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Que Es La Estrategia Michel Porter
Que Es La Estrategia Michel Porter
¿Qué es estrategia?
Adaptado de "What is Strategy?" por Michael Porter- Harvard Business Review - Nov. 1996
Resumen
Las compañías no pueden ignorar las ventajas de la efectividad operacional, como las firmas
japonesas que demostraron en los 70 y 80 con sus prácticas innovadoras en la administración
de la calidad total y el mejoramiento continuo.
1 - La estrategia radica en la creación de una posición única y de valor, que involucra la gestión
de un conjunto de actividades significativas. La posición estratégica emerge de tres fuentes
distintas:
Satisfacer una amplia gama de necesidades a muchos clientes en un nicho del mercado.
2 - La estrategia necesita de buen juicio para competir, es decir, diferenciar lo que no se debe
hacer. Algunas actividades son incompatibles; así, la meta de un área puede ser realizada solo
a expensas de otra.
3 - La estrategia está inmersa en los procesos de la compañía. Esta sintonía se obtiene a través
de la interacción de los procesos y la consolidación de unos con otros.
Por más de dos décadas los gerentes han respaldado el desempeño organizacional con
novedosas reglas de juego. Las compañías son cada vez más rápidas en su respuesta a las
necesidades del consumidor y a los cambios del mercado, disponen de mejores métodos de
trabajo , subcontratan en forma agresiva para mejorar su productividad y crean diferencias
necesarias en sus productos y servicios para enfrentar y superar a la competencia.
La obsesión del posicionamiento –alguna vez el corazón de la estrategia- fue relegada por ser
muy estático frente al dinamismo que demandan los mercados y frente a las nuevas
tecnologías. Con nuevos dogmas, los rivales asimilan rápidamente, e incluso copian, cualquier
posición de mercado, asumiendo temporalmente una ventaja competitiva.
La raíz de todo el problema está en la confusión del término efectividad operacional - EO con la
estrategia. La búsqueda de mayor productividad, de calidad y de oportunidad, desarrolló
algunas herramientas gerenciales entre las que están la administración de la calidad total
TQM, el benchmarking, la competitividad basada en mejores tiempos de respuesta al cliente,
el outsourcing y el partnering , el empoderamiento, e incluso, la reingeniería de los procesos.
Los resultados de la operación mejoraron; sin embargo, la mayoría de las empresas no saben
cómo interpretarlos o cuantificarlos y, lo más importante, cómo volverlas sostenibles. Es así
como paulatinamente, y en forma casi imperceptible, las nuevas herramientas administrativas
tomaron el lugar de la estrategia, llevando a las empresas a perder sus posiciones de
competencia.
La efectividad operacional: Condición necesaria pero no suficiente.
Tanto la efectividad operacional como la estrategia son esenciales para obtener un mejor
desempeño que, en últimas, es la meta principal del cualquier organización. Pero las dos
últimas funcionan de manera distinta y con diferentes agendas.
Las diferencias de la efectividad operacional entre las compañías son determinantes y algunas
aprovechan más el conocimiento interno que otras al eliminar esfuerzos inútiles, utilizar
tecnologías de punta, o motivar mejor a sus colaboradores mientras administran
adecuadamente sus actividades. Lo anterior afecta directamente los costos del
posicionamiento. En la década de los 80 la diferenciación operacional llevó a las organizaciones
japonesas a estar en ventaja competitiva frente a la industria occidental, permitiéndoles
ofrecer simultáneamente bajos precios y alta calidad.
Supongamos que existe la frontera de la productividad que es la suma de los mejores métodos
de trabajo conocidos. Entonces, cualquier mejoramiento de la efectividad operacional ya sea
en actividades de toda la organización, de grupo de personas, conduce irremediablemente a la
organización hacia otra frontera de la productividad. Desafortunadamente, hacerlo sólo se
puede mediante un capital de trabajo, unos cambios de personal o con toda una nueva
administración.
