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ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS Y ESTRUCTURALISTA 2009
ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS

Y ESTRUCTURALISTA
1.- ENFOQUE PSICOLÓGICO DE LA ADMINISTRACIÓN
En la época de la administración científica o cientificismo, se pretendía lograr una alta productividad

en las empresas sin importar el factor humano. Fayol fue un cientificista que prestó especial
atención a las tareas administrativas y a su planeación pero nunca mencionó la importancia que tiene
en factor humano en su desarrollo.
El humano relacionismo (Escuela de las relaciones humanas o administración humanística) aparece

en los Estados Unidos como un movimiento de oposición al cientificismo. Aparece en el año de
1920, y tiene su origen en la necesidad de humanizar a las empresas y el hacer uso de las ciencias
sociales. Está integrada por un grupo de sociólogos que tienen un conocimiento profundo sobre el
comportamiento humano.
A estos autores se les reconoce como los primeros pensadores organizacionales que se interesaron
en la búsqueda de estrategias que humanizaron los procesos productivos, por lo tanto, estas ideas
generaron el interés de otros autores por profundizar en el entendimiento del comportamiento
humano dentro de las instituciones dando como resultado investigaciones que hoy en día guían la
práctica administrativa de los directivos que se interesan por hacer de que las instituciones a las
cuales dirigen, brinden a su fuerza laboral la oportunidad de acrecentar la calidad de vida.
La búsqueda de conocimiento sobre la conducta humana en las organizaciones se vincula

actualmente a que dentro del mundo organizacional se ha puesto de manifiesto que la fuerza laboral
es determinante para el éxito o fracaso de la organización.
Por otra parte, se ha logrado entender que el trabajo del administrador es lograr objetivos mediante
la dirección adecuada del grupo de trabajo, por lo tanto, el administrador precavido es aquel que
entiende que su labor como tal es adecuada, si sabe motivar al grupo de personas que dirige hacia la
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consecución de los resultados previstos y por ello requiere de conocimiento, habilidades y valores
sobre administración de grupos de trabajo, inteligencia emocional, establecimiento de relaciones
humanas adecuadas y motivación en los centros de trabajo.
Los estudios del comportamiento humano dentro del trabajo tomaron como objeto de estudio las
motivaciones, la dinámica de grupos, las necesidades e intereses individuales, las relaciones de
grupos al interior de las instituciones.
La escuela neohumanorelacionista es ecléctica ya que utiliza aportaciones teórico-metodológicas de

ciencias sociales como la administración, la psicología, sociología, psicología social,
neurolinguística y antropología.
Su rango es amplio e incluye desde como influir sobre el comportamiento individual hasta un
análisis detallado de relaciones psicológicas. Centrándose en la fuerza laboral, se interesa por una
parte en la comprensión de los fenómenos relevantes en las relaciones intrapersonales e
interpersonales, y por otra parte, se interesa en observar los grupos de trabajo como subculturas
antropológicas, así como entender el efecto de las formas de hablar en el comportamiento de los
trabajadores.
2.- ORIGEN DE LA ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS
Esta escuela tiene sus orígenes en los Estados Unidos, es un movimiento netamente norteamericano,
George Elton Mayo es considerado el fundador de esta escuela, aunque Mary Parkert y Kurt Lewin
contribuyeron enormemente en su concepción.
La teoría de las Relaciones Humanas nace por cuatro aspectos fundamentales:
1- Por la necesidad de corregir la fuerte tendencia de la deshumanización del trabajo, surgida con la
aplicación de métodos rigurosos científicos y precisos a los cuales los trabajadores deberían
someterse forzosamente, como lo pretendió la teoría clásica.
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2- El desarrollo de las ciencias humanas, la Psicología y la Sociología, vinieron a demostrar lo

inadecuado de los principios de la teoría clásica.
3- Las ideas de la filosofía de Mary Parkert y la sociología de Kurt Lewin fueron capitales para el
humanismo en la administración.
4- Las conclusiones de la experiencia de Hawhtorne, desarrollada bajo la coordinación de Elton

Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teoría clásica de la administración
3.- ESTUDIOS DE HAWTHORNE
En una compañía "Western Electric” ubicada en el barrio de Hawthorne Chicago, se toma la

decisión de hacer un estudio psicológico y sociológico para conocer la influencia que tiene ciertos
factores como limpieza, luz, ruido, etc. en el aspecto productivo de la misma. Dicho estudio lo
inician un grupo de sociólogos y psicólogos, llevando a cabo determinados experimentos.
3.1.- PRIMER EXPERIMENTO:
Consiste en trasladar a seis empleados de los cuarenta mil que trabajaban en la empresa a un local
especial, se les otorgan concesiones especiales como descansos, refrigerios, y jornadas de trabajo
mas cortas. Esto eleva la productividad y cuando ya tenía 8 meses el experimento, se le pide a Elton
Mayo, el cual se encontraba en la universidad de Harvard realizando estudios de psicología
industrial que colabore en el experimento.
Elton Mayo al llegar, quita todas las concesiones otorgadas y para sorpresa de los psicólogos y
sociólogos, la productividad sigue constante a pesar de haber quitado las concesiones; al preguntarle
a los obreros el porque de esta reacción, contestaron "Que elevaron la productividad no por las
concesiones otorgadas si no el compromiso que tenían de haber sido elegidos de 40 mil empleados
para hacer el estudio, en consecuencia se sacó la conclusión que se les había persuadido
psicológicamente.
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3.2.- SEGUNDO EXPERIMENTO:
Consistió en entrevistar a 22 mil de los 40 mil empleados, por medio de la aplicación de

cuestionarios que incluían todo tipo de preguntas, los resultados obtenidos en este experimento
fueron:
1.- El empleado siente gran resentimiento hacia la compañía donde trabaja

2.-Que el estado de ánimo de los trabajadores influye en la productividad de la
empresa.
3.-Que durante las entrevistas, el empleado tiene descargas emocionales.
3.3.- TERCER EXPERIMENTO:
Se pretendía demostrar la relación del incentivo-productividad, los resultados fueron:

1.-Que la relación incentivo-productividad no es mucha cuando esta se trata del aspecto económico.
2.- Que la empresa tiene grupos informales de trabajo que en muchas ocasiones tienen mayor fuerza
que los formales.
3.-Que la empresa no acepta a la gente que se sale de los lineamientos.

A partir de 1924, la Academia Nacional de Ciencia de EU inició estudios para verificar la
correlación entre productividad e iluminación en el área de trabajo, dentro de los presupuestos
clásicos de Taylor y Gilberth.
En 1923, Mayo había dirigido una investigación en una fábrica textil, la cual presentaba problemas
de producción, una rotación anual de personal del 250%, habiendo intentado poner en marcha
incentivos. Mayo introdujo un período de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisión de
cuándo deberían pararse las máquinas y contrató una enfermera. Al poco tiempo surgió un espíritu
de grupo, la producción aumentó y la rotación declinó.
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En 1927, el Consejo Nacional de Investigación inició una experiencia de una fábrica, en el barrio de
Hawthorne, con la finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la
eficiencia de las obreras, con base en la producción.
Esa experiencia, fue coordinada por Mayo, extendiéndose, al estudio de la fatiga, de los accidentes
en el trabajo, de la rotación del personal, y del efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre la
productividad de los empleados. Los investigadores certificaron que los resultados de la experiencia
eran afectados por variables de naturaleza psicológica. Intentaron eliminar el factor psicológico, lo
que trajo como consecuencia que la investigación se prolongara hasta 1932.
La Western Electric, empresa de fabricación de equipos y componentes telefónicos, desarrollaba en

la época una política de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, manteniendo salarios
satisfactorios y buenas condiciones de trabajo.
En su fábrica, había un departamento de montaje de redes de teléfono, en el cual trabajaban

