PREPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD “ALEJANDRO DE HUMBOLDT”

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESA

DISEÑAR INDICADORES DE GESTIÓN, BASADOS EN EL

MODELO EMPRESARIAL DE MEJORA CONTINUA “KAIZEN”A
FIN DE OPTIMIZAR EL FUNCIONAMIENTO EN LA GERENCIA
DE INVENTARIO Y ALMACÉN DE LA EMPRESA
METROPOLITAN DISTRIBUTORS, C.A.

Trabajo Especial de Grado para optar al Título de Licenciada en

Administración de Empresas

Autor: T.S.U. Jenny Flores

Tutor: Sociólogo Salvador Magliozzi

Caracas, Abril de 2014

 INTRODUCCIÓN

En los últimos años dentro de las organizaciones modernas, se ha venido

haciendo un esfuerzo sostenido para generar información confiable y consistente
que permita realizar una revisión y evaluación de las actividades realizadas por la
alta Gerencia, para de esta manera definir estrategias que contribuyan al
mejoramiento continuo de la Gestión Gerencial.
Hay ocasiones en las que las empresas no prestan atención al control de
inventarios, hasta que se encuentran con problemas de faltantes o sobrantes y esto
se va haciendo más complejo de revisar cuando la cantidad de objetos es mayor,
por eso el control de inventarios es parte esencial de una empresa, sin importar la
naturaleza de sus operaciones, todas requieren de control.
La importancia en el control de inventarios reside en el objetivo esencial
de toda empresa: obtener utilidades y conservarse en el tiempo. Por lo tanto el
Departamento de Ventas tiene mucha relación en este caso puesto que la creación
de utilidades proviene en gran parte de las Ventas, ya que éste el pilar
fundamental de la empresa, sin embrago si la función del inventario no muestra
seguridad, el Departamento de Ventas no tendrá material suficiente para poder
trabajar y la oportunidad de tener utilidades se diluye. Entonces sin inventarios
simplemente no hay Ventas. Es por esto que el controlar el inventario se crea
información precisa, que será útil para el aprovisionamiento de productos sin
excesos y sin faltantes.
En razón a lo anterior, el Diseño de Indicadores de Gestión para la unidad
operativa del Departamento de Inventario y Almacén, reducirá el irregular
funcionamiento del mismo, a la vez que incrementara las relaciones de
comunicación y funcionamiento con el Departamento de ventas, optimizando así
la capacidad de respuesta de las unidades Administrativas y en consecuencia
beneficiará a los ejecutivos del nivel Estratégico en cuanto a las decisiones a
tomar.

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 Esta investigación está conformada por seis (6) Capítulos distribuidos de la
siguiente manera:
Capítulo I, titulado El Problema, el cual contiene el Planteamiento del
Problema, la Justificación e importancia del estudio así como también se
presentan el Objetivo General y los Objetivos Específicos.

Capitulo II, el Marco Teórico, en el cual se presentan los Antecedentes,

las Bases Teóricas, las Bases Legales y la definición de los Términos de esta
Investigación.

Capitulo III, se hace referencia al Marco Metodológico, en el cual se

muestra la naturaleza de la investigación, la Población y Muestra, las Técnicas
para Recolectar la Información y el Instrumento aplicado.

Capitulo IV, en él se desarrolla el Análisis e Interpretación de los

Resultados

Capítulo V, en el cual se reformulan las Conclusiones y Recomendaciones

de la Investigación

Capítulo VI, se presenta el Diseño de los Indicadores de Gestión.

Para finalizar se presenta la bibliografía y los anexos que se emplearon

para la elaboración de este trabajo de investigación.

2
 CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

La Globalización de la economía y la aparición de nuevas Tecnologías,

han cambiado el entorno en el cual las organizaciones del siglo XXI deben
desarrollar su actividad, es por esto que hoy en día están en la búsqueda continua
de adaptar y mejorar sus sistemas de Gestión y Control donde puedan canalizar
los esfuerzos, conocimientos y habilidades del equipo de trabajo, con el fin de
lograr los objetivos estratégicos trazados, tomando muy en cuenta la misión y
visión.
Esto no quiere decir que dichos sistemas o modelos de gestión y control
estratégicos sean lo esencial, sino que incorporan herramientas y ayudan a
monitorear la implementación de las estrategias así como hacer seguimiento a los
resultados. Lo que permite resaltar que lo más preocupante en su mayoría para la
alta gerencia, es el establecimiento de mecanismos efectivos de control de las
actividades rutinarias y estratégicas que permitan la retroalimentación al sistema o
modelo de gestión, así como también el planteamiento de objetivos concretos que
tendrán acciones futuras, haciendo esto posible solo a través de la integración de
indicadores que permitan medir los logros obtenidos mediante la ejecución de
dichas actividades.
Lo antes expuesto afirma entonces que todas las organizaciones están
sometidas a grandes retos en sus principales funciones, las cuales necesitan de
sistemas o modelos de control que unifiquen iniciativas y esfuerzos individuales,
permitiendo demostrar las relaciones entre control y gestión para así mantener la
máxima independencia a las operaciones y al mismo tiempo conservar el enlace
con el sistema para alcanzar los objetivos organizacionales.
Todo esto evidencia la necesidad de enfocar los sistemas de control en
función a la estrategia y la estructura de la organización, así como facilitarle a los
sistemas de información elementos de análisis cualitativo y cuantitativo,
justificando así la importancia de la existencia de un sistema de alimentación y

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retroalimentación de información eficiente y eficaz para la toma de decisiones.
Ahora bien para lograr que un sistema de control efectivo apoye la gestión de una
organización o departamento, será necesario conocer el estado de uno o ambos,
diagnosticar su situación real, evaluar oportunidades, debilidades, fortalezas y
amenazas, reunir, manejar e interpretar información con la finalidad de resolver o
evaluar determinadas situaciones llegando a un fin en específico a través del
seguimiento, regulación y adaptación del sistema.
Toda organización debe ser consciente de que el futuro es impredecible y
por lo tanto, es necesario anticiparse al impacto de las fuerzas que están en su
entorno, logrando esto, con herramientas sistemáticas que ayuden a supervisar la
implementación d un plan estratégico y controlarlo haciendo seguimiento a través
de Indicadores, los cuales se definen como un conjunto de datos que pretenden
tener una visión objetiva de cómo está funcionando un proceso en todo momento,
haciendo una comparación según los resultados de cómo debería estar ese
indicador, es decir cuál sería su valor correcto para que su funcionamiento este
mejorando continuamente durante todo el sistema de gestión. También es
importante conocer su definición desde el aspecto matemático, ya que es donde se
muestra la relación entre las variables cuantitativas y cualitativas, que permiten
analizar y estudiar la situación y tendencias de los posibles cambios que pueden
presentarse en el entorno, generadas por un fenómeno, con relación a parámetros,
objetivos y metas previstas o ya indicadas. Los Indicadores de Gestión pueden ser
valores, unidades, índices, series estadísticas, entre otros, cuya magnitud al ser
comparada con otro nivel actuando como referencia, puede estar señalando una
desviación sobre la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas según sea
el caso, también son uno de los agentes determinantes para que todo proceso se
lleve a cabo con eficiencia y eficacia, ya que sirven para calcular las gestión o la
administración de los mismos.
La clave para que un indicador no sea una pérdida de tiempo y dinero para
la empresa, consiste en elegir las variables críticas y claves, dependiendo de la
gestión del proceso o lo que se quiera del mismo, de manera que se evidencie el
éxito y mejora continua de toda la operación.

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 Tal caso se puede ejemplificar con el departamento de Inventario y
Almacén, ya que es uno de los más importantes que conforman una organización,
ya que es y ha sido uno de los principales ejes de funcionamiento de cualquier
empresa, debido a su gran impacto económico y a su aporte en los procesos
productivos. El mismo involucra, tanto el proveer a la empresa los materiales
necesarios para su continuo y regular desenvolvimiento frente a sus demandas,
como el de representar un activo o efectivo en forma de material; por lo que su
administración debe ser llevada a cabo bajo un adecuado control que permita
minimizar los costos asociados a su almacenamiento, proporcionando además
altos índices de rotación.
Ahora bien, desde el punto de vista operativo, la función del almacén tiene
un doble enfoque: como actividad al servicio del proceso productivo, es decir, el
almacén de aprovisionamiento se constituye en un sistema de alimentación del
proceso productivo, colaborando en la uniformidad y continuidad de éste; es el
eslabón que une la producción con el cliente y como organización distributiva, es
decir, el almacén se constituye como un sistema de alimentación al mercado,
ayudando a la función de ventas a proporcionar un servicio eficaz al cliente en
este caso sería la pieza de la cadena que enlaza la distribución con el cliente. Por
consiguiente podemos señalar como actividades propias del almacén: la
recepción, la inspección, el control, la clasificación, la sistematización, la
conservación y la expedición o distribución, a las que habría que añadir tareas de
tipo administrativo y contable y operaciones complementarias como el
acondicionamiento, la maduración o el reacondicionamiento de los productos.
Para darle un enfoque más claro de lo que se quiere optimizar dentro del
departamento antes mencionado, existen varios Sistemas y Modelos de Gestión
que facilitan la implementación de los mismos en cuanto a las mejoras que sean
necesario efectuar, tal como lo son el Modelo de Gestión Balanced Scorecard, el
Modelo de Calidad Total, el Modelo Kaizen, entre otros. Este Ultimo “Kaizen” es
el que estaremos definiendo a continuación, así que para saber un poco de que se
trata este modelo de gestión se comenzara definiendo el significado de esta
palabra, la cual proviene de la unión de dos vocablos japoneses: KAI que
significa cambio y ZEN que quiere decir bondad.

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 La esencia del Kaizen es sencilla y directa: Kaizen significa mejoramiento.
Sin embargo significa mejoramiento progresivo, continuo, que involucra a todos
en la organización alta administración, gerentes y trabajadores. Kaizen es asunto
de todos. La filosofía Kaizen supone que nuestra forma de vida sea nuestra vida
en el trabajo, vida social o vida familiar, merece ser mejorada de manera
constante. Todas las personas tienen un deseo instintivo de mejorarse.
Debemos entender que Kaizen es un camino, un medio, y no un objetivo
en sí mismo, es una manera de hacer las cosas, una forma de gestionar la
organización, enfocándose primordialmente en la simplificación de procesos,
conocimiento del comportamiento humano y la mejora de las personas,
creatividad aplicada, calidad como primer objetivo y la eliminación de
desperdicios. También se presenta como un enfoque de sistemas y herramientas
para la solución de problemas que puede aplicarse en la mejora de la
competitividad de la empresa y por ende, en su rentabilidad y supervivencia.
Hoy en día se observa dentro de la empresa dedicada a la Distribución de
Licores, Metropolitan Distributors, C.A., específicamente en el departamento de
Inventario y Almacén pero a su vez interviene la relación que existe con el
Departamento de Ventas, ya que la gestión y control administrativa de ambos
departamentos presentan mucha deficiencia:
En cuanto a la Gestión: el Departamento de Ventas no posee un control
oportuno para la atención que le brinda a cada cliente, esto se deduce, ya que no
abarcan las exigencias o necesidades que poseen los mismos al momento de tomar
el pedido. La relación que existe con el departamento de Inventario y Almacén, se
evidencia justo en el momento donde el analista de inventario debe realizar las
distintas devoluciones que generan los clientes una vez que les llega y reciben su
producto, estas devoluciones se acarrean por varios motivos, pero los más
resaltantes son los imputables a ventas como: Pedido mal tomado, Cliente no
acepto el pedido y Negocio cerrado, son los más resaltantes por lo seguido en que
incurren en estas devoluciones por estos motivos.
En cuanto al Control Administrativo: el Departamento de Inventario y
Almacén no lleva un control administrativo, relacionado con las roturas que
presenta la gestión operativa diaria, con relación al armado de producto que

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saldrán al despacho, así como también con los productos que se reciben por parte
del proveedor, ya que los mismos no son revisados en su totalidad o no existe una
planificación de actividades pendientes, en caso de que no se hubiera podido
revisar todos los productos en su totalidad, dependiendo del tipo de producto que
se reciba si es Nacional o Importado. Por otro lado también se muestra debilidad
en la limpieza y mantenimiento de las diferentes áreas físicas del almacén y falta
de formatos generalizados en cuanto a las especificaciones de roturas y dejar
plasmado la documentación de las limpiezas y los respectivos mantenimientos.
Particularmente, se manejan controles internos con los demás niveles de la
organización, pero el engranaje de la misma, en ocasiones no coincide y hasta se
pierde el factor de la comunicación, por la falta de los canales adecuados por
donde la misma debería circular de manera efectiva y automática, siguiendo un
mismo lineamiento que conlleve a controlar eficientemente las posibles
confusiones, que se pueden presentar en el transcurso de la aplicación de los
procesos.
Luego de observar y conversar con los altos directivos de dicha empresa,
se pudo notar que existen pocos indicadores, para el seguimiento de los planes de
acción, también están un poco obsoletos y además carecen de una integración
sistemática, algunos no reflejan la medición de objetivos verdaderamente
estratégicos, sino que en ocasiones se limitan a mostrar un dato sobre el cual es
difícil tomar decisiones acerca de algún inconveniente que se presente.

Continuando con el orden de las ideas planteadas, la problemática conlleva

al planteamiento de las siguientes interrogantes:
1.- ¿Cuál es la situación actual que se llevan a cabo en el departamento de
inventario y almacén de la empresa Metropolitan Distributors, C.A.?
2.- ¿Cuál es el proceso para el desarrollo y gestión de indicadores a cumplir en el
departamento de inventario y almacén de la empresa Metropolitan Distributors,
C.A.?
4.- ¿Qué beneficios trae para el departamento de Inventario y Almacén el
desarrollo de indicadores en la gestión de los procesos?

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 Objetivos de la Investigación

Objetivo General
Diseñar Indicadores de Gestión, basados en el Modelo Empresarial de
Mejora Continua “Kaizen” a fin de optimizar el funcionamiento de la Gerencia
de Inventario y Almacén de la empresa MetropolitanDistributors, C.A.

Objetivos Específicos
 Describir la situación actual que presenta el departamento de inventario y
almacén en la empresa Metropolitan Distributors, C.A.
 Identificar la aplicación y el funcionamiento de los Indicadores de Gestión
que se implantaran en el departamento de inventario y almacén de la
empresa Metropolitan Distributors, C.A.
 Establecer los beneficios que surgen de la implementación de Indicadores
de Gestión, para el funcionamiento del departamento Inventario y
Almacén de la empresa Metropolitan Distributors, C.A.

Justificación de la Investigación

El inventario y su almacenaje son la principal herramienta para una

organización que se dedica a la venta y/o producción de materia prima, es por esto
que desde el momento en que se constituye una empresa o negocio se debe tomar
muy en cuenta este aspecto, ya que forma parte esencial del posicionamiento de la
misma en el mercado. Para ello existen innumerables modelos administrativos y
sistemas de control que permiten llevar un orden según las características que
posee el producto y la finalidad que tendrá dentro de la empresa. Así mismo la
importancia radica básicamente en que mediante la planificación y control del
inventario en el almacén, se podría lograr un buen funcionamiento de las
operaciones dentro de la misma, logrando disminuir el alto porcentaje de
inconvenientes presentes en el área, tomando así medidas necesarias que mejoren
y ajusten los procedimientos de inventario en dicho almacén.

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 Partiendo entonces de lo antes expuesto, en la presente investigación se
propone evaluar una solución que genere beneficios para la Organización
principalmente, así como también para aquellos departamentos funcionales
relacionados con el área de Inventario, como lo son la parte Financiera, Contable,
Administrativa y Técnica e indiscutiblemente las más resaltantes la parte de
Distribución, Compras y Ventas, basando estos beneficios esencialmente, en
planes estratégicos en donde estén bien definidas la misión, visión y objetivos
principales a lograrse en un determinado periodo, así como también en la
herramientas sistemáticas que ayuden a monitorear la implementación de un plan
estratégico, controlando los resultados a través de los indicadores, en la gestión de
los procesos.
Con la formulación de este trabajo de investigación, se pretende ofrecer un
aporte a la Universidad Alejandro de Humboldt-Sede Los Dos Caminos, de forma
tal que futuros investigadores o estudiantes de la carrera de Administración de
Empresas o carreras a fin, lo utilicen como base de investigación para una
propuesta de proyectos factibles.
Este Trabajo de investigación propicia el crecimiento profesional y en
efecto, mayor conocimiento con relación a los procesos de control y
sistematización de indicadores para optimizar la gestión de los mismos, en
cualquier departamento, con mayor calidad, además de preparar al autor para la
puesta en marcha de dichos conocimientos adquiridos sobre la investigación,
incentivando el interés financiero por ser empresarios; mas no seguir siendo
empleados, promoviendo herramientas que generen un buen desempeño personal
y profesional.

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 Sistema de Variables

Según el Manual de Normas y Orientaciones para la Elaboración del

Trabajo de Grado (TG-UAH), Las variables representarán los elementos o
factores que pueden experimentar alteraciones y que a su vez pueden ser objetos
de estudios. Salkind (1999), expresa que “una variable es un sustantivo, no un
adjetivo y representa una clase de resultado que puede asumir más de un valor”
(p.224). Adicionalmente la Universidad Pedagógica Experimental Libertador
(UPEL, 2003) indica que las variables “se deben enunciar conceptualmente y
operacionalizarse en términos que especifiquen la forma como se manifestará a
los fines del estudio.” (p.27). En otras palabras, la variable es una característica
con capacidad de asumir distintos valores, ya sea cualitativa o cuantitativamente y
adquieren valores en la investigación científica cuando pueden ser relacionadas
con otras, afirmación que hace la USM (2000), cuando indica que las variables
constituyen el centro de un estudio de investigación y están incorporadas en los
objetivos específicos.

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Cuadro 1
Identificación y Definición de Variables
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
Describir la situación actual
que se llevan a cabo en el
departamento de inventario y
almacén de la empresa
MetropolitanDistributors,
C.A.
Identificar el proceso para el
desarrollo y Gestión de
indicadores a cumplir, en el
departamento de Inventario y
Almacén en la empresa
MetropolitanDistributors,
C.A.
Establecer los beneficios que
surgen para el departamento
de Inventario y Almacén el
desarrollo de indicadores, en
la gestión de los procesos.
Fuente: La Autora (2013) Según el Manual de Normas y Orientaciones para la
Elaboración del Trabajo de Grado (TG-UAH)
VARIABLES
Situación actual que se lleva a
cabo en el departamento de
inventario y almacén de la
empresa
MetropolitanDistributors, C.A.
Proceso para el desarrollo y
Gestión de indicadores a
cumplir, en el departamento de
Inventario y Almacén en la
empresa
MetropolitanDistributors, C.A.
Beneficios que surgen para el
departamento de Inventario y
Almacén el desarrollo de
indicadores, en la gestión de
los procesos.
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DEFINICIÓN
CONCEPTUAL
Es el Stock de Mercancía
que se acumula y guarda en
un almacén a la espera de
ser transformado o vendido.
Mientras que el almacenaje
es aquella cantidad
conveniente de productos,
que se debe tener para
compensar las oscilaciones,
según las variables de
demanda.
Es aquella metodología que
se aplica para mediar las
incidencias que ocurren en
el inventario y almacenaje,
de manera que se puedan
corregir y mejorar.
Son los cambios en positivo
que se verán reflejados en el
proceder de las operaciones
que se realizan tanto en la
empresa como en general,
así como también
espefícamente en el
departamento de Inventario
y Almacén.
 Operacionalización de una Variable

Según el Manual de Normas y Orientaciones para la Elaboración del

Trabajo de Grado (TG-UAH), Es el procedimiento por el cual se pasa de variables
generales a indicadores, es un proceso de medición que según Lerma (2001), está
compuesto por tres fases que se presentan a continuación:
1. Búsqueda de las dimensiones de cada variable: el cual consiste en ubicar el área
o las áreas de estudios de manera global.
2. Construir o elaborar los indicadores relacionados con las dimensiones que serán
de estudio en las bases teóricas.
3. Obtener información cualitativa o cuantitativa por medio de cada uno de los
ítems que conforman el instrumento de recolección de datos. Ver cuadro 2.

Cuadro 2
Operacionalización de Variables
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES
Situación actual que se lleva Organizacional -Eficiencia de los
a cabo en el departamento Procesos
de inventario y almacén en Administrativos.
la empresa Administrativa -Efectividad en la
MetropolitanDistributors, conciliación de los
C.A. inventarios.
-Delimitación de las
funciones según su área
operativa.
Proceso para el desarrollo y Administrativa -Eficacia en el proceso
Gestión de indicadores a de Control de
cumplir, en el departamento Inventario.
de Inventario y Almacén en Operacional -Recepción de
la empresa Mercancía
MetropolitanDistributors, -Mantenimiento del
C.A. Almacén
Beneficios que surgen para Administrativa -Rendimiento
el departamento de -Resultados
Organizacional
Inventario y Almacén el -Estructura
desarrollo de indicadores, en Operacional Organizacional
la gestión de los procesos. -Rentabilidad
Optimización de los Procesos -Gestión
procesos que se cumplen en -Mejorar
Procedimiento
al área de Inventario y -Recursos Internos y
Almacén de la empresa Normas Externos
MetropolitanDistributors,
C.A.
Fuente: La Autora (2013) Según el Manual de Normas y Orientaciones para la
Elaboración del Trabajo de Grado (TG-UAH)

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 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO REFERENCIAL

Antecedentes de la Investigación

Los Antecedentes son un rastreo e inspección minuciosa de lo que quiere

llegar a formular el investigador, pueden estar constituidas por los de tipo
histórico, relativos al desarrollo en el tiempo de la investigación como tal, de
investigaciones previas, inherentes a los estudios teóricos o empíricos del tema
objeto de estudio y los institucionales, referente a la organización donde se esté
realizando la investigación. Los antecedentes que se revisaron para este Trabajo
Especial de Grado, son los que se mencionan a continuación:
Como primer antecedente se menciona a: Lebrun, R. (2013), quien realizo
la investigación titulada “INPLEMENTACION DEL METODO KAIZEN
COMO HERRAMIENTA EN EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA
ADMINISTRACION DEL TIEMPO EN FUNCION DE LA EFICACIA EN
LA PLANTILLA ADMINISTRATIVA DEL CONDOMINIO CIUDAD
COMERCIAL PLAZA MAYOR, GUARENAS” otorgado por la Universidad
Alejandro de Humboldt, tuvo por Objetivo General estudiar los fundamentos de la
Filosofía kaizen como Herramienta y Estrategia Gerencial en el Mejoramiento
Continuo del Servicio Prestado por la Plantilla de la Unidad de Administración
del “Condominio Ciudad Comercial plaza Mayor” Guarenas. Para tal fin esta
investigación estuvo enmarcada bajo la modalidad de un diseño no experimental,
ya que el autor no intervino con las variables, ni tuvo incidencia alguna en ellas;
así mismo es de tipo experimental y de campo, con carácter descriptivo,
considerando que lo hace directamente en el sitio donde suceden los hechos
describiendo el comportamiento de cada una. La Población e finita conformada
por seis personas y la muestra es la proporción igual a la misma. La Técnica
utilizada para el desarrollo de esta investigación fue la observación directa y la
lista de cotejo, la cual por su naturaleza fue aplicable in situs; siendo el
instrumento aplicado un cuestionario de tipo mixto.

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 Aporte: esta investigación estuvo claramente basada en la implementación
de una mejora continua para el área administrativa de un condominio, la cual fue
liderada por el Método Kaizen como herramienta principal.

Como segundo antecedente se mención a: Barradas Linares, Gustavo E.

(2008) quien realizo la investigación titulada “EL KAIZEN COMO
ESTRATEGIA GERENCIAL PARA EL MEJORAMIENTO DE LA
CALIDAD EN EL PROCESO PRODCUTIVO DE DESTILERIAS S.A”
otorgado por la universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado, el cual tuvo
por Objetivo General Analizar el Kaizen como Estrategia Gerencial para el
Mejoramiento de la Calidad en el Proceso Productivo de Destilerías Unidas, S.A.
La investigación por su origen, contenido y resultados arrojados fue de tipo
descriptivo transversal, todo lo contrario a experimental y de campo, ya que todo
estuvo basado en los resultados de los instrumentos aplicados. Dicho instrumento
fue un cuestionario dicotómico con escala de frecuencia aplicada en una población
de 58 personas, utilizadas como unidades de análisis y con el fin único de
conseguir los objetivos planteados. El autor concluyo que la Gerencia de DUSA
presenta fallas generales en su enfoque hacia los clientes al detal, por lo cual es
imperativo y relevante mejorar la escasez de insumos y materiales para el proceso
de Producción. De igual forma observo que la preparación del capital humano se
ve mermada por la contratación anual del personal de relevo.
Aporte: Finalmente Barradas, Gustavo demostró que la aplicación del
método de las 5´S de Kaizen en DUSA resulto un indicador exitoso para la
organización, la cual sirvió para fortalecer a todo el equipo de Destilerías Unidas,
S.A.

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 Y como tercer antecedente, pero no menos importante, se menciona a:
Rossel, Andres (2009) realizo la investigación titulada “DEFINIR LOS
INDICADORES DE CONTROL DE GESTION DE LOS PROCESOS
RELACIONADOS CON EL MANEJO DE MERCANCIA, A SER
VERIFICADOS POR LA GERENCIA DE OPERACIONES, BAJO EL
MODELO NOGUERA. CASO: GRUPO TIJERAZO” otorgado por la
Universidad Alejandro de Humboldt, la cual tuvo como objetivo general la
Definición de los Indicadores de Control de Gestión sobre el Proceso de Manejo
de Mercancía de las Tiendas Tijerazo.La investigación fue fundamentalmente de
campo y de experimental, de acuerdo a las características del problema y a los
objetivos propuestos. Los datos representativos fueron obtenidos a través de la
observación y la encuesta. El Modelo de Nogueira se basa en tres niveles de
control y planificación, se aplicaron preguntas bajo el modelo de cuestionario, el
cual se enfoca en el conocimiento del proceso de manejo de mercancía, el mismo
está dirigido a los responsables directos, así como también a aquellos que juegan
un papel indirecto en los procesos, para lo cual en base al resultado se medirán los
indicadores que se necesitan adaptar al proceso de manejo de mercancía.
Aporte: Esta propuesta busca mejorar el control de la mercancía que se
maneja en las Tiendas Tijerazo, y a su vez facilite el proceso de almacenado, a fin
de optimizar el desempeño de los trabajadores.

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 BASES TEÓRICAS

Este capítulo presenta las teorías claves para el desarrollo de la

investigación. En la elaboración del siguiente estudio fue necesario considerar la
posición de diferentes autores referente al tema, objeto de estudio. A continuación
se presentan las bases teóricas que fundamentan el tema elegido:

Proceso
Un proceso es un conjunto de actividades que tienen un punto de inicio y
un punto final, regularmente un cliente (límite del proceso). Esto implica, por
tanto, que el análisis de un proceso requiere la definición de sus límites; por
ejemplo: proceso logístico.
El proceso Logístico se inicia en la planeación de las ventas, hasta la
entrega de los productos terminados al cliente. Por ejemplo en el proceso de
planeación de ventas se inicia y culmina de la siguiente manera:

Figura 1

Compras Administración Almacenamiento Preparación Despacho/

De Mercados de Productos y/o armado Transporte

Clientes
Una Vez establecidos los límites de los procesos, se elabora el mapa de
procesos. En primer lugar, se establece cuáles son los procesos de una
organización y luego se clasifican. Los procesos organizacionales pueden
clasificarse en dos grandes categorías, como lo son:
Los Procesos Gerenciales: son aquellos relacionados con la gestión
empresarial dirigidos al logro de sus objetivos, tales como:
 El Direccionamiento Estratégico
 La Toma de Decisiones
 La Asignación de Recursos (presupuesto estimado)
 La Inversión de Capital
 El Control de Gestión

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 Sobre cada uno de estos procesos deben diseñarse indicadores, definirse
índices y establecer parámetros de desempeño.

Los Procesos Operativos: son aquellos que soportan y facilitan el logro de

los objetivos organizacionales, tales como:
 El Proceso Logístico, externo e interno
 El Proceso de Preparación y/o Armado del producto
 El Proceso Operativo
 El Proceso de Comercialización
 La Gestión del Despacho

Sobre estos también hay que diseñar indicadores, índices y estándares, tal
como se ha indicado anteriormente.

Inventario
Se denominan existencias o inventarios, a la variedad de materiales que se
utilizan en la empresa y que se guardan en sus almacenes a la espera de ser
utilizado, vendidos o consumidos, permitiendo a los usuarios desarrollar su
trabajo sin que se vea afectado por la falta de continuidad en la fabricación o por
la demora de entrega por parte del proveedor.
Los inventarios varían a razón de su consumos o a la venta de cada artículo
que los componen, lo que da lugar al movimiento de la existencia por lo ingresos
de nuevas cantidades y salidas de a solicitud de los usuarios, produciendo la
rotación de los materiales y la generación de utilidades en función de dicha
rotación.

Gestión De Inventarios
La Gestión de los Inventarios es una de las actividades básicas de la
Dirección de Operaciones de cualquier organización. Para realizarla, existen
diversos temas que pueden ser empleados en función de múltiples factores, como
la periodicidad de la toma de decisiones, la naturaleza de la demanda, los costos
de Inventario o el tiempo de suministro, entre otros. Uno de estos sistemas es la

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Gestión Clásica de Inventarios, la cual agrupa un conjunto de modelos que
resultan más adecuados cuando la demanda de los productos a gestionar es
continua (esto es constante a lo largo del tiempo) e independiente, es decir sujeta a
las condiciones del mercado mas no relacionada con la demanda de otros tipos de
productos.
De acuerdo con el grado de conocimiento de dos variables claves, que son
la demanda y el tiempo de suministro, la gestión clásica puede llevarse a cabo
bajo tres situaciones distintas:
A.- Condiciones de Certeza o determinística (es cuando se conoce el valor
exacto de dichas variables)
B.- Condiciones de Incertidumbre(es cuando existe una demanda variable
o irregular conocida)
C.- Condiciones de Riesgo o Probabilísticas (es cuando no se sabe el valor
exacto de una o de dos variables, conociéndose su distribución de probabilidades)

Función del Inventario

 Ayuda a la independencia de las operaciones.
 Permite la continuidad de las variaciones de demanda.
 Determina la óptima secuencia de las operaciones.
 Permite el uso óptimo de las capacidades de ventas.
 Determina condiciones económicas de aprovechamiento en cuanto al
producto.

Importancia del Inventario

 Permite verificar las diferencias entre los registros de existencia
comparando entre existencia física vs existencia teórica en sistema
(cantidad real en existencia).
 Permite verificar las diferencias que se presenten a tiempo real.
 Proporciona la aproximación del valor total de las existencias (contables),
para efectos de balance, cuando el inventario se realiza próximo al cierre
del ejercicio fiscal.

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Tipos de Inventarios.
 Inventario Físico: Es el inventario real. Es contar, pensar o medir para
luego anotar y registrar todas y cada una de de las diferentes clase de
bienes (artículos) que se encuentren en existencia en la fecha del
inventario.
 Inventario Perpetuo: Es el que se lleva en continuo acuerdo con las
exigencias en el almacén, por medio de un registro detallado, donde se
llevan a cabo los importes en las unidades monetarias y en cantidades
físicas.
 Inventario Inicial: es aquel que se realiza al dar inicio a las operaciones.
 Inventario final: es aquel que realiza el responsable al cierre ejercicio
económico, generalmente al finalizar un periodo o a lo contable, u sirve
para determinar una nueva situación patrimonial en ese sentido, después
de efectuadas, después de efectuadas todas las operaciones mercantiles de
ese periodo.
 Inventario máximo: Debido al enfoque del control de masas empleado,
existe el riego que el nivel del inventario puede llegar demasiado alto para
artículos. Por lo tanto se establece un inventario a ser máximo.
 Inventario mínimo: es la cantidad mínima de inventario a ser mantenida
en el almacén.
 Inventario de seguridad: son aquello que existe en un lugar dado de la
empresa como resultado de incertidumbre en la demanda u oferta de
unidades en dicho lugar. Estos inventarios con relación a materias primas,
protegen contra riesgos inherentes de proveedores, debido a factores como
el tiempo de espera, huelgas, vacaciones o unidades que al ser de mala
calidad no podrán ser aceptadas.se utilizan para prevenir faltantes debido a
fluctuaciones inciertas de demanda.
 Inventario de prevención: se tiene con el fin de cubrir una necesidad futura
permanente definida. Se diferencia con respecto a los de seguridad,
porque a luz las necesidad que se conoce con certeza razonable y por lo
tanto, involucra un menor riesgo.

19
Stock de Inventarios.
Se entiende por stock a todo aquel conjunto de materiales, artículos o
existencia que se encuentran salvaguardados en el almacén como depósito de
reserva.
También se puede definir el stock como: la cantidad de bienes que dispone
una empresa, es decir, que este término se utiliza generalmente para referirse a los
productos almacenados en otras palabras, al inventario.
El stock representa uno de los componentes de mayor relevancia en la
determinación del resultado tanto a través del costo que genera la atención de
recursos financieros en su inmovilización como los vinculados a su posesión y
custodia.
La rotación del stock y el nivel de inventario mantenido en una empresa,
son aspectos de vital importancia para cualquier tipo de organización. Una alta
rotación y un bajo nivel de stock se traducen en significativas mejoras de
eficiencia, ahorro de costos y aplicaciones efectivas de los recursos financieros de
toda la empresa.

Rotación de Inventarios
Se refiere a todo aquello que permanece inmóvil, estático o inerte que no
produce nada. Las utilidades se generan con, el movimiento, la rotación, el
cambio de unos activos por otros. En el caso de los inventarios, entre mayor sea la
rotación mayores serían las posibilidades de aumentar las ganancias.
La rotación de los inventarios significa la cantidad de veces promedio
durante el año estos se resuelven mediante la producción y venta, convirtiéndose
su existencia en cuentas por cobrar efectivo y nuevamente en inventarios. Esta
formación se obtiene de los inventarios y del registro de las compras realizadas en
el periodo determinado.

Almacén
Son aquellos lugares donde se guardan los diferentes tipos de mercancía,
es decir, es un lugar específicamente estructurado y planificado para custodiar,
proteger y controlar los activos fijos y/o variables de la empresa, antes de ser

20
requerido para la administración, la producción o la venta de artículos o
mercancías.
Esta función controla físicamente y mantiene todos los artículos
inventariados, ofreciendo el resguardo físico adecuado para proteger los artículos
de algún daño de uso innecesario debido a procedimientos de rotación de
inventarios defectuosos y a robos.
La formulación de una política de inventario para un departamento de
almacén depende de la información respecto a: tipos de almacenes, disponibilidad
de materiales, tendencias en los precios y materiales de compras.

Indicadores de Gestión
Son expresiones cuantitativas de las variables que intervienen en un
proceso y de los atributos de los resultados del mismo y que permiten analizar el
desarrollo de la gestión y el cumplimiento de las metas respecto a los objetivos
trazados por la organización. También actúan como datos calculados, construidos
a partir de la identificación de variables relevantes para describir el
comportamiento de la organización en el momento de la medición. Debido a que
los Indicadores de Gestión son una herramienta de monitoreo y control para la
toma de decisiones, estos deben ser diseñados a partir de variables lo
suficientemente representativas y relevantes que tengan la propiedad de describir
con la mayor precisión el comportamiento de la empresa en un área determinada.
Así mismo estos indicadores son el filtro del sistema de control que da
significado a la información que se toma de otras fuentes de la organización, las
cuales persiguen básicamente medir la eficiencia y eficacia de las acciones que la
empresa emprende con el fin de conseguir los objetivos de la organización.

¿Por qué medir y para qué?

Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede
controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.

21
Entonces, ¿Por qué medir?
 Por qué la empresa debe tomar decisiones.
 Por qué se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario,
se marcha "a ciegas", tomando decisiones sobre suposiciones o
intuiciones).
 Por qué se requiere saber si se está en el camino correcto o no en cada
área.
 Por qué se necesita mejorar en cada área de la empresa, principalmente en
aquellos puntos donde se está más débil.
 Por qué se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la
empresa (eficiencia o ineficiencia)
¿Para qué medir?
 Para poder interpretar lo que está ocurriendo.
 Para tomar medidas cuando las variables se salen de los límites
establecidos.
 Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder
evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.
 Para analizar la tendencia histórica y apreciar la productividad a través del
tiempo.
 Para establecer la relación entre productividad y rentabilidad.
 Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
 Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
 Para medir la situación de riesgo de la empresa.
 Para proporcionar las bases del desarrollo estratégico y de la mejora
focalizada.

Atributos de los indicadores y tipos de indicadores

Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o
atributos:
 Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la
característica descrita debe ser cuantificable en términos ya sea del grado o
frecuencia de la cantidad.

22
  Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por
todos aquellos que lo usan.
 Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la
organización.

Tipos de indicadores
En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador
puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que
está sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del
proceso.
También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de Eficacia o de
Eficiencia.
 El indicador de eficacia: mide el logro de los resultados propuestos. Indica
si se hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del
proceso. Estos indicadores se enfocan en el qué se debe hacer, por tal
motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental
conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente y del
proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera.
De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no
relevantes para el cliente.
 Los indicadores de eficiencia: miden el nivel de ejecución del proceso, se
concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los
recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.

Categorías de los indicadores

Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación,
de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión.
 Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que
ver con la conclusión de una tarea. Estos indicadores, están relacionados
con las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos.
Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.

23
 Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento
que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Estos indicadores, están
relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar
nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo:
evaluación del proceso de gestión de pedidos.

 Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver

con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con
el mínimo de recursos. Estos indicadores, están relacionados con las
razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o
trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas /
hora, rotación de inventarios.

 Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento
o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones
que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos.
Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.

 Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con
administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas
y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están
relacionados con las razones que permiten administrar realmente un
proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de
productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella.

24
 Figura 2.- Relación entre el Objetivo empresarial y el Indicador

Propósitos y Beneficios de los Indicadores de Gestión

Podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la
empresa un camino correcto para que ésta logre cumplir con las metas
establecidas, todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos:
 Comunicar la estrategia.
 Comunicar las metas.
 Identificar problemas y oportunidades.
 Diagnosticar problemas.
 Entender procesos.
 Definir responsabilidades.
 Mejorar el control de la empresa.
 Identificar iniciativas y acciones necesarias.
 Medir comportamientos.
 Facilitar la delegación en las personas.
 Integrar la compensación con la actuación.
La razón de ser de un sistema de medición es entonces: Comunicar, Entender,
Orientar y Compensar la ejecución de las estrategias, acciones y resultados de la
empresa.

25
 Los procesos que comúnmente integran un sistema de medición son:
Planificación, Presupuesto (asignación de recursos), Información, Seguimiento
(control), Evaluación y Compensación.

Diseño y Construcción de Indicadores

La metodología general para establecimiento de indicadores de gestión, se
muestra a continuación:
A- Contar con objetivos y estrategias (Planificación)
Es fundamental contar con objetivos claros, precisos, cuantificados y tener
establecidas las estrategias que se emplearán para Lograr los objetivos. Ellos nos
dan el punto de llegada, las características del resultado que se espera. Se entiende
por cuantificar un objetivo o estrategia la acción de asociarle patrones que
permitan hacerla verificable, estos patrones son:
Atributo: Es el que identifica la meta.
Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificará la
meta.
Status: Es el valor actual de la escala, el punto de partida.
Umbral: Es el valor de la escala que se desea alcanzar.
Horizonte: Hace referencia al período en el cual se espera alcanzar el
umbral.
Fecha Iniciación: Cuando se inicia el horizonte.
Fecha Terminación: Finalización de lapso programado para el logro de la
meta.
Responsable: Persona que tendrá a su cargo la ejecución de la estrategia o
logro de la meta.

B- Identificar factores críticos de éxito

Son aquellos aspectos que son necesarios mantener bajo control para lograr el
éxito de la gestión, el proceso o labor que se pretende adelantar.
• Concepción
• Monitoreo
• Evaluación final de la gestión

26
C-Establecer Indicadores para cada factor crítico de éxito
Por ejemplo:
Este indicador mide el grado en el cual las personas captaron y aprendieron
los conceptos teóricos y las metodologías impartidas en la capacitación.

D- Determinar, para cada Indicador, estado, umbral y rango de gestión es

necesario
• Estado: Valor inicial o actual del indicador.
• Umbral: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener.
• Rango de Gestión: Es el espacio comprendido entre los valores mínimo y
máximo que el indicador puede tomar.

E- Diseñar la Medición
Consiste en determinar las fuentes de información, frecuencia de medición,
presentación de la información, asignar responsables de la recolección, tabulación,
análisis y presentación de la información.

F- Determinar y asignar Recursos

La medición se incluye e integra al desarrollo del trabajo, sea realizada por
quien ejecuta el trabajo y esta persona sea el primer usuario y beneficiario
de la información. Este acompañamiento es temporal y tiene como fin
apoyar la creación y consolidación de la cultura de la medición y el
autocontrol.
Los recursos que se empleen en la medición deben ser parte de los
recursos que emplean en el desarrollo del trabajo o del proceso.

G- Medir, Aprobar, y Ajustar el sistema de indicadores de gestión.

• Pertinencia del indicador.
• Valores y rangos establecidos.
• Fuentes de información seleccionadas.
• Proceso de toma y presentación de la información.
• Frecuencia en la toma de la información.

27
H- Estandarizar y Formalizar
Es el proceso de especificación completa, documentación, divulgación e
inclusión entre los sistemas de operación del negocio de los indicadores de
gestión. Es durante esta fase que se desarrollan y quedan definidos y formalizados
los manuales de indicadores de gestión del negocio.

I- Mantener y mejorar continuamente

Lo único constante es el cambio y esto genera una dinámica muy especial en
los sectores y en las organizaciones, el sistema de indicadores de gestión debe ser
revisado a la par con los objetivos, estrategias y procesos de las empresas.
Hacer mantenimiento al sistema es básicamente, darle continuidad operativa y
efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema de la
empresa y de su entorno.
Mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de
indicadores de gestión agrega a las personas usuarias; es hacerlo cada vez más
preciso, ágil, oportuno, confiable y sencillo.

28
 Método de Mejora Continua “Kaizen”

Figura 3.- Modelo de Gestión de Mejora Continua “Kaizen”

La palabra Kaizen proviene de la unión de dos vocablos japoneses: KAI

que significa cambio y ZEN que quiere decir bondad.
La esencia del Kaizen es sencilla y directa: Kaizen significa mejoramiento.
Más aún, significa mejoramiento progresivo, continuo, que involucra a todos en la
organización –alta administración, gerentes y trabajadores-. Kaizen es asunto de
todos. La filosofía Kaizen supone que nuestra forma de vida –sea nuestra vida en
el trabajo, vida social o vida familiar- merece ser mejorada de manera constante.
Todas las personas tienen un deseo instintivo de mejorarse.
Kaizen es un enfoque humanista, porque espera que todos participen en él.
Está basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su
lugar de trabajo, en donde pasa una tercera parte de su vida. También actúa como
una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento. Comienza
comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas
y superarlas. Se supone que a la larga todas las actividades deben conducir a una
mayor satisfacción del cliente.

29
 Debemos entender que Kaizen es un camino, un medio, y no un objetivo
en sí mismo, es una manera de hacer las cosas, una forma de gestionar la
organización. Típicamente en una compañía hay dos tipos de actividades. Por un
lado tenemos actividades que agregan valor, por el cual los clientes están
dispuestos a pagar; y el resto es lo que llamamos muda o desperdicio, y es todo
aquello que el cliente no paga. El Kaizen se basa en detectar y eliminar todas
aquellas actividades que no agregan valor a la compañía.
El mensaje de la estrategia Kaizen es que no debe pasar un día sin que se
haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía. A los
ingenieros de las plantas japonesas con frecuencia se les previene, “No habrá
ningún progreso si ustedes continúan haciendo las cosas de la misma manera todo
el tiempo”.

Kaizen, Administración Orientada al Proceso.

Kaizen ha generado una forma de pensamiento orientada al proceso, ya
que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados
mejorados. Además Kaizen está orientado a las personas y por lo tanto apoya y
reconoce los esfuerzos de las mismas. Esto está en agudo contraste con las
prácticas administrativas de revisar estrictamente el desempeño de las personas
sobre la base de los resultados y no recompensar el esfuerzo hecho. Podemos
llamar a los criterios orientados a los procesos criterios P y a los criterios basados
en los resultados criterios R.
El Japón es una sociedad orientada al proceso. Para citar un ejemplo, el
deporte nacional del Japón es el sumo. En cada torneo existen tres recompensas
además del campeonato del torneo: un premio por desempeño notable, un premio
por habilidad y un premio por el espíritu de pelea. El premio por espíritu de pelea
es otorgado al luchador que ha peleado excepcionalmente duro durante los 15 días
del torneo más allá de su record de triunfos y derrotas. Ninguno de estos premios
está basado en los resultados. Sin embargo, esto no quiere decir que el triunfo no
cuente en el sumo, solo que, como vemos, el triunfo no lo es todo ni lo único que
cuenta.

30
La estrategia de Kaizen se esfuerza por dar atención íntegra tanto al proceso como
al resultado, estableciendo sistemas separados de recompensas, tanto para los
criterios P como para los criterios R. Para los criterios R recompensas financieras
y para los criterios P reconocimientos y honores relacionados con el esfuerzo
realizado. Por ejemplo, en la compañía Toyota, la recompensa más codiciada es el
Premio Presidencial que no es dinero, sino una pluma fuente otorgada al ganador
por el presidente de la compañía.

Efectos Tangibles e Intangibles del Kaizen.

Efectos Tangibles.
 Mayor participación en el mercado por lealtad de nuestros clientes y su
recomendación a otros.
 Mayor volumen de ventas.
 Mayor rentabilidad.
 Disminución del punto de equilibrio por disminución de gastos (sólo se
hace lo que agrega valor).
 Incremento de la competitividad.
 Éxito en el desarrollo de nuevos productos.
 Calidad mejorada.
 Disminución de reclamos.
 Reducción de costos por defectos.
 Más sugerencias de los empleados.
 Menos accidentes industriales.
Efectos Intangibles.
 Participación de todos en la administración.
 Mayor sensibilidad hacia la calidad y solución de problemas.
 Calidad mejorada del trabajo.
 Relaciones humanas mejoradas.

31
¿Qué tiempo se necesita para que se muestren los beneficios de Kaizen?
Según Kaoru Ishikawa, por lo común de tres a cinco años, desde que es
introducido el CTC hasta que existe un marcado mejoramiento en el desempeño
de la compañía.

El Movimiento de cinco pasos de kaizen (Teoría de las 5´S)

El método de las 5 « S », así denominado por la primera letra (en japonés) de
cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco
principios simples:
 Seiri: ORGANIZACIÓN: “Separar Innecesarios”.
 Seiton: ORDEN: “Situar Necesarios”.
 Seiso: LIMPIEZA: “Suprimir Suciedad”.
 Seiketsu: ESTANDARIZAR: “Señalizar Anomalías”.
 Shitsuke: DISCIPLINA: “Seguir Mejorando”

La Aplicación de las 5´S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un

objetivo particular:
 Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil.
 Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz.
 Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
 Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden.
 Fomentar los esfuerzos en este sentido.

Beneficios de la Implementación del Sistema:

 Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal (es más
agradable trabajar en un sitio limpio y ordenado)
 Reducir los gastos de tiempo y energía
 Reducir los riesgos de accidentes o sanitarios
 Mejorar la calidad de la producción.
 Seguridad en el Trabajo.

32
Objetivo de la Teoria de las 5´S.
Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en
el lugar de trabajo. No es una mera cuestión de estética. Se trata de mejorar las
condiciones de trabajo, de seguridad, el clima laboral, la motivación del personal
y la eficiencia y, en consecuencia, la calidad, la productividad y la competitividad
de la organización.
Definición de Cada una de las 5´S
Seiri: ORGANIZACIÓN. Separar Innecesarios.
Es la primera fase, consiste en identificar y separar los materiales necesarios
de los innecesarios y en desprenderse de éstos últimos.
 Haciendo inventarios de las cosas útiles en el área de trabajo.
 Entregar un listado de las herramientas o equipos que no sirven en el área
de trabajo.
 Desechando las cosas inútiles.

Seiton: ORDEN. Situar Necesarios.

Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los
materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y
reponerlos. Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, pero
a menudo, el más simple leitmotiv de Seiton es: Un lugar para cada cosa, y cada
cosa en su lugar. En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con
objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía. Las normas de
Seiton son:
 Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados
fáciles de coger o sobre un soporte).
 Definir las reglas de ordenamiento.
 Hacer obvia la colocación de los objetos.
 Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario.
 Clasificar los objetos por orden de utilización.
 Estandarizar los puestos de trabajo.

33
Seiso: LIMPIEZA. Suprimir Suciedad
Una vez el espacio de trabajo está despejado (seiri) y ordenado (seiton), es
mucho más fácil limpiarlo (seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de
suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto
estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas
consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento de la
maquinaria. Las Normas para Seisō:
 Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías.
 Volver a dejar sistemáticamente en condiciones.
 Facilitar la limpieza y la inspección.
 Eliminar la anomalía en Origen.

Seiketsu: MANTENER LIMPIEZA. Estandarización o Señalizar Anomalías.

Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante
normas sencillas y visibles para todos.
A menudo el sistema de las 5S se aplica sólo puntualmente. Seiketsu hay que
recordar que el orden y la limpieza deben mantenerse cada día. Para lograrlo es
importante crear estándares. Las normas de Seiketsu son:
 Hacer evidentes las consignas: cantidades mínimas, identificación de las
zonas.
 Favorecer una gestión visual ortodoxa.
 Estandarizar los métodos operatorios.
 Formar al personal en los estándares.

Shitsuke DISCIPLINA. o Seguir Mejorando.

Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas.
Esta etapa contiene la calidad en la aplicación del sistema 5S. Si se aplica sin el
rigor necesario, éste pierde toda su eficacia.
Es también una etapa de control riguroso de la aplicación del sistema: los
motores de esta etapa son una comprobación continua y fiable de la aplicación del
sistema 5S (las 4 primeras 'S' en este caso) y el apoyo del personal implicado.

34
 Reseña Histórica
Metropolitan Distributors C.A. nace en el año 1999 con la finalidad de
posicionarse como la red de distribución de licores más grande del área
metropolitana, meta que se ha cumplido al transcurrir de los años gracias a la
diversidad de productos de alta calidad que comercializa y al equipo humano que
la conforma.

En sus comienzos solo contaba con un total de 30 trabajadores cuya cifra

en la actualidad supera los 110 empleados. Metropolitan Distributors C.A. se ha
caracterizado por ser una empresa que valora el desempeño de sus trabajadores,
garantizándoles condiciones laborales justas para mejorar la calidad de vida de
cada una de ellos.

En la actualidad cuenta con una cartera de productos de prestigio y con

una rama de clientes que superan los 2.500, y unas estrategias de comercialización
que la posicionan como ejemplo a seguir en materia de distribución de productos
de consumo masivo.
Misión
Fortalecer la viabilidad de nuestros proveedores, con una alta
disponibilidad en la variedad de productos en el mercado, que genere tranquilidad
y confianza en ambos, mediante un equipo humano talentoso, profesional y
competitivo.
Visión
Mantenernos como un modelo de distribución de clase mundial y ser el
más confiable suplidor de nuestros clientes.
Valores

35
 El Mercado en el que se desarrolla la empresa es el licorero, pues está
dedicada a la venta y distribución de la mercancía que ofrece, teniendo como
variedad de productos los mejores y de excelente calidad.

Teniendo como objetivos principales, en cuanto a ventas contar con

vendedores de excelencia, que informan a los clientes la variedad de productos
disponibles, el mejor trato, negociación y asesoramiento en cuanto a los productos
que necesita comprar dependiendo de la exigencia de sus clientes. En cuanto a la
distribución es mantener los tiempos de despacho a tiempo, en 24 horas y
completo sin devoluciones. A parte de contar con el personal administrativo capaz
de cumplir con las funciones generales para contribuir a que el negocio crezca
cada vez más en el ámbito de ser el mejor distribuidor a nivel mundial.

La distribución está delimitada en la gran Caracas, en zonas como: Caracas en

su totalidad, los Teques, Higuerote, Río Chico y Guarenas Guatire, a clientes
pequeños que funcionan como distribuidores (mayoristas) y otros que su venta va
dirigidas directo al consumidor (minoristas).

Exactamente en el Departamento de Almacén e Inventario, con relación a

Matriz DOFA las cuales comprende, Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y
Amenazas tenemos:

DEBILIDADES:
1.- Procesos de trabajo no implantados por escrito en aéreas importantes del
Departamento.
2.- Gerencias de tendencia rígida, alta exigencia en algunos casos
3.- Falta de control en áreas destinadas al almacenamiento de los productos.
4.- Poca o ninguna identificación en cuanto a los lotes de los productos y fechas
de vencimiento. (Promociones)

OPORTUNIDADES:
1.- Cartera de productos nacionales e importados con alta aceptación en el
mercado.
2.- Ubicación geográfica del Almacén, (podría ser mejor)

36
3.- Mejoramiento en el cumplimiento de las actividades del departamento
4.- Mejor Chequeo (físico) de los productos que solicita el departamento de
compras, para generar las ventas

FORTALEZAS:
1.- Sistema de gestión de desempeño con altos estándares de calidad
2.- Sistema de distribución modelo de clase mundial
3.- Cuenta con los implementos de seguridad necesarios y adecuados para
minimizar cualquier riesgo existente en el almacén.

AMENAZAS:
1.- Mercado de licores contraído y sin crecimiento
2.- Gestiones de adquisición de divisas muy complicadas
3.- Leyes que regulan el mercado licorero son muy punitivas
4.- Factores externos (transito, clima, entes gubernamentales, etc.,) que impiden la
eficacia de nuestros transportistas.

37
38
 BASES LEGALES

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999)

La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela en su Título VI
del Sistema Socioeconómico, Capítulo I del Régimen Socioeconómico y de la
Función de Estado de la Economía, promueve el desarrollo de la economía
nacional para el logro de los objetivos, aumentar el nivel de vida y fortalecer la
soberanía.

Ley de Impuesto sobre Alcohol y Especies Alcohólicas

La Ley de Impuestos sobre Alcohol y Especies Alcohólicas según Decreto
N° 5.618 el 3 de Octubre de 2004 y Gaceta Oficial N° 5.852 extraordinario del 5
de Octubre de 2007; consta de tres (3) títulos los cuales se mencionan a
continuación:
♦ Título I: Disposiciones Generales
♦ Título II: Del Impuesto sobre Alcohol y Especies Alcohólicas
Capítulo I: De las Alícuotas
Capítulo II: De las Exenciones, Exoneraciones y
Reintegros de Impuesto
Capítulo III: De la Liquidación y Recaudación del
Impuesto
♦ Título III: De la Administración del Impuesto y del Control Fiscal
Capítulo I: Disposiciones Generales
Capítulo II: De las Formalidades para el Ejercicio de la Industria.

39
 Expendio de Alcohol y Especies Alcohólicas,
Disposición Derogatoria, Disposición Transitoria y Disposición Final.

En el Título I en las Disposiciones Generales se establece

 En su artículo 1° que el alcohol etílico y las especies alcohólicas de
producción nacional o importada, destinadas al consumo en el país,
quedan sujetas al impuesto que establece esta ley.

 En el artículo 4° la creación, organización, recaudación y control de los

impuestos sobre alcohol y especies alcohólicas quedan reservados
totalmente al Poder Público Nacional.

 En el artículo 5° será el Ejecutivo Nacional el encargado de dictar las

normas generales para restringir o prohibir el establecimiento o ejercicio
de las industrias y expendios a los que se refiere la Ley.

 En los artículos 8° y 9° es el Ministerio del Poder Popular con

competencia en materia de finanzas el encargado de determinar la forma,
condiciones y procedimientos a seguir para la importación de bebidas
alcohólicas, así mismo será el encargado de establecer los requisitos
necesarios para el ejercicio de la industria y comercio del alcohol etílico y
especies alcohólicas.

En el Título II Del Impuesto sobre Alcohol y Especies Alcohólicas

se establece:

Capítulo I de las Alícuotas

 En su artículo 18° se determina que el impuesto a pagar por la expendición
al público de especies alcohólicas nacionales o importadas será de 44 de
0,0001 de unidad tributaria exceptuando la cerveza, los vinos naturales y
mistelas de producción nacional.

40
 En su artículo 19° se establece un impuesto a las bebidas alcohólicas de
procedencia nacional o importadas, quedando estas sujetas al pago de un
impuesto equivalente a la cantidad que resulte de aplicar los siguientes
porcentajes sobre su precio de venta al público:
 Quince por ciento (15%), cerveza y vinos naturales.
 Veinte por ciento (20,00%), otras bebidas hasta cincuenta grad
os Gay‐Lussac (50,00ºG.L.)”

 En su artículo 20° establece como base imponible para dicho impuesto el

precio de venta al público siempre y cuando este no esté por debajo del
precio corriente en el mercado (artículo 19°)

41
 CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

Es el conjunto de acciones destinadas a describir y analizar el fondo del

problema planteado, a través de procedimientos específicos que incluye las
técnicas de observación y recolección de datos, determinando el “cómo” se
realizará el estudio, esto consiste en hacer operativa los conceptos y elementos del
problema que se estudia, al respecto Sabino, C. (2000) dice: “En cuanto a los
elementos que son necesario operacionalizar, pueden dividirse en dos grandes
campos que requieren de un tratamiento diferencial por su propia naturaleza: el
universo y las variables” (p.118).

Diseño de la Investigación

Según Sabino C. 2000), el diseño de la investigación, “Es aquel que tiene

por objetivo proporcionar un modelo de verificación que permita constatar hechos
con teoría, y su forma es de una estrategia o plan general que determine las
operaciones necesarias para hacerlas” (p.91)
Esta definición permite concluir que, luego de formular la hipótesis y
definir los objetivos del estudio, todo lo cual debe quedar reflejado de forma
explícita tanto en el proyecto con en el informe final de la investigación, se
procede entonces a seleccionar el tipo de estudio idóneo para responder a las
interrogantes que motiva la presente investigación, teniendo en consideración que
generalmente existen más de un tipo de diseño apropiado para ello.

Tipo de Investigación
De Campo

Arias (2004) define “consiste en la recolección de datos directamente de

los sujetos investigados o de la realidad donde ocurren los hechos (datos
primarios), sin manipular o controlar variable alguna” (p. 28)

42
 De acuerdo a lo antes expuesto el estudio está fundamentado bajo la
modalidad de investigación de campo, de tipo descriptiva ya su vez de proyecto
factible, ya que permite al investigador tomar los datos e información de la
realidad de donde es presentado el estudio, es decir, en su ambiente natural.
Así mismo, el proyecto es considerado una investigación de campo, por
cuanto los datos se recogerán directamente de las personas que intervienen en los
procesos de Gestión del Inventario y Almacén y a su vez del departamento en
general, que está bajo la investigación.

Descriptiva

Según hurtado (2004), “en la investigación descriptiva el propósito es

exponer el evento, estudiando y haciendo una enumeración detallada de sus
características” (p.103)
De acuerdo con lo antes expuesto esta investigación se considera de tipo
Descriptiva, porque su preocupación primordial radica en describir algunas
características fundamentales al momento de generar los Indicadores de Gestión,
utilizando los criterios del modelo de Mejora Continua Kaizen, permitiendo
manifestar el comportamiento para conceptuar la situación que presenta el
Departamento de Inventario y Almacén y así lograr materializar los rasgos que
identifiquen la factibilidad de un Sistema Control de Gestión basado en
Indicadores de productividad.

Proyecto Factible

Según el (Manuel UPEL 2006). Establece que “consiste en la

investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo
viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones
o grupos sociales; puede referirse a la formulación de políticas, programas,
tecnologías, métodos o procesos” (p.21). Esto implica que una investigación
propuesta como Proyecto Factible tiene como objetivo general diseñar una
solución a un problema de estudio.

43
 Población y Muestra

Población

Una vez definido el problema se hizo necesario establecer una población o

universo y la muestra a la cual está dirigido el instrumento que se aplicara. Según
Balestrini (2002), define que “es la totalidad de los elementos a estudiar las cuales
concuerdan en una serie de características factibles de procesar, dando origen a los
datos de la investigación. Cuando la población tiene un número limitado con
acceso a la investigación se le llama población finita, su número esta demarcado y
es cuantificable, cuando estudiamos las 50 personas de una empresa nacional,
estamos en presencia de una población finita, en cambio será infinita cuando esa
población no se puede cuantificar sino a través de una muestra, por ejemplo los
habitantes de una ciudad de Caracas” (p.14).
En esta investigación la población está conformada por Sesenta y Cinco
(65) empleados pertenecientes a la empresa Metropolitan Distributors, C.A., tal
como lo expresa Levin, R. (2006): “Es un conjunto de todos los elementos que
estudiaremos acerca de los cuales intentamos sacar conclusiones” (p.14).

Muestra

Cuando la población a estudiar es muy grande se requiere utilizar solo una

porción de ésta, la cual es definida como muestra, al respecto Hernández y Otros
(2006) señala que “Es el subgrupo de la población de la cual se recolectan los
datos y debe ser representativo de dicha población” (p.302)
En este caso la información suministrada por la Empresa Metropolitan
Distributors, C.A, para que la investigación sea llevada a cabo y se realicen los
estudios necesarios, estará representada por una muestra de Veinte(20) empleados
representados de la siguiente manera por departamentos, los cuales intervienen a
la hora de sacar conclusiones, ya que los indicadores deben tener mayor peso y
carácter informativo para las aéreas relacionadas con el departamento de
Inventario y Almacén, el cual fue tomado como objeto de estudio:

44
  El Gerente del departamento de Inventario y Almacén (1)
 El Gerente del departamento de Administración y Ventas (1)
 Vendedores (13)
 Supervisores del departamento de Ventas (5)

Técnicas e Instrumento de Recolección de Datos

Según Sabino C (2000) establece que “es en principio cualquier recurso del que
pueda valerse el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos
información”, además sostiene que “…..de este modo el instrumento sintetiza en
si toda la labor previa de la investigación, resume los aportes del marco teórico al
seleccionar datos que corresponden a los indicadores y, por lo tanto a las variables
o conceptos utilizados” (p.149, 150).

Técnicas

Según Arias (2006), “se entenderá por técnica, el procedimiento o forma

particular de obtener datos o información” “las técnicas son particulares y
específicas de una disciplina por lo que sirven de complemento al método, el cual
posee un carácter general. (p.65). Continuando en el orden de las ideas los
conceptos anteriores establecen que las técnicas son los procedimientos que los
investigadores deciden aplicar para recolectar la información necesaria.
Una de las técnicas aplicadas para realizar esta investigación es la
Observación no planificada, ya que le permite a la investigadora estar en contacto
con los hechos y así reconocer lo distintos aspectos estudiados desde diferentes
perspectivas sin previa planificación, logrando recopilar la información necesaria
para ser analizada y escrita, empleando un cuaderno de protocolo como
herramienta. Y la otra técnica es la Encuesta, ya que permite obtener información
acerca de un grupo de personas, la misma puede ser oral (entrevista) o escrita
(cuestionario).

45
 La Observación.

Según Hurtado, (2004) la observación “constituye un proceso de atención,

recopilación, selección y registro de información, para lo cual el investigador se
apoya en sus sentidos (vista, oído, olfato y tacto)” (p. 449).

La Encuesta.

Según Sabino C. (2000) establece encuesta como “aquello que se trata de

requerir información a un grupo socialmente significativo de personas acerca de
los problemas en estudio para luego, mediante un análisis de tipo cuantitativo,
sacar las conclusiones que correspondan con los datos registrados” (p.104).

Instrumentos

Según Ramírez T (2006), el instrumento de recolección de datos “es un

dispositivo se sustrato material que sirve para registrar los datos obtenidos a través
de diferentes fuentes” (p.137)
Para este estudio se utilizó como mecanismo de recolección de datos el
cuestionario, el cual Hernández (1.998), lo define como “el instrumento más
utilizado para recolectar los datos, ya que consiste en un conjunto de preguntas
respecto a una o más variables a medir” (p.276)

Validez y Confiabilidad

Según Hernández Sampieri, R. (2006), Validez “se refiere al grado en que

un instrumento realmente mide la variable que pretende medir” (p.277) mientras
que la Confiabilidad de un instrumento “se refiere al grado en que su aplicación
repetida al mismo sujeto produce resultados iguales” (p.277).
El Cuestionario aplicado en esta investigación, fue analizado y validado
por tres expertos en el área de metodología de la Universidad Alejandro de

46
Humboltd, por lo tanto se considera que dicho instrumento tiene una alta
confiabilidad para el desarrollo de la investigación.

Técnicas de Análisis de Datos

Sabino C. (2000) define las Técnicas de Análisis de Datos como “construir con
ellos cuadros estadísticos, promedios generales y gráficos ilustrativos de tal modo
que se sinteticen sus valores y puedan, a partir de ellos, extraer enunciados
teóricos” (p. 178). Lo que se puede deducir como, una vez obtenida y recopilada
la información se procederá a desarrollarlas, esto implica el cómo ordenar y
presentar de forma más lógica y clara los resultados obtenidos con los
instrumentos aplicados, de tal forma que la variable refleje el peso específico de
su magnitud.
Con los resultados de las encuestas aplicadas a la muestra, se obtuvieron datos
cuantitativos, los cuales se clarificaron de manera tal que tuvieran sentido para
que posteriormente se realizaran los gráficos. Luego de haber obtenido los
resultados, se procedió a analizarlos para así tener una visión clara de la necesidad
de Diseñar Indicadores de Gestión para la Gerencia de Inventario y Almacén de la
empresa Metropolitan Distibutors, C.A., luego y basados en los resultados se
procederá a dar las conclusiones y recomendaciones que permitirán mejorar esta
problemática.

47
 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD “ALEJANDRO DE HUMBOLDT”
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESA

Estimado (a) Encuestado (a):

El presente instrumento constituye una parte integral del Trabajo Especial

de Grado, el cual realiza la autora para cumplir con lo exigido por las autoridades
de la Universidad Alejandro de Homboldt y así optar por el titulo de Licenciada
en Administración de Empresa, en relación con el tema: Diseñar Indicadores de
Gestión, basados en el Modelo Empresarial de Mejora Continua “Kaizen” a
fin de optimizar la funcionalidad de la Gerencia de Inventario y Almacén de
la empresa Metropolitan Distributors, C.A.

Se le agradece su colaboración respondiendo el cuestionario que se

presenta a continuación:

Instrucciones:
1. Lea cuidadosamente cada pregunta
2. Responda marcando con una “X” o una tilde donde corresponda, de
acuerdo a las opciones que se le presentan.
3. No tiene que identificarse, la encuesta es anónima.

Muchas Gracias por su Colaboración.

Jenny Flores

48
 MODELO DE CUESTIONARIO

1. ¿Sabe usted lo que es un Indicador de Gestión?

SI____ NO____

2. Si su respuesta anterior es positiva, ¿Qué nivel de importancia tiene para

usted, el contar con Indicadores de Gestión para mejorar el
funcionamiento en los departamentos?
Muy importante
Importante
Poco importante
Nada importante

3. ¿Con qué propósito considera usted que es utilizada la información que

generan?
Tomar Desiciones
Identificar Problemas y/o Oportunidades
Definir Responsabilidades
Totas las Anteriores

4. ¿Considera usted que existen Indicadores de Gestión en la Gerencia donde

usted labora?
SI____ NO____

5. De no existir Indicadores de Gestión en el departamento donde usted

labora, ¿Cómo considera la implementación de los mismos, tomando en
cuenta que la finalidad es mejorar su funcionamiento?

NECESARIO____ INNECESARIO____

49
6. ¿Considera usted que en el departamento de inventario y almacén se
requiere del diseño y aplicación de Indicadores de Gestión?
SI____ NO____

7. Según su opinión, ¿la calidad en cuanto al funcionamiento del

departamento de Inventario y Almacén es?
Excelente
Buena
Regular
Deficiente

8. ¿Cuáles de los siguientes Indicadores de Gestión, escogiendo solo tres

opciones, considera usted que son los más adecuados, para mejorar el
funcionamiento del Departamento de Inventario y Almacén?
De Evaluación
De Cumplimiento
De Efectividad
De Eficacia
De Calidad

50
 CAPÍTULO IV

Análisis e Interpretación de los Resultados

En este capítulo se presenta el análisis e interpretación de los resultados

obtenidos al aplicar el instrumento (Cuestionario) para recolectar la información
de las personas que conforman la población del estudio, el cual quedo constituido
por 9 preguntas relacionadas con el funcionamiento e indicadores de gestión que
debería poseer el departamento de inventario y almacén de la empresa
Metropolitan Distributors, C.A.

El diagnostico de los resultados se logró tomando como base las opiniones

de las 20 personas que se ubican en departamentos distintos de la empresa
Metropolitan Distributors, C.A., pero que sin embargo se relacionan con el
departamento en estudio como lo es el de Inventario y almacén, luego se
agruparon los datos obtenidos de cada una de las respuestas, se analizaron los
resultados por indicadores y se llevaron a una matriz de análisis para visualizar
mejor las causas, efectos y recomendaciones del tema estudiado, permitiendo así
su mejor interpretación con la finalidad de fundamentar la investigación.

En la aplicación del instrumento se pudo se pudo determinar el interés, la

aceptación y la disponibilidad de todas las partes involucradas.

51
 Ítem N° 1 ¿Sabe usted lo que es un Indicador de Gestión?

Cuadro N° 3
Conocimiento acerca de Indicadores de Gestión

Alternativas Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa

SI 2 90%
NO 18 10%
Total 20

20
18
16
14 90%
12
10
8
6
4
2 10%
0

SI NO

Grafico 2: Conocimiento acerca de Indicadores de Gestión

Análisis:

De acuerdo a lo observado, el Diez por ciento (10%) de los encuestados no

conocen lo que es un Indicador de Gestión, los cuales fueron descartados para las
pruebas siguientes. Mientras que el Noventa por ciento (90%) afirmo conocerlos,
siendo estos últimos considerados para las pruebas siguientes.

52
 Ítem N° 2 Si su respuesta anterior es positiva, ¿Qué nivel de importancia
tiene para usted, el contar con Indicadores de Gestión para mejorar el
funcionamiento en los departamentos?

Cuadro N° 4
Importancia

Alternativas Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa

Muy Importante 12 67%

Importante 4 22%
Poco Importante 2 11%
Total 18

18
16
14
12
10
8
67%
6
4
22%
2 11%
0
Muy Importante Poco
Importante Importante

Grafico 3: Importancia
Análisis:
De acuerdo a estos resultados, el sesenta y siete por ciento (67%) de los
encuestados indicó que es Muy Importante contar con Indicadores de Gestión para
mejorar el funcionamiento en los departamentos, el veintidós por ciento (22%)
indicó que es Importante y solo el once por ciento (11%) indicó que es Poco
Importante.

53
Ítem N° 3 ¿Con qué propósito considera usted que es utilizada la
información que generan?

Cuadro N° 5
Propósito

Alternativas Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa

Tomar Decisiones 1 5%
Identificar Problemas 4 22%
Definir Responsabilidades 3 17%
Todas las Anteriores 10 56%
Total 18

18

16

14

12

10

6 56%
4
22% 17%
2
5%
0
Tomar Identificar Definir Todas las
Desiciones Problemas u Responsabili- Anteriores
Oportunidades dades

Grafico 4: Propósito

54
 Análisis:
De acuerdo a lo observado, el cincuenta y seis por ciento (56%) de los
encuestados, indicó que el propósito de la información generada por los
indicadores, involucra Todas las opciones anteriores, el diecisiete por ciento
(17%) indicó que se utilizan para Definir Responsabilidades, el veintidós por
ciento (22%) indicó que se utilizan para Identificar Problemas u Oportunidades y
solo el cinco por ciento (5%) indicó que se utilizan para Tomar Decisiones.

55
 Ítem N° 4 ¿Considera usted que existen Indicadores de Gestión en la
Gerencia donde usted labora?

Cuadro N° 6
Existencia

Alternativas Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa

SI 2 10%
NO 16 90%
Total 18

18
16
14
12
10
90%
8
6
4
2 10%
0

SI NO

Grafico 5: Existencia

Análisis:
De acuerdo a lo observado, el Diez por ciento (10%) de los encuestados
considera que si existen Indicador de Gestión en la Gerencia donde labora, los
cuales fueron descartados para las pruebas siguientes. Mientras que el Noventa
por ciento (90%) indicó que no existen, siendo estos últimos considerados para las
pruebas siguientes.

56
 Ítem N° 5 De no existir Indicadores de Gestión en el departamento donde
usted labora, ¿Cómo considera la implementación de los mismos, tomando
en cuenta que la finalidad es mejorar su funcionamiento?

Cuadro N° 7
Implementación

Alternativas Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa

Necesario 16 100%
Innecesario 0 0%
Total 16

16

14

12

10
100%
8

2 0%
0
Necesario Innecesario

Grafico 6: Implementación

Análisis:

De acuerdo a estos resultados, el cien por ciento (100%) de los encuestados,

considera que es necesario implementar Indicadores de Gestión para mejorar el
funcionamiento de los departamentos.

57
 Ítem N° 6 ¿Considera usted que en el departamento de inventario y
almacén se requiere del diseño y aplicación de Indicadores de Gestión?

Cuadro N° 8
Diseño y Aplicación

Alternativas Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa

SI 16 100%
NO 0 0%
Total 16

16

14

12 100%
10

2
0%
0

SI NO

Grafico 7: Diseño y Aplicación

Análisis:
De acuerdo a lo observado, el cien por ciento (100%) de los encuestados,
considera que en el Departamento de Inventario y Almacén si se requiere del
diseño y aplicación de Indicadores de Gestión.

58
 Ítem N° 7 Según su opinión, ¿la calidad en cuanto al funcionamiento del
departamento de Inventario y Almacén es?

Cuadro N° 9
Calidad

Alternativas Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa

Excelente 0 0%
Buena 4 26%
Regular 11 68%
Deficiente 1 6%
Total 16

16

14

12

10

6 68%

4
26%
2
0% 6%
0
Excelente Bueno Regular Deficiente

Grafico 8: Calidad
Análisis:
De acuerdo a los resultados, el sesenta y ocho por ciento (68%) de los
encuestados opinan que el Funcionamiento del Departamento de Inventario y
Almacén es Regular, mientras que el veintiséis por ciento (26%) opinan que es
Bueno y solo el seis por ciento (6%) opinan que es Deficiente.

59
 Ítem N° 8 ¿Cuáles de los siguientes Indicadores de Gestión, escogiendo
solo tres opciones, considera usted que son los más adecuados, para mejorar el
funcionamiento del Departamento de Inventario y Almacén?

Cuadro N° 10
Mejora

Alternativas Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa

De Cumplimiento 1 5%
De Eficiencia 7 44%
De Eficacia 2 13%
De Calidad 6 38%
Total 16

16

14

12

10

4 44% 38%
2 5% 13%
0
De De De De
Cumplimiento Eficiencia Eficacia Calidad

Grafico 9: Mejora
Análisis: De acuerdo a lo observado, el cuarenta y cuatro por ciento (44%)
escogió De Eficiencia, el treinta y ocho (38%) escogió De Eficacia y el trece por
ciento (13%) escogió De Calidad, de todos los encuestados, siendo estas tres
opciones las más adecuadas para mejorar el funcionamiento del departamento de
Inventario y Almacén y solo el cinco por ciento (5%) escogió De cumplimiento.

60
 CAPÍTULO V

Conclusiones y Recomendaciones

Luego de Efectuarse la interpretación de los datos suministrados por el

personal de la empresa Metropolitan Distributors, C.A., para determinar la
necesidad existente específicamente en el departamento de Inventario y Almacén,
en cuanto a la implementación de Indicadores de Gestión y que a través de una
matriz de análisis se concretó que dicha necesidad es real.

Conclusiones

 El Departamento de Inventario y Almacén, no cuenta con un sistema de

Indicadores de Gestión que le permita tomar decisiones y ejercer funciones
de control operativo en base a información confiable.

 Se Determinó que la función ejercida en el departamento de inventario y

almacén es regular, por lo tanto es necesario verificar las actividades que
en el mismo son realizadas, para determinar las fallas en las que se están
incurriendo y así establecer medidas de mejora.

 De manera un poco general, se conoció de la usencia de información en

cuanto lo que representa los indicadores de gestión, su importancia, los
resultados o beneficios que los mismos generan, su funcionamiento para
un departamento y para la empresa en general.

61
 Recomendaciones

 Se sugiere la aplicación de los Indicadores de Gestión que serán

propuestos, con un periodo determinado de prueba comprendido en tres (3
meses), y a su vez mantener un monitoreo constante de los mismos, así
como también se recomienda la realización de reuniones quincenales en el
departamento de inventario y almacén para analizar los resultados que se
van obteniendo de los indicadores propuestos, de manera que se puedan
tomar las acciones preventivas y correctivas que enrumben al
departamento hacia un proceso de mejora continua.

 Se recomienda revisar y de ser necesario, actualizar las actividades que

generan el funcionamiento operativo del departamento, de manera que se
determinen las fallas de característica importante que generan el
descontento funcional en el mismo y lograr mejoras continuas a través de
sistemas de seguimientos, control y evaluación de las actividades que
serán remodeladas y usadas como referencia a la hora de tomar decisiones,
basándose conjuntamente con la propuesta de indicadores de gestión.

 Como parte de la búsqueda de conocimiento, información y a su vez

excelencia se recomienda capacitar al personal mediante charlas y cursos,
que le permitan tener un enfoque amplio en cuanto a implantación,
funcionamiento, medición, beneficios y manejo de los resultados
obtenidos por Indicadores de Gestión.

 Concienciar al personal acerca del uso racional de los materiales, equipos

y/o herramientas solicitados a los almacenes.

 Implementar y hacerle seguimiento al plan de acciones para la

implementación de la teoría de las 5s.

62
 CAPÍTULO VI

“LA PROPUESTA”
Diseño de Indicadores de Gestión, basados en el Modelo
Empresarial de Mejora Continua “Kaizen”

Desarrollo de la Propuesta
La propuesta que se presentara en el siguiente capítulo, se basa en los
resultados arrojados por la investigación realizada. Una vez culminado el proceso
de análisis de los datos obtenidos por la investigación, se concluyó que la mayoría
de los porcentajes indican que el Departamento de Inventario y Almacén de la
empresa Metropolitan Distributors, C.A., no cuenta con Indicadores de Gestión
para medir los resultados de las actividades que allí se realizan. Estos resultados
provienen de la investigación Descriptiva y de Campo, la cual se realizó mediante
un cuestionario dirigido a veinte (20) empleados de dicha empresa. En particular,
del cuestionario se obtuvo la respuesta al ítem 7 en la cual, el noventa (90%) por
ciento de los empleados contestaron que los departamentos no cuentan con
Indicadores de Gestión, por lo tanto de ese ítem se estableció la existencia de
dicha necesidad en el departamento.

Presentación de la Propuesta
La presente investigación tiene como finalidad medir y evaluar
cada implantación de mejora, acerca de cómo va el comportamiento de las
actividades que forman parte del funcionamiento del departamento de Inventario y
Almacén de la empresa Metropolitan Distributors, C.A; con la propuesta de
establecer mejoras en las actividades que en el departamento se realizan,
determinando si las mismas se están llevando a cabo de la manera correcta y al
mismo tiempo corregir aquellas que no estén generando beneficios para el
departamento. Una vez observada y analizada esta problemática la investigadora
propone, Diseñar Indicadores de Gestión, basados en el Modelo Empresarial de
Mejora Continua “Kaizen”, a fin de optimizar la funcionalidad de la Gerencia de
Inventario y Almacén de la empresa Metropolitan Distributors, C.A.

63
Objetivos de la Propuesta
 Establecer Indicadores de Gestión que permitan mejorar la funcionalidad
del departamento en base a las actividades relacionadas con la
operatividad del mismo y en consecuencia de lo que resulte, poder actuar
en función a una posible problemática, siendo el accionar más de manera
preventiva y menos correctiva.
 Aplicar acciones de concientización en cuanto al adecuado mantenimiento
del espacio físico donde son realizadas las actividades operativas del
departamento, relacionando el Modelo Empresarial de Mejora Continua
Kaizen, específicamente con la aplicación del método de las 5 “S”

Objetivos Estratégicos
Mediante la aplicación de la Técnica de “Encuesta” y a través del Instrumento
“Cuestionario” a los directivos y empleados de los departamentos de
Inventario y Ventas, se determinó que se quiere abarcar estrategias que
involucren tanto la parte Operativa del Inventario como la parte de Ventas en
cuento a la generación de devoluciones. Por lo cual, se han definido los
siguientes objetivos estratégicos:

Cuadro N° 11
PERSPECTIVA OBJETIVO

Ventas Disminución de Notas de Créditos por

los motivos más comunes, pedido mal
tomado, cliente no acepto el pedido y
Negocio Cerrado.

Inventario Disminución de roturas generadas al

momento de armar los pedidos que
serán despachados a los clientes.

Inventario Disminución de Productos Defectuosos,

detectadas al momento de la recepción
de mercancía de licores, despachadas
por parte del Proveedor.

64
 Justificación de la Propuesta
Se justifica la creación de esta propuesta para demostrar la necesidad de
diseñar Indicadores de Gestión al departamento de Inventario y Almacén de la
empresa Metropolitan Distributors, C.A., debido al regular funcionamiento que
presenta el mismo en cuanto a sus actividades específicas para generar resultados,
como lo es el manejo de las cajas dentro del almacén al momento de armar los
pedido que serán enviados al cliente, recepción de la mercancía de licores
despachadas por parte del proveedor y las devoluciones sobre las ventas, en
cuanto a los 3 motivos más comunes generadas al momento de que el cliente
recibe su pedido. Y en cuanto al funcionamiento operativo se propone
implementar de manera general, lo cual también contribuirá con el mejoramiento
del departamento, el Método de las 5 “S” el cual proviene del Modelo Empresarial
de Mejora Continua “Kaizen”, ideal para este tipo de actividades y sobre todo
para ubicar cada cosa en su lugar. El mismo será definido y detallado tal como
deberá ser aplicado en dicho departamento.
Por último y no menos importante, es conveniente destacar que los
Indicadores de Gestión propuestos, permite a los departamentos involucrados
aumentar la funcionalidad, mejoras e integración, con respecto a las actividades
relacionadas con el departamento de Inventario y Almacén.

65
 Diseño de los Indicadores de Gestión en base al Modelo Empresarial
de Mejora Continua “Kaizen”, aplicando específicamente el
Método de las 5 “S”

Una vez obtenida toda la información, resumida en el presenta trabajo de

investigación, a continuación se presenta el Diseño de la Matriz y Perfil de
Indicadores de Gestión propuestos, donde evaluaremos la Eficacia y Calidad en
el Departamento de Inventario y Almacén y la relación que tiene con el
Departamento de Ventas, de la Empresa Metropolitan Distributors, C.A. Esto no
es más que la presentación Gráfica y de Estructura de todos los componentes que
conforman estos perfiles de Indicadores de Gestión, con el propósito de ser usados
con carácter de obligatoriedad y como material de referencia para el conocimiento
de las diversas áreas funcionales involucradas en la medición y las posibles
decisiones estratégicas y operativas, que se puedan impulsar en este departamento.

66
 Cuadro N° 12.- Matriz de Indicadores

N° INDICADOR DEFINIR ACLARAR CONCEPTUALIZAR FORMULAR

Controlar la Comparar # de roturas por % Roturas por mala manipulación =

Aumentar Eficiencia Disminuir a cero el número
1 cantidad de mala manipulación VS. Total
en la operatividad de roturas generadas en el
Roturas, durante de existencias disponibles
armado de pedidos.
la operatividad para la venta.

Comparar # de productos
Controlar la Disminuir el número de defectuosos por falta de % Productos Defectuosos por falta de revisión =
2 cantidad de Aumentar Eficiencia productos defectuosos, por revisión VS. Total de
defectos durante en la operatividad falta de revisión, durante la existencias disponibles para
la Recepción recepción de los mismos. la venta.

Controlar la Aumentar la Reducir el número de notas % Devolución por Error al generar el pedido =
Comparar # Errores parciales
3 cantidad de errores satisfacción del de crédito a cero de
al generar el pedido vs. Total
durante la emisión cliente, por parte del unidades devueltas por
de facturas emitidas.
de pedidos ejecutivo de ventas. pedidos mal tomados.
Controlar la Reducir el número de notas
Aumentar la % Pedidos anulados en su totalidad =
cantidad de Pedidos de crédito a cero de Comparar # de Pedidos
4 satisfacción del
que el cliente unidades devueltas porque anulados en su totalidad VS.
cliente, por parte del
rechaza por el cliente no acepto el Total de facturas emitidas.
ejecutivo de ventas.
completo pedido.
Controlar la
Aumentar la Comparar # de notas de % de Negocios Cerrados =
cantidad de pedidos Disminuir a cero la emisión
5 satisfacción del crédito por Negocio Cerrado
anulados por estar de las notas de crédito por
cliente, por parte del VS. Total de facturas
cerrado el negocio Negocio Cerrado.
ejecutivo de ventas. emitidas.
o establecimiento

67
 Ficha de los Indicadores de Gestión

Cuadro N° 13.- Tipo De Indicador: % Devolución por Error al generar el pedido

PERFIL DEL INDICADOR N°1

DEVOLUCIONES GENERADAS SOBRE LAS VENTAS

APLICADO POR DPTO. DPTO. RESPONSABLE DE LOS
INVENTARIO Y ALMACEN % DEVOLUCIÓN POR RESULTADOS: VENTAS
ERROR AL GENERAR
APROBADO POR: EL PEDIDO FIRMA:

CRITERIO DE EVALUACIÓN:
TENDENCIA: HACIA “1”
CALIDAD DE LOS PEDIDOS GENERADOS
FÓRMULA DEL INDICADOR:

% Devolución por Error al generar el pedido =

Permite estimar las cantidad de Devoluciones generadas por este

PERTINENCIA motivo y la continuidad en la los ejecutivos de ventas incurren en
las mismas.

 Mayor a uno (1) será considerada Gestión Ineficiente

RANGO DE
DESEMPEÑO  Menor o igual a uno (1) será considerada Gestión
Eficiente

 Confusión al momento de Tomar el pedido

POSIBLES CAUSAS
 Falta de verificación de la Información
O FALLAS
 Poco o ningún conocimiento de los productos

 Solicitar la información necesaria acerca de los diferentes

productos disponibles.
CORRECTIVOS
 Confirmar el pedido solicitado por el cliente mediante el
recibo de compra que se genera al cerrar la venta.

PERIODICIDAD EN LA TOMA
Diariamente
DE DATOS

68
 Cuadro N° 14.- Tipo De Indicador: % Pedidos Anulados en su Totalidad

PERFIL DEL INDICADOR N°2

DEVOLUCIONES GENERADAS SOBRE LAS VENTAS

APLICADO POR DPTO.
INVENTARIO Y ALMACEN
APROBADO POR:
CRITERIO DE EVALUACIÓN:
CALIDAD DE LOS PEDIDOS GENERADOS
FÓRMULA DEL INDICADOR:
DPTO. RESPONSABLE DE LOS
% PEDIDOS ANULADOS RESULTADOS: VENTAS
EN SU TOTALIDAD
FIRMA:
TENDENCIA: HACIA “1”

% Pedidos anulados en su totalidad =

Permite estimar las cantidad de Devoluciones generadas por este

PERTINENCIA motivo y la continuidad en la los ejecutivos de ventas incurren en
las mismas.

 Mayor a uno (1) será considerada Gestión Ineficiente

RANGO
DE DESEMPEÑO  Menor o igual a uno (1) será considerada Gestión
Eficiente

 Poca o ninguna experiencia en atención a clientes

POSIBLES CAUSAS
 Falta de verificación en cuanto a lo que necesita el cliente
O FALLAS
 Falta de Asesoramiento por parte del ejecutivo de ventas

 Capacitar al personal de ventas para que lo requiera.

CORRECTIVOS
 Solicitar la información necesaria oportunamente.

PERIODICIDAD EN LA TOMA
Diariamente
DE DATOS

69
 Cuadro N° 15.- Tipo De Indicador: % Devolución por Negocios Cerrados

PERFIL DEL INDICADOR N°3

DEVOLUCIONES GENERADAS SOBRE LAS VENTAS

APLICADO POR DPTO.
INVENTARIO Y ALMACEN
APROBADO POR:
CRITERIO DE EVALUACIÓN:
CALIDAD DE LOS PEDIDOS GENERADOS
FÓRMULA DEL INDICADOR:
DPTO. RESPONSABLE DE LOS
% DEVOLUCION POR RESULTADOS: VENTAS
NEGOCIOS CERRADOS
FIRMA:
TENDENCIA: HACIA “1”

% de Negocios Cerrados =

Permite estimar las cantidad de Devoluciones generadas por este

PERTINENCIA motivo y la continuidad en la los ejecutivos de ventas incurren en
las mismas.

 Mayor a uno (1) será considerada Gestión Ineficiente

RANGO
DE DESEMPEÑO  Menor o igual a uno (1) será considerada Gestión
Eficiente

 Poca o ninguna experiencia en atención a clientes

POSIBLES CAUSAS
 Falta de verificación en cuanto a lo que necesita el cliente
O FALLAS
 Falta de Asesoramiento por parte del ejecutivo de ventas

 Capacitar al personal de ventas para que lo requiera.

CORRECTIVOS
 Solicitar la información necesaria oportunamente.

PERIODICIDAD EN LA TOMA
Diariamente
DE DATOS

70
 Cuadro N° 16.- Tipo De Indicador: % Productos Defectuosos por Falta de Revisión

PERFIL DEL INDICADOR N°4

ROTURAS Y DEFECTOS DURANTE LA OPERATIVIDAD

DPTO. RESPONSABLE DE LOS
APLICADO POR DPTO.
% Productos Defectuosos por RESULTADOS:
INVENTARIO Y ALMACEN
Falta de Revisión INVENTARIO Y ALMACEN
APROBADO POR: FIRMA:
CRITERIO DE EVALUACIÓN:
TENDENCIA: HACIA “1”
EFICIENCIA EN LA OPERATIVIDAD
FÓRMULA DEL INDICADOR:

% Productos Defectuosos por falta de revisión =

Permite estimar la cantidad de Productos que se encuentran en

PERTINENCIA mal estado, así como los que se están dejando de vender por
incurrir en esta falta y por no ser atacada a tiempo.

 Mayor a uno (1) será considerada Gestión Ineficiente

RANGO DE
DESEMPEÑO  Menor o igual a uno (1) será considerada Gestión
Eficiente

 Falta de planificación en cuento a las actividades que

deben ser realizadas después de cada operación de
POSIBLES CAUSAS despacho.
O FALTAS
 Falta de Supervisión al momento de recibir la mercancía
que es despachada por el proveedor.

 Adecuar un Plan de Trabajo por lo menos semanal en

base a los productos que no pudieron ser revisados
durante la recepción, de manera que todos estén
debidamente chequeados y ubicados en el almacén.
CORRECTIVOS
 Supervisar y delegar funciones con respecto a las
revisiones que deben ser llevadas a cabo, durante la
recepción de mercancía, dependiendo del tipo de
producto que se esté recibiendo (Nacional o Importado)

PERIODICIDAD EN LA TOMA
Diariamente
DE DATOS

71
 Cuadro N° 17.- Tipo De Indicador: % Roturas por mala Manipulación

PERFIL DEL INDICADOR N°5

ROTURAS Y DEFECTOS DURANTE LA OPERATIVIDAD

DPTO. RESPONSABLE DE LOS
APLICADO POR DPTO.
% Roturas por mala RESULTADOS:
INVENTARIO Y ALMACEN
manipulación INVENTARIO Y ALMACEN
APROBADO POR: FIRMA:
CRITERIO DE EVALUACIÓN:
TENDENCIA: HACIA “1”
EFICIENCIA EN LA OPERATIVIDAD
FÓRMULA DEL INDICADOR:

% Roturas por mala manipulación =

PERTINENCIA Permite estimar las cantidad de

 Mayor a uno (1) será considerada Gestión Ineficiente

RANGO
DE DESEMPEÑO  Menor o igual a uno (1) será considerada Gestión
Eficiente

 Falta de cumplimiento de las normas al movilizar las

cajas, mientras es preparado el pedido que será
despachado.

POSIBLES CAUSAS  Falta de revisión y sellado de las cajas que llegan en mal
O FALTAS estado.

 Negligencia mientras es manipulado el montacargas,

tanto en las operaciones de despachos como en la
ubicación de la mercancía dentro del almacén.
 Adecuar un Plan de Trabajo por lo menos semanal y por
grupos, para realizar un chequeo general y adecuar
aquellas cajas que representen una amenaza por estar en
mal estado.
CORRECTIVOS
 Implementar sanciones estimando un límite de roturas
por empleado, para evitar el incumplimiento de normas y
negligencias por parte de los mismos.

PERIODICIDAD EN LA TOMA
Diariamente
DE DATOS

72
 Implementación del Método de las 5 “S”

Las razones o motivos por los cuales se propuso la implementación de este

método, a parte ser uno de ellos por el regular funcionamiento del departamento
en cuanto a la parte operativa, fueron determinados durante la observación directa
de la investigación, ya que fue necesario recorrer el área de almacenamiento del
inventario de mercancía, que posee la empresa para generar su principal actividad
operativa como lo son las ventas de los diferentes licores que allí se encuentran
para tal fin y donde se pudo evidenciar lo siguiente:

 Desorden en las Tres (3) áreas destinadas para ubicación de la mercancía

por tipo de unidad o cantidad de producto, una de ellas es para el
almacenamiento de productos por paletas completas, otra para el armado
del producto que será despachado por cajas y la otra para la ubicación de
productos que solo son despachados por unidad.
 Clasificación Incorrecta del Inventario
 Ubicación incorrecta de los desperdicios
 Inseguridad al momento de trasladar los productos de un lado otro debido
a la falta de limpieza en algunas áreas.

Beneficios de la Implementación del Método de las 5”S”:

 Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal (es más
agradable trabajar en un sitio limpio y ordenado)
 Reducir los gastos de tiempo y energía
 Reducir los riesgos de accidentes o sanitarios
 Mejorar la calidad de la operatividad.
 Seguridad en el Trabajo.

Objetivo del Método de las 5 “S”.

Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en
el lugar de trabajo. No es una mera cuestión de estética. Se trata de mejorar las
condiciones de trabajo, de seguridad, el clima laboral, la motivación del personal
y la eficiencia y, en consecuencia, la calidad, la productividad y la competitividad
de la organización.

73
 Antes de proceder a la implantación de dicho método, se deben tomar en
cuenta las siguientes actividades, ya que la mayoría de las personas no están
acostumbradas a los cambios y algunas se les hará un poco difícil acostumbrarse a
lo que se va a proponer:

 Preparación del Entorno

 Definición de Actividades primordiales
 Lograr un Cambio Cultural
 Conseguir la participación de los afectados
 Evidenciar las Áreas
 Llevar a cabo la limpieza de todas las áreas afectadas

Primera “S” Seiri: ORGANIZACIÓN. (Separar Innecesarios).

Es la primera fase, consiste en identificar y separar los materiales necesarios
de los innecesarios y en desprenderse de éstos últimos.
 Eliminando de las tres áreas de trabajo más importantes como lo son: el
área de almacén por paletas, el área de picking donde se encuentra los
productos por cajas para armar los pedidos y el área de botellero donde se
despacha la mercancía por unidades, las cosas inútiles o desechos de
haberlos, para despejar esas áreas tan importantes, de cualquier tipo de
obstáculo que puedan entorpecer las funciones mientras se realiza el
armado de los productos que saldrán al despacho.
 Haciendo inventarios de las cosas útiles y ubicarlas en el área de trabajo.
 Elaborando y Entregando un listado de las herramientas o equipos
defectuosos por falta de mantenimiento y a su vez los que no sirvan en el
área de trabajo.
 Desechando las cosas inútiles, herramientas o equipos que no tienen
arreglo.

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 Para ello será necesario contar con un formato donde se puedan plasmar todos
esos materiales que no sirven; es por esto que fue diseñado, para darle curso a la
integración de esta primera fase y quede documentada esta información de
amanera que se le pueda hacer seguimiento:

Figura 4.- FORMATO DE UBICACIÓN, DESECHO O DESTINO

FORMA DE DESECHO
Fecha: Desechar
Área: Vender
Responsable: Mover a otro lugar
Cantidad: Mantenimiento
Reponer

Fecha del Desecho:

________________

RAZON: DESCRIPCION DE LA RAZON:

1.No se necesita
2.Defectuoso
3.Material de desecho
4.Ubicacion incorrecta
5.Solicitar reposición

________________ __________________

ELABORADO POR: FIRMA DE AUTORIZACION

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Segunda “S” Seiton: ORDEN. (Situar Necesarios).
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los
materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y
reponerlos. Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, pero
lo recomendable para este caso en particular es: establecer un lugar para cada cosa
y cada cosa en su lugar. En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo
con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía. Las normas a
seguir usando las recomendaciones de Seiton son:
 Organizar racionalmente el puesto de trabajo (ubicación de productos de
mayor y menor rotación por separado, los más frágiles, los que limitan su
durabilidad en vencimiento y los que poseen algún tipo de promoción,
aquellos objetos, maquinaria o herramientas indispensables para la
realización del trabajo).
 Definir las reglas de orden.
 Hacer práctica la colocación de productos, objetos, herramientas y
maquinarias.
 Tomar en cuenta que las herramientas y/o maquinarias de uso frecuente
deben estar cerca del operario.
 Clasificar los objetos, maquinarias y herramientas por orden de utilización.
 Señalizar colocando carteles y avisos en los sitios de ubicación de equipos
como: control de incendio, primeros auxilios, las salidas de emergencia,
sitios y elementos que presenten riesgos como columnas, áreas de
almacenamiento de materiales peligrosos en caso de existir.
 Permitir el fácil acceso a los extintores y demás equipos de lucha contra
incendios, así como también a las válvulas, interruptores, cajas de fusibles,
tomas de agua, deben también tener sus respectivas señalizaciones.

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 Para ello también será necesario contar con un formato donde se puedan
contabilizar todos los activos que forman parte del almacén; es por esto que fue
diseñado para darle curso a la integración de esta segunda fase y quede
documentada esta información de amanera que de igual forma se le pueda hacer
seguimiento:

Figura 5.- BITACORA PARA EL INVENTARIO DE ACTIVOS

INVENTARIO DE ARTICULOS

FECHA:_____________________ RESPONSABLE:_____________________

TIPO DE AREA:_______________ FIRMA DEL RESPONSABLE:____________

Cant. Cant.
Daños que Tratamiento a
Articulo Cantidad Artículos en Artículos en Observación
presenta ser aplicado
mal estado buen estado

Una vez establecidos y luego de llenar los datos correspondientes a los

formatos establecidos, le será de útil al Supervisor del almacén para preparar un
informe donde se registre el avance de las actividades planificadas, como las que
se hayan implementado y los beneficios aportados.

Ahora bien, con las dos primeras fases anteriores establecidas, el supervisor
del almacén podrá realizar un Plan de Acción para deshacerse de lo que no es útil
y de lo que si lo es, separar los elementos innecesarios o cuya frecuencia de uso
no es constante y de esta manera reubicarlos, eliminarlos, programar el
mantenimiento o solicitar la reposición de algún producto, según sea lo necesario.

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Logrando así entregar los siguientes resultados, a la Gerencia de Inventario y
Almacén:
 Espacio útil en las tres áreas de trabajo (Almacén, Piking y Botellero)
 Reducir el tiempo de acceso tanto a los documentos, herramientas,
inventario y otros elementos de trabajo.
 Mejorar el control visual de stock, carpetas con información, etc.
 Eliminar perdida de productos o elemento que se puedan deteriorar por
permanecer largo tiempo expuestos en un ambiente no adecuado para
ellos, por ejemplo: etiquetas, cajas de cartón, botellas filtradas, carpetas
informativas, etc.
 Facilitar el control visual de los productos que se van agotando para
solicitar su reposición con tiempo de holgura y no esperar que se agoten.
 Acondicionar el área de trabajo para el desarrollo de acciones de
mantenimiento, ya que el despeje en las áreas, se puede apreciar con
facilidad, los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y
que antes quedaban ocultas por los elementos innecesarios que se
encontraban cerca de los equipos.

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Tercera “S” Seiso: LIMPIEZA. (Suprimir Suciedad)
Una vez el espacio de trabajo está despejado (seiri) y ordenado (seiton), es
mucho más fácil limpiarlo (seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de
suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto
estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas
consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento de la
maquinaria. Las Normas que se tomaran en cuenta para lograr el cumplimiento
adecuado de una buena jornada de limpieza serán:
 Incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo y la conservación de la
clasificación, orden de la mercancía y artículos que se encuentren en esta.
 Establecer y realizar campañas de limpieza que ayudaran a obtener un
estándar de la forma como debe estar organizada y clasificada la
mercancía permanentemente, estas acciones de limpieza ayudaran a
mantener el estándar alcanzado el día de la jornada inicial, eliminando lo
elementos innecesarios, limpiando el inventario existente y demás áreas
que así lo requieran.
 Para la planificación del mantenimiento y limpieza, será necesario realizar
un cronograma de trabajo de limpieza, de manera que se le pueda asignar a
cada grupo de los empleados un área específica y así todos serán
responsables del aseo, limpieza y orden de éstas.

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 Para llevar el cumplimiento y plasmar la información, también será necesario
contar con un formato que permita realizar un cronograma de trabajo de la jornada
de limpieza, de esta manera se tendrá por escrito los grupos responsables de las
áreas, estableciendo turnos y obteniendo mejores resultados.

Figura 6.- CRONOGRAMA DE LIMPIEZA

Fecha:___________________ Hora de Inicio:____________________
Tipo de Área:_____________________ Hora de finalización: _______________

Integrantes Responsables del Grupo encargado de la Limpieza

1.
2.
3.

Utensilios Necesarios para llevar a cabo la Limpieza

Aserrín Desinfectante Cepillos
Rastrillos Cloro Maquinaria
Bolsas Negras Palas Manguera

Descripción de Problema:

Acción Correctiva Implementada:

Resultados Obtenidos:

Firma de los Involucrados Revisado por:

1.
2. Supervisor de Almacén
3.

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 Ahora bien, para llevar a cabo la limpieza se debe tomar en cuenta lo
siguiente:
 Preparar elementos para la limpieza: estos utensilios también deben estar
organizados y almacenados en los sitios correspondientes a cada uno,
ubicables y fáciles de encontrar. El personal debe estar consciente y poseer
experiencia sobre el empleo y uso de los utensilios necesarios, desde el
punto de viste de seguridad y conservación de los mismo.
 Implementación de la limpieza: vaciar periódicamente los basureros y no
almacenarla por mucho tiempo, así se evitan los malos olores en las
diferentes áreas, importante clasificar la basura según corresponda a
plásticos, vidrios, cartones y otros.
 Mantenimiento: mejorar y mantener las condiciones de las diferentes
áreas, orden y limpieza en el lugar de trabajo.

Una vez establecida esta tercera fase, el Supervisor del Almacén podrá
entregar los siguientes resultados, a la Gerencia de Inventario y Almacén:
 Un lugar impecable de trabajo
 Disminución de acciones correctivas siendo más necesarias las preventivas
 Disminución de reparaciones costosas
 Se evitan accidentes y enfermedades
 Mejora de las condiciones de trabajo, de seguridad, clima laboral, la
motivación del personal, la eficiencia, calidad y la productividad de las
diferentes áreas.

81
Cuarta “S” Seiketsu: MANTENER LIMPIEZA. (Estandarización o Señalizar
Anomalías).
Hay que recordar que el orden y la limpieza deben mantenerse cada día. Para
lograrlo es importante el uso de las 3 “S” anteriores, mediante la aplicación
continua de éstas de la siguiente forma:
 Todo el personal del almacén deberá regirse por los reglamentos de
limpieza planteados.
 Integrar las acciones de clasificación, orden y limpieza en los trabajo de
rutina.
 Usar símbolos, colores o letreros para que el estándar se explique por sí
mismo.
 Elaborar trabajos estándares, fáciles de implementar y controlar
periódicamente, para poder verificar su cumplimiento.
Por otro lado, el mantenimiento de las condiciones de trabajo, debe ser
parte natural de los trabajadores cada día, es decir, el personal no
necesariamente debe esperar para cumplir el cronograma o el manual, sino
hacer de estas herramientas un hábito para mantener un lugar y ambiente de
trabajo ordenado y limpio, sin necesidad de un control, con el pasar del
tiempo.
Una vez realizando el debido seguimiento de las 3 “S” anteriores así como
el debido seguimiento de limpieza, tal como se describió en esta fase, el
supervisor del almacén podrá entregar los siguientes resultados, a la Gerencia
de Inventario y Almacén:
 Se mantiene el conocimiento producido durante años de trabajo.
 Se mantiene por escrito como mantener lo logrado.
 Mejora la comunicación.
 Se mantienen estándares de calidad en cuanto a limpieza y trabajo en
equipo
 Se mantienen ordenadas y en estados de seguridad las respectivas áreas de
trabajo según correspondan a cada trabajador.
 Se disfruta de un ameno ambiente de trabajo y todos se sienten motivados
por ser el ejemplo a seguir para otros departamentos.

82
Quinta “S” Shitsuke: DISCIPLINA. Seguir Mejorando.
Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas.
Esta etapa contiene la calidad en la aplicación del método de la 5 “S”. Si se
aplica sin el rigor necesario, éste pierde toda su eficacia.
Una forma de continuar y aplicar de la mejor forma esta última fase, es
estimulando a los empleados aplicando la estrategia del (Circulo de Deming-
Compromiso de Mejora Continua) para cada una de las actividades, estando
seguros de que en la practica la Autodisciplina no tendría ninguna dificultad.
La Estrategia consiste en aplicar 4 pasos bien definidos, de manera que se
pueda asegurar alcanzar el logro de los objetivos planteados:
1. La organización lógica del trabajo
2. La correcta ejecución de las actividades necesarias y planificadas
3. La comprobación de los logros obtenidos
4. La posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias
adquiridas, a otros casos.
Aplicando estos pasos al con todo el personal de trabajo seria:
Formación: tano los directivos como el resto del personal, deben respetar y
usar correctamente los procedimientos, estándares y controles previamente
desarrollados para conserva el área de trabajo impecable.

El papel del Supervisor del Almacén: deberá controlar el cumplimiento de

normas y procedimientos adoptados, realizando auditorias periódicas,
inspecciones sorpresas a todas las áreas, pues en todas se debe aplicar el
mismo estándar en cuanto a limpieza, organización, control, etc. todo lo
antes planificado y documentando los datos con los debidos formatos
establecidos y si se tienen buenos resultados, una buena motivación sería
crear un equipo promotor o líder para la implementación y método de
control.

83
 Bibliografía

Libros

Arias, Fidias. El proyecto de Investigación. Introducción a la Investigación

Científica. Editorial Episteme. Caracas, (2004)

Sabino, C. (2003). Proceso de Investigación. Editorial Panapo. Caracas,

Venezuela

Hernández, S. y Otros Autores. Metodología de la Investigación. Editorial

Mc Graw Hill. México, (2003)

Beltrán, J. (2004) Indicadores de Gestión. Panamericana Editorial.

Caracas, Venezuela.

Serna, G. H. Índices de Gestión. 3R Editores. (2001). Bogotá, Colombia

Tesis

Lebrun, R. (2013), quien realizo la investigación titulada

“Implementación del Método Kaizen como herramienta en el mejoramiento
continuo de la administración del tiempo en función de la eficacia en la
plantilla administrativa del condominio ciudad comercial plaza mayor,
Guarenas” Trabajo Especial de Grado para optar al Título Licenciado en
Administración de Empresas. Universidad Alejandro de Humboldt, sede Los Dos
Caminos, Caracas.

Barradas Linares, Gustavo E. (2008) quien realizo la investigación titulada

“El Kaizen como estrategia gerencial para el mejoramiento de la calidad en el
Proceso Productivo de Destilerías S.A” Trabajo Especial de Grado para optar al
Título de Licenciado en Administración de Empresas. Universidad Centro
Occidental Lisandro Alvarado.

Rossel, Andres (2009) realizo la investigación titulada “Definir los

Indicadores de Control de Gestión de los procesos relacionados con el manejo
de mercancía, a ser verificados por la gerencia de operaciones, bajo el modelo
noguera. Caso: grupo Tijerazo” Trabajo Especial de Grado para optar al Título
Licenciado en Administración de Empresas. Universidad Alejandro de Humboldt,
sede Los Dos Caminos, Caracas.

84
Referencias Electrónicas

Kaizen – Masaaki Imai – Editorial CECSA – 1989

http://www.presupuestoygenero.net/mediapdfpresu/indicadores_genero.pdf

http://www.monografias.com/trabajos55/indicadores-gestion/indicadores-
gestion2.shtml

http://w2.ucab.edu.ve/tesis-digitalizadas2/ths_grade/ingeniero-industrial.html?page=3

http://www.inventario.us/activos/balances/inventario-fisico/

http://www.uco.es/~p42abluj/web/7cap.htm

http://www.focuswine.cl/index.php?option=com_content&task=view&id=86&Itemid=1

http://www.crecenegocios.com/la-rentabilidad-de-una-empresa/

85