http://www.cepis.ops-oms.org/bvsaap/e/modelos/GAU/modelgestion.

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Gestion ambiental urbana. Agenda local 21 foro de ciudades para la Vida
Actualizado: 12/10/2001
http://www.portalambiental.org.pe/enlaces-intro.shtml?x=3699
Portal Peruano Ambiental. Sociedad Nacional del Ambiente Lima Peru.

I. Introducción
La Gestión Ambiental Urbana está compuesta de mecanismos, procedimientos y actos de gobierno y
gestión de una ciudad, que se distinguen por incorporar en la toma de decisiones, acciones dirigidas al
mejoramiento ambiental debidamente articuladas o ajustadas a las tendencias de crecimiento urbano y al
desarrollo local sostenible. Este proceso de articulación y ajuste es un requisito fundamental para que la
gestión ambiental urbana sea factible y ejecutable. Por ello, la gestión ambiental urbana también se
distingue porque busca establecer permanentemente mecanismos que posibiliten acuerdos entre distintos
actores, que en su interacción con el medio ambiente operan desde distintos espacios urbanos y expresan
por lo tanto una variedad de intereses, expectativas y conductas. En este sentido, la propuesta de Gestión
Ambiental Urbana acoge el proceso de planificación y gestión de la Agenda 21 Local.

Este se destaca como el "plan de acción para el desarrollo sostenible, basado en el conjunto de iniciativas y
procesos económicos, sociales y ambientales", para lo cual, "articula, integra, cohesiona y da coherencia a
los planes municipales y sectoriales, así como a los planes de las organizaciones de la sociedad civil,
actuando como verdadero plan marco concertado para la realización de los roles de cada quien". Una
ciudad gestionada con este enfoque alcanza, no sin esfuerzo previo, consensos entre actores urbanos
dispuestos a cooperar, provocando que los resultados de la acción sean apreciados con nitidez por la
multiplicación de sus impactos y se generen al mismo tiempo certezas de que se está defendiendo la ciudad
frente a futuros colapsos que afectarían a todos sin distinción. El principal recurso son las propias personas,
y por lo tanto no interesa cuántas instituciones u organismos se crean o se convocan para la generación de
una acción, sino cuál es la calidad de los recursos humanos que la ejecutan. Lo institucional como aspecto
dominante del cambio destaca lo colectivo y grupal como el elemento principal de la transformación. Sin
antagonizar por cierto la dimensión individual y colectiva, el cambio hoy en día exige combinar la
revalorización del papel de individuos con capacidades empresariales y de gestión para crear
competitividad con la fuerza que otorgan las acciones colectivas, y todo ello basado en un sistema de
valores y de afirmación de la autoestima. Tres son los factores que rigen este proceso, entendidos como
actitudes mentales que debe acompañar el desarrollo de la gestión ambiental: Visión Positiva, concertación
y liderazgo. Estas se complementan entre sí y en conjunto le dan impulso. Así, las visiones se elaboran, se
transmiten y plasman por un pueblo dirigido por líderes. La concertación se viabiliza porque existen líderes
que muestran caminos, que comparten visiones y que tienen la capacidad de concertar.
2. Objetivos
General

El objetivo de la propuesta es contribuir a la implementación de la Agenda 21 Local, para lo cual promueve

un proceso participativo de planificación y gestión de desarrollo local sostenible, que integre el enfoque
ambiental en la gestión urbana.
III. Principios
 Las soluciones a los problemas requieren procesos que involucran actores.- Encarar
adecuadamente un problema significa entenderlo como un proceso, donde todos los actores están
involucrados, y ser conscientes de que la solución es progresiva pues se va configurando a partir
de los éxitos y los fracasos en la búsqueda de su solución, es decir, las soluciones no se producen
de la noche a la mañana y no basta encontrar al responsable para exigirlas.

