Metas y objetivos: Políticas, y procedimientos

Las metas y los objetivos sirven para establecer las acciones que han de realizarse para
conseguir la misión y la filosofía. Cuanto más cuantificable sea la meta, más
probabilidades hay de que el personal de la organización quiera llegar a su consecución, y
existen menos probabilidades de que sea distorsionada o mal interpretada. Las metas
constituyen un elemento central en el proceso de gestión (planificación, organización,
política de personal, dirección y control/evaluación).
Las metas y los objetivos pueden referirse a la prestación de servicios, a cuestiones
económicas, al uso de los recursos (humanos, económicos, materiales), a la innovación y a
la responsabilidad social de la organización. Los objetivos están seleccionados de forma
global. Son múltiples y cubren un espectro muy amplio de actividades.
La teoría clásica sostiene que deben ser los comités de dirección y los ejecutivos de alto
nivel quienes fijen las metas de la organización.
El comité de dirección y los ejecutivos de máximo nivel, como la dirección de enfermería,
deben establecer las metas y los objetivos de la organización.
Por su parte, los subdirectores de enfermería, supervisores y coordinadores de los cuidados
al paciente deben establecer las metas y objetivos relacionados con los servicios de
enfermería, mientras que el personal debe encargarse de establecer las metas y objetivos de
la unidad en la que trabaja. Cada miembro del personal de enfermería debe determinar sus
propias metas y objetivos de acuerdo con su superior inmediato.
Políticas:
Las políticas y los procedimientos son los medios que se utilizan para conseguir las metas y
los objetivos establecidos. Sirven como base para futuras decisiones y acciones, ayudan a
coordinar los planes, a controlar las actuaciones y a incrementar la continuidad y
coherencia de las acciones, aumentando así la probabilidad de que los diferentes ejecutivos
que dirigen la organización tomen decisiones similares cuando tienen que enfrentarse solos
a situaciones o problemas parecidos.
Las políticas deben tener un alcance exhaustivo y deben ser estables y flexibles con el fin
de que puedan aplicarse en situaciones que, si bien son distintas, no son tan diferentes como
para requerir una política específica.
Una política puede ser implícita o explícita. Las políticas implícitas no han sido expresadas
de viva voz ni redactadas por escrito, pero han quedado establecidas por una serie de pautas
de decisión. Pueden tener efectos tanto favorables como desfavorables, y constituyen una
interpretación del comportamiento observado.
Tratar con educación a los pacientes y a sus familiares puede ser un ejemplo de política
implícita. A veces, las políticas son implícitas simplemente porque nadie se ha molestado
en ponerlas por escrito o expresarlas verbalmente de una forma clara y explícita.
Las políticas se pueden expresar formulándose de manera oral o escrita. Una política
explicita, una vez escrita, es fácilmente accesible a todos los miembros de la organización,
con la misma forma y el mismo formato. Al estar escritas, el significado de estas políticas
ya no puede ser cambiado de viva voz, las interpretaciones incorrectas se pueden resolver
atendiendo a lo que está escrito, la probabilidad de que se produzca una interpretación
errónea disminuye. Una desventaja de las políticas redactadas por escrito es la dificultad
para modificarlas cuando se han vuelto obsoletas.
Las políticas por escrito reflejan el deseo de la organización de hacer públicas sus
intenciones y de demostrar que no hay nada que ocultar, lo cual genera confianza por parte
de los pacientes y familiares, y del personal y las diferentes direcciones de la organización.
Las políticas pueden aparecer de diferentes formas: originales, solicitadas o impuestas.
A veces las políticas se generan en los niveles operativos y en los gestores de nivel inferior
y son impuestas por éstos a los niveles superiores. El grado en el cual se produce este
fenómeno depende del clima que exista en la organización, y de la pertinencia y corrección
de las políticas originales elaboradas por los gestores de nivel superior.