empleadas que ejecutaban tareas simples y repetitivas que dependían, de su rapidez. Una empleada
montaba 5 redes c/6’. La empresa no estaba interesada en aumentar la producción, sino en conocer
mejor a sus empleados.
 PRIMERA FASE DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE
Dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operación, fueron escogidas para la experiencia: un
grupo de observación trabajó bajo intensidad variable de luz, mientras que el grupo de control
trabajó bajo intensidad constante.
Los observadores no encontraron una relación directa entre las variables, verificaron, la existencia
de otras variables difíciles de ser aisladas. Uno de los factores descubiertos fue el psicológico: las
obreras reaccionaban a la experiencia de acuerdo con sus suposiciones personales, se creían en la
obligación de producir más cuando la intensidad de iluminación aumentaba y, menos cuando
disminuía.
Ese hecho fue comprobado al cambiar las lámparas por otras de la misma potencia, haciendo creer a
las obreras que la intensidad variaba, con lo cual se verificó un nivel de rendimiento proporcional a
la intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponían que trabajaban.
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Se comprobó la preponderancia del factor psicológico sobre el fisiológico: la relación entre las
condiciones físicas y la eficiencia de las obreras puede ser afectada por condiciones psicológicas.
Extendieron la experiencia a la verificación de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la
introducción de intervalos de descanso, aspectos fisiológicos.
 SEGUNDA FASE DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE
Fueron seleccionadas y convocadas 6 jóvenes de nivel medio: 5 jóvenes montaban las redes,
mientras que la 6ª suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La sala de
pruebas estaba separada del resto del departamento.
Al igual que el grupo de control, el grupo experimental tenía un supervisor común, pero contaba con
un observador que permanecía en la sala, ordenaba el trabajo y aseguraba el espíritu de cooperación
de las jóvenes.
Las jóvenes fueron convocadas a participar en la investigación y se les aclararon los objetivos de
ésta: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo. Eran informadas respecto
de los resultados, y las modificaciones eran sometidas antes a su aprobación.
1er periodo: Se registró la producción de cada obrera en su área original de servicio, sin que lo
supiesen, y se estableció su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo. Ese periodo
se comparo con el de los demás periodos.
2do periodo: Se aisló el grupo experimental de la sala de pruebas, manteniéndose normales las
condiciones y el horario de trabajo y midiéndose el ritmo de producción.
3er periodo: Se hizo una modificación en el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por
tareas de grupo. Como los grupos eran numerosos las variaciones de producción de cada joven se
compensaban con la producción del grupo y no se reflejaban en su salario individual.
Se separó, el pago de las jóvenes del grupo experimental y, se verificó que ellas percibiesen que sus
esfuerzos individuales repercutían directamente en su salario. Aumentó la producción.
4to periodo: Marca el inicio de la introducción del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron 5
segundos de descanso a mitad de la mañana y a mitad de la tarde. Aumentó la producción.
5to periodo: Los intervalos de descanso fueron aumentados a 10 segundos cada uno. Aumentó al
producción.
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6to periodo: Se dieron 3 intervalos de 5 segundos por la mañana y otros 3 segundos en la tarde. La
producción no aumentó y hubo quejas de las jóvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo.
7mo periodo: Se pasó a 2 intervalos de 10 segundos. Durante el tiempo, uno de ellos se servía un
refrigerio ligero. La producción aumentó
8vo periodo: El grupo experimental comenzó a trabajar hasta las 16:30 hrs. como el grupo de
control. Aumentó la producción.
9no periodo: El trabajo del grupo experimental terminaba a las 16 hrs. La producción permaneció
estable.
10mo periodo: El grupo experimental volvió a trabajar hasta las 17 hrs. La producción aumentó.
11mo periodo: Se estableció una semana de 5 días. La producción aumentó.
12mo periodo: Se quitaron todos los beneficios dados durante la experiencia, con la aprobación de
las jóvenes. Este periodo duro 12 semanas, verificándose, que la producción diaria y la semanal
alcanzaron un índice jamás logrado anteriormente.
Las condiciones físicas de trabajo en los periodos 7, 10 y 12 fueron equivalentes, la producción

aumentó. En el 11, los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados. Había un
factor que no podía ser explicado. Las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a
afectar el ritmo de trabajo de las jóvenes.
El problema se convirtió, en saber con cuáles factores correlacionar las modificaciones en el ritmo
de producción de las jóvenes.
La experiencia, llevó a algunas conclusiones:
 Las jóvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido,
y la supervisión laxa les permitía trabajar con más libertad y menos ansiedad;
 El ambiente amistoso y sin presiones permitía conversar, lo que aumentaba la satisfacción en
el trabajo;
 No había temor al supervisor. A pesar de existir mayor supervisión en la sala de pruebas que
en el departamento, la característica y el objetivo de la supervisión eran diferentes y las
jóvenes lo sabían muy bien. Sentían que participaban de una experiencia y que debían
producir resultados que, debían redundar en beneficio de las demás compañeras de trabajo;
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 Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las jóvenes se preocupan por las otras,
acelerando su producción cuando alguna compañera se mostraba cansada;
 El grupo desarrolló liderazgo y objetivos comunes.
 TERCERA FASE DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE
Preocupados por la diferencia de actitudes entre las jóvenes del grupo experimental y las del grupo
de control, los investigadores, fueron apartándose del interés inicial de verificar las mejores
condiciones físicas de trabajo y pasaron a fijarse en el estudio de las relaciones humanas en el
trabajo.
En el departamento, las jóvenes consideraban humillante la supervisión vigilante y coactiva.

Verificaron que la empresa, poco o nada sabía de los factores determinantes de las actitudes de las
obreras, con relación a la supervisión, a los equipos de trabajo y a la propia empresa.
Se inició el programa de entrevistas en la fábrica. Este programa comprendía entrevistas con los
empleados para obtener un mayor conocimiento sobre sus actitudes y sentimientos, escuchar sus
opiniones en cuanto a su trabajo y el tratamiento que recibían, y recibir sugerencias. Se creo en la
empresa una División de Investigaciones Industriales, para absorber y ampliar el programa de
entrevistas, con el fin de entrevistar anualmente a los empleados.
El sistema de entrevista sufrió una modificación: se adoptó la técnica de entrevista no dirigida en la

cual se permitían que los trabajadores hablasen libremente.
El programa de entrevistas reveló la existencia de una organización informal de los obreros, con el
fin de protegerse contra aquello que consideraban amenazas de la administración contra su
bienestar. Esa organización informal se manifestó a través de:
a. Producción controlada por estándares que los propios obreros juzgaban como producción
normal a realizar y que no eran sobrepasados sobre ninguno de ellos;
b. Prácticas no formalizadas de penalización que el grupo aplicaba a lo9s obreros que excedían
aquellos estándares y que eran considerados saboteadores;
c. Expresión de que dejaban ver la insatisfacción con respecto a los resultados del sistema de
pagos de incentivos por producción;
d. Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenían unidos los grupos y aseguraban el
respeto a las reglas de conducta;
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e. Preocupaciones con relación a las promociones;

f. Contento y descontento por las actitudes de los superiores, frente al comportamiento de los
obreros.
A través de esa organización informal, los obreros se mantenían unidos. Los investigadores notaron
que, el obrero pretendía ser leal también a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la
empresa, podía ser motivo de cierto conflicto.
 CUARTA FASE DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE
Se escogió un grupo experimental, todos de montajes de terminales para estaciones telefónicas, que
pasó a trabajar en una sala especial, con idénticas condiciones de trabajo a las del departamento.
Dentro de la sala habían un observador, fuera de esta, una persona entrevistaba a aquellos obreros.
El sistema de pagos se basaba en la producción del grupo: existía un salario-hora, y un salario

mínimo horario para el caso de interrupciones en la producción. Los salarios sólo podían ser
elevados si la producción total aumentaba.
Los obreros utilizaban un conjunto de artimañas, luego de que alcanzaban lo que ellos juzgaban era
su producción normal, reducían su ritmo de trabajo; informaban sobre su producción, de manera que
el exceso de producción de un día se acreditase a otro día en que hubiese déficit, como también
solicitaban pago por exceso e producción.
Esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal. Presionaban

a los más rápidos para "estabilizar" su producción. Esa cuarta fase permitió el estudio de las
relaciones entre la organización informal de los empleados y la organización formal de la fábrica.
4.- APORTACIONES DE ELTON MAYO:
A) Demostró que el aspecto psicológico es de gran importancia en las tareas administrativas.

