Clase1 Anexo2

Anexo II: Principales Figuras
Históricas de la Calidad
© Instituto Europeo de Posgrado
1
Anexo II: Principales Figuras Históricas de la Calidad
2
Índice
1 Introducción ...................................................................................................................................................................... 3
2 Walter Andrew Shewhart ........................................................................................................................................ 3
3 William Edwards Deming........................................................................................................................................ 4
4 Joseph Moses Juran ................................................................................................................................................... 7
5 Armand Vallin Feigenbaum ................................................................................................................................... 9
6 Kaoru Ishikawa ................................................................................................................................................................ 9
7 Philip Bayard Crosby ................................................................................................................................................ 12
8 Genichi Taguchi ........................................................................................................................................................... 14
9 Conclusiones.................................................................................................................................................................. 15
10 Referencias Bibliográficas ........................................................................................................................... 16
INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

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3
Objetivos
• El objetivo de este anexo es conocer las aportaciones más importantes
realizadas en la concepción y gestión de la calidad a partir de los protagonistas
de las mismas.
1 Introducción
En la evolución del concepto de la calidad y de su gestión ha habido autores, expertos o

"gurús" cuyas aportaciones han supuesto avances importantes. En inevitable por ello, que al
abordar el tema de la Calidad, tanto en esta clase, como en cualquier publicación, surjan los
nombres de estas eminentes personas, y de ahí el interés de conocer las aportaciones de al
menos los autores y expertos principales.
Dentro de la lista de personajes relevantes por sus contribuciones al avance de la gestión

de la calidad cabe destacar los recogidos en este anexo.
2 Walter Andrew Shewhart
Walter A. Shewhart desarrolló el

Walter A. Shewhart (1891-1967) desarrolló el Control Estadístico de Procesos (1924) que dio
Control Estadístico de Procesos que dio paso a la evolución de un sistema de calidad basado en la inspección de todos los
paso al control estadístico de la calidad productos finales, a un sistema de control estadístico de la calidad en las etapas o fases de
en el proceso de producción.
fabricación (proceso de producción).
Otra de sus aportaciones es una metodología básica para la mejora y su mantenimiento,

conocida como Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) o PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-
Actuar).

4
3 William Edwards Deming
William E. Deming trasladó el Control

William E. Deming (1900-1993) fue un difusor importante del concepto de Calidad Total, y
Estadístico de Procesos al resto de estuvo muy asociado al desarrollo y crecimiento de Japón tras la Segunda Guerra Mundial.
procesos de las empresas.
En los años 40 desarrolló el Control Estadístico de la Calidad orientándolo al resto de
procesos de la empresa y demostrando que era tan efectivo como en el ámbito industrial. El
Control de la Calidad se extiende, por tanto, desde el proceso productivo (Walter Shewhart)
a todos los procesos de la empresa.
Entre las aportaciones de este autor a la calidad cabe destacar dos: los catorce puntos para
la gestión de Deming y la divulgación del ciclo PDCA (en español, PHVA) de W. Shewhart
(hasta el punto de que también se le conoce como "Ciclo de Mejora de Deming").
Los catorce puntos para la gestión de Deming, que se listan a continuación, pretenden
mostrar la importancia del papel de las personas, y especialmente de la dirección, en la
competitividad de las empresas.
1. Crear constancia de mejorar el producto y el servicio para ser competitivos.
2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se beneficien.
3. Desistir de la inspección masiva de productos, y en su lugar mejorar el proceso y

desde el comienzo controlar la calidad del producto.

5
4. Comprar por calidad, no por precio, y estrechar lazos con los proveedores (pasar de
minimizar el costo a corto plazo a minimizar el costo total en el largo plazo).
5. Mejorar continuamente en todos los ámbitos de la empresa (producción,

planificación, gestión, etc.).
6. Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeño del trabajo.
7. Adoptar e implantar el liderazgo.
8. Eliminar el miedo y sustituirlo por la confianza, para que las personas trabajen
seguras y den lo mejor de sí mismas.
9. Romper las barreras entre departamentos, para evitar la competición y promover la

cooperación.
10. Eliminar eslóganes y consignas para los operarios, sustituyéndolos por acciones de
mejora.
11. Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos ("Las cuotas solamente
tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una
garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la
cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa").
12. Eliminar las barreras que privan a las personas de estar orgullosas de su trabajo.
13. Estimular la educación y la automejora en todo el personal.
14. Poner a trabajar a todos en la empresa para realizar la transformación (el cambio es
trabajo de todos).
Los catorce puntos de Deming suponen una transformación en las organizaciones.