 Se requiere un enfoque integral.- Es necesario adoptar un enfoque integral, es decir, para

entender un problema hay que encontrar todos sus ángulos y dimensiones, a efectos de encarar
soluciones realistas en un reto que se presenta en la gestión y que requiere mucha flexibilidad de
los actores.
  La transversalidad en la gestión.- La mejor forma de ver la realidad no es sectorialmente, es
decir cada uno desde su especialidad, institución o sector. De esta manera se edifican listados de
demandas o acciones. Lo que se trata es de abordar los problemas y sus soluciones
transversalmente y ubicando aquellos aspectos que se convierten en factores claves que pueden
influir sobre los otros problemas.

 Los problemas son oportunidades.- Los problemas pueden ser percibidos como oportunidades si
se ubican en su contexto y se analizan desde el ángulo y la actitud apropiada. Todo problema
encierra oportunidades que pueden ser aprovechadas para transformar la situación actual y ganar
en términos de sostenibilidad social, ambiental y económica.

 La gestión ambiental requiere de visiones sistémicas.- Una visión sistémica ubica los elementos
de una acción en conexión, para lo cual genera sistemas y subsistemas de influencia mutua y/o
complementaria.

 Visión holística.- La visión holística ubica al mundo, personas y naturaleza en íntima y sutil
conexión, además de reconocer que las distintas corrientes e ideas en el mundo avanzan hacia un
todo armónico.

 Aplicar lo que se dice.- Para avanzar en realidades complejas con institucionalidades débiles, es
necesario contar con una visión global e integral y actuar sobre problemas concretos y sentidos en
la población, para lo cual se desarrollan proyectos pilotos cuya aplicación despierte el interés y la
posibilidad de su replicabilidad.
IV. Estrategias
 Descentralización.- Establecer un consenso ciudadano hacia objetivos ambientales descentralistas
y ejercicio pleno de la autonomía, para contar con un Gobierno local fuerte que impulse los
procesos de concertación y la implementación de iniciativas intitucionales locales con amplio
respaldo de la población.

 Promoción y consenso.- Fortalecer los espacios de concertación ambiental, por medio del
desarrollo de programas y proyectos ambientales interinstitucionales, y estableciendo un sistema
de participación ciudadana. Para ello se debe crear climas de confianza institucional y mantener
los espacios de concertación.

 Replicabilidad y afirmación.- Mostrar a la ciudadanía hechos concretos de que se está haciendo

algo por reducir la contaminación urbana. Por ello es muy importante elegir las primeras acciones
a ejecutarse y relacionarlas con otras acciones de mejoramiento del ambiente y salud emprendidas.
El factor clave de esta estrategia es recoger y canalizar la expectativa ciudadana, para lo cual se
cumplirá con la que se presenta traduciendola en proyectos o acciones que desencadenan procesos.

 Cambio.- Expandir el tema de la gestión ambiental, y la concertación y liderazgo entre los jóvenes
de las universidades y centros educativos. Esto constituye una ventana para el cambio de
mentalidad y la construcción de una nueva visión entre los ciudadanos. Además, es una manera en
que los jóvenes pueden manifestar su espíritu democrático, mediante el aprendizaje y desarrollo de
sus capacidades.
V. Marco conceptual
La Metodología que se presenta a continuación es la aplicación del método Marco Teórico de la Acción -
esquema ideado por la empresa Monitor Company, que lidera el destacado economista Michael Porter- para
explicar el éxito de la experiencia de Gestión Local para el Desarrollo Sostenible, llevada a cabo en la
ciudad de Ilo, Perú, desde 1980 hasta 1999

Un proyecto es exitoso cuando se ejecuta en el contexto adecuado, a través de la institucionalidad y las

normas justas, aplicando la estrategia más eficiente para lograr los resultados deseados, que mejoraría el
contexto, realimentando así el proceso de gestión del proyecto.
VI. Componentes
 El Contexto es el conjunto de factores, de orden económico, social, cultural, institucional y de
ámbito local, regional, nacional e internacional, que condicionan la situación actual.

