Mejora en la rotación de personal del área comercial de la empresa Don Maíz SAS

Presentado por:

Mayerli Hernández García Id: 547715

Practica Don Maiz SAS

Administración de empresas

Noveno Semestre

Madrid Cundinamarca

Mayo 2020
 Tabla de contenido

Contenido

Introducción...................................................................................................................................................... 3

Justificación....................................................................................................................................................... 4

Objetivos............................................................................................................................................................ 5

Marco teórico.................................................................................................................................................... 6

Caracterización de la empresa......................................................................................................................... 10

Diagnóstico organizacional del área a mejorar................................................................................................ 11

 Introducción

El término “Rotación de personal” actualmente está inmerso en los diferentes entornos

laborales, generado por variables internas o externas a la compañía, en cualquiera de los casos
desencadena diferentes problemáticas entre ellas los gastos de procesos de selección y
contratación, gastos en dotación, fuga de personal con conocimientos específicos, entre otros.

Diferentes son los motivos a los que se le atribuye una rotación del personal como las
fallas en los métodos de selección, los deficientes procesos de inducción y entrenamiento, un mal
liderazgo de jefaturas, un entorno laboral problemático, mercado laboral con mejores ofertas,
situaciones familiares que llevan al retiro, entre otros aspectos que finalmente llevan a la
deserción de colaboradores.

Por lo anterior y teniendo en cuenta el impacto que tiene la rotación en las organizaciones
y como este afecta diferentes escenarios de la misma, es necesario generar planes de acción que
permitan el control de estas variables generadoras de niveles altos de rotación y desarrollar los
controles y alternativas que permitan estabilizar el personal deseado de la empresa.

Es importante aclarar que planes de acción aplicados a una empresa y que se repliquen en
otra no garantiza obtener los mismos resultados, esto se debe a que cada empresa es un mundo
diferente por tal motivo es necesario un análisis minucioso que permita encontrar las variables
que llevan a la rotación en la empresa objetivo, conocer el interés de la compañía por controlar
esta rotación, tener claridad de las herramientas con las que se cuenta y vincular a los diferentes
departamentos de la compañía ya que no son ajenos, por lo anterior se infiere que la rotación
debe ser considerada como un problema macro de compañía no de unos pocos individuos.
 Justificación

Las organizaciones no solo tienen que fijar su atención en el cliente externo sino en su
cliente interno sus colaboradores, con el fin de generar una sinergia que permita el desarrollo de
objetivos corporativos, por lo tanto es de interés mantener un equipo de trabajo enfocado y
alineado para este fin, cuando esto se logra las compañías tendrá resultados favorables que
apuntan a una buena productividad de sus colaboradores, pero esto se logra al tener un personal
consolidado es decir donde la rotación de personal sea mínima…..En elaboración
 Objetivos
Objetivo General:

Diseñar una propuesta de mejora que permita disminuir el nivel de rotación actual del
personal del área comercial, acercando el colaborador con la organización.

Objetivos Específicos:

Identificar por medio de las entrevistas de retiro las principales causas generadoras de la
rotación de personal en la compañía.

Proponer acciones para minimizar la rotación del personal del área comercial en la
empresa.

Generar escenarios que permita el acercamiento de los colaboradores del área comercial
con la organización.
 Marco teórico

El talento humano es concebido como el motor o fuente principal en algunas

organizaciones, son más las empresas que se suman y les dan una alta importancia a aquellos
individuos que intervienen y transformas sus áreas y que llevan al cumplimiento de objetivos,
Idalberto Chiavenato (2008) indica los siguientes aspectos fundamentales de la administración
moderna de recursos humanos:

Las personas como seres humanos, dotadas de personalidad propia y

profundamente diferentes entre sí, poseedoras de conocimientos, habilidades y
competencias indispensables para la debida administración de los demás recursos
de la organización. Las personas como activadores de los recursos de la
organización, como elementos que impulsan a la organización, capaces de dotarla
del talento indispensable para su constante renovación y competitividad. Las
personas como asociadas de la organización, capaces de conducirla a la
excelencia y al éxito. Las personas como talentos proveedores de competencias,
las personas como elementos vivos y portadores de competencias esenciales para
el éxito de la organización. Las personas como el capital humano de la
organización, como el principal activo de la empresa que agrega inteligencia a su
negocio. (p.2008).

Por lo anterior se concibe al colaborador de una empresa como el elemento más

importante que por sus capacidades, actitudes y habilidades que aplicadas a un contexto en este
caso laboral, permite llevar a cabo cada una de los proyectos y objetivos propuestos, es por ello
que las organizaciones desarrollan estrategias para estabilizar el personal y disminuir los niveles
de rotación.