B) Demostró la importancia de la comunicación.
C) Demostró la importancia que tienen los grupos informales dentro de la empresa.
D) Una crítica muy grande a Elton Mayo fue que sus estudios fueron llevados a cabo en una sola
empresa, con gente determinada, que tenía la misma clase social y una cultura similar y nunca
tomó en cuenta que estos factores afectan el comportamiento del ser humano.
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Los estudios de Hawthorne realizados por Elton Mayo lanzaron muchas investigaciones nuevas
sobre las necesidades de los trabajadores y las relaciones humanas. Dicha investigación realizada a
principios de siglo XX dio paso a la humanización de la teoría de la administración al convertirse en
la principal preocupación de los administradores las personas y no las máquinas como planteaba
Taylor.
Los mismos aspectos anteriormente colocados frente a la máquina pasaron a colocarse frente al
hombre y surgieron algunas investigaciones alrededor de los siguientes cuestionamientos:
¿Cómo conocer y medir la potencialidad del hombre?

¿Cómo llevarlo a aplicar totalmente ese potencial?
¿Qué conduce al hombre a ser mas eficiente y productivo?
¿Cuál es la fuerza básica que impulsa sus energías a la acción?
¿Cuáles son sus necesidades de mantenimiento para un funcionamiento estable y duradero?
¿Cuál es el ambiente mas adecuado para su funcionamiento?
Con las primeras respuestas a estas interrogantes y con los estudios sobre la motivación humana
surgió la “Teoría Behaviorista de la Administración”, la cual se preocupa tanto por el
comportamiento individual del hombre dentro de la empresa así como por el propio comportamiento
organizacional.
De acuerdo con este nuevo enfoque se percibe que el hombre mediante el trabajo vislumbra
consciente o inconscientemente las perspectivas de satisfacción y de autorrealización que las
actividades desarrolladas le permitirán alcanzar.
Innumerables investigaciones revelaron ciertas aspiraciones fundamentales que condicionan el

comportamiento del hombre dentro de las organizaciones:
Deseo de sentirse necesario e importante para la organización a la que pertenece
 Deseo de sentir el interés del jefe por su éxito o bienestar.
 Deseo de recibir reconocimiento y aprobación por lo que realiza, principalmente cuando

tiene éxito y cuando produce provecho a la organización.
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 Deseo de recibir consideración y respeto por medio de un trato capaz de mantener el amor
propio y la auto apreciación.
 Deseo de participar y sentirse integrado y satisfecho dentro de un ambiente de relaciones

humanas compatibles.
 Deseo de sentirse comprendido por sus superiores en cuanto a los problemas personales
que lo afectan y que muchas veces condicionan su pensamiento y su acción.
 Percepción de posibilidades claras de permanencia en la organización, de progreso y de

futuro,
 Visualización de los objetivos organizacionales capaces de hacerlo sentirse orgulloso de ser

miembro de la organización.
La escuela o teoría del neohumanorrelacionismo o teoría del comportamiento es una teoría de

oposición a la teoría clásica que presta especial atención al comportamiento humano. Se considera
una continuación de la teoría de las relaciones humanas. Critica tanto a la burocracia como a la
teoría de las relaciones humanas, porque considera que nunca trató al factor humano en forma
individual.
El Neohumanorrelacionismo o teoría del comportamiento analiza a las personas y a su

comportamiento en forma individual y grupal, basándose en que la motivación mejora la
productividad de la empresa.
5.- PRINCIPALES CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE:
1) El trabajo es una actividad típicamente grupal. El nivel de producción es influenciado por

las normas del grupo y no solo por el incentivo salarial de la organización.
2) El obrero no actúa como individuo aislado, sino como miembro de un grupo y en estrecha
relación de camaradería e integración con los colegas.
3) La tarea de la administración es formar jefes capaces de comprender y comunicar, que

tengan elevado espíritu democrático y sean persuasivos y simpáticos.
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4) La persona esta motivada en esencia por la necesidad de “estar junto a otras personas”, de
ser reconocidas por los demás y recibir comunicación adecuada.
5) Además de la organización formal oficialmente establecida por la organización, existe

una organización informal constituida por los grupos sociales informales que se
conforman espontáneamente y pernean toda la organización.
6.- ESCUELA ESTRUCTURALISTA
Características generales: Esta corriente aparece a finales de los años cincuentas como consecuencia
de la baja productividad, ya que las corrientes científicas y del humano relacionismo habían tomado
en cuenta a la productividad o al personal pero en forma aislada y esta integrada por un grupo de
psicólogos y sociólogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano.
La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atención tanto
a su estructura como al recurso humano. Es una corriente que tiene como objetivo principal estudiar
los problemas de la empresa y sus causas prestando especial atención a los aspectos de autoridad y
comunicación.
Esta corriente considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas:
1.-Autoridad: Todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas o persona que tienen a
su cargo la dirección de otras.
2.-Comunicación: En mayor o menor grado, en las empresas se da para lograr los objetivos.
3.-Estructura De Comportamiento: Este elemento se refiere a la división del trabajo, a la forma
en como funciona las empresas y al comportamiento del personal.
4.-Estructura De Formalización: Consiste en estudiar las normas, las reglas y políticas bajo las
que trabaja la empresa.
6.1.-CARACTERISTICAS DE LA ESCUELA ESTRUCTURALISTA

- Estructura
- Autoridad
- Comunicación
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- Comportamiento funcional
- Formulación o burocracia
- Combinación de la estructura formal con aspectos del comportamiento
Aparece en los años 50 y esta integrada por un grupo de psicólogos y sociólogos que se dedican a
estudiar el comportamiento humano.
La corriente estructuralista pretende equilibrar los recursos de la empresa prestando atención tanto a
su estructura como al recurso humano, abordando aspectos tales como: la correspondencia entre la
organización formal e informal, entre los objetivos de la organización y los objetivos personales y
entre los estímulos materiales y sociales.
Tiene como objetivo principal estudiar los problemas de las empresas y sus causas presentando
especial atención a los aspectos de autoridad y comunicación. Considera que hay cuatro elementos
comunes en todas las empresas: autoridad, comunicación, estructura del comportamiento y
estructura de formalización.
7.- APORTES DE MAX WEBER
Padre de la teoría de la burocracia, sostiene que la organización debe estar regida por reglas rígidas
para que la ejecución y la coordinación de las tareas sean predecibles y así prevenir posibles errores.
Para Weber, el termino burocracia no tiene el significado peyorativo de uso popular sino el
significado técnico que identifica ciertas características de la organización formal orientada
exclusivamente hacia la racionalidad y la eficiencia. el tipo “ideal“ de burocracia según Weber,
presenta siete dimensiones principales:
1) Formalización: Todas las actividades de la organización se definen por escrito (rutinas y

procedimientos) y la organización opera de acuerdo con un conjunto de leyes o reglas (normas y
reglamentos, régimen interno, estatutos)que se aplican a todos los casos individuales, sin excepción.
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2) División del trabajo: Cada participante tiene un cargo o posición definidos con esfera
específica de competencia, con deberes oficiales y atribuciones estrictamente especificas y
delimitadas.
3) Principio de la jerarquía: La burocracia se fundamenta en una jerarquía bien definida de