Los catorce puntos para la gestión de
Deming muestran la importancia del Sin embargo, junto a esta transformación aparecen enfermedades y obstáculos que se
papel de la dirección y las personas en oponen al cambio (la diferencia entre ambos se debe a la dificultad de erradicación, y la
la competitividad de las organizaciones.
gravedad del daño infringido).
Las siete enfermedades mortales de la gerencia que según W. E. Deming aquejan a las
empresas son:
1. La falta de constancia en el propósito de mejorar la calidad.
2. El énfasis en las ganancias a corto plazo, desdeñando la permanencia del negocio en

el mercado y las utilidades a largo plazo con una alta probabilidad de mejora
continua.

6
3. Las evaluaciones de méritos o de desempeño individual, que premian las acciones a

corto plazo, limitan la planificación a largo plazo, minan el trabajo en equipo y
contribuyen a la rivalidad entre las personas de la misma empresa.
4. La movilidad de la alta dirección, que impide las acciones para la permanencia del
negocio a largo plazo.
5. Administrar la compañía basándose sólo en las cifras visibles, prescindiendo de otros

aspectos importantes a tener en cuenta.
6. Los costes médicos excesivos debidos a una deficiente gestión de la seguridad y

salud en el trabajo.
7. Los altos costes de garantía de operación (costes excesivos de responsabilidad,

aumentados por los abogados que trabajan por minuta).
A su vez, dentro de los obstáculos se incluyen:
1. Buscar resultados inmediatos, descuidando la planificación a largo plazo.
2. Confiar solamente en la tecnología como medio para resolver los problemas.
3. Buscar ejemplos a replicar en vez de desarrollar soluciones.
4. Excusarse tras afirmaciones como "nuestros problemas son diferentes".
5. Considerar que los recién titulados están preparados para ocupar puestos de
responsabilidad.
6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores,

supervisores, mandos y trabajadores.
7. Creer que no existirían problemas en la producción si los trabajadores únicamente se

centraran en hacer su trabajo de la manera en que se les especificó que debían
hacerla (los trabajadores solamente son responsables de una parte menor de los
errores, mientras el sistema deseado por los gerentes y su dirección es responsable
de la mayoría de las consecuencias indeseadas).
8. Confiar en la inspección de la calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.

7
4 Joseph Moses Juran
Joseph M. Juran considera que lo Joseph M. Juran (1904-2008) fue un experto en la gestión de calidad. En 1954 visitó por
importante de la calidad no es detectar primera vez Japón, y convirtió el Control Estadístico de la Calidad en un instrumento de la
los defectos sino evitar que se alta dirección, lo que supuso un cambio sustancial en el control de calidad en Japón.
produzcan.
Joseph M. Juran señaló que "para obtener calidad, es necesario que todos participen desde
el principio. Si únicamente se hicieran inspecciones de la calidad, sólo estaríamos
impidiendo que salieran productos defectuosos, pero no evitaríamos que se produjeran
defectos".
La filosofía de J. M. Juran consta de cinco puntos, que son:
1. Medir el coste de tener una mala calidad, para constatar la necesitan de lograr
siempre la mejor calidad.
2. Adecuar el producto para el uso. Realizar productos y servicios ideales que

satisfagan plenamente las necesidades de los clientes.
3. Conseguir la conformidad de las especificaciones. Mantener una continua relación

con el cliente final para saber si el producto o servicio ofrecido cumple plenamente
sus expectativas.
4. Mejorar proyecto por proyecto. Realizar todo producto o servicio con la mejor calidad
posible, y extraer conclusiones que permita que el próximo producto o servicio
supere la calidad.
5. La calidad es un excelente negocio, pues aporta magníficos resultados, como el ser

competitivos, aumentar las ganancias, satisfacer al cliente, reducir los desechos y
reprocesos, etc.
Joseph M. Juran establece diez pasos para la mejora de la calidad:
1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad para la mejora.
2. Establecer metas para la mejora.
3. Organizarse para lograr las metas.
4. Proporcionar formación y entrenamiento.
5. Realizar proyectos para solucionar problemas.
6. Informar sobre el progreso.
7. Otorgar reconocimientos.

