1 LA VISIÓN COMPARADA:

NUEVOS SISTEMAS DE SELECCIÓN DE
LA ALTA FUNCIÓN PÚBLICA EN LAS
DEMOCRACIAS AVANZADAS*
COMPARATIVE VISION: NEW SELECTION
AZTERLANAK
ESTUDIOS

SYSTEMS OF SENIOR LEVELS

STUDIES

OF CIVIL SERVANTS IN ADVANCED

DEMOCRACIES
Clara Mapelli Marchena 1
Administradora civil del Estado
claramapelli@gmail.com
Jasota/Recibido/Received:
27/04/2018
Onartua/Aceptado/Accepted:
20/07/2018
Lanbideen Ministerioarteko Errepertorioa eta Estatuko Lanbideen
Gaitasunen Administrazioarteko Hiztegia ekarri baititu. Errekrutatze-
fasean, Kanadako administrazio federaleko enplegatzaile gisa
marka indartzeari zuzendutako jarduerak aztertzen dira, bai eta
Erresuma Batuko enplegu publikoan gizarte-aniztasuna egotea ziur-
tatzeko garatu diren hainbat programa aztertu ere.Hautapen-fasean,
Frantziako, Erresuma Batuko, Belgikako, Irlandako eta Europako
erakundeen ereduak aztertzen dira, eta esperientzia horiek gure
hautapen-sistemetara ekartzeko moduak esploratzen.
Gako-hitzak: Funtzio publikoaren erreforma, hautaketa-prozesuak,
konpetentzien bidezko kudeaketa, alderatu daitezkeen sistemak.

Resumen: El artículo realiza un examen comparado de sistemas

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miento – NoComercial – SinObraDerivada (by-nc-nd)
Laburpena: Artikuluak hautapen-sistemen azterketa konparatua
egiten du giza baliabideen gaitasunen araberako kudeaketan
jarduera onak egiten dituzten inguruko herrialdeetan. Horretarako,
gure hautapen-prozesuen ahultasunen diagnostiko laburra egiten
da aurrena, eta etorkizuneko aldaketak bideratu ditzaketen
esperientzia konparatuak azaltzen dira gero. Premiak eta profilak
zehazteko fasean, Frantziak langileak eta gaitasunak modu pla-
nifikatuan kudeatzeko duen eskarmentua azaltzen da, Estatuko
* El examen comparado de los procesos selectivos que
se contiene en el apartado 3.3 del presente trabajo
constituye una adaptación del contenido en el libro Nue-
vos tiempos para la función pública. Propuestas para
atraer y desarrollar el talento en la Administración Ge-
neral del Estado, INAP, Madrid, 2017, del que también
son coautores Xose Areses, Carmen Blanco, Pedro Col-
menares, Ana Gallego, Eduardo Fernández, Gonzalo Gó-
mez, Sancho Íñiguez, M.ª Luz Labrada, Israel Pastor y
Jorge Souto.
de selección en países de nuestro entorno que constituyen un re-
ferente de buenas prácticas en la gestión por competencias de los
recursos humanos. Se parte para ello de un breve diagnóstico de
las debilidades de nuestros procesos selectivos y se describen ex-
periencias comparadas que pueden orientar futuras reformas. En la
fase de definición de las necesidades y perfiles se describe la ex-
periencia francesa de gestión planificada de efectivos y competen-
cias, que ha dado lugar al Repertorio Interministerial de Profesiones
del Estado y al Diccionario Interadministrativo de Competencias de
las Profesiones del Estado. En la fase de reclutamiento se examinan
las actuaciones dirigidas a reforzar la marca como empleador de la
administración federal canadiense, y los diferentes programas de-
sarrollados en el Reino Unido para asegurar la diversidad social del
empleo público. En la fase de selección se analizan los modelos de
Francia, Reino Unido, Bélgica, Irlanda y las instituciones europeas,
así como el modo en el que estas experiencias podrían trasladarse
a nuestros sistemas selectivos.
Palabras clave: Reforma función pública, procesos selectivos, ges-
tión por competencias, sistemas comparados
Abstract: The article carries out a comparative examina-
tion of selection systems in neighboring countries that consti-
tute a reference of good practices in human resources
competency-based management. We start with a brief di-
agnosis of the weaknesses of our selection processes and de-
scribe comparative experiences that can guide future reforms.
In the definition phase of needs and profiles, the French experi-
ence of planned management of staff and competencies is de-
scribed, which has led to the Inter-ministerial Inventory of State-
sector Jobs and the Interadministrative Dictionary of Competencies
of the State-sector Jobs. The recruitment phase examines the ac-
tions aimed at strengthening the employer brand of the Canadian
federal administration, and the different programs developed in the
United Kingdom to ensure the social diversity of public employment.
In the selection phase the models of France, the United Kingdom,
Belgium, Ireland and the European institutions are analyzed, as well
as the way in which these experiences could be transferred to our
selection systems.
Keywords: Public service reform, selection processes, competence
management, systems comparatives.

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Sumario
1. Introducción.—2. Breve diagnóstico.—3. Examen de modelos comparados. 3.1. Definir. 3.2. Reclutar. 3.3. Se-
leccionar. 3.3.1. Francia y el acceso a las escuelas de administración pública. 3.3.2. Bélgica y la Oficina de Se-
lección de la Administración Federal. 3.3.3. El Civil Service Fast Stream del Reino Unido. 3.3.4. La selección
a través del Public Appointments Service en Irlanda. 3.3.5.  Instituciones europeas y la Oficina de Selección
de Personal (EPSO). 3.3.6. Cómo trasladar estas experiencias al modelo español de selección.—4. Conclusio-
nes.—Referencias bibliográfricas.

muestran en forma de crecimiento de la temporali-

1. Introducción dad y precarización en la provisión de servicios del
Estado del bienestar; recurso creciente a encargos a
medios propios con pérdida del control de procesos
y del conocimiento interno de la organización; enve-
jecimiento de plantillas y limitación de la capacidad de
innovación, todo ello en un entorno crecientemente
La prolongada crisis económica ha dejado al descu-
inestable, competitivo y tecnificado en el que las orga-
bierto el contraste entre los cometidos asignados a
nizaciones fiarán su capacidad de supervivencia a la
nuestro Estado social y democrático de Derecho y
captación de talento.
la posibilidad real de cumplirlos en el contexto de la
unión monetaria. Aunque los años más complicados Al margen de evaluar si estas medidas han resultado
parecen haber quedado atrás, la erosión de la capa- exitosas en términos de control del gasto público, lo
cidad recaudatoria de los estados europeos, unida al que parece claro en el caso español es que no han
peso de la deuda pública derivada de la crisis finan- generado incentivo alguno para introducir un mo-
ciera, seguirá condicionando de forma decisiva su ac- delo de gestión de sus recursos humanos basado en
tuación futura. De manera inevitable esta tensión se la planificación de efectivos. De este modo, mientras
proyecta sobre las administraciones públicas, exhaus- que algunos estados pudieron orientar las políticas de
tas tras más de una década de rigor presupuestario, y consolidación fiscal sobre nuevos modelos de gestión
enfrentadas ahora a monumentales desafíos. por competencias, en España la crisis constituyó el
pretexto definitivo para abandonar la pista que apun-
En este contexto, a nadie debe extrañar que desde
taba el artículo 69 del TREBEP.
mediados de los años noventa la política de recursos
humanos se haya visto progresivamente desplazada
por la política presupuestaria. Hace ya siete años la
OCDE realizaba un balance sombrío de este enfoque,
cuando advertía del riesgo de contemplar el personal
de las administraciones públicas como un mero gasto 2. Breve diagnóstico
y no como un activo destinado a asegurar la calidad
y continuidad de los servicios públicos. Las recomen-
daciones que esta organización ha dirigido a los go-
biernos durante los años de la crisis, a fin de que rea-
lizaran una cuidadosa planificación de efectivos, una
Los problemas de política pública de nuestro tiempo
valoración de las competencias necesarias de los em-
son valorativamente complejos, interconectados, vo-
pleados públicos y una anticipación de las necesida-
látiles y fragmentados, mientras que las herramien-
des de las dotaciones de capital humano de sus ser-
tas tecnológicas y las posibilidades del trabajo con
vicios públicos, no han sido desde luego atendidas en
múltiples actores evolucionan a una velocidad sin
nuestro caso (OCDE: 2011).
precedentes (OCDE: 2017). Se necesitan empleados
Entre nosotros, los efectos de aplicar la tasa de re- públicos innovadores, con orientación estratégica,
posición y congelar las ofertas de empleo público se flexibles, creativos y motivados. Pero, ¿están nuestras