autoridad. Cada empleado esta sometido a ordenes impersonales que guían sus acciones para
asegurar la obediencia. Cada función inferior esta bajo control y supervisión de la mas alt,
garantizando unidad de control; cada empleado solo tiene un jefe. De ahí la estructura piramidal de
la burocracia.
4) Impersonalidad: El empleado ideal establece relaciones impersonales con otros
ocupantes de cargo. La burocracia enfatiza en los cargos y no en las personas que los ocupan pues
aquellas entran y salen de la organización, pero los cargos permanecen, para garantizar su
continuidad y perpetuidad.
5) Competencia técnica: La selección y elección de los empleados se basa en la

competencia técnica y las calificaciones profesionales de los candidatos, no en las preferencias de
orden personal. De ahí que se utilicen pruebas y concursos para llenar las vacantes o conceder
ascensos. el sistema también prevé el desarrollo de la carrera y las promociones se realizan de
acuerdo con el merito funcional, dependiendo siempre del juicio del superior.
6) Separación entre propiedad y administración: Los recursos utilizados por la

organización burocrática para ejecutar sus tareas no son propiedad de los burócratas.
La administración esta separada de la propiedad de los medios de producción, pues el dirigente no es
necesariamente dueño de la organización o de sus medios de producción, sino un profesional
especializado en administración.
7) Profesionalización del empleado: Los empleados de la burocracia son profesionales,

pues son especialistas, gracias a la división del trabajo. Son asalariados de acuerdo a sus funciones o
posición jerárquica, sus cargos constituyen su principal actividad dentro de la organización, son
nombrados por el superior inmediato, siguen carrera en la organización y no son propietarios de los
medios de producción de la organización.
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DIMENSIONES DE LA
BUROCRACIA CONSECUENCIAS OBJETIVO
1) Formalización Previsibilidad del Eficiencia

2) División del trabajo comportamiento máxima de la
3) Principio de la jerarquía humano
4) Impersonalidad Estandarización del
organización
5) competencia técnica desempeño de los
6) separación entre participantes.
propiedad y administración
7) profesionalización del empleado
R. Hall comprobó que estas 7 dimensiones principales de la burocracia se presentan en grados

variados en cada empresa, en consecuencia existe grados de burocratización.
Pueden presentarse consecuencias imprevistas que se da el nombre de disfunciones de la burocracia.

Las principales disfunciones son:
1) Impersonalidad de las relaciones establecidas entre los miembro de la empresa.
2) Directrices convertidas en finas, es decir que las normas y reglamentos elaborados en

principio para alcanzar mejor los objetivos organizacionales adquieren valor propio y
dejan de ser medios para convertirse en objetivos absolutos.
3) Toma de decisiones a cargo de la jerarquía, es decir la toma de decisión de convierte en

una prerrogativa del empleado que tiene la categoría jerárquica mas elevada, sin importar
su conocimiento sobre el tema que va a decidir.
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4) Exceso de formalismo y papeleo, pues la tendencia a documentar y formalizar todas las

comunicaciones llega a un punto en que puede perjudicar el funcionamiento de la
organización.
5) Signos de autoridad, puesto que la burocracia enfatiza en la jerarquía como medio de

control del desempeño de los participantes, surge la necesidad de utilizar indicadores,
símbolos o signos que destaquen la autoridad y el poder.
6) Conformidad extrema con las reglas y reglamentos de la organización, los cuales

adquieren importancia fundamental, pues el empleado siente verdadera obsesión por las
normas y reglamentos que condicionan su desempeño, en consecuencia deja de cumplir
los deberes inherentes al cargo.
7) Propensión de los participantes a defenderse de presiones externas, como la organización

burocrática recibe presiones externas provenientes de cambios, el empleado las percibe
como amenazas a la posición que disfruta dentro la organización y como un peligro para
su seguridad personal.
8) Resistencia al cambio, pues este representa amenazas para la posición del empleado y su
estabilidad en la organización, el empleado se siente mas seguro y protegido con la rutina
que domina, pues la conoce bien y no le impone amenazas.
BUROCRACIA
EXIGENCIA DE
CONTROL
CONSECUENCIAS CONSECUENCIAS
PREVISTAS IMPREVISTAS
Previsibilidad del Disfunciones de la

comportamiento burocracia
MAYOR INEFICIENCIA
EFICIENCIA
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8.- VENTAJAS DE LA BUROCRACIA
Considera que cuando una organización respeta el modelo ideal de burocracia se puede mejorar la
eficiencia logrando que un gran número de personas puedan desempeñar adecuadamente su trabajo
y que los que sean utilizados bajo ciertos sistemas sean tratados con gran eficiencia.
8.1.- APORTES DE CHESTER BARNARD
Chester Barnard fue presidente de la New Jersey Bell Telephone Company. Se le atribuye una gran
influencia en el abandono del pensamiento clásico que el sintió demasiado superficial. Su énfasis en
la comunicación como medio para desarrollar la cooperación fue único en su tiempo.
Barnard creía que el sistema de comunicación de una organización era la manera de inducir la
cooperación. Se mostró insatisfecho ante el concepto de que la autoridad emanaba de arriba hacia
abajo. Sostuvo que la autoridad de daba de abajo hacia arriba.
En su teoría de la aceptación, Barnard sostuvo que son los subordinados quienes deciden si una
orden es legítima y cuando debe aceptarse o rechazarse. Antes de que una persona decida aceptar
una comunicación como arbitraria, deben reunirse cuatro condiciones:
1. El receptor puede entender y entiende la comunicación.

2. En el momento de decidir, el receptor cree que no es incongruente con el propósito de la
organización.
3. En el momento de decidir, el receptor cree que es compatible con su interés personal como un
todo.
4. El receptor es mental y físicamente capaz de cumplir con ella.
Implicación para la comunicación: La comunicación era en esencia el proceso de mover la

información hacia arriba y hacia abajo en la cadena de mando formal. La información y las ordenes,
ambas competencias de la producción, era básicamente el foco de las actividades administrativas. El
principio del “puente” esta diseñado para permitir la desviación de los canales formales cuando dos
gerentes del mismo nivel necesitan comunicarse para efectuar una actividad común.
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El papel de la comunicación nunca se trata desde una perspectiva de innovación y funciones

sociales. Barnard fue el precursor del movimiento de relaciones humanas y la escuela de recursos
humanos.
La aceptación de la autoridad o mando, depende en gran parte de que cuando se den las órdenes
estas cumplan los siguientes requisitos:
a) Comprensión: La orden debe de ser comprendida por los subordinados.

b) Congruente: Debe estar acorde con los objetivos de la empresa.
c) Compatible: Debe de estar equilibrada con los intereses personales y con los de la empresa.
d) Factible: Que sea una orden posible de cumplir. La obra de este autor relaciona dos aspectos
importantes: La actitud del jefe y la reacción del subordinado y la importancia que tiene en una
empresa que una orden sea comprendida y aceptada.
Barnard consideró que el ejecutivo debe cumplir con las siguientes funciones:
 Desarrollar los sistemas organizacionales de información.

