La Estructura de las 7 S de McKinsey

¿Cómo hacer para analizar qué tan bien posicionada se encuentra su organización para
alcanzar su objetivo principal? Algunos enfoques se fijan en factores internos, otros en los
externos, algunos combinan ambas perspectivas. El problema se resume en ¿cuáles
factores estudiar?

El modelo de las 7 S de McKinsey fue creado a inicio de los años 80s por Tom Peters y
Robert Waterman, dos consultores de la firma McKinsey . La primicia básica del modelo
es que existen 7 aspectos internos en una organización que necesitan ser alineados para
ser exitosos. Todo el modelo se basa en siete palabras que comienzan, en inglés, con la
letra “S”. La característica más sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente
utilizado en diversas empresas y por prestigiosas escuelas de administración, como
Harvard y Stanford. Es decir, una combinación muy potente de práctica y teoría.

Suele emplearse para evaluar si la implementación de cualquier tipo de estrategia en la

organización estaría alineada con dichos factores. En caso negativo sería necesario
replantearse parte o la totalidad de la estrategia. El modelo de las 7S puede ser usado en
cualquier situación en donde la perspectiva de alineamiento pueda ser de utilidad, como
por ejemplo:

 Mejorar el desempeño de una compañía

 Examinar los efectos de aceptación a futuros cambios en una compañía
 Alinear los departamentos y procesos durante una fase de adquisición
 Determinar cuál es la mejor forma de implementar una propuesta de estrategia

Los 7 Elementos

El modelo de las 7S de McKinsey involucra siete factores interdependientes que son

categorizados como elementos fuertes (“soft”) y blandos (“hard”):
 Hard Soft
Elements Elements
Strategy Shared
Values
Structure Skills

Systems Style

Staff

Los elementos fuertes son más fáciles de identificar y definir y la gerencia puede
influenciarlos de manera directa. Por ejemplo: organigramas, procedimientos formales,
sistemas de TI, entre otros.

Los elementos blandos puede ser más difíciles de describir, son menos tangibles y más
influenciados por la cultura. Pero de igual forma ambos tipos de elementos son igual de
importantes si la organización quiere ser exitosa.

A continuación se muestra una gráfica en donde se representa la interdependencia de los

elementos en donde se muestra cómo el cambio en una afecta a las demás.

STRATEGY (Estrategia): La manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir

los objetivos de la organización. Podríamos compararlo con el cerebro de una
organización.

STRUCTURE (Estructura): La manera en que se organizan, se relacionan e interactúan

las distintas variables como unidades de negocio. Pueden ser departamentales,
geográficas (local, global o multinacional), de gestión (centralizada o descentralizada,
etc.). También puede incluir la fórmula jurídica que adquiere la entidad (sociedad
anónima, limitada, joint-venture...), la fórmula de expansión (franquicia, orgánica,
fusiones…), de organización jerárquica (centralizada o descentralizada), de recursos
humanos (estructura piramidal o plana), etc
SYSTEMS (Sistemas): Incluye los procesos internos que definen los parámetros de
funcionamiento de la empresa y los sistemas de información son los canales por los que
discurre la información. Los procesos y la información pueden compararse con la sangre
que fluye por un cuerpo.

STYLE (Estilo): Es el modelo de comportamiento y estilo de liderazgo establecido por la

cúpula de la organización.

STAFF (Personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier organización y

uno de sus más importantes activos. Los recursos humanos deben estar orientados hacia
la estrategia.

SKILLS (Habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los

miembros de la organización. Es lo que Michael Porte llama Competencias Centrales.
También puede referirse al “know how”.

SHARED VALUES (Valores compartidos): Los valores compartidos son el corazón de la

empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma dirección.
Representa a los valores centrales de la compañía que se encuentran evidenciados en la
misión de la misma.

Existe una clara interacción entre STYLE y SHARED VALUES. Normalmente se asocia al
primero el concepto de Cultura Empresarial y al segundo el concepto de Misión. Ambos
conceptos, a menudo están influidos por la idiosincrasia del fundador, a veces el origen de
la empresa, y a veces simplemente se van forjando con el tiempo. Ambos atributos
reflejan a la vez la ética y estética de la empresa. Colocando valores compartidos en el
centro del modelo hace hincapié en que estos valores son esenciales para el desarrollo
de todos los otros elementos críticos. La estructura, estrategia, sistemas, estilo, personal y
habilidades nacen del por qué la organización se creó originalmente, y lo que representa.
La visión original de la compañía fue formada a partir de los valores de los creadores. A
medida que los valores cambian, también lo hacen todos los demás elementos.