8
8. Comunicar los resultados.
9. Mantener registro de los resultados.
10. Integrar la mejora anual en los sistemas y procesos regulares de la compañía.
Seguramente la aportación más importante de Juran es la llamada "Trilogía de Juran".
La Trilogía de la Calidad Juran se basa en tres aspectos: planificación de la calidad, control

La Trilogía de la Calidad Juran se basa
de la calidad y mejora de la calidad.
en la planificación, el control y la
mejora de la calidad En primer lugar, la empresa en la Planificación de la Calidad se fija unos objetivos para
reducir el Coste de la Mala Calidad, y establece las acciones necesarias para alcanzarlos.
Posteriormente, aplica el Control de Calidad durante las operaciones o proceso de

fabricación, tomando acciones correctoras cuando se aleja de los objetivos.
En paralelo con el Control de Calidad, va aplicando de forma sistemática la Mejora de la

Calidad para reducir el nivel de coste de mala calidad.
Las Lecciones Aprendidas en esta mejora se trasladan a cambios en las operaciones que
permiten reducir de manera permanente el Coste de la Mala Calidad.

9
Trilogía de la calidad de Juran (Fuente: Introducción a la gestión de la calidad, de Miranda,

El Control Total de la Calidad, introducido
Fco. Javier; Chamorro, Antonio; Rubio, Sergio)
por A. V. Feigenbaum, es un sistema de
integración de los esfuerzos en el desarrollo Joseph M. Juran articuló el Principio de Pareto (un pequeño porcentaje de factores en
y mantenimiento eficaz de la calidad.
cualquier situación da lugar a un gran porcentaje del efecto) para mejorar la calidad,
seleccionando los pocos pero vitales problemas, de los muchos pero triviales (poco
importantes). Diferenció entre problemas esporádicos y problemas crónicos. Los
esporádicos son dramáticos y deben recibir atención inmediata, mientras que los crónicos
ocurren durante un largo período. En estos segundos es en los que debe centrarse la
mejora continua.
5 Armand Vallin Feigenbaum
Armand V. Feigenbaum (1922- 2014) fue un empresario estadounidense y experto en control

de calidad. Creó el concepto de Control Total de la Calidad (CTC), que definió como "un
sistema eficaz para integrar los esfuerzos en el desarrollo y mantenimiento de la calidad,
realizados por los diversos grupos de la organización, de modo que sea posible producir
bienes y servicios a los niveles más económicos, y que sean compatibles con la plena
satisfacción de los clientes".
Asumido que la calidad no sólo era responsabilidad del departamento de producción, sino
que requería la implicación de toda la organización (principio que ya estaba presente en los
catorce puntos de Deming, y que también sostenía A. V. Feigenbaum), se corría el riesgo de
que se convirtiera en tarea de nadie. Para evitar esto, Armand V. Feigenbaum sugirió que el
control total de la calidad se convirtiera en una función gerencial bien organizada, cuya
única área de especialización sería la calidad de los productos, y cuya única área de
operaciones debería ser el control de la calidad (ello acabaría dando origen a los
Departamentos de Calidad).
Armand V. Feigenbaum orientaba el control de la calidad total hacia la excelencia, antes

que hacia los defectos. Para A. V. Feigenbaum el término "calidad" no significa "mejor", sino
ofrecer a los clientes el mejor producto o servicio, y precio.
6 Kaoru Ishikawa
K. Ishikawa desarrolló los círculos de Kaoru Ishikawa (1915-1989) fue un químico industrial japonés, administrador de empresas y
calidad, en los que pequeños grupos de experto en el control de calidad. Después de trabajar durante bastante tiempo en la
personas voluntarias, resuelven problemas
de los niveles más operativos de la
empresa.

