que permita a la empresa una mayor producción y, como resul-
tado, la obtención de economías de escala. Los productos que se exportan ya
no son mayoritariamente materias primas y agrícolas (commodities), como en
el caso anterior, sino que se comercian productos más elaborados que, al no
ser productos homogéneos, requerirán una mayor adaptación.
Sin embargo, todavía no existe una filosofía mayoritaria de adaptación de
los productos a los gustos de los clientes en los distintos países, sino que
esta, si se hace, es más por imperativo legal (para poder vender) que por
voluntad empresarial.
Por otro lado, el mercado se caracteriza por suficiente demanda no satisfe-
cha (si se es capaz de alcanzarla geográficamente), y los mayores problemas
de las empresas son los de tipo logístico-distributivo y los de cobro.
Finalmente, en la tercera fase, que empieza a mediados de la década de
1970, se puede hablar de la aparición de una orientación al marketing inter-
nacional en sí. Esta orientación surge simultáneamente con la orientación
general al marketing. Se está en una fase en la cual la demanda es ya objeti-
vamente inferior a la oferta, tanto en el ámbito nacional como en el extranje-
ro, y se buscan maneras de fomentarla mediante el descubrimiento y la satis-
facción de necesidades encubiertas de los consumidores. Esta era comienza,
al igual que la anterior, con una crisis económica originada por la ruptura
del sistema de cambios fijo de Bretton Woods, pero que no afectará tanto
al comercio exterior como la crisis de 1929, ya que los países desarrollan
medidas económicas de estabilización monetaria individual o colectivamente
(Comunidad Económica Europea) y, además, se crean instrumentos de segu-
ridad de cobro-pago y de seguros de cambio (mercados de futuros, forward,
opciones, etcétera).
Un hecho primordial de esta fase es la extensión de la homogeneidad
entre los mercados, es decir, el fenómeno denominado “globalización”. Este
fenómeno ha dado lugar a un nuevo tipo de marketing internacional, llamado
“marketing global”, que surge en contraposición al conocido como “marketing
multidoméstico”. La concepción de ambos tipos de marketing es diametral-
mente opuesta, y se habla de empresas globales o multidomésticas, respec-
tivamente, según sigan uno u otro tipo de estrategia, cuya distinción se expli-
cará a continuación.
La estrategia multidoméstica entiende que los distintos mercados interna-
cionales son diferentes, por lo que propugna una adaptación de cada una de
las estrategias del mix de marketing (producto, precio, comunicación y distri-
bución) a las circunstancias particulares de cada mercado. Con ello se con-
sigue una mejor adaptación a las necesidades de cada mercado y, por tanto,
las ventas son mayores por lo general.

28
LEER CON ATENCIÓN
LL Fases del marketing internacional
Fase
Primera fase:
Período
1880 a
Característica
Colocación del
Productos
Comercio de productos
orientación 1930 excedente producti- de agricultura, pesca
al comercio vo o de garantía de y minería, que se lleva
exterior. aprovisionamiento a cabo, en gran parte,
de materias primas. entre la metrópoli y
sus colonias.
Segunda 1930 a Caída del comercio Los productos que
fase: orien- 1970 internacional, impor- se exportan ya no
tación a la tantes devaluaciones son mayoritariamente
venta en competitivas para materias primas y agrí-
mercados favorecer las expor- colas (commodities),
exteriores. taciones y dificultar sino que se comercian
las importaciones. productos más elabo-
rados.
Tercera fase: 1975 en La demanda es Productos más sofis-
orientación adelante ya objetivamente ticados, que buscan
al marketing inferior a la oferta. cubrir ya no necesi-
internacional Importantes estudios dades, sino deseos
en sí. sobre comportamien- que se ubican en el
to del consumidor. inconsciente de las
Se produce un personas: productos
fenómeno acompa- asociados con el
ñado de los avances estatus, los logros, el
en las telecomuni- confort, etcétera.
caciones y con ello
la tendencia a la
homogeneización
de los mercados: la
“globalización”.
Fuente: elaboración propia
Por otro lado, la estrategia global entiende que los mercados mundiales son
homogéneos (gustos, medios, etc.); es más, considera que no hay más que
un mercado (el mundo) y, por lo tanto, establece una estrategia única de
estandarización del mix de marketing. Los beneficios que se derivan de esta
estrategia son enormes, desde mayores economías de escala o ámbito hasta
sinergias por el empleo de marcas únicas e imagen consistente de la empresa
en todo el mundo.
El empleo de un tipo de estrategia u otro será resultado tanto de una opción
estratégica de la empresa como del nivel de homogeneización del mercado.
Si el mercado está homogeneizado, como ocurre en sectores como los que
demandan productos suntuarios, los productos tecnológicos, la moda joven,
los deportes, la música, la comida rápida, etc., la estrategia más apropiada
será la global. Sin embargo, si los mercados no están homogeneizados, como
es el caso de los productos de higiene, para el cuidado personal y para el
hogar, será más conveniente una estrategia multidoméstica.
La cuestión reside, por lo tanto, en averiguar el nivel de homogeneización
del mercado objetivo de la empresa respecto de un producto/sector concre-
to. Esto requiere analizar los distintos entornos externos (económico, político-
legal, tecnológico, cultural-social, etc.) y estudiar en esos entornos el distinto

29
grado de homogeneidad. Al final se descubrirá que no existen mercados total-

mente globales ni totalmente multidomésticos.
En cualquier caso, se trata de un tipo de análisis que no es fácil de deter-
minar. El profesor Theodore Levitt aportó una solución muy interesante, ya en
el año 1983, en su famoso artículo sobre la “globalización de los mercados”.
En ese artículo plantea el hecho de que se lleve a cabo un análisis de identi-
ficación de lo que él denomina commonalities o cuestiones en común que se
dan en los distintos mercados a los que se acude internacionalmente. Este
análisis puede resultar un tanto difícil, aunque, una vez iniciado, generalmen-
te, se descubre que las cuestiones en común son mucho más numerosas de
lo que en principio se pensaba y que podrán dar lugar al diseño de un produc-
to con un alto nivel de estandarización, en tanto que en aquellos que no sea
factible se producirán adaptaciones. Este pensamiento se ha resumido en la
famosa frase think global, act local, que representa una corriente estratégi-
ca mayoritaria en el ámbito del marketing internacional actual (Levitt, 1983).
Si, por el contrario, se tratara de considerar todas las peculiaridades y dife-
rencias de cada mercado y de darles respuesta, se llegaría a una situación
muy difícil de resolver, con estrategias impracticables.
1.1.3. Fuerzas que influyen sobre la estrategia y el desarrollo del

comercio internacional
Más allá del desarrollo que efectuaremos en los siguientes apartados, resulta
atinado detenernos para considerar cuáles son los tópicos particulares que
distinguen a esta disciplina:
•• Dimensión espacial, dada básicamente por el concepto de separación o

distancia que existe entre el “productor o centro de decisión de la oferta” y
el “mercado o consumidor”. Esta dimensión espacial se suele dar en dos
sentidos: distancia física (desde la producción hasta el consumo) y distancia
sociocultural (la que existe, a veces, entre un productor y un consumidor).
•• Exposición a la dinámica competitiva mundial: básicamente, en la compe-
tencia intensificada.
•• Exposición a las fuerzas del entorno (escenario internacional).
Dado el tipo de objetivos que persigue esta carpeta, resultaría excesivo extendernos res-
pecto de las nociones básicas de marketing, su evolución y su desarrollo.
Basta simplemente recordar que el concepto de marketing ha evolucionado desde sus
expresiones originales. En efecto, puede decirse que se trata de “una filosofía de negocios
que consta de tres partes: la orientación al consumidor, la capacitación del personal para
poder ofrecer un mejor servicio al cliente y la orientación a las ganancias” (Arese, 1999).
El marketing se vale, entre otros, de cuatro factores, “las variables controlables del
marketing”, conocidas como las cuatro “P”: producto, precio, plaza y publicidad. La
mezcla adecuada de estos cuatro elementos constituye el mix de marketing: producto,
precio, publicidad y plaza o distribución.
En esta acción de “vincular” producción y consumo, el proceso de marketing agrega
valor a dichos bienes, servicios o ideas. Tal valor de utilidad puede ser considerado como:
•• Utilidad de forma: proceso por el cual se transforman las materias primas en produc-
tos elaborados.

30
•• Utilidad de tiempo: se ponen a disposición productos cuando son requeridos.

