1. Posición Vertic@l, SA.

1.1. Antecedentes
Vertic@l, SA. Es una compañía constructora de proyectos industriales,
caracterizada por realizar obras de alto nivel y que brinda satisfacción a todos y
cada uno de sus clientes.

Inició un nuevo proyecto de construcción de una planta recicladora con uno de

sus clientes ya conocidos KleanGo, SA. Debido a las relaciones que han
mantenido en el pasado, el proyecto se inicia sin la celebración de un contrato;
originalmente Vertic@l, SA. Propuso un monto total del proyecto de 84.000
millones de euros, pero con la finalidad de adjudicarse el proyecto, acuerdan
verbalmente otorgar una rebaja por lo que su propuesta final es de 75.000
millones. La obra se inició con el objetivo de satisfacer a su cliente y que se
formalice un contrato en los meses próximos.

1.2. Situación actual

La situación financiera de Vertic@l, S.A., siete meses después de haber iniciado la
construcción de la planta recicladora y al haber alcanzado ya un tercio del
proyecto, sufre de problemas de liquidez, dado que no han recibido anticipos por
parte de su cliente y no se ha logrado celebrar el contrato de construcción. Se
decide parar la obra y se exige al cliente que se agilice la gestión del contrato
donde se especifique la cuantía y que esto conlleve a recibir anticipos para poder
solventar sus problemas de liquidez, ya que a causa de esto no se han pagado
sueldos a sus colaboradores y se corre el riesgo de huelga y una eventual quiebra
de la compañía.

1.2.1. Posición inicial de ambas empresas

Negociación
inicial
KleanGo Vertic@l
Presupuesto 54,000 millones 84,000 millones 75,000 millones de
contemplado de euros de euros euros

Tiempo de 20 meses 18 meses

ejecución

1.2.2. Avance de la construcción

Negociación Avance hasta la suspensión de
inicial la obra

Presupuesto 75,000 millones de

contemplado euros

Tiempo de ejecución 18 meses 7 meses

- 75,000/18 meses = 4,166.67
Ejercido en los 7 millones/mes
meses - 4,166.67 x 7 meses =
29,166.67 millones de euros

1.3. Matriz DAFO

Debilidades Amenazas 
 La aparición de una empresa
 Baja liquidez para pago de externa con un menor precio
empleados. que el suyo.
 Riesgo de que KleanGo,SA.
 La no formalización del contrato cobre multas por cada semana
con KleanGo, SA. de retraso.
 Tener que cumplir en tiempo
máximo de 20 meses, a menor
costo y mejor calidad
 Huelga por parte de sus
trabajadores por faltad de
pagos.

Fortalezas
 Tienen ejecutada poco más de
1/3 de la obra total.
 La competencia puso como
requisito que Vertic@l tiene que
estar de acuerdo para el
reemplazo en el proyecto
Oportunidades
 El no aceptar ser reemplazada
por su competencia, obliga a
KleanGo, SA. a buscar una
negociación con ellos.
 Puede cumplir con el plazo
máximo de 20 meses, aún con
mayor inversión y suspensión
actuales.
 1.4. Análisis jurídico del conflicto
Al tomar como base las leyes mexicanas, guatemaltecas y colombianas, se
establece que: hay contrato cuando dos o más personas convienen en crear,
modificar o extinguir una obligación, es decir en este caso, al existir ya un
antecedente de relaciones comerciales entre KleanGo, SA., y Vertic@l, S.A., y al
acordar la construcción de la planta recicladora verbalmente, se puede deducir
que el contrato verbal se inició desde el momento en que ambas partes se
reunieron y convinieron el inicio de un proyecto.

1.4.1. Posibles consecuencias jurídicas

Negativa: si se diera el caso donde KleanGo. SA. no estuviera dispuesto a
reconocer los honorarios y gastos realizados en la construcción actual que
asciende a 29.167 millones de euros, las leyes y la justicia penal, civil y comercial
están a favor de Vertic@l, SA., al momento en que se desee interponer una
demanda en contra del cliente. Esto podrá demostrarse legalmente con las
facturas de los materiales e insumos comprados para la construcción, dictámenes
técnicos, planos, investigaciones, desarrollos, así como la nómina de sueldos y
salarios laborales, lo que será prueba suficiente ante un tribunal para lograr un
fallo favorable ante esta situación.

