Creatividad Grupo 1

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MONOGRAFÍA
La empresa creativa e innovadora, condiciones organizacionales para propiciar
la innovación
ESTUDIANTES:
Angeles Cotera, Isaac
Matta Sosaya, Carmencita Judith
Robles Oncoy, Royer Rousvelt
Soto Chuica, Fernanda Yovana
SECCIÓN 03A – CICLO: VII
DOCENTE:
Dr. Lovera Bernaola Denny Rolando
CALLAO-PERÚ
2021
ii
Dedicatoria
Dedico este trabajo principalmente a

Dios, por darnos la vida, una estable salud a
todos nosotros y la fuerza necesaria para
seguir en estos momentos difíciles que
estamos viviendo y por permitirnos el haber
llegado hasta este momento tan importante de
nuestra culminación de nuestro trabajo de
investigación.
A cada uno de nuestros padres por ser

nuestros pilares más importantes y por
demostrarnos siempre su cariño y su apoyo
incondicional, por ser nuestra fuerza para
seguir con todo lo que nos propongamos.
iii
Índice
Introducción..........................................................................................................................................1
Capítulo 1 Creatividad e innovación......................................................................................................2
1 Creatividad e innovación...............................................................................................................2
1.1 Las fases del proceso creativo:..............................................................................................2
1.1.1 Cuestionamiento y preparación.....................................................................................3
1.1.2 Incubación e iluminación...............................................................................................3
1.1.3 Verificación o formulación lógica...................................................................................3
1.1.4 Adaptación y difusión....................................................................................................4
1.2 Las 4 fases de la Innovación Empresarial:..............................................................................4
1.2.1 Fase 1: Ideas...................................................................................................................5
1.2.2 Fase 2: Concepto............................................................................................................6
1.2.3 Fase 3: Solución.............................................................................................................8
1.2.4 Fase 4: Mercado.............................................................................................................8
Capítulo 2 Condiciones organizacionales para propiciar la innovación..............................................12
2 Condiciones organizacionales para propiciar la innovación.........................................................12
2.1 Estructura organizacional....................................................................................................12
2.2 Cultura corporativa..............................................................................................................17
2.2.1 Contexto y Cultura Organizacional...............................................................................17
2.2.2 Cultura, Tamaño, subculturas y Contraculturas...........................................................18
2.3 Estilos de gestión.................................................................................................................20
2.3.1 Dos aspectos de la gestión empresarial.......................................................................20
2.3.2 Tipos de gestión empresarial.......................................................................................23
2.3.2.1 Tipo de gestión empresarial autoritaria.......................................................................23
Bibliografía..........................................................................................................................................32
Conclusiones........................................................................................................................................33
iv
Índice de figuras
Ilustración 1: Fomentando la participación activa de los colaboradores...............................................2
Ilustración 2: cuatro fases del proceso creativo....................................................................................3
Ilustración 3: 4 fases de la innovación...................................................................................................5
Ilustración 4: Personas trabajando en diferentes análisis.....................................................................6
Ilustración 5: Productos innovadores para la venta en el mercado.......................................................8
Ilustración 6: diagramas modelos mecánico y orgánico......................................................................12
Ilustración 7: arquetipos estructurales de Mintzberg y sus potenciales innovadores.........................13
Ilustración 8: organización El Portal del Sol Mar de Plata....................................................................14
Ilustración 9: Edificio de Amazon.........................................................................................................14
Ilustración 10: Diagrama modelo matricial..........................................................................................15
Ilustración 11: Edificio de IBM.............................................................................................................16
Ilustración 12: Diagrama modelo circular............................................................................................16
Ilustración 13: Bill Gates......................................................................................................................23
Ilustración 14: Nelson Mandela...........................................................................................................24
Ilustración 15: Jack Ma........................................................................................................................26
Ilustración 16: Jack Welch...................................................................................................................28
Ilustración 17: Ray Dalio......................................................................................................................29
Ilustración 18: Larry Page y Sergey Brin...............................................................................................30
v
Índice de tablas
Tabla 1: lista de los ganadores de la última edición del Premio Creatividad Empresarial.....................9
Tabla 2: ventajas y desventajas de la gestión autoritaria....................................................................23
Tabla 3: Ventajas y desventajas de la gestión visionaria......................................................................25
Tabla 4: Ventajas y desventajas de la gestión transaccional................................................................26
Tabla 5: Ventajas y desventajas de la gestión liderazgo para servicio.................................................27
Tabla 6: Ventajas y desventajas de la gestión marcapasos..................................................................28
Tabla 7: Ventajas y desventajas de la gestión democrática.................................................................29
Tabla 8: Ventajas y desventajas de la gestión Laize-Faire....................................................................31
1
Introducción
La innovación configura la forma de mirar hacia el futuro, de arriesgar, impactar y

trascender en el mercado local y mundial. Conscientes del entorno competitivo que existe en
el ámbito empresarial hoy en día, la innovación es la única ruta a seguir por las empresas para
contribuir al desarrollo del país. Innovar implica pensar distinto, reinventarse, no conformarse
y romper el esquema de lo convencional utilizando al máximo aquello que caracteriza a los
peruanos: la creatividad. [ CITATION Not19 \l 10250 ].
Hemos realizado esta monografía con el propósito de que este trabajo sea un gran
aporte del tema que estamos tratando en este curso de creatividad e innovación y que la
información brindada en este documento sea de ayuda para aportar a futuras investigaciones
y su contenido sirva como nuevas fuentes
Para la siguiente monografía hemos visto conveniente el dividirla en dos capítulos. El

primero tratará de la creatividad e innovación en la empresa, para lo cual hemos decidido
subdividirlos en dos puntos: las fases del proceso creativo y las 4 fases de la innovación empresarial.
Y el segundo titulado condiciones organizacionales para propiciar la innovación se subdivide en tres
puntos claves: estructura organizacional, cultura corporativa y estilos de gestión.
En la creación de esta monografía realizamos diversas consultas en páginas webs,

repositorios de universidades, páginas de empresas, la cual nos permitió acceder a múltiple
información acerca de nuestro tema. Sin embargo, debido coyuntura del covid-19 y las
limitaciones del tiempo simplemente nos enfocamos en la información virtual.
Los investigadores.
2
3
Capítulo 1
Creatividad e innovación
1 Creatividad e innovación
La creatividad es una herramienta valiosa para el gerente emprendedor, ya que le

permite salir de la rutina y los métodos de costumbre, además de que la práctica de
soluciones creativas genera un ámbito fértil para el surgimiento de la innovación como
conducta de la organización.
“La creatividad puede ser considerada una forma de solucionar problemas, mediante
intuiciones o una combinación de ideas de campos muy diferentes de conocimientos” Gagné
(s. f.).[ CITATION Esq04 \l 10250 ].
“el éxito de las innovaciones dependerá tanto del esfuerzo de la empresa, como de los
factores ajenos y su capacidad de adaptación, principalmente a sus clientes” (Garmendia
Aguirre & Serna Peláez, 2007) Damanpour (1987). [ CITATION Her11 \l 10250 ]
La empresa deberá implementar

diferentes formas para fomentar o estimular la
creatividad empresarial como por ejemplo
proponer retos, motivar a los colaboradores,
fomentar una participación activa, dar mayor
autonomía, generar variedad, y así para evitar Ilustración 1: Fomentando la participación activa de
los colaboradores
el estancamiento.
De esa manera, también deberá obtener continuamente deferentes formas o estrategias

para practicar la innovación como fomentar la creatividad, erradicar el miedo al fracaso,
prever a los cambios del mercado, lanzar nuevos productos, servicios o cambiar los
procesos.
1.1 Las fases del proceso creativo:

4
¿Cómo la creatividad va enlazada a

la innovación para potenciar el desarrollo
económico y tecnológico de nuestros clientes?
Para ello, debemos entender que la creatividad no
pertenece solo a unas pocas personas, ni
comprende un proceso estático o lineal. Con esto
defendemos, que la creatividad tiene sus técnicas y
no es necesario algo innato, por lo tanto, existe un
Ilustración 2: cuatro fases del proceso creativo
proceso de aplicación que nos permitirá
desbloquear nuestro pensamiento creativo.
Por lo tanto, este proceso se divide en varias fases del proceso creativo e

innovador[ CITATION Fig17 \l 10250 ]:
1.1.1 Cuestionamiento y preparación
Lo más importante de esta primera fase, es la generación de ideas y escenarios. Esto

consiste en, identificar una necesidad o un problema que resulte de interés y a la que sea
necesario dar una solución. Aquí se inicia el desarrollo del proceso creativo o las etapas de la
creatividad. Este proceso consiste en que los sujetos creativos combinen tanto la parte de
racionalidad como parte de la intuición. Por ello, se utilizan técnicas como el brainstorming o
mapas mentales, entre otras.
1.1.2 Incubación e iluminación
Durante esta segunda fase, el sujeto creativo debe incubar la idea, es decir, asimilar el

conocimiento. Se requiere “reflexionar” en el problema, bien sea de forma activa o de forma
pasiva, la cual supone evitar pensar en el problema dejando “reposar” las ideas. Esto nos
permitirá procesar nueva información y encontrar indicios que nos lleve a una solución para
encontrar las técnicas de creatividad e innovación.
Por su parte, la fase de iluminación coincide con el momento, en el cual, vemos las
cosas claras y aparece la solución. Esto según los psicólogos cognoscitivos se conoce como
al momento “eureka”. A veces esta fase, ocurre en el instante en el que el pensamiento no
está dirigido directamente al problema.
1.1.3 Verificación o formulación lógica

5
En este punto del proceso, debemos retomar la racionalidad y la crítica, para poder
discriminar aquellas ideas que no son de utilidad práctica y, por lo tanto, no resuelven los
problemas planteados.
Desde el grupo de innovación se comprueba la validez de ciertos aspectos en la

solución elegida, que son necesarios para la implantación exitosa, tales como el realismo, la
utilidad, la factibilidad, el coste, el tiempo empleado y su posible adaptación.
Hasta aquí llega lo que se considera como proceso creativo preparación, pero la

verdadera forma de verificar una idea creativa como solución útil, es a través de
su implantación real. Con esto conectamos desde ahora con el proceso innovador.
1.1.4 Adaptación y difusión
En esta fase, se une el proceso creativo con el proceso innovador. La innovación se

produce cuando la idea se materializa en un nuevo proceso, bien o servicio. Es decir, FI
Group introduce esta nueva idea en la empresa y en algunos casos, se acabará
comercializando en los mercados.
En último lugar, una vez la idea ha sido aplicada y/o comercializada, se extenderá a
los responsables que afecten a este nuevo proceso o servicio, para que, posteriormente, se
extienda progresivamente al resto de empleados. Entre tanto, este proceso de la creatividad
permitirá, a través de la difusión, que se generen ciertas modificaciones y adaptaciones al
proceso o servicio original, que dará lugar a una mejor adaptación a las necesidades del
mercado.
Es importante mantener la motivación y presión constructiva en las personas para

mantener un flujo de aportación de ideas continuo. Aquí predominarán aspectos racionales en
una fase de la innovación que muchos piensan que es poco motivadora y da pie al fracaso.
[ CITATION Fig17 \l 10250 ]
1.2 Las 4 fases de la Innovación Empresarial:
Las fases de una innovación, es decir, un proceso de innovación, se pueden dividir en

cuatro pasos principales: idea, concepto, solución y mercado. [ CITATION Hen19 \l
10250 ].
6
Cada fase tiene sus propias características. Si las fases iniciales son más creativas y
menos estructuradas, las fases de implementación y comercialización están muy orientadas al
proceso y enfocadas.
El desarrollo de las fases individuales depende

en gran medida de las necesidades individuales de
una empresa. Por ejemplo, las empresas más grandes
tienen una evaluación más intensiva con varias etapas
de toma de decisiones en la fase de ideas. O bien, las
organizaciones intensivas en tecnología con productos
complejos tendrán una implementación de producción
más completa. Y los proveedores de servicios tienen Ilustración 3: 4 fases de la innovación
diferentes requisitos.
1.2.1 Fase 1: Ideas
“Recopilación de potenciales de innovación, derivación de ideas, evaluación y

liberación de ideas”.
Un proceso de innovación siempre comienza con la búsqueda y el descubrimiento de

potenciales innovadores y la derivación de ideas, que posteriormente se evalúan.
Un potencial de innovación es una oportunidad de innovación recientemente

descubierta. Esto puede ser una necesidad insatisfecha del cliente, un problema con el
cliente, un posible nuevo mercado o una nueva solución técnica.
Existen innumerables posibilidades para rastrear los potenciales de innovación. Hay

esencialmente dos enfoques diferentes:
 Búsqueda específica: La búsqueda de potenciales se basa en

la estrategia de innovación y en los campos de búsqueda derivados. Se utilizan
diferentes métodos, por ejemplo, talleres de creatividad, talleres de LEAD
User, concursos de ideas.
 Búsqueda aleatoria: Uno se encuentra con impulsos de

descubrimiento aleatorios de potenciales. Por ejemplo, se encuentra una nueva
7
tecnología en las búsquedas. Sin embargo, los empleados también pueden generar
impulso a través de la sugerencia de la empresa o sobre la base de los comentarios de
los clientes.
Una idea surge del potencial de innovación, de una construcción pensante, como la
nueva solución en el sentido de un nuevo producto o de un nuevo servicio. En la práctica,
puede fusionarse en una sola página con una descripción y un boceto. En el caso de una
primera descripción de las ideas, es importante la razón por la que la idea es relevante para la
empresa, el potencial y la utilidad de la idea.
La conclusión de la primera fase hace la evaluación de la idea. Sobre la base de

criterios definidos, se evalúan los beneficios potenciales y la viabilidad de la empresa. En
base a esto, se prioriza la idea y se decide el lanzamiento para la siguiente fase donde también
se concretan los objetivos y expectativas.
1.2.2 Fase 2: Concepto
“Amplio análisis y derivación de conceptos para la solución, implementación y

comercialización”.
De la Fase 1 viene una idea concreta y liberada con metas y expectativas. A

continuación, se lleva a cabo una serie de análisis intensivos con el fin de recopilar la mayor
cantidad de información posible sobre la idea y su posterior procesamiento
Dentro de estos diferentes análisis que se realizan podemos notar el análisis para las
necesidades del mercado y de los clientes; análisis para ver el potencial de mercado
como por ejemplo, tamaño del mercado,
atractivo del mercado, etc.; análisis de
oportunidades, como las posibilidades
de diferenciación para la competencia; el
análisis de riesgos y viabilidad, donde se
busca la viabilidad técnica, barreras de
entrada en el mercado, etc.; y el análisis
Ilustración 4: Personas trabajando en diferentes análisis de las condiciones marco, donde se ven
las leyes, normas, patentes, etc.
8
El análisis más intensivo e importante es el de las necesidades del cliente. Para eso
nos hacemos preguntas como ¿Cuáles son las necesidades de los clientes?, ¿Existen
necesidades insatisfechas o inconscientes de los clientes?, ¿Cuáles son los problemas de
los clientes que existen y que deben ser resueltos? y ¿Cuál es la importancia de las
necesidades?
Para este análisis, se recomienda un enfoque sistemático con métodos profesionales

como entrevistas con clientes, grupos focales, talleres de usuarios líderes u observaciones de
clientes para obtener la mayor información posible. Especialmente LEAD User son una
fuente muy valiosa, porque tienen muchas experiencias y muchas ideas y soluciones propias
como usuarios avanzados.
Sobre la base de los análisis, se desarrollan los primeros conceptos con respecto a la
solución e implementación.
La solución incluye en primer lugar los requisitos para el nuevo producto, la