 Motivar y estimular a los subordinados a alcanzar elevados niveles de cooperación
 Definir los objetivos y propósitos de la organización como sistema
Al visualizar la organización como sistema determino la importancia de los clientes, proveedores,

inversionistas y otros factores externos para la supervivencia de la entidad.
Así mismo, Barnard conceptuó sobre la autoridad, diciendo que la autoridad contiene dos elementos
básicos:
 Aspecto objetivo: referente al origen del mando que es inherente a la organización misma.
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 Aspecto subjetivo: referente a la aceptación del mando por el gobernado, con lo cual éste
valora la autoridad y la acepta y ejecuta.
8.2.- RENATE MAYNTZ
Desarrollo la teoría de governance en la ciencia política. Originalmente, el término governance se

usó en el sentido de dirección (steering), equiparando gobernar con la acción del gobierno.
Recientemente, la expresión governance ha adquirido nuevos significados, en particular, el de
formas no jerárquicas de coordinación entre actores. Dicho movimiento, permitió incorporar de
forma sistemática la contribución de redes, asociaciones, clanes, etc. al gobierno de un orden social.
Más recientemente, los procesos de Europeización y globalización han supuesto nuevos desafíos a
nuestro entendimiento del concepto de governance y han resultado en nuevas extensiones del
significado original. Con dicha evolución como trasfondo, el artículo también discute el proceso de
desarrollo conceptual en esa disciplina.
Este artículo trata del desarrollo y de la sucesiva evolución de la teoría de la governance, cuyo
origen se remonta al análisis de la actividad emprendida por la autoridad política en el intento de
modelar las estructuras y los procesos socioeconómicos. En Alemania el término utilizado es
Steuerungstheorie [teoría de la dirección] (Mayntz, 1987).
La palabra inglesa governance estuvo por mucho tiempo equiparada con governing, el elemento
procedimental de gobernar, representando así la perspectiva complementaria respecto a aquella
institucional de los estudios dedicados al gobierno. En otras palabras, governance se viene utilizando
más o menos como sinónimo de politische Steuerung [dirección política].
Sin embargo, el término governance ha sido utilizado recientemente en dos acepciones adicionales,
ambas distintas de aquella de guía o conducción política. La distinción de estos otros significados no
sólo es importante para evitar equívocos y malentendidos, sino porque una variación semántica
generalmente refleja un cambio de percepción, refleje o no a su vez este último los cambios en la
realidad.
19
En primer término, actualmente se recurre a governance sobre todo para indicar un nuevo estilo de
gobierno, distinto del modelo del control jerárquico y caracterizado por un mayor grado de
cooperación y por la interacción entre el Estado y los actores no estatales al interior de redes
decisionales mixtas entre lo público y lo privado.
La governance como alternativa al control jerárquico ha sido estudiada en el plano de la formación

de las políticas a nivel nacional y sub-nacional (Kooiman, 1993; Rhodes 1997), en la arena europea
(Bulmer, 1994), así como en el ámbito de las relaciones internacionales (Rosenau e Czempiel,
1992).
Es difícil decir desde dónde se ha llegado a este significado en particular del término. En el número
monográfico del "International Social Science Journal", dedicado por completo a la governance
entendida como modalidad de coordinación no jerárquica (Unesco 1998), se hace referencia a un
reporte del Banco Mundial de 1989 y, por tanto, al contexto internacional.
En cada caso es evidente que los intentos de soluciones colectivas de problemas fuera de los
modelos jerárquicos de decisiones, observables empíricamente en el ámbito europeo e internacional,
han contribuido en modo consistente a esta primera interpretación del término governance.
El segundo "nuevo" significado atribuido al concepto de governance es, por el contrario, más
general y posee un origen diferente. Governance indica aquí, una modalidad distinta de
coordinación de las acciones individuales, entendidas como formas primarias de construcción del
orden social.
Este uso del término parece derivarse de la economía de los costos de transacción, y en particular
del análisis del mercado y de la jerarquía como forma alternativa de organización económica
(Williamson 1979). La tipología de Williamson se amplió rápidamente hasta incluir otras formas de
orden social: el clan, las asociaciones y, sobre todo, las redes (networks) (Hollingsworth y Lindberg
1985; Powell 1990).
De hecho, el descubrimiento de formas de coordinación diferentes no sólo de la jerarquía, sino

también del mercado entendido concretamente, fue el que condujo al uso generalizado del término
20
governance para indicar cualquier forma de coordinación social - no sólo en la economía sino
también en otros ámbitos.
De esta forma, la atención dada a la formas modernas de la governance (siguiendo la segunda

acepción del término), ha sugerido una distinción semántica posterior. El tercer significado de
governance incluye ahora las dos interpretaciones más restringidas de la palabra conocidas como
sub-categorías.
Seguidamente, sintetizaré primero la evolución de la teoría de la governance política en su

significado restringido de guía o dirección (Steuerungstheorie). Seguiré después las pistas de los
cambios sucesivos en el marco teórico.
Finalmente discutiré los desafíos más recientes de la teoría, contados hasta ahora sólo en parte. Para
no defraudar expectativas mal atendidas, es oportuno especificar que no es mi intención ofrecer una
contribución sustantiva a la teoría de la governance, desafiar las promesas, o introducir nuevos
teoremas.
Mi objetivo es más que todo, reflexionar sobre la evolución de este corpus de teoría política, en
cuyo desarrollo he tenido parte activa en el curso de más de veinte años. Por ello no me será posible
ilustrar en detalle el contenido de la literatura a la que me referiré, ni documentar con iguales
exigencias bibliográficas la teoría de la governance al completo.
La reconstrucción de tal evolución, puede ser útil no sólo para ubicar sectores de investigación
aparentemente disímiles en un contexto más amplio, sino para hacer surgir una cuestión importante
a propósito de la naturaleza del desarrollo teórico en ciencia política: ¿se trata de un proceso que
sigue dinámicas cognitivas internas a la disciplina?, o mejor, ¿es un desarrollo que tiende
simplemente a reflexionar sobre los cambios en la realidad política o en la percepción de los
problemas como han sostenido Dryzek y Leonard (1988)?
La respuesta a este interrogante dirá si la ciencia política es acumulativa y construye gradualmente

una teoría más inclusiva, o si, por el contrario, viaja de un argumento al otro, siguiendo las
variaciones en las definiciones subjetivas de aquél que es tenido como importante.
21
 EL DESARROLLO DEL PARADIGMA CENTRAL DE LA GOVERNANCE

POLÍTICA

La teoría moderna de la governance política (Steuerungstheorie), surgió luego de la segunda guerra
mundial en un momento en que los gobiernos aspiraban explícitamente a dirigir el desarrollo social
y económico de sus países hacia objetivos precisos.
En esta primera versión, la teoría de la governance se desarrolló en tres fases sucesivas (tabla 1):
 En los últimos años de los sesenta comienza a verse como teoría -en buena medida
prescriptiva- de la "planificación" (cómo dirigir o conducir el cambio);
 En los años setenta, con la progresiva decadencia del entusiasmo por la planificación, los
procesos de desarrollo de las políticas se convirtieron en el objeto de los análisis empíricos.
Así, reorientó el análisis empírico hacia aquellos factores del contexto, en especial el modo
de organización del ejecutivo, capaz de influir en tales procesos. Con este objetivo se
confrontaron y discutieron diversos instrumentos de políticas entre los cuales destaca el rol
de las leyes;
 En la segunda mitad de los años setenta, finalmente, la "implementación de las políticas" se

afirmó como punto de referencia para la investigación.