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organizaciones preparadas para definir estos nuevos puesta en los servicios públicos (misiones) que el sec-
ESTUDIOS
STUDIES

perfiles, atraerlos a la función pública y desarrollar su
pleno potencial?
Transcurrida más de una década desde la apro-
bación del EBEP, el abandono de cualquier plan-
teamiento estratégico sobre empleo público incide
negativamente sobre nuestra calidad de gobierno.
España presenta un menor rendimiento institucional
en este ámbito en comparación con otros Estados de
la Unión Europea, con arreglo al indicador que mide
el grado en el que el sistema de empleo público se
considera meritocrático y su capacidad para atraer y
retener talento.
A pesar de todo, está surgiendo una oportunidad en
este contexto. La limitada tasa de reposición de efec-
tivos durante casi dos décadas nos conduce a una si-
tuación de relevo generacional. Solo en la Administra-
ción General del Estado, en los próximos diez años se
habrá jubilado el 30,6% de efectivos del subgrupo A1
(7.551) y el 39,9% del A2 (11.308).
Comienza, por tanto, un gran proceso de reflexión co-
lectiva en clave estratégica sobre el modelo de em-
pleo público en nuestras sociedades, en el que se
requiere «diagnosticar adecuadamente el problema
en el marco de un plan estratégico y adoptar medi-
das estructurales e institucionales que transformen la
función pública, la renueven e introduzcan elementos
propios de innovación, flexibilidad, creatividad y adap-
tabilidad como ejes de su actuación, con la mirada
tor público deberá prestar en los próximos veinticinco
o treinta años (que también mutarán de forma impor-
tante)» (Gorriti y Jiménez Asensio, 2016).
Desde esta perspectiva, la política de selección
constituye un factor crítico del éxito de la organiza-
ción en el que se advierten actualmente elementos
necesitados de mejora en cada una de las fases del
proceso.
2.1. Definir
La selección constituye una inversión a muy largo
plazo, expresiva de las prioridades estratégicas de
la organización, que debe ser optimizada de manera
constante, en un contexto en el que las competen-
cias requeridas para el desempeño de un puesto evo-
lucionan rápidamente y se alejan de las definidas en
el momento de realizar la selección. Por eso resulta
esencial llevar a cabo una cuidadosa planificación a
fin de determinar las funciones encomendadas a la or-
ganización, así como las profesiones y perfiles nece-
sarios para atenderlas.
Se trata de una tarea pendiente en nuestro caso, pero
de la que depende la posibilidad de configurar proce-
sos selectivos que atiendan al mandato del TREBEP
de ajustar las pruebas a los cometidos efectivamente
desempeñados.

Gráfico 1
Indicador de calidad de la gestión de recursos humanos
(Estados de la Unión Europea)

1,5
1
0,5
0

Indicador de calidad de gestión de recursos humanos

Fuente: International Civil Service Effectiveness Index (2017).

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2.2. Reclutar neran ciertas rigidices, como la lentitud de adaptar los

A lo largo de los próximos años las administraciones
públicas van tener que competir con otras organiza-
ciones en la captación de talento. Resulta obligado
diseñar estrategias para conseguir atraer los mejores
perfiles al sector público, y hacerlo de modo que se
garantice la legitimidad de la institución de la función
pública mediante el refuerzo de su diversidad.
Además de construir la imagen de marca como em-
pleador de las administraciones públicas, se requiere
mejorar sustancialmente la política de comunicación
institucional para dar a conocer el valor del trabajo en
la administración a partir del elemento motivacional
que procura la vocación de servicio público. Ha de in-
cidirse igualmente sobre un modelo de oposiciones
que presenta importantes barreras de entrada debido
al formato de algunas de las pruebas y que traslada
íntegramente al aspirante el coste de la preparación.
Por último, deben desarrollarse programas específi-
cos para garantizar la representatividad de los colec-
tivos con mayores dificultades de acceso a la función
pública.
2.3. Seleccionar
Las exigencias constitucionales de igualdad, mérito y
capacidad que garantizan los sistemas selectivos ge-
procesos a las competencias o necesidades emer-
gentes, y notables desfases, como el excesivo peso
de las pruebas de conocimientos frente a las que
permiten evaluar las competencias de los aspirantes.
Existe en la actualidad una desvinculación llamativa
entre el lenguaje de las competencias que estructura
el espacio europeo de educación superior y la confi-
guración de las pruebas de los procesos selectivos,
orientadas fundamentalmente a la evaluación del co-
nocimiento.
La percepción tradicional de que el actual sistema de
oposiciones permite seleccionar a candidatos con co-
nocimientos sólidos acerca de la administración y su
entorno institucional, así como de las áreas en las que
se presume que desarrollarán esencialmente sus fun-
ciones, está sometida a críticas bien fundadas por la
falta de medición de la fiabilidad y validez de las prue-
bas (Salgado, Moscoso, 2008; Gorriti, 2011; Jiménez
Asensio, 2018), así como por sus elevados costes, que
disuaden a muchos estudiantes brillantes de iniciar
una carrera profesional en el sector público.
Se hace necesario repensar el sistema a partir de la
creación de un organismo especializado en selección,
la adaptación del formato de las pruebas de modo
que permitan medir adecuadamente las competen-
cias de los aspirantes, y el aprovechamiento de todo
el potencial de las escuelas de formación de las admi-
nistraciones.

Diagrama 1
Identificación de las fases del proceso de selección

• ¿Qué competencias requiere la organización?

DEFINIR • ¿Dónde se encuentra el diferencial?

• ¿Cómo atraer a la función pública a las personas con las competencias requeridas?
SELECCIONAR • ¿Cómo seleccionarlas?

• ¿Cómo pueden las organizaciones crear una cultura del aprendizaje en un mundo
DESARROLLAR complejo y cambiante?

• ¿Qué tipo de organización necesitamos tener para distribuir óptimamente las

UTILIZAR competencias y obtener su pleno rendimiento?

Fuente: OCDE, Skills for a High Performing Civil Service (2017).

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2.4. Desarrollar y utilizar
ESTUDIOS
STUDIES
Las ventajas de la gestión por competencias no solo
se proyectan en el ámbito de la selección, sino que
permiten integrar las dimensiones de la evaluación
del rendimiento, la creación de una cultura del apren-
dizaje y la utilización de las competencias clave de los
empleados en el cumplimiento de objetivos de la or-
ganización (OCDE, 2017). Aunque no constituye el ob-
jeto de este estudio, conviene insistir en que la orga-
nización debe disponer de herramientas para evaluar
el rendimiento, identificar las áreas preferentes de for-
mación y ofrecer asesoramiento individualizado para
el desarrollo de itinerarios profesionales que permitan
a los empleados públicos alcanzar su pleno potencial.
3. Examen de modelos
comparados
Si bien siempre conviene ser prudente en cuanto a la
posibilidad de importar elementos aislados de un mo-
delo de función pública sin tener en cuenta que for-
man parte de un conjunto más amplio con su propio
sistema de equilibrios, se estima que un mejor cono-
cimiento de otros modelos puede contribuir a la re-
flexión sobre la adaptación de nuestros procesos
selectivos. Con esta finalidad se examinan en el pre-
sente apartado algunas experiencias comparadas que
pueden ser de utilidad para mejorar algunas de las
debilidades identificadas en el diagnóstico en materia
de definición, reclutamiento y selección.
3.1. Definir
A principios de los años noventa del pasado siglo co-
menzaron a implantarse en modelos abiertos de fun-
ción pública sistemas de gestión por competencias.
Las competencias pueden definirse como el conjunto
de comportamientos observables que están causal-
mente relacionados con un desempeño bueno o ex-
celente en un trabajo y en una organización concreta
(Pereda et al., 2009). Integran los componentes de
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saber (conocimientos); saber hacer (habilidades); sa-
ber estar (actitudes); y querer hacer (motivación).
Una vez identificados los objetivos estratégicos de la
organización y de sus áreas funcionales, la definición
de las competencias que singularizan a los mejores
empleados en todas las áreas de actividad organiza-
tiva permite orientar las decisiones en materia de re-
cursos humanos.
En concreto, la gestión por competencias resulta
esencial para planificar las necesidades de personal a
partir de la identificación del diferencial entre las com-
petencias de las dotaciones existentes y las requeri-
das por la organización; diseñar la selección con el fin
de elaborar pruebas que permitan predecir el futuro
desempeño de los aspirantes; desarrollar itinerarios
de carrera; detectar las necesidades de formación,
adaptar las acciones formativas y, por último, evaluar
el desempeño en el puesto de trabajo. Asegura, en
suma, que la planificación de recursos humanos deja
de guiarse exclusivamente por elementos cuantitati-
vos y de coste, y atiende en cambio a las necesida-
des presentes y futuras de capacitación de la organi-
zación para desarrollar las funciones encomendadas
(OCDE, 2017).
Para examinar las posibilidades de adaptación de la
gestión por competencias en España, puede ser inte-
resante recurrir a la experiencia francesa de gestión
planificada de efectivos y competencias (GPEC), que
se ha desarrollado en el seno de un modelo cerrado
de función pública, estructurado en cuerpos con esta-
tutos jurídicos diferenciados.
El Libro Blanco sobre el Futuro de la Función Pública,
presentado en Francia en 2007 tras un extenso pe-
riodo de consultas similar el que precedió la elabora-
ción del EBEP, marcó como una de las líneas estraté-
gicas de reforma la aclaración sobre la definición de
las misiones, profesiones y competencias del servicio
público.
Fruto de esta reflexión, el Répertoire Interministeriel
des Métiers d’Etat (RIME) es el catálogo que contiene
una visión coherente y panorámica de todas las pro-
fesiones vinculadas a las funciones de la administra-
ción. Desde su aparición en 2010, el RIME ha permi-
tido agrupar en 26 áreas funcionales los 268 empleos
identificados para el conjunto de la administración es-
tatal y definir el conjunto de competencias asociadas
a cada profesión.
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Cuadro 1
Identificación de áreas funcionales del RIME

Administración Asuntos Recursos Gestión Atención al

central Diplomacia Comunicación
jurídicos humanos presupuestaria Ciudadano

Auditoría, Tecnologías de
Logística
Políticas públicas evaluación y Control externo Compras la Información y Información
mantenimiento
control Comunicaciones
Investigación y Cultura y Cooperación al
Educación Defensa Justicia Seguridad
desarrollo patrimonio desarrollo
Ordenación del Seguridad Edificación e
Asuntos sociales Energía y clima
territorio alimentaria infraestructuras
Fuente: Portail de la Fonction Publique.