Robbins (1998) define la rotación como:

“Retiro voluntario e involuntario permanente de una organización. Puede ser un

problema, debido al aumento de los costos de reclutamiento, de selección, de
capacitación y de los trastornos laborales. No se puede eliminar, pero se puede
minimizar, sobre todo entre los empleados con un alto nivel de desempeño y de
 los difíciles de reemplazar” (Citado por Cabrera, A; Ledezma, M & Rivera, N,
2011, P.4)

Chavenato (2007) indica que la rotación de personal es un efecto de consecuencias

internas o externas a la organización, que tiene repercusiones en el
comportamiento y actitudes de las personas… La rotación de personal genera
costos primarios (de reclutamiento y documentación), costos secundarios
(repercusión en la producción, en la actitud del personal, costo laboral y operativo
extraordinario), Costos terciarios (costos de inversión extraordinarios y perdidas
en los negocios). (Citado por Cifuentes, T, P.10).

Para conocer el índice de rotación de personal, se realiza de la siguiente formula: Índice

de rotación de personal= (A+D)/2*100/ PE. Siendo A, el número de personas contratadas
durante el período considerado; D, las personas desvinculadas durante el mismo período; PE, es
el promedio efectivo del período considerado. Se obtiene sumando el número de empleados
existente al comienzo y al final del período, y el  resultado se divide por 2.

En los párrafos anteriores se recalca las consecuencias de la rotación de personal,

aclarando que las empresas buscan minimizar los indicen de rotación y lograr retener a los
colaboradores estratégicos y que aportan a la compañía, dejando ir a aquellos que por el contrario
no son considerados una buena herramienta. A partir de lo anterior y con el fin de retener a los
colaboradores claves en las organizaciones se generan estrategias que llevan a minimizar la
rotación del personal, en el artículo “Estrategias de retención del personal” de Diego González
(2009) indica:
Estrategias monetarias de retención del personal: Beneficios económicos (Auxilio
de transporte, Auxilio para fiestas, seguro de vida, salud prepagada, ayuda para
estudios universitarios y cursos para el desarrollo del empleado, beneficios
económicos para el grupo familiar y empleado, facilidad de crédito, fondo de
empleados, préstamo para vivienda y vehículo). Bonificaciones- incentivos
(Aumento salarial o contraprestación de bonos, beneficios extralegales,
bonificaciones por cumplimientos de metas, bonificaciones al final de año o
cumpleaños, comisiones a vendedores, premio al mejor empleado, prima
 extralegal, reconocimiento económico en ascensos, salario y bonificaciones por
encima del promedio). Políticas salariales (Salario mínimo superior al SMLV,
nivelación de escala salarial, aumento salarial).

Estrategias no monetarias de retención de personal: Formación (Capacitación y

desarrollo de competencias, plan de aprendizaje continuo, seminarios externos).
Calidad de vida (celebraciones de fechas especiales, áreas de trabajo más amplias
y silenciosas, mejoras a los sitios de trabajo, atención a la calidad de vida el
trabajador, flexibilidad en el vestido y en horarios, permisos especiales, convenios
con entidades bancarias). Plan de carrera (capacidad de ascenso al cargo,
desarrollo de carrera). Proceso de ingreso (inducción y entrenamiento, atracción
de talento que cumpla con los perfiles de la compañía, selecciona gente de
acuerdo al contexto). Clima laboral (beneficios y condiciones de cultura, buen
ambiente laboral, Gerencia de puertas abiertas, monitoreo del clima
organizacional). Estabilidad laboral (Vinculación directa, cláusula de permanencia
mínima). Plan de sucesión (plan de sucesión, plan de remplazo, carreras
administrativas dentro de la organización). Reconocimiento (Reconocimientos
simbólicos, consolidación de la cultura por medio de espacios de reconocimiento,
reconocimiento público). Tareas desafiantes (Retos del cargo, tareas desafiantes).
Gestión del conocimiento (desarrollo de procesos de gerenciamiento de
conocimiento, asegurar que el conocimiento de los puestos críticos que impacten a
la organización se quede). Contra- prestación legal (Capacitación en
contraprestación de presencia mínima en la empresa). Sentido de pertenencia
(Crear sentido de pertenencia, tratar de proveer significado a los empleados para
que se adhiera al propósito mayor). Integración familiar (becas para trabajadores
e hijos, actividades de socialización con familias, programas dirigidos no solo a
trabajadores sino también a la familia, vacaciones recreativas).

El desarrollo de estrategias permitirá el control de los índices de rotación, como se

menciona en párrafos anteriores no se trata de eliminar la rotación pero tampoco permitir que sea

alta es decir buscar controlarla, de acuerdo a lo que indica Juliana Mesa (2017):
 Si el índice de rotación de personal es demasiado alto es probable que la empresa

no haya sido capaz de generar el suficiente sentido de pertenencia y satisfacción

laboral entre sus trabajadores. En cambio, si el índice de rotación es demasiado

bajo, también puede desembocar en un envejecimiento y estancamiento de la

organización.