Las políticas no sirven para nada si nadie conoce su existencia. La comunicación oral es
necesaria para presentar y explicar las nuevas políticas.
Una vez que una política ha sido formulada y aprobada, el siguiente paso es aplicarla. La
elaboración, aprobación y puesta en práctica de las políticas de la organización es un
proceso continuo. Esto se debe a que hay que revaluarlas y actualizarlas continuamente
según las necesidades (fig. 8-1). Es importante realizar un seguimiento de cada una de las
políticas con el fin de asegurarse de que es correctamente comprendida y aplicada.
Procedimientos
Los procedimientos constituyen una guía para la acción más específica que las políticas.
Ayudan a conseguir un mayor grado de regularidad, ya que sirven para describir la
secuencia cronológica de los pasos a seguir. Los procedimientos pueden ser
interdepartamentales o interdepartamentales y, por tanto, al contrario que las políticas, no
afectan a toda la organización.
Los manuales de procedimientos sirven como referencia a la orientación del personal y para
mejorar la calidad de su trabajo.
La mejora de los procedimientos operativos produce un incremento de la productividad y
reduce los costes.
Se puede reducir la cantidad de trabajo innecesario aplicando técnicas de simplificación de
las tareas para hacer que cada parte del procedimiento resulte más productiva. En primer
lugar, es necesario ver qué tarea hay que simplificar, para lo cual hay que identificar las
áreas problemáticas. A continuación, se analiza cuidadosamente y en detalle la tarea en
cuestión.
Una actitud crítica ayuda a determinar por qué se realiza una tarea determinada, quién la
hace y cuándo, cómo y dónde se realiza. ¿Cuál es el propósito del procedimiento? ¿Es
realmente necesario llevarlo a cabo? ¿Puede suprimirse? Por ejemplo, ¿son realmente
necesarias las camas con barandilla y las camas quirúrgicas? ¿Se podrían utilizar camas sin
barandillas («abiertas») en todos los procedimientos? ¿Quién realiza la tarea? ¿Podría
hacerla mejor otra persona?. Una vez que se ha respondido a todas estas preguntas,
combinar, reestructurar o eliminar uno o más componentes del procedimiento puede
contribuir a simplificar el trabajo. Si esto es así, las mejoras introducidas deben ser
notificadas con el fin de que el nuevo método se implemente en la práctica.
En el cuadro 8-16 se presenta un ejemplo de un procedimiento para conseguir que un
paciente deambule con la ayuda de una sola persona.
En los procedimientos elaborados por escrito se debe utilizar un mismo formato. Por
ejemplo: definición, propósito, recursos materiales y humanos, lugar donde se realizará,
posición del paciente, pasos a seguir para la realización del procedimiento, resultados que
cabe esperar, precauciones que hay que tomar, cuestiones legales, responsabilidades del
personal de enfermería, del médico de referencia y del paciente, forma de registrar
gráficamente el procedimiento o la evolución del paciente, y forma de incorporar la
información sobre el mismo a la historia clínica. Cada paso del procedimiento que conduce
a la consecución de un objetivo debe ser necesario y mantener una relación lógica y
adecuada con los pasos precedentes y siguientes.
Los procedimientos deben ser siempre realistas, y deben elaborarse por escrito utilizando
un lenguaje fácil de entender. Cuando se realiza un cambio en un procedimiento o éste se
sustituye por otro, debe hacerse constar la fecha, y los cambios deben ser notificados al
personal afectado.

Como se elabora un FODA

La palabra FODA, está creada a partir de las letras iniciales de los términos:
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
Para realizar un buen análisis FODA, lo recomendable es que todos los departamentos de la
organización participen.
Fortalezas: Las fortalezas pertenecen al análisis interno sobre el producto o servicio aquí
debemos añadir los atributos o puntos positivos que nos pueden servir para alcanzar
nuestros objetivos. Están relacionados tanto a los recursos materiales y su condición de uso
como a los recursos humanos y su nivel de capacitación para generar los mejores
resultados.
Oportunidades: Las Oportunidades pertenecen al ámbito de las condiciones externas
existentes para lograr el objetivo planteado aquí debemos tener en cuenta las condiciones
externas, revisando la industria y otros factores como las regulaciones que pueden afectar
de forma positiva a nuestro objetivo. Son aspectos que, aunque no podemos controlar, sí
podemos aprovechar para mejorar o hacer crecer nuestra empresa.
Debilidades: Las Debilidades también son parte del aspecto interno del producto/servicio/
que minimizan las posibilidades de éxito en este cuadrante debemos de añadir lo que es
perjudicial o los factores que pueden ser desfavorables para nuestro objetivo. Son factores
internos, por lo que la opinión del personal juega un papel fundamental, y como es algo que
se refleja al exterior, también cuenta la opinión de los pacientes.
Amenazas: Las Amenazas a la organización tienen que ver, al igual que las oportunidades,
con lo externo a la empresa; es decir con el contexto. Aquí añadiremos lo perjudicial, todo
lo que puede amenazar nuestra supervivencia y la potencial ganancia de resultados de
forma externa. Estos aspectos no lo podemos controlar, pero sí podemos contraatacar para
enfrentarlos.
https://www.rankia.cl/blog/analisis-ipsa/3814132-como-realizar-analisis-foda-empresa