Positiva: al celebrar un contrato y tomar la decisión de continuar y finalizar la

construcción, se podrán llegar a acuerdos favorables para ambas partes. La
postura de Vertic@l, SA., debe ir encaminada a recibir el pago de la cuantía
proporcional al avance de la construcción, así mismo solicitar un anticipo para
continuar la obra y mitigar el riesgo de liquidez actual.

Por otro lado estipular en el contrato que los retrasos en los que se ha recaído no
deben implicar pago de multas al cliente, debido a que estos han surgido a causa
de la no celebración del contrato y de no haber recibido anticipos para financiar la
obra, esta cláusula es importante para salvaguardar a la empresa ante posibles
riesgos, así mismo se hará la salvedad que a partir de la firma del contrato si se
tendrá la obligación de pagar multas por demoras si el cliente así lo establece.
 1.5. Análisis financiero
Vertical, SA.
Evaluación de proyecto
Vertic@l, SA
Evaluación de proyectos
Nueva Planta de Reciclaje
Año 2020

Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3

Real vertical con retraso Real vertical sin retraso (con Real vertical con retraso
Retrasos o adelantos
Consecuencias Plan KleanGo (con sistema de sistema de minimización ( con nuevo sistema de
en semanas
minimización pre-pactado) pre-pactado) minimización)

Actividad Monto Monto Monto Monto

Presupuesto para construcción original 1 54,000.00 2 75,000.00 2 75,000.00 2 75,000.00
La competencia solicita un anticipo
Anticipo 45% del 45%
Esta acción implica un retraso (3 3 3 3
Ahorro al comprar acero inox. Y válvulas meses) 12 - 9,000.00 - 9,000.00 - 9,000.00
Reanudación de trabajo Esta acción implica un retraso 5 4 1,260.00 4 1,260.00
Personal nuevo 5 660.00
Horas extras 5 840.00
Pérdidas por retrasos 8 7,140.00 5,040.00 8 7,140.00
Sistema de amortiguación de salida de humos 9 4,800.00
Total proyecto 74,400.00 72,540.00 79,200.00
18,750.00
1 Pesupuesto original de KleanGo 56,250.00
2 La oferta de Vertical era de 84.000MM pero la rebajó a 75.000MM
3 Se ahorrarían 9.000MM al comprar materiales a otro proveedor
4 Al reanudar operaciones se gastarían 1.260MM de más por transporte y gestiones en aduana
En la tabla anterior se muestran 4 escenarios posibles en cuanto al costo del
proyecto, al tomar como base el margen de utilidad y el ratio de costo beneficio, se
puede deducir que el escenario No. 1 es el que coloca en mejor posición a la
empresa pero implica un retraso de 5 semanas lo que pondría en riesgo la
finalización del proyecto en tiempo.

Al apegarse a las necesidades del cliente, en cuanto a tiempo y calidad se refiere,

el escenario No. 4 es el que mejor se adecua a esto, con un margen de utilidad del
28.60% y un costo beneficio del 1.40.

En este escenario se evitan las demoras al contratar nuevo personal y pagarles

horas extras así como la adecuación de un nuevo sistema de amortiguación de
salida de humos que permitirá al cliente contribuir positivamente al medio
ambiente así como el ahorro de 6.000 millones en cinco años.

El margen de utilidad deseado es del 25%, este se podrá mejorar únicamente si se

compran materiales e insumos con otro proveedor, lo que implica un ahorro de
9.000 millones, de lo contrario el margen actual de 28.60% disminuiría al 16.60% y
el costo beneficio al 1.20, por lo que es indispensable la negociación con el nuevo
proveedor.

1.6. Alternativas de acción

Consecuencia
Lo necesario
Tiempo Total
Costo (+) 1,260 millones (+) 5 semanas 19 meses, 1
por reanudación del semana
trabajo

Consecuencia
Para cumplir en: Tiempo Total

Costo (-) 9,000 millones (+) 3 meses 21 meses

 Consecuencia
Para cumplir en: Tiempo Total

Tiempo (+) 840 millones Evita retrasos 18 meses

Consecuencia
Para cumplir en: Costo Beneficio

Calidad (+) 6,000 millones + Mayor a 75,000 Ahorros en 5 años

costo de beneficios millones para el cliente
y patente de
utilización

1.6.1. Soluciones
Uno de los costos que indiscutiblemente se tendrá que considerar adicional, es el
costo por reanudación de los trabajos, el cual es de 1,260 millones de euros,
aunque puede mitigarse al contratar nuevo personal y con el pago de horas extras.

