Diciembre 2020

Diciembre 2020

Edición No. 2 •Dic de 2020

 EDITORIAL
EL IMPACTO DE LA COVID19 EN LA
INDUSTRIA & LOGISTICA 4.0
E n la dinámica de la migración de la las empresas a la
transformación digital y a los cambios tecnológicos apareció
de repente una pandemia global y crisis sanitaria que está
afectando fuertemente la economía mundial generando una
paralización de los proyectos logísticos y tecnológicos, esta
situación está creando un quiebre en las cadenas de
abastecimientos mundiales y con consecuencias nefastas
para las empresas y reflejada en una caída fuerte y abrupta
de la demanda a la mayoría de los sectores de la cadenas
productivas regionales e internacionales.

Lo anterior conlleva a una reflexión personal y empresarial si incertidumbre de contar con el personal operativo y
estábamos preparados para enfrentar esta pandemia y que administrativo suficiente para trabajar y debido a las
está generando una logística disruptiva en el mercado restricciones de movilización a las fábricas y si antes no era
reconvirtiendo la logística 4.0 y en el tema específico del una prioridad empresarial ahora es vital para adaptarse al
comercio electrónico está impactando positivamente la nuevo contexto mundial que enfrenta las empresas
logística de abastecimientos de alimentos a la población modernas y esto en forma irreversible agilizara los procesos
mundial y ante esta emergencia presentada, esta nueva de migración de las organizaciones a la total transformación
modalidad de distribución llamada “Home Delivery” para tecnológica y desarrollo de más innovación en sus cadenas
atender la población domiciliaria o última milla se refleja la de valor y serán claves en la reactivación económica
importancia de la logística de distribución en la actual situación mundial en la próximas décadas (2020 al 2040).
crítica y coyuntural mundial que implica que las empresas
deben tomar medidas de choque y emergencia en su
estrategia y gestión de la Cadena de abastecimientos y
reinventándose para poder sobrevivir en los mercados
actuales.
Por: Mgs. Luis Aníbal Mora G.
Director
Consideramos que la actual situación ha acelerado la
Revista Industria y Logística 4.0
transformación digital y tecnológica de las empresas en
Latinoamérica para no solo poder vender mediante el uso del
e-commerce sino digitalizar todas sus operaciones ante la

Editorial:
CONTENIDO

2 El impacto de la Covid19 en la industria & logística 4.0

• Directores:
Phd. Jesús Velásquez (Colombia)
Mgs. Luis Aníbal Mora García (Colombia)
• Comité Editorial:
Dr. Manuel Farías (México) Ing.
Tabare Sequeira (Uruguay) Mgs.
Manuel Acero (EE.UU)
Mgs. Manuel Fernández (España)
Dr. Antonio Brito (Brasil)
Dr. Sergio Méndez (Guatemala)
• Noticias y Agenda Logística:
Staff Grupo de Revista (Colombia)
• Diseño
2 y Diagramación:
Jorge Iván Correa (Colombia)
Artículos Especializados:
3 • Las plataformas logísticas 4.0
5 • Cuatro Pilares para una Cadena de Abastecimiento Digital
6 • Blockchain: ¿Qué es y en qué nivel de madurez se encuentra esta
tecnología aplicada a la cadena de abastecimiento?
7 • Los robots ganan la guerra
9 • Robotización en manufactura y centros de distribución
15 • Rappi inicia sus primeras entregas con robots
16 • Buques de carga marítimos autónomos
•
18 Ciberseguridad en logística 4.0
20 • Optimización de operaciones logísticas en sistemas de puertos y
buques
Edición No. 1 •Marzo de 2020
23 • “Lean Logistics” en la cadena de abastecimiento
 ARTÍCULOS
ESPECIALIZADOS

ARTICULO 1:

Las plataformas
El núcleo conceptual de un nuevo
sector logístico renovado, catalizador
logísticas 4.0
del desarrollo socioeconómico global

E s evidente que la nueva Industria y Logística inteligente e

hiper-conectadas 4.0 generan una serie de ventajas de gran
valor para la operación de las plataformas logísticas:
comercial Omnicanal, que más allá de la multicanal permite
unificar en tiempo real todos los canales comerciales en los
que está presente una empresa o una marca, sin que el
Permiten la optimización en tiempo real y la conexión cliente aprecie diferencias entre ellos.
completa de todos los elementos y procesos de la cadena de
suministro, facilitando la determinación de su localización
con mayor precisión, además de conocer exhaustivamente
tanto a los clientes actuales como potenciales. Implican la
hibridación del mundo físico y virtual, facilitando la
interconexión de todos los elementos de la cadena de valor y
la creación de redes centradas en el cliente, en un entorno
cambiante, híbrido, competitivo, global, conectado e
interdependiente.

Dado que los ciclos de vida de los productos en los

mercados internacionales tienden a reducirse
continuamente y las variaciones en sus demandas son cada
vez más difíciles de estimar, es crucial disponer de una
mayor conectividad e integración entre los eslabones finales
e iniciales de las cadenas de suministro. Asimismo, la
reubicación inteligente debido a factores de especialización
y sinergias, dando lugar a la creación de inmensas redes
distintas y distantes de unidades de producción
interconectadas, implicará que las materias primas y los
productos en proceso y finales tengan una mayor movilidad,
perfectamente sincronizada y garantizada. Este es el
desarrollo funcional de la Logística 4.0 que incorpora
avances y nuevos modelos de gestión tan significativos
como la Sincromodalidad, que más allá de la intermodalidad
permite una elección eficiente en tiempo real del modo
óptimo de transporte en cada caso, o la comunicación