•• Utilidad de lugar: se adecuan los productos al lugar donde los desean los consumidores.
•• Utilidad de posesión: se facilita la adquisición de productos.
•• Utilidad de información: se da a conocer la existencia, el uso, el destino y otros datos
del producto.
LECTURA RECOMENDADA
RR
Kotler, P. (2007), “Capítulos 2 a 8” en: Dirección de marketing, Pearson, Madrid.
La exposición a fuerzas del entorno resulta un elemento esencial. En efecto, tal

como se anticipó en apartados anteriores, cuando el medio (escenario) en el
cual se plantearán las acciones de marketing es internacional, los elementos
que intervienen influyendo en la actividad planeada son absolutamente distintos
a los que participan cuando dicha actividad tiene lugar en el ámbito local.
Existen factores que conforman y moldean la actividad de la empresa en
el terreno internacional. En nuestro caso, los hemos considerado como fuer-
zas que influyen en la definición de la actuación de la empresa en el merca-
do externo.
Como se observa en el gráfico G.1.2, existen fuerzas del escenario (entor-
no) que afectan a la empresa en dos niveles: por un lado, como formadoras
del escenario; por otro, por ser estas las fuerzas que afectan la acción con-
creta en el mercado. En consecuencia, y tal como se verá más adelante, las
siguientes son las fuerzas esenciales que impactan en la actividad de marke-
ting internacional:

31
G.1.2. Fuerzas del entorno que afectan a la empresa
Fuente: extraído de Arese, 1999
LECTURA RECOMENDADA
RR
Arese, H. (1999), “Capítulo 1” en: Comercio y marketing internacional, Norma, Bue-
nos Aires.
Estas fuerzas influyen sobre la estrategia y el desarrollo del comercio a nivel

internacional, no solo en la conformación y la dinámica de los escenarios, sino
también en relación con las variables señaladas anteriormente.
Sobre el particular, el siguiente cuadro refleja cómo el escenario (entorno)
condiciona la actividad de los países y, por ende, de las empresas radicadas
en ellos.

32
G.1.3. Panorama económico internacional
Sub-Período Características económicas de América Latina Escenario internacional
Crecimiento Inflación Otros

Económico
1960/73 Moderado y Baja • Exportaciones agrícolas. • Instituciones de Bretton Woods.
alto • Principio de los acuerdos • Relativa estabilidad en los sistemas de
comerciales finanzas y comercio internacional.
• Modelos de tasas flexibles en las mone-
das (1973.)
• Se termina la paridad US$/oro (1971).
1974/82 Moderado y Baja • Generación del problema de • Aumentos del petróleo (1973 y 1979).
alto la deuda externa • Gran liquidez de bancos internacionales.
1983/90 Bajo Alta • Planes de ajuste económico. • Aumentos de las tasas de interés en
• Flexibilidad en política EE.UU.
cambiaria. • Dólar fuerte hasta sept. de 1985.
• Promoción de exportacio- • Bajan los montos de capital para
nes. América Latina.
1991/97 Moderado Baja • Planes de ajuste económico. • Recuperación de los flujos de capital a
• Promoción de exportacio- Latinoamérica.
nes. • De 1990 a 1991 recesión económica
• Reforzamiento de los trata- en naciones más desarrolladas.
dos comerciales regionales • Desde 1991 expansión económica en
EE.UU. y en Europa Occidental.
• 1995 Crisis Mexicana.
• 1997/1998 Crisis financiera originada
en países del sudeste asiático.
• 1999/2000 altos precios del petróleo
y derivados, con resultados mixtos en
la región.
• No se recuperaron los flujos de capital
a Latinoamérica.
• Planes de ajuste econó- • Crisis argentina y venezolana con
mico. caídas acumuladas de 13 y 18%,
• Promoción de exporta- respectivamente.
Irregular/ ciones
1998/05 bajo Baja • Caídas notorias de • Los precios del barril de petróleo
pasan de 10 a 65 dólares en el
crecimiento en Argentina período de octubre de 1999 a octubre
(2001) y Venezuela (2001 de 2005
y 2003) • Centroamérica se incorpora al Tratado
de Libre Comercio.
• Promoción de exporta- • El precio del barril de petróleo supera
ciones. los 100 dólares y se mantiene en ese
• Medidas para desestimular nivel.
las importaciones a través • Durante los años 2008/2009 se inicia
de licencias no automáti- una nueva crisis financiera que afecta
Mode-
2006/10* Moderado cas en Argentina. a todo el mundo desarrollado.
rada • Caída de las exportaciones • La soja surge como un alimento que
en gran parte de los países dinamiza los mercados productores
de América Latina a causa de esta materia prima, entre ellos,
de la crisis financiera de Argentina, Brasil, EE.UU. que exportan
2009. gran parte a China.
• Planes de ajuste econó- • Los precios de los alimentos se man-

tienen en alza.
mico.
• Promoción de exporta- • El precio del barril de petróleo se man-
tiene en los niveles antes menciona-
ciones dos, con tendencias a la baja.
Bajo (rece- • Ingreso de Venezuela al • Se descubren nuevos yacimientos no
2011/14* Alta Mercosur
sivo) explotados aún.
• Conflictos entre Argentina • Europa, Japón siguen en recesión,
y los países de América EE.UU. da indicios de su salida de la
Latina por las medidas de crisis, y los países de Latinoamérica
protección a las importa- junto con el Sudeste asiático son los
ciones. que dinamizan el comercio mundial.
Fuente: Cardozo, E., Latin America’s economy, Cambridge, Massachusetts: MIT, 2001; Economic
Commission for Latin America and the Caribbean, Latin America: the economic experience of the last
15 years 1980-1995, Santiago, Chile: CEPAL, 1997; Walther Ted, The world economy, New York: John
Wiley & Sons., 2001.
(*) Agregados de los autores.

33
1.
KK a. Analice el informe de AIERA sobre el comercio exterior argentino

señalado, y establezca los cinco mercados principales de las exporta-
ciones de Argentina de manufacturas de origen industrial (MOI), de
origen agropecuario (MOA); hacer lo mismo con las importaciones.
b. Determine el tipo de producto-destino y con base en ese análisis
comente en el espacio de Foro del aula su opinión respecto a las
fuerzas que influyen sobre la estrategia y el desarrollo del comercio
internacional en la República Argentina (véase apartado 1.1.3).
1.2. Marketing internacional, comercio internacional y

negocios internacionales: diferencias conceptuales y
evolución
Tal como se ha reflejado en los apartados anteriores, las diferencias en los
campos de estudio resultan, en cuanto a su evolución, un tanto difusas, sobre
todo en su uso y su aplicación práctica. Por tal motivo, y a efectos de presentar
mayor claridad en los objetivos de estudio, se desarrollarán a continuación
algunas diferencias respecto de disciplinas vinculadas.
1.2.1. Marketing internacional y comercio internacional

Es necesario establecer que existen divisiones en el terreno del marketing
internacional y el comercio internacional. Si se siguen las posiciones de algu-
nas escuelas, sobre todo americanas, como ya se ha tratado, se notará que
hacia finales de la década de 1970 se produjo un vuelco en la forma de con-
siderar la relación entre estos dos conceptos. Primariamente, los estudios se
dedicaban, en su mayoría, a cuestiones operativas de comercio.
LEER CON ATENCIÓN
En general, las obras de marketing internacional cambiaron su con-
LL tenido a mediados de la década de 1970. Comenzaron a introducirse

a partir de entonces más elementos vinculados a aspectos estratégi-
cos. Se puede decir que ello ha respondido más a los cambios que se
presentaban en los escenarios que a un descubrimiento académico.
Actualmente, se ocupan de aplicar el concepto de marketing doméstico al

internacional, “descubriendo” el marketing global como nuevo desafío.
Se advierte esta sensación incluso
sobre obras que se habían deno-
minado de marketing internacio-
LECTURA RECOMENDADA nal y hoy son reeditadas como de
marketing global.
RR
Keegan, W. (1997), Marketing global, 5.a edición, Prentice Hall, Madrid.