La frontera de la productividad se hace cada vez más inalcanzable para la mayoría a medida
que surgen nuevas tecnologías y métodos de trabajo. Computadores personales como los
laptops, celulares, internet y programas de computadora como Lotus Notes, redefinieron
completamente la frontera. Uno de los cambios lo sufrió la fuerza de ventas con su nueva
movilidad (la oficina virtual) sin perder contacto con la información y con la empresa,
mejorando, sin duda, la productividad de toda la organización a la que pertenece.
El servicio de una aerolínea grande es transportar pasajeros desde y hacia cualquier lugar,
luego son compañías que tienen convenios de conexión a diferentes destinos en ciertos
aeropuertos claves. Para atraer pasajeros con poder adquisitivo, ofrecen clases de primera y
de negocios, y a todos los pasajeros de vuelos largos les tienen un servicio completo de
atención a bordo (cine, comidas, música, revista, licores, teléfonos celulares, etc.).
Southwest se concentra en ofrecer tarifas cada vez más económicas con un servicio adecuado
a bordo y un buen nivel de mantenimientos de sus aeronaves. Con cortos períodos en
plataforma (15 minutos en promedio), la aerolínea puede realizar más vuelos diarios utilizando
un menor número de aviones Boeing 737. Además, no ofrece comidas, ni conexiones a otros
destinos, ni sillas numeradas ni servicio de primera clase. También evita a los intermediarios al
vender en forma directa sus pasajes en el aeropuerto por dispensadores. Lo que realiza
Southwest no podría hacerlo una aerolínea grande.
El origen del posicionamiento estratégico
La tercera y última clase de posicionamiento es aquella que segmenta a los clientes que
pueden ser atendidos con diferentes servicios. Aun cuando sus necesidades son similares a las
de otros clientes, los procesos para lograr su satisfacción son diferentes. Esto es un
posicionamiento por acceso.
Cualquiera que sea la base por la variedad, por la necesidad o por el acceso o incluso por la
combinación de los tres, el posicionamiento debe involucrar actividades que sólo son propias
de la empresa de forma exclusiva. Una vez definido cuál es el posicionamiento, podemos
entrar a responder cuál es la estrategia. Sencillamente es la creación de un posicionamiento de
valor único. Si sólo existiera una posición ideal, no habría la necesidad de poseer la estrategia.
La esencia del posicionamiento estratégico es la de escoger actividades diferentes de la
competencia.
III. Un posicionamiento estratégico que perdure requiere asumir determinaciones
Elegir una posición de liderazgo no garantiza una ventaja sostenible. Este nuevo
posicionamiento cautiva la imitación de la competencia de dos maneras. En primer lugar, la
competencia puede reposicionarse por sí sola. Es el caso de J.C. Penney que dejó a un lado a
Sears y se convirtió en un mayorista más orientado hacia las tendencias predominantes de la
moda.
Pero una posición no es sostenible a menos que sea coherente con las demás. Esto sucede
cuando las actividades son incompatibles. Esta modalidad, en resumen, significa que hay
actividades que no necesitan de otras. Una aerolínea puede ofrecer comidas a bordo, con
pasajes más costosos y un servicio de espera en plataforma, o no ofrecerlas, pero no puede
hacer ambas sin tener ineficiencias y mayores costos.
Este liderazgo obliga a la selección y mantenimiento de una posición, la cual es, además, su
garantía para las imitaciones.
La segunda razón para identificar qué tipo de sacrificios se deben realizar, nace directamente
de las actividades de la operación. Las diferentes alternativas requieren de una nueva
configuración del producto y consecuentemente una nueva tecnología, lo mismo que una
mano de obra y administración más especializada. Cualquiera que sea la estrategia, no se
puede implementar de manera inmediata en cualquier organización puesto que los nuevos
cambios representan un costo significativo.
Sin embargo, el diseño de la estrategia puede ser más simple. Por lo general, cualquier
actividad pierde su capacidad de generar valor si está sobre diseñada. Analizando el caso de
una compañía de ventas, que aún cuando maneja una excelente capacidad de atención con sus
clientes y aún así, no logra tenerla con algunos, su capacidad de atención se encuentra
desaprovechada. Es así como la productividad de una actividad aumenta cuando su realización
es homogénea y no se permiten excepciones.
