TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

Campus: Los Mochis

Departamento de Ciencias Económicas-Administrativas.

Ingeniería en Gestión Empresarial.

Unidad 4. Gestión de aprovisionamiento y Compras.

Materia: Cadena de suministros.

Cuestionario #4

Profesor: García Campaña Luis Alfredo.

Alumno(a): Aguilar Urbina Andrea

Grupo: 981.

Miércoles 17 de mayo de 2021.

Cuestionario #4 actividad #4

1. Cuál es la pregunta clave que se tiene que responder para evaluar las
posibles fuentes de suministro.
¿Es este proveedor capaz de suministrar en forma satisfactoria, estratégica y
operacional las necesidades del comprador tanto en el corto como en el largo
plazo?

2. Señale los tres niveles de los criterios de necesidad que se deben de

considerar para evaluar la pregunta clave.
 Nivel 1-estratégico;
 Nivel 2-tradicional: calidad, cantidad, entrega, precio y servicio, y
 Nivel 3-actual adicional: financiero, riesgo, ambiental, regulador, social y
político.

3. Explique cómo está conformada la base de un abastecimiento sólido.

Está conformada por decisiones de suministro eficaces, las cuales deben ser
impulsadas por una estrategia de abastecimiento directamente vinculada con la
estrategia organizacional, sus metas y sus objetivos. Muchas organizaciones han
adoptado el término abastecimiento estratégico para crear un vínculo entre las
estrategias de abastecimiento y la organizacional. Un proceso estratégico de
abastecimiento considera a los proveedores y a la base de suministro integral para
lograr ventajas competitivas para la organización.

4. En qué grupos se pueden clasificar las compras.

La clasificación de las compras en grupos estratégicos y no estratégicos es un
primer paso en el proceso de abastecimiento estratégico.

5. Para qué sirve este tipo de clasificación.

Este tipo de clasificación impulsa las decisiones a través de todo el proceso de
abastecimiento y de selección, incluyendo la aplicación de recursos a cualquier
compra específica; sin ella, el administrador de suministro o el equipo de
abastecimiento pueden dedicar una cantidad excesiva de recursos, tiempo y
atención a las compras tácticas u operativas y una cantidad insuficiente a las
compras estratégicas.

6. A partir de varias fuentes de información, el profesional del suministro puede

hacer una lista de proveedores disponibles con base en los cuales se
puedan adquirir los artículos necesarios. Explique en qué consiste el primer
nivel de análisis., así como el segundo.
El primer nivel de análisis consiste en encontrar qué proveedores podrían
satisfacer las necesidades de la organización compradora; el segundo consiste en
determinar cuál de ellos está dispuesto a considerar seriamente el administrador del
suministro o el equipo de abastecimiento como una fuente.
7. Qué se debe hacer en caso de que los artículos sean de alto riesgo y
mucho valor.
En el caso de los artículos que son de alto riesgo y mucho valor, la investigación
puede ser amplia y larga, y requerir la colaboración de suministro, de los usuarios
internos y de expertos técnicos como ingeniería, control de calidad, sistemas y
mantenimiento dentro de un equipo formal o informal. El costo del análisis rebasa
por mucho a las ventajas en el caso de los artículos que son baratos y que se
consumen en pequeñas cantidades.

8. Cómo es el riesgo cuando se inicia operaciones con un proveedor

desconocido y no probado.
Las investigaciones acerca del comportamiento de los profesionales del suministro
cuando evalúan el riesgo muestran que el riesgo que se percibe al iniciar
operaciones con un proveedor desconocido y no probado es alto.

9. Cómo es el riesgo en caso de compras rutinarias y repetitivas.

El riesgo percibido que se asocia con compras rutinarias y repetitivas es mucho
menor que el que implican las adquisiciones nuevas o menos estándar.

10. En qué casos el riesgo es más alto.

El riesgo es más alto en el caso de materiales, partes, equipos o proveedores
desconocidos y cuando se trata de grandes sumas de dinero.