 Los Modelos Mentales de las personas intervienen en una acción y se componen de paradigmas,
prejuicios e ideologías y de la manera como razonan y perciben los hechos.

 La Institucionalidad son las organizaciones, las normas y costumbres que permiten establecer los
mecanismos de control para que una acción se encauce y se genere.

 La Acción está constituida por las políticas, las estrategias, los proyectos, la tecnología y las
decisiones.

 El Resultado es el efecto de la acción adoptada, y que puede ser interpretado en la forma de

indicadores, productos, cambios cuantitativos, etc.
VII. Organización
No hay receta válida para definir la organización del Comité Promotor. Es recomendable, sin embargo,
establecer aquellas que ya tienen antecedentes y que han funcionado o funcionan en cada ciudad. Se
considera que para la mayor parte de las ciudades de costa, sierra y amazonía del Perú, es recomendable
diseñar la organización del proceso de Agenda 21 Local, recreando el esquema organizativo que se
presenta, fruto de la adaptación de una propuesta inicial del Centro Panamericano de Ingeniería Sanitaria y
Ciencias del Ambiente (CEPIS).

Como se puede apreciar, el organigrama comprende cuatro niveles que puede resultar muy funcionales en
la mayor parte de ciudades pequeñas e intermedias del Perú.

 El nivel de plenaria está integrado por representantes de todas las entidades involucradas y
constituye el espacio de información, intercambio de experiencias y de decisiones generales.

 El nivel directivo estaría presidido por el Alcalde Provincial y conformado por los Alcaldes
Distritales, representantes de los sectores públicos, empresarios y de las organizaciones sociales
más importantes. Sería responsable de la coordinación y conducción general del proceso.

 El nivel de apoyo, coordinado por una Secretaría Técnica y conformado por los técnicos del
Gobierno Locales y de otras instituciones. Tendrá como rol apoyar al nivel directivo en la
coordinación y conducción general.

 El nivel ejecutor, estará a cargo de los Grupos de Trabajo por áreas temáticas, en número
variable, que funcionarían bajo la responsabilidad de un coordinador.

Algunas consideraciones:

 La implementación de este organigrama debe ser gradual, conforme a las condiciones y el ritmo de
las actividades lo permitan.

 Un reglamento acorde con la escala de la ciudad, fijaría las normas o reglas de juego entre los
diversos niveles.

 La Secretaría Técnica tiene la misión de aportar a fijar el rumbo del proceso, identificar
prioridades, sustentar las alternativas técnicas más apropiadas, así como facilitar las acciones para
el acercamiento y definición de compromisos entre los múltiples actores.

 Es recomendable que la organización, en sus diferentes niveles, tenga un carácter relativamente

abierto, debido a que este es un proceso largo al que se irán incorporando nuevos actores.
  Es importante el reconocimiento del Comité Promotor por todos los actores locales, públicos y
privados, pues facilita el cumplimiento de sus roles.

El objetivo final de las acciones del Comité Promotor es producir la Agenda 21 Local. Por lo tanto,
entre sus principales roles tenemos:

->Profundizar la sensibilización de los actores y de la opinión pública.

->Culminar su identificación y organización.
->Coordinar las acciones de información y comunicación.
->Fomentar las acciones de capacitación básica.
->Organizar los grupos de trabajo.
-> Coordinar las acciones de diagnóstico y elaboración de la Agenda 21.
VIII. Condiciones necesarias
Se precisan algunas condiciones indispensables para la planificación de la Agenda 21 Local, entre
las que destacan:

 Es clave la voluntad política de las autoridades y social de los actores locales para involucrarse en
el proceso.

 La participación del alcalde es de primera importancia.

 El proceso de planificación debe ir de arriba hacia abajo, pero también de abajo hacia arriba. Las
connotaciones de esto serán diferentes en cada ciudad debido a que dependen de diferentes
factores.