Por cada una de estas áreas, las fichas de profesión-referencia del RIME proporcionan la siguiente información:

Cuadro 2
Ficha de profesión-referencia del RIME

TÍTULO TÍTULO ÁREA FUNCIONAL

Consejer
Consejero experto Políticas públicas

DEFINICIÓN
Proporcionar a un responsable un criterio experto y objetivo en un ámbito de especialización (jurídico, presupuestario, técnico) que
le permita adoptar una decisión con pleno conocimiento del estado de situación, evolución y consecuencias en el marco de asuntos
y proyectos complejos.
ACTIVIDADES PRINCIPALES
Diagnosticar y analizar el contexto y los retos políticos
Desarrollar relaciones con los decisores políticos, del sector privado y los agentes sociales
Formular posibilidades de actuación con análisis de ventajas y desventajas y posibles consecuencias
Organizar un modelo para observar y prever escenarios estratégicos
Mantener canales de comunicación permanente con la sociedad civil y sus representantes
Obtener y explotar la información necesaria
SABER HACER SABER ESTAR CONOCIMIENTOS
Analizar un contexto y un conjunto de Discreción Cultura interdisciplinar
problemas Capacidad de reacción Conocimiento del entorno político,
Analizar un riesgo Sentido crítico institucional y administrativo
Proporcionar criterio a un decisor o a un Creatividad Contexto de la actividad
grupo Organización, método y procesos
Obtener el conocimiento completo de un
contexto, una situación o un proyecto
Elevar propuestas
COMPETENCIAS DIRECTIVAS CONDICIONES PARTICULARES
No se requieren Independencia estatutariamente garantizada
TENDENCIAS DE EVOLUCIÓN

IMPACTO SOBRE LA PROFESIÓN FACTORES CLAVE A MEDIO PLAZO

Interactividad de los actores Aumento de las demandas de la sociedad civil
Adaptación a una multiplicidad de fuentes de información Exigente creciente de mayor eficiencia administrativa

Fuente: Portail de la Fonction Publique.

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A partir de esta identificación se elaboró el Dicciona- jar la diversidad característica de la sociedad a la que
ESTUDIOS
STUDIES

rio Interadministrativo de Competencias de las Profe- sirve.

siones del Estado, que integra y define las competen-
cias (saber hacer, saber estar) y los conocimientos de
cada una de las profesiones.
En Francia, con un modelo cerrado de función pú-
blica, ha sido posible implantar la gestión por compe-
tencias, con resultados muy apreciables en términos
de planificación de efectivos, mejora de los proce-
sos selectivos, detección de necesidades formativas y
evaluación del desempeño (Freyder, 2013).
El hecho de que en España dispongamos de un mo-
delo de función pública de carácter mixto, en el que
la organización se estructura en torno a la noción de
puesto de trabajo, y el cuerpo tan solo define a un
conjunto de funcionarios que disponen de competen-
cias, capacidades y conocimientos comunes acredita-
dos a través de un proceso selectivo, puede suponer
una ventaja para favorecer la adaptación a un sistema
de gestión por competencias. Así como en Francia no
ha sido todavía posible proceder a una reestructura-
ción de cuerpos de funcionarios a partir de la identi-
ficación de las áreas funcionales del RIME, en España
sí se parte de un contexto más propicio.
El análisis de puestos de trabajo y su agrupación en
áreas funcionales, concebidas como agrupación de
puestos de trabajo que requieren de conocimien-
tos y destrezas comunes, y que ya ha sido llevado a
cabo con éxito en la administración general del País
Vasco (Gorriti y Toña, 2005) podría servir de base
para realizar una reordenación de los cuerpos y esca-
las existentes, a fin de identificar las diferentes profe-
siones (Gorriti, 2013; Cantero, 2014), de forma similar a
las áreas funcionales del RIME. Sobre esta reordena-
ción podría proyectarse a su vez un modelo de ges-
tión por competencias, centrado en las capacidades
y comportamientos de los empleados públicos, y que
permitiría sentar las bases para desarrollar un sistema
completo de ordenación del empleo público (Ramió
y Salvador, 2014). En este sentido, ha de tenerse en
cuenta que ya se han definido catálogos de compe-
tencias genéricas para los niveles 26 a 30 de la Admi-
nistración General del Estado (INAP, 2013).
3.2. Reclutar
A lo largo de los próximos años, las organizaciones
públicas, inmersas en un intenso proceso de relevo
generacional, van a tener que competir con el sector
privado en la captación de talento. Si la administración
quiere seguir manteniendo su atractivo deberá refor-
zar su imagen como empleador, adaptar sus procesos
selectivos para eliminar barreras de entrada y refle-
En Canadá, el Servicio de Empleo Público Federal or-
ganizó en 2017 una serie de encuestas dirigidas a jó-
venes estudiantes y profesionales, con el fin de identi-
ficar sus percepciones sobre la administración federal
y la motivación para desarrollar una carrera en el sec-
tor público. La mayoría de los participantes indicó que
trabajar para la administración supone un desafío por-
que proporciona la oportunidad de contribuir al bien-
estar colectivo, lo que constituye un elemento distin-
tivo con respecto al trabajo que se desarrolla en el
sector privado. La posibilidad de abordar los asuntos
desde múltiples perspectivas, el trabajo en un entorno
estimulante y de permanente aprendizaje, así como la
estabilidad son aspectos que refuerzan el interés por
trabajar en el sector público. Por el contrario, la exce-
siva demora en poner en práctica políticas públicas o
la complejidad de los procedimientos fueron identifi-
cados por los encuestados como elementos disuaso-
rios.
Como resultado de esta encuesta se propuso un con-
junto de actuaciones dirigidas a reforzar la marca
como empleador de la administración federal, consis-
tentes en ofrecer una imagen de conjunto sobre los
incentivos para trabajar en el servicio público; organi-
zar encuentros en la universidad con directivos públi-
cos que pudieran compartir sus experiencias con los
estudiantes; identificar a los aspirantes prometedores
en fases tempranas de su carrera; atraer a los estu-
diantes de facultades de ciencias y tecnología al sec-
tor público; organizar competiciones entre alumnos
de diversas facultades para resolver problemas de
política pública que requieren un enfoque pluridisci-
plinar; revisar los procesos de selección con el fin de
eliminar las posibles barreras de entrada; y hacer ac-
cesible en línea el proceso de selección para los as-
pirantes.
En el Reino Unido, el Programa de Trabajo para el Ci-
vil Service 2016-2020 fija como uno de sus objetivos
asegurar la diversidad social del empleo público. Las
actuaciones se dirigen a aumentar la proporción de
colectivos y grupos infrarrepresentados y a favorecer
una cultura organizativa en la que se promueva una
participación efectiva. Los programas de atención a la
diversidad dirigidos a estudiantes universitarios per-
tenecientes a minorías étnicas, personas con disca-
pacidad o procedentes de entornos desfavorecidos
constituyen un referente de buenas prácticas en esta
materia.
El Early Diversity Internship Programme ofrece cada
año la posibilidad de trabajar durante una semana en
un Departamento del Gobierno a más de 100 estu-
diantes de primer curso de la facultad, mientras que el

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Cuadro 3
Canadá. Diez razones para trabajar en la administración federal