11. Cuáles son las acciones se deben tomar para este caso.
Los administradores de las mercancías pueden tomar diversas acciones para
evitar, mitigar, transferir, limitar o protegerse contra el riesgo; por ejemplo, pueden
tratar de transferir el riesgo pidiendo un consejo, como un juicio de ingeniería;
buscando información adicional, como la colocación de una orden de prueba, o
adoptando una cobertura en el mercado de mercancías. Puede requerir bonos de
ofertas, de desempeño o de pago para protegerse, o evitarlo al no hacer
operaciones con proveedores de ciertos países, o puede mitigarlo mediante un
suministro dual o múltiple en lugar de uno único.

12. Cómo es posible limitar el riesgo.

Es posible limitar el riesgo negociando términos de pago que permitan cuotas
basadas en el progreso cuando se satisfacen ciertos hechos clave, pero reteniendo
un porcentaje del pago hasta la terminación y la aceptación del servicio. Cuando un
profesional del área toma una acción como seleccionar un proveedor, o el cambio
de éstos, o aceptar ciertos términos y condiciones, debe hacerlo sólo luego de
valorar el riesgo que implica la decisión, el rendimiento esperado y el equilibrio entre
los dos.
 13. Qué puede hacer un comprador alerta para reducir las pérdidas.
Un comprador alerta puede reducir significativamente las pérdidas si hace
compras más pequeñas, insiste en empaques a prueba de sabotajes, elige el modo
apropiado de transporte, sigue el consejo de expertos en seguridad y se asegura de
que las cantidades se controlan cuidadosamente a través de todo el proceso de
compra y de disposición.

14. Qué se incluye cuando se analiza la evaluación de riesgo de un portafolio.

En su evaluación, el análisis de portafolio incluye los riesgos del mercado de
suministro y concentra la atención en la capacidad de generación de valor de una
compra a la luz de los riesgos de adquirir esos bienes en el mercado.

15. Tome en cuenta la siguiente matriz y explique cada uno de sus cuadrantes.
Ver a partir de la página 5 del documento de estudio.

 Las compras que no son primordiales y las de apalancamiento comparten

el mismo riesgo de mercado, entre bajo y mediano, lo cual significa que hay
proveedores y fuerzas de mercado múltiples para mantener los precios a un
nivel competitivo. Debido a que los artículos son altamente estándares, la
calidad es comparable y hay sustitutos disponibles; por consiguiente, la
comodidad, la facilidad y los bajos costos de adquisición y los sistemas de
entrega pueden ser los criterios de decisión más importantes. Este
funcionario también puede desarrollar una estrategia para desplazar
artículos desde una categoría no primordial hacia una de
apalancamiento por medio de un diferente agrupamiento de los artículos, la
estandarización de las compras o la consolidación de la base de suministro.
  Los artículos incluidos en la categoría de apalancamiento merecen atención
especial porque representan “las frutas más fáciles de alcanzar” para las
compañías cuando empiezan a concentrar la atención en la administración de
las compras y del suministro.
 Las compras sujetas a cuellos de botella, que representan un riesgo de
adquisición mediano o alto, constituyen una categoría difícil de administrar
debido a la condición única que se incorpora en la especificación. Es
interesante destacar que, con frecuencia, son las decisiones que toman los
miembros de la organización compradora las que elevan el riesgo. Entre más
único o más personalizado sea un bien o servicio, más difícil será su
adquisición. Uno de los objetivos del área de suministro es el de proceder
a la estandarización cuando fuera posible.
 Las compras estratégicas representan tanto el mayor riesgo como la
mayor oportunidad de recompensa para una organización y su red de
suministro; en principio, comparten las mismas características de las
compras sujetas a cuellos de botella; además, con frecuencia están
altamente personalizadas o poseen alguna característica que limita el
número de proveedores viables. La adquisición de compras
estratégicas y la administración del gasto de este tipo históricamente han
sido manejadas por muchas personas que se encuentran fuera de la
organización de suministro.