10
aplicación de la gestión de la calidad en la dirección y niveles intermedios, vio la necesidad

de involucrar también a los operarios.
En 1962, K. Ishikawa desarrolló los círculos de calidad. "Un círculo de calidad es un pequeño
grupo compuesto por personas voluntarias, que resuelve los problemas de los niveles más
operativos de la empresa. Todos sus componentes pertenecen a la misma área de trabajo y
habitualmente es el propio grupo quien determina el problema a resolver".
Los círculos de calidad persiguen como objetivo último la obtención de mejoras en el seno
de la empresa, pero adicionalmente, cumplen otras dos funciones:
1. Involucrar y aumentar el compromiso de las personas con la empresa.
2. Servir de canal de comunicación ascendente y descendente.
Los círculos de calidad deben estar apoyados por la dirección de la empresa.
K. Ishikawa retomó el concepto de A. V. Feigenbaum de Control Total de la Calidad,

adaptándolo a la realidad japonesa y llamándolo "Control de Calidad en Toda la Empresa",
lo que significa que toda persona de la empresa debe estudiar, participar y practicar el
control de la calidad.
A K. Ishikawa se le considera el padre del análisis científico de las causas de problemas en

K. Ishikawa amplió el Control Total de la
procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, que agrupa por categorías todas
Calidad al global de procesos y personas de
las empresas. las causas de los problemas.
La filosofía de K. Ishikawa consta de cinco puntos:
1. Primero la calidad, no el beneficio a corto plazo. Lo importante en toda organización

es la calidad y no los réditos que se generen rápidamente.
2. Orientación hacia el consumidor. Los productos y servicios deben estar siempre

encaminados hacia satisfacer las necesidades del cliente.
3. El proceso siguiente es el cliente. La prioridad de todos los que conforman la

organización debe estar orientada continuamente hacia el cliente.
4. Respeto a la humanidad. Debe existir una consideración completa hacia todas las
personas, e involucrar a todos los miembros en la responsabilidad y consecución de
los resultados a lograr.
5. Gestión interfuncional, que fomente las relaciones en toda la organización y además

hace posible el desarrollo eficiente de la garantía de calidad.
Los factores que propone K. Ishikawa, son los siguientes:
1. El cliente es lo más importante.

11
2. Hay que prevenir, no corregir.
3. Reducir costos y desperdicios en general.
4. Resultados a largo plazo. No caminos cortos para alcanzar la calidad.
5. Participación e involucramiento de todos los miembros.
6. Hay que trabajar en equipo.
7. Medir resultados.
8. Dar reconocimientos.
9. Se requiere el compromiso y el apoyo de la alta dirección.
10. Instituir programas de capacitación y desarrollo efectivos e intensos.
11. Crear conciencia de la necesidad.
12. Tener un proceso y herramienta para el mejoramiento permanente.
De este último punto, K. Ishikawa logró definir una filosofía técnica que forma parte de la
calidad, promoviendo la utilización de siete herramientas básicas para el Control Total de
Calidad:
1. Gráfico de Pareto.
2. Diagrama de causa y efecto.
3. Estratificación.
4. Hoja de verificación.
5. Histogramas.
6. Diagramas de dispersión.
7. Graficas y cuadros de control.

12
7 Philip Bayard Crosby
Philip B. Crosby (1926-2001) fue un empresario estadounidense, que contribuyó a la mejora

El planteamiento de Philip B. Crosby en
de la gestión de la calidad. El planteamiento de Philip B. Crosby en cuanto a la calidad fue
cuanto a la calidad fue el principio de
hacerlo correctamente la primera vez. el principio de "hacerlo correctamente la primera vez" ("doing it right the first time", DIRFT).
Para Philip B. Crosby, la calidad es conformidad con los requerimientos (lo cual se mide por
el coste de la no conformidad), lo que está asociado con la idea de "cero defectos" que él
creó en 1961.
P. B. Crosby equipara la gestión de calidad con la prevención. Considera que no hay ningún
motivo para cometer errores o defectos en ningún producto, servicio o actividad. En
consecuencia, la inspección, la experimentación, la supervisión y otras técnicas no
preventivas no tienen cabida en la gestión de la calidad.
P. B. Crosby decía que el problema de la administración de la calidad no está en lo que la

gente desconoce de ella, sino en aquello que cree saber. Sobre la calidad, establece que
todo mundo es partidario de ella, todo mundo cree que la entiende, todo mundo piensa
que para gozar de ella basta con seguir las propias inclinaciones naturales y,
principalmente, la mayoría de las personas sienten que todos los problemas en estas áreas
son ocasionados por otros individuos.
P. B. Crosby considera que existen cinco supuestos erróneos que tienen los niveles
Para P. B. Crosby la calidad es cumplir con
directivos en las organizaciones y que hacen fracasar sus programas de calidad:
los requisitos previniendo los defectos.
1. Creer que la calidad significa excelencia, lujo, brillo o peso. Los problemas de calidad
se convierten en problemas de incumplimiento con los requisitos.
2. La calidad es intangible y, por tanto, no es medible. Sin embargo, la calidad se puede