1. Una carrera para satisfacer tu inquietud. ¿Justicia social? ¿Cooperación al desarrollo? Cualquiera que sea tu interés, el servicio
público tiene lo que estás buscando.
2. Marca una diferencia. Trabajar en el servicio público tiene un significado e impacto en la vida de los canadienses. Lo que hace-
mos tiene importancia, ya sea explorar las fronteras del conocimiento, ya contribuir a la seguridad global.
3. Las personas y la diversidad importan. Nuestra fuerza está en la diversidad y en las ideas que genera. Nuestros valores básicos
consisten en tratar a las personas con respeto, dignidad y equidad, y en hacer del compromiso y la inclusión los fundamentos del
entorno de trabajo.
4. Necesitamos tus ideas. El servicio público está en pleno proceso de transformación con el fin de fomentar la innovación, nue-
vas ideas y enfoques, mayor colaboración y compromiso. Queremos involucrarte en crear un servicio público moderno.
5. Puestos en todas partes. Los puestos no están solo en Ottawa. De hecho, la mayoría se encuentran fuera de la capital. Hay
puestos en cada provincia y territorio, y también en el exterior. Puedes trabajar por tierra, mar y aire.
6. Avanza en tu carrera. Tienes la oportunidad de construir tu carrera en el servicio público a través de nuevas redes, formación en
el puesto de trabajo, programas de mentores, o movilidad. Apoyamos el aprendizaje a lo largo de la vida y la Escuela Canadiense
de Servicio Público te ayudará a desarrollar tu carrera.
7. Buenos salarios. Ofrecemos salarios competitivos y beneficios sociales para empleados.
8. Equilibrio entre la vida profesional y la vida personal. El servicio público permite una organización flexible del trabajo y
ofrece días de permiso, excedencias para el cuidado de los hijos, así como otras opciones.
9. Incorpórate a una de las mejores instituciones del mundo. El servicio público objetivo, imparcial y profesional canadiense
se cuenta entre los mejores del mundo. Para mantener esta reputación necesitamos personas con talento, con las competencias
necesarias y apasionados por su trabajo.
10. Puedes probar. Hay muchas formas de descubrir si el servicio público es lo que estás buscando. Somos el mayor empleador del
país y el año pasado contratamos a 11.000 estudiantes. Participa en el Programa Federal de Experiencias de Trabajo para Estudian-
tes o los programas de becas.
Fuente: Government of Canada. Top Ten Reasons to Join Civil Service.

Summer Diversity Internship Programme, con una con-
vocatoria de aproximadamente 300 plazas anuales,
se dirige a estudiantes universitarios de los últimos
cursos que han obtenido buenas calificaciones y les
permite trabajar durante un periodo de seis a nueve
semanas en la administración. El éxito de estos pro-
gramas, que han visto incrementar de forma sustan-
cial el número de solicitantes en los últimos años, ha
llevado a complementarlos con nuevas medidas, con-
sistentes en proporcionar asesoramiento para presen-
tar la solicitud en el sistema de selección del Civil Ser-
vice dirigido a estudiantes universitarios, así como a
dirigir a los participantes del programa que han obte-
nido una buena evaluación de las prácticas de forma
directa a las últimas fases del proceso selectivo cono-
cido como Fast Stream.
En España la fase de reclutamiento debería ser ob-
jeto de especial atención. La falta de una política de
comunicación institucional adecuada, sumada a la es-
casa información que se proporciona en materia de
empleo público, tanto a través de los canales de infor-
mación general, como de manera específica a los es-
tudiantes universitarios, debería comenzar a ser sub-
sanada poniendo en práctica actuaciones similares a
las descritas en el caso canadiense. Ha de resaltarse
el atractivo de una carrera profesional en la función
pública, enfatizando la importancia de la vocación de
servicio público, el retorno social de los cometidos
asignados, la independencia de criterio, así como el
estímulo de un entorno profesional y formativo que
premie la iniciativa y el óptimo desempeño. Del mismo
modo, los perfiles de competencias de los distintos
cuerpos a través de los que se produce el acceso han
de ser definidos y presentados de forma accesible.
Puede ser muy útil elaborar guías con ejemplos prácti-
cos sobre el contenido de las distintas pruebas de los
procesos selectivos y el modo de preparar el acceso.
Por último, sería muy oportuno realizar una difusión
de carácter más específico en las universidades a tra-
vés de jornadas informativas, elaboración de folletos y
cartelería, material audiovisual, etc.
Por lo que se refiere a la garantía de diversidad social
y territorial en el acceso a la función pública, se en-
cuentra todo por hacer. Las administraciones públicas
han de atender el mandato constitucional de remover
los obstáculos que impiden una plena participación

Pertsonak eta Antolakunde Publikoak kudeatzeko Euskal Aldizkaria 39

Revista Vasca de Gestión de Personas y Organizaciones Públicas
Zk. berezia - Núm. especial - Special issue 2/2018. Págs. 32-50 or.
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AZTERLANAK
de todos los ciudadanos en el acceso al empleo pú-
ESTUDIOS
STUDIES
blico y no pueden privarse de un enorme potencial de
talento por falta de incentivos adecuados. Se estima
muy oportuno desarrollar programas de prácticas es-
pecíficamente dirigidas a aquellos colectivos que pre-
sentan mayores dificultades para el acceso, de forma
similar a los emprendidos en el Reino Unido, y com-
plementarlos con un sistema de ayudas a la prepara-
ción para quienes superen la fase inicial de preselec-
ción. Igualmente sería necesario trasladar de la fase
de la oposición a la del curso selectivo aquellas prue-
bas de evaluación de conocimientos que suponen au-
ténticas barreras de entrada para los candidatos que
no pueden invertir tanto tiempo y recursos en la pre-
paración (singularmente, los ejercicios orales de expo-
sición de temas del temario).
3.3. Seleccionar
En el examen comparado que se desarrolla en el pre-
sente apartado se han identificado aquellos sistemas
selectivos de Estados de la Unión Europea que ofre-
cen excelentes resultados en el indicador INCiSE,
como es el caso de Irlanda y Bélgica. Francia y Reino
Unido disponen igualmente de sistemas selectivos
que ofrecen buenos rendimientos. Por último, se exa-
mina el sistema de las instituciones europeas, por es-
timar que presenta elementos de interés en la selec-
ción por competencias.
3.3.1. Francia y el acceso a las escuelas de
administración pública
Los principios inspiradores del modelo francés de se-
lección derivan de la propia Declaración de los Dere-
chos del Hombre y del Ciudadano. El artículo 6 esta-
blece el principio de igualdad de los ciudadanos en
el acceso a cargos y funciones públicas, «sin otra dis-
tinción que la de sus virtudes y talento». El artículo 15
reconoce la exigencia de responsabilidad a los agen-
tes públicos, a la que se anuda el nacimiento de un
auténtico régimen de función pública. Estos princi-
pios conocerán un desarrollo normativo y jurispruden-
cial progresivo a partir de la III República, e irán con-
formando un régimen en el que los agentes públicos
son seleccionados por oposición y se rigen por un
estatuto que les protege frente a las arbitrariedades
del poder político mediante la garantía de su inamo-
vilidad, al tiempo que provee al Estado de un régimen
disciplinario ordenado a asegurar el recto cumpli-
miento de la misión encomendada a sus agentes.
En el ámbito de la función pública estatal, el artículo 19
del Estatuto General de 1984 establece las tres vías
de acceso: la oposición por turno libre (concours ex-
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terne) para quien disponga de los requisitos de titula-
ción académica exigidos; la oposición por promoción
interna (concours interne) para los funcionarios que
hayan acreditado un periodo determinado de servi-
cios; y finalmente, el conocido como el troisième con-
cours, o tour extérieur, que no es sino un proceso se-
lectivo dirigido a quienes hayan desempeñado una
actividad profesional en determinados sectores.
La regulación de cada uno de los procesos selectivos
se contempla tanto en el decreto regulador del espe-
cífico cuerpo de funcionarios, como en la orden de
convocatoria, dictada por el Ministerio de adscripción
para los cuerpos especiales, y por el Ministerio de la
Función Pública, para los cuerpos de carácter general
o interministerial. La convocatoria de procesos selecti-
vos y el número de puestos que hayan de proveerse
queda en manos del Ministerio de adscripción de los
cuerpos, previo informe de la Intervención General y
de la Dirección General de Función Pública. La auto-
ridad de nombramiento es la competente para desig-
nar un tribunal, que ha de respetar los principios de
profesionalidad, imparcialidad y representación equili-
brada entre hombres y mujeres.
Comenzando con los cuerpos especiales de la ca-
tegoría A, el acceso a través del turno libre requiere
estar en posesión de titulación universitaria (BAC+3,
como mínimo) y comprende la realización de pruebas
orales y escritas de admisión a la escuela ministerial
correspondiente.
Tomando como referencia el cuerpo de inspectores
de finanzas del Estado, la oposición de acceso a la
ENFP (École Nationale de Finances Publiques), ads-
crita al Ministerio de Economía, se desarrolla de la si-
guiente forma:
Los aspirantes realizan dos ejercicios de preselec-
ción. El primero consiste en la redacción de una nota
de síntesis a partir de un dossier de materias econó-
micas y financieras. El segundo, en función de la op-
ción escogida, puede consistir en contestar diversas
preguntas sobre las materias; resolver casos prácti-
cos o problemas; o realizar un comentario de texto
que versa sobre materias de derecho público y pri-
vado, instituciones y derecho de la Unión Europea,
hacienda pública, matemáticas, análisis económico,
econometría, estadística, análisis financiero y geren-
cia pública.
Los candidatos que han superado la fase anterior rea-
lizan las pruebas de admisión a la escuela, en función
del número de plazas ofertadas en la convocatoria del
proceso selectivo. Estas pruebas comprenden tres
ejercicios, siendo los dos primeros de carácter elimi-
natorio. En el primer ejercicio oral se evalúan las mo-
tivaciones del aspirante y su aptitud para ejercer fun-
ciones de inspector, a partir de la presentación del