34
1.2.2. Comercio exterior y negocios internacionales

La literatura académica no ha sido unánime en el momento de definir el con-
cepto de negocios internacionales. En tal sentido, se suelen encontrar defini-
ciones como la siguiente: “Los negocios internacionales son el estudio de las
transacciones que tienen lugar en el extranjero para satisfacer necesidades
de individuos y organizaciones” (Tuller, 1993).
Esta definición considera las actividades de exportación e importación y la
inversión directa, realizada sobre todo por empresas transnacionales, prestan-
do especial atención a estas últimas. Esta visión (por cierto, muy norteameri-
cana) de los negocios internacionales nos parece restrictiva de los elementos
que intervienen, ya que establece premisas espaciales: “en el extranjero”,
cuando las actividades no siempre tienden a satisfacer necesidades del mer-
cado en el cual fueron realizadas las inversiones directas.
LECTURA RECOMENDADA
RR
Arese, H. (1999), “Capítulo 1” en: Comercio y marketing internacional, Norma, Bue-
nos Aires.
La aproximación del presente trabajo observa dos dimensiones para analizar

los negocios internacionales: una genérica y una específica. La primera consi-
dera todas las actividades, tanto del ámbito estatal como del privado, que se
enlazan en el terreno de la economía internacional, es decir, finanzas interna-
cionales y comercio internacional. La segunda consiste en entender, al igual
que Tuller (1993), los negocios internacionales como “el estudio del conjunto
de actividades y transacciones que se realizan entre residentes de distintas
unidades políticas (países) con el objetivo de lograr posiciones económicas
y/o satisfacer necesidades humanas”.
Conforme la definición, es clara la diferencia con respecto al comercio exte-
rior, en donde el objetivo está centrado en la mercadería (y parcialmente en
los servicios) y los factores que intervienen durante la distribución física de
la mercadería desde el lugar de origen hasta el de destino, dejando a un lado
otras actividades económicas internacionales.
1.2.3. Comercio exterior y marketing internacional

El desarrollo del marketing como disciplina se encuentra, fundamentalmente,
en los esquemas de las bussiness schools de los Estados Unidos. En la evolu-
ción que se analizó antes, resultaba fácil advertir una cierta relación de género
y especie que se establece, en este caso, entre el comercio exterior (sobre
todo a partir de la evolución histórica) y el marketing internacional, por cuanto
el comercio exterior implica la actividad de intercambio comercial de un país
con otros o la actividad de una empresa situada en un país determinado con el
exterior, dentro de la cual, obviamente, se realizan “actividades que dirigen flu-
jos de bienes y servicios de una compañía hacia sus consumidores o usuarios
en más de una nación para obtener un beneficio” (Cateora y Graham, 1995).

35
Resulta ilustrativo reconocer que el comerciante del siglo XVI que efectua-
ba las transacciones entre el viejo continente y el nuevo mundo era capaz de
relacionar adecuadamente los aspectos operativos y los aspectos estratégicos
de la operación comercial internacional como un claro hacedor del comercio
exterior. No caben dudas de que, durante el proceso y la evolución históricos,
el “comercio exterior” ha sido comprensivo de actividades que luego fueron
identificadas como marketing internacional.
En este sentido, la preocupación por el mercado, la investigación de los
gustos del consumidor y el pensamiento estratégico de la operación mirando
el mercado han sido formas practicadas, indudablemente, desde mucho antes
de que existiera una forma diferencial de denominar las actividades comercia-
les internacionales. El eje conceptual se puede ubicar en esta dirección desde
los propios comienzos del comercio como actividad (fuera de las fronteras de
pertenencia de una comunidad), pasando por la Edad Media y el proceso de
formación de los estados-nación, hasta ya entrado el siglo XX.
Sin embargo, es necesario reconocer que, con el desarrollo del estudio de
las empresas, las actividades de marketing internacional se han perfecciona-
do y han adquirido un valor propio. Así, en la creciente especialización que se
verifica en la mayoría de las disciplinas, la dimensión que ha adquirido el mar-
keting internacional lo ha llevado a ser en la actualidad una forma superadora
de concebir la conducción de las operaciones comerciales de las empresas
en términos internacionales.
1.3. Teorías de la internacionalización de empresas y

su relación con el marketing internacional. Distintas
posiciones
La internacionalización de la empresa ha sido objeto de variados estudios.
Dentro de ellos se destacan dos grandes enfoques: el económico o racional
y el secuencial.
Dentro del enfoque económico, las dos teorías más reconocidas otorgan un En ese punto seguimos la sínte-
papel protagonista a los costos de transacción que se derivan de la moviliza- sis que efectúa Lugo Benítez en
ción de activos intangibles de la empresa por encima de las fronteras naciona- el artículo “El proceso de interna-
cionalización de las empresas en
les. En un caso, la teoría de la internalización, para erigir sobre ellos la expli- el mundo competitivo y global”,
cación del fenómeno inversor; en otro, la aproximación ecléctica los integra en publicado en Contribuciones a la
una consideración agregada de los diversos aspectos que parcialmente están Economía. Disponible en <www.
implicados en la decisión internacionalizadora. eumed.net/ce/2007b/jelb1.
htm>. [Consulta: 08 junio 2014]
Respecto al enfoque secuencial, cabe distinguir dos corrientes: el modelo
de Uppsala y el enfoque de innovación.
Quien le dio en gran parte al término “internacionalización” su contenido
actual fue Kindleberger, al exponer su teoría sobre la gran empresa, que se
fundamenta en un derecho de monopolio sobre cinco clases de activos especí-
ficos: acceso a la tecnología, conocimientos de gestión en equipo, economías
de escala en los centros de producción, mejores ideas de comercialización y
marcas generalmente bien conocidas.
La teoría de la internalización se focaliza en la importancia de la propiedad
de activos de naturaleza intangible o inmaterial y su relación con las imperfec-
ciones existentes en el mercado, lo que provoca generalmente elevados cos-
tos de transacción. Estos costos tienen su origen, entre otras razones, en la
necesidad de establecer mecanismos de coordinación y control por parte de la

36
empresa “vendedora”, así como en la incertidumbre en el cumplimiento o no

de los términos pactados en el contrato de licencia. La empresa, consciente
de tales peligros, tratará de integrar bajo su jerarquía y su organización todas
aquellas actividades de las que sea capaz, teniendo en cuenta tanto la limi-
tación de recursos a los que esté sometida como las oportunidades y amena-
zas que le brinde el entorno. Por lo tanto, habrá mayor probabilidad de que la
empresa externalice parte de sus actividades:
•• cuando los costos de internalización sean notoriamente más elevados que

los costos de transacción;
•• cuanto menos específicas sean las ventajas de la propiedad de los
intangibles;
•• cuanta más interrelación exista entre las actividades;
•• cuanto más estable, competido y disperso sea el mercado al que desee
acceder.
El segundo intento de construir una teoría general acerca de la internacionali-

zación proviene de una opción más pragmática: la que resulta de agregar los
diversos elementos considerados en los enfoques parciales previamente exis-
tentes. En concreto, son tres los factores que se consideran necesarios para
explicar la capacidad y la disposición de la empresa para internacionalizarse:
•• La empresa debe tener alguna ventaja sobre sus competidoras del país
receptor para contrarrestar los inconvenientes de producir en un medio
poco conocido. Estas ventajas, denominadas ownership advantages, pue-
den estar dadas por la existencia de economías de escala y de conocimien-
tos específicos de tipo tecnológico, y de capacidad de dirección y gestión
empresarial –comercialización y distribución de bienes y servicios, capa-
cidad organizativa y directiva, capacidad para crear nuevas tecnologías– y
posesión de recursos y activos en general, generadores de ingresos.
•• Debe ser más beneficioso para la empresa internalizar las ventajas ante-
riormente mencionadas mediante la inversión exterior directa que externali-
zarlas a través de la venta de patentes o licencias a otras empresas. Este
tipo de ventajas se denomina internalization advantages y puede generarse
por las imperfecciones en los mercados de bienes y de insumos producti-
vos, que dificultan la fijación de precios, por el deseo de ocultar información
específica sobre un determinado producto, proteger su calidad o evitar la
intervención pública en forma de aranceles, impuestos, etcétera.
•• El mercado de destino de la inversión debe tener algún factor de locali-
zación propio, de modo que, asociándolo con la ventaja específica de la
empresa inversora, esta prefiera invertir en lugar de exportar. Estos facto-
res de localización pueden basarse en elementos de costo o en factores
relativos a la demanda. En el primer caso, las variables para tener en cuen-
ta serán tanto el costo como la disponibilidad y la abundancia de recursos
naturales y factores productivos. Con respecto a los factores relativos al
mercado, el nivel de demanda actual y potencial, las políticas guberna-
mentales, el grado de rivalidad existente, la existencia de barreras para el
comercio o la inestabilidad política serán, entre otros, los elementos para
tener en cuenta.