Edición No. 2 •Dic de 2020 3

Por otro lado, tradicionalmente muchos productos se producían
de principio a fin en un solo país. Ahora se producen por etapas
en diferentes países. Esta circunstancia ofrece oportunidades
para participar en actividades que no estaban disponibles en el
pasado. La participación en las denominadas Redes Globales de
Valor implica el aprendizaje organizacional para la industria y sus
empresas participantes, la transferencia permanente de
tecnología y la difusión del conocimiento y, en definitiva, la
mejora de la productividad. Se trata de actividades comerciales
intraindustriales, según las cuales un país importa un bien, añade
valor y luego lo exporta para integrarlo en una línea de montaje.
El desempeño de la Logística 4.0 Omnicanal y Sincromodal,
fuertemente demandada por el comercio electrónico global, y
las Redes Globales de Valor impulsadas por el comercio
intraindustrial, dentro del ámbito del paradigma de Logística
Global Sostenible, están generando la acción público-privada
de una nueva planificación e integración territorial de rutas,
corredores, centros logísticos y áreas comerciales. Esta
acción se pone de relieve por lo que conceptualmente
podemos llamar las plataformas logísticas 4.0, y por su
integración como cadenas hiperconectadas e inteligentes de
plataformas logísticas que se están planteando en todas las
regiones del mundo, demandando mayores niveles de
cooperación y coordinación internacional.
El desarrollo de las plataformas logísticas 4.0 está siendo
impulsado por tres vectores de desarrollo estratégico. En
primer lugar, por la evolución de las estrategias logísticas
hacia la implantación de la logística disruptiva, integrando los
enfoques Lean y Agile, a través del desarrollo de operadores
y plataformas logísticas globales e integradas, con un
modelo de gestión omnicanal basado en la sincromodalidad.
En segundo lugar, por la evolución de las estrategias
logísticas hasta el momento basadas en la especialización y
externalización, hacia otras basadas en la plena integración y
colaboración de los operadores logísticos, tanto entre ellos
con sus clientes, con las empresas de infraestructuras
logísticas y con el sector público. El resultado será la
creación de Redes Globales de Valor flexible y no jerárquico,
orientadas integralmente hacia el consumidor, con el fin de
lograr, de manera compatible, los objetivos sociales,
medioambientales y económicos. Y finalmente, por la
evolución de las estrategias logísticas hasta el momento
basadas en el talento, a otras estrategias basadas en la
innovación, la tecnología y el conocimiento, dentro de un
enfoque de empresas alineadas con los consumidores, con
la eficiencia, con la sostenibilidad y con la formación
continua.
Por: PhD Manuel Antonio
Fernández-Villacañas Marín
Consultor Internacional en Logística
& Management de M&M Planning
and Project Management, y Profesor
Asociado de la Universidad
Politécnica de Madrid.
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La transformación digital de las compañías comienza con el
pensamiento de diseño, el cual responde a una metodología que
da soluciones a preguntas que no han sido contestadas antes;
por ende, sugiere salirse del cajón y ponerse en los zapatos de
los clientes para entenderlo.
Aunque los procesos de transformación digital involucran a toda
la compañía, una de las áreas donde más impacto tiene, es la
logística y especialmente las cadenas de abastecimiento. Pero
¿qué es y cuál es el beneficio de contar con una cadena de
abastecimiento digital?
Para muchos, la digitalización de una cadena de abastecimiento
representa mejor visibilidad y trazabilidad de los procesos, para
otros implica conectar transacciones y compartir planes con
partners, incluso lo ven como el remplazo de personas por
robots; sin embargo, una cadena de abastecimiento digital
maximiza el uso de tecnologías digitales para planear y ejecutar
transacciones, comunicaciones y acciones.
Ahora bien, son cuatro los pilares que debe tener una cadena de
abastecimiento digital. El primero de ellos son los datos. Aunque
parece lógico y hasta repetitivo, el hecho de no contar con datos
actualizados, estandarizados y de calidad, hace más difícil la
tarea de reducir la incertidumbre y orientar la operación en
tiempo real.
El segundo pilar es la información. La información se crea
cuando los datos se combinan, intercambian y organizan de una
manera útil; nuevamente parece obvio, pero no lo es. La
gerencia de logística suele inundarse de datos carente de
información, desgastando los recursos para establecer una
verdadera conexión con los socios comerciales.
ARTICULO 2:
Cuatro pilares para
una cadena de
abastecimiento digital
El tercer pilar es la Inteligencia. Una cadena de
abastecimiento digital también proporciona ideas que van
más allá de simplemente resumir y organizar datos. Esto
requiere aplicar analítica para diagnosticar situaciones y
eventos, utilizando algoritmos para predecir posibles
resultados, evaluaciones de riesgo y planes de acción.
Por último, el cuarto pilar es la adaptación, donde se mide la
capacidad de acción que tiene la gerencia en una cadena de
abastecimiento a partir de los datos, información y
conocimientos adquiridos. Pues esta combinación es de
poco valor si las operaciones son tan fijas e inmóviles que los
gerentes son incapaces de perseguir oportunidades
relacionadas con la estacionalidad de los mercados.
Es así como para obtener un valor total de la cadena de
abastecimiento digital, esta debe ser capaz de responder
rápidamente y actuar sobre el conocimiento que crea.
Por: Bryan Buitrago
Gerente General Cerca Technology
Bryan.buitrago@cercatech.com
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 ARTICULO 3:
Blockchain:
¿Qué es y en qué nivel de madurez se
encuentra esta tecnología aplicada a la
cadena de abastecimiento?
Aunque el término de blockchain ha estado tomando fuerza en
los últimos años, es muy probable que su interpretación más
cercana esté relacionada con la industria financiera y más
específicamente con las criptomonedas. Sin embargo, la
tecnología que está detrás de “Bitcoin” tiene aplicaciones para
una gran variedad de industrias incluyendo la logística.
Para explicar brevemente el concepto de Blockchain en palabras
de Álex Preukschat, diremos que “no es otra cosa que una base
de datos que se halla distribuida entre diferentes participantes,
protegida criptográficamente y organizada en bloques de
transacciones relacionados entre sí matemáticamente” , lo que la
hace muy segura y confiable.
Trazabilidad y visibilidad
Sabemos que uno de los mayores problemas que se presentan
en las cadenas de suministro es la falta de visibilidad entre un
punto A y un punto B. Incluso, estos problemas pueden
acentuarse conforme la cadena se hace más larga y los nodos
aumentan. Por ejemplo un producto transportado puede pasar
por diferentes entornos regulatorios dependiendo del país
(aduanas, registros sanitarios, condiciones como incoterms, etc.),
lo mismo que los medios de transporte y controles especiales del
producto.
Con la tecnología Blockchain la colaboración entre los diferentes
actores de la cadena es mucho más fluida y segura. Por otro
lado, pueden tomar decisiones más rápidamente e incluso
pueden generarse transacciones (pagos) a los diferentes actores
sobre actividades específicas cuando se haya comprobado su
ejecución, eliminando terceros sobrecostos asociados (Smart
Contract). Por lo tanto, la diferencia además de la transparencia
y seguridad, radica en el detalle de la información que se puede
obtener durante el proceso.
Por: Pablo García
Consultor Senior de Desarrollo
de Clientes en Cerca Technology
marketing@cercatech.com
+5714232932
Un ejemplo claro es la vinculación de sensores en los
contenedores a la blockchain. Estos podrán ser escaneados
por un dispositivo que creará automáticamente una entrada
la blockchain, dando la opción a cualquier participante
legítimo en el envío, que verifique y conozca las condiciones
del contenedor y su contenido en cualquier etapa del
proceso. Además de compañías de alimentos y bebidas,
aplica en compañías farmacéuticas que tienen ventanas muy
pequeñas de tiempo para conservar la cadena de frío.
Hyped Technology
Aunque la blockchain es una tecnología que se encuentra
entre las últimas promesas disruptivas de la industria, las
compañías que se han atrevido a desarrollar soluciones de
cadena de suministro han tendido a desaparecer en menos
de un año. Según Steve Banker, Consultor experto en
“supply chain services” y columnista de Forbes, al consultar a
los proveedores de blockchain sobre las referencias de
clientes aplicando esta tecnología, no obtuvo respuesta; esto
lo llevó a concluir que aún se encuentra en un “hyped Stage”,
lo que significa que se habla mucho de ella y se promociona
pero no se encuentra en un punto de maduración suficiente
para que todavía sea aplicable y rentable.
1 Preukschat, Alex. Pág. 29, Blockchain: La Revolución
Industrial de Internet. 2da edición, Paidós Empresa, 2018.
1 Forbes:
https://www.forbes.com/sites/stevebanker/2020/12/30/2020-
supply-chain-technology-trends-where-do-young-
technologies-fit-on-a-maturity-curve
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La automatización de la economía se impulsó en el mundo por la
crisis sanitaria, con lo bueno, lo malo y lo feo que traen para el
empleo las máquinas y los algoritmos.
Todas las estimaciones resultan demoledoras: los robots harán
desaparecer al menos el 14 por ciento de los empleos en los
próximos 20 años, según un estudio reciente de la Ocde; 375
millones de trabajadores tendrán que buscarse otra manera de
ganarse la vida de aquí a 2030, de acuerdo con cálculos de
McKinsey Global Institute. 2,8 millones de ellos en Colombia.
Van a crearse nuevos puestos por la digitalización, pero están
reservados para quienes tienen acceso a la educación
tecnológica y pueden desarrollar habilidades cognitivas, creativas
y emocionales que la inteligencia artificial no podrá superar.
Los robots: aliados en la crisis por coronavirus,
¿enemigos después?
Es cierto, como observa Camilo Barrera, experto en robótica
industrial y representante en Colombia de las marcas más
reconocidas de robots, que los países en donde la robótica ha
penetrado más, como Alemania, Japón o Corea, en los que hay
500 robots por cada 10.000 trabajadores, las tasas de
desempleo son inferiores a las nuestras. No obstante, se trata de
contextos económicos diferentes.
Una conclusión del documento de la Ocde ‘Cómo es la vida en la
era digital’ es que las tecnologías digitales mejoran la vida solo
de quienes tienen capacidades para usarlas.
ARTICULO 4:
Los robots ganan la guerra: 2,8
millones podrían perder su
empleo en Colombia
Cuando un robot desplaza a un estibador –que es uno de los
casos más frecuentes– en Alemania, el trabajador tiene más
posibilidades de reconvertirse y ser absorbido en otro punto
de la cadena productiva. En Colombia, quien vive de
descargar bultos tiene muy pocas posibilidades de volverse
tecnólogo. Habrá que contratar a alguien que programe el
robot, pero no será el obrero que perdió su puesto con la
máquina.
En el país no hay más de 900 robots industriales, y la
razón es que una máquina vale aproximadamente 70.000
dólares, que es lo que puede costar anualmente un
trabajador humano en Japón. Allí resulta costo eficiente
introducirlos porque el retorno de la inversión no tardará
más de dos años. En economías como la colombiana, la
mano de obra es tan barata que los robots no son una
opción para las empresas. Por ahora.
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 Los robots: aliados en la crisis por coronavirus,
¿enemigos después?