medir con precisión. La calidad se mide por el coste de la no calidad, el cual, es el
gasto en que se incurre por no cumplir con los requisitos.
3. Creer que la calidad supone incurrir en más costes. Cabe recordar que siempre es
más barato hacer las cosas a la primera, o desde el principio y hasta el final.
4. Todos los problemas de calidad son originados por los obreros, en especial aquellos
del área de producción.
5. La calidad se origina en el departamento de calidad. El departamento de calidad

tiene una función de orientación y supervisión, no debe hacer el trabajo de los
demás, porque entonces, éstos no eliminarán sus malas costumbres.

13
Para P. B. Crosby, el proceso de mejora de la calidad debe partir de la alta dirección y de su

comportamiento, y de una filosofía y propósitos que todas las personas de la organización
comprendan y compartan.
Esto trae como consecuencia que los miembros de la organización estén de acuerdo con
mejorar su actuación dentro de la empresa y para lograr este cambio, Crosby se basa en
cuatro principios:
1. Calidad se define como cumplir con los requisitos. Todos los miembros de la
empresa deben ser conscientes de que todo se debe hacer bien a la primera vez.
2. El sistema de calidad es la prevención, más fácil y menos costosa que corregir los
defectos.
3. El estándar de realización es cero defectos. Es asumir los requisitos, es hacer lo

acordado en el momento acordado, es hacer las cosas bien y a la primera.
4. La medida de la calidad es el coste de las no conformidades en que se pueda

incurrir (o que se consigan evitar).
La educación tiene que ser un proceso cotidiano, para que todos comprendan los cuatro
principios, el proceso de mejoramiento de la calidad y lo que implica propiciar la calidad
dentro de la organización (estos elementos deben formar parte de la cultura de la
organización).
P. B. Crosby establece un Proceso de Mejoramiento de la Calidad en catorce pasos:

Para P. B. Crosby la medida de la calidad es
el coste de las no conformidades en que se 1. Compromiso de la dirección en la mejora de la calidad. La dirección debe ejercer el
pueda incurrir y se consigan evitar. liderazgo para implementar la calidad; los demás empleados no van a tener el
empuje y motivación necesarios para hacerlo.
2. Formación de equipos para el mejoramiento de la calidad. Se integran equipos cuyo

propósito es guiar el proceso y promover su evolución, comprometidos con la meta
de calidad.
3. Medición de la calidad. Reunir datos y estadísticas que revisar periódicamente para

analizar tendencias y problemas de la organización.
4. Determinación y evaluación del coste de la calidad. El coste de la calidad es el coste

de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera.
5. Crear conciencia sobre la calidad. Enseñar a la organización lo que cuesta hacer mal
las cosas y los resultados que se obtienen con el mejoramiento de la calidad.
6. Acción correctiva. Instituir el realizar acciones correctivas ante posibles desviaciones.

14
7. Cero defectos. Elaborar un programa de actuación para la prevención de errores que

puedan llegar a suceder.
8. Educación multidisciplinaria a todo el personal (formación y concienciación).
9. Día cero defectos. Consiste en elegir una fecha para llevar a cabo el cambio de la
organización.
10. Establecer metas y fijar objetivos para reducir los errores. Se realiza después de
determinar indicadores específicos, y tomar medidas suficientes de los mismos.
11. Eliminar las causas de error. Solicitar al personal que señale los problemas que
existen dentro de sus actividades para resolver las causas de error.
12. Reconocimiento. Entregar premios o recompensas a los empleados que se

consideren como modelos de calidad.
13. Consejos de calidad. Reunir a todos los profesionales de calidad con el objeto de que
exista retroalimentación.
14. Repetir todo el proceso. La mejora de calidad es un ciclo que se repite, permitiendo
un cambio o mejora continuos.
8 Genichi Taguchi
Genichi Taguchi (1924-2012), ingeniero y estadístico japonés, consideraba que “Calidad es la

pérdida que produce un producto después de que haya sido entregado”. Por tanto, si se
minimiza la pérdida a la sociedad (que era el objetivo de G. Taguchi), se puede maximizar la
calidad. Por tanto, los productos han de responder a las demandas y necesidades de los
clientes (sociedad). Este, por tanto, es el reto que enfrenta la investigación de mercados con
la investigación y desarrollo de cada empresa.
Esta consideración entraña una concepción de la Calidad como respuesta a los

requerimientos y expectativas de los clientes.
G. Taguchi desarrolló una metodología para el diseño y desarrollo de los procesos de

