1; ¿Por qué se requiere para ingresar a un mercado, sea nacional o

internacional, realizar una investigación de mercados? Y pasos que han de

seguirse para obtener un buen resultado. Sustenten su punto de vista.
Los proyectos agroindustriales se malogran a menudo. La falta de investigació n de
mercados puede ser una de las razones.
Los empresarios (hombres o mujeres) o las empresas privadas son, probablemente,
los menos dados a cometer tal error porque ellos está n invirtiendo su propio dinero
en la planta de procesamiento. Má s probabilidad de fallar tienen las instalaciones
hechas por grupos o cooperativas con el apoyo de agentes externos tales como
entidades del gobierno, ONG o donantes. Generalmente, el sector privado empieza
preguntá ndose: ¿podemos ganar dinero fabricando este producto, y si así es, ¿cuá nto
ganaremos? Una manera importante de encontrar la respuesta es haciendo
investigació n de mercados. Los agentes externos, por otra parte, con frecuencia
empiezan con el interrogante: «¿qué podemos hacer para ayudar a la gente en esta
á rea?». Tal pregunta raramente conduce a una investigació n detallada del mercado.
La importancia de la investigación de mercado radica en que es una guía para tus
decisiones empresariales, brindá ndote informació n sobre tu mercado, competidores,
productos, marketing y tus clientes.
A través de una buena investigació n de mercado se puede conseguir lo siguiente:
 identificar las oportunidades apropiadas para el procesamiento;
 tener confianza en que podrá n cubrir los costos;
 confiar en que será posible vender la producció n a precios lucrativos;
 estar seguros de que los consumidores aceptará n el producto y su
presentació n;
 identificar los problemas potenciales.
Para obtener una buena investigació n de mercado se deben de manera muy rigurosa
las siguientes directrices:
1. Definir el problema. Plantear un problema de investigación de manera
correcta te ayudará al momento de formular tus preguntas.
2. Definir la muestra.
3. Realizar la recolecció n de los datos.
4. Analizar los resultados.
5. Realizar el reporte de resultados.
6. ¡Tomar decisiones!
2; Indagar sobre la reseña histórica de la inversión extranjera de Colombia.
Lean sobre el particular y sean suficientemente críticos.
Colombia, al igual que muchas de las naciones latinoamericanas bajo la guía de renovació n de
importaciones, no estableció un cuadro normativo que beneficiara el movimiento de las
oleadas de inversió n extranjera hacia el país. Unos gobiernos supusieron que la inversió n
extranjera concebía pérdida de soberanía del país y capacidad desigual para las compañ ías
nacionales. Encuadrados dentro del patró n de sustitució n de importaciones, se instauró una
política altamente condicional frente a la inversió n extranjera desde la ú ltima etapa de la
década de los sesenta, extendiéndose en requisitos generales hasta el decreto 1265 de 1988.

Entre los elementos que prevalecieron se destacan: prohibició n de la IED y de

inversió n nueva en divisiones estimadas como claves, como lo eran el sector
financiero. De la misma forma, el régimen examinaba un trato improcedente a las
empresas extranjeras que lograron instituirse en el país, ya que éstas no tenían acceso
al Programa de Liberació n del Convenio de Cartagena, y residían sujetas entre otras a
limitaciones para la remisió n de utilidades.
A través del mecanismo de credenciales previas, el Estado intervino en las
operaciones de IED con el objetivo de obligar la participació n del capital nacional en
proyectos de inversió n, evitar la adquisició n de empresas existentes y la participació n
de empresas extranjeras en sectores en los que se creara competencia a las empresas
nacionales o en sectores donde el Estado no la considerara como necesaria.
Durante la década del setenta la inversió n extranjera se rigió por el Decreto Ley 444
de 1967 y el Decreto Ley de 1973. Este ú ltimo desarrolló la Decisió n 24 de 1971 del
Pacto Andino que prohibió los flujos de IED hacia sectores como infraestructura
energética, comunicaciones y telecomunicaciones, servicios pú blicos y saneamiento
bá sico. La aplicació n de esta normatividad, bajo una política de protecció n y una
regulació n de tipo administrativo para el desarrollo de ciertos sectores industriales
considerados como estratégicos a través de los programas sectoriales de desarrollo
industrial -PSDI-, restringió la diná mica de los flujos de capital forá neo. A las
empresas transnacionales se les obligaba a convertirse en empresas mixtas después
de un plazo, y se les condicionaba la transferencia de tecnología y el precio de las
regalías que recibían por ella (Hommes, Montenegro y Roda, 1994); de igual manera
se le impuso un control restrictivo al crédito interno, teniendo acceso só lo a crédito de
corto plazo, de acuerdo con las condiciones fijadas por la Comisió n del Acuerdo de
Cartagena. Lo anterior debió haber influido en el bajo flujo de inversió n de cará cter
productivo recibido por el país en ese período. En cierta forma, la reglamentació n
existente tuvo que haber incentivado el endeudamiento externo privado.