 La ciudad debe ser vista como un gran proyecto, se deben identificar sus fortalezas y
oportunidades estratégicas para saber bien cómo coducirlo.

 La construcción de alianzas estratégicas entre ciudad y campo debe ser uno de los ejes
articuladores del proceso.

 Es necesario partir de lo concreto y evolucionar a propuestas más generales.

 La comunidad organizada debe participar desde el inicio, particularmente en la identificación de

las prioridades.

 La información y difusión de las propuestas debe ser fluida para construir corrientes de opinión
favorables y legítimas.

 Es indispensable el seguimiento permanente y la evaluación periódica para retroalimentar el

proceso.
IX. Procedimiento de implementación
La elaboración de la Agenda 21 Local en cada ciudad, seguirá cursos o procesos muy diversos. No existen
metodologías únicas. Los procesos de planificación y gestión deben responder eficazmente a realidades
urbanas diferentes, de modo que no hay recetas únicas, ni es posible aspirar a modelos únicos. Los actores
locales de cada ciudad, en un esfuerzo de adaptación de la presente propuesta, pueden diseñar y poner en
práctica versiones propias que respondan a las necesidades de su realidad.

ETAPAS PASOS
 1. Tomar y difundir la iniciativa.
2. Identificar los actores.
3. Realizar una vista de conocimiento.
4. Reunión de coordinación de los actores.
I. Motivación, preparación
5. Conformación del Comité Promotor.
y organización
6. Realizar un Seminario Taller.
7. Consultar a los actores (a nivel de base).
8. Desarrollar una Asamblea de Representantes de Actores.
9. Aprobar el Plan de Promoción de la Agenda 21 Local de la ciudad.
1. Taller de capacitación de facilitadores.
2. Formar los grupos de trabajo temáticos.
3. Realizar el diagnóstico integral.
3.1 Económico
3.2 Social
3.3 Ambiental
II. El diagnóstico
El autodiagnóstico comunitario
económico, social y
La Evaluación rápida del medio ambiente urbano.
ambiental
4. El Análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas(FODA).
5. Elaborar el perfil ambiental.
6. Debatir, aprobar y difundir el perfil ambiental.
7. Debatir, aprobar y difundir la visión compartida de futuro.
8. La identificación de cuestiones críticas.
Informes de los grupos de trabajo.
1. Realizar un taller de capacitación.
2. Elaborar las estrategias de planificación.
3. Elaborar la Propuesta de Agenda 21 Local de la ciudad.
3.1 Revisar y consolidar la Visión Compartida de Futuro (VCF)
3.2 Los objetivos estratégicos
3.3 Las metas
III. Elaborar la Agenda 21 3.4 Las políticas
Local 3.5 Las estrategias
3.6 Los proyectos y programas
3.7 El financiamiento
3.8 Los indicadores
3.9 Los compromisos y acuerdos iniciales
4. Aprobar la Agenda 21 Local de la Ciudad.
5. Presentar públicamente la Agenda 21 Local.
1. Formular el Proyecto de plan operativo anual.
2. Consulta a los actores locales.
IV. Elaborar el plan 3. Asamblea de representantes.
operativo anual 4. Aprobación del plan operativo.
5. Suscripción de convenios.
6. Presentación y difusión del plan operativo.
1. Institucionalizar la Agenda 21 Local.
2. Definir los escenarios para la acción.
V. Ejecución 3. Elaborar las estrategias de ejecución.
4. Capacitar a los actores en la gestión de proyectos.
5. Documenta y sistematizar la ejecución de la Agenda 21 Local.
 1. Institucionalizar como Marco de Referencia la Agenda 21 Local y el plan operativo
anual.
2. Definir programas de seguimiento y evaluación por frentes.
3. Establecer indicadores de avance o cumplimiento.
VI. Seguimiento, 4. Incorporar medios de verificación de avances.
evaluación, 5. Definir responsabilidades en cada programa.
retroalimentación 6. Reportar mensualmente los avances logrados.
7. Analizar y evaluar el reporte.
8. Realizar reuniones periódicas.
9. Realizar reunión anual para revisar y actualizar programas.
10. Difundir la actualización de programas y proyectos.