La visión comparada: nuevos sistemas de selección de la alta función pública en las democracias avanzadas
curriculum y un diálogo con el tribunal. El segundo
ejercicio consiste en la exposición escrita de un tema
del temario, escogido al azar, seguido de las pregun-
tas del tribunal. El tercer ejercicio consiste en una tra-
ducción al francés de un texto redactado en el idioma
elegido por el aspirante (inglés, alemán, español o ita-
liano).
Una vez que se accede a la escuela ministerial, se
desarrolla un período formativo con una duración de
doce meses, seguido de un período de prácticas de
seis meses en el servicio ministerial correspondiente.
Por lo que se refiere a los cuerpos generales o inter-
ministeriales, el acceso por turno libre a las escuelas
de este carácter comprende igualmente una fase de
preselección y una fase de selección. Las dos escue-
las de carácter interministerial son la conocida ENA
(École Nationale d’Administration), y los seis IRA (Insti-
tuts Régionaux d’Administration) de París, Bastia, Lille,
Lyon, Metz y Nantes.
En la actualidad se produce a través de la ENA el in-
greso en los cuerpos de auditores de las altas juris-
dicciones del Consejo de Estado y del Tribunal de
Cuentas; consejeros de la jurisdicción administrativa,
o de las cámaras regionales de cuentas; agentes di-
plomáticos y consulares; inspectores de la Inspección
General de Cuentas, de Asuntos Sociales y de Admi-
nistración General; administradores civiles, destinados
en la administración central o periférica del Estado; y
administradores de la villa de París.
El acceso a la ENA se produce tras la superación de
cinco pruebas de preselección y cinco pruebas de
admisión. Recientemente el sistema se ha modificado
con el fin de permitir, junto a la evaluación de conoci-
mientos, nuevas pruebas destinadas a medir las com-
petencias de los candidatos.
La preselección se desarrolla a través de los siguien-
tes ejercicios: 1) Composición de un tema de derecho
público, durante cinco horas, redactado con la ayuda
de un dossier que se pone a disposición de los as-
pirantes. 2) Composición de un tema económico, du-
rante cinco horas, a partir de un dossier. 3) Compo-
sición de un tema de actualidad referido al papel de
los poderes públicos y sus relaciones con la socie-
dad, durante cinco horas; 4) Redacción de una nota
de análisis y propuestas en materia social, a partir de
un dossier; 5) Redacción de respuestas sintéticas a
preguntas cortas en materia de hacienda pública, que
pueden estar acompañadas de textos, gráficos, o cua-
dros estadísticos que pueden requerir explicación y/o
comentario. Para la realización de este ejercicio los
aspirantes disponen de tres horas.
Las pruebas de admisión comprenden los siguientes
ejercicios: 1) Examen oral sobre cuestiones relativas a
Clara Mapelli Marchena
la Unión Europea. Los aspirantes disponen del texto
de los tratados y de las principales sentencias del Tri-
bunal de Justicia de la Unión Europea. 2) Examen oral
sobre cuestiones internacionales. 3) Entrevista dirigida
a apreciar la personalidad, las motivaciones y la expe-
riencia profesional de los candidatos. 4) Prueba colec-
tiva de interacción dirigida a apreciar, en el ejercicio
de diferentes funciones, la actitud, el comportamiento,
y la relación entre los aspirantes. En esta prueba, los
aspirantes son examinados en tres situaciones distin-
tas: la de quien sostiene una determinada posición
argumental; la de quien debe responder a preguntas
en el curso de un debate; y la de quien debe observar
las dos situaciones anteriores. Posteriormente, el as-
pirante es entrevistado por el tribunal. 5) Prueba oral
de inglés consistente en la lectura de un extracto y el
comentario de un texto, seguida de una conversación
con el tribunal.
Tras la superación de las pruebas de admisión, los
alumnos ingresan en la escuela como funcionarios en
prácticas. La formación inicial se desarrolla durante
veinticuatro meses y comprende períodos sucesivos
de prácticas en la administración en el exterior (cua-
tro meses en embajadas o representaciones perma-
nentes de Francia en organismos internacionales),
una empresa (dos meses en una pequeña y mediana
empresa o en un grupo empresarial), y en una admi-
nistración territorial (cuatro meses en una prefectura
o una agencia territorial), seguidos de un curso en la
escuela de nueve meses de duración. Durante los
períodos en prácticas los alumnos se integran en la
organización de acogida y desarrollan las tareas en-
comendadas bajo supervisión de un tutor, a fin de de-
mostrar su capacidad de adaptación a entornos or-
ganizativos diversos (en atención a los métodos de
trabajo, las distintas culturas empresariales, o los usos
y costumbres de un país extranjero), a la diversidad
de funciones, y a las responsabilidades que les son
confiadas.
El período formativo en la ENA, que no dispone de un
cuerpo propio de profesores, se orienta tanto a la ad-
quisición de habilidades gerenciales (en materia de
recursos humanos y diálogo social, dirección de pro-
yectos, modernización e innovación administrativa,
gestión de crisis, negociación y comunicación), como
a la concepción, ejecución y evaluación de políticas
públicas. Los alumnos trabajan a través del método
del caso, de la presentación de trabajos individuales
y en equipo, así como mediante la realización de ejer-
cicios y simulaciones prácticas. La práctica deportiva y
el desarrollo de un proyecto de colaboración con una
estancia en una asociación del tercer sector forman
parte asimismo de este período formativo. Los alum-
nos que superan esta fase obtienen una puntuación
que resulta de la suma de las calificaciones obtenidas
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ESTUDIOS
Cuadro 4
STUDIES
Cifras del concours externe de acceso a la ENA (2010-2015)
2010 2011 2012
Inscritos 924 885 1.029
Presentados 579 611 639
Admisibles 82 82 80
Plazas 40 40 40
Presentados por plaza 14 15 15
Fuente: ENA. Données statistiques par concours (2010-2017).
en las pruebas de admisión y las del período forma-
tivo.
En cuanto a los Institutos Regionales de Administra-
ción, son las escuelas interdepartamentales para el in-
greso en el cuerpo de agregados de administración,
que desde 2011 es un cuerpo único de carácter inter-
departamental responsable de la elaboración y ejecu-
ción de políticas públicas ministeriales e interministe-
riales. Se prevén igualmente tres vías de acceso, por
turno libre, promoción interna y tercer turno, si bien, a
diferencia de la ENA, el contenido de las pruebas es
distinto en función de la vía de acceso.
Los aspirantes del turno libre deben superar dos
pruebas escritas de preselección. Se trata de un pri-
mer ejercicio escrito de composición sobre el papel
de los poderes públicos en la economía y la socie-
dad, y un segundo ejercicio en el que los candidatos
han de contestar a un cuestionario sobre materias de
derecho público, asuntos europeos, gestión de re-
cursos humanos, finanzas públicas y economía. Las
pruebas de admisión son orales. La primera es una
entrevista con el tribunal sobre el currículum, la tra-
yectoria profesional y la motivación del candidato, y
la segunda una prueba de idiomas. Los candidatos
que superan la fase de oposición han de cursar un
período formativo de doce meses en el instituto re-
gional, que comprende una fase formativa en el insti-
tuto y un período de prácticas administrativas en dife-
rentes destinos.
3.3.2. Bélgica y la Oficina de Selección de la
Administración Federal (SELOR)
La reforma Copérnico emprendida entre los años
1999-2004 en Bélgica, bajo la inspiración de la doc-
trina de la nueva gestión pública, partió de la cons-
tatación de que la función pública federal se ha-
llaba paralizada por una estructura formal, rígida,
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2013 2014 2015 2016 2017
1.108 1.086 1.066 1.096 924
668 665 675 662 546
85 94 91 95 89
43 43 43 43 40
16 15 15 15 13
ineficaz y costosa para el contribuyente (QUERTAIN-
MONT :2010).
En el ámbito del reclutamiento y la selección esta re-
forma se concretó en el Decreto de 11 de abril de 2005,
relativo al procedimiento de selección del personal es-
tatutario. Los nombramientos en la función pública re-
quieren una comparación previa y efectiva de los mé-
ritos de los aspirantes que concurren al puesto que
permita justificar el orden de preferencia asignado.
Corresponde a SELOR, la Oficina de Selección de la
Administración Federal, realizar las distintas pruebas
que permitirán realizar esta evaluación de los méri-
tos de los aspirantes, sobre la base de las competen-
cias previamente identificadas del puesto de trabajo
al que concurren.
La preselección puede realizarse, bien a partir del curri-
culum de los aspirantes, bien mediante una evaluación
de las competencias genéricas de los candidatos, sobre
la base de un ejercicio de simulación de bandeja de co-
rreo, un test de razonamiento abstracto y un cuestiona-
rio en el que se propone que el aspirante clasifique las
posibles respuestas ante determinada situación.
La segunda fase se dirige a evaluar las competen-
cias específicamente requeridas por las funciones del
puesto de trabajo y puede comprender distintas prue-
bas en función del perfil requerido. Se emplean tests
de razonamiento numérico y verbal, cuestionarios so-
bre aptitudes de planificación, entrevistas estructura-
das, ejercicios en los que se evalúa la reacción del
candidato ante determinadas situaciones, o la resolu-
ción de supuestos prácticos en grupo.
Una vez que finalizan las pruebas, los aspirantes que
las han superado son clasificados por orden de pun-
tuación y la lista es gestionada directamente por los
servicios que han ofertado la vacante, si bien es com-
partida con otros servicios que han ofertado vacantes
similares. De este modo, los candidatos selecciona-
 Clara Mapelli Marchena
La visión comparada: nuevos sistemas de selección de la alta función pública en las democracias avanzadas