especificación. Además, existen los primeros conceptos de solución en forma de
descripciones, bocetos o modelos.
Para una implementación exitosa y factible, hay que tener en cuenta el concepto de
implementación. Abarca la adquisición, la producción y la logística.
El marketing también es muy importante. La mejor solución no tiene éxito si no se

comercializa bien. Esto incluye la estrategia de producto, que define el posicionamiento, el
USP, los mercados objetivos, los posibles canales de venta, la estrategia de precios, etc. Esta
estrategia es la base para el marketing y la distribución a lo largo del ciclo de vida del
producto.
El modelo de negocio Canvas de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur es la

herramienta perfecta para la conceptualización.
Para liberar la idea o concepto para la siguiente fase, es necesaria una evaluación de
concepto. Analiza a fondo los requisitos para la solución, la implementación y el marketing.
Se presta especial atención al concepto de la solución, que se evalúa mejor con los futuros
clientes y usuarios.
9
El enfoque óptimo es iterativo, donde los conceptos iniciales en bruto se evalúan y se

desarrollan continuamente en bucles de retroalimentación continuos hasta que se establece un
concepto coherente y de primera clase.
Dependiendo del alcance de la fase de concepto, ya se puede iniciar un proyecto de

innovación para trabajar con las herramientas de la gestión de proyectos.
1.2.3 Fase 3: Solución
“Desarrollo y prueba de las soluciones al producto terminado”.
El objetivo de la Fase 3 es desarrollar una solución lista para usar que pueda ser
lanzada al mercado. Se están desarrollando soluciones, construyendo prototipos y realizando
pruebas. Además de las pruebas de concepto y de laboratorio, las pruebas también incluyen
pruebas de mercado bajo condiciones reales con el fin de obtener una retroalimentación
completa.
Una vez que la solución haya alcanzado la madurez, será liberada para su
implementación y comercialización. Al mismo tiempo, se siguen desarrollando y adaptando
los conceptos de aplicación y comercialización.
Los resultados de esta fase suelen ser especificaciones técnicas, CAD y conocimientos
técnicos para la aplicación y la producción.
1.2.4 Fase 4: Mercado
“Despertar y satisfacer las necesidades de los clientes mediante la implementación en

compras, producción y logística, así como en marketing y ventas”.
La última fase consiste en llevar el producto a

los clientes potenciales. Por un lado, esto requiere la
disponibilidad física del producto. Entre ellos se
encuentran el aprovisionamiento, la producción y la
logística basada en conceptos definidos. Por otro
lado, el cliente se despierta y luego se siente
satisfecho. Se activan todos los canales de marketing Ilustración 5: Productos innovadores para la
venta en el mercado
10
y ventas. Como base, las ventas internas deben ser convencidas y entrenadas para llevar los
productos a los clientes en el paso principal.
Todas estas actividades pueden resumirse como marketing de innovación.
Al final de las fases de innovación, el nuevo producto se transfiere a la gestión del

ciclo de vida del producto en la responsabilidad de la gestión del producto. Sobre la base de
la evaluación y el análisis continuo del producto en el mercado, por ejemplo, mediante la
retroalimentación de los clientes o los análisis cuantitativos del mercado, se toman medidas
para aumentar las ventas, los márgenes y la satisfacción de los clientes. Entre otras cosas, se
utilizan las famosas herramientas de marketing 4P.
Tampoco hay que olvidar que, para la gestión de las fases de innovación existen
varios modelos de procesos. Los más populares en la práctica son los siguientes: etapa del
proceso de la puerta, pensamiento de diseño y puesta en marcha Lean.
Independientemente del modelo de proceso elegido, el contenido y la secuencia de las

fases son siempre los mismos. Sólo la estructura y la clase de liquidación son diferentes.
[ CITATION Hen19 \l 10250 ].
A continuación, la lista de los ganadores de la última edición del Premio Creatividad

Empresarial:
Tabla 1: lista de los ganadores de la última edición del Premio Creatividad Empresarial
N CATEGORÍA PROYECTO EMPRESA

°
1 Arte y diseño Hilando fino, más de 20 Incalpaca TPX
años innovando la
industria de la moda en
alpaca
2 Cultura Sistema de Orquestas Sinfonía por el Perú
Infantiles y Juveniles del
Premio Presentado por El Perú
Comercio
3 Cuidado del Medio Ambiente Limpieza en Seco de ENEL GREEN POWER
Premio Presentado por Paneles Fotovoltaicos en
Southern Peru Cooper Central Rubí
Corporation
11
4 Comunicación Canal IPe, la primera señal Instituto Nacional de

Innovadora Premio Presentado cultural dirigida a los Radio y Televisión del
por Grupo RPP niños, niñas y jóvenes del Perú
Perú
5 Compromiso con la sociedad – COLPONET Centro Nacional de
Empresa Pública Telemedicina
Premio Presentado por El (CENATE) –Essalud
Comercio
6 Compromiso con la sociedad – Sistema de Orquestas Sinfonía por el Perú
Empresa Privada Infantiles y Juveniles del
Premio Presentado por El Perú
Comercio
7 Educación Finanzas en mi colegio Asociación Peruana de
Empresas de Seguros/
Superintendencia de
banca, seguros y
administradoras
privadas de fondo de
pensiones/centro de
estudios financieros –
CEFI ASBANC.
8 Factor Humano Quantum Talent Quantum Talent
9 Gastronomía Feria Gastronómica Perú, PROMPERU
Mucho Gusto
10 Gestión Pública Nacional El camino estratégico de Central de Compras
Perú compras Públicas – Perú
Compras
11 Gestión Pública Regional y Economía Circular San Municipalidad de San
Local Borja Borja
12 Inmobiliario, Construcción y Innovadora estrategia de COSAPI
Equipamiento integración digital para el
Premio Presentado por Bryson diseño y construcción de la
Hills Perú villa deportiva nacional –
VIDENA
13 Impacto Internacional Uncover The Mysteries of PROMPERU
Peru
14 Marketing, Comercialización y IZIPAY IZIPAY
Ventas
15 Medios Interactivos Asistente virtual Irene MDP CONSULTING/
IBM PERÚ/ AFP
INTEGRA
16 Productos alimenticios y Sumaq Challwa SUMAQ
nutricionales
17 Productos y Servicios Estrategias para la OSINERGMIN
Intermedios sostenibilidad en la
formalización de locales de
venta de GLP en la Región
Puno
18 Salud Innovación Tecnológica Instituto Nacional de
12
del diagnóstico de Salud

enfermedades desatendidas
endémicas en localidades
de extrema pobreza del
Perú
19 Servicios Bancarios YAPE Banco de Crédito del
Perú – BCP
20 Servicio al cliente – Institución Bono gas: Mejorando el OSINERGMIN
Pública bienestar de más hogares
peruanos con energía
limpia y económica
21 Servicio al cliente – Empresa Pakta, el seguro diferente RIMAC SEGUROS
Privada para que siempre sigas en
marcha
22 Servicios Públicos Operación del Gasoducto QUAVII
virtual GNL para la
masificación del Gas
Natural en el Norte del
Perú
23 Desarrollo Tecnológico e Inteligencia Artificial con ENEL GREEN POWER
Informático el uso de Drones para las
Centrales Renovables
24 Turismo y Recreación Turismo – Plataforma de TURISMOI
Premio Presentado por software y distribución
Libertador Hotels, Resort & para empresas locales de
Spa tours y actividades en
Latinoamérica y España
Fuente: [ CITATION Not19 \l
10250 ]
13
Capítulo 2
Condiciones organizacionales para propiciar la innovación
2 Condiciones organizacionales para propiciar la innovación
Las condiciones más señaladas para lograr convertirse en una empresa con innovación
permanente tienen que ver con la estructura organizacional, la cultura corporativa y el estilo
de gestión.[ CITATION Nou20 \l 10250 ]. Que son las que veremos a continuación.
2.1 Estructura organizacional