Sentir, hacer, pensar, para llegar a una buena gestión: rebasando

los límites del racionalismo
por José Luis López Follegatti
El esquema de conexiones denominado marco teórico de la acción, nos ha ayudado a comprender cómo se genera un
proyecto exitoso en un espacio local, y en particular el de Ilo, y resulta un método adecuado para una buena gestión.
De alguna manera la lógica de lo expresado tiene las forma conceptual de un círculo que se retroalimenta:
Para una comprensión integral del desarrollo es mejor enfocarlo como desarrollo sostenible. El desarrollo
sostenible se hace realidad cuando se le concibe como desarrollo local sostenible. El desarrollo local
sostenible se hace viable en la gestión ambiental urbana.Para que la gestión ambiental urbana se
convierta en algo duradero, es clave convertirlo en un terreno fértil para el cambio de actitudes y para el
fomento de la autoestima y de los valores en las personas. Lo que más necesitamos para que el desarrollo
sea realidad algún día, son liderazgos. Y la mejor forma para generar líderes es cambiar actitudes,
generar autoestima y asumir valores en las personas. El mejor terreno para cambiar actitudes, generar
autoestima y asumir valores es promoviendo prácticas exitosas de gestión ambiental. Y las prácticas
exitosas de gestión ambiental son posibles cuando se plasman en el marco de un desarrollo sostenible a
nivel local.
Y así sucesivamente...
Para lograr insertarnos en este flujo de creatividad, cambios y resultados, es necesario actuar en todos los planos y
recoger los siguientes enfoques:
1. Reeducar nuestra manera de razonar
En diferentes fases de la experiencia de gestión en Ilo, surgieron en forma espontánea o no sistemática
distintas formas de razonamiento, los cuales ayudaron a sintetizar o reacomodar los distintos factores que
componen una acción y generar relaciones provechosas.

Los razonamientos más importantes fueron los siguientes:

a. La idea de que las soluciones no se producen de la noche a la mañana ni que basta encontrar al
responsable para exigir soluciones.- Encarar adecuadamente un problema significa entenderlo
como un proceso, donde todos los actores están involucrados, y la solución se va configurando
progresivamente a partir de los éxitos y los fracasos.
Es un proceso
b. La idea de que es necesario adoptar un enfoque integral.- Es decir, que para entender un
problema hay que encontrar todos sus ángulos y dimensiones.
Enfoque Integral
c.-Aquella idea de que la mejor forma de ver la realidad no es sectorialmente, es decir cada uno desde su
especialidad, institución o sector, edificando de esta manera un listado de demandas o acciones, sino
transversalmente: ubicando los problemas que se convierten en factores claves pues influyen sobre el resto de
dificultades.

d.-La idea de que determinados problemas, vistos en el contexto preciso y desde el ángulo y la actitud
apropiada encierran una oportunidad que puede ser aprovechada.
 e. La idea de una visión sistémica que ubica los elementos de una acción en conexión, que genera
sistemas y subsistemas de influencia mutua y/o complementaria:

f. La idea de que para avanzar en realidades complejas con institucionalidades débiles es necesario
contar con una visión global a integral, pero actuar sobre problemas concretos y sentidos en la
población, mediante el desarrollo de proyectos pilotos cuya aplicación despierte el interés y la
posibilidad de su replicabilidad.
La idea de una visión holística que ubica al mundo, personas, y naturaleza en íntima y sutil conexión, además de
reconocer que las distintas corrientes o ideas en el mundo avanzan hacia un todo armónico.
2.- La razón no es suficiente
Hemos descubierto que observando a los líderes en su relación con la comunidad, comprendimos que no es por el
conducto único de la razón, por más poderosa que ésta sea, que llegaremos a entender los secretos de una gestión
local exitosa. Son tan intensas y variadas las determinaciones que se generan en una realidad para tomar buenas
decisiones, es tan compleja la mente y la cultura de las personas y las sociedades y tan variante y condicionado el
mundo actual, que frente a la situación de enfrentar el reto de una buena decisión podemos imaginarnos la siguiente
situación:

La experiencia de Ilo nos ha ayudado a comprender que son tres las fuentes de un profundo conocimiento para llegar
a buenas decisiones y por lo tanto a conexiones exitosas: sentir, hacer y pensar.
En la vida real, las conexiones que hacen una buena gestión se alcanzan por sentimientos, sensaciones e intuiciones.
Se enriquecen en la práctica, aunque no se tengan todas las respuestas, y se replican y sostienen cuando son
sistematizadas y explicadas.
Todos los líderes de éxito lo saben, y de alguna manera, así lo percibieron los líderes de Ilo. Se desprende lo
siguente:
« ....cuando la razón se asocia con la pasión, se avanza mucho más, porque eso produce mística, fuerza, yo
creo que he tratado de cultivar las dos cosas, en el sentido de la racionalidad para identificar objetivos,
prioridades, sugerir mecanismos. Racionalidad para comprometer mi propio proyecto de vida con la
pasión expresada en eso que tú comentabas, tesón, constancia para no dejarse vencer nunca por los
obstáculos. » Julio Díaz Palacios.

«... Lo que te quiero decir es que la practica engrandece las visiones, o las termina por descartar La
práctica, las experiencias piloto, la ejecución o cómo lo quieres llamar no solo da por concluido las
discusiones de café abstractas e interminables sino también obliga a que las promesas o grandes discursos
del gobernante se confronten con la realidad, y así tú la pequeña o gran discusión o promesas la llevas a
la práctica y pules las discrepancias y lo adecúas a la realidad .... » Ernesto Herrera.
Cuando fui invitado a participar a la ceremonia de pago a la tierra organizado por la ONG Arunakasa pude
asomarme a contemplar el inmenso potencial renovador que ofrece la cultura andina en la construcción de modelos
mentales positivos
« Ahí estaban los trabajadores de la ONG sentados en la sala de reuniones alrededor de un altar de
figuras de caramelo, imágenes y coca. El maestro les pidió que cada una formulara un deseo sobre su
salud y luego sobre sus vidas, su trabajo, la institución o sus familias. Cada uno armaba con seis hojas de
coca montoncitos, y comunicaba en voz alta o en silencio sus deseos. Luego a las doce del mediodía en un
cerro alrededor del templo Cancharani desde donde se podía contemplar todo el esplendor del lago y la
ciudad, el maestro procedió a quemar la ofrenda con bosta mientras se le regaba con dos tipos de licor, se
le circundaba con pétalos y confites y el fuego purificaba los elementos puestos. Pude sentir un profundo
estremecimiento cuando el maestro me pidió que participara en el avivamiento del fuego y pidiera de
corazón algunos deseos, lo hice y de verdad que sentí algo muy especial. »