La robotización mejora la competitividad, y no tendría que

destruir las tasas de empleo si se introduce para ser más
productivos y no para ahorrar. En Dosquebradas,
Risaralda, el fabricante de botas industriales Calzado
Terrano puso un magnífico ejemplo: un trabajador
encargado de vulcanizar las suelas de caucho producía
500 pares por turno. La compañía introdujo un brazo
robótico articulado de seis grados de libertad y ahora entre
los dos, el empleado (que no fue despedido) y el robot,
realizan 1.500 pares por turno.

“En Colombia estamos tan atrasados en competitividad que

China utiliza robots y cámaras para hacer
respetar el confinamiento
sí o sí tenemos que automatizar”, sostiene Camilo Barrera.
Los fabricantes de calzado del barrio Restrepo en Bogotá
se quejan de los zapatos chinos que llegan a mitad de
precio. La vertiginosa automatización de la economía china
tiene mucho que ver con esa diferencia de
competitividad. Pero el reto que pocos quieren ver es cómo
desplegarla sin ampliar las brechas sociales y económicas.
La de género, por ejemplo, dado que las mujeres
colombianas están más amenazadas y necesitarán
reconvertirse por la digitalización en mayor proporción que
los hombres, según revela el capítulo ‘Hola robots, ¿adiós
mujeres?’, del informe Ocde.

Quienes piensan que el temor a la pérdida de empleos es

tecnofobia solo deben revisar la historia, por ejemplo, de la
mecanización de la agricultura en Estados Unidos. Por lo
pronto, el mayor impacto en el empleo no lo traen los robots,
sino el software de automatización, cuyo más conocido
representante es el popular chatbot. En Estados Unidos, los
contact center, esos servicios de atención tercerizada a
clientes, despidieron cantidades no precisadas de empleados y
los sustituyeron por bots.

La demanda del asistente Watson de IBM creció 40 por ciento

de febrero a abril. En el sector de contact center se prevé un
incremento dramático de bots. De hecho, la covid-19 hizo que
los llamados robots de servicios se hicieran estrellas de
televisión. Hay robots supuestamente humanoides
desinfectando clínicas en China o sirviendo café en Tokio. Son
lentos y apenas experimentales, pero no contagian ni se
enferman, y tampoco protestan, aunque trabajen 24 horas
todos los días.

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ARTICULO 5:
Robotización en los
centros de distribución
Una aproximación a su factibilidad, implementación e
interacción con seres humanos.
Existen una buena serie de preguntas que se hacen los
responsables de tomar decisiones acerca de los mejoramientos
de métodos y procesos productivos y de la capacidad de los
centros de distribución para satisfacer las demandas con más
rapidez y exactitud en sus respectivas áreas.
Se destacan aquellas preguntas relacionadas con los valores de
adquisición e implementación y las relacionadas con el impacto
en la fuerza de trabajo. La primera aproximación que se hace es
la referente a los escenarios geográficos y globales donde se
analiza el tema, muy diferente según país y continente. El
análisis se orienta luego a si se cumplen variables logísticas
determinantes, la demanda, los métodos operativos si obedecen
a grandes volúmenes y producciones en serie
No deja de ser paradójico y sorprendente, que el detonante para
hablar más del tema, haya sido la emergencia sanitaria y
ambiental, por la cual pasa la humanidad en este momento.
Presentamos un panorama inicial de algunos de estos temas, y
otros relacionados, con el fin de incorporar el tema dentro de la
habitualidad de la comunidad productiva y logística.
Los sistemas robóticos ayudan a los centros de distribución a
aumentar la velocidad, mejorar la precisión, reducir los costos y
manejar el trabajo pesado para que los empleados puedan
concentrarse en tareas más productivas. Y no requieren
presentar un currículum o acudir a una entrevista e trabajo.
Estamos sentados en medio de una tormenta perfecta para
los robots en la cadena de abastecimiento. Las ventas de
comercio electrónico siguen en aumento, lo que obliga a los
minoristas a acelerar el ritmo de sus centros de surtido y
distribución.
Pero en estos días, es difícil encontrar trabajadores que
mantengan el producto en movimiento en cualquier tipo de
almacén, ya sea de comercio electrónico o de otro tipo. Con
el desempleo en Estados Unidos en 4.1 por ciento a partir de
enero de 2018, no es precisamente que las personas estén
haciendo fila para solicitar un empleo repetitivo de baja
remuneración, que a menudo requiere desplazarse varios
kilómetros a pie por turno.
“Muchas empresas en Estados Unidos y en todo el mundo
se enfrentan a la escasez de mano de obra”, comenta Joel
Reed, vicepresidente de IAM Robotics en Sewickley,
Pensilvania. Los baby boomers se están jubilando, y los
trabajadores más jóvenes están menos dispuestos a invertir
su tiempo de trabajo caminando y recogiendo.
“Estamos teniendo problemas para encontrar y retener a
empleados para el segundo turno”, expone Gary Ritzman,
gerente de proyectos de Rochester Drug Cooperative (RDC),
un distribuidor que utiliza dos robots IAM en su centro de
distribución de Nueva York. Incluso cuando las empresas
pueden encontrar trabajadores de almacén, en algunos
puestos hay una gran rotación.
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Los robots para la logística están diseñados para hacerse cargo
de las tareas menos atractivas de la cadena de abastecimiento.
En algunos casos, los sistemas robóticos hacen esto por su
cuenta, liberando a los seres humanos para funciones más
complejas.
En otros casos, los bots colaboran con los humanos. Cualquiera
que sea el escenario, los partidarios consideran que estas
soluciones automatizadas proporcionan un gran impulso a la
productividad. Las empresas usan robots en toda la cadena de
abastecimiento.

La fabricación es el lugar tradicional, pero en la actualidad, es

posible ver robots incluso en las tiendas minoristas. Walmart, por
ejemplo, ha estado probando bots que deambulan por el piso de
ventas escaneando los estantes en 50 de sus tiendas. Pero
muchos desarrollos nuevos se centran en el almacén.