Finalmente el control de la rotación de personal afecta directamente en la productividad

de las organizaciones Remeseriro y Mar (2015) afirman que:

Las investigaciones realizadas sobre la rotación de personal y la influencia que

tiene sobre la productividad son de relación directa, es por ello que dichos
científicos llegaron a la conclusión de que para mejorar en la productividad es
necesario mejorar en todos los procesos, actividades que se desempeñen dentro de
la organización y en su entorno corporativo para mantener una mejor relación con
los colaboradores y llegar a obtener mejores beneficios para la compañía. (Citado
por Castillo, E & Sabando, J. P.56).

La productividad de los colaborados es un factor esencial para garantizar a una

organización un buen funcionamiento y alcance de resultados, el rendimiento de los trabajadores
finalmente lleva a obtener los objetivos trazados, por ello se generan entornos laborales que
ofrezcan bienestar, aporten en calidad de vida, genere buen clima laboral, presente oportunidades
de crecimiento, se cuente con un buen equipo de trabajo, herramientas que aporten en la labor,
lideres influenciadores, entre un sin número de aspectos que llevan a motivar al colaborador,
generar pertenencia y proyección en querer estabilizarse en la compañía lo que finalmente
permitirá contar con mínimos indicadores de rotación.
 Caracterización de la empresa

Compañía Colombiana con 37 años en el mercado, inicio siendo una empresa familiar y a
partir del año 2017 se da a la venta adquiriéndola el grupo empresarial Alpina. En la actualidad
es número uno en la producción y comercialización de productos alimenticios como arepas,
empanadas, snacks y encurtidos, sus productos se encuentran a nivel nacional y en otros
mercados extranjeros, cuenta con canales de venta como canal moderno almacenes de cadena,
canal tradicional y canal institucional.

Don Maíz le apunta a la calidad, innovación y a contar con el mejor talento humano, lo
que la hace diferente a la competencia.

Cuenta con alrededor de 350 colaboradores a nivel nacional el 60% es del área operativa
(210 colaboradores), el 30% del área comercial (105 colaboradores) y el 10% restante es del área
Administrativa (35 colaboradores)

Recuperado de: www.donmaiz.com

 Diagnóstico organizacional del área a mejorar

El tipo de diagnóstico que se va a realizar es funcional porque busca hacer una revisión
interna de un área específica en pro de mejorar una necesidad encontrada que permitirá mejor
entorno laboral. La descripción que indica Joseph Mura 2015 sobre diagnostico funcional es la
siguiente:

Examina principalmente las estructuras de la comunicación, las prácticas de la

comunicación que tiene que ver con la producción, la satisfacción del personal, el
mantenimiento de la organización y la innovación… Entre los métodos y técnicas
aplicables son las entrevistas, cuestionario, análisis de transmisión de mensaje,
experiencias críticas de comunicación, redes de comunicación y entrevista grupal.

De acuerdo al anterior párrafo para el presente diagnostico se realiza un consolidado de

las entrevistas de retiro del año 2019 que arroja los motivos de retiro más frecuentes en los
colaboradores de la compañía, y se diligencia el formato codificado por la compañía Don Maiz
(FR-SG-003 FORMATOS CORRECTIVOS/ACCIONES CORRECTIVAS) donde se desarrolla
la técnica de lluvia de ideas para evidenciar la problemática, las causas y se propone el plan de
acción con cronograma para desarrollar cada actividad.

En proceso consolidado de entrevistas….