Una estructura organizacional es una representación gráfica que describe en su
conjunto las formas en que se divide el trabajo y la manera en que se relaciona cada unidad o
actividad de una organización para facilitar la comunicación y coordinación [ CITATION Isa20 \l
10250 ].
Las estructuras organizacionales son un elemento fundamental en la empresa y esto no

deja atrás a las empresas innovadoras, se debe tener en cuenta cual es el tipo de estructura
organizacional que más convenga de acuerdo a la función de la empresa y de acuerdo a qué
tan innovadora quiere ser hay tipos de estructuras organizacionales que pueden convenir más
que otras.
Como método tradicional se han diferenciado las estructuras organizacionales como

centralizadas y descentralizadas, haciendo hincapié en que la primera sería una estructura
donde la jerarquía sea de mucha más importancia y tome más responsabilidades que la
segunda, donde se aprecia más el delegar trabajos a los trabajadores de niveles
inferiores[ CITATION Per21 \l 10250 ].
Sin embargo, otras formas muy conocidas serían las propuestas por Burns y
Stalker(1961), donde presentaron el
modelo de estructuras polares “mecánicas
y orgánicas” que hoy en día tienen mucha
influencia en conjunto con el
planteamiento de Lawrence y
Lorsch(1967), donde indican que las
Ilustración 6: diagramas modelos mecánico y orgánico

14
estructuras organica y mecánica no son necesariamente estructuras polares y podrían bien ir

juntas[ CITATION Lam21 \l 10250 ].
Cabe señalar que, las estructuras mecánicas se refieren a arreglos centralizados de las
actividades, regidas por manuales, procedimientos y otros mecanismos, de ahí su
nombre. Mientras que las estructuras orgánicas poseen un menor grado de centralización y
especialización[ CITATION Isa20 \l 10250 ].
Dentro de esto, la obra de Mintzberg (1979), señaló en propuesta cinco diferentes

arquetipos que permiten ver la forma básica en que se estructuran las empresas, donde
podemos notar que el primer arquetipo y el último tienen una mayor flexibilidad al cambio y
a la innovación (se orientan más a la forma orgánica), y los tres de en medio son menos
flexibles y más tradicionales (se orientan más a la forma mecánica) [ CITATION Lam21 \l
10250 ].Como podemos ver en la figura de abajo.
Ilustración 7: arquetipos estructurales de Mintzberg y sus potenciales innovadores

15
La organización el Portal del Sol es, de acuerdo a la clasificación propuesta por

Mintzberg, es de burocracia mecánica porque la división del trabajo se realiza mediante la
identificación y la definición precisa de los
diferentes pasos en el proceso de educación de
sus alumnos; además su comunicación es
estrictamente formal y la coordinación está
predefinida en la estandarización de los
procesos utilizados para la educación.
[ CITATION Mar12 \l 10250 ]
Ilustración 8: organización El Portal del Sol Mar de
Plata
Hoy en día en cambio, tenemos cinco formas básicas en que dividimos las estructuras
organizacionales: las estructuras funcional, jerárquica, lineal, matricial y por división.
 La estructura funcional: Dentro de este sistema de empresa prima la

especialización y el trabajo enfocado a objetivos concretos. Sin embargo, uno de los
riesgos de este modelo es la creación de ambientes poco estables debido a la mala
comunicación.
Amazon tiene una estructura

organizativa funcional en la que los
empleados están organizados por
departamentos y áreas como finanzas,
marketing, ventas etc. lo que permite a la
empresa generar muchas sinergias entre
empleados y ser muy competitiva en un
Ilustración 9: Edificio de Amazon entorno estable en la que son líderes y

con mucha diferencia. Esto hace que la
empresa sea muy eficiente a cambio de
sacrificar cierta autonomía por parte de los trabajadores [ CITATION The20 \l 10250 ].
 La estructura jerárquica: Consiste en la creación de pequeñas

dependencias que son supervisadas por uno o varios cargos superiores que son
16
quienes toman las decisiones. Ideal para organizaciones que carezcan de unidad de
mando. Pero puede dar lugar a una excesiva concentración de la autoridad y el poder
 La estructura lineal: combina las relaciones de autoridad directa con
el asesoramiento que ejercen agentes externos a la empresa. La autoridad no se ve
amenazada y cada líder tiene una jurisdicción absoluta sobre sus subordinados, pero
puede volverse rígida e inflexible si no se sabe utilizar.
 La estructura
matricial: se basa en
la agrupación de recursos y
materiales para tareas
específicas o proyectos. Los
integrantes de los equipos
pueden pertenecer o no a la Ilustración 10: Diagrama modelo matricial
organización. Es perfecta para

una gestión eficaz de los recursos. Se suele dividir en dos tipos distributivos: vertical
y horizontal.
 La estructura por división: se organiza según tres elementos clave:
líneas de productos, se dividen en grupos por productos específicos; tipo de clientes,
se dividen según las necesidades de los clientes y tienen mayor especialización para
resolver problemas concretos.; zona geográfica, se dividen al tratarse de grandes
cadenas organizacionales. [ CITATION Per21 \l 10250 ]
17
Para detallar la estructura por división por “tipo de cliente” podemos poner como
ejemplo a IBM, que a partir de 1998, inició
una reconversión hacia un enfoque
completamente orientado a soluciones, tal
como lo dijo su CEO en ese entonces, Louis
Gerstner: “La mayor ventaja competitiva en
el sector de tecnología ya no es la tecnología.
La tecnología cambia demasiado rápido. Cada
Ilustración 11: Edificio de IBM
vez más la ventaja viene de cómo se le ayuda
al cliente a utilizar dicha tecnología”. En este sentido, podemos ver que IBM tiene una gran
complejidad (variedad de productos) y un alto grado de integración hacia soluciones que
exigen un funcionamiento íntimo entre sus productos. Por ejemplo, si un cliente necesita
mejorar la disponibilidad de información para la toma de decisiones gerenciales, la solución
requerirá de servicios de diagnóstico y configuración, estructuración de redes, venta de
equipo, servicios de configuración a la medida (programación) y servicios de entrenamiento
para optimizar el uso de la solución. Para entregar todo esto se requiere de una estructura
organizativa en la cual la cara con el cliente sea, digamos a manera de ejemplo, la División de
Soluciones de Información Gerencial y detrás de dicha división estará la División de
Servicios de Consultoría y Adiestramiento, la División de Infraestructura y Redes y la
División de Servidores [ CITATION Fer20 \l 10250 ].
También podemos encontrar algunas menos conocidas como la estructura

organizacional circular y la estructura organizacional de red
 La estructura circular: Se
basa en la jerarquía pero los líderes o
ejecutivos no están en la cima sino más
bien el centro de la organización,
difundiendo su visión hacia fuera. Se
exhibe todas las divisiones como parte de
una misma estructura, pero puede
Ilustración 12: Diagrama modelo circular
dificultar que los empleados averigüen a
quién informan y cómo encajan en la
organización.
18
 La estructura de red: Normalmente se crea cuando una empresa

trabaja con otra para compartir recursos o si parte de tu personal o servicios están
subcontratados o son autónomos. Su diagrama es parecido al diagrama divisional,
pero incluye servicios subcontratados o ubicaciones en satélite fuera de la oficina.
Puede haber mucha confusión en el caso de que varias oficinas o autónomos
desarrollen tareas similares. [ CITATION Isa20 \l 10250 ].
2.2 Cultura corporativa