Allí, las soluciones robóticas se dividen en al menos tres El software de Bleum impide que los robots colisionen
categorías: bots que entregan productos de un lugar a otro; bots mientras llevan estanterías por el edificio. “Básicamente, es
que recogen, insertan o manipulan artículos, y bots que hacen el mismo algoritmo que usan los controladores de tráfico
ambas cosas. aéreo”,

En la primera categoría, Bleum Robotics en Englewood,
Colorado, ofrece un robot de baja construcción que levanta una
unidad de estantería de un área de almacenamiento densamente
empacada y la transporta a una estación de recolección.
Allí, siguiendo las instrucciones en una pantalla, una persona
recoge los artículos de los estantes y los coloca en las ranuras
de un “estante inteligente”. Luego, el robot devuelve los estantes
al almacenamiento.
Cuando los bots viajan sin carga, en su mayoría se
escabullen debajo de las filas de estantes. Bleum también
ofrece un robot más grande que puede mover el producto
por carga de pallet. “Los trabajadores sacan los pallets de un
camión, los trasladan a un área de almacenamiento y luego
hacen que los robots grandes lleven los pallets a una
estación de reabastecimiento donde los trabajadores
colocan los artículos en los estantes”

Edición No. 2 •Dic de 2020 10

Además, Bleum algún día podría adaptar sus robots para usarlos
en fábricas, donde ofrecerían una alternativa menos costosa a
los vehículos autoguiados (AGV) que se desplazan en vías. “Los
AGV cuestan entre 80,000 y 100,000 dólares, mientras que los
robots cuestan alrededor de 25,000 dólares”, observa Rongley.

Para el almacén, la principal ventaja de Bleum es la eficiencia

que se obtiene cuando las máquinas autónomas llevan
mercancías a los recolectores. “La automatización reduce los
gastos operativos del almacén en cualquier lugar de 60 a 80 por
ciento”, señala Rongley.

Locus Robotics, con sede en Wilmington, Massachusetts, adopta

un enfoque inverso. En lugar de llevar el producto a un recolector
humano, el modelo de Locus asigna un humano a una zona de
recolección llena de producto. Un bot trae un conjunto de
instrucciones, espera mientras la persona elige los artículos
deseados, y luego los lleva consigo. Aprovechar las habilidades de los empleados

Un robot Locus usa tres tecnologías para navegar por el edificio.

La primera, antes de que una unidad entre en funcionamiento
por primera vez recorre el edificio por la noche, creando un mapa
interno del diseño.
Los LocusBots de Locus Robotics viajan a donde está el artículo
que van a recoger y llevan los pedidos a través del almacén y a
la estación de empaque. Ahorran tiempo y esfuerzo a los
trabajadores, mejorando el rendimiento general y la eficiencia.
La segunda, el robot utiliza odometría para medir las
revoluciones de sus ruedas por segundo. Y la tercera, busca una
serie de códigos de barras llamados “puntos Locus”, que la
empresa coloca en lugares clave como indicadores. “Un robot en
movimiento fusiona esa información y luego conoce su
ubicación”, dice el CEO de la empresa, Rick Faulk.
“También está atento a las carretillas elevadoras, personas u
otros obstáculos”. Locus utiliza un modelo de negocio de “robot
como servicio”. “En vez de pagarle a una persona 18 dólares por
hora, las compañías ahora contratan un robot y por lo general
pagan alrededor de 4 dólares por hora”, aclara Faulk.
Quiet Logistics, que ofrece comercio electrónico y surtido
omnicanal, utiliza los bots de Locus para satisfacer las
demandas de los clientes de un servicio rápido y preciso en
un mercado laboral ajustado.
“Preferimos que las personas que trabajan en nuestro
negocio de surtido realicen tareas más productivas, como la
personalización y adaptación”, comenta Brian Lemerise,
presidente de Quiet Logistics en Devens, Massachusetts.
“Permitimos que los robots se desplacen alrededor de 14
millas por día”. Cuando Quiet abrió sus puertas en 2009,
utilizó robots de Kiva Systems. Acudió a Locus después de
que Amazon comprara Kiva en 2012 y sacara esos robots
del mercado.
Quiet usa los robots actualmente en sus dos instalaciones
de Massachusetts y los agregará a su centro de surtido de
St. Louis a finales de 2018. Hoy día, Quiet usa cuatro o
cinco robots por cada persona estacionados en sus zonas
de recolección.
Un trabajador patrulla una zona de aproximadamente cinco
pasillos, esperando que llegue un robot con una tarea de
recolección. A medida que el trabajador se acerca, el robot
escanea su placa de identificación. “Lo saluda en su lengua
materna con una interfaz de usuario agradable que incluye
fotos, y le dice al trabajador qué unidad recoger y de qué
lugar”, explica Lemerise.