16. Elabore un resumen sobre el Nivel 2: tradicional con la finalidad que identifique
las ideas principales de los criterios de evaluación tradicional (paginas: de la 7 a la
9).

La aplicación de los criterios de evaluación tradicionales del nivel 2 referentes a la

calidad, cantidad, entrega, el precio y el servicio es todavía una tarea fundamental
de apreciación cuando se debe calificar a los proveedores potenciales; por lo
general, éstos se evalúan con base en sus capacidades técnicas, de ingeniería, de
manufactura y de logística.

Las capacidades técnicas y de ingeniería, junto con la de manufactura, afectan a

diversos aspectos del suministro. El factor más obvio es la capacidad de calidad
del proveedor. El área de manufactura puede carecer de la capacidad, o de un
espacio para expansión o de la flexibilidad requerida para satisfacer una variedad de
necesidades. Presumiblemente, las razones para seleccionar a un proveedor
sobre otro radican en la existencia de mayores capacidades en áreas de
importancia para el comprador; por tanto, su evaluación debe concentrarse no sólo
en la capacidad actual, sino también en las capacidades futuras del proveedor. En
caso de que el proveedor fuera un distribuidor, mayor debería ser el interés sobre
la capacidad de logística.
Muchos distribuidores han desarrollado importantes programas de inventarios
administrados por el proveedor/vendedor, que les permiten a las organizaciones
subcontratar la totalidad de la función de suministro a nivel MRO y reducir de
manera significativa la base total del suministro.

Mientras continúe la tendencia hacia una mayor dependencia de fuentes únicas

de abastecimiento durante un periodo más largo, junto con un mayor interés en las
operaciones eficientes, en el suministro eficaz y en el estratégico, las capacidades
administrativas de un posible proveedor asumirán mayor significado.Una
evaluación funcional de los puntos fuertes y débiles en áreas como marketing,
suministro, contabilidad y otras por el estilo puede aclarar el panorama general.

Un proveedor que tenga inventarios sustanciales puede estar en condiciones de

ofrecer un suministro seguro y un grado de protección de precio durante tiempos
de escasez que no pueden ser igualados por otros que no dispongan de los
materiales o los fondos para adquirirlos. Las medidas financieras individuales
que se pueden examinar incluyen, pero no están limitadas a, evaluaciones de
crédito, estructura de capital, rentabilidad, capacidad para satisfacer las
obligaciones de intereses y de dividendos, capital de trabajo, rotación de inventarios,
razón circulante y rendimiento sobre la inversión.

Las medidas financieras individuales que se pueden examinar incluyen, pero

no están limitadas a, evaluaciones de crédito, estructura de capital, rentabilidad,
capacidad para satisfacer las obligaciones de intereses y de dividendos, capital de
trabajo, rotación de inventarios, razón circulante y rendimiento sobre la inversión.

La mayoría de las relaciones significativas y a largo plazo entre el proveedor y el

comprador dependen en gran parte de los vínculos y de los canales de
comunicación incorporados por los respectivos administradores dentro de cada
organización. A menos de que cada parte esté dispuesta y sea capaz de escuchar y
de responder a la información que la otra le proporciona, no es probable que los
problemas se resuelvan en condiciones de satisfacción mutua.

17. Elabore un resumen del Nivel3: Actual adicional para identificar las ideas
sobresalientes de los criterios actuales y adicionales para la evaluación de
proveedores potenciales (páginas: de la 9 a la 14).