2.2.1 Contexto y Cultura Organizacional
Los entornos creativos son importantes. Esos entornos no son sólo físicos, sino, sobre
todo, culturales. Cuando en una sociedad – o en una empresa- se han instalado hábitos
mentales, creencias, estilos emocionales, costumbres, que limitan el bienestar y las
posibilidades vitales de los afectados, que impiden la implantación o el buen funcionamiento
de las instituciones, se dice que hace falta un cambio cultural, este término refiere a la
complejidad del fenómeno y a la necesidad de actuar a través de muchos canales.
Diversas definiciones coinciden en que la cultura organizacional es el conjunto de

suposiciones, creencias, costumbres, valores y normas que comparten los miembros de un
sistema social. Dentro de un ámbito de negocios también se le llama cultura corporativa, que
se resume en la siguiente fórmula:
Valores + Creencias + Costumbres + Normas = Cultura Corporativa
Si queremos cambiar una cultura de la pasividad por una cultura de la innovación,

tendremos que crear “ideas que fomenten el consenso” y “canales de información y difusión”.
Tanto el talento individual como el talento social están al final de un proceso

educativo, de aprendizaje, proceso que hay que facilitar, estimular y dirigir.
En toda organización humana, en la medida en que existe mayor o menor cohesión

grupal, existen también valores, actitudes y comportamientos que son comunes a sus
miembros y que, muchas veces, los caracterizan o los diferencian de otros grupos humanos
distintos.
19
La cultura así entendida no es la acumulación de conocimientos que tenemos respecto

de alguno o varios temas, sino el reflejo de principios de pensamiento, juicio y actuación que
compartimos dentro del grupo social y que predisponen ante lo que sucede a su alrededor.
Todo lo que hacen o dejan de hacer, las políticas y los procedimientos, la visión y la
misión, los objetivos que se establece, todo es manifestación de la cultura de la organización.
Se requiere una cultura propensa a generar valor por medio del cambio y la mejora;
que premie al intento inteligente, que no acepte el silencio y la inmovilidad ante el reto
diario; una cultura en la que la propia innovación esté presente siempre o casi siempre como
la alternativa preferida para resolver cualquier problema.
Una cultura en la que la participación de todos no se impulsa con apertura y

flexibilidad, se castiga el error o se premia más agradar a la estructura interna antes que mirar
hacia afuera y poner al cliente primero, difícilmente logrará generar el ambiente en el que se
produce la innovación aplicada.
La cultura en un grupo se construye mediante la continuidad de prácticas que se

convierten en “normales” y que reflejan, por tanto, la disposición del grupo social a pensar,
actuar y relacionarse de una manera característica. Por esto, en una organización preocupada
por potenciar el valor y las capacidades implícitas del talento con el que cuenta, siempre hay
preocupación por las “prácticas, que a su vez definen el carácter de la organización.
Se quiere asegurar que las prácticas en la organización sean adecuadas a lo que

queremos – por ejemplo, propiciar una cultura de innovación –, debemos fijarnos en los
símbolos externos que existen en la organización, para asegurar que reflejan lo que buscan
ser, lo que aspiran, los valores que comparten y las conductas que premian.
2.2.2 Cultura, Tamaño, subculturas y Contraculturas
Dentro de las organizaciones los valores de la cultura social forman parte de éstas ya
que a una organización se le podría denominar sociedad. Las organizaciones más pequeñas
por lo general tienen una sola cultura dominante con un conjunto unitario de acciones,
valores y creencias compartidos.
20
Al hablar de cultura organizacional nos referimos a una cultura dominante que en gran
parte de las organizaciones existen, esta expresa los valores centrales que comparten la gran
mayoría de los miembros de la organización.
Si no existe esta cultura dominante, el valor de la cultura organizacional como

variable independiente disminuye ya que no existe una interpretación uniforme de la
conducta considerada como aceptable o inaceptable.
Tener una cultura organizacional, permite a todos sus miembros, fomentar y forjar una
cultura dominante que incluya valor a lo que cada uno de ellos sabe.
Una cultura organizacional así facilitaría que se genere el compromiso de algo

superior al interés personal, en beneficio de toda la organización. Se generaría una gran
estabilidad social que permite a los individuos sentirse a gusto con su trabajo, ser más
productivos, recibir recompensas y reconocimientos por aportaciones hechas y por el uso del
conocimiento organizacional.
Para poder crear y compartir el conocimiento, deben existir controles administrativos

propios que permitan filtrar todo aquello que sea útil para la organización, que no desvirtué el
sentido de cooperación, que sea conocimiento que forme y no fragmente, sino que motive.
La mayoría de las organizaciones grandes cuentan con varias subculturas, así como
con una o más contraculturas.
Las subculturas son grupos de individuos que poseen un patrón único de valores y
filosofía que es coherente con los valores y filosofía dominantes en la organización.
Es interesante señalar que las subculturas fuertes se encuentran en las fuerzas de tarea,
equipos y grupos de proyectos especiales de alto desempeño en las organizaciones.
Las contraculturas poseen un patrón de valores y una filosofía que rechazan a la

cultura circundante, dentro de una organización, las fusiones y adquisiciones pueden producir
contraculturas, aquellos ejecutivos y demás personal que sufren la adquisición pueden apoyar
valores y supuestos que son bastantes incongruentes con los de la firma que hace la
adquisición, lo cual es conocido como choque de culturas corporativas
21
Todas las organizaciones grandes importan grupos de subculturas potencialmente

importantes cuando contratan empleados de la sociedad de la que forman parte.
La dificultad con los grupos importados de las sociedades grandes radica en la

relevancia que estos subgrupos tienen para la organización como un todo. En uno de los
extremos, los altos ejecutivos pueden meramente aceptar estas divisiones y trabajar dentro de
los confines de la cultura más amplia.
Existen tres dificultades principales con este enfoque:
Los grupos subordinados, como son los miembros de una religión o grupo étnico o
procedencia específicos, probablemente se convertirán en una contracultura y trabajarán con
mayor diligencia para cambiar su status que para beneficio de la organización.
Puede ser extremadamente difícil para la firma enfrentar cambios culturales más
amplios, aquellas que simplemente aceptan y se aferran a las viejas costumbres y prejuicios
han experimentado una pérdida mayor de personal clave y un aumento en las dificultades de
comunicación, así como los conflictos interpersonales.
Aquellas que aceptan y crean divisiones naturales con la cultura más amplia, pueden
encontrar muchas dificultades para desarrollar operaciones internacionales sólidas.
2.2.2.1 Cultura innovadora
En el ámbito organizacional se plantean necesidades innovadoras acorde a los tiempos

actuales desarrollando nuevos modelos culturales, con anticipación, innovación y solidaridad
(rol social de las empresas y las organizaciones en general).
Quienes se animen a probar en los bordes de la innovación y se atrevan a generar las

condiciones de proceso innovador, podrán gozar de sus beneficios emergentes. Lo cual
requiere tener pasión y coraje, querer hacerlo con otros, reconocer que solo no se puede y que
cada uno tiene áreas específicas de competencia. Demanda humildad para aprender
conexiones, procesos y relaciones de poder nuevas; desaprender y dejar un momento de lado
lo que funcionó como “exitoso” y poner la confianza en una visión de futuro innovadora
22
2.3 Estilos de gestión