Tabla 1.
Evolución de la teoría de la governance política

(1) Finales de los años sesenta: teorías prescriptivas de la planificación
(2) Años setenta: estudios empíricos sobre el desarrollo de las políticas (definición de la agenda,
selección de los instrumentos, rol de la ley, contexto organizativo)
(3) Finales de los años setenta / principio de los ochenta: implementación de las políticas

Por lo tanto, el primer paradigma de una teoría de la governance política tenía, pues, relación con
los temas del desarrollo e implementación de las políticas públicas, y adoptaron lo que podemos
22
definir como un perspectiva "desde arriba" (top-down), es decir, desde el punto de vista del
legislador.
Esta versión de la teoría reúne, en sí misma, los principios de su transformación. Las investigaciones
sobre la implementación reclamaron la atención sobre los amplios fracasos de las políticas,
demostrando como estos no fueron la simple consecuencia de errores cognitivos en la planificación
o de ineficiencias de las agencias responsables de la puesta en práctica, sino de la falta de
consideración a la resistencia obstinada por parte de los destinatarios mismos de las políticas, así
como de su capacidad para obstaculizar o subvertir el logro de los objetivos programados.
Tal reconocimiento conduce a una primera extensión importante del paradigma inicial. Hasta ahora
estaba concentrado sobre el "sujeto" de la dirección política, el gobierno, y sobre su capacidad o
incapacidad de guiar los procesos socioeconómicos; ahora incluye también la estructura, las
actitudes y los comportamientos del "objeto" del control político.
En Alemán, este paso se manifestó con una reubicación de la atención de la Steuerungsfähigkeit

[capacidad de dirección] a la Steuerbarkeit [posibilidad de ser dirigidos], esto es, a la
gobernabilidad. En un segundo momento se reconoció que la gobernabilidad varía
considerablemente entre distintas áreas o sectores de políticas.
Por ejemplo, áreas de intervención caracterizadas por la presencia de una categoría específica de
individuos (por ejemplo los jóvenes), o por núcleos familiares (por ejemplo familias con un sólo
padre), necesitan una aproximación en términos de políticas bastante distinto al requerido por áreas
dominadas por unas pocas organizaciones grandes.
De esta forma, la perspectiva top-down del paradigma originario (formulación e implementación de

las políticas), se extendió hasta incluir aquellos procesos que, siendo de tipo bottom-up, mostraban
una conformidad parcial y selectiva de los destinatarios a los objetivos perseguidos, y, a menudo,
condicionados por la estructura de un sector de regulación dado.
Tal extensión de la perspectiva de investigación ha enseñado mucho a los estudiosos en cuanto a las
condiciones para la eficacia de las políticas públicas.
23
La investigación que siguió contribuyó, aún más, a minar aquellas que eran las bases mismas del
modelo de la governance política, es decir, el supuesto que el Estado, aún si encuentra resistencia
por parte de los grupos sujetos de sus iniciativas, constituye el corazón del control de la sociedad. La
desilusión sobre la certidumbre de la existencia de un centro de control político eficaz, indujo a
poner la atención sobre formas alternativas de governance social (societal governance).
La búsqueda se concentró en dos directrices nuevas y distintas, en las cuales, respectivamente, los
principios del mercado y la auto-organización horizontal fueron analizadas como alternativas al
control político jerárquico. Todo esto condujo a una extensión posterior del paradigma
En los primeros años de la década de los ochenta, los principios del mercado fueron examinados
mayormente como la alternativa más eficaz respecto a la regulación de las políticas ambientales de
los Estados Unidos.
En aquel período, tales principios se convirtieron en la columna de la ideología política del

neoliberalismo y del thatcherismo, promoviendo la desregulación y la privatización como medios
para estimular el crecimiento y para incrementar la eficiencia económica.
Los cientistas políticos analizaron el surgimiento y las consecuencias para las políticas de este "neo-
conservadurismo", utilizando el marco analítico propio del análisis de políticas públicas (Döhler
1990). Más recientemente, el fin del socialismo de Estado ha reforzado la creencia en el poder
coordinador del mercado.
Entretanto, la atención se fijaba en las contradicciones potenciales entre los principios del mercado
(o el capitalismo) y la democracia (entre otros: Dunn 1990; Katz, 1997; Kitschelt 1985), un tópico
que hasta ahora no ha sido afrontado por la teoría de la governance.
El desarrollo de esta teoría, aún en sus aplicaciones específicas a la organización económica, por el
contrario, se concentró sobre la segunda alternativa frente a aquella del control jerárquico, es decir,
sobre las formas cooperativas y horizontales de autorregulación social y de producción de políticas.
En otras palabras, la atención se dirigió a la governance en el segundo de sus tres significados
individualizados anteriormente.
24
Este autor considera que las empresas pueden ser estructuradas en bese a 3 formas:
1.- Estructura jerárquica: En ellas el dirigente toma las decisiones bajo el concepto de que a mayor
nivel, menor obediencia y a menor nivel, mayor obediencia.
2.- Estructura democrática: En este tipo de empresas, la estructura se lleva a cabo por lo que opina
la mayoría.
3.- Estructuradas por la autoridad técnica: La estructura se lleva a cabo de acuerdo a los
conocimientos que tiene cada persona y en ella hay libertad de acción y dirección.
Estructura de la comunicación, para Mayntz la empresa debe de prestar especial atención a la

comunicación porque de ella dependen en gran parte el logro de los objetivos y la clasifica en:
Informal: Este tipo de comunicación se refiere a las comunicaciones personales.

Formales: Relaciones laborales
Disfunciones estructurales y conflictos: Esto se presenta cuando el empleado y la empresa
esperan cosas diferentes, las principales causas son:
@ Cuando las ordenes no se dan en forma correcta o las dan varias personas.
@ Cuando se exige mayor capacidad o velocidad en el trabajo.
@ Cuando la gente siente que debería de ser otro su papel en la empresa.
@ Cuando existen sobrecargas en el trabajo.
Formalización y Burocratización: Descubre que cuando en una empresa se reglamenta demasiado,

se puede caer en la burocracia y esto delimita la creatividad no dejando la libertad de acción.
8.3.- RALPH DAHRENDORF
Nos dice Dahrendorf que la mecanización del conjunto de la vida, el crecimiento de las grandes
ciudades, la concentración de las masas humanas, el relajamiento de la unidad familiar, los
conflictos, las tensiones sociales entre empresarios y trabajadores, son consecuencia o fenómenos
concomitantes de la producción industrial.
25
Al hablar de sociología en general, aunque dentro de esta podemos distinguir problemas específicos.
Esta visión de Dahrendorf es propia de la corriente empírica que se deriva de la sociología
norteamericana y de allí él deriva sus técnicas y métodos de análisis. Entre las técnicas más
importantes nos dice:
 El estudio de documentos.
 La observación participante.
 La observación sistemática, un punto de vista más científico y más productivo.
 La encuesta estadística, dispone de material estadístico.
 La encuesta empírica, a través de encuestas obtiene datos empíricos acerca de las situaciones
de relaciones existentes de una organización.
 La discusión en grupo.
 La sociometría es el más antiguo y más seguro de los métodos, pero solo aplicable a
determinados problemas.
 La experimentación.
Un conflicto que se produce en la empresa moderna es resultado del conflicto social, por lo cual su
diferenciación entre conflicto industrial y conflicto social es evidentemente inexistente; pero la parte
verdaderamente importante en cuanto al tratamiento de los conflictos industriales es la proposición
para una reglamentación de estos. Los principios de las relaciones industriales son:
 Que los conflictos sean reconocidos y aceptados por parte de todos.