37
El enfoque ecléctico integra en una única propuesta las ventajas específicas

de la empresa –ventajas de propiedad–, las ventajas de la internalización y
las características del mercado receptor (ventajas de localización). Cada uno
de estos tres conceptos abarca teorías acerca de los factores que motivan a
una empresa a ser multinacional, de modo que cada uno de ellos como teoría
independiente es incompleto. Además, la interacción de estas ventajas puede
funcionar de forma diferente para cada empresa individual.
Pese a la claridad de los dos enfoques anteriores, existen limitaciones que
dificultan su utilización directa como instrumentos teóricos útiles para analizar
la complejidad con la que aparecen en la actualidad los procesos de internacio-
nalización. En general, se puede decir que son enfoques estáticos que tienen
como sujeto preferente a empresas de gran tamaño y aceptable implantación
en los mercados internacionales. De ahí que, para estudiar la secuencia segui-
da por empresas de pequeña o mediana dimensión, sea conveniente reparar
en el aporte realizado al análisis del proceso de internacionalización desde
una tradición diferente: la teoría de las fases de desarrollo.
El estudio de una serie de empresas multinacionales europeas (específica-
mente, nórdicas) condujo a algunos autores agrupados en torno a la escuela
de Uppsala a atribuir al proceso de internacionalización una naturaleza fun-
damentalmente evolutiva: la empresa asciende a niveles superiores de com-
promiso internacional tras asentarse y acumular experiencia en los tramos
previos.
Johanson y Wiedersheim, en 1975, fueron los primeros autores en recono-
cer que la ausencia de recursos y de conocimientos sobre los mercados exte-
riores generaba un nivel de incertidumbre que solo podía ser reducido a través
de la toma incremental de decisión, es decir, de una serie de pasos acumu-
lativos a lo largo del tiempo, que debido al aprendizaje de la organización van
gestando un compromiso internacional cada vez mayor. Se constituía así el
primer modelo del proceso de internacionalización que ofrecía un cierto carác-
ter dinamizador al incluir el feedback en forma de aprendizaje. Este modelo
de toma de decisiones se expresa como una “cadena de entrada” que repre-
senta una expansión progresiva de las operaciones de exportador no regular a
exportador vía agente, a subsidiaria de ventas, para terminar en subsidiarias
de producción, es decir, expansión progresiva que va paso a paso desde mero
exportador hasta lograr ubicar una subsidiaria en el exterior.
La teoría de las fases de desarrollo proporciona una interpretación del pro-
ceso que resulta especialmente útil en el caso de las pymes o empresas que
se encuentran en las primeras etapas de internacionalización, ya que es más
fácil que la gran empresa prescinda del gradualismo propuesto. En definitiva,
desde esta óptica, la internacionalización tiene un sentido más amplio que la
exportación, pues significa relacionarse con el exterior desde un plano más
rico: importar/exportar productos, servicios o tecnologías; subcontratar; cola-
borar con empresas externas; y, por supuesto, invertir en el exterior.
Existen distintas coordenadas a la hora de afrontar el reto de la interna-
cionalización. Una de las perspectivas más clásicas está en el análisis del
riesgo y el alcance asociado a las decisiones básicas de internacionalización.
Posicionarse sólidamente en el exterior es posible a través de la inversión, si
bien implica un mayor riesgo. Existen pasos previos, por ejemplo, comerciar,
es decir, exportar e importar. También podría plantearse un paso más allá:
lo que denominamos como involucrarse, esto es, internacionalizarse a través
de franquicias o empresas mixtas. Aun reconociendo que esta última vía es

38
superior a la pura comercialización, no alcanza la apariencia de futuro que se

puede derivar de una inversión bien realizada.
Por ende, el proceso de acceso a los mercados exteriores no tiene necesa-
riamente que producirse siguiendo la secuencia anterior, si bien suele ser el
esquema más habitual de introducción progresiva en dichos mercados. Cada
fase exige mayores capacidades, fundamentalmente estratégicas, sin perjui-
cio de las financieras, puesto que con el paso del tiempo el compromiso va
aumentando y con ello el riesgo en el que se incurre.
El proceso de internacionalización también puede entenderse como un pro-
ceso innovador por cuanto reporta para la empresa un cambio en la estructu-
ra organizativa, en los objetivos estratégicos, en el programa de marketing y
eventualmente en sus condiciones previas de producción. En muchos aspec-
tos, incrementar el compromiso internacional implica para la empresa asumir
una decisión innovadora, de modo que no es extraño que ambos procesos
presenten notables similitudes. Tres son de especial relevancia:
•• En primer lugar, en ambos casos se trata de decisiones creativas que se

adoptan de acuerdo con las condiciones que impone el mercado y con las
posibilidades, siempre limitadas, de una organización que actúa en condi-
ciones inciertas.
•• En segundo lugar, es preciso reconocer que en ambos procesos intervie-
nen factores que están gobernados por una secuencia manifiestamente
acumulativa.
•• Y, en tercer lugar, ambos procesos distan, tanto de seguir una ruta deter-
minista (según se podría derivar de una visión simplificadora de su carácter
acumulativo) como de una plenamente aleatoria, a la que podría conducir
el carácter incierto de las decisiones que la respaldan.
De lo expuesto en este desarrollo y como síntesis se puede asumir que existen

al menos cuatro líneas de estudio:
•• La primera, vinculada a la internacionalización con perspectiva económi-

ca (Hymer, 1976; Vernon, 1966; Dunning, 1981, 1988, 1992, Krugman,
2004-2006).
•• La segunda, desde una perspectiva de proceso (Valhne, 1977-1990; Johan-
son y Wiedersheim, 1975; Alonso y Donoso, 1998).
•• La tercera, vinculada a la teoría de redes (Mitchell, 1969; Weiman, 1989)
•• Finalmente, las explicaciones teóricas vinculadas a las born global
(Mc Aulley, 1999; Fillis, 2000).
LECTURA RECOMENDADA
RR
Resulta interesante evaluar la visión que se tiene desde otros países respecto a la inter-
nacionalización. Para tal fin, se recomienda leer el siguiente artículo:
Martínez Jiménez, J. (2007), “Determinantes para la internacionalización de las
pymes mexicanas” en: Análisis Económico, n.º 49, Universidad Autónoma Metropoli-
tana, México D. F.

39
1.4. Ventajas comparativas y competitivas

Conforme lo analizado hasta aquí, el deseo de la empresa al avanzar en otros
mercados es esencialmente mejorar su rentabilidad o sus ventas, de modo
tal que eso reporte mayores beneficios y utilidades. Sin embargo, también
debemos tener presente que no hay ningún mercado en el cual resulte fácil
realizar ventas o al cual sea fácil acceder.
En general, existen innumerables ofertantes de productos, por lo que la
concreción del negocio requiere no solo preparación y habilidades del empre-
sario, sino, además, contar con un producto o servicio competitivo, basado en
procesos y desarrollos competitivos en términos internacionales.
Así, la competitividad se entiende como un atributo de las organizaciones
(empresariales, incluso el Estado) que es esencial para la producción de bie-
nes y servicios; deriva del manejo eficiente de los factores de producción,
del cambio tecnológico y la innovación; tiene capacidad de adaptación a los
cambios tanto del entorno propio como del externo; influye sobre los costos;
y permite obtener mejor precio y calidad tendientes a adquirir una posición
relevante en el mercado.
Por lo tanto, la competitividad requiere la realización de diversas acciones
por parte de la empresa (o el Estado) a efectos de reducir costos sin alterar
las condiciones y la calidad de vida de empresarios y asalariados, de manera
que estos mantengan o aumenten su participación en los mercados (en este
caso) internacionales y obtengan una renta o ganancia.
De lo dicho resulta claro que, al desarrollar los conceptos de competitivi-
dad, surgen dos tipos básicos (para los fines de este trabajo), tal como se
refleja a continuación:
{
Empresa
Competitividad
Estado
De acuerdo con lo señalado, cabe subrayar que, en primer lugar y desde el

punto de vista del Estado, existen cuatro grandes atributos que dan impulso
a la competitividad:
•• Estructura y rivalidad de las firmas Esta clasificación se basa en

La ventaja competitiva de las
•• Condiciones de la demanda naciones, de Michael Porter.
•• Condiciones de los factores
•• Industria soporte
Estos factores conforman las bases de la estructura de competitividad para

las empresas, con relación a la nación sede de las operaciones. Sin embargo,
el sistema se completa con otros elementos, como la fortuna, la oportunidad,
el clima, la estructura de gobierno, la educación, etc. La interacción de estos
elementos define el sistema completo de estrategia competitiva, tal como se
observa a continuación.