dos pueden recibir varias ofertas de empleo. Tras la
aceptación de la oferta de empleo, los candidatos han
de superar un periodo de prácticas de un año, al tér-
mino del cual serán nombrados funcionarios.
3.3.3. El Civil Service Fast Stream del
Reino Unido
Los procesos selectivos para el acceso al Civil Service
se inspiran en los principios de mérito y capacidad
al menos desde el Informe Northcote-Trevelyan de
1854, pero el modelo actual se fundamenta asimismo
en la idea de que la administración desempeña un pa-
pel clave en fomentar la igualdad de oportunidades,
así como en la exigencia de que los empleados pú-
blicos demuestren dotes de liderazgo a lo largo de su
carrera.
El apartado segundo del artículo 10 de la Constitutio-
nal Reform and Governance Act dispone que la se-
lección ha de realizarse sobre la base del principio de
mérito y mediante un proceso público y competitivo.
Las convocatorias han de ser públicas y han de con-
tener información completa para todos los potenciales
candidatos acerca de los procesos de selección y las
características del puesto.
Para los graduados en universidades británicas con
buenas calificaciones académicas se prevé un acceso
a la alta función pública denominado Fast Stream o
de carrera rápida, que se sitúa como una de las op-
ciones laborales más atractivas para los universitarios.

Cuadro 5
Evolución del número de solicitudes del Fast Stream

2012 2013 2014 2015 2016

Solicitudes 19.473 17.966 20.072 21.135 39.695

Plazas 649 782 820 1.077 911
Solicitantes por plaza 30 22 24 19 43
Fuente: Fast Stream and Early Talent. Annual Report (2018).

Tras la incorporación de nuevas especialidades, actualmente se ofrecen las siguientes vías de acceso, agrupadas
en interdepartamentales o departamentales:

Cuadro 6
Vías de acceso al Civil Service Fast Stream

Interdepartamentales Departamentales

Generalista Parlamento
Europea Diplomacia
Digital y Tecnología Economía
Comunicaciones Estadística
Ciencia e Ingeniería Investigación social
Auditoría Investigación aplicada
Finanzas Recursos humanos
Estadística Proyectos
Fuente: Fast Stream and Early Talent.Annual Report (2018).

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El proceso selectivo se ha reformado recientemente y está íntegramente basado en la evaluación de las com-
ESTUDIOS
STUDIES

petencias integradas en el marco común de referencia del Civil Service.

Cuadro 7
Esquema de las competencias del Civil Service Competency Framework
del Reino Unido

ESTRATEGIA PERSONAS RENDIMIENTO

Fijar el rumbo Implicar a la gente Ofrecer resultados

Tener una visión de conjunto Liderar y comunicar Obtener resultados comerciales

Cambiar y mejorar Colaborar y asociarse Proporcionar rendimiento a los recursos
Tomar decisiones efectivas Construir las capacidades de todos Administrar servicios de calidad
Generar resultados en plazo
Fuente: Civil Service Competency Framework (2012-2017).

La fase de preselección se inicia con unos cuestiona-
rios cumplimentados en línea. Hasta 2017 estos cues-
tionarios medían las capacidades cognitivas genera-
les de los aspirantes mediante tests de razonamiento
numérico y verbal, así como su habilidad para gestio-
nar la carga de trabajo. En esta fase inicial los tests de
razonamiento han sido sustituidos por dos cuestio-
narios orientados a evaluar el comportamiento y las
reacciones de los aspirantes ante determinadas situa-
ciones.

Cuadro 8
Pregunta de muestra del Situational Judgement Questionnaire

PREGUNTA: Su jefa le ha pedido que haga un resumen de un documento de política pública de la Comisión Europea de 20 páginas.
Lo necesita para una reunión importante, que tendrá lugar próximamente, y no dispondrá de tiempo para leer el informe completo.
Sin embargo, el documento no está bien escrito y está estructurado de una forma que no resulta muy lógica, si bien se trata de un do-
cumento que ha sido acordado a alto nivel. ¿Qué debería hacer?
a) Reescribir el documento antes de preparar el resumen, para que resulte más sencillo de entender si otros lo retoman más adelante.
b) Escribir el resumen cambiando la estructura del documento, de manera que presente un formato más cómodo para que pueda ser
leído por su jefa.
c) Preparar el resumen respetando la estructura actual del documento, asegurándose de que está claramente escrito; debe de existir
un motivo para que esté ordenado de ese modo.
d) Organizar una reunión con su jefa para exponerle sus dudas sobre la estructura del documento antes de empezar a escribir.
Ha de indicar la respuesta más efectiva y la menos efectiva.
Fuente: Civil Service Fast Stream. Open Access Preview.

La fase siguiente comprende una simulación de tra-
bajo con una bandeja de entrada de correo electró-
nico (e-tray exercise) y una videoentrevista. El aspi-
rante deberá resolver, durante 80 minutos, una serie
de supuestos que se le plantean en cada correo elec-
trónico, acompañados de información de soporte (ta-
blas, estadísticas, documentos, etc.), marcando la res-
puesta más y menos efectiva de las cuatro opciones
que se le presentan. Seguidamente realiza una en-
trevista por ordenador, durante 20 minutos, a partir

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de ocho preguntas sobre su experiencia profesional
y fortalezas. La entrevista se dirige a evaluar las com-
petencias de colaboración; refuerzo de capacidades
para todos; administrar servicios de calidad; y generar
resultados en plazo.
Para los candidatos que superen las fases anteriores
se procede a la medición de sus habilidades y apti-
tudes en el centro de evaluación (Fast Stream Asses-
ment Centre), mediante los siguientes ejercicios, que
se desarrollan a lo largo de un día:
1. Resolución de un supuesto práctico en un
grupo de entre cuatro y seis aspirantes, en el
que cada miembro deberá argumentar la op-
ción defendida basándose en un modelo co-
laborativo. Todos los participantes reciben un
dossier con documentación común, así como
información individualizada para preparar el
supuesto. En este ejercicio se analizan las
competencias de análisis y adopción de deci-
siones; colaboración y agilidad en el aprendi-
zaje; y liderazgo y comunicación.
2. Defensa por escrito de una de las dos pro-
puestas presentadas para el análisis, a partir
de la documentación entregada. Se valora en
este ejercicio la capacidad de síntesis y argu-
mentación del candidato, sus dotes de comu-
nicación y liderazgo, así como su capacidad de
planificación.
3. Exposición oral. Tras un análisis de una cues-
tión concreta sobre políticas públicas, el as-
pirante deberá presentar una propuesta en
la que deberá detallar cómo liderar al equipo
responsable y anticipar los problemas que
puedan surgir. Asimismo, el aspirante deberá
responder a las preguntas que le formule el
evaluador. Las competencias evaluadas en
esta prueba son las de liderazgo y comunica-
ción; planificación; y colaboración y agilidad en
el aprendizaje.
Después del día de evaluación cada candidato re-
cibe un informe sobre los resultados sus pruebas. El
informe incluye una valoración de las fortalezas y de-
bilidades.
Los aspirantes que hayan superado las pruebas debe-
rán acudir ante un tribunal de selección (Final Selec-
tion Board), siempre que no hayan elegido al principio
del proceso la rama europea (en la que tendrán que
demostrar el conocimiento de los idiomas), analítica,
finanzas o departamentos centrales. En estos casos
Clara Mapelli Marchena
ya se comienza a trabajar, tras la firma del correspon-
diente contrato.
3.3.4. La selección a través del Public
Appointments Service en Irlanda
Irlanda ocupa la primera posición en el índice INCiSE
en el apartado relativo a la gestión de recursos huma-
nos, y en buena parte se debe a la regulación y fun-
cionamiento de sus procesos selectivos. No en vano,
la evaluación y mejora de tales procesos se encuen-
tra presente en todos los planes de reforma de la ad-
ministración irlandesa, comenzando con el Informe
Devlin, que ya en 1966 apuntaba las dificultades de
captación de talento a las que se enfrentaba el sector
público.
Desde el año 2004, a partir de la adopción de la Pub-
lic Management (Recruitment and Appointments) Act,
el desarrollo de los procesos selectivos del Civil Ser-
vice de ámbito estatal, del servicio irlandés de salud,
de la policía y de las administraciones locales es res-
ponsabilidad de un organismo especializado, el Servi-
cio de Nombramientos Públicos (Public Appointments
Service). Este organismo tiene su antecedente en la
Comisión del Servicio Civil, instituida en 1923 a ima-
gen y semejanza de la comisión británica e inspirada,
al igual que aquélla, en los principios de mérito y ca-
pacidad derivados del informe Northcote-Trevelyan
de 1854.
El acceso al Civil Service puede producirse a través
de las ramas administrativa, profesional e industrial. La
administrativa integra la rama generalista que puede
asumir funciones gerenciales o de apoyo de carácter
interdepartamental. La profesional agrupa a los espe-
cialistas en las áreas de contabilidad y auditoría; agro-
nomía; arquitectura; abogacía; química y ciencias apli-
cadas; ingeniería; inspección; jurídica; biología marina;
planificación; psicología; ciencia; veterinaria; y cirugía.
La rama industrial engloba diferentes oficios. A su vez,
los empleos se ordenan en grados que comprenden,
en la rama generalista, los de oficial de apoyo, geren-
cia en distintos niveles de responsabilidad, y directi-
vos.
Al igual que en el Reino Unido, la selección está ba-
sada en un marco común de competencias, estruc-
turado en función del grado del puesto de trabajo al
que se opte. El primer empleo al que pueden optar
los egresados universitarios en la rama administrativa
presenta el siguiente perfil de competencias:
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ESTUDIOS