Éste modelo está basado en la teoría de que para que una organización funcione bien,
estos 7 elementos tienen que estar alineados y reforzados mutuamente. Así que, el
modelo puede ser usado para ayudar a identificar qué se necesita realinear para mejorar
el desempeño, o mantener alineado durante otro tipo de cambios (reestructuración, un
nuevo proceso, fusión organizacional, un nuevo sistema, un cambio de líder o de
liderazgo, etc.). El modelo puede ser usado para comprender cómo los elementos
organizacionales están interrelacionados, y asegurar que el impacto más amplio de
cambios en un área sea tomado en consideración.

El modelo de las 7 S se puede utilizar para ayudar a analizar la situación actual (Punto A),
la propuesta a una futura decisión (Punto B) e identificar los huecos e inconsistencias
entre ellos. Seguidamente es cuestión de ajustar y pulir los elementos del modelo de las 7
S para asegurar que la organización trabaje de manera efectiva una vez que se alcance el
punto a donde se quiere llegar. Por supuesto que esto no es tan sencillo. El modelo de
las 7 S es un buen esquema de ayuda para hacer las preguntas adecuadas – pero no le
dará todas las respuestas. Es por esto que se necesita poseer (o traer) el conocimiento
adecuado, habilidades y experiencia.
Cuando se trata de hacer las preguntas adecuadas, se desarrolla un checklist y una
matriz para mantener el control de cómo los siete elementos se alinean entre ellos.

Checklist de Preguntas para las 7S

A continuación se presentan una serie de preguntas que se necesitan revisar para lograr
entender su situación en términos del esquema de las 7 S. Utilícelas para analizar su
situación actual primero (Punto A), y después repita el ejercicio para su situación
propuesta (Punto B).

Estructura

 ¿Cuál es nuestra estrategia?

 ¿Cómo esperamos cumplir nuestros objetivos?
 ¿Cómo hacemos para lidiar con la presión competitiva?
 ¿Cómo son manejados los cambios en la demanda de los clientes?
 ¿Cómo se ajusta la estrategia para ajustarse a los problemas del entorno?

Estructura

 ¿Cómo está dividida la compañía/equipo?

 ¿Cuál es la jerarquía?
 ¿Cómo coordinan las actividades los diferentes departamentos?
 ¿Cómo se auto alinean y auto organización los miembros de los equipos?
 ¿Es el control y la toma de decisiones centralizadas o descentralizadas? ¿Es así
como debería de ser?
 ¿Dónde están las líneas de comunicación? ¿Explícito o implícito?

Sistemas

 ¿Cuáles son los sistemas principales que administran la organización? Considere

sistemas financieros y de recursos humanos así como comunicación y
almacenamiento de documentos
 ¿Dónde están los controles y cómo son monitoreados y evaluados?
 ¿Cuáles procesos y reglas internas utiliza el equipo para mantenerlas al margen?

Valores Compartidos

 ¿Cuáles son los valores centrales?

 ¿Cuál es la cultura organizacional/equipo?
 ¿Qué tan fuertes son los valores?
 ¿Cuáles fueron los valores primordiales que sirvieron de base para la creación de
la compañía/equipo?
Estilo

 ¿Qué tan participativo es el estilo de administración/liderazgo?

 ¿Qué tan efectivo es ese liderazgo?
 ¿Suelen ser los empleados/miembros de equipo competitivos o cooperativos?
 ¿Hay equipos verdaderos trabajando dentro de la compañía o son solo grupos
nominales?

Staff

 ¿Qué posiciones o especialidades están representadas en el equipo?

 ¿Qué posiciones necesitan ser llenadas?
 ¿Hay huecos en las competencias requeridas?

Habilidades

 ¿Cuáles son las mejores habilidades representadas en la compañía/equipo?

 ¿Hay algún hueco en las habilidades?
 ¿Por qué es conocido el equipo por hacer bien?
 ¿Tienen los empleados/miembros de equipo actuales la capacidad de hacer el
trabajo?
 ¿Cómo son evaluadas y monitoreadas las habilidades?