40
G.1.4. Sistema de estrategias competitivas
Fuente: Adaptado de Porter, 1992
En segundo lugar, en términos empresarios, la ventaja competitiva surge del

“valor que una firma es hábil para crear para sus clientes que excede el costo
de la firma de crearlo. Valor que los clientes están dispuestos a pagar, y valor
superior que deriva de ofrecer precios más bajos que los competidores por
beneficios equivalentes o proveer beneficios únicos que compensan un precio
más alto” (Porter, 1992).
En la formulación de una estrategia competitiva es necesario comprender
la situación y la ubicación de la empresa respecto de su entorno, lo que por
consiguiente significa fijar los parámetros ajustados para la localización.
Uno de los elementos fundamentales de este entorno es el sector (indus-
trial, según Porter) que ocupa la empresa. En cuanto al sector primero, entien-
de que: “la situación de la competencia en un sector industrial depende de
cinco fuerzas competitivas básicas” (Porter, 1992), tal como se grafica en el
cuadro siguiente.
G.1.5. Las cinco fuerzas competitivas que intervienen en el sector industrial

Competidores potenciales Amenazas de nuevos ingresos
Poder negociador de los proveedo-
Proveedores res
Amenaza de productos o servicios
Sustitutos sustitutos
Compradores Poder negociador de los clientes
Competidores del sector Rivalidad entre los competidores
Fuente: elaboración propia basada en Porter, 1992.

41
Estas fuerzas son parte de los aspectos primordiales en el diseño de una

estrategia competitiva. No obstante, según Porter, “a un nivel más amplio
podemos identificar tres estrategias genéricas, internamente consistentes
para crear dicha posición defendible en el largo plazo y sobresalir por encima
de los competidores en el sector industrial”. Ellas son:
•• Liderazgo en costos
•• Diferenciación
•• Segmentación
Entendiendo sobre la base de estos elementos los esquemas competitivos,

tanto para Estados como para empresas, veamos cuáles son las distintas
alternativas de salida al exterior de una empresa. Esto nos permitirá revisar
las etapas del negocio para tratar los esquemas de marketing internacional
en la unidad siguiente.
LECTURA OBLIGATORIA
Canals, J. (1994), “Capítulo 3” en: La internacionalización de la
OO empresa, McGraw Hill, Madrid.
El uso del marketing internacional en el desarrollo de las empresas está íntimamente vin-
culado con la competitividad y la sustentabilidad en términos espaciales. Resulta esen-
cial proyectar la empresa en esta dimensión espacial (hacia el exterior) con el objetivo de
generar ventajas competitivas que le permitan afrontar el futuro con garantías de éxito.
Basta recordar los “problemas sin solución” que tuvieron que enfrentar varias empresas
en América Latina cuando en la década de 1990 se produjo la apertura del mercado y se
vieron obligadas a competir con productos de todo el mundo, lo que llevó a muchas a
desaparecer o a convertirse en meros importadores.
En efecto, una empresa no puede ser competitiva a nivel local sin serlo internacio-
nalmente. Por lo tanto, las empresas que pretendan ser competitivas deberán iniciar su
proceso de internacionalización. Además, solo aquellas empresas que sean competitivas a
nivel nacional podrán impulsar con éxito un proceso de internacionalización. El beneficio
e incluso el crecimiento no pueden considerarse sino atributos necesarios de la empresa
competitiva, pero ya no son suficientes. Solo la presencia activa y creciente en escenarios
internacionales, a través de inversión propia y de alianzas de diverso tipo, constituye la
prueba válida de la competitividad sostenida a mediano y largo plazo.
Además, la entrada en la escena internacional requiere analizar la competitividad inter-
nacional como indicador de la posición competitiva que ocupa un país y sus empresas.
Este concepto ha sido utilizado y definido desde diversas ópticas, si bien de forma genérica
cabe entenderlo como la capacidad de soportar la competencia internacional obteniendo
cierto nivel de rentabilidad, o bien como la capacidad de las empresas de un país para
crear, producir y distribuir bienes y servicios en los mercados internacionales. Se pueden
distinguir tres fuentes fundamentales del desarrollo de la competitividad internacional:
país sede, sector base y unidad de análisis (el país, el sector y la empresa).
Muchos estudios se han desarrollado poniendo el énfasis en la competitividad de los
países, es decir, en determinar de qué forma resultan los entornos nacionales beneficiosos
o perjudiciales para la competitividad de las empresas que operan en ellos. Dentro de

42
este enfoque estarían las acepciones de competitividad exterior que se entroncan con la
visión ortodoxa del principio de la ventaja comparativa y, por lo tanto, entienden que la
competitividad internacional se expresa exclusivamente en términos de costos y precios
relativos. Según esta acepción, la evolución de la competitividad de un país concreto
respecto a otro país o conjunto de países a lo largo de un período se evaluaría sobre la
base de la comparación de la evolución de sus respectivos costos o precios expresados en
una moneda común.
Si solo se consideran estos factores en el análisis de la competitividad, no es posible
explicar por qué empresas de un mismo sector industrial presentan entre sí pautas com-
petitivas diferentes.
Existen estudios realizados en el ámbito de la economía industrial que señalan que los
beneficios medios de los sectores difieren entre sí, lo que significa que los resultados de las
empresas están condicionados por la industria a la que pertenecen. La industria es el foco
primario de las fuerzas competitivas; su estructura es la que condiciona primordialmente
la conducta y la actuación de la empresa, y es la unidad lógica conveniente para estudiar
la conducta y la actuación de la empresa.
La conjunción de estos dos tipos de variables –las de naturaleza macroeconómica
relacionada con un área y las asociadas a la estructura de los sectores– tampoco ofrece una
visión completa del fenómeno de la competitividad, porque no analizan a fondo el papel
de la empresa en la competitividad. Dentro de cada sector, las empresas, a través de sus
capacidades de gestión y organización interna, determinan su propia competitividad. A
la luz de la moderna teoría de la estrategia, éste es el determinante crítico de la competi-
tividad de cada empresa.
En este sentido, la teoría de recursos y capacidades coloca a la empresa en el centro
del juego competitivo al sostener el papel vital de los factores específicos de la empresa
en la generación de ventajas competitivas, especialmente activos intangibles ajenos en
gran medida a las transacciones en el mercado. Para que los recursos y capacidades se
transformen en ventajas competitivas, no deben ser generalizables al resto de las empresas.
En primer lugar, es necesario considerar que los recursos no son homogéneos, por lo
que las empresas pueden diferenciarse en función de los recursos que controlen, y obten-
drán una ventaja competitiva aquellas que sean capaces de acceder a los recursos supe-
riores, especialmente si estos son limitados, lo que provocaría que las restantes empresas
tuviesen que utilizar recursos de valor inferior en su producción.
Pero para garantizar la ventaja en el largo plazo es preciso que las demás empresas no
encuentren la manera de incrementar la oferta del input o de suplirlo con otro; es decir,
deben existir mecanismos que aíslen a la empresa de posibles imitaciones.
Esto se puede conseguir de varias maneras; la primera es que los recursos necesarios
no se puedan encontrar en un mercado de factores al que podría acudir cualquier com-
petidor, sino que sean generados en la propia empresa. No obstante, esto no garantiza
el mantenimiento de la ventaja competitiva, pues debe considerarse la posibilidad de la
imitación por parte de las demás empresas. Será necesario, por lo tanto, dificultar esa
imitación, y la mejor forma de hacerlo es que no se conozcan con exactitud las causas del
éxito de un empresa, pues, si no se identifican los recursos y las capacidades empleados,
difícilmente podrán ser imitados o sustituidos.
En definitiva, los mejores recursos son aquellos escasos, evaluables, poco sustituibles
y difícilmente imitables, por cuanto proporcionan a la empresa la posibilidad de obtener
una renta de la que podrá apropiarse si, además, esos recursos no son vendibles o su venta
supone elevados costos de transacción.
Una vez que se ha analizado la importancia de los recursos para la ventaja competitiva
de la empresa, cabe cuestionarse la relación que guardan estos con los procesos de inter-
nacionalización. La estrategia internacional no es sino un vector específico –de mayor o
menor importancia, según los casos– de la estrategia competitiva general de la empresa. La
internacionalización se puede entender como una forma de diversificación geográfica de la
empresa, y, precisamente, el perfil de recursos de la empresa determina no solo la existencia
de crecimiento, sino también la dirección de ese crecimiento.