La gestión empresarial se puede definir como el proceso de administrar y controlar los
asuntos de la organización, independientemente de su naturaleza, tipo, estructura y tamaño.
Es un acto de creación y mantenimiento de dicho entorno empresarial en el que los

miembros de la organización pueden trabajar juntos y alcanzar los objetivos comerciales de
manera eficiente y efectiva.
2.3.1 Dos aspectos de la gestión empresarial
Cuando las personas hablan de gestión empresarial, pueden estar refiriéndose a

aspectos muy diferentes.
Podrían hablar de las personas que son los gerentes o aquellas

en posiciones estratégicas que toman decisiones importantes para la organización, como los
funcionarios ejecutivos, el presidente o el gerente general.
O bien, pueden estar refiriéndose a las actividades y funciones de una organización

para lograr los objetivos.
2.3.1.1 La gestión empresarial para personas
Las personas con la responsabilidad y autoridad para determinar la dirección general

de la organización con frecuencia se les conocen como la administración de la organización.
La gerencia tiene la autoridad para decidir cuáles deberían ser los objetivos y cómo se
alcanzarán. Las personas en la alta gerencia deben conocer las condiciones en el entorno y
tener conocimiento de los recursos totales de la organización.
Veamos una ilustración a pequeña escala. Imagina una familia considerando sus

planes de vacaciones. Tienen un objetivo: salir de casa y trabajar para pasar una o dos
semanas agradables juntos.
Para lograr su objetivo, primero deben tomar una serie de decisiones relacionadas a
¿A dónde iremos?, ¿Cómo llegaremos allí?, ¿Dónde nos quedaremos?, ¿Qué haremos
mientras estemos allí?
23
Estas decisiones no se pueden tomar sin considerar los recursos que tienen disponibles
para el viaje. Quizás hayan ahorrado dinero o decidan sacar un pequeño préstamo. Tal vez
alquilarán una casa rodante y equipo de campamento o pagarán un hotel.
Los encargados de tomar las decisiones en la familia deben planificar cómo usar sus
recursos, tanto materiales como dinero y equipo, e intelectuales, como el conocimiento y la
experiencia, para crear unas vacaciones exitosas.
Pero decidir qué van a hacer no es suficiente. En realidad, necesitan hacer más cosas
para prepararse para su viaje.
Es posible que tengan que hacer reservaciones, programar un tiempo libre en el

trabajo, hacer que le reparen el automóvil o comprar una cámara nueva, la ropa y el equipo
adecuado.
Finalmente, si han tomado todas las decisiones y arreglos necesarios, pueden

continuar su viaje y pasar un buen rato.
2.3.1.2 Gestión empresarial como proceso
La toma de decisiones y la planificación son necesarias antes de tomar medidas.
Definir los objetivos de la organización, planificar las acciones para cumplirlos y

organizar los recursos necesarios para llevar a cabo las acciones son funciones vitales de la
gestión.
La planificación y la organización aseguran que todos en la organización trabajen

juntos para alcanzar los objetivos.
Las organizaciones, como las familias, también tienen objetivos.
En organizaciones grandes, los objetivos generalmente se definen formalmente. Un

objetivo corporativo puede ser aumentar la participación de mercado en un 12% en dos años
o proporcionar 250 comidas gratis por semana a un refugio local.
En organizaciones pequeñas o empresas familiares, los objetivos pueden ser más

generales e informales. Como proporcionar una experiencia gastronómica única a los clientes
o poder jubilarse cómodamente en cinco años.
24
Todas las organizaciones requieren gestión empresarial porque todas están tratando de
alcanzar sus metas. Y aunque parezca sencillo, el proceso de gestión es complejo. En la
mayoría de los casos, estas incluyen aplicar y distribuir recursos organizacionales
efectivamente, adquirir nuevos recursos cuando sea necesario, analizar y adaptarse al
entorno cambiante en el que opera la organización, cumplir con las responsabilidades
legales, éticas y sociales de la comunidad, desarrollar relaciones con y entre las personas
para ejecutar las estrategias y planes, entre otras.
2.3.2 Tipos de gestión empresarial
2.3.2.1 Tipo de gestión empresarial autoritaria
El estilo de gestión autoritaria implica la supervisión a través de una dirección y

control claros.
A veces también se lo denomina tipo de gestión empresarial autocrático o

directivo. Los gerentes autoritarios generalmente mantienen una fuerte autoridad, poder de
decisión total y esperan obediencia incuestionable.
Este tipo de gestión requiere roles claramente definidos, jerarquías estrictas y

estructuras de informes. Los empleados no deberían tener que preguntarse quién es
responsable de qué.
Para ser un líder autoritario efectivo, debes estar dispuesto y ser capaz de mantenerte
actualizado constantemente sobre el trabajo de tus equipos y tomar todas las decisiones.
Bill Gates es un ejemplo de un líder

autoritario positivo. Tenía un plan claro para su
compañía. Un plan que era difícil o imposible de
entender para muchos otros hasta que se hizo
realidad y Microsoft se convirtió en un nombre
familiar.
Ilustración 13: Bill Gates

Sin poder ver y compartir lo que tenía en
mente, Gates no podía confiar en que su equipo
tomaría decisiones por su cuenta. Por eso dirigió al equipo y mantuvo el poder de decisión.
25
Tabla 2: ventajas y desventajas de la gestión autoritaria
Ventajas Desventajas
En el entorno adecuado actúa positivamente Si se lleva al extremo, un estilo autoritario

en el desempeño de los empleados. puede crear fácilmente un espacio de trabajo
El mejor entorno para la gestión autoritaria negativo.
generalmente incluye una cultura tradicional, Por ejemplo: Si intentas mantener el control
como la que se encuentra comúnmente en con demasiada fuerza, puede conducir a una
China y algunos otros países asiáticos. micro gestión. Esto ahuyentará a tus mejores
empleados.
Estas culturas tienen un respeto por el poder, Puede requerir una gran cantidad de tiempo y
donde los empleados esperan que las esfuerzo mantener el control total de toda la
personas de mayor nivel tengan más y toma de decisiones. Si estás supervisando
tienden a diferir automáticamente a aquellos proyectos grandes y / o complejos, esto
en puestos más altos. puede ser increíblemente difícil de
El tipo de gestión empresarial autoritaria administrar.
también puede ser eficaz si tienes empleados
nuevos o inexpertos. Ya que necesitan
mucha orientación e instrucción.
Fuente: Elaboración propia
2.3.2.2 Tipo de gestión visionaria
El estilo de gestión empresarial visionario también se denomina a veces inspirador,

carismático, estratégico, transformador o autoritario.
Los gerentes visionarios se centran en transmitir la visión general de la empresa,

departamento o proyecto a su equipo.
A diferencia de los gerentes autoritarios, los gerentes visionarios no se involucran en

los detalles del día a día. En cambio, se centran en la motivación y la alineación del equipo,
para mantener a todos moviéndose en la misma dirección.
Confían en que los miembros de su equipo manejen los detalles sobre cómo alcanzar
los objetivos.
Si eres naturalmente un líder carismático, extrovertido y agradable, puedes encontrar

este estilo fácil de adoptar. Sin embargo, puede ser más difícil para los introvertidos o las
personas que se sienten incómodas en el centro de atención.
También requiere una gran cantidad de inteligencia emocional, la voluntad de asumir

riesgos y la capacidad de liderar y
gestionar el cambio.
26
Un conocido líder visionario es Nelson Mandela.
Mandela fue la cara y el líder del movimiento contra el apartheid. A través de su

determinación y fuerza de voluntad, Mandela condujo con éxito a su país de Sudáfrica a la
liberación.
Ilustración 14: Nelson Mandela
Al confiar en su naturaleza
carismática y su importante visión, motivó a las personas a generar cambios sin dictar sus
Tabla 3: Ventajas y desventajas de la gestión visionaria
Una de las ventajas de la gestión visionaria la falta de enfoque en los detalles puede
es que ayuda a motivar a los empleados a generar problemas, especialmente si los
trabajar hacia objetivos y soluciones miembros de tu equipo son inexpertos o
comunes nuevos.
Si la cultura de tu equipo está
actualmente dividida, un enfoque visionario
puede ser útil para que todos vuelvan a estar
en la misma página. La gestión empresarial
visionaria
Fuente: Elaboración propia también
La gestión visionaria suele ser mejor para equipos profesionales

experimentados. Personas que ya están bien informadas y son capaces de hacer su trabajo con
poca o ninguna supervisión.
2.3.2.3 Tipo de gestión transaccional
El estilo de gestión empresarial transaccional se centra en el uso de recompensas

positivas, como incentivos, bonos y opciones sobre acciones para motivar a los empleados a
mejorar su desempeño.
Por ejemplo, los gerentes transaccionales pueden confiar en el pago por pieza para