En el caso de Continental Lite, la empresa perdió cientos de millones de dólares y las directivas
sus cargos. La operación de sus aviones no logró adaptarse a la nueva estrategia, puesto que
se atrasaban al cumplir con las rutas del servicio normal en los aeropuertos congestionados,
generando mayores tiempos de mantenimiento. Su resultado fue, pasajeros molestos con el
servicio tradicional y las agencias de viajes insatisfechas.
Continental trató de competir de dos maneras, al ofrecer rutas económicas y rutas con todos
los servicios tanto en tierra como abordo. Debido a un mal diseño de la operación de estos
procesos, la aerolínea no tuvo éxito, algo que las compañías no pueden obviar es que la
calidad no es gratuita. Una fortaleza de Southwest al respecto, es que diseñó una estrategia
alrededor de la comida, de las reservas con sillas numeradas y por clase, con facilidades de
conexión a otros destinos no cubiertos por ellos. Es decir, no se preocupó por diseñar una
estrategia mayor, para generar un mayor valor en sus clientes.
Por lo general, los malos diseños de las estrategias entre calidad y precio dejan al descubierto
las ineficiencias en la coordinación y en la administración, cuando hay un gran esfuerzo que no
es eficaz. Cuando una organización se acerca al límite de la productividad es porque de
antemano asumió determinaciones que lograron éxito y desarrollaron el conocimiento
colectivo necesario, esto es el diseño de una estrategia adecuada.
Honda Motor Company y Toyota Motor Corporation después de gozar de sus ventajas en
productividad, alcanzaron su límite pero el mercado se resistió a los altos precios de sus autos.
Es así como en 1.995, Honda cambió algunos proveedores de sus autopartes estadounidenses
(por ejemplo los frenos y las sillas traseras) para reducir los costos de los modelos Civic
pensando que sus clientes no lo notarían.
Toyota trató de vender en Estados Unidos su modelo Corolla con defensas sin pintura y con
sillas más económicas. Los clientes identificaron la menor calidad y la demanda por este
modelo cayó.
Afortunadamente en la última década los gerentes que diseñaron mejor sus estrategias
lograron una mejor efectividad operacional. En el futuro las compañías que no sean capaces de
diseñar adecuada y con ingenio sus estrategias, tendrán que trabajar cada vez más duro para,
al menos, conservar su posición en el mercado. La estrategia es diseñar un adecuado balance
de la compañía para competir, escogiendo con acierto qué es lo que no debe hacerse ni lo que
no debe ofrecerse al cliente. Sin este equilibrio no habría estrategia y, entonces, cualquier
buena idea sería inmediatamente replicada por la competencia. Así, un buen desempeño
depende exclusivamente de la efectividad operacional alcanzada por un proceso de madurez
administrado.
El éxito radica en que todas las actividades engranan y se refuerzan unas con otras para crear,
constantemente, un mayor valor económico real. El manejo de lo adecuado, es una barrera
para la imitación al crear una cadena de actividades exitosas difíciles de reproducir. El costo de
una actividad se ve disminuida por el apalancamiento de otra actividad. Es así como la
integración estratégica genera ventaja competitiva sostenible a largo plazo.
Tipos de integraciones
Existen tres tipos de definición que no necesariamente son excluyentes entre sí.
El primero tiene que ver con la consistencia entre las actividades y la definición de la
estrategia, lo cual permite que sea alcanzable en los diferentes escenarios de la organización
frente a sus clientes, empleados y socios de negocios. En el caso de Vanguard Group, todas las
actividades se linean en una estrategia de bajos costos. No requiere de ejecutivos con altos
sueldos ni de consultores. No maneja publicidad alguna y los sueldos de sus empleados están
dados por los márgenes e ventas.