43
1.4.1. El caso del agro argentino

El sector agroalimentario ha aprovechado una coyuntura sumamente favorable
para reposicionarse como principal factor en la recuperación argentina. Las
razones principales que explican esta situación son dos: (1) la creciente y
sistemática demanda de alimentos por parte de las economías asiáticas, y
(2) el incremento de la productividad en la cadena agroindustrial.
Es decir, las causas que explican el fenomenal incremento de los volúme-
nes y la rentabilidad del agro argentino están dadas por la combinación estra-
tégica entre ventajas comparativas (naturales) y competitivas (tecnología apli-
cada a la producción).
Esta formulación y sumatoria de ventajas constituye el elemento central del
éxito y marca el norte para muchas otras industrias y sectores que pretenden
establecer un esquema de mediano y largo plazo.
PARA AMPLIAR
Cargill anunció inversiones por 450 millones de pesos en Santa Fe

AA La empresa Cargill invertirá 450 millones de pesos para la construc-
ción de una planta productora de biodiesel y de co-generación de
electricidad en la localidad de Villa Gobernador Gálvez, provincia
de Santa Fe.
Así se lo anunció hoy (por el 12/08/2010) el titular de la empresa,
Hugo Kranjc, a la presidenta Cristina Kirchner, durante una reunión
en la residencia de Olivos.
Kranjc destacó que la construcción de ambas plantas, que estarán
finalizadas en 2011, “manifiesta la confianza de la empresa en la
potencialidad del país”.
La inversión se realizará para la generación de 18 MW de potencia
eléctrica y planta productora de biodiesel (con una capacidad 240 mil
toneladas año), y para su construcción se empleará a 350 personas.
El inicio de operaciones está previsto para septiembre 2011. En esa plan-
ta, la empresa inauguró en 2006 una terminal portuaria y una fábrica con
una capacidad de crushing de soja de 13.000 toneladas por día.
“Es una excelente noticia que reafirma el proceso inversor que se está
desarrollando en el país”, señaló la ministra Debora Giorgi quien par-
ticipó del encuentro. Agregó que “esta inversión provoca la diversi-
ficación de la matriz de la matriz energética, impulsa la compra de
bienes de capital de origen nacional, genera valor agregado y puestos
de trabajo genuino”.
Cargill está en Argentina desde 1947 y es uno de los complejos agroin-
dustriales más importantes del país, con una variada gama de operacio-
nes que incluye el procesamiento de oleaginosas y comercialización de
las harinas proteicas y aceites derivados de soja, girasol y colza; proce-
samiento de trigo y comercialización de harinas y pre-mezclas, de ceba-
da cervecera y comercialización de malta cervecera y de carne vacuna,
comercialización de cereales y oleaginosas, entre otras.

44
Entre 2004 y 2010 realizó inversiones por $2.000 millones. El 90%

de sus ingresos anuales ($13.755 millones) se generan en la expor-
tación. Los principales destinos son China, España, Perú, Egipto,
Brasil, Holanda, India, Corea, Malasia y Chile.
Desde hace más de 15 años se ha constituido en la principal empresa
exportadora agroindustrial. A través de plantas procesadoras, puer-
tos, acopios y centros operativos se encuentra presente en más de 50
localidades de las provincias de Buenos Aires, Córdoba, La Pampa,
Santa Fe, Entre Ríos, Chaco, Santiago del Estero y Salta, emplean-
do a 4.400 personas.
Fundada en 1865, Cargill está presente en 67 países con 1.100 uni-
dades operativas que emplean 138 mil personas. Representa el 25%
de las exportaciones de granos de los EE. UU. y abastece el 22% de
la demanda de carne de ese país.
Infobae, 12 de agosto de 2010. Disponible en: <http://www.infobae.

com/2010/08/12/531134-cargill-anuncio-inversiones-450-millones-pesos-santa-
fe> Consulta: 29/07/2014.
LECTURA RECOMENDADA
RR
Se puede ampliar la lectura sobre el tema presentado en este apartado en los siguientes
artículos:
García, A. y Rofman, A. (2009). “Agribusiness y fragmentación en el agro argentino:

desde la marginación hacia una propuesta alternativa”. CEUR/CONICET. Disponible
en: <http://www.ceur-conicet.gov.ar/imagenes/Garcia_Rofman_MdoAgr.pdf> Con-
sulta: 29/07/2014.
Bisang, R., Aniló, G., Campi, M. (2009). “Una revolución (no tan) silenciosa. Claves
para repensar el agro en Argentina”. CEPAL. Buenos Aires. Disponible en: <https://
www.udesa.edu.ar/files/UAAdministracion/SEMINARIOS/Bisang%20IDES6.pdf>.
Consulta: 29/07/2014.
2.
KK Realice una investigación en empresas locales o extranjeras internacio-

nalizadas (que se encuentran exportando e importando) y determine
la preponderancia en la estructura orgánica de la firma que le otorga
estas definiciones. Es decir, analice y mencione el área o departamento
que tiene como responsabilidad la definición de estrategias de marke-
ting internacional, y la sistematización de las operaciones de comercio
exterior.

45
1.5. Los negocios desde países desarrollados y desde

América Latina. Diferencias conceptuales
Resulta claro que existe una gran diferencia entre las posibilidades que tie-
nen las empresas de los países desarrollados en el diseño y el desarrollo del
marketing internacional y las facilidades que tienen las empresas en países
en vías de desarrollo. Las condiciones estructurales nacionales influyen defini-
tivamente sobre el tamaño, la forma de operación y la escala de las empresas.
Así, no se puede dejar de reconocer la vinculación que el marketing interna-
cional ha tenido con el desarrollo de empresas transnacionales o multinacio-
nales. En efecto, el desarrollo de las multinacionales ha requerido una serie
de elementos que fueron capaces de potenciar la formación de grandes con-
glomerados empresariales, en general, originarios de las grandes potencias
(Francia, Alemania, Inglaterra, EE. UU., etcétera).
Dicho esquema se apoyó particularmente en el proceso que se inició tras
la Segunda Guerra Mundial. La formación de un nuevo sistema monetario y
financiero internacional (FMI y Bretton Woods) y un nuevo sistema comercial
(GATT) fueron dos de los aspectos que sirvieron de base a dicho desarrollo.
Sin embargo, dichas bases solo fueron parte de los elementos con los cua-
les las multinacionales fueron incorporando mayores esquemas de desarrollo.
Las marcas, la satisfacción del consumidor, el uso de las comunicaciones, la
búsqueda de nuevas alternativas en la competencia en los mercados, llevaron
a la dimensión en la cual el marketing internacional es una estrategia cada
vez más desarrollada por las grandes multinacionales.
Esta realidad ha venido contrastando profundamente con el escenario
empresarial de América Latina. Solo en los últimos años se advierte un creci-
miento de conglomerados de origen latinoamericano, que vienen incorporán-
dose paulatinamente en el contexto competitivo internacional
Sin perjuicio de abordar con mayor profundidad esta realidad en unidades
venideras, nos parece prudente mencionar aquí algunos ejemplos.
Compañía Cervecerías Unidas S. A. (CCU), Chile
xx En un mercado altamente competitivo, como es el de la industria de

las bebidas en América, emerge esta empresa que posee un desarrollo
muy particular.
Tales particularidades, que pueden detectarse en cada paso de su polí-
tica internacional, ameritan un análisis más detallado de su trayectoria.
Su expansión internacional comenzó a mediados de la década de 1990,
luego de suscribir un acuerdo para la elaboración y distribución en Chile
de la cerveza Paulaner, de la cervecera alemana Schörghuber. Pero, a
diferencia de la mayoría de las multilatinas que iniciaron su expansión
en países de la región, realizó inversiones directas para la adquisición
de participaciones minoritarias en la cervecera Karlovackca Pivovar de
Croacia.
Casi inmediatamente, y con el mismo método (IDE para adquirir par-
ticipaciones minoritarias) dirigió su estrategia hacia la empresa Backus
& Johnston de Perú.
Si bien estas dos primeras adquisiciones fueron vendidas posteriormente,
entendemos que resultaron ser un primer sondeo antes de dirigir su aten-
ción a la Argentina, su vecino más próximo geográfica y culturalmente,

46
cuyo mercado se estimaba un 300 % mayor que el chileno.