Para G. Taguchi, Calidad es que los
productos respondan a las demandas y
industrialización con el máximo de eficiencia que denominó "Ingeniería de la Calidad", y que
necesidades de los clientes. dividía en:
• Ingeniería de la calidad en línea: sus actividades respectivas son la fabricación, el

control y la corrección de procesos, así como el mantenimiento preventivo.

15
• Ingeniería de la calidad fuera de línea: su función es optimizar el diseño de

productos y procesos.
9 Conclusiones
La evolución de la Calidad está íntimamente ligada a la contribución de una serie de autores

o expertos sin las cuales no es posible entenderla. En este anexo se aborda las aportaciones
y cambios en la concepción y gestión de la Calidad debida a una serie de principales
figuras.
• Walter A. Shewhart desarrolló el Control Estadístico de Procesos que dio paso a

la evolución al sistema de calidad basado en el control estadístico de la calidad
en las etapas del proceso de producción.
Walter A. Shewhart también ideó la metodología de mejora conocida como Ciclo

PDCA (Plan-Do-Check-Act) o PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar), cuyo uso
popularizó William E. Deming.
• William E. Deming extendió el Control Estadístico de la Calidad al resto de

procesos de la empresa.
Otra aportación importante a la calidad de William E. Deming fueron los catorce

puntos para la gestión de Deming, que inciden en la importancia de la dirección y las
personas en la competitividad de las organizaciones.
• Joseph M. Juran consideraba que la calidad no estaba en la detección de los

defectos sino en su evitación (calidad preventiva frente a calidad correctora).
La Trilogía de la Calidad Juran se basa en la planificación de la calidad, el control de

la calidad y la mejora de la calidad.
• Armand V. Feigenbaum es el padre del Control Total de la Calidad , que concebía

como función gerencial bien organizada, cuya única área de especialización sería
la calidad de los productos, y cuya única área de operaciones debería ser el
control de la calidad (ello acabaría dando origen a los Departamentos de
Calidad).
• Kaoru Ishikawa desarrolló los círculos de calidad, pequeños grupos compuestos

por voluntarios, que resuelven problemas de los niveles más operativos de la
empresa.

16
K. Ishikawa adaptó el concepto de A. V. Feigenbaum de Control Total de la Calidad,

llamándolo "Control de Calidad en Toda la Empresa", en el que TODA persona de la
empresa debe estudiar, participar y practicar el control de la calidad.
• Philip B. Crosby planteaba el principio de "hacerlo correctamente la primera vez".

La calidad es conformidad con los requerimientos, lo que está asociado con la
idea de "cero defectos", por lo que en la gestión de la calidad dejan de tener
cabida cualquier técnica no preventiva (inspección, control, supervisión, etc.).
• Genichi Taguchi consideraba la calidad como la atención de los requerimientos y

expectativas de los clientes. Productos y servicios, por tanto, han de responder a
las demandas y necesidades de los clientes.
G. Taguchi desarrolla la "Ingeniería de la Calidad", que dividía en la Ingeniería de la

calidad en línea, y la Ingeniería de la calidad fuera de línea.
10 Referencias Bibliográficas
• Camisón, César; Cruz, Sonia; González, Tomás (2006). Gestión de la calidad:

Conceptos, enfoques, modelos y sistemas. Madrid, Ed. Pearson Educación.
• Crosby, Philip B. (1979). La calidad no cuesta. Compañía Editorial Continental.
• Crosby, Philip B. (1984). Quality Without Tears. Ed. McGraw-Hill.
• Deming, W. Edwards (1986). Out of the Crisis. MIT Press.
• Deming, W. Edwards (1989). Calidad, Productividad y Competitividad. La salida de

la crisis. Madrid, Ed. Díaz de Santos.
• Elola, José Mª; Kike Intxausti; Larrañaga, José Mª; Martínez de Murguía, J. Ramón;
Mújika, Iñaki (1997). Calidad y Mejora Continua. Usúrbil (Guipúzcoa), TALDEKA.
• Feigenbaum, Armand V. (1991). Total Quality Control. Ed. McGraw-Hill.
• Ishikawa. Kaoru (1994). Introducción al Control de Calidad. Madrid, Ed. Díaz de

Santos.
• Juran, Joseph M.; Gryna, Frank M. (1988). Manual de control de calidad. Madrid,
Ed. McGraw-Hill Interamericana de España (1993).
• Omachonu, Vincent K.; Ross, Joel E. (2004). Principles of Total Quality. CRC Press.