« Luego el maestro leyó las cenizas, y dijo que estaban blanquitas, que traían buenos anuncios. Buenas
noticias para Arunakasa, para Labor, para su trabajo común. »
a. Cómo sientes, como razonas.
Sin embargo en la gestión, en las distintas formas de interpretar una realidad, en la evaluación de un hecho o en los
elementos que influyen para tomar una decisión, los sesgos a veces son inevitables:
En realidad todas las personas tienen en su personalidad una tendencia a inclinarse por algunos de estos enfoques y los
mecanismos de su actuación son por lo general inconscientes. Simplemente se tiene la certeza que esa es la mejor forma
de actuar y tomar decisiones.
Estas visiones y enfoques diferentes de la manera en que se producen los cambios, pueden ser igualmente apreciados en
las siguientes tres frases; invitamos a elegir la que más se ajuste a su modo de ver las cosas:
«Para transformar el mundo hay que transformar nuestro barrio, nuestras familias y nosotros mismos. Si no
podemos transformar el mundo, transformemos entonces nuestro barrio, nuestras familias y nosotros mismos.
Si no transformamos el mundo, no podemos transformar nuestro barrio, nuestra familia y nosotros mismos».
b. Hacia nuevos paradigmas.
Nuestra afirmación es que el sentir, pensar y hacer son fuentes directas del conocimiento. El cambio y el cultivo de
estas dimensiones nos puede ayudar en el campo de la gestión a tomar decisiones equilibradas, sinergícas y
desencadenadora de energías sociales.
En muchos campos de la sociedad está de hecho plenamente demostrado que una visión de equilibrio mente-cuerpo-
espíritu y desarrollo del potencial humano es la actitud que marca el paso hacia el advenimiento de una nueva
civilización. En el campo de la organización y gerencia, educación, medicina, literatura, psicología, en los nuevos
planteamientos de género o simplemente en el propio crecimiento personal, se ha logrado diseñar métodos, técnicas y
enfoques bastante útiles y funcionales para generar cambios.
Warren Bennis, Jagdish Parikh y Roonnie Lessem han escrito un libro titulado Beyond Leadership (Mas allá del
liderazgo) y nos ofrecen un esquema que da cuenta de que la evolución de los paradigmas están en el curso que estamos
describiendo, veámoslo:
La evolución de la gestión
Viejos paradigmas
Nuevos Paradigmas
Globales Norte Oeste Este
Gestión Gestión de la
Gestión eficaz
Gestión a nivel individual Empresarial calidad totalMaestría del yo
(Drucker)
(Peters) (Toyota)
Equipos de
Compartir
trabajo Círculos de
Gestión a nivel social valores Sinergía social
efectivos calidad (Sony)
(Kennedy)
(Likert
Organización Red deOrganización
Gestión al nivel de la
jerárquica organizaciones de apoyoOrganización en aprendizaje
organización como un todo
(Chandler) (Handy) (Honda)
Responsabilida Capitalismo
Libre empresa
Económía y sociedad d corporativa Humano Desarrollo sostenible
(Gilder)
(Chandler) (Ozaka)
c. Una conexión holística
Guiados por este enfoque que observa conceptos y hechos como un todo concatenado en una variedad de sistemas que
influyen entre sí, pudimos descubrir que los factores de la visión y la concertación, se encuentran conectados con las
dimensiones del sentir, pensar y hacer. Veamos.
Una visión nace de la capacidad de diseñar como factible, detallado y coherente un pensamiento proyectado hacia el
futuro. El liderazgo se alimenta de la voluntad, tenacidad y constancia para avanzar a pesar de los obstáculos. La
concertación es posible porque , ante todo, es un sentimiento de perdón para volver a confiar y amar al semejante.

Visión que nace cuando lo ambiental plantea la necesidad de construir un mundo que sea para nosotros y para las
futuras generaciones, el liderazgo que se alimenta de las mejores tradiciones de las corrientes económicas empresariales
de la competitividad y la libertad del individuo, y la concertación que es expresión de las corrientes sociales de la
equidad, la universalización de los derechos humanos y el bien común.

En este caso, las conexiones son bastante fluidas ya que la clave de la felicidad de las personas y las sociedades es que
exista una coincidencia entre lo que se puede, lo que se quiere y lo que se debe. La visión no es más que la proyección
de lo que se quiere. El liderazgo es la manifestación de lo que se puede y la concertación muestra el cauce de lo que se
debe.
3.- Un ejemplo provocador de gestión sobre la base del poder de la mente*.
En Mozambique, conforme a decir de la siguiente nota, se está produciendo una revolución en la forma de gobernar un
país:
 « El Presidente Joaquín Alberto Chissano Rama fue reelegido para su tercer mandato consecutivo en
Mozambique y juramentó ayer para el cargo público más importante de su país en una ceremonia a la que
asistieron los presidentes de casi todas las naciones africanas.