incentivar a sus empleados a producir más. Del mismo modo, pueden estructurar bonos
trimestrales o anuales en torno al desempeño de los empleados.
Este tipo se basa en la creencia de que puedes gestionar y motivar a los empleados con
éxito mediante recompensas extrínsecas.
27
Sin embargo, ahora hay numerosas demandas y casos de demandas colectivas contra

las compañías alegando que el pago por pieza es injusto y no está en línea con las leyes de
salario mínimo.
Este conflicto y el aumento de las acciones legales pueden hacer que muchos líderes
duden en confiar únicamente en la gestión transaccional para impulsar el rendimiento.
Tabla 4: Ventajas y desventajas de la gestión transaccional
Tiende a ser efectivo por períodos cortos, Los estudios muestran que las recompensas
donde debes motivar a tu equipo para extrínsecas son menos efectivas que las
completar el trabajo que no quieren hacer. intrínsecas, particularmente a largo plazo. De
Si deseas aumentar la carga de trabajo o las hecho, pueden afectar negativamente la
horas de tu equipo indefinidamente, la motivación de los empleados si se usan
gestión transaccional no tendrá éxito. demasiado o durante mucho tiempo.
Por ejemplo, si necesitas que trabajen horas Tampoco es adecuado para promover la
extras durante un par de semanas para creatividad o la innovación, ya que las
terminar un proyecto a tiempo, ofrecer una recompensas están directamente relacionadas
recompensa extrínseca puede ser efectivo con los resultados visibles.
2.3.2.4 Tipo de gestión de liderazgo de servicio
La frase “liderazgo de servicio” fue acuñada originalmente en 1970 por Robert K.

Greenleaf en un ensayo titulado “El servidor como líder”. Este tipo de gestión empresarial a
veces se llama entrenamiento, capacitación o tutoría.
Un estilo de gestión de servicio se centra en apoyar a sus empleados. Los gerentes que

lo adoptan pasan su tiempo entrenando, asesorando y apoyando a su equipo. Ven su papel
como asesor o entrenador, en lugar de dictador o ejecutor de reglas.
Para ser un líder de servicio eficaz, debes tener mucha experiencia tanto en el trabajo
de tus empleados como en la realización de coaching. Se necesitan fuertes habilidades
interpersonales para relacionarse bien con tu equipo y construir una relación de mentoría.
Para que tu equipo confíe y se abra contigo, deberás demostrarles que eres ético y confiable.
Jack Ma, presidente ejecutivo de Alibaba

Group, es un ejemplo bien conocido de alguien
Ilustración 15: Jack Ma

28
con un estilo de gestión de liderazgo de servicio. Ma es un defensor de los esfuerzos

filantrópicos y es reconocido como un líder que apoya mucho a sus empleados. El valora la
inteligencia emocional, fomentando el amor y el apoyo entre sus empleados para alcanzar la
grandeza.
Tabla 5: Ventajas y desventajas de la gestión liderazgo para servicio
Es eficaz para ayudar a tu equipo a Puede ser ineficaz para algunos empleados.
desarrollarse y avanzar profesionalmente. Por ejemplo, si tienes empleados negativos
que no están motivados o simplemente se
ajustan mal a su función, tratar de apoyarlos
y capacitarlos puede ser una pérdida de
tiempo.
Ayuda a crear un vínculo fuerte entre el al enfocarte en las oportunidades de
empleado y el gerente, promoviendo una aprendizaje y la mejora, comunicas
mayor confianza, vinculación y colaboración efectivamente que el resultado no es tan alto
en tu lista de prioridades, siempre y cuando
la gente lo haya intentado genuinamente
Si tienes un equipo de profesionales Suele requerir más tiempo, ya que debes
altamente calificados, este estilo de liderazgo pasar un tiempo en reuniones individuales
puede ayudarlos a alcanzar nuevos niveles de con tus empleados para capacitarlos y
rendimiento y productividad apoyarlos de manera efectiva. Si tu tiempo es
limitado o la calidad de tu producción es más
importante que la felicidad y el bienestar de
los empleados, entonces este estilo no es el
ideal.
Puede ser exitoso para la mejora de procesos, Puede causar problemas si tu equipo está
la innovación y otras iniciativas cíclicas produciendo productos físicos o brindando
servicio al cliente.
El enfoque del liderazgo de servicio no es disciplinar sino ayudar a las personas a

aprender de sus errores y mejorar su propio desempeño.
2.3.2.5 Tipo de gestión de marcapasos
El estilo de gestión de marcapasos encarna el liderazgo desde el frente. Como gerente,

eres quien brinda instrucciones y establece un ritmo de trabajo. Luego esperas que tus
empleados sigan tus pasos.
29
Por lo general, el marcar el ritmo implica establecer estándares altos o difíciles de

alcanzar en un esfuerzo por impulsar a tu equipo a lograr nuevos éxitos y alcanzar objetivos
más grandes.
Para que tengas éxito, deberás ser capaz de establecer un ritmo que sea desafiante para
tu equipo. También deberás asegurarte de que estén lo suficientemente motivados como para
tratar de igualarlo.
Jack Welch, ex-CEO de General Electric, es un

excelente ejemplo de un marcapasos persistente y
exigente. Si bien dirigió la compañía de manera efectiva
durante veinte años, ganó algo de publicidad negativa y
el sobrenombre de “Neutron Jack” por establecer un
ritmo exigente y recortar el 25% de los trabajos de la
compañía durante un período de cuatro años.
Ilustración 16: Jack Welch
Tabla 6: Ventajas y desventajas de la gestión marcapasos
Si tu equipo es capaz y está motivado, este Si constantemente estás presionando a tu

tipo de gestión empresarial puede equipo para que cumpla con los objetivos,
conducir a una mayor productividad y un puede hacer que se agoten. Además, si tu
sentido saludable de competencia. equipo no es capaz de cumplir con tus
estándares, podrías terminar configurándolos
para el fracaso.
Es más efectivo cuando tienes que enfrentar La incapacidad de alcanzar las metas y
un gran desafío o un objetivo a corto plazo objetivos proporcionados puede resultar en
una pérdida de motivación y una baja moral.
La investigación realizada por Harvard Enfatiza los logros personales, por lo que
Business Review muestra que la mayoría puedes crear divisiones y resentimiento entre
de los equipos deben evitar la el equipo. Por ejemplo, si solo uno o dos
implementación de objetivos elásticos. Sin miembros pueden mantener el ritmo, los
embargo, encontraron que los equipos demás podrían volverse amargados y
efectivos pero complacientes pueden resentidos.
beneficiarse de su uso.
En otras palabras, si tienes un equipo efectivo que sabe que no está a la altura de su
potencial, adoptar un estilo de gestión de marcapasos puede ser una forma efectiva de
sacarlos de una rutina cómoda.
30
2.3.2.6 Tipo de gestión democrática
Un tipo de gestión empresarial democrática también se denomina a veces estilo

consultivo, de consenso, participativo, colaborativo o afiliativo.
Este se basa en la filosofía de que dos cabezas son mejores que una y que todos
merecen opinar, sin importar su posición o título.
Los gerentes que adoptan un estilo democrático fomentan el intercambio de ideas y la

participación regular de los empleados.
El objetivo es alentar a tu equipo a compartir sus pensamientos, ideas, sugerencias y

posibles soluciones para ayudarse mutuamente y a que la empresa crezca.
En una democracia, como gerente conservas la autoridad final para tomar decisiones.
Pero, buscas y tienes en cuenta los pensamientos, ideas y recomendaciones de tu equipo antes
de tomar cualquier decisión.
Ray Dalio se refiere a este tipo como uno

donde existe una idea de meritocracia: la mejor idea
gana, sin importar quién sea la idea.
Dalio es el fundador de Bridgewater