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 El trabajador coloca el artículo en un contenedor que
el robot lleva, usando el escáner integrado en el
robot para capturar el código de barras. Luego, el
robot pasa a su siguiente ubicación y el trabajador
busca el próximo robot. En su segunda instalación
de Massachusetts, donde Quiet nunca usó el
sistema Kiva, la productividad es ahora de tres a
cinco veces mejor que en los días previos al robot,
asegura Lemerise.
Echar una mano
Para otro tipo de robot, el trabajo se trata principalmente de
recoger y dejar de lado. RightHand Robotics ofrece un robot
estacionario para elegir artículos individuales, como los que se
envían para pedidos de comercio electrónico.
Una empresa puede usarlo para tareas que antes eran
imposibles de automatizar, por ejemplo, mover el producto de los
contenedores de un sistema transportador a cajas de cartón, o a
un sistema de clasificación, o ensamblar productos separados en
kits.
El robot sigue las instrucciones de un sistema de administración
de almacenes (WMS). “La información que recibimos es similar a
la que obtendríamos de un sistema pick-to-light: cuántos
artículos elegir, dónde elegirlos y dónde colocarlos”, comenta
Leif Jentoft, cofundador de la empresa, con sede en Somerville,
Massachusetts.
Los robots con brazos de agarre han estado levantando y
colocando artículos en fábricas durante años, pero la
selección de piezas en un almacén presenta un reto más
difícil. En lugar de manejar los mismos componentes
repetidamente, el sistema RightHand podría tener que elegir
miles de artículos diferentes, en todos los tamaños y formas.
El robot RightHand usa óptica 3D para reconocer objetos;
utiliza la retroalimentación de los sensores en sus pinzas e
inteligencia artificial, para mejorar su técnica con el tiempo.
Los robots de RightHand ayudan a las empresas a
completar sus pedidos de manera confiable, a pesar del
ajustado mercado laboral.
También mejoran la precisión de recolección. “Una persona
en una línea de recolección se cansa y finalmente comienza
a cometer errores”, advierte Jentoft. “Los robots no”. Una
empresa que utiliza la tecnología de RightHand comúnmente
asignaría a los socios humanos tareas más complejas que
los robots no pueden realizar.
“Estas tareas incluyen asegurarse de que los sistemas estén
funcionando de manera efectiva y buscar en todo el almacén
para identificar qué funciona, qué no funciona y qué debe
hacerse si surge un problema”, señala Jentoft. Honeywell
Intelligrated proporciona robots reparados que incluyen otros
sistemas de automatización, como bandas transportadoras.
Certificada por la Asociación de la Industria de Robótica,
Honeywell ofrece bots para una variedad de usos, como el
embalaje y desembalaje de cajas, así como recolección,
apilamiento de SKU mixtos en un pallet, paletizado y
despaletizado, y apilado y embalaje de pallets en un solo
proceso.
Edición No. 2 •Dic de 2020 12
En ciertos casos, por ejemplo, en algunas muestras de cada
recolección, los recolectores humanos pueden trabajar en la
misma área general que el brazo robótico de Intelligrated.
Algunos artículos, como los productos con formas complejas que
tienden a entrelazarse, son demasiado difíciles de manejar para
los robots.
“Pero los robots se están volviendo buenos manejando muchos
tipos de objetos individuales de manera efectiva”, dice Wicks.
Los robots usan tecnologías de visión artificial y de aprendizaje
automático para localizar y manipular artículos individuales en
toda su variedad. Se basan en otros sistemas para preservar los
tipos de productos que pueden manejar de forma adecuada,
mientras que asignan otros artículos a los recolectores humanos.
“El transporte, la clasificación, la secuenciación –esos tipos de
sistemas auxiliares se vuelven muy importantes cuando se mira
la aplicación robótica de cada recolección como una solución de
surtido de pedidos”, agrega Wicks. Los sistemas robóticos
mejoran la eficiencia al eliminar el error humano de una variedad
de tareas. Un robot también puede superar a un ser humano en
tareas que requieren levantar objetos pesados, como cargar un
pallet.
“Manipular capas completas al mismo tiempo y apilarlas en otra
capa es particularmente apropiado para los robots”, señala
Wicks. Para algunas tareas, como la despaletización, los robots
son más rápidos que los trabajadores humanos. Pero incluso
cuando no son más rápidos, los robots suelen hacer más en el
curso de un turno.
“Cuando se considera que el robot está disponible para funcionar
24 horas al día, 7 días a la semana, sin pausas y menos tiempo
de inactividad del que tiene un operador, no necesitan ser más
rápidos”, reconoce Wicks.
Jalar y enrrollar
En las instalaciones de RDC en Rochester, la solución de
robótica de IAM forma equipos de trabajadores humanos con
robots que viajan y recogen. El distribuidor de fármacos tiene
dos robots IAM actualmente, cada uno trabaja en una zona
de recolección de ocho pasillos en el entrepiso del centro de
distribución, que está dedicado a productos de movimiento
más lento.
“Cada pasillo tiene seis bahías de estanterías, además de
una tapa final”, explica Ritzman. “El robot corre paralelo a un
sistema de bandas transportadoras y luego gira a la derecha
para entrar en uno de los pasillos”.
El centro de distribución del futuro
¿Qué sucederá cuando las últimas tecnologías de robótica
maduren y estén ampliamente disponibles? DHL proporciona
un panorama posible de nuestro futuro: En comparación con
los centros de distribución actuales, es probable que los
almacenes robóticos de nuestro futuro mejoren en casi todos
los parámetros.
Estas instalaciones altamente escalables serán más flexibles
y rápidas para reubicarse; lograrán una mayor productividad
con mayor calidad. Las nuevas operaciones incorporarán
diferentes tipos de robots, cada uno con un trabajo específico
a realizar, como descarga de camiones, co-embalaje,
selección de pedidos, revisión de inventario o envío de
mercancías.
La mayoría de estos robots serán móviles y autónomos, pero
se coordinarán por medio de sistemas de administración de
almacenes avanzados y estarán equipados con un software
de planificación para rastrear los movimientos del inventario y
ordenar el progreso con un alto grado de precisión.
Edición No. 2 •Dic de 2020 9
La confiabilidad general aumentará porque habrá menos “puntos
únicos de falla” en cada centro de distribución. Como cada robot
actúa como una unidad individual, podremos empujarlo
rápidamente hacia un lado si se descompone y reemplazarlo con
otra unidad de la flota de robots.
Dependiendo del problema, podremos reparar el robot averiado
en el sitio, o enviarlo a un centro de reparación central. El nuevo
robot se conectará a la nube para que descargue
automáticamente los conocimientos necesarios para reemplazar
a su equivalente retirado.
A los trabajadores de almacén se les otorgarán más
responsabilidades y tareas de mayor nivel tales como la gestión
de operaciones, la coordinación de flujos, la reparación de robots
y el manejo de excepciones o pedidos difíciles.
Usarán exoesqueletos para levantar objetos pesados con menos
tensión, fatiga y posibilidad de lesiones. Cuando sea necesario,
llevaremos los productos a un área de empaque compartida
donde los robots colaborativos trabajarán de forma segura junto
con empleados de almacén altamente calificados para
transformar productos básicos en artículos nuevos
personalizados para pedidos individuales.
Los empleados entrenarán a los robots a través de
interfaces simples para realizar tareas fáciles y repetitivas,
y estos empleados asumirán el trabajo más desafiante.
Tanto los almacenes pequeños como los grandes
disfrutarán de mejoras en la productividad al agregar -
cuando sea necesario- los robots que han demostrado
tener éxito en el apoyo a la fuerza de trabajo existente.
Los empleados podrán flexibilizar y escalar la capacidad
operativa de acuerdo con la demanda cambiante,
simplemente al añadir más robots para cubrir los picos y
retirarlos automáticamente del edificio (reubicándolos
donde se necesiten) para reequilibrar la red de distribución.
Y experimentaremos el surgimiento de un mercado de
arrendamiento y alquiler de robots usados, lo que permitirá
a las empresas reducir las inversiones de capital y
aumentar, al mismo tiempo, la flexibilidad operativa.
FUENTE: Robótica en Logística, Investigación de
Tendencias de DHL.
Edición No. 2 •Dic de 2020 13

ARTICULO 6:
La empresa colombiana
“Rappi” inicia sus primeras
entregas con robots
Ante el incremento de la demanda y como respuesta a la crisis
que ha producido el Covid-19 Rappi empezó la entrega de
pedidos con robots, de la mano de KiwiBot, empresa colombiana
basada en los Estados Unidos.
De acuerdo con la compañía tecnológica, está nuevas opciones
que favorezcan a la comunidad de restaurantes, ciudadanos y
repartidores. “Este es un piloto, que se está desarrollando en
Medellín, y pretende hacer entregas de pedidos con el fin de
evitar el contacto persona-persona”, dijo Rappi en un
comunicado.
Los robots, que son operados de manera conjunta entre Rappi y
KiwiBots, cuentan con capacidad de 35cmX35cmX35cm, y llevan
exclusivamente domicilios de restaurantes con pago por medios
digitales y en recorridos de última milla.
Según indicaron, estos son desinfectados antes y después de
cada una de las órdenes y cuentan, además, con toda la
tecnología para funcionar, de manera segura, dentro de las
dinámicas de las ciudades. La asignación de una orden a Kiwibot
es aleatoria por parte de Rappi. Una vez esto sucede se notifica
inmediatamente al usuario y este puede escoger si la quiere
recibir o no su domicilio de un robot.
El piloto arrancó Medellín, en donde por el
momento se han realizado cerca de 120
órdenes al día con 15 robots.
“De la mano de la tecnología Rappi trabaja con expertos
para así logra innovar en el servicio que da a los usuarios”,
explicaron. En la zona de El Poblado, donde se está
haciendo la prueba, se han realizado cerca de 120 pedidos
diarios con 15 robots, lo que muestra el potencial que tiene
este nuevo servicio, especialmente en una coyuntura como
la actual. Vale la pena resaltar que 30 restaurantes han
logrado continuar su operación, pagar a sus empleados y
estar activos gracias a Rappi y este tipo de soluciones.
“Pensar que las entregas con robots, una idea que hace
algunos años parecía lejana, ahora sea una realidad en
nuestro país, nos enorgullece inmensamente. Seguiremos
trabajando con nuevas tecnologías, innovando, porque en
Rappi tenemos la convicción que de la mano de la
tecnología podremos seguir aportando a nuestro objetivo
de hacer más fácil la vida de las personas, de manera
segura, especialmente en coyunturas como esta en la que
nos encontramos”, señaló Matías Laks, country manager
de Rappi para Colombia.
Adicionalmente, Felipe Chávez, CEO de KiwiBot, agregó
que “la nueva realidad a la que nos enfrentamos nos hace
llevar a pensar en nuevas posibilidades. En KiwiBot, nos
alegra poder trabajar con Rappi para brindarles nuestra
experiencia y así poder llegar cada vez a más personas
con un servicio que aporta a ciudades, comercios y
usuarios”.
Se tiene previsto que el piloto se lleve a cabo hasta el 8 de
julio, y se espera, en un futuro y de acuerdo con los
resultados, implementar este nuevo servicio de entrega en
las demás ciudades en donde Rappi tiene operación.
Hace unos meses iFood, que hace poco se volvió el mayor
accionista de Domicilios.com, reveló que este año estaría
haciendo pilotos de entregas en Colombia con robots y
drones.
Edición No. 2 •Dic de 2020 14