FORMATO CORRECTIVOS / Código: FR-SG-003

ACCIONES CORRECTIVAS
Versión: 002

Fecha Emisión: 18-

Jun-19
CONSECUTIVO: 01 PROCESO/ÁREA: Talento Humano
FECHA EN QUE 03 de febrero de 2020 PERSONA QUE Mayerli Hernández
SE PLANIFICA: LEVANTA LA
ACCIÓN
CORRECTIVA
CORRECTIVO   ACCION CORRECTIVA  X
FUENTES DE DETECCIÓN DE NO CONFORMIDADES
Resultados de auditorías  N/ Seguimie  N/ No cumplimiento meta indicadores X
( Internas o externas, de A nto a A o resultados de evaluación de
primera parte, de segunda procesos desempeño de la empresa
o tercera parte, o entes de
control; según el caso y si
aplica)
Análisis de datos (Quejas y reclamos de los clientes,  N/a Resultados  N/A
o incidentes, o servicio- producto no conforme,etc) de la
medición
de la
Satisfacció
n del
cliente
Riesgos N/A  otro  N/A
identificados ____
gestionados Cual?
pero que se
han
materializado
DESCRIPCIÓN DEL HALLAZGO
Durante el año 2019 se evidencia un resultado final del indicador de rotación para el área
comercial de un 7% lo que refleja un incumplimiento ya que el objetivo de la compañía es
lograr un resultado de rotación menor del 5%
INVESTIGACIÓN DE LAS CAUSAS
"Puede utilizar la técnica de Lluvia de Ideas o los Por Qué, Por Qué".
Al realizar el análisis de la rotación se identifica que la alta rotación se está dando en el área
comercial, en el cargo de mercaderista-impulsadora:
Se recibe personal con experiencia y en algunos de los casos de retiro, se evidencia que vienen
con costumbres diferentes a nuestro proceso y se les dificulta cumplir con nuestros parámetros.
El personal contratado cuando deben realizar impulso considera que los bajan de cargo,
queriendo realizar solo mercadeo.
Se evidencia poca cultura organizacional, "querer la marca".
Falta de motivadores que permitan estabilizar el personal.
Más opciones de candidatos por parte de la temporal para contar con más recursos y elegir
entre varias opciones la mejor.
CORRECTIVO
ACTIVIDAD A REALIZAR FECHA LIMITE RESPON VERIFI
SABLE CADO
Promover la cultura organizacional en el 30 de mayo de Directora  
personal de mercadeo-impulso. Que se 2020 Talento
identifiquen con la compañía, que quieran la Humano
marca. "Tu casa Don Maíz" Gerente
Comercial
y De
Mercadeo
Coordinad
ora
Talento
Humano
Se realizará la consecución para el cargo de 29 de febrero de Coordinad  
mercadeo-impúlso, buscando personal con 2020 ora
experiencia en Impulso y conforme al Talento
desempeño y necesidad de la zona podrá pasar Humano
a realizar labores de mercadeo.
Se solicitará propuestas comerciales con otras 30 de marzo de Directora  
temporales con el fin de evaluar alternativas 2020 Talento
para la consecución de candidatos del cargo Humano
mercaderista-impulsadora. Coordinad
ora
Talento
Humano
Se realizará propuesta a la Gerencia General 30 de junio de 2020  
donde se dé un bono a las personas que Gerente
ingresen nuevas y duren una cantidad de Comercial
tiempo establecido y realicen su labor con y De
resultados positivos. Mercadeo
ACCIONES CORRECTIVAS PARA ELIMINAR LAS CAUSAS IDENTIIFICADAS
SEGÚN ANÁLISIS PREVIO
PLAN DE ACCIÓN
ITEM ACTIVIDAD RESPONSABLE FECHA LIMITE DE
IMPLEMENTACIÓN
1 Cotización y reuniones con Coordinadora 30 de marzo de 2020
temporales para tomar decisiones Talento Humano
de proveedores de personal que
tendremos para el 2020.
2 Informar a las temporales actuales Coordinadora 07 de febrero de 2020
sobre nuevas condiciones de Talento Humano
búsqueda para el personal de
impulso y mercadeo.
3 Propuesta del plan "Tu casa Don Coordinadora 21 de febrero de 2020
Maiz" Talento Humano

4 Ejecución del plan "Tu casa Don

Directora Talento 30 de enero de 2020
Maiz" se iniciara en la zona de
Humano
Bogota y en ciudades se efectuara
Gerente
durante todo el año conforme a las
Comercial y De
programaciones de los viajes por
Mercadeo
parte de las Jefaturas
Coordinadora
Talento Humano
SEGUIMIENTOS ANTE CORRECTIVOS Y ACCIONES CORRECTIVAS
PLANTEADOS
FECHA DESCRIPCION DEL SEGUIMIENTO VERIFICADO POR:

CONCLUSIÓN SOBRE LA EFICACIA DE LAS ACCIONES

 La acción fue eficaz SI   NO    
Fecha de Cierre  

4) Identificar el problema

Actualmente se cuenta con una rotación de personal del 7% en el área comercial siendo
esta la problemática que se desea abordar en la organización.

Referencias: Pendiente Apa

https://cucjonline.com/biblioteca/files/original/338def00df60b66a032da556f56c28c6.pdf

https://www.redalyc.org/pdf/3536/353632025006.pdf

http://repositorio.uchile.cl/bitstream/handle/2250/149838/Cifuentes%20Cadena%20Tatiana.pdf

file:///C:/Users/MAYERLI/Downloads/4-Texto%20del%20art%C3%ADculo-20-1-10-20110125.pdf

https://blog.grupo-pya.com/indice-rotacion-personal-concepto-calculo-evaluacion/

http://192.188.52.94:8080/bitstream/3317/10174/1/T-UCSG-PRE-ECO-ADM-449.pdf

https://es.m.wikibooks.org/wiki/Administraci
%C3%B3n_de_empresas/Comportamiento_organizacional/Diagn%C3%B3stico_organizacional