Cuadro 9
STUDIES

Esquema de competencias del puesto de entrada para graduados

universitarios

Potencial de liderazgo Compromiso con los valores de la función pública.

Análisis y adopción de decisiones Presentación de resultados
Conocimiento especialista y autoaprendizaje. Dirección de personas
Habilidades interpersonales y de comunicación
Fuente: Public Appointments Service. Graduate Opportunities in the Civil Service (2016).

La selección se realiza por puestos, tomando como
referencia la convocatoria publicada en la página web
del Servicio de Nombramientos Públicos, en la que se
contiene una completa descripción de la misión de la
organización, las funciones asignadas al puesto y el
perfil requerido para su desempeño. El proceso se-
lectivo puede consistir, bien en una valoración de los
méritos de los candidatos, para puestos que requie-
ren mayor experiencia profesional, bien en una eva-
luación de competencias a través de pruebas compe-
titivas. Para acceder a los puestos de entrada que se
ofertan anualmente para los graduados universitarios,
el aspirante ha de completar un cuestionario de auto-
evaluación y superar una serie de ejercicios, que pue-
den variar en función del puesto convocado, pero que
habitualmente comprenden tests de razonamiento nu-
mérico y verbal, pruebas de idiomas, entrevistas es-
tructuradas, ejercicios de análisis y presentación, o si-
mulaciones de trabajo.
Importa destacar que las actuaciones del Servicio
de Nombramientos Públicos han de desarrollarse
con arreglo al código de conducta elaborado por
la Comisión para los Nombramientos del Sector Pú-
blico, organismo competente para evaluar su cum-
plimiento, y examinar las reclamaciones que puedan
presentar los interesados. Periódicamente la Comi-
sión publica las auditorías de los procesos selecti-
vos, en las que comprueba si los procesos selecti-
vos se han desarrollado con arreglo a los principios
de probidad, mérito, buenas prácticas, imparcialidad
y transparencia.
3.3.5. Instituciones europeas y la Oficina de
Selección de Personal (EPSO)
La reforma del Estatuto de Personal en 1992 intro-
dujo la posibilidad de que las instituciones europeas
pudieran encomendar a un organismo especializado
las tareas de selección de personal. La Oficina de Se-
lección de Personal de las Comunidades Europeas
(EPSO) fue creada con este cometido en 2002.
Para entender el sistema de acceso a la función
pública europea y el propio papel de la EPSO, es
preciso partir de la distinción que se opera en la
práctica entre la fase de selección y la fase de nom-
bramiento. La fase de selección, que es en la que in-
terviene EPSO, culmina con la elaboración de una
lista de personas que han superado las pruebas se-
lectivas sobre la base de los principios de mérito
y capacidad. No obstante, la superación de estas
pruebas y la consiguiente inclusión en la lista de re-
serva no da derecho automáticamente a la obten-
ción de una plaza ni al nombramiento del aspirante
como funcionario europeo. La fase de nombramiento
se desarrolla a partir de esas listas por cada institu-
ción, teniendo en cuenta criterios de oportunidad
como son la experiencia profesional previa, los equi-
librios geográficos, o la adecuación al puesto va-
cante, entre otros.
La selección puede utilizar como criterio principal la
cualificación del candidato, si se trata de una convo-
catoria de puestos para perfiles especializados, o bien
los resultados del proceso de evaluación que se des-
cribe seguidamente.
Tomando como referencia el proceso selectivo para
los administradores generalistas, este se ordena en
dos fases diferenciadas.
La primera fase comprende la realización de un test
mediante ordenador. Se desarrollan pruebas interac-
tivas de razonamiento numérico, verbal y abstracto,
para evaluar la capacidad cognitiva general del aspi-
rante, así como pruebas de juicio situacional. Recien-
temente se ha añadido a esta fase una nueva prueba
de bandeja electrónica (e-tray exercise), similar a la
examinada en el caso del Fast Stream, que se desa-
rrolla en la segunda lengua escogida por el candidato
mediante una simulación de una situación de trabajo

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real y el planteamiento de tres posibles opciones que
deben ser clasificadas por los candidatos en función
de su mayor o menor efectividad.
Este tipo de pruebas permite a la EPSO evaluar a varias
decenas de miles de candidatos en distintos lugares y
en un período muy corto de tiempo. Los candidatos re-
ciben una evaluación por escrito, junto con la carta en
la que se comunican los resultados de las pruebas.
Superada esta primera fase, se desarrolla una se-
gunda en el centro de evaluación (Assesment Centre).
El proceso de selección tiene lugar en Bruselas o en
Luxemburgo, y dura un día o un día y medio.
Se aplica un sistema de selección enfocado a prede-
cir el futuro desempeño, mediante la evaluación de
competencias predefinidas en los candidatos, obser-
vando su comportamiento ante determinadas situacio-
nes, tanto individualmente como en grupo, al objeto
de medir de la manera más objetiva posible sus forta-
lezas y debilidades.
Las competencias evaluadas se dividen en dos cate-
gorías: generales (que están presentes en al menos
dos ejercicios distintos) o específicas (sobre un ámbito
concreto, evaluadas en el caso práctico, o mediante
entrevista).

Cuadro 10
Competencias generales

Análisis y resolución de problemas Determinar los elementos fundamentales en asuntos complejos y elaborar soluciones
prácticas y creativas
Comunicación Comunicar con claridad y precisión, tanto oralmente como por escrito.
Calidad y resultados Asumir personalmente la responsabilidad y la iniciativa para producir un trabajo de
gran calidad siguiendo los procedimientos establecidos.
Aprendizaje y desarrollo Desarrollar y perfeccionar las aptitudes personales y el conocimiento de la organiza-
ción y su entorno.
Determinación de prioridades y organización Dar prioridad a las tareas más importantes, trabajar con flexibilidad y organizar su pro-
pia carga de trabajo con eficiencia.
Resiliencia Mantener la eficacia bajo una fuerte carga de trabajo, gestionar las frustraciones orga-
nizativas de manera positiva y adaptarse a los cambios en el entorno laboral.
Trabajo en equipo Colaborar con los demás en el trabajo en equipo y en tareas transversales con otros
servicios, y respetar las diferencias entre las personas.
Liderazgo (solo para administradores) Gestionar, desarrollar y motivar a las personas para alcanzar los objetivos fijados.
Fuente: EPSO: Normas generales por las que se rigen los procedimientos de oposición, DOUE C, de 27.2.2015.

El proceso desarrollado en el centro de evaluación ción sobre sus capacidades y su forma de

consta de cuatro ejercicios:
— Un caso práctico. Se trata de un ejercicio es-
crito, realizado por ordenador. Se describe una
determinada situación relacionada con asuntos
de la UE, y se plantea una serie de problemas
que el candidato tendrá que resolver o ante los
que tendrá que reaccionar, sobre la base úni-
camente del material proporcionado. Este ejer-
cicio permite evaluar las competencias de aná-
lisis y resolución de problemas; comunicación;
calidad y resultados; ordenación de prioridades
y organización.
— Una entrevista estructurada. Dos personas en-
trevistarán al candidato para obtener informa-
actuar, principalmente a través de preguntas
acerca de experiencias y situaciones a las que
haya tenido que hacer frente. Mediante esta
prueba se analizan las competencias de resi-
liencia, trabajo en equipo, liderazgo y de apren-
dizaje y desarrollo.
— Una presentación oral. Se plantea un supuesto
práctico relacionado con el trabajo. A partir
de la documentación proporcionada el aspi-
rante ha de elaborar una propuesta y presen-
tarla ante al menos dos evaluadores. En este
ejercicio los aspirantes deberán demostrar sus
competencias de análisis y resolución de pro-
blemas; comunicación; calidad y resultados, y
resiliencia.