Pero esto apenas es el principio, de acuerdo con la compañía
que encabeza Elon Musk, una vez entregadas las primeras dos
embarcaciones Tesla dei Canales recibirá seis barcos más de
110 metros de eslora con una capacidad de 270 contenedores,
los cuales estarán funcionando con cuatro cajas de baterías que
les permitirá movilizarse por 35 horas.
Del total de la inversión, unos siete millones de euros (172.8
mdp), han sido solventados por la Unión Europea, y fondos
portuarios para estos buques que marcarán el arranque real de
la transformación de la industria marítima hacia los buques 100%
sustentables, cero emisiones e impulsados por inteligencia
artificial.
Las embarcaciones destinadas a la flota de Bélgica y Países
Bajos, tendrá 52 metros de eslora y 6.7 metros de manga, con
una capacidad para 24 contenedores de 20 pies con un peso
máximo de 425 toneladas. Su operación está prevista para carga
desde los puertos de Amberes, Ámsterdam y Rotterdam. Los
barcos sustentables funcionarán con baterías de 20 pies,
cargadas en tierra firme por el proveedor de energía libre de
carbono, Enecho. Provistos de una fuente de alimentación
contarán con una autonomía de hasta 15 horas de energía.
ARTICULO 7:
Buques de carga
marítimos autónomos
La OMI (Organización Marítima Internacional) se encuentra
actualmente evaluando sus instrumentos existentes para ver
cómo podrían aplicarse a buques con diversos grados de
autonomía. Esta labor se conoce como estudio exploratorio
sobre la reglamentación acerca de los buques autónomos de
superficie (MASS).
El Plan estratégico de la Organización de (2018-2023)
incluye como uno de sus principios estratégicos "Integrar las
tecnologías nuevas y avanzadas en el marco reglamentario".
Para ello hay que equilibrar las ventajas que se derivan de
las tecnologías nuevas y avanzadas frente a las
preocupaciones en materia de seguridad y protección, sus
repercusiones para el medio ambiente y la facilitación del
comercio internacional, los costos posibles para el sector, y
por último, sus repercusiones para el personal, tanto a bordo
como en tierra.
En 2017, tras una propuesta de varios Estados Miembros, el
Comité de seguridad marítima (MSC 98) de la OMI acordó
incluir el tema de los buques de superficie autónomos
marinos en su orden del día. Para abordar el tema, se inició
un estudio exploratorio sobre la reglamentación para
determinar la manera de introducir en los instrumentos de la
OMI existentes la operación de los buques marítimos
autónomos de superficie (MASS) en condiciones de
seguridad, protección y protección del medio ambiente.
Edición No. 2 •Dic de 2020 15
 El MSC reconoció que la OMI debería asumir un rol proactivo y
de liderazgo, dados los rápidos desarrollos tecnológicos
relacionados con la introducción de buques operados
comercialmente en modo autónomo (operando sin tripulación).
El Comité jurídico y el Comité de facilitación de la OMI también
han incluido el estudio exploratorio de la reglamentación en sus
agendas, para los Convenios que les incumben.
El estudio exploratorio se concibe como un punto de partida y se
prevé que aborde una amplia gama de cuestiones, incluido el
factor humano, la seguridad, la protección, las interacciones con
los puertos, el practicaje, las respuestas a sucesos y el medio
marino.
¿Existen ya buques autónomos operativos?
Los buques autónomos y controlados a distancia están siendo
probados en algunas zonas del mar.
La mayoría de las predicciones son que la operación autónoma o
semiautónoma se limitaría a viajes cortos, por ejemplo, de un
puerto específico a otro, a una distancia corta.
Las presentaciones sobre transporte marítimo autónomo
realizadas durante una sesión especial (2018) del MSC 100 de la
OMI se pueden descargar aquí.
Directrices provisionales
El Comité de seguridad marítima (MSC), en su 101º período de
sesiones, en junio de 2019, aprobó las Directrices provisionales
relativas a los ensayos de los buques marítimos autónomos de
superficie (MASS). (MSC.1-Circ.1604).
Los ensayos deberían llevarse a cabo de manera que el grado
de seguridad, de protección y de protección del medio ambiente
sea como mínimo igual al dispuesto en los instrumentos
pertinentes. Los riesgos relacionados con los ensayos deberían
definirse adecuadamente y deberían disponerse medidas para
reducir los riesgos al mínimo razonablemente posible y
aceptable.
MASS.
Los operadores a bordo o remotos de los MASS
deberían estar cualificados adecuadamente para las
operaciones de los MASS objeto del ensayo. Todo el
personal participante en los ensayos de los MASS,
remotamente o a bordo, debería disponer de
información relativa al funcionamiento del buque y
algún fundamento del análisis por los sistemas
automáticos. Deberían darse pasos adecuados para
garantizar una gestión de los riesgos cibernéticos
suficiente respecto de los sistemas e infraestructuras
utilizados cuando se lleven cabo ensayos de los