Por otro lado, la alternativa de ahorrar 9,000 millones de euros no sería factible
para el cliente, ya que éste generaría 3 meses adicionales al tiempo establecido,
generando un plazo para la terminación de la planta de 21 meses. Pero para
Vertic@l, S.A. es indispensable obtener este ahorro puesto que de no ser así el
margen de utilidad disminuiría considerablemente, por lo que es necesario llegar a
una negociación viable.

Opción 1: Nueva tecnología

Con lo anterior, una de las decisiones a tomar y presentar a KleanGo, SA., es el
cambio de sistema de salida de gases nocivos, con costo de 1,200 millones de
euros, por el innovador sistema que propone la empresa Vertic@l y su división de
I+D, con costo de 6,000 millones de euros.
Ésta alternativa es importante debido a la insuficiencia de la tecnología
previamente contemplada, la cual fue una observación por parte de la
competencia y que fue aceptada por Vertic@l, SA., la nueva tecnología con
sobrecosto trae un mayor beneficio para KleanGo, SA., para el cumplimiento de la
legislación vigente. La ventaja de esta tecnología es que, a pesar de que tendría
un costo extra a lo antes pactado verbalmente, el costo bruto de la tecnología se
amortiza o se recuperaría en 5 años posteriores a la puesta en marcha.

De esta manera, la decisión definitiva de tomar o no esta alternativa sería de

KleanGo, SA. ya que la nueva y mejor tecnología genera un costo mayor a lo
antes pactado pero cumpliendo en calidad y generando un ahorro a largo plazo.

Opción 2: Costo para evitar retrasos

Esta decisión y consideración es importante para ser tomada en cuenta en
especial por la empresa Vertic@l, SA. La razón es porque el costo adicional para
evitar retrasos de 84,000 millones de euros, puede ser prescindible para el cliente,
ya que a pesar del retraso generado por la suspensión y asume el costo por
reanudación de los trabajos, el tiempo total de construcción y finalización sigue
dentro del máximo contemplado por el cliente: 19 meses con 1 semana vs 20
meses.

Sin embargo para Vertic@l sería beneficioso contar con esta inversión para
cumplir con el proyecto en 18 meses, lo cual le daría una holgura de 2 meses por
y para cualquier otra situación o inconveniente difícil de predecir o controlar.

1.7. Conclusión
En primera instancia, es importante mencionar, en este caso, el valor
trascendental de siempre buscar la formalización de un contrato en cualquier
proyecto o contratación de servicios entre dos partes, para disminuir el riesgo de
costos adicionales por la falta del mismo.
Por otro lado, como parte de las negociaciones y de acuerdo a lo visto en el
Manual académico de éste módulo, es importante hacer un análisis de la situación
o conflicto e identificar las variables a negociar según las necesidades de cada
uno para poder conjuntarlas y conseguir beneficios para ambas partes. Para ello
resulta necesario crear una relación de simpatía y/o empatía con la contraparte,
siendo la empatía la primordial.

El conflicto y la información presentada para la solución el Caso Práctico, nos han

llevado a inferir situaciones, condiciones, pensamientos, etc., de ambas partes o,
en su caso, a sólo considerar aquellas que textualmente podíamos identificar. Esto
es de gran ayuda porque de esta manera podemos tomar postura de cualquiera
de las dos partes, así como hacer uso de nuestras propias experiencias o nuestra
profesión.

Por último, con análisis y desarrollo del Caso Práctico podemos darnos cuenta que
puede haber más de una solución como el número de variables a considerar y, al
mismo tiempo, la importancia de poder contar con la mayor información que nos
sea posible para poder tomar una decisión lo más analizada posible desde
diferentes áreas involucradas (jurídico, económico, técnico, recursos humanos,
etc.)