3; ¿Cuál es la alternativa para pequeñas y medianas empresas, en materia de

gerencia de empresas de carácter internacional?
La implementació n de estrategias de corto, mediano y largo plazo es sin duda alguna
la manera que tienen las empresas para obtener ventaja competitiva en los negocios
internacionales. 
La inteligencia estratégica es un elemento primordial para la toma de decisiones en
empresa pymes. Deberá n procurar estructurar los negocios generar estrategias a nivel
de procesos, la parte financiera por las condiciones propias del mercado consumidor.
De la aplicació n de estrategias adecuadas en el á mbito econó mico-financiero, las
Pymes podrá n mantenerse en la línea del tiempo y podrá n ser má s competitivas,
puedan lograr un adecuado equilibrio entre el riesgo y la rentabilidad que les permita
generar valor agregado que maximice sus rendimientos y permita el logro de los
objetivos estratégicos de las mismas.
La experiencia profesional como el conocimiento será n transversales porque permite
actuar adecuadamente a los cambios propios de la globalizació n. El propietario o
gerente de un negocio deberá generar conocimiento, habilidades y a la ética
profesional para que su imagen empresarial se mantenga en forma sostenible y
sustentable con el pasar del tiempo.
4; Explicar lo que es el mercadeo internacional. Importancia de las TIC en la
nueva Economía Mundial.
 nos sirve para atravesar las fronteras nacionales. Esta estrategia utiliza una
ampliació n de las técnicas utilizadas en el país principal de la empresa. Segú n
la American Marketing Association el "marketing internacional es un proceso
multinacional de planeación y ejecución de la concepción, poner precios, promoción y
distribución de las ideas, las mercancías, los servicios para crear intercambios que
satisfagan objetivos individuales u organizacionales." En contraste de la definició n de
marketing solamente la palabra multinacional se ha agregado. En palabras simples el
marketing internacional es la aplicació n de los principios de marketing a través de
fronteras nacionales. Sin embargo, hay una transició n entre que se expresa
generalmente por el marketing internacional y marketing global las cuales son
palabras iguales.
Es imposible no asociar el desarrollo de la tecnología a la globalizació n, en tanto es un
aspecto que fortalece el fenó meno; el uso de las TIC ha llevado a que la informació n
sea manejada a nivel planetario, transformado las esferas sociales, políticas y
econó micas.

5; ¿Cómo ha de ser la organización interna para los negocios internacionales? Y

como entender el modelo de la Economía Naranja. Por favor sean críticos y
consulten varias fuentes para entender su contenido.
Nos referimos a la totalidad de la organizació n de una empresa como estructura
organizacional formal, sistemas de control e incentivos, procesos, cultura
organizacional.
Por lo regular, las empresas disponen de cuatro estrategias está ndar para competir en el
ambiente internacional:

1. Estrategia de estandarizació n global.

2. Estrategia de localizació n.
3. Estrategia trasnacional.
4. Estrategia internacional.
Cuando hablamos de estructura organizacional nos referimos a tres aspectos:
1. Ubicació n de las responsabilidades de toma de decisiones dentro de esa
estructura (diferenciació n vertical): Puede ser centralizada o descentralizada.
2. Divisió n formal de la organizació n en subunidades (diferenciació n horizontal):
Las partes o departamentos en que está dividida una empresa.
3. Establecimiento de los mecanismos de integració n para coordinar las
actividades de las subunidades.
La Economía Naranja es un modelo de desarrollo en el que la diversidad cultural y la
creatividad son pilares de transformació n social y econó mica del país, desde las
regiones. Este modelo cuenta con herramientas de desarrollo cultural, social y
econó mico.