Durante la segunda mitad de la década de 1990, CCU adquirió median-
te inversiones directas las siguientes empresas argentinas:
• Compañía Industrial Cervecera S. A. de Salta

• Cervecerías Córdoba S. A.
• Cervecería Santa Fe S. A.
Esta estrategia le ha permitido construir una base sólida en nuestro país,

lograr un crecimiento más allá de los límites del mercado chileno y con-
vertirse en la segunda empresa cervecera más grande de la Argentina, con
una participación en el mercado de aproximadamente el 15 %, detrás
de la gigantesca Quilmes.
Pero CCU no ha logrado su inmejorable posición en el mercado
extranjero mediante inversiones directas solamente. A través de con-
venios de licencia con las empresas transnacionales Anheuser-Busch y
Heineken, obtuvo los derechos para elaborar y distribuir estas marcas
en la Argentina.
Asimismo, suscribió un acuerdo con Guiness, que le otorgó los derechos
de distribución de esa marca no solamente en Chile, sino también en
la Argentina. Por otra parte, tras la finalización de un convenio existen-
te entre el grupo brasilero Antarctica/AmBev y Anheuser-Busch, CCU
firmó con Anheuser-Busch un acuerdo para la producción y venta de
sus marcas a través de la filial de la empresa en la Argentina.
Entonces, CCU comenzó a exportar Budweiser de la Argentina a Brasil,
Paraguay y Chile. Anheuser-Busch adquirió el 20 % de la empresa.
En el año 2001, el fallo de un tribunal dio por terminada una contro-
versia entre la empresa y Heineken, y con esto nació un nuevo convenio
con Heineken y Schörghuber, mediante el cual se le concedieron a CCU
los derechos exclusivos para elaborar y distribuir la marca Heineken en
Chile y la Argentina.
Ante el conflicto de intereses y como respuesta a este nuevo acuerdo,
Anheuser-Busch vendió su participación del 20 % en CCU, pero, luego
de arduas e inteligentes negociaciones, CCU se quedó con la elaboración
y distribución de Budweiser en Chile y la Argentina.
Resulta interesante analizar cómo la empresa, mediante la combinación
inteligente de exportaciones, inversiones directas (IED) y convenios de
licencia, ha logrado al mismo tiempo elaborar y distribuir marcas de
empresas cerveceras transnacionales que competían entre sí a nivel glo-
bal. Tanto en la Argentina como en Chile, CCU distribuye las cerve-
zas de Anheuser-Busch, Guiness, Heineken y Carlsberg. En otros paí-
ses ha constituido un importante nicho de negocios con los productos
de Anheuser-Busch.
Esta empresa, utilizando una estrategia similar a las multilatinas elabo-
radoras y distribuidoras de bebidas sin alcohol, y aprovechando su sóli-
da base financiera en su país de origen, ha combinado marcas locales
con marcas internacionales de amplia difusión con el fin de ampliar su
abanico de actividades a un mercado mucho más grande y de mayor
riesgo, aunque con una perspectiva de crecimiento verdaderamente
prometedora.
Este fortalecimiento de las actividades de la empresa debido a la gran
evolución de las industrias de las bebidas en general ha producido que

47
CCU diversifique también sus actividades hacia otros segmentos de

consumo, a saber:
• Bebidas sin alcohol (gaseosas y no gaseosas): posee la franquicia de

PepsiCo (Pepsi, 7up, Adrenaline Rush y Gatorade) y las licencias
de Schweppes (Canada Dry Ginger Ale, Canada Dry Agua Tónica,
Canada Dry Limón Soda y Crush) y de néctares Watt’s. Además,
elabora gaseosas con marcas propias, como Bilz, Pap y Kem, y aguas
minerales (Cachantun, Porvenir).
• Bebidas alcohólicas: produce, distribuye y exporta vinos a través del
holding San Pedro Wine Group y pisco a través de la Cía. Pisquera de
Chile. Asimismo, y mediante IDE, posee la empresa Finca La Celia
en la Argentina.
• Confites y galletas: en el año 2004 compró la tradicional empresa
Calaf.
Puede decirse que el crecimiento de la empresa se debió a la estrategia
aplicada para su internacionalización, mediante los instrumentos que
se han detallado más arriba y gracias a la fortaleza financiera con la que
contaba en su país de origen.
Bimbo S. A., México
xx Bimbo es una de las principales compañías productoras de pan del

mundo, en un ramo de la industria que posee un alto nivel de fragmen-
tación. Se encuentra en el segundo lugar, con ventas que superan los
4000 millones de dólares, y es uno de los líderes en cuanto a volumen
de producción y marcas.
Fundada en 1945, es la empresa de alimentación más grande de México
y elabora no solo productos de panadería, sino también dulces, choco-
lates y alimentos procesados. Su internacionalización comenzó en la
década de 1980, una vez que sus actividades dentro del país de origen
se hubieron consolidado.
Su primera estrategia fue la exportación, aunque rápidamente empren-
dió un proceso de IDE en los Estados Unidos abriendo plantas de
producción.
Como la mayoría de las multilatinas, durante la década de 1990, ini-
ció un veloz proceso de expansión paralela en los Estados Unidos (hoy
representa el 30 % de sus ventas) y en los mercados de Centroamérica
y Sudamérica.
Sus exportaciones a los Estados Unidos estuvieron basadas en una doble
estrategia: por un lado, impedir la entrada de sus competidores esta-
dounidenses en México; por otro lado, satisfacer los requerimientos de
mercado de los inmigrantes mexicanos del sur de los Estados Unidos.
Pero pronto comprendió, debido a la gran demanda de sus productos,
que no podía depender exclusivamente de las exportaciones y empren-
dió una estrategia dinámica de compra de compañías con dificultades en
los estados de California y Texas, principales bastiones de la inmigración
hispana. La IDE en esta etapa fue de aproximadamente 1000 millones
de dólares, con la adquisición de, entre otras, las siguientes compañías:
Fabila Foods, Pacific Pride, C & C Bakery, Four-S Baking de California
y Mrs. Baird’s (líder en Texas).

48
Todas las empresas adquiridas se unificaron en Bimbo Bakeries USA, y

de esa forma ocupó rápidamente una posición líder en los segmentos de
tortillas de maíz y trigo (principalmente en las zonas fronterizas, donde
la población de origen hispano, y en especial mexicano, es mayor), y pan
envasado. Pero el crecimiento no finalizó allí. En el año 2002 adqui-
rió la empresa panificadora canadiense George Weston Ltd., en la zona
oeste de Estados Unidos, que se complementó con las operaciones que
ya tenía Bimbo en California y Texas.
De esta forma pudo acceder a marcas y productos líderes de ese mercado,
así como a plantas industriales de Texas, California, Oregón y Colorado.
Esta adquisición, cuyo costo fue de 630 millones de dólares, le significó un
crecimiento del 100 % en el tamaño de la filial de Bimbo en los Estados
Unidos y la convirtió en la tercera empresa panificadora del mundo.
La necesaria reestructuración luego de las adquisiciones debió realizarse
en un difícil contexto propiciado por el cambio de patrones de consu-
mo que orientaron las preferencias de los consumidores hacia dietas con
menor porcentaje de hidratos de carbono. Como sucedió en varias de las
empresas del rubro, hubo pérdidas que obligaron a la búsqueda de nue-
vas estrategias comerciales; la principal fue la implementación de una
nueva línea de productos con alto contenido de fibras y bajas calorías.
Este cambio produjo una nueva ampliación en su proceso de interna-
cionalización, que esta vez se enfocó en los mercados de Centroamérica
y Sudamérica. A comienzos de la década de 1990 adquirió una empresa
de panificación de Guatemala y más tarde abrió plantas en El Salvador
y Costa Rica, y centros de distribución en Nicaragua y Honduras. De
esta forma creó Bimbo Centroamérica y se consolidó en la subregión.
Antes de la mitad de la década de 1990, implementó una política com-
binada de adquisiciones e inversiones directas en Sudamérica. Compró
Panificadora Holsum en Venezuela e Ideal en Chile, y construyó nue-
vas plantas en la Argentina. En la segunda mitad de dicha década, su
política incorporó la estrategia de las alianzas con grandes empresas ali-
mentarias. Así lo hizo con Alimentos Noel y Alicorp, de Colombia y
Perú, respectivamente.
En la década de 2000, compró Plus Vita en Brasil (uno de los mayores
productores de dicho país) y el 30 % de Alimentos Fargo en Argentina
(empresa que contaba con el 50% del mercado de pan envasado). La
empresa tiene una posición consolidada en Estados Unidos y una par-
ticipación importantísima en América Latina (Argentina, Brasil, Costa
Rica, Chile, Perú y Venezuela).
En los últimos años ha comenzado a dirigir sus actividades hacia el mer-
cado europeo mediante la adquisición de una empresa en la República
Checa, ya que detectó las posibilidades de la introducción del pan enva-
sado en una estructura de industrias todavía deficientes.
Resumiendo, se puede notar que, mediante una acertada política de
expansión hacia el exterior durante casi una década, la empresa ha con-
solidado una fortísima presencia en los mercados de Estados Unidos y
América Latina, aun cuando se trata de un sector industrial con gran-
des transformaciones. Esta posición no ha sido alcanzada solamente
mediante las adquisiciones, las IDE y las alianzas; también han sido efi-
cientes los procesos de producción y distribución, y la adaptación de sus
productos a la idiosincrasia de los consumidores en los países a los que
han llegado sus operaciones.