Edición No. 2 •Dic de 2020 16

 ARTICULO 8:
La ciberseguridad aplicada
a la supply chain 4.0
Hoy en día la tecnología ha avanzado demasiado, ofreciendo
diferentes herramientas para lograr que las empresas aumenten
sus ingresos de forma positiva, agilizando los procesos de la
cadena de suministro, no obstante, todo el avance de dicha
tecnología juega un papel en contra de la seguridad de las
empresas, por ejemplo por medio de estas se presenta el robo
de información de personas y clientes que en su momento puede
afectar de manera negativa los intereses de las compañías de
forma accidental o dirigida, a continuación se dará a conocer las
diferentes modalidades que utilizan hoy en día para realizar los
diversos tipos de ciber-ataques y la seguridad que se puede usar
para contra arrestarlos.
Inicios de la tecnología 4.0
Cuando nos referimos al término 4.0, hacemos referencia a la
tecnología del futuro, la cual es aplicada para lograr
resultados eficientes en distintas áreas como por ejemplo
procesos de producción y lo referente a la ciberseguridad a lo
largo de la cadena de suministro de una compañía.
El concepto “Industry 4.0” fue inicialmente acuñado por el
gobierno alemán a comienzos de la década del 2010. El término
encapsula un conjunto de cambios tecnológicos en manufactura,
con impacto en la sociedad y en los paradigmas de negocios. El
término “Industry 4.0” describe, en otras palabras, la Cuarta
Revolución Industrial a la que estamos asistiendo.
La cadena de suministro como parte integral, no solo sirve
para la parte comercial sino también del entorno que hace
referencia a la seguridad cibernética, (el mundo del
internet), esto hace que los clientes y proveedores puedan
tener conexión directa con las distintas empresas durante
todo el proceso desde la adquisición de la materia, traslado
de materia prima al sitio de transformación o producción,
elaboración de y terminación de los productos y el proceso
de entrega
Fuente
https://logisticamuialpcsupv.wordpress.com/2019/04/02/la-
ciberseguridad-de-la-cadena-de-suministro/
La Primera, estuvo caracterizada por el cambio de
producción artesanal a industrial; el telar mecánico y la
máquina a vapor fueron tecnologías disruptivas en esa
época. La Segunda, vino de la mano de la electricidad. Y la
Tercera, de la computación. La Cuarta es la revolución de
los sistemas ciber-físicos, tales como los robots y la
inteligencia artificial.
En cada cambio de época hay ganadores y perdedores.
Los grandes perdedores en la primera revolución industrial
fueron los caballos: la fuerza animal fue sustituida por
máquinas a vapor y las caballerizas vacías se
transformaron en viviendas y fábricas.
Edición No. 2 •Dic de 2020 17
En la cuarta revolución industrial también habrá ganadores y
perdedores: muchos oficios y profesiones actuales serán
reemplazados por sistemas artificiales, al mismo tiempo que
surgirán nuevas profesiones, tales como los científicos de datos
y los ingenieros en nanotecnología. Si la primera revolución
industrial fue de la fuerza, la cuarta lo es de la inteligencia.
Pero los cambios tecnológicos no se limitan a la manufactura. En
efecto, se señala que, en la Cuarta Revolución Industrial, “la
cadena de valor para la producción puede ser optimizada en
todo el ciclo productivo, puesto que las partes y piezas
comunican que están terminadas y las próximas etapas, tales
como la distribución, pueden estar preparadas”3. En otras
palabras, no se trata solo de cambios al interior de la fábrica,
sino en toda la cadena del proveedor al cliente.
Las compañías cada día se enfrentan a diversas amenazas
cibernéticas, que van dirigidas a las industrias las cuales
cuentan con diferente tipo de información relevante, de
toda esta información cabe resaltar, se encuentran
archivos de la misma compañía, de sus clientes, y de todas
sus cuentas y movimientos bancarios, entre otras.
El proceso de digitalización industrial se enfrenta hoy en
día a una de las mayores amenazas: los ataques
cibernéticos. La realidad de hoy es que los sistemas
industriales también enfrentan ataques implementados
profesionalmente por organizaciones criminales, que hacen
de esta labor un gran negocio: la “guerra cibernética” ya
está sobre nosotros. La situación de amenaza cambiante
que se nos presenta exige un replanteamiento fundamental
de la seguridad de la información, la protección del acceso
y todo el proceso de establecimiento de conceptos de
seguridad industrial. Algunas de las estadísticas a tener en
cuenta extraídas de uno de los más recientes estudios de
Kaspersky Lab: En el 2017 los productos de Kaspersky
bloquearon ataques en el 37,6% de PCs del entorno ICS
(Industrial Control Systems), un 31% se produjeron en el
sector manufacturero. (miranda, Automática e
Instrumentación, 2019, pág. 1).
Claro está que se puede adoptar distintas maneras para
contra-arrestar este tipo de ataques que provienen por
medio de computadoras y dispositivos móviles de alta
tecnología, primero que todo lo más conveniente es crear y
fortalecer políticas y estrategias de seguridad cibernética,
un punto muy importante es cultivar una cultura la cual de
origen a la prevención cibernética en la sociedad y que
esta quede muy claro para todas las partes convenientes
en el problema, incrementar día a día la educación,
formación, y competencias en seguridad cibernética, el
gobierno de cada país debe establecer normas, formar
organizaciones e implementar tecnologías para mitigar los
distintos robos cibernéticos y contribuir de manera
significativa a la prevención de estos delitos.
Edición No. 2 •Dic de 2020 18
 ARTICULO 9:
Optimización de operaciones
logísticas en sistemas de
puertos y buques

El Sistema de Soporte de Decisiones OPCHAIN-TSO

(Transport Systems Optimization) reúne
coherentemente todas las soluciones informáticas
desarrolladas por DecisionWare (DW) en diferentes
aéreas de aplicación la programación matemática al
sector transporte. Este documento describe el
modelamiento realizado para operaciones portuarias
relacionas con procesos industriales:
• Ruteo de buques y coordinación de actividades
industriales
• Procesos de pesca

PROGRAMACIÓN DE BARCOS Y DE PUERTOS

Este numeral presenta los principios de modelaje

matemático del sistema de soporte de decisiones
OPCHAIN-TSO-SEA, también llamado OPCHAIN-OIL-
SEA, cuyo objetivo es ayudar a la planificación y a la
programación de rutas a barcos que deben distribuir y/o
acopiar productos en una zona atendida por varios
puertos.

La presentación se orienta al sector petrolero, pero la

conceptualización es válida para cualquier tipo de
producto que se requiera transportar en barcos a granel
(bulk transport), como: carbón, gas licuado, productos
agrícolas, etc.

Edición No. 2 •Dic de 2020 19

SISTEMA DE SOPORTE DE DECISIONES
El sistema de soporte de decisiones OPCHAIN-TSO-SEA puede
integrar tres modelos matemáticos asociados a tres tipos de
decisiones:
• SCD
• S&OP
• POD
SCD - Nivel Estratégico: asociado al diseño de la cadena de
distribución de la red de distribución y acopio. Permite analizar
distintos escenarios para evaluar la posibilidad de nuevas rutas,
incorporación de más vehículos de transporte, nuevos medios de
distribución, nuevas instalaciones de almacenamiento,
incorporación/desincorporación de flotas de barcos, rutas e
instalaciones de almacenamiento; a la vez que se incorpora
elementos de confiabilidad (medición de los riesgos asociados a
los suministros y los riesgos financieros. El modelo considera las
demanda de largo plazo (del orden de los años). El resultado
producido es la definición de:
Necesidades de buques a largo plazo.
Definir nuevos medios de transporte y nuevas rutas (oleoductos,
poliductos, camiones cisterna, trenes).
S&OP - Nivel Táctico: Planificación de las operaciones de
distribución de los productos (por ejemplo, petróleo crudo y
productos refinados) a los diferentes puertos. El modelo
considera las demandas de mediano plazo (del orden de las
semanas y/o los meses), los planes de producción, las
capacidades de almacenaje en los terminales, calado de
puertos, calado de embarcaciones y las políticas de inventario
mínimo y de inventario promedio que se deben cumplir. Este
modelo considerará de manera agregada el trasporte de
productos por medio de ductos y tendrá horizontes de
planificación que se dividirán en meses y o semanas, con la
finalidad de definir metas de operación de corto y de mediano
plazo. El resultado producido es la asignación de:
• Cantidades de crudo y productos derivados a ser distribuidos.
• Asignación de crudo y/o productos derivados a medio de
transporte.
• Asignación de ruta o destino del medio de transporte.
• Asignación de punto de origen y punto de llegada.
• Asignación de instalación a crudo y/o productos derivados
comprados
POD – Programación de Medios de Transporte:
Programación de tiempo real de operaciones industriales por
medio de un modelo responsable de determinar la
programación detallada (“scheduling”) de las operaciones de
los buques y de las barcazas, y de otros medios diferentes a
los ductos (camiones, trenes). La asignación de recursos
debe garantizar la sincronización de todas las operaciones
que están involucradas en el proceso como son: i) los
inventarios en los tanques, ii) la producción/consumo de
productos en las refinerías. El objetivo es la optimización de
los procesos de programación detallada de las operaciones
de los medios de transporte, propios y de terceros, a los
diferentes terminales/puertos; como función objetivo la
minimización de los costos de operación de la programación
detallada. El modelo es de tiempo continuo, esto implica que
especifica con precisión minutos el inicio y la finalización de
cada actividad, en términos de valores esperados. El
resultado producido es la asignación de:
• El instante esperado de inicio y de finalización de cada
actividad sujeta a programación.
• Control de los inventarios en cada punto de
almacenamiento.
Los beneficios de la implementación OPCHAIN-OIL-SEA
son:
• Minimizar el costo total de operación del sistema de
distribución y de acopio de crudos, de gas y de productos
derivados.
• Seleccionar óptimamente los modos/medios de
transporte a utilizar
• Reducir el número de envíos necesarios para transportar
el crudo y los productos derivados.
• Cumplir con las políticas de inventario promedio y de
inventario mínimo.
• Reprogramar, rápidamente, los envíos paralizados por
cierres de puerto.
• Mejorar la coordinación entre recepción y el despacho de
crudo y de productos refinados.
• Tener la capacidad de planificar la red de distribución
añadiendo o desincorporando rutas, instalaciones,
medios de transporte y capacidades.
• Evaluar diferentes escenarios que permitirán la
planificación a mediano y largo plazo de alquiler de
medios de transporte.
Edición No. 2 •Dic de 2020 20
Para alcanzar los beneficios definidos, se tomarán en cuentas las siguientes características y restricciones de la red de distribución:
• Demanda de corto y de mediano plazo.
• Planes de producción
• Planes de compras
• Capacidades de almacenaje en los terminales.
• Políticas de inventario mínimo y de inventario promedio.
• Capacidad de carga y número de bodegas por medio de transporte.
• Calado de puertos
• Variaciones de la marea
• Calado de embarcaciones de acuerdo con el peso cargado
• Tiempo de viajes entre dos puntos de la red
• Costo de los combustibles