 Toda reglamentación de conflictos ha de concentrarse en sus formas particulares de expresión.
 Analizar los conflictos de manera obligatoria para todos o sea en sacarlos de la etapa de
antagonismo.
 Se deben poner de acuerdo acerca de ciertas normas de negociación que oponen a las disputas
violentas una valla de negociaciones pacíficas. Las relaciones básicas de la sociedad, tienen que
concentrar sus esfuerzos para la suavización, control y encauzamiento de la expresión violenta
de este antagonismo.
26
Así podemos concluir que dentro de las corrientes administrativas en las sociedades industrializadas,
el estructuralismo es una de las más avanzadas, ya que maneja una serie de elementos teóricos y
analíticos que dejan atrás el simple empirismo de algunas escuelas norteamericanas
9.- ANÁLISIS COMPARATIVO Y CRÍTICO
Todos los autores que pertenecen a esta corriente tienen como objetivo conocer mas profundamente
las estructuras organizacionales estudiando el comportamiento humano y la influencia de ciertos
factores sobre de ellos.
Mientras Etzioni analiza las organizaciones, Mainz presta atención a la autoridad y a los conflictos.
Bernard se enfoca básicamente a analizar los tipos de autoridad pero en forma diferente a Mainz,
Weber estudia la burocracia sugiriendo un modelo ideal y la autoridad como una herramienta para
imponer la voluntad.
Todos desde sus particulares puntos de vista contribuyen a un mejor conocimiento de las estructuras
organizacionales y del conocimiento humano.
10.- CONCLUSIONES DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE
Permitió el delineamiento de los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas. Las
conclusiones principales son:
a) El nivel de producción es resultante de la integración social
El nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador, sino
por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su
nivel de competencia y eficiencia. Cuanto más integrado socialmente está el grupo de trabajo, tanto
mayor será la disposición de producir.
b) El comportamiento social de los trabajadores
El comportamiento del individuo se apoya en el grupo. Los trabajadores no actúan o reaccionan

aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. C/ individuo no era libre para
establecer por sí mismo su cuota de producción, pues esta era establecida e impuesta por el grupo.
27
Ante cualquier desvío de las normas grupales, el individuo sufría castigos sociales, con el fin de
ajustarlo a los estándares del grupo. El comportamiento de los empleados está influenciado por las
normas y los valores desarrollados por los grupos sociales en que participan.
"Mientras los estándares del grupo permanezcan inmodificables, el individuo resistirá el cambio. Si
el estándar del grupo fuese modificado, de eliminaría la resistencia debido a la reacción entre el
individuo y el estándar del grupo".
El poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy grande y la
administración no puede tratar por separado a los trabajadores. Necesita tratarlos como miembros de
grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de esos grupos.
La teoría de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del trabajador al

comportamiento del tipo máquina propuesto por la teoría clásica.
c) Las recompensas y sanciones sociales
Los obreros que producían por encima y por debajo de la norma socialmente determinada, perdían e
afecto y el respeto de los compañeros. El comportamiento de los trabajadores está condicionado a
normas y estándares sociales.
Para Taylor, predominaba el concepto del hombre económico, según el cual el hombre es
incentivado y motivado por estímulos sociales y económicos. Taylor afirmaba que si se planteaba un
buen método, se seleccionaba adecuadamente a su ejecutor, se ofrecía un esquema de remuneración
basado en la producción, que creciese a medida que la eficiencia del empleado aumentase, c/ cual
produciría el máximo posible hasta el límite de su capacidad fisiológica.
Mayo y sus seguidores creían que esa motivación económica era secundaria. Las personas son
motivadas, por la necesidad de "reconocimiento" de "aprobación social" y de "participación" en las
actividades de los grupos sociales. De allí, el concepto de hombre social.
Las recompensas y sanciones no económicas influyen en el comportamiento de los trabajadores y

limitan, el resultado de los planes de incentivo económico. Aunque esas recompensas sociales y
morales son simbólicas, inciden en la motivación y la felicidad del trabajador.
d) Los grupos informales
La empresa pasó a ser vista como una organización social compuesta de diversos grupos sociales
informales.
28
Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa y a veces están en

contraposición de la organización formal. Tales grupos definen sus reglas de comportamiento, sus
recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, etc.
El concepto de organización informal se delineó con la teoría de las relaciones humanas: la

organización es el conjunto de las personas que se relacionan entre sí.
e) Las relaciones humanas
En la organización, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en una constante

interacción social. Relaciones humanas son las acciones y actitudes resultantes de los contactos
entre personas y grupos.
f) La importancia del contenido del cargo
La extrema especialización, no hacía más eficiente la organización. Los obreros de la sala de

montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotonía. Esos cambios
presentaban efectos negativos en la producción, pero elevaban la moral de todo el grupo.
El contenido y la naturaleza del trabajo tienen influencia sobre la moral del trabajador.
11.- CONCEPTOS BÁSICOS DE LA ESCUELA

Teoría de Relaciones Humanas y su aporte a la Administración
TEORIA CLASICA TEORIA DE LAS RELACIONES

HUMANAS
Estudia la organización como máquina Estudia la organización como grupos de
personas
Hace énfasis en tareas o en la tecnología Hace énfasis en las personas
Se inspira en sistema de ingeniería Se inspira en sistemas de psicología
Autoridad centralizada Delegación de planes de autoridad
Líneas claras de autoridad Autonomía del trabajador
Especialización y competencia técnica del Énfasis en las relaciones humanas entre
trabajo los empleados
Confianza en reglas y reglamentos Confianza en las personas
29
12.- PRINCIPALES EXPONENTES

12.1.- MAX WEBER
 PRINCIPALES APORTACIONES
Sociólogo Alemán que analizo profundamente a las organizaciones desde puntos de vista diferentes,
estudió aspectos de burocracia, democracia, autoridad y comportamiento. Sus obras: "Economía y
sociedad" y "Ética protestante"
Aportaciones a la administración: Sus aportaciones fueron muy importantes pero fueron reconocidas
20 años después, dentro de ellas encontramos:
1.- TIPOS DE SOCIEDAD: Hace una división clara de las sociedades indicando que dentro de
ellas siempre existirán preferencias.
2.- TIPOS DE AUTORIDAD: Considera que hay quienes pueden ejercerla y quienes no. La
clasifica en 3:
- Legal: Que es la que establece la ley
- Carismática: Que es determinada por el carácter personal
- Tradicional: Determinada por el estatus que se ocupa.
 CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA
La define como un sistema de oficinas que se caracteriza por las demoras o impedimentos y que en
la mayoría de los casos se relaciona con actividades del Estado. Determina que puede ser mejorado
si se cumple con un modelo ideal de burocracia que cuente con las siguientes características:
a) Máxima división del trabajo

b) Jerarquía de autoridad
c) Determinación de reglas
d) Administración imparcial
e) Seguridad en el trabajo
f) Diferenciación clara de los bienes.
30
 VENTAJAS DE LA BUROCRACIA
Considera que cuando una organización respeta el modelo ideal de burocracia se puede mejorar la
eficiencia logrando que un gran numero de personas puedan desempeñar adecuadamente su trabajo
y que los que sean utilizados bajo ciertos sistemas sean tratados con gran eficiencia.
 CRÍTICA
Sus estudios tuvieron gran influencia pero la crítica más grande que se hace, es que siempre
consideró situaciones empresariales y personales ideales, "pero no existe lo ideal"
12.2.- CHESTER BARNARD
Psicólogo y sociólogo: Su obra: "Funciones del ejecutivo y naturaleza del mando". Sus principales
aportaciones son: Funciones del ejecutivo y las teorías de la autoridad. Este autor afirma que la
autoridad o mando tiene dos elementos básicos:
El origen del mando (Quien ordena) y la Aceptación del mando (Quien obedece). Demuestra la
importancia que tiene la actitud del ejecutivo en el logro de los objetivos, demostrando que el logro
de los objetivos se basa principalmente en el desempeño del jefe.
La aceptación de la autoridad o mando, depende en gran parte de que cuando se den las ordenes
estas cumplan los siguientes requisitos:
La obra de este autor relaciona dos aspectos importantes: La actitud del jefe y la reacción del
subordinado y la importancia que tiene en una empresa que una orden sea comprendida y aceptada.
Aportes a la administración
Conceptos de autoridad: Los dos elementos básicos para dicho concepto son:
- El origen del mando o “aspecto objetivo”: la autoridad hace parte de la organización.