El Presidente Chissano introdujo desde 1992 la meditación trascendental y las técnicas de Vuelo
Yóguico a más de 15.000 efectivos de !as fuerzas armadas de su país. Segun refirió el propio presidente
Chissano en una reciente conferencia en Nueva York, esto fue un método efectivo para acabar con los 20 años
de guerra civil que habían asolado al país y lo habían convertido en uno de los más pobres de la tierra, incluida
la conclusión de una terrible sequía de 5 años.

En abril de 1998, el influyente diario alemán Frankfurter Allgemeine Zeitung documentó el milagroso ascenso
de Mozambique: «Hace 10 años Angola y Mozambique tenían guerras civiles. Angola poseía los recursos de
petróleo y diamantes. Segun las estadísticas del Banco Mundial, Mozambique era el país más pobre del
mundo. Diez años más tarde, la guerra de Angola ha empeorado, mientras que Mozambique es presentado
como el modelo para solucionar pacíficamente una disputa. Su gobierno ahora es altamente respetado y
resuelve conflictos regionales. La economía mantiene un ritmo de crecimiento de más de 10% con inflación
cero y la divisa ha subido en el mercado libre en comparación con el dólar americano».

«La cultura de la guerra debe ser reemplazada par la cultura de la Paz» ha señalado el Presidente Chissano
Rama «para ese propósito algo más profundo debe cambiarse en nuestras conciencias para prevenir la
recurrencia de la violencia, el crimen y la guerra». Señalando el secreto de su éxito y de sus sabias decisiones
que lo han hecho un líder reconocido y respetado entre todas las naciones africanas dijo: «Yo tengo un grupo
de personas generador de coherencia (voladores yóguicos y de meditación trascendental) al lado de mi oficina»
Continuó: «Cuando hay fuertes conflictos y líderes de otras organizaciones vienen a una reunión esperando
fuertes desavenencias, se encuentran con una atmósfera tan relajada y amistosa que es como si viejos amigos
nos reencontraremos después de largo tiempo».

El Presidente Chissano ha declarado que está listo para hablar con cualquier jefe de Estado sobre ésta
tecnología mental que ha sido tan beneficiosa para su país.
* Extraído del Instituto Maharishi de Ciencia y Tecnología del Perú.
El vuelo yóguico consiste en la elevación física de una persona como producto de una intensa concentración mental
basada en la meditación trascendental. Se señala que tal acción crea un campo cuántico capaz de crear una atmósfera
con los resultados mencionados.
No es mi propósito analizar esta propuesta que desde luego aparece para algunos como difícil de creer sólo pretendo
presentarlo como un ejemplo de las distintas vertientes y maneras en que se puede entender el poder del espíritu y la
mente al servicio de un buen gobierno.
En realidad en toda la historia del Mundo hay líderes que enseñaron este camino (Gandhi, Martín Luther King, Nelson
Mandela). Es más, los mismos fundamentos del cristianismo, budismo, confucionismo, etc. encierran esta sabiduría. La
pregunta es: Por qué nos hemos alejado de esta misión? ¿Por qué parece tan profundo este desencuentro?
Como se entenderá, el presente trabajo no alcanza a responder estas profundas interrogantes; sólo se extraen algunas
conclusiones, inspirados en la experiencia de un pueblo que logró cambios: Ilo.
Extraido de:
* "Ilo, Los sueños de una ciudad", Jose Luis López Follegatti (Asociación Civil Labor)
* "Plan de Gestión Ambiental Urbana de Arequipa - Agenda 21 Local", Jose Luis López Follegatti (Asociación Civil
Labor)