Como caso de estudio para aclarar los conceptos, se presenta el entendimiento que DecisionWare tiene de la problemática de
distribución de productos derivados del petróleo en la República del Perú. Sin embargo, se deja en claro que DecisionWare ha
estudiado pero no ha realizado trabajo alguno sobre este tema y que asume la responsabilidad de cualquier imprecisión en la
presentación.

La presentación se concentra en el modelo asociado a OPCHAIN-OIL-SEA-POD: programación detallada de operaciones.

Por: Ing. Jesús Velásquez-Bermúdez, Dr. Eng.

Chief Scientist DecisionWare - DO Analytics
jesus.velasquez@decisionware.net

Edición No. 2 •Dic de 2020 21

ARTICULO ESPECIAL
LEAN LOGISTICS
El mundo ha acelerado los cambios que venían dándose en la
forma de hacer los negocios, del comercio, de la industria y los
servicios, gracias a la pandemia que lo ha afectado durante
algunos meses. Definitivamente este fenómeno nos ha
impulsado a acelerar los cambios, el fortalecimiento tecnológico
y metodológico para gestionar las organizaciones, nos ha
mostrado la necesidad de cambiar y optimizar nuestras formas
de hacer las cosas.
Los retos se concentran en las cadenas de suministro, debido a
los desafíos que se van generando por las distancias, el
transporte y el abastecimiento alrededor del mundo, inicialmente
con productos de primera necesidad y con el tiempo, cada vez
más productos y servicios son demandados con la reactivación
económica de cada país.
Con un tiempo aún indeterminado para regresar a la antigua
“normalidad” (y sin seguridad de ello), las organizaciones más
aceptan el desafío de adaptarse a un entorno mucho más
exigente, con clientes que desean mayor valor agregado en sus
productos, adaptabilidad y flexibilidad, mejores precios y un nivel
de servicio superior. Todo esto concentra esfuerzos en la gestión
de las cadenas de suministro y la logística de las empresas.
El camino por recorrer de parte de las cadenas de suministro
para lograr ser cada vez más flexibles y competitivas es mas
claro con la adopción de filosofías de eficiencia y
mejoramiento continuo. En este sentido, es posible lograr
resultados tempranos y con fuertes bases a través de
cambios organizacionales completos, colaboración,
involucramiento, empoderamiento e innovación.
Son muchas las metodologías y filosofías de trabajo, que se
han ido desarrollando a lo largo del siglo pasado que las
grandes compañías han aplicado con éxito a lo largo de la
historia. Incluso, en el presente siglo vienen ganado adeptos
prácticos otras que han evolucionado de diferentes formas
de las primeras. A pesar del éxito de este tipo de
metodologías, las organizaciones latinoamericanas no las
adoptado en su mayoría, por diferentes razones de alcance,
asesoría inadecuada, falta de profundidad de estudio para
hacer las implementaciones, entre otras causas.
Una de estas metodologías es Lean Management (antes
Lean Manufacturing), que es una filosofía de trabajo basada
en el Toyota Production System, desarrollada por este
gigante japonés en las décadas del 50 y 60, lo que la
convirtió en el número uno por muchos años en la
fabricación de automóviles en el mundo. También basada en
el Total Quality Management y los aprendizajes obtenidos de
Ford y su producción en masa.
Edición No. 2 •Dic de 2020 22
Lean se ha convertido en un camino muy sólido hacia la
optimización de las operaciones, alineándose perfectamente
con la planeación estratégica de las compañías (Hoshin Kanri),
y que se adopta con muy buenos resultados en Supply Chain.
La logística de las empresas y sus operaciones, pueden verse
potenciadas al lograr que sus equipos puedan trabajar en pro
de conseguir metas desafiantes y como una vía para fortalecer
la generación de valor superior que tanto piden los clientes hoy
en día, junto con el enfrentamiento de ambientes cada vez más
volátiles, inciertos, complejos y ambiguos (VUCA).
Lean Management brinda una base muy fuerte a nivel
organizacional, de gestión de cambio y del establecimiento de
parámetros operacionales y estándar. Con Lean fueron
evolucionando empresas como Motorola hacia el control
estadístico de procesos con Six Sigma. Si a Lean en las
operaciones logísticas se le suman el control de variabilidad de
los procesos con Six Sigma, se agrega un elemento muy sólido
y técnico de análisis, control y mejoramiento , que clarifica los
problemas y argumenta con fortaleza los objetivos y proyectos
en las cadenas de suministro, todo por medio de su proceso
DMAIC (Define, Measure, Analize, Improve, Control).
El camino por recorrer de parte de las cadenas de suministro
para lograr ser cada vez más flexibles y competitivas es mas
claro con la adopción de filosofías de eficiencia y mejoramiento
continuo. En este sentido, es posible lograr resultados
tempranos y con fuertes bases a través de cambios
organizacionales completos, colaboración, involucramiento,
empoderamiento e innovación.
Son muchas las metodologías y filosofías de trabajo, que se
han ido desarrollando a lo largo del siglo pasado que las
grandes compañías han aplicado con éxito a lo largo de la
historia. Incluso, en el presente siglo vienen ganado adeptos
prácticos otras que han evolucionado de diferentes formas
de las primeras. A pesar del éxito de este tipo de
metodologías, las organizaciones latinoamericanas no las
adoptado en su mayoría, por diferentes razones de alcance,
asesoría inadecuada, falta de profundidad de estudio para
hacer las implementaciones, entre otras causas.
Una de estas metodologías es Lean Management (antes
Lean Manufacturing), que es una filosofía de trabajo basada
en el Toyota Production System, desarrollada por este
gigante japonés en las décadas del 50 y 60, lo que la
convirtió en el número uno por muchos años en la
fabricación de automóviles en el mundo. También basada en
el Total Quality Management y los aprendizajes obtenidos de
Ford y su producción en masa.
Por: Luis Fernando Osorio Mendoza
Director de Gren Box Ecuador
Edición No. 2 •Dic de 2020 23
PROGRAMACION ACADEMICA DE HIGH LOGISTICS GROUP

Edición No. 2 •Dic de 2020 24

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Edición No. 2 •Dic de 2020 28

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Edición No. 2 •Dic de 2020 29

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