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— Un ejercicio en grupo: El candidato se prepara
ESTUDIOS
STUDIES
el tema propuesto de forma individual. Segui-
damente se reunirá con otros aspirantes para
debatir y alcanzar una solución de manera con-
junta, bajo la observación de los evaluadores.
A través de este ejercicio se miden las compe-
tencias de aprendizaje y desarrollo; determina-
ción de prioridades y organización; trabajo en
equipo y liderazgo.
Todos los ejercicios, salvo el caso práctico, están
ideados de tal forma que el candidato no precisa te-
ner conocimientos previos sobre el contexto, y todo
el material que necesita le es facilitado durante el exa-
men. Si bien el aspirante debe estar familiarizado con
las instituciones y políticas de la Unión Europea, se
trata de un modo de contextualizar de manera ágil el
problema que se le plantea y de poder avanzar solu-
ciones pertinentes.
Como se señaló anteriormente, la superación de es-
tas pruebas solo permite la confección de una lista de
aptitud o de reserva, que servirá a las distintas institu-
ciones para reclutar el personal que necesite para un
puesto concreto. Completado el proceso de selección
el candidato deberá superar un período de prueba
en ese puesto durante nueve meses antes de que su
nombramiento sea definitivo.
3.3.6. Cómo trasladar estas experiencias al
modelo español de selección
Proponer reformas de los procesos selectivos re-
quiere tomar en consideración que los actores críti-
cos del proceso en el ámbito estatal manifiestan un
elevado grado de confianza en la objetividad de sus
resultados y en el adecuado funcionamiento de sus
principios rectores (Ruano de la Fuente, 2014). Pero
los instrumentos de selección que se propongan de-
ben demostrar al propio tiempo el grado en que per-
miten predecir un futuro desempeño (validez) y en
que se encuentren libres de errores de medición (fia-
bilidad). Y, «lo cierto es que si alguien reclamase de
la Administración la aportación de pruebas científicas
(p.e. fiabilidad y validez) de los instrumentos que se
han utilizado y se utilizan, dicha Administración se en-
contraría en graves dificultades para aportar a día de
hoy tales pruebas» (Salgado, 2005).
Partiendo de los resultados de las investigaciones
realizadas, el mejor predictor individual del desem-
peño es la prueba de capacidad cognitiva gene-
ral, que permite medir la capacidad para aprender y
adaptarse al puesto de trabajo, mientras que en el
caso de los métodos de selección, la entrevista con-
ductual estructurada es el mejor predictor, seguida
por las pruebas de conocimientos (siempre que se
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ajusten a los efectivamente necesarios para el desem-
peño del puesto de trabajo) y las simulaciones de tra-
bajo (Salgado, 2005; Gorriti, 2011).
En el examen de los sistemas de selección por com-
petencias realizado en los anteriores apartados se
observa el empleo con carácter general de los tests
de habilidades mentales generales, las pruebas de si-
mulación de trabajo y las entrevistas estructuradas, y
un menor peso de las pruebas de conocimientos. Sin
embargo, en los procesos de selección examinados
en Francia se siguen empleando pruebas de conoci-
mientos bajo distintos formatos (preparación de temas
de composición, resolución de supuestos prácticos,
redacción de notas de análisis o exámenes orales).
La adaptación de estos elementos al modelo de se-
lección utilizado para las administraciones públicas
en España podría dar lugar a un proceso de selección
que, con las adaptaciones pertinentes a cada tipo de
organización, estuviera estructurado en tres etapas de
preselección, selección y cursos-máster en una es-
cuela de administración.
La preselección se desarrollaría por un organismo
especializado y permitiría la evaluación de las com-
petencias de los candidatos mediante tests de capa-
cidades cognitivas generales y la simulación de situa-
ciones de trabajo.
La selección podría orientarse, al igual que en el
caso francés, a acreditar los conocimientos necesa-
rios para el ingreso en una determinada escuela de
la administración a través de ejercicios que podrían
consistir en la composición de un tema, la resolución
de un caso práctico, la elaboración y presentación
de una nota de síntesis o la evaluación del conoci-
miento de idiomas. Estas pruebas habrían de com-
pletarse con la realización de entrevistas estructura-
das.
Finalmente, el ingreso en la escuela de la administra-
ción debería permitir que los candidatos desarrollasen
los conocimientos y competencias a través de un pro-
grama formativo que integre la evaluación continua,
los periodos de prácticas, la presentación de una me-
moria y un examen oral final.
Se trata de una posible ordenación de las pruebas
selectivas que admite otras variantes, como la que
proponen Ramió y Salvador para transformar el mo-
delo de selección, y para la que sugieren un diseño
de pruebas iniciales de medición de conocimientos,
destrezas básicas y test psicométricos, junto con una
segunda ronda de ejercicios para evaluar destrezas
y aptitudes (test de conocimientos, desarrollo de un
tema, prueba práctica), combinadas con cursos de for-
mación y un periodo de prueba en tres unidades dis-
tintas (Ramió y Salvador, 2018).

La visión comparada: nuevos sistemas de selección de la alta función pública en las democracias avanzadas
4. Conclusiones
En las recomendaciones formuladas por la OCDE so-
bre las medidas adoptadas por Comisión para la Re-
forma de las Administraciones Públicas, se indicaba
que España podía implantar una concepción más am-
biciosa en la gestión de sus recursos humanos ligada
a un modelo de competencias, y para ello podía apro-
vechar la experiencia de los países que habían reali-
zado transiciones similares durante las últimas déca-
das (OCDE, 2015).
Si bien la intensidad y duración de la crisis han con-
gelado durante una década el proceso de transfor-
mación del empleo público iniciado con la prepara-
ción del EBEP, parece llegado el momento de retomar
ese esfuerzo en un contexto en el que el relevo ge-
neracional en nuestras administraciones públicas y un
nuevo impulso vinculado a una agenda de buen go-
bierno pueden hacerlo posible.
En este nuevo proceso de reflexión colectiva, el exa-
men de las experiencias comparadas en materia de
selección ofrece referencias interesantes que pueden
aplicarse a cada una de las fases del proceso:
1. Definir las funciones encomendadas a la or-
ganización, categorizar sus profesiones, iden-
tificar las competencias requeridas para su
desempeño, evaluar las capacidades de las
dotaciones existentes, y precisar las necesida-
des que deben atenderse mediante la selec-
ción constituye el primer paso.
La elaboración de un instrumento similar al
RIME francés, resultado del análisis de pues-
tos de trabajo y su agrupación en áreas funcio-
nales, podría servir de base para reordenar los
cuerpos y escalas existentes. Sobre esta reor-
denación podría proyectarse un modelo de
gestión por competencias, centrado en la iden-
tificación de las capacidades y comportamien-
tos requeridos para un desempeño óptimo de
cada una de las profesiones.
2. Reclutar servidores públicos en los próximos
años va a requerir una intensa labor de capta-
ción de talento, lo que obligará a diseñar estra-
tegias para conseguir atraer los mejores perfi-
les al sector público, y garantizar la diversidad
de una función pública que ha de ser repre-
sentativa de la pluralidad de la sociedad a la
que sirve.
Para ello resulta necesaria una nueva política
de comunicación institucional que permita dar
Clara Mapelli Marchena
a conocer el valor del trabajo en la administra-
ción y desarrollar programas específicos para
garantizar la representatividad de los colecti-
vos con mayores dificultades de acceso a la
función pública. Tanto el Servicio de Empleo
Público Federal de Canadá, como el Civil Ser-
vice británico han desarrollado actuaciones
que pueden considerarse referentes de bue-
nas prácticas en este ámbito.
3. Seleccionar supone realizar una predicción
acerca del futuro desempeño de los aspiran-
tes. El sistema español de oposiciones, estruc-
turado en ejercicios destinados a medir esen-
cialmente los conocimientos de los candidatos
y en el desarrollo de cursos selectivos en es-
cuelas de administración, no se encuentra en
principio muy alejado del modelo empleado en
Francia. Sin embargo, las críticas por la falta de
medición de la validez y fiabilidad de las prue-
bas empleadas, así como por las barreras de
entrada que genera, aconsejan una revisión
del modelo que incorpore la selección por
competencias, tal y como han hecho los pro-
cesos selectivos empleados en Bélgica, Reino
Unido, Irlanda y las instituciones europeas.
La adaptación de estos elementos podría dar lugar
a un modelo en el que la selección se encomiende
a un organismo especializado en colaboración con
las escuelas de administración. El proceso podría es-
tructurarse en las etapas de preselección, orientada a
evaluar las competencias de los aspirantes, selección
esencialmente centrada en pruebas de conocimien-
tos y finalmente un programa formativo en una es-
cuela de administración.
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