49
1.6. Tendencias actuales: competencia y

competitividad
Luego de la crisis económica del año 2001, se verificó en Argentina un impor-
tante incremento de las exportaciones. Apoyadas en condiciones internas y
externas, numerosas empresas se lanzaron y otras potenciaron su proceso
exportador, actividad que tuvo lugar en un escenario internacional relativamen-
te favorable, pero a la vez dinámico y complejo.
El crecimiento exportador de Argentina del último lustro muestra por un
lado la incorporación al proceso internacional de numerosas pymes, así como
el incremento de volúmenes de otras.
Resulta de especial interés en relación con este curso profundizar en el
marco conceptual que permita luego –mediante ejemplos– debatir sobre la
importancia, las formas y las metodologías para profundizar el proceso de
internacionalización de las empresas mediante el uso de las capacidades y
los instrumentos que desde el marketing internacional pueden apoyar la estra-
tegia de desarrollo internacional.
Es interesante detenerse a observar cómo se gestiona un negocio desde
la concepción internacional, así como revisar las últimas tendencias e inves-
tigaciones sobre estos temas.
LECTURA RECOMENDADA
RR
Aguiar, M. y otros (2006). “The new global challengers” [en línea], en: BCG Report,
26. Boston. BCG Inc. Disponible en: <http://www.bcg.com.cn/export/sites/default/
en/files/publications/reports_pdf/New_Global_Challengers_May06.pdf>. [Consulta:
01/08/2014]
1.6.1. Regla de tres y competencia en océanos azules

Pensar la competencia en una visión de mercados globales (Porter, Omahue),
nos puede permitir debatir la regla de tres desarrollada por los profesores
Seght y Sisodia. Estos autores sostienen que, en un sector abierto y compe-
titivo en términos mundiales, dos o tres empresas que integran actividades
compartirán el escenario empresarial con uno o dos especialistas, tal como
se muestra a continuación.

50
G.1.6. Interrelación empresaria en mercados globales competitivos (1)
Esta competencia hace que, en la relación entre focalización y alcance geo-

gráfico, al medir a largo plazo, se puede asumir que solo dos o tres jugadores
permanecerán; en el mercado hay lugar para uno o dos integradores (jugado-
res mundiales amplios de menor focalización) con uno o dos especialistas
(focalizados), por cuanto en la rentabilidad muchos jugadores caerán en la
zanja o baja rentabilidad, tal como se grafica a continuación.
G.1.7. Interrelación empresaria en mercados globales competitivos (2)

51
Esta posición se debate con otra que realiza el análisis partiendo de la bús-
queda de elementos diferenciadores que le permitan a las empresas acceder
a mercados de menor competencia.
Para ello, y mediante productos altamente diferenciados (innovadores abso-
lutos o relativos), el desafío de las empresas pasa por generar estrategias
que, aportando valor y reducción de costos, permitan abordar “y navegar en
océanos azules apartados de los océanos rojos de alta competencia” (Cham
Kim, 2005).
Focalizar el desarrollo de la internacionalización en el uso de capacidades
de marketing internacional en las tendencias anteriores permite visualizar los
desafíos que las empresas argentinas tienen y tendrán en dicho contexto, así
como analizar la formación y el desarrollo de empresas internacionales hacia
empresas multinacionales, llamadas multilatinas.
LECTURA RECOMENDADA
RR
Santiso, J. (2007) “The emergence of latin multinationals”, [en línea]. En: Latin
American Current Issues. Alemania. Deustch Bank Research. 2007. Disponible
en: <http://www.dbresearch.com/PROD/DBR_INTERNET_EN-PROD/
PROD0000000000207831.PDF> Consulta: 01/08/2014.
En repetidas oportunidades encontramos profesionales, empresarios o confe-

rencistas que suelen limitar las posibilidades de diseño de estrategias inter-
nacionales según el tamaño de la empresa. Con cierto criterio, sobre todo
referido a estrategias globales, se preguntan cuántas empresas en Argentina o
en Latinoamérica tienen la dimensión suficiente como para establecer pautas
de estrategias internacionales.
Siguiendo el razonamiento a que la pregunta nos conduce, resulta claro que
una gran empresa (como los ejemplos de empresas multilatinas que hemos
presentado) tendrá los medios y tal vez la vocación de plantear esquemas
mucho más ambiciosos en cuanto a la actuación internacional. La empresa
pequeña intentará, en todo caso, una pequeña posición de mercado en otro
país.
Sin embargo, la dinámica internacional presenta cada vez más espacios
para la internacionalización de las empresas, básicamente focalizadas en
segmentos de mercados pequeños. Esto constituye, tanto para las grandes
empresas como para las pymes, una buena noticia en pos de incrementar su
desarrollo y abordar una estrategia, sea buscando operar en océanos azules,
sea buscando posicionarse como especialista o integrador a escala global.

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Comercialización

Alfredo Martín Scatizza

Versión digital de la Unidad

Carpeta de trabajo Unidad

Introducción al marketing internacional

1.1. El marketing internacional: contexto y desarrollo

Comercialización y marketing internacional Alfredo Scatizza - Héctor Arese

Sin embargo, en poco tiempo esta situación ha sufrido cambios trascenden-

•• Crecimiento del comercio y de la producción.

Sumadas a estas tendencias, en el período posterior a la Segunda Guerra

AIERA <http://www.aiera.org/pdf/info20.pdf>. Consulta: 12/07/2014.

WW Descripción: Análisis del Comercio Exterior argentino en 2011.

Comercialización y marketing internacional Alfredo Scatizza - Héctor Arese

G.1.1. Movimiento de las exportaciones argentinas según valores,

Fuente: basado en datos del INDEC.

Este comportamiento, que aún se observa en nuestros días, confirma el desa-

1.1.1. ¿Qué es el marketing internacional?

Comercialización y marketing internacional Alfredo Scatizza - Héctor Arese

Cateora, P. y Graham, J. (2001), “Capítulos 1 y 4” en: Marketing

OO internacional, McGraw-Hill, México D. F.

Comercialización y marketing internacional Alfredo Scatizza - Héctor Arese

Zincota y Ronkainen (2004) nos proporcionan una definición sobre marketing

1.1.2. Orígenes y evolución del marketing internacional

Comercialización y marketing internacional Alfredo Scatizza - Héctor Arese

En correspondencia con las anteriores evoluciones tanto filosóficas como

•• Orientación al comercio exterior

Al igual que en el marketing, la evolución filosófica se corresponde con una evo-

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Comercialización y marketing internacional Alfredo Scatizza - Héctor Arese

LEER CON ATENCIÓN

LL Fases del marketing internacional

Fuente: elaboración propia

Comercialización y marketing internacional Alfredo Scatizza - Héctor Arese

grado de homogeneidad. Al final se descubrirá que no existen mercados total-

1.1.3. Fuerzas que influyen sobre la estrategia y el desarrollo del

•• Dimensión espacial, dada básicamente por el concepto de separación o

Comercialización y marketing internacional Alfredo Scatizza - Héctor Arese

•• Utilidad de tiempo: se ponen a disposición productos cuando son requeridos.

La exposición a fuerzas del entorno resulta un elemento esencial. En efecto, tal

Comercialización y marketing internacional Alfredo Scatizza - Héctor Arese

G.1.2. Fuerzas del entorno que afectan a la empresa

Fuente: extraído de Arese, 1999

Estas fuerzas influyen sobre la estrategia y el desarrollo del comercio a nivel

Comercialización y marketing internacional Alfredo Scatizza - Héctor Arese

G.1.3. Panorama económico internacional

Sub-Período Características económicas de América Latina Escenario internacional

Crecimiento Inflación Otros

• Planes de ajuste econó- • Los precios de los alimentos se man-

Comercialización y marketing internacional Alfredo Scatizza - Héctor Arese

KK a. Analice el informe de AIERA sobre el comercio exterior argentino

1.2. Marketing internacional, comercio internacional y

1.2.1. Marketing internacional y comercio internacional

LEER CON ATENCIÓN

En general, las obras de marketing internacional cambiaron su con-

LL tenido a mediados de la década de 1970. Comenzaron a introducirse

Actualmente, se ocupan de aplicar el concepto de marketing doméstico al

Comercialización y marketing internacional Alfredo Scatizza - Héctor Arese

1.2.2. Comercio exterior y negocios internacionales

La aproximación del presente trabajo observa dos dimensiones para analizar

1.2.3. Comercio exterior y marketing internacional

Comercialización y marketing internacional Alfredo Scatizza - Héctor Arese

1.3. Teorías de la internacionalización de empresas y

Comercialización y marketing internacional Alfredo Scatizza - Héctor Arese