En la siguiente sección se tratarán los criterios actuales y adicionales en términos de

consideraciones financieras, el efecto ambiental, la innovación, el cumplimiento con
las regulaciones y ciertos factores sociales y políticos; todos estos temas tienen un
efecto potencial sobre los aspectos estratégicos del suministro, y ya se ha expuesto
el riesgo en ese contexto.
Diversas consideraciones financieras aparte del precio pueden afectar la selección
de un proveedor. En este contexto adicional se utiliza una perspectiva oportunista
para encontrar formas potenciales de reforzar los estados financieros de la
organización compradora más allá de obtener un menor precio.

La sostenibilidad es la capacidad para lograr la prosperidad económica sin

desproteger los sistemas naturales del planeta y proporcionando una calidad de
vida más alta. Para lograr estos objetivos, quienes toman las decisiones deben
considerar el papel de cuatro tipos de capital: financiero (efectivo, inversiones e
instrumentos monetarios), manufacturado (infraestructura, máquinas, herramientas
y fábricas), humano (mano de obra e inteligencia, cultura y organización) y natural
(recursos, sistemas vivientes y servicios de ecosistemas). Los administradores del
suministro desempeñan un papel clave en las iniciativas de sostenibilidad de
una organización referentes al diseño del producto o del servicio, al suministro y a la
contratación y a la recuperación de activos sobre inversiones. En consecuencia, el
papel del área para ayudar al logro de esta meta debe examinarse con todo
cuidado.

Las estrategias ambientales de la cadena de suministro abarcan desde sólo tratar

de evitar las violaciones hasta la inclusión de consideraciones ambientales a partir
de la etapa de diseño en adelante. La jerarquía preferida es 1) reducción de la
fuente -diseñar o usar menos-, 2) reutilización -uso múltiple del mismo artículo como
un paquete o un contenedor-, 3) reciclado -reprocesamiento para convertir en
materia prima-, 4) incineración -al menos se extrae energía, pero como mínimo se
genera contaminación de CO2 -, 5) vertedero -requiere espacio y transporte hacia el
depósito con un efecto potencial sobre el terreno y el agua-.

Hay muchas organizaciones y programas que están disponibles para apoyar los
esfuerzos de los administradores de suministro. A nivel internacional, la
certificación ISO 14000, desarrollada a lo largo de los lineamientos del ISO 9000,
es un proceso para certificar los sistemas de administración ambiental de las
organizaciones.

La administración del suministro estratégico trata de maximizar las oportunidades y

minimizar los riesgos. En el área del impacto ambiental y de la sostenibilidad,
existen muchas oportunidades para los administradores del suministro que se
encuentran al frente de la conciencia ambiental.
Para evaluar la innovación de un proveedor potencial se requieren evidencias
de una mejora continua y de capacidad administrativa y técnica; en este
contexto también son relevantes las referencias provenientes de los clientes
actuales. Las compras estratégicas para la innovación pueden incluir fusiones
y adquisiciones, patentes, concesión de licencias y contratos.
La muy amplia variedad de disposiciones relacionadas con el comercio, el trato
de los empleados, los acuerdos financieros, el medio ambiente, los negocios
internacionales, la seguridad y la salud del lugar de trabajo y otras similares requiere
de un enfoque amplio para valorar el cumplimiento.

Los factores no económicos pueden tener una influencia significativa sobre las
decisiones de suministro; entre ellos se destacan los aspectos sociales y políticos.
En un estudio de CAPS Research, Carter y Jennings definieron la participación del
área de suministros en una administración socialmente responsable de la
cadena de abastecimiento como “un amplio arreglo de comportamientos que caen
extensamente en la categoría de la administración ambiental, de la seguridad, de la
diversidad, de los derechos humanos y de la calidad de vida, la ética y la
comunidad, y las actividades filantrópicas”.

Muchos administradores del suministro han implementado programas de

asistencia y educación para hacer que sus planes de abastecimiento contemplen
a los grupos minoritarios. Existen problemas y oportunidades cuando se ejerce el
poder de compra en el área social. El equilibrio de las frecuentemente en conflicto
metas de la organización (el costo total más bajo con la responsabilidad social) y
la evaluación y la mitigación de los riesgos que representan los programas de
diversidad de proveedores, añaden un nivel de complejidad a lo que ya puede ser
una decisión compleja de abastecimiento.

