A menudo la principal restricción para la implementación de una adecuada gestión

de proyectos se representa por la cultura organizacional presente, ya que consta de

cualidades, hábitos (e incluso manías), forjados a lo largo del tiempo; mismos que
representan cierta resistencia al cambio, pero ¿Qué efecto tienen en la cultura
organizacional?

Las consecuencias pueden ser diversas, tan diversas como los participantes del
proyecto en sus diferentes etapas, por ejemplo la falta en cumplimiento de fechas
establecidas, modificación del alcance del proyecto, recurso humano insuficiente,
disminución de recursos al paso del tiempo, ejecución deficiente de forma general.

Adicionalmente, existen tres factores críticos para el desempeño de calidad en un

proyecto:

a) Costo
b) Tiempo, y
c) Resultados esperados.

Como es de esperar, en la mayoría de los casos dichos factores, no son favorables

de allí la necesidad de contar con un proceso de gestión que alinee estos tres
factores de la manera más conveniente, ése es el objetivo de las PMO, para esto
cumplen diversas funciones y responsabilidades como:

Establecer una Metodología de administración de

proyectos.
Sin duda que “primero lo primero”, lo más importante y a menudo dificil es dar el
primer paso; sobre todo porque implementar una metodología para la
administración de proyectos no es tarea sencilla, implica (desde mi punto de vista)
uno de los más grandes retos, pero también representa una de las más grandes
ventajas.

Antes de tomar cualquier decisión primero debo saber en dónde estoy parado, esto
convierte a esta tarea en una con un elevado grado de dificultad, complejidad e
incluso con algo de confusión respecto de su conceptualización, particularidades
que tienden a incrementar conforme disminuye el grado de madurez de la empresa
u organización. Bajo este contexto, podríamos decir que representa todo un reto,
sin embargo si se hace diligentemente y con la libertad adecuada, los resultados e
impacto en la administración de cualquier proyecto serán maximizados. En
consecuencia, elegir la metodología más adecuada de administración de proyectos
es el primer escalón hacia el éxito. Pero, ¿cómo elegimos la metodología más
adecuada?, esto es responsabilidad de quién esté a cargo de la gestión del
proyecto, la intención es elegir la metodología que ofrezca un control más eficiente
y que al mismo tiempo permita reducir e incluso controlar los riesgos.

Lo interesante de esta etapa es que va más allá de simplemente conocer cuáles

son las prioridades de la organización, es menester que se tenