Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa

Vol. 9, N° 1,2003, pp. 31-48. ISSN: 1135-2523

INFLUENCIA DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

SOBRE LOS RESULTADOS ORGANIZATIVOS PERCmIDOS: UN
ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA MANUFACTURERA ESPAÑOLAl
Rodríguez Pérez, J.M.
Universidad de Oviedo

RESUMEN

Este trabajo analiza la relación entre los sistemas de gestión de recursos humanos y una
medida subjetiva de los resultados empresariales, empleando para ello la tipología desarrollada por
Miles y Snow (1984). Las hipótesis planteadas a este respecto se contrastan para una muestra de
120 empresas pertenecientes a la industria manufacturera española. Así, se observa que un sistema
make o interno de gestión de recursos humanos ejerce un efecto positivo sobre la percepción del
desempeño global de la organización. Por otra parte, los resultados no permiten validar la hipótesis
de que la influencia de los sistemas de recursos humanos sobre el desempeño empresarial es con-
tingente respecto a la estrategia organizativa.

PALABRAS CLAVE: Sistemas de gestión de recursos humanos, Resultados organiza-tivos, In-

dustria manufacturera española.

ABSTRACT

This study analyses the relationship between human resource management systems and a
perceptual firm performance measure, using the Miles and Snow's typology (1984). The hypotheses
set forth to this respect are tested in a sample of 120 firms belonging to the Spanish manufacturing
industry. The results obtained indicate that a make, or internal, human resource system exercises a
positive effect on overall firm performance. On the other hand, support for the hypothesis that the
influence of human resources systems on firm performance is contingent on organizational strategy
has not been obtained.

KEYWORDS: human resource management systerns, organizational performance, Spanish manu-

facturing industry.

INTRODUCCIÓN
Durante los últimos años la gestión de los recursos humanos de la empresa ha sido inte-
grada en el proceso de gestión estratégica, mediante el desarrollo de una nueva disciplina de-
nominada gestión estratégica de recursos humanos (Wright y McMahan, 1992). Asimismo, la
necesidad de relacionar la gestión de los recursos humanos con la estrategia de la organización
se ha acentuado con el auge de la teoría de recursos (Amit y Shoemaker, 1993; Bamey, 1991;
Grant, 1991; Peteraf, 1993). El creciente interés producido en este ámbito se debe a la idea de
que los recursos humanos han de ser considerados como un factor estratégico, no sólo por el
papel que desempeñan en la puesta en práctica de la estrategia empresarial, sino también por su
potencial para convertirse en fuente de ventaja competitiva sostenible". Es decir, el capital
humano y la gestión del mismo pueden influir significativamente en el éxito de la empresa y su
posicionamiento competitivo en el mercado.

A este respecto, existe en la actualidad un creciente consenso sobre la idea de que las
prácticas de gestión de recursos humanos, cuando se configuran de forma apropiada, influyen
significativamente en los resultados organizativos. La razón se encuentra en que los sistemas
de prácticas de gestión de recursos humanos más efectivos -que explotan el potencial de siner-
gias o complementariedades entre tales prácticas y que, al mismo tiempo, facilitan la imple-.
Rodríguez Pérez, JM.

mentación de la estrategia organizativa- constituyen una fuente de ventaja competitiva para la

empresa. Sin embargo, la mayor parte de los estudios empíricos realizados en este ámbito se ha
centrado en el análisis de prácticas individuales, en lugar de considerar sistemas globales de
prácticas de gestión de recursos humanos (Huselid, 1995).

Asimismo, la teoría de recursos y capacidades destaca la importancia de la complemen-

tariedad de los recursos, la idea de que las políticas o prácticas individuales tienen una capaci-
dad limitada para generar de manera aislada ventajas competitivas, pero que en combinación sí
pueden permitir a la empresa lograr una ventaja competitiva (Barney, 1995). El supuesto de
que los sistemas de prácticas de recursos humanos pueden ser superiores a la suma de las partes
aparece en muchos trabajos sobre sinergias, ajuste interno y externo, enfoques holísticos, con-
figuraciones y factores contingentes, entre otros (Amit y Schoemaker, 1993; Delery y Doty,
1996; Dyer y Reeves, 1995; Huselid, 1995; Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 1988; Milgrom y
Roberts, 1995).

Teniendo en cuenta los argumentos expuestos, el objetivo de este trabajo es analizar la

relación entre los sistemas de gestión de recursos humanos y el desempeño de la organización.
En concreto, se trata de determinar si existe algún sistema de gestión que influya positivamente
en los resultados organizativos en todos los contextos (hipótesis universalista) o si la estrategia
actúa como variable moderadora en la relación entre los sistemas de recursos humanos y el
desempeño empresarial (hipótesis contingente). Para ello, se ha recurrido a la tipología estraté-
gica de Miles y Snow (1978) y de sistemas de gestión de recursos humanos desarrollada por
estos mismos autores (Miles y Snow 1984). Las hipótesis derivadas a partir del análisis teórico
se contrastan mediante un estudio empírico llevado a cabo entre empresas pertenecientes a la
industria manufacturera española, cuyos resultados son objeto de discusión en el último epí-
grafe.

SISTEMAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Miles y Snow (1984) desarrollan un marco teórico en el que se describen dos filosofias
o sistemas alternativos de gestión de recursos humanos': .

Sistema buyo de mercado. Las organizaciones con un sistema buyadquieren las capaci-
dades necesarias en el mercado de trabajo, constituyendo el mercado externo la principal fuente
de empleados para la organización (Miles y Snow, 1984). Las políticas y prácticas de recursos
humanos tienen una orientación de mercado (Ouchi, 1980) que se manifiesta en los siguientes
rasgos: Los empleados son contratados fundamentalmente en el mercado de trabajo externo,
con independencia del nivel jerárquico de la organización en el que vayan a desempeñar su
puesto. Las recompensas se basan en el rendimiento, reflejando los resultados obtenidos por el
empleado más que su antigüedad en la empresa y se hace hincapié en la equidad externa. Por
otra parte, la organización despide a los empleados (incluyendo a los directivos) en función de
las fluctuaciones de la demanda (Miles y Snow, 1984). Es decir, se trata generalmente de rela-
ciones a corto plazo entre la organización y sus trabajadores.

Sistema make o interno. Se corresponde con organizaciones con puertas de entrada limi-
tadas a los niveles jerárquicos inferiores y que desarrollan a sus empleados a largo plazo. Las
organizaciones tipo "clan" descritas por Ouchi (1980) se apoyan en este tipo de estrategia. Por
otra parte, las políticas de compensación hacen hincapié en la consistencia interna más que en

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 I'!fluencía de los sistemas de gestión de recursos humanos sobre los resultados organizativos perciiudos

la equidad externa. Las medidas de rendimiento también tienen un enfoque interno, lo que
supone que el comportamiento y los procesos tienen más peso que el nivel de resultados obte-
nido por el trabajador. En definitiva, la organización invierte en los empleados, a cambio de un
rendimiento a largo plazo, y es reticente a finalizar la relación de empleo (Peck, 1994).

SISTEMAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y EFECTIVIDAD ORGANI-

ZATIVA
La influencia de las políticas y prácticas de gestión de recursos humanos sobre el des-
empeño empresarial es un tema recurrente en la literatura sobre gestión de recursos humanos".
Sin embargo, no existe un acuerdo sobre la forma específica de dicha relación (Youndt, Snell,
Dean y Lepak, 1996). En este sentido, se pueden distinguir dos grandes perspectivas: enfoque
universalista y contingente. De acuerdo con el enfoque universalista existe una relación directa
entre determinadas formas de gestionar el capital humano y el rendimiento de la empresa. Por
otra parte, el enfoque contingente sostiene que, para ser efectivas, las prácticas de recursos
humanos deben ser consistentes con otros factores organizativos, refiriéndose generalmente a
la estrategia de la empresa.

Enfoque universalista
Esta perspectiva defiende la existencia de prácticas de recursos humanos universalmente
válidas; es decir, aquellas que implementadas por cualquier organización, con independencia
de sus circunstancias internas o externas, influyen siempre de forma positiva en los resultados
empresariales. Inicialmente, la mayor parte de las evidencias empíricas que apoyan este enfo-
que se refieren a prácticas de recursos humanos individuales (Abowd, 1990; Gerhart y Milko-
vich, 1990; Leonard, 1990; Russell, Terborg y Powers, 1985; Terpstra y Rozell, 1993). Poste-
riormente, los investigadores han empezado a analizar la influencia de configuraciones o sis-
temas de prácticas de recursos humanos (Arthur, 1994; Huselid, 1995; Ichniowski, Shaw y
Prennushi, 1997; MacDuffie, 1995).

A pesar de las diferencias existentes en estos estudios sobre qué prácticas de recursos
humanos deben ser consideradas como "mejores" prácticas, en la mayoría de ellos se hace
referencia a prácticas de contratación selectiva, una amplia formación y énfasis en el desarrollo
de los trabajadores. Como señala Pfeffer (1994), las empresas que deseen tener éxito en un
entorno como el actual deberán realizar las inversiones necesarias para adquirir y desarrollar
unos empleados que posean destrezas y capacidades superiores a las de la competencia.

La conexión entre este tipo de prácticas y el desempeño de la empresa se apoya en dis-

tintos enfoques teóricos. Así, la teoría del capital humano sostiene que los empleados poseen
conocimientos, habilidades y aptitudes que proporcionan un valor económico a la organización
(Becker, 1964). Por otro lado, la teoría de recursos considera que los recursos humanos pueden
constituir una fuente de ventaja competitiva para la empresa (Wright y McMahan, 1992). Para
que los recursos humanos se conviertan en activos estratégicos facilitando, de esta forma, la
obtención de una ventaja competitiva sostenible, la empresa debe desarrollar una capacidad de
retención de los mismos, que puede ser conseguida a través de los sistemas de remuneración, la
seguridad en el empleo, la formación y el desarrollo de carreras y fomentando un sentido de
pertenencia a la organización. Además, la retención debe complementarse con la capacidad de

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Rodríguez Pérez. J.M

apropiación de los beneficios generados por la utilización de dichos recursos, por ejemplo
mediante la socialización y el desarrollo de una cultura organizativa (Kamoche, 1996).

Precisamente, las prácticas de recursos humanos que caracterizan al sistema malee están
dirigidas a la retención de los trabajadores y al establecimiento de relaciones a largo plazo, por
lo que se puede afirmar que constituyen la base para el desarrollo de activos estratégicos de
recursos humanos y el logro de una ventaja competitiva sostenible. Si esto es así, la aplicación
de este sistema de gestión de recursos humanos tendría un efecto positivo sobre los resultados
organizativos.

Para estudiar el efecto de la gestión de recursos humanos sobre los resultados organiza-
tivos se han empleado distintos indicadores de los mismos. De acuerdo con Dyer y Reeves
(1995), éstos se pueden clasificar en tres grupos: (1) Aquellos directamente relacionados con la
gestión de recursos humanos como, por ejemplo, la rotación de personal (Bird y Beechler,
1995; Huselid, 1995; MacDuffie, 1995) el clima laboral o la moral de los empleados (Bird y
Beechler, 1995). (2) Un segundo grupo lo constituyen los resultados operativos o intermedios.
Dentro de ellos la productividad de la mano de obra se suele utilizar con gran frecuencia (Art-
hur, 1994; Barte1, 1994; Huselid, 1995; Ichniowski et al., 1997; MacDuffie, 1995). Asimismo
también se ha empleado la calidad (Arthur, 1994; Ichniowski e/ al, 1997; MacDuffie, 1995).
(3) Finalmente, el tercer grupo de indicadores está formado por los resultados fmancieros.
Algunos de ellos son el beneficio obtenido o la facturación, en términos absolutos o su creci-
miento (Bird y Beechler, 1995; Terpstra y Rozell, 1993), o bien las tasas de rentabilidad (Dele-
ry y Doty, 1996; Huselid, 1995; Rajagopalan, 1996). Además, Huselid (1995) y Huselid, Jack-
son, Schuler y Randall (1997) tratando de evitar los problemas asociados a las cifras contables,
emplean una medida de resultados de mercado (q de Tobin).

No obstante, en algunos trabajos se ha recurrido a indicadores subjetivos de los resulta-

dos organizativos (Delaney y Huselid, 1996). A este respecto, existen estudios en los que se ha
observado una correlación positiva y elevada entre las medidas subjetivas de los resultados
empresariales (basadas en la percepción de los directivos) y las medidas objetivas de dichos
resultados (Dess y Robinson, 1984; Dollinger y Golden, 1992). Como señalan Delaney y Huse-
lid (1996) el empleo de variables dependientes alternativas es útil para confirmar la existencia
de una relación entre las prácticas de recursos humanos y los resultados empresariales. Por lo
tanto, en este trabajo se ha utilizado un indicador subjetivo de los resultados organizativos. Así,
en consonancia con los argumentos expuestos, se formula la siguiente hipótesis universalista:

Hl: El sistema make o interno de gestión de recursos humanos ejerce un efecto positivo
sobre la percepción del desempeño organizativo.

Enfoque contingente
De acuerdo con el enfoque contingente la influencia de las prácticas de gestión de recur-
sos humanos sobre los resultados organizativos está condicionada por una serie de variables,
destacando entre las mismas la estrategia de la organización. Bajo esta perspectiva, distintas
prácticas estarán asociadas a diferentes tipos de estrategias. El supuesto implícito en estos
modelos es que las empresas que logran un "ajuste" entre ambos tipos de variables obtendrán
resultados superiores (Balkin y Gómez-Mejía, 1987; Rajagopalan, 1996; Schuler y Jackson,
1987a; Yound er ai., 1996).

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 l'!fiuencia de los sistemas de gestión de recursos humanos sobre los resultados organizativos percioido»

En este sentido, Miles y Snow (1984) sostienen que las organizaciones defensivas em-
plean un sistema make o interno de gestión de recursos humanos, mientras que las organizacio-
nes exploradoras adoptan una estrategia buyo de mercado; aunque no proporcionan un apoyo
empírico a estas afirmaciones, basándose únicamente en la observación de tres grandes compa-
ñías norteamericanas. Así, Miles y Snow (1984) señalan que las inversiones a largo plazo en
capital humano, propias del sistema make, son relativamente más rentables en entorno s esta-
bles. En concreto, la organización "desarrolla" a los empleados porque puede predecir de for-
ma fiable las necesidades futuras de recursos humanos. Por el contrario, el enfoque en la inno-
vación de productos y mercados, característico de las organizaciones exploradoras, crea un
entorno demasiado dinámico para que el desarrollo a largo plazo de recursos humanos sea una
estrategia factible.

No obstante, los postulados de la teoría del comportamiento y de la teoría de recursos

permiten plantear la hipótesis alternativa. Schuler y Jackson (1987a,b), basándose en la teoría
del comportamiento, afirman que las empresas que siguen una estrategia de reducción de cos-
tes, comparable a la estrategia defensiva, harán hincapié en las relaciones a corto plazo, mini-
mizarán la formación y el desarrollo y pondrán de relieve la equidad externa en las prácticas de
compensación. Con este tipo de prácticas se consigue maximizar la eficiencia. Aunque no
todas las empresas defensivas siguen la estrategia de reducción de costes, sí tienden a centrarse
en este objetivo. Por lo tanto, los trabajos de Schuler y Jackson (1987a,b) parecen indicar que
las empresas defensivas podrían utilizar un sistema buy de gestión de recursos humanos.

Por otra parte, en las organizaciones exploradoras -de forma similar a las empresas que
persiguen la diferenciación estratégica mediante la innovación (Schuler y Jackson, 1987a,b;
Jackson et al., 1989)-, la necesidad de fomentar comportamientos creativos, interdependientes,
orientados a largo plazo y con una elevada asunción de riesgos, demanda la adopción de siste-
mas de gestión de recursos humanos que permitan el establecimiento de relaciones a largo
plazo, con sistemas de evaluación centrados en los comportamientos y amplias oportunidades
de formación y desarrollo. Además, la pérdida de empleados clave impediría a la empresa la
acumulación del stock de conocimientos y habilidades necesarios para el desarrollo de una
estrategia basada en la innovación, lo que significa que la rotación de los trabajadores puede
tener consecuencias desastrosas para la organización. Por ello, cabe suponer que este tipo de
empresas aplique prácticas de recursos humanos orientadas a la retención de sus empleados,
como las que caracterizan al sistema make.

Como se ha señalado, de acuerdo con el enfoque de contingencia el ajuste de los siste-

mas de gestión de recursos humanos a la estrategia de la empresa incrementará su influencia
sobre el desempeño empresarial así que, teniendo en cuenta los argumentos expuestos, se plan-
tea una hipótesis contingente que se desdobla en dos subhipótesis alternativas:

H2: El ajuste entre el sistema de gestión de recursos humanos y la orientación estratégi-

ca de la empresa tiene un efecto positivo sobre los resultados organizativos:
H2.A: Las organizaciones exploradoras que emplean un sistema buy de gestión de re-
cursos humanos presentan mejores resultados que las que emplean un sistema make. Del
mismo modo, las organizaciones defensivas que emplean un sistema make de gestión de
recursos humanos presentan mejores resultados que aquellas que emplean un sistema
buy.

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H2.B: Las organizaciones exploradoras que emplean un sistema make de gestión de re-
cursos humanos presentan mejores resultados que las que emplean un sistema buy. Del
mismo modo, las organizaciones defensivas que emplean un sistema buy de gestión de
recursos humanos presentan mejores resultados que aquellas que emplean un sistema
make.

ESTUDIO EMPÍRICO

Definición de la población y metodología

El contraste de las hipótesis planteadas se llevó a cabo a través de un estudio de ámbito
nacional, dirigido a empresas pertenecientes a todos los sectores que se agrupan en la Industria
Manufacturera española, de acuerdo con la Clasificación Nacional de Actividades Económicas
(CNAE-93), con el fin de maximizar la variación de las variables dependientes e independien-
tes, así como obtener unos resultados más generalizables (Harrigan, 1983)5. En segundo lugar,
sólo se seleccionaron empresas con 100 o más trabajadores, con el fin de incrementar la proba-
bilidad de que las organizaciones participantes en el estudio utilizasen sistemas de gestión de
recursos humanos relativamente formalizados (Huselid, 1995; Snell, 1992). Finalmente, es
necesario tener en cuenta que las organizaciones generalmente utilizan diferentes políticas y
prácticas de gestión para los distintos tipos de empleados (Schuler y Jackson, 1987b). En este
sentido, este trabajo se centra prácticas de gestión de recursos humanos relativas a puestos
profesionales y directivos".

La metodología empleada para la recogida de la información fue la encuesta postal. El

listado de empresas de la población fue obtenido a partir de la información contenida en el
directorio de empresas FOMENTO-30.000, correspondiente al año 1998. La ficha técnica del
estudio se recoge en la Tabla 1.

Tabla 1. Ficha técnica del estudio

Empresas de 100 o más trabajadores pertenecientes a la Indus-

Universo
tria Manufacturera española
Ambito geográfico Nacional
Método de recogida de información Encuesta postal
Unidad muestral Directores de Personal o RR.HH.
Censo poblacional 2225 (devueltos sin abrir 18)
Tamaño de la muestra 120
Error muestral 8,70%
Nivel de confianza 95% Z=I,96 p=q=0,5
Procedimiento de muestreo Se envió el cuestionario al total de empresas del censo
Fecha de trabajo de campo Mayo de 1999 a julio de 1999

Medición de las variables y descripción de los datos

A) Estrategia
Para medir la estrategia se ha empleado el método de auto-clasificación. Este es uno de
los enfoques más utilizados en las investigaciones que han empleado la tipología desarrollada
por Miles y Snow (1978)7. Se pide a los altos directivos que clasifiquen su organización como
defensiva, exploradora, analizadora o re activa basándose en una descripción correspondiente a
cada tipo de estrategia.

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 /nj1uencia de los sistemas de gestión de recursos humanos sobre los resultados organizativos percibtdos

B) Sistemas de gestión de recursos humanos

Para describir las prácticas de gestión de recursos se utilizaron 15 escalas (compuestas
por un total de 46 ítems) que describen prácticas relativas a la dotación de personal, evaluación
del rendimiento, compensación y formación''.

Además, dada la fuerte correlación -tanto teórica como empírica- existente entre las
distintas escalas, se llevó a cabo un análisis factorial exploratorio con la finalidad de resumir la
información disponible sobre dichas prácticas en varios factores o dimensiones. En este senti-
do, se pretende contrastar si las variables objeto de estudio se agrupan definiendo sistemas de
gestión de recursos humanos, de acuerdo con la tipología planteada por Miles y Snow (1984).
El resultado del análisis factorial ha sido la agrupación de las distintas variables en dos factores
denominados "prácticas de desarrollo" y "prácticas de compensación". Tal y como han sido
definidos los factores, puntuaciones altas en ambos indican la utilización de un sistema make
de gestión de recursos humanos, mientras que aquellas empresas que presentan puntuaciones
bajas en ambos factores aplican un sistema buyo de mercado".

C) Variable dependiente
Desempeño global Siguiendo el trabajo de Dess y Robinson (1984), se utilizó un indi-
cador subjetivo del desempeño empresarial, que es el resultado de la suma de tres ítems (X-
Cronbach = 0,79). Se pedía a los directivos que evaluasen a su empresa, en relación con los
competidores de su sector de actividad, respecto a los siguientes aspectos: (1) rentabilidad
económica, (2) crecimiento de las ventas totales y (3) éxito o resultados globales, tomando
como horizonte temporal el periodo de "los últimos tres años".

D) Variables de control
Por último, como variables explicativas de control
presa (estimado a través del número total de trabajadores
(distinguiendo entres sectores de alta y baja tecnología)";
entre crecimiento y madurez)", y el nivel de turbulencia
cal2 del sector de actividad en el que opera la empresa.
se consideraron el tamaño de la em-
en plantilla), el sector de actividad
la etapa del ciclo vida (diferenciando
de mercado y turbulencia tecnológi-

Resultados y discusión
En la Tabla 2 se recogen los resultados del análisis de regresión que estima la influencia
de las variables independientes sobre el nivel de desempeño global. Como puede observarse se
realizaron cinco regresiones'<. En primer lugar, se presentan las estimaciones de un modelo en
el que únicamente se incluyen las variables de control. En segundo lugar, se han estimado dos
modelos en los que se incluyen de forma independiente los dos factores que agrupan a las prác-
ticas de gestión de recursos humanos. En tercer lugar, hemos re estimado el modelo conside-
rando los dos factores de forma conjunta. Finalmente, se ha efectuado una quinta estimación en
la que se considera el efecto interactivo de las prácticas de gestión de recursos humanos y la
estrategia considerando, a este respecto, la estrategia exploradora como categoría de referencia.

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 Rodríguez Pérez, JM

Tabla 2. Análisis de regresión para el desempeño global

Variables Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3 Modelo 4 Modelo 5

9,6698'" 10,6815"* 10,9572*** 10,6707*** 11,0304***

CONSTANTE
(0,8836) (0,7587) (0,8389) (0,7647) (0,8626)
Variables de control
0,0001'*' 0,00003 0,00006* 0,00003 0,00003
TAMAÑO
(0,00003) (0,00002) (0,00003) (0,00003) (0,00003)
-0,2669 -0,8321 -0,6009 -0,7933 -0,7296
S. ALTA TECNOLOGIA
(0,6035) (0,5889) (0,5535) (0,5773) (0,5584)
-1,0291*** -0,9195*** -1,0629*** -0,8712*' -0,9381'*
CICLO DE VIDA
(0,3559) (0,2475) (0,3705) (0,3644) (0,3738)
-0,0496 0,0783 0,0028 0,0708 -0,0044
DIN. MERCADO
(0,2698) (0,2475) (0,2520) (0,2455) (0,2420)
0,2928 0,1769 0,2054 0,1765 0,1130
DIN. TECNOLÓGICO
(0,2061) (0,1652) (0,1743) (0,1636) (0,1903)
Variables explicativas
-1,0619*** -1,2530*** -1,0615**' -1,0272***
E. ANALlZADORA
(0,3396) (0,3967) (0,3434) (0,3634)
-1,1690* -1,4854** -1,1894' -1,2833**
E. DEFENSIVA
(0,6103) (0,6390) (0,6019) (0,5983)
F1. PRÁCTICAS 0,4486*** 0,4595*** 0,4913'**
DESARROLLO (0,1601) (0,1538) (0,1576)
F2. PRÁCTICAS -0,0809 -0,1176 -0,0153
COMPENSACiÓN (0,1851) (0,1672) (0,1746)
-0,0248
E. DEFENSIVA x F1 (0,8346)
-0,6183
E. DEFENSIVA x F2
(0,5767)
R2 0,1217 0,2373 0,1935 0,2409 0,2537
F 2,33** 3,15*** 2,43** 2,82*** 2,41*'
~R2 0,1156 0,0718 0,1192 0,0128
F para~R2 4,16*** 2,47* 3,14** 0,66
N 90 90 90 90 90

Niveles Sigo * p < 0,1 *' P < 0,05 *•• P < 0,01

(Coeficientes p, niveles de significación y errores estándar entre paréntesis)

Todas las estimaciones son significativas y las variables de control que resultan signifi-
cativas presentan los signos esperados de acuerdo con estudios previos. Por lo que se refiere al
efecto de las prácticas de gestión de recursos humanos, el factor 1, que recoge las prácticas de
desarrollo, es significativo en todas las ecuaciones y siempre con signo positivo. Sin embargo,
el factor 2, relativo a las prácticas de compensación, no es significativo en ninguno de los mo-
delos.

En cuanto al factor 1, relativo a las prácticas de desarrollo, éste resulta estadísticamente

significativo y con signo positivo, de forma que se valida parcialmente la hipótesis Hl. Es
decir, las prácticas de desarrollo a largo plazo de los empleados, asociadas a un sistema malee

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son beneficiosas para el desempeño global de
pan en este factor -énfasis en la formación,
empleo, selección en función de la adecuación
capacidad de la empresa para atraer y retener
más el compromiso de los empleados con la
una ventaja competitiva.
la organización. El tipo de prácticas que se agru-
desarrollo a LIP, socialización, seguridad en el
a la cultura, etc.- probablemente incrementan la
personal altamente cualificado, facilitando ade-
organización y, en definitiva, la consecución de

En relación con el factor 2, relativo a las prácticas de compensación, éste presenta un

signo negativo aunque no resulta significativo. Por tanto, los resultados obtenidos permiten
validar parcialmente la hipótesis Hl, ya que las prácticas de desarrollo asociadas a un sistema
make ejercen un efecto positivo sobre los resultados organizativos, si bien las prácticas de
compensación no tienen un efecto estadísticamente significativo.

Por otro lado, un aspecto que es necesario destacar es que, si bien Miles y Snow (1978)
sostienen que exceptuando la estrategia reactiva, los otros tres tipos pueden ser igualmente
efectivos, en nuestra muestra tanto las empresas analizadoras, como las empresas defensivas
presentan menores niveles de desempeño global, siendo las empresas defensivas las que obtie-
nen los peores resultados. Este resultado apoya indirectamente la hipótesis Hl, según la cual un
sistema make de gestión de recursos humanos tendría un efecto positivo sobre el desempeño
global ya que, precisamente, son las empresas exploradoras las que alcanzan puntuaciones más
altas en ambos factores, lo que indica que aplican en mayor medida las prácticas de recursos
humanos asociadas a dicho sistema. Mientras que las empresas defensivas, que obtenían las
puntuaciones más bajas en ambos factores -lo que indica la aplicación de un sistema bUr
obtienen los peores resultados, por detrás de las analizadoras y exploradoras.

Centrándonos en las variables de control, al igual que en otros estudios (Saura y Gó-
mez-Mejía, 1996), las empresas que se encuentran en la fase de madurez del ciclo de vida
presentan menor desempeño que las que se encuentran en fase de crecimiento. Es necesario
recordar que esta medida estaba compuesta por tres ítems en los que se pedía a los directivos
que evaluasen los resultados de su empresa frente a los principales competidores, siendo uno
de ellos relativo a la tasa de crecimiento de las ventas. Como es lógico, las empresas que se
encuentran en la fase de madurez tendrán menores niveles de crecimiento de las ventas y por
tanto obtendrán puntuaciones bajas en esta pregunta; lo que a su vez puede influir en la percep-
ción que tienen los directivos sobre los otros dos tipos de resultados.

El tamaño influye positivamente sobre el desempeño global. Sin embargo, esta variable
deja de ser significativa cuando se incorpora al modelo la variable prácticas de desarrollo (fac-
tor 1). Probablemente se debe a problemas de colinealidad con el factor 1, como puede obser-
varse en la Tabla 7 del Anexo.

Respecto a la última estimación del modelo, ninguna de las dos variables que repre-
sentan el efecto interactivo entre la estrategia y las prácticas de gestión de recursos humanos
es estadísticamente significativa. Además, el contraste relativo al incremento que se produce
en el coeficiente de determinación tampoco resulta significativo (F=O,66), de manera que se
no se valida la hipótesis H2; es decir, el ajuste entre las prácticas de gestión de recursos
humanos y la estrategia de la empresa no genera un incremento significativo en los resulta-
dos de la organización.

Investigaciones Europeas, Vol. 9, N° 1,2003, pp. 31-48 ISSN: 1135-2523 39

Rodríguez Pérez, JM

Este resultado es consistente con el de otros trabajos, como por ejemplo, Delery y Doty
(1996) y Huselid (1995) que han encontrado mayor apoyo para el enfoque de mejores prácticas
(hipótesis universalista), que para el ajuste de las prácticas de recursos humanos y la estrategia
(hipótesis contingente). Asimismo, a pesar de que Becker y Gerhart (1996) encontraron evi-
dencias considerables sobre la relación entre las prácticas de recursos humanos y los resultados
organizativos, apenas hay evidencia empírica de que esas relaciones sean contingentes respecto
a la estrategia. Esto podría llevamos a la conclusión de que el modelo de ajuste estrategia-
recursos humanos está anticuado, con el consiguiente regreso al estudio de las mejores prácti-
cas de recursos humanos sin la necesidad de tener en cuenta la estrategia de la organización.
Sin embargo, el hecho de no haber podido contrastar empíricamente de forma concluyente este
enfoque, no quiere decir que no sea cierto (Wright, 1998), sino que estos resultados pueden ser
debidos a la forma en que se han medido las prácticas de gestión de recursos humanos.

Tabla 3. Implicaciones de las mejores prácticas sobre la estructura

y efectos de los sistemas de RR.HH.

Concepto Ejemplo Efecto

Arquitectura del sistema:
Principios orientadores
Políticas alternativas: Combinación de
políticas consistente con la arquitectura
y alineadas interna y externamente
Prácticas-procesos: Mejor técnica e
implementación dadas las decisiones
apropiadas en el nivel de la arquitectu-
ra
Fuente: Adaptado de Becker y Gerhart (1996)
Retribución basada en el rendi-
miento
Bonos, retribución por méritos,
opciones sobre acciones, participa-
ción en beneficios, pago a destajo
Evaluación de 360°, medidas
objetivas y válidas, apoyado por
sistemas de selección y formación
Generalizable o universal
Contingente respecto a
características específicas a
la organización
Contingente respecto a
determinadas políticas
alternativas

Becker y Gerhart (1996) se basan en el concepto de "arquitectura de recursos humanos"

para reconciliar las hipótesis universalista y contingente, señalando que no son hipótesis con-
trapuestas, sino que actúan en diferentes niveles de los sistemas de recursos humanos (Tabla 3).
La arquitectura de un sistema de recursos humanos estará formada, en el nivel de abstracción
más elevado, por unos principios orientadores, que suelen ser efectivos ante cualquier tipo de
estrategia. En el siguiente nivel se encuentran las políticas -diferentes técnicas o prácticas
mediante las cuales se promueven los principios orientadores-. En este nivel sí debería obser-
varse como el ajuste con la estrategia adquiere importancia. Finalmente, en el menor nivel de
abstracción se encuentran las prácticas o procesos, que se refieren a la mejor implementación
y/o técnica de los principios y políticas, siendo contingentes respecto a los mismos.

Esta perspectiva puede ayudar a comprender la falta de apoyo empírico del enfoque
contingente y los resultados obtenidos en este trabajo, dado que se han utilizado medidas de
recursos humanos referidas principalmente al nivel de abstracción de los principios orientado-
res. y dichas prácticas de recursos humanos, si se aplican de forma adecuada probablemente
tengan consecuencias beneficiosas para todas las organizaciones con independencia de su es-
trategia (Wright, 1998).

CONCLUSIONES
La cuestión fundamental que se planteaba en este trabajo era determinar si existen prác-
ticas o sistemas de gestión de recursos humanos que producen efectos beneficiosos para todas

40 [SSN: [[35·2523 Investigaciones Europeas, Vol. 9, W 1,2003, pp. 31-48

 Il1fluel1cia de los sistemas de gestiól1 de recursos Irumanos sobre los resultados orgamsativos percibidos

las empresas que los apliquen -con independencia de la estrategia seguida- o bien, si dichas
formas de gestionar los recursos humanos deben adaptarse la orientación estratégica de la em-
presa. A este respecto, los resultados obtenidos permiten validar parcialmente la hipótesis uni-
versalista, mientras que se rechaza la hipótesis contingente, pues dichas prácticas influyen en
los resultados con independencia de la estrategia seguida. Así, las prácticas de desarrollo aso-
ciadas a un sistema make de gestión de recursos humanos incrementan el desempeño global.
No obstante, los resultados obtenidos no implican necesariamente que deba rechazarse la hipó-
tesis contingente ya que, como se ha explicado en el epígrafe anterior, este hecho puede deber-
se a la forma en que han sido medidas las prácticas de recursos humanos.

Por otro lado, es necesario recordar que las conclusiones a las que se llega en este traba-
jo están sujetas a una serie de limitaciones que, al mismo tiempo, sugieren posibles líneas de
investigación futura. Así, a pesar de que se ha señalado que el empleo de un sistema make de
gestión de recursos humanos tiene un efecto positivo sobre la percepción de los resultados
organizativos, el diseño cross-sectiona! del estudio no nos permite descartar la posibilidad de
que las organizaciones que obtienen mejores resultados sean las que adopten este tipo de prác-
ticas en mayor medida, debido a que disponen de más recursos. Para resolver el problema de la
causalidad se debería realizar un estudio longitudinal.

Asimismo, en este estudio se ha empleado una medida subjetiva de los resultados em-
presariales. Aunque resultaría más deseable el empleo de medidas financieras, el uso de medi-
das subjetivas está bastante generalizado en la literatura empírica y, además, nuestros resulta-
dos son consistentes con los de otros estudios que utilizan medidas de resultados objetivas (por
ejemplo, Huselid, 1995).

Por otro lado, y dado que las empresas suelen emplear diferentes prácticas de recursos
humanos para los distíntos tipos de empleados, este trabajo se ha centrado en las prácticas
aplicadas a los puestos profesionales y directivos de la organización. Sin embargo, no todos los
empleados -incluso dentro de un mismo tipo- poseen conocimientos y habilidades de igual
valor estratégico, de manera que las empresas podrían utilizar distintas configuraciones de
prácticas de recursos humanos para cada grupo (Lepak y Snell, 1999). En este sentido, sería
interesante analizar si, por ejemplo, efectivamente las empresas utilizan distintas configuracio-
nes de prácticas para los puestos profesionales y directivos en función del valor estratégico y la
especificidad del capital humano que poseen, y cómo contribuye esto a los resultados alcanza-
dos por la organización.

NOTAS
(1) El autor desea expresar su agradecimiento a los evaluadores de la revista por las sugerencias realizadas.
(2) En el campo teórico destacan las aportaciones de Barney y Wright (1998), Kamoche (1996), Lado y Wilson
(1994), Mueller (1996), Wright, McMahan y McWilliams (1994).
(3) Miles y Snow (1984) también se refieren a una tercera estrategia que denominan asignactán de recursos humanos
si bien, dado que es una combinación de las estrategias buy y make, se centran en la descripción de estas dos úl-
timas.
(4) A este respecto, Delery y Doty (1996) afirman que la denominada gestión estratégica de recursos humanos ha
surgido a partir del deseo de los investigadores de demostrar la importancia que tienen las prácticas de recursos
humanos para los resultados organizativos.
(5) Es preciso señalar que este estudio analiza estrategias organizativas y de gestión de recursos humanos a nivel
competitivo o de unidad de negocio, de manera que en el cuestionario se pedía al encuestado que si su empresa
estaba formada por varias divisiones o unidades de negocio respondiera haciendo referencia exclusivamente a
una de ellas.

Investigaciones Europeas, Vol. 9, N° 1,2003, pp. 31-48 ISSN: 1135-2523 41

Rodríguez Pérez, Ju.

(6) La razón se encuentra en que este trabajo forma parte de un estudio más amplio en el que se analizaba la relación
entre los sistemas de gestión de recursos humanos y la estrategia organizativa. En este sentido, se decidió el estu-
dio de las prácticas relativas a puestos profesionales y directivos porque las organizaciones tienen una mayor dis-
crecionalidad en el diseño de las políticas de recursos humanos para este tipo de puestos. Además, como señalan
algunos autores (Schuler y Jackson, 1987b), las relaciones entre la estrategia organizativa y las prácticas de re-
cursos humanos serán más fuertes en los niveles más altos de la jerarquía. A este respecto, en el cuestionario se
indicaba claramente que se solicitaba información sobre las prácticas de recursos humanos relativas a los puestos
de tipo profesional y directivo.
(7) Esta forma de medida de la estrategia ha sido validada en los trabajos de James y Hatten (1995) y Shortell y
Zajac (1990). En concreto, se han empleado las descripciones propuestas por Snow y Hrebiniak (1980).
(8) Las principales referencias consideradas fueron los trabajos de Balkin y Gómez-Mejía (1990), Peck (1994) y
Saura y Gómez-Mejía (1996). En la Tabla 4 del Anexo se recogen las distintas escalas empleadas para describir
los sistemas de gestión de recursos humanos.
(9) En el Anexo se recoge un resumen de los resultados del análisis factorial.
(10) Esta agrupación se basa en el esquema de clasificación de Busilless Week (Chan, Kensinger, Keown y Martin,
1997).
(11) Para realizar esta clasificación se siguió el trabajo de Schuler y Jackson (1989).
(12) Para medir el dinamismo de mercado y tecnológico del sector se han utilizado las escalas desarrolladas por
Jaworski y Kohli (1993).
(13) Se ha controlado la heterocedasticidad a través de la prueba de Breusch-Pagan (1979).

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42 ISSN: 1135-2523 Investigaciones Europeas, Vol. 9, N° 1,2003, pp. 31-48

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44 ISSN: 1135-2523 Investigaciones Europeas, Vol. 9, N° 1,2003, pp. 31-48

 influencia de los sistemas de gestión de recursos humanos sobre los resultados organizativos percibidos

ANEXO
Tabla 4. Estadísticos descriptivos básicos, rango de variación y fiabilidad
de las escalas empleadas en la investigación

Variables Media Desv. Tipica N" items uoCronbach

Contratación

Reclutamiento interno 3.21 0.80 3 0,72

Selección (adecuación a la cultura/organización) 3.20 0.81 2 0,68

Seguridad en el empleo 3,35 0.93 3 0.79

Evall/ación del rendimiento

Evaluación de resultados/comportamientos 3,11 0,91 3 0,83

Uso información evaluaciones con fines de desarrollo 3,18 0,86 3 0,64

.·~_"_"_'HH'''H''' ____ ·____ '. _______ ·___•__ ._._. _____ ._. __________ .__ .__ •_________ ,___ ._ .._._ .. ___ .. _ .. _ •._,_,_"_"_._ .. _H.___ .H. ____ "___ ,_

Compensación

Énfasis en el puesto 3,21 0,89 3 0,79

Énfasis en el rendimiento 3,21 0,85 3 0,79

Equidad externa 3,04 0,81 3 0,67

Orientación de la retribución a UP 2,90 0,86 3 0,83

Nivel de retribución 2,99 0,87 2 0,62

Retribución igualitaria 3,56 0,96 3 0,91

Énfasis en retribución variable 3,22 0,89 6 0,69

._------- .__ ._-_._- - -.- - ... .----------_. __ .

Formación y desarrollo

Énfasis en la formación 3,43 0,99 2 0,89

Énfasis en el desarrollo a UP 3,09 0,80 4 0,74

Socialización 3,05 0,79 3 0,76

N= 120

Rango de variación (1-5)

ANÁLISIS FACTORIAL
Como puede observarse en la Tabla 3 se obtuvieron dos factores denominados "prácti-
cas de desarrollo" y "prácticas de compensación" respectivamente.

Factor J: Prácticas de Desarrollo

Dentro de este factor se agrupan todas las variables relativas a las prácticas de contrata-
ción, evaluación del rendimiento y formación de los trabajadores, presentando signo positivo
aquellas que son características de un sistema de gestión de recursos humanos make o interno.
Así, aparecen las variables relativas a la seguridad en el empleo, reclutamiento interno y selec-
ción de los trabajadores en función de su adecuación a la cultura de la empresa. Es decir, se
trata de empresas que cubren sus vacantes principalmente mediante empleados desarrollados
en la organización, recurriendo al mercado de trabajo básicamente para cubrir puestos en los
niveles jerárquicos inferiores. Por otra parte, se contrata a los empleados más por su adecua-
ción a la organización o a la cultura de la misma, que por la posesión de los conocimientos y

Investigaciones Europeas, Vol. 9, N° 1,2003, pp. 31-48 ISSN: 1135-2523 45

Rodríguez Pérez, J.M

habilidades requeridos por un puesto determinado. Asimismo, se emplean medidas cualitativas

de rendimiento en las evaluaciones; es decir, se valoran más los comportamientos y los proce-
sos que la consecución de resultados concretos, y la información procedente de dichas evalua-
ciones se utiliza más con fines de desarrollo e identificación de las necesidades de formación,
que con fines de control. Por lo que se refiere a la formación, se trata de empresas que propor-
cionan elevados niveles de formación, concediendo gran importancia a la socialización y desa-
rrollo a largo plazo de sus empleados.

Factor 2: Prácticas de Compensación

En este factor se agrupan el resto de variables correspondientes al sistema de compensa-

ción. Por un lado, recoge con signo positivo la variable encargada de aproximar el énfasis en el
puesto frente a las competencias para establecer la retribución. Esta práctica es característica de
los sistemas de compensación mecanicistas, asociados al sistema malee o interno de gestión de
recursos humanos. Por otro lado, este factor recoge con signo negativo las variables encargadas
de aproximar las prácticas que Gómez-Mejía y Welbourne (1988) asocian con sistemas de
compensación orgánicos -propios del sistema buyo externo-. Así, los sistemas de compensa-
ción orgánicos se caracterizan porque conceden más importancia a la equidad externa que a la
interna. Así mismo, el rendimiento tiene más peso en la retribución que la antigüedad. Además,
una parte importante de la retribución es variable, y se pretende conseguir una retribución igua-
litaria.

Tabla 5. Matriz factorial ortogonal rotada

FACTOR 1 FACTOR 2

· Orientación de la retribución a UP ,790 --

· Socialización ,787 --
· Nivel de retribución ,775 --
• Selección (adecuación a la cultura) ,772 --

· ~nfasls en el desarrollo a UP ,768 --

· Énfasis en la formación ,751 --

• Evaluación de resultados -,738 --

· Información evaluaciones para desarrollo ,676 ,468

• Seguridad en el empleo ,584 ,519

Reclutamiento Interno ,539 ,528

· Equidad externa>equldad Interna - ·,858

· Enfasis en rendlmiento/antiguedad - -,829

· ~nfasls en puesto/competencias -- ,766

· ~nfasls en retribución variable -- -,764

· Retribución igualitaria - -,514

VALOR PROPIO 8,660 1,317

% VAR. EXPLICADA (TOTAL = 66,5%) 57,73 8,77

46 ISSN: 1135-2523 Investigaciones Europeas, Vol. 9, N° 1,2003, pp. 31-48

 /njluencia de los sistemas de gestión de recursos humanos sobre los resultados organizativos percibidos

Tabla 6. Examen de la matriz de correlaciones

Determinantede la matriz de correlaciones entre variables = 0,0000

KMO=0,93
Test de esfericidad de Bartlett = 1261,453
Nivel de significación = 0,000
Se rechaza la hipótesis nula de que la matriz de coeficientes de correlación entre las variables sea
una matriz identidad

Tabla 7. Medias, desviaciones típicas y correlaciones entre los regresores de los modelos causales

Desv.
Media 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Típ.
1. Tamaño 678,41 2337,97 1
2. S. alta tecno- 9,16E- 0,2898 1
-0,001
logía 02
0,5978 0,4930 -
3. Ciclo de vida 0,071 1
0,103
2,3764 0,6541 0,038 -
4. D. mercado 0,066 1
0,100
5. D. tecnológi- 3,1271 0,8822 0,061 -
0,016 0,322*** 1
co 0,100
6. E. analizado- 0,65 0,48 - -
-0,137 0,071 0,042 1
ra 0,130 0,022

7. E. defensiva
0,16 0,37
-0,028
0,020 -
-0,035
- -
1
0,023 0,180** 0,591 ***
-3,70E- 1,0000 0,128 -
8. Factor 1 0,177* -0,142 0,095 -0,176* -0,048 1
16 0,138
4,39E- 1,0000 0,015 -
9. Factor 2 0,105 0,148 0,031 0,083 0,024 0,000 1
16 0,183**
*** p s; 0,01 ** p « 0,05 * p s; 0,1

La Revista /nvestigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa recibió este artículo el 9 de no-
viembre de 2001 Y fue aceptado para su publicación el 1 de octubre de 2002.

Investigaciones Europeas, Vol. 9, N° 1,2003, pp. 31-48 ISSN: 1135-2523 47