Preguntas para la matriz de las 7 S

Utilizando la información que acaba de obtener, proceda a examinar dónde se encuentran

los huecos e inconsistencias entre los elementos. Recuerde que puede usar esto para
observar tanto su organización actual como la deseada.

Inicie con los valores compartidos (Shared Values): ¿Son ellos consistentes con su
estructura, estrategia, y sistemas? Si no, ¿qué necesita cambiar?

Seguidamente observe las habilidades fuertes. ¿Qué tan bien soporta una a las otras?
Identifique dónde hay que realizar cambios.

Seguidamente observe las habilidades blandas. ¿Soportan ellas las habilidades fuertes
deseadas? ¿Se soportan entre ellas? Si no, ¿qué tiene que cambiar?

Conforme ajusta y alinea los elementos, va a necesitar utilizar un proceso iterativo de

ajustes, y seguidamente volver a analizar el impacto hacia otros elementos y su
alineamiento.
 CADENA DE VALOR

Se emplea como un criterio para identificar las capacidades de una empresa a partir de la
desagregación de sus actividades. Se trata de ver paso a paso todo el proceso desde que
surge un producto hasta que llega a las manos del consumidor

La cadena de valor es una herramienta propuesta por Michael Porter en su libro “la ventaja
competitiva” y es poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica.

La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial

mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando
identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa
ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su
cadena de valor de forma menos costosa o mejor diferenciada que sus rivales. Por
consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades
generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.

Según esta herramienta también, todas las empresas cuentan con una cadena de valor
conformada por estas actividades que van desde el diseño del producto y la obtención de
insumos hasta la distribución del producto y los servicios de post venta.

Esta herramienta clasifica las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las
actividades primarias o de línea y las actividades de apoyo o de soporte

Según esta herramienta, el desagregar una empresa en estas actividades permite identificar
mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente en lo que respecta a fuentes potenciales
de ventajas competitivas, y costos asociados a cada actividad.

Actividades Primarias o Principales:

 
Las Actividades Primarias o Principales son aquellas actividades implicadas directamente en
la producción del producto y su venta o entrega al comprador, así como la asistencia
posterior a la venta. Son imprescindibles para la transformación de los inputs en outputs.
 
Las Actividades Primarias o Principales son, generalmente, las siguientes:
 Logística Interna: Actividades relacionadas con la calidad, fiabilidad, recepción,
almacenamiento y distribución de materias primas o "inputs". También se incluyen
las actividades de manejo de materiales, control de inventarios o devolución a los
proveedores.
 Operaciones / Producción: Actividades relacionadas con la transformación de las
materias primas en productos finales terminados (maquinado, ensamble,
mantenimiento de equipo, etc.). Para que las actividades de producción añadan
valor, la producción debe ser lo más rápida posible y sin defectos, y que exista una
gran capacidad para producir según las especificaciones del cliente.
  Logística Externa: Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y
distribución física del producto a los compradores. También se pueden incluir
actividades de almacén de productos terminados, manejo de materiales, operación
de vehículos de entrega, etc. Se podrá generar valor añadido cuando la entrega es
rápida, cuando las órdenes de pedidos siguen un proceso eficiente, o cuando existe
un inventario suficiente para atender pedidos inesperados.
 Ventas y Marketing: Actividades encaminadas a proporcionar un medio por el cual
los clientes pueden comprar el producto o servicio e inducirlos a hacerlo. Los medios
para ello se encuentran en una publicidad que refuerce la reputación de la marca,
una fuerza de ventas eficaz, que exista reputación de calidad y una óptima elección
del canal de distribución.
 Apoyo a las ventas y servicio al cliente: Actividades relacionadas con la prestación
de servicios para mantener el valor del producto, como instalación, reparación y
mantenimiento. La generación de valor se manifiesta en un buen entrenamiento de
los clientes, reparaciones rápidas y fiables, disponibilidad de recambios, en
formación de agentes comerciales o en crédito a los clientes.
 

MI SHAK TE DEJO UN LINK SI POR SI ACASO QUIERES MIRAR ALGO MAS

http://ceaelapalma.pbworks.com/w/page/42426000/Cadena%20de%20valor%20de%20un
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http://www.luisarimany.com/la-cadena-de-valor/
http://www2.scielo.org.ve/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1315-
36172008000200008&lng=es&nrm=iso

 http://www.fing.edu.uy/iimpi/academica/grado/adminop/Teorico/AO_8porter2.pdf