Associates, líder mundial en gestión de carteras
institucionales y el fondo de cobertura más grande
Ilustración 17: Ray Dalio
del mundo.
El valora el pensamiento independiente y alienta a todos los empleados de la

empresa. Sin importar cuán nuevos o menores sean, todo pueden presentar nuevas ideas y
sugerencias.
Tabla 7: Ventajas y desventajas de la gestión democrática
Un estilo de liderazgo democrático ayuda a Los empleados pueden sentirse frustrados o

tus empleados a sentirse valorados y resentidos si sienten que realmente no están
escuchados. También puede alentarlos a tomando en cuenta sus ideas.
31
resolver sus propios problemas y proponer

nuevas ideas innovadoras.
Alientas efectivamente a los miembros de tu Los empleados pueden sentirse frustrados o

equipo a pensar por sí mismos y a asumir resentidos si sienten que realmente no están
una mayor responsabilidad por las decisionestomando en cuenta sus ideas. Para evitar
y resultados del equipo. esto, tendrás que promover sugerencias
anónimas, eliminar la posibilidad de
Puedes llegar a mejores soluciones y favoritismo o volverte experto en facilitar las
resultados al buscar las ideas de los demás discusiones y ayudar a tu equipo a enfocarse
que si tomas decisiones de forma aislada. en la creación y el intercambio de ideas
valiosas sin enfatizar a quién se le ocurrió.
1.1.1.1 Fuente: Elaboración

propia
2.3.2.7 Tipo de gestión empresarial Laissez-Faire
El tipo de gestión de laissez-faire enfatiza la libertad de los empleados.
Laissez-faire se origina en francés y se traduce directamente como “let do” en

inglés. En otras palabras, los gerentes de laissez-faire dejan que sus empleados hagan lo que
quieran, con poca o ninguna interferencia.
Dentro del estilo de gestión de laissez-faire, no se proporciona supervisión durante el

proceso de creación o producción. Los gerentes promueven equipos autodirigidos y, por lo
general, solo se involucran si algo sale mal o si el equipo lo solicita.
En un equipo que funciona sin problemas, un gerente de laissez-faire solo aparecerá

presente al comienzo y al final del proceso de trabajo.
Al principio, para proporcionar pautas, compartir información y responder

preguntas. Y al final, para revisar los resultados del equipo y proporcionar consejos o
recomendaciones sobre cómo el equipo puede mejorar aún más la próxima vez.
Google utiliza la gestión de laissez-faire

como un medio para promover la creatividad y
la innovación de los empleados. Los fundadores
de Google, Larry Page y Sergey Brin crearon
“20 por ciento de tiempo” en 2004.
Ilustración 18: Larry Page y Sergey Brin

32
Si bien la regla ha cambiado, en esencia, la administración permite a los empleados

una parte de sus horas de trabajo remuneradas para centrarse en el proyecto que deseen, sin
ninguna vigilancia.
Esta libertad permite a los empleados concentrarse en el trabajo que les apasiona y
experimentar nuevas ideas creativas. Las innovaciones enormemente exitosas como AdSense,
Gmail y Google Maps se pueden atribuir a este “20 por ciento de tiempo”.
Tabla 8: Ventajas y desventajas de la gestión Laize-Faire
Si tienes un equipo de profesionales Si tu equipo no está motivado por sí mismo,

altamente calificado, pueden prosperar con lano está lo suficientemente capacitado para
libertad que brinda un enfoque de laissez- resolver problemas por su cuenta o tiene
faire. dificultades para administrar su propio
tiempo, el laissez-faire puede resultar en
plazos incumplidos y un trabajo de baja
calidad.
Este tipo de gestión empresarial puede dar La falta de supervisión inherente a este estilo
como resultado un alto nivel de satisfacción no es apropiada para los equipos que no
laboral y una alta productividad para los pueden auto gestionarse.
equipos que disfrutan de la autonomía que
brinda.
Puede ayudar a impulsar la innovación y la Es arriesgado en proyectos grandes y / o
creatividad en toda tu organización. críticos, ya que es posible que no te des
cuenta de los problemas hasta que sea
demasiado tarde.

33
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organizativas-de-una-empresa/
34
Conclusiones
Los procesos innovadores después de las fases son indispensables. Esto se debe a que

crean estructura y sistematicidad para evitar errores y aumentar el rendimiento innovador.
Esto asegura que todos los pasos importantes se completen de manera oportuna y correcta. Si
no hubiera procesos y fases, uno se orientaría sin orientación constantemente hacia adelante y
hacia atrás en lugar de enfocarse en la meta.
Las estructuras organizacionales pueden ser muy diversas y de muchas formas pero
siempre se deben escoger las que mejor se adapten al tipo de organización que se busca ser.
Con el tiempo y debido a las tecnologías cambiantes, las realidades en las que vivimos varían
cada vez más rápido por lo que las empresas cada vez buscan más el enfoque orgánico pero
hasta el momento se reconoce que el trabajo bajo un estilo de liderazgo jerárquico no es ser
necesariamente anticuado ya que se pueden juntar estos diferentes estilos para una mejor
funcionalidad de la empresa.
La cultura corporativa, una cultura adecuada para generar nuevas ideas, desarrollarlas,
implementarlas y asegurar su aplicación, reforzará la labor del liderazgo para la innovación,
permitirá la integración y el propósito de los equipos heterogéneos y guiará el trabajo de
todos a lo largo de los procesos de la organización. El objetivo es asegurar que la innovación
aplicada efectivamente genera valor al segmento de la sociedad al que se le presenta como
oferta de cambio y mejora.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN 03A – CICLO: VII

Dedico este trabajo principalmente a

A cada uno de nuestros padres por ser

La innovación configura la forma de mirar hacia el futuro, de arriesgar, impactar y

Para la siguiente monografía hemos visto conveniente el dividirla en dos capítulos. El

En la creación de esta monografía realizamos diversas consultas en páginas webs,

La creatividad es una herramienta valiosa para el gerente emprendedor, ya que le

La empresa deberá implementar

De esa manera, también deberá obtener continuamente deferentes formas o estrategias

1.1 Las fases del proceso creativo:

¿Cómo la creatividad va enlazada a

Por lo tanto, este proceso se divide en varias fases del proceso creativo e

1.1.1 Cuestionamiento y preparación

Lo más importante de esta primera fase, es la generación de ideas y escenarios. Esto

1.1.2 Incubación e iluminación

Durante esta segunda fase, el sujeto creativo debe incubar la idea, es decir, asimilar el

1.1.3 Verificación o formulación lógica

Desde el grupo de innovación se comprueba la validez de ciertos aspectos en la

Hasta aquí llega lo que se considera como proceso creativo preparación, pero la

1.1.4 Adaptación y difusión

En esta fase, se une el proceso creativo con el proceso innovador. La innovación se

Es importante mantener la motivación y presión constructiva en las personas para

1.2 Las 4 fases de la Innovación Empresarial:

Las fases de una innovación, es decir, un proceso de innovación, se pueden dividir en

El desarrollo de las fases individuales depende

1.2.1 Fase 1: Ideas

“Recopilación de potenciales de innovación, derivación de ideas, evaluación y

Un proceso de innovación siempre comienza con la búsqueda y el descubrimiento de

Un potencial de innovación es una oportunidad de innovación recientemente

Existen innumerables posibilidades para rastrear los potenciales de innovación. Hay

 Búsqueda específica: La búsqueda de potenciales se basa en

 Búsqueda aleatoria: Uno se encuentra con impulsos de

La conclusión de la primera fase hace la evaluación de la idea. Sobre la base de

1.2.2 Fase 2: Concepto

“Amplio análisis y derivación de conceptos para la solución, implementación y

De la Fase 1 viene una idea concreta y liberada con metas y expectativas. A

Para este análisis, se recomienda un enfoque sistemático con métodos profesionales

La solución incluye en primer lugar los requisitos para el nuevo producto, la

El marketing también es muy importante. La mejor solución no tiene éxito si no se

El modelo de negocio Canvas de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur es la

El enfoque óptimo es iterativo, donde los conceptos iniciales en bruto se evalúan y se

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