- La aceptación del mando por el gobernado o “aspecto subjetivo”: Dice que todo ejercicio de
autoridad debe ser congruente con los valores subjetivos del gobernado para que la orden sea
aceptada y ejecutada.
31
Aceptación de la autoridad: Una persona acepta una orden solo cuando se dan 4 condiciones
simultáneas.
a. Comprensión, que el subordinado comprenda la orden

b. Congruente, que el subordinado considere que la orden es congruente con el objetivo de la
organización.
c. Congruente, que no sea incompatible con el interés personal del ejecutor
d. Factible, que sea capaz de acatar la orden tanto mental como físicamente
Bernard analiza la coordinación, la comunicación y los elementos necesarios para que un jefe pueda
mandar
12.3.- RENATE MAYNTZ
 PRINCIPALES APORTACIONES
Sociólogo Alemán. Su obra: "Sociología de la administración". Dentro de sus principales

aportaciones a la administración están:
- Estructura de la autoridad y tipología de las organizaciones. Este autor considera que las
empresas pueden ser estructuradas en bese a 3 formas:
- Jerárquicas: la cabeza toma las decisiones encaminadas directamente a sus objetivos.
- Democráticas: por sus principios las decisiones son tomadas por la base, por las mayorías; la
autoridad se delega de abajo hacia arriba.
- Por autoridad técnica: donde las personas actúan basadas en sus conocimientos técnicos
profesionales.
- Estructura de la comunicación, se refiere a las comunicaciones y la forma en que se
estructuran las organizaciones, la comunicación esta normada por la autoridad
(comunicación formal e informal)
Informal: Este tipo de comunicación se refiere a las comunicaciones personales.
Formales: Relaciones laborales
32
Disfunciones estructurales y conflictos: Esto se presenta cuando el empleado y la empresa esperan

cosas diferentes, Analiza las disfunciones por choque de roles y expectativas, una fuente de
conflictos es precisamente el desajuste entre lo que la estructura requiere y lo que los ocupantes de
los puestos esperan o creen que es su función. El conflicto existe cuando:
- Cuando las ordenes no se dan en forma correcta o las dan varias personas
-Cuando se exige mayor capacidad o velocidad en el trabajo
-Cuando la gente siente que debería de ser otro su papel en la empresa
-Cuando existen sobrecargas en el trabajo.
Formalización y Burocratización : Descubre que cuando en una empresa esta altamente formalizada
se reglamenta demasiado, se puede caer en la burocracia y esto delimita la creatividad no dejando la
libertad de acción; reglamentación es una consecuencia del crecimiento de la organización.
12.4.- RALPH DAHRENDORF
Sociólogo Alemán, su obra: "Sociología de la industria y la empresa". Aportaciones: Análisis

estructural y del comportamiento.
Aportes a la administración
1. Análisis estructural y del comportamiento

Analiza las estructuras y su movilidad en le tiempo, da importancia la comportamiento
informal y a los conflictos que generan las relaciones estructurales tanto internas como
externas, percibiendo la lucha de clases y los conflictos que se generan dentro de la
organización.
2. Conflicto y tipología del comportamiento
Sostiene que las empresas indústriales son la fuente general de todos los conflictos.
Una sociedad sin conflictos no avanza y se burocratiza.
33
 TIPOS DE CONFLICTO
Industriales: son las diputas entre obreros y empresas

Informales: Se desprende de las relaciones informales No se acepta con agrado la personalidad del
jefe o la manera en que da las ordenes
Desviados: desajuste social producido por las tensiones que se reflejan en la organización.
Manifiestos: Enfrentamientos evidentes entre los participantes del mercado de trabajo. Ej.
Sindicatos
Subyacentes: Es todo aquel que en fondo esconde una lucha de poder.
34

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ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS Y ESTRUCTURALISTA 2009

ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS

1.- ENFOQUE PSICOLÓGICO DE LA ADMINISTRACIÓN

En la época de la administración científica o cientificismo, se pretendía lograr una alta productividad

El humano relacionismo (Escuela de las relaciones humanas o administración humanística) aparece

La búsqueda de conocimiento sobre la conducta humana en las organizaciones se vincula

La escuela neohumanorelacionista es ecléctica ya que utiliza aportaciones teórico-metodológicas de

2.- ORIGEN DE LA ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS

La teoría de las Relaciones Humanas nace por cuatro aspectos fundamentales:

2- El desarrollo de las ciencias humanas, la Psicología y la Sociología, vinieron a demostrar lo

4- Las conclusiones de la experiencia de Hawhtorne, desarrollada bajo la coordinación de Elton

3.- ESTUDIOS DE HAWTHORNE

En una compañía "Western Electric” ubicada en el barrio de Hawthorne Chicago, se toma la

3.1.- PRIMER EXPERIMENTO:

3.2.- SEGUNDO EXPERIMENTO:

Consistió en entrevistar a 22 mil de los 40 mil empleados, por medio de la aplicación de

1.- El empleado siente gran resentimiento hacia la compañía donde trabaja

3.3.- TERCER EXPERIMENTO:

Se pretendía demostrar la relación del incentivo-productividad, los resultados fueron:

La Western Electric, empresa de fabricación de equipos y componentes telefónicos, desarrollaba en

En su fábrica, había un departamento de montaje de redes de teléfono, en el cual trabajaban

 PRIMERA FASE DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE

 SEGUNDA FASE DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE

11mo periodo: Se estableció una semana de 5 días. La producción aumentó.

Las condiciones físicas de trabajo en los periodos 7, 10 y 12 fueron equivalentes, la producción

La experiencia, llevó a algunas conclusiones:

 TERCERA FASE DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE

En el departamento, las jóvenes consideraban humillante la supervisión vigilante y coactiva.

El sistema de entrevista sufrió una modificación: se adoptó la técnica de entrevista no dirigida en la

e. Preocupaciones con relación a las promociones;

 CUARTA FASE DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE

El sistema de pagos se basaba en la producción del grupo: existía un salario-hora, y un salario

Esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal. Presionaban

4.- APORTACIONES DE ELTON MAYO:

A) Demostró que el aspecto psicológico es de gran importancia en las tareas administrativas.

¿Cómo conocer y medir la potencialidad del hombre?

Innumerables investigaciones revelaron ciertas aspiraciones fundamentales que condicionan el

 Deseo de sentir el interés del jefe por su éxito o bienestar.

 Deseo de recibir reconocimiento y aprobación por lo que realiza, principalmente cuando

 Deseo de participar y sentirse integrado y satisfecho dentro de un ambiente de relaciones

 Percepción de posibilidades claras de permanencia en la organización, de progreso y de

 Visualización de los objetivos organizacionales capaces de hacerlo sentirse orgulloso de ser

La escuela o teoría del neohumanorrelacionismo o teoría del comportamiento es una teoría de

El Neohumanorrelacionismo o teoría del comportamiento analiza a las personas y a su

5.- PRINCIPALES CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE:

1) El trabajo es una actividad típicamente grupal. El nivel de producción es influenciado por

3) La tarea de la administración es formar jefes capaces de comprender y comunicar, que

5) Además de la organización formal oficialmente establecida por la organización, existe

6.- ESCUELA ESTRUCTURALISTA

6.1.-CARACTERISTICAS DE LA ESCUELA ESTRUCTURALISTA

7.- APORTES DE MAX WEBER

1) Formalización: Todas las actividades de la organización se definen por escrito (rutinas y

3) Principio de la jerarquía: La burocracia se fundamenta en una jerarquía bien definida de

5) Competencia técnica: La selección y elección de los empleados se basa en la

6) Separación entre propiedad y administración: Los recursos utilizados por la

7) Profesionalización del empleado: Los empleados de la burocracia son profesionales,

1) Formalización Previsibilidad del Eficiencia

R. Hall comprobó que estas 7 dimensiones principales de la burocracia se presentan en grados

Pueden presentarse consecuencias imprevistas que se da el nombre de disfunciones de la burocracia.

1) Impersonalidad de las relaciones establecidas entre los miembro de la empresa.

2) Directrices convertidas en finas, es decir que las normas y reglamentos elaborados en

3) Toma de decisiones a cargo de la jerarquía, es decir la toma de decisión de convierte en

4) Exceso de formalismo y papeleo, pues la tendencia a documentar y formalizar todas las