El segundo caso de definición de la estrategia ocurre cuando las actividades se refuerzan unas
con otras. En el ejemplo de Neutrogena, la imagen de presentación del producto no tiene que
perder su empaque original (como sí sucede con otros jabones empacados con el nombre de
un hotel, convención, etc.) cuando es utilizado por grandes cadenas hoteleras o eventos. Allí
una vez utilizado, por clientes o asistentes, éstos seguramente tratarán de buscarlo en las
droguerías o consultarán, en el mejor de los casos con su médico personal. Esta es una forma
como las actividades de mercadeo de dos organizaciones se refuerzan mutuamente sin
necesidad de elevar los costos operativos. Otro ejemplo, Bic Corporation vende una línea de
bolígrafos de bajo precio a grandes distribuidores. Con un posicionamiento por variedad, Bic
reafirma su bajo precio a través de una publicidad agresiva. La compañía tiene una
congruencia entre sus actividades que, incluso demandan que el diseño del producto sea
pensado en función de su planta de producción. Pero esta consistencia va más allá de la mera
planeación de las actividades. Por ejemplo, la fuerza de ventas esta apoyada por las mejoras
en el diseño de empaques más atractivos y por su red en los almacenes de cadena, un manejo
que Bic realiza con gran éxito por encima de sus competidores.
Por último, la tercera definición de integración va de la mano de lo que llamo la excelencia por
esfuerzo. The Gap, un distribuidor de ropa informal, considera como factor crítico de éxito en
su estrategia la disponibilidad de su ropa en sus puntos de venta. Ellos bien podrían mantener
un gran inventario en sus almacenes y abastecerlos ocasionalmente desde sus bodegas,
disminuyendo sus costos de transporte de mercancía. Sin embargo, The Gap optimizó sus
procesos de abastecimiento y surte con sus distribuidores casi a diario, a partir de tres bodegas
de alta circulación. De esta manera evitan mantener grandes volúmenes de inventario en sus
almacenes. The Gap centra su estrategia de mercadeo en algunas prendas básicas con pocos
colores, los cuales puede renovar hasta siete veces, mientras que la competencia lo hace tres o
cuatro veces al año. Así reduce los costos que obligan el cambio de ciclo de la moda con una
respuesta oportuna en la reposición de las existencias en sus almacenes.
La integración de la información en un solo sistema de información entre las diferentes
actividades de una organización para eliminar redundancias y esfuerzos en vano, es uno de los
pilares de la optimización. Pero existen otros como el diseño del producto para disminuir o
evitar el servicio postventa o que los proveedores sean los encargados de la capacitación del
personal involucrado para evitar así el esfuerzo logístico de la organización.
En cualquiera de los tres casos, la integración será el aspecto más relevante por encima del
funcional o particular. La ventaja competitiva nace de un único sistema de actividades que
aproveche y comprometa los valores individuales de cada actividad al servicio de la estrategia
corporativa. Para lograr este propósito es mejor la aproximación entorno a temas específicos
como precios competitivos, servicio personalizado o mejor calidad en la entrega del producto
terminado. Son temas, que como una red se conectan con todas las actividades de la
organización.
La sinergia y la subsistencia
La armonía estratégica entre las actividades es fundamental no sólo para lograr la ventaja
competitiva sino para asegurar la sobre vivencia de la organización. Es muy difícil, sino
imposible, que la competencia imite una buena combinación en el diseño tecnológico, la
calidad en la mano de obra, la eficiencia en los procesos de manufactura y la capacidad de
gestión de la fuerza de ventas. El posicionamiento basado en un sistema de actividades es más
duradero que aquel basado en actividades particulares.
Cuando las actividades son complementarias, la imitación por terceros de todo el sistema es
casi imposible. Las empresas con una excelente eficiencia y productividad como es el caso de
Toys R Us, son exitosas mientras otras con el mismo sistema no lo pueden ser. Es más
recomendable para las empresas crear su propio posicionamiento que ser los segundos o
terceros en una cadena de imitación.