17
• Taguchi, Genichi (1986). Introduction to quality engineering: Designing quality into

products and processes. Nueva York, Asian Productivity Organization.
• Taguchi, Genichi; Elsayed, Elsayed A.; Hsiang, Thomas C. (1989). Quality

Engineering in Productions Systems. Nueva York, McGraw-Hill.


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Anexo II: Principales Figuras

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En la evolución del concepto de la calidad y de su gestión ha habido autores, expertos o

Dentro de la lista de personajes relevantes por sus contribuciones al avance de la gestión

2 Walter Andrew Shewhart

Walter A. Shewhart desarrolló el

Otra de sus aportaciones es una metodología básica para la mejora y su mantenimiento,

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3 William Edwards Deming

William E. Deming trasladó el Control

1. Crear constancia de mejorar el producto y el servicio para ser competitivos.

2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se beneficien.

3. Desistir de la inspección masiva de productos, y en su lugar mejorar el proceso y

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5. Mejorar continuamente en todos los ámbitos de la empresa (producción,

6. Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeño del trabajo.

7. Adoptar e implantar el liderazgo.

9. Romper las barreras entre departamentos, para evitar la competición y promover la

13. Estimular la educación y la automejora en todo el personal.

Los catorce puntos de Deming suponen una transformación en las organizaciones.

1. La falta de constancia en el propósito de mejorar la calidad.

2. El énfasis en las ganancias a corto plazo, desdeñando la permanencia del negocio en

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

3. Las evaluaciones de méritos o de desempeño individual, que premian las acciones a

5. Administrar la compañía basándose sólo en las cifras visibles, prescindiendo de otros

6. Los costes médicos excesivos debidos a una deficiente gestión de la seguridad y

7. Los altos costes de garantía de operación (costes excesivos de responsabilidad,

A su vez, dentro de los obstáculos se incluyen:

1. Buscar resultados inmediatos, descuidando la planificación a largo plazo.

2. Confiar solamente en la tecnología como medio para resolver los problemas.

3. Buscar ejemplos a replicar en vez de desarrollar soluciones.

4. Excusarse tras afirmaciones como "nuestros problemas son diferentes".

6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores,

7. Creer que no existirían problemas en la producción si los trabajadores únicamente se

8. Confiar en la inspección de la calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.

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4 Joseph Moses Juran

La filosofía de J. M. Juran consta de cinco puntos, que son:

2. Adecuar el producto para el uso. Realizar productos y servicios ideales que

3. Conseguir la conformidad de las especificaciones. Mantener una continua relación

5. La calidad es un excelente negocio, pues aporta magníficos resultados, como el ser

Joseph M. Juran establece diez pasos para la mejora de la calidad:

1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad para la mejora.

2. Establecer metas para la mejora.

3. Organizarse para lograr las metas.

4. Proporcionar formación y entrenamiento.

5. Realizar proyectos para solucionar problemas.

6. Informar sobre el progreso.

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

8. Comunicar los resultados.

9. Mantener registro de los resultados.

10. Integrar la mejora anual en los sistemas y procesos regulares de la compañía.

Seguramente la aportación más importante de Juran es la llamada "Trilogía de Juran".

La Trilogía de la Calidad Juran se basa en tres aspectos: planificación de la calidad, control

Posteriormente, aplica el Control de Calidad durante las operaciones o proceso de

En paralelo con el Control de Calidad, va aplicando de forma sistemática la Mejora de la

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Trilogía de la calidad de Juran (Fuente: Introducción a la gestión de la calidad, de Miranda,

5 Armand Vallin Feigenbaum

Armand V. Feigenbaum (1922- 2014) fue un empresario estadounidense y experto en control

Armand V. Feigenbaum orientaba el control de la calidad total hacia la excelencia, antes

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