18. Explique las tres claves para un aprovisionamiento eficaz que se deben de
tomar en cuenta.

Las distintas etapas que componen el proceso de aprovisionamiento se dividen, a

su vez, en tareas concretas que deben ser atendidas. Sin embargo, es necesario
hacerlo siguiendo tres ejes fundamentales de coordinación y gestión:

a. Negociación inteligente:
Existen algunas claves que puedes aplicar a la hora de negociar con terceros
agentes, tanto si se trata de adquirir materias primas como de distribuirlas o
ponerlas en circulación en un mercado. Los compromisos que se adquieran se
deben basar en aspectos como el beneficio mutuo, la proyección a largo plazo, las
relaciones interdependientes y el análisis de condiciones y entornos. La idea es
distanciarse del modelo de negociación por posiciones; en cambio, habría que
adoptar otro que priorice principios, intereses y méritos.

b. Almacenamiento e inventarios:
La gestión debe disponer de espacios específicos para el almacenamiento de las
existencias mientras éstas son solicitadas por los consumidores. Pero no sólo eso.
Sus responsables deberán tener en cuenta, además, las características del producto
(materiales, caducidad, ciclos de uso) para que estos no se alteren durante su
estancia en dichos lugares y llevar un registro sistemático de la salida y entrada de
los mismos y de su disponibilidad.

c. Compra de materiales:
Además de ser inteligente, la adquisición de materias primas para la elaboración de
los productos debe tomar en cuenta que valores como el precio, la calidad y las
condiciones en las que se realiza la compra sean favorables para el estado
financiero de la empresa y no ponga en riesgo su sostenibilidad.

19. Escriba los diez principios de selección de proveedores que den ser
considerados.

- Principio 1: Tanto el Cliente como el Proveedor son totalmente responsables

por la aplicación del control de calidad, con recíproca comprensión y
cooperación entre sus sistemas de control de calidad.
- Principio 2: El Cliente y el Proveedor deben ser independientes el uno del
otro y respetar esa independencia recíprocamente.
- Principio 3: El Cliente tiene la responsabilidad de suministrarle al proveedor
información clara y adecuada sobre lo que se requiere, de modo que el
proveedor sepa con toda precisión qué es lo que debe fabricar.
- Principio 4: Antes de entrar en transacciones de negocios, el Cliente y el
Proveedor deben celebrar un contrato racional en cuanto a cantidad, calidad,
precio, condiciones de entrega y forma de pago.
- Principio 5: El Proveedor tiene la responsabilidad de suministrar una calidad
que sea satisfactoria para el Cliente, y también tiene la responsabilidad de
entregar datos necesarios y actualizados a solicitud del Cliente.
- Principio 6: El Cliente y el Proveedor deben acordar previamente un método
de evaluación de los artículos, que sea aceptable y satisfactorio para ambas
partes.
- Principio 7: El Cliente y el Proveedor deben incluir en su contrato, sistemas y
procedimientos, que les permitan solucionar amistosamente las posibles
discrepancias cuando surja cualquier problema.
- Principio 8: El Cliente y el Proveedor, teniendo en cuenta el punto de vista
de la otra parte, deben intercambiar la información necesaria para ejecutar un
mejor control de calidad.
- Principio 9: El Cliente y el Proveedor deben siempre controlar las
actividades comerciales, tales como pedidos, planeación de la producción y
de los inventarios, trabajos de oficina, y sistemas, de manera que sus
relaciones se mantengan sobre una base amistosa y satisfactoria.
- Principio 10: El Cliente y el Proveedor en el desarrollo de sus transacciones
comerciales, deben prestar siempre la debida atención a los “intereses del
 consumidor”.

LOGRADO...