Los mejores sistemas de actividades son aquellos que son difíciles de reproducir por su elevado
número de interrelaciones implícitas. Al analizar la estrategia en términos de sistemas de
actividades, se aclara el porqué las estructuras organizativas, sus sistemas y sus procesos van
de lo estratégico a lo específico. Así, repensar la organización en función de la estrategia, es la
base para la permanencia en el futuro.
Es importante aclarar que el horizonte para el posicionamiento estratégico debe ser al menos
una década. La continuidad y la disciplina permiten reforzar el desempeño de las actividades y
fortalecer la identidad de la organización. Contrariamente, los cambios continuos sólo
provocan sobrecostos por la reconfiguración del sistema de actividades en función portafolio
de productos y servicios. Además, el riesgo de inconsistencia y discrepancias en la organización
es cada vez más elevado.
El fracaso de la selección
¿Por qué la mayoría de las empresas fallan al definir una estrategia? ¿Por qué los gerentes
evitan tomar decisiones estratégicas? O habiéndolas tomado en el pasado, ¿por qué las evitan
ahora? La definición de la estrategia nace de elementos externos a la organización como
cambios en la tecnología o en los hábitos de comportamiento del mercado o del consumidor.
Una buena estrategia se puede echar a perder si se tiene una visión errónea del mercado y de
la competencia o por la imprudencia de crecer a cualquier costo.
Últimamente los gerentes se sienten confundidos por la necesidad de tomar decisiones frente
a la complejidad de las actividades de la organización. Estos mismos gerentes deben tener
claro que entre más lejos esté su compañía de la frontera de la productividad, definir
estrategias resulta nefasto. Desgraciadamente en el otro lado los gerentes que no requieren
trabajar integralmente, piensan que serlo en el futuro sería un síntoma de debilidad. La
obsesión de lograr la efectividad operativa, ha llevado a los gerentes, a decidir bajo la presión
del desarrollo de la competencia, a entrar en la era de la imitación de las mejores prácticas del
mercado y de adoptar cualquier nueva tecnología por estar de moda. La tentación reside en el
proceso definido y de gran aplicación. Desafortunadamente los gerentes sumidos en la
búsqueda de una mejor efectividad operativa se confunden con la gran cantidad de
información académica y de nuevos programas para mejorar la eficiencia, ellos están
olvidando la esencia de la estrategia.
Las compañías de alguna manera también evitan tomar decisiones estratégicas por otras
razones. Algunos gerentes sólo consideran como vital lograr la flexibilidad de su empresa para
responder, erróneamente, a todas las necesidades de los clientes o a todas las solicitudes de
su canal de distribución. Así, la realidad organizacional está en contra de la estrategia. Definirla
representa asumir riesgos, luego por la incertidumbre es mejor no asumirlos y no perder
quienes fueron buenos directores frente a un error predecible. Lo mismo sucede con las
buenas intenciones de los nuevos empleados que tratan de mejorar la efectividad operacional
de su nueva empresa.
El sofisma del crecimiento
Por muchos años Maytag Corporation basó el éxito de su marca en sus famosas lavadoras,
secadoras y lavaplatos. En ese sentido y bajo la presión del crecimiento del mercado,
extendieron su línea de productos a los refrigeradores y otros equipos de cocina. A la vez,
adquirió otras marcas como Jenn-Air, Hardwick Stove, Hoover, Admiral y Magic Chief. Las
ventas superaron los US$684 millones en 1.994, pero su margen de utilidad bajó de 8% y 12%
en los 70 y los 80 a menos de 1% entre 1.989 y 1.995. La reducción de costos puede superar lo
anterior, pero los nuevos productos siguieron anclando la rentabilidad de Maytag.
Neutrogena cayó en la misma trampa en los inicios de los 90 al masificar la venta de sus
productos a través de la cadena de tiendas Wal-Mart. Bajo el nombre de Neutrogena, la
empresa creó una variedad de productos (champús y desmaquilladores) en los cuales no era
líder y en donde tenía que afrontar la competencia de promociones y precios de una
experimentada competencia.
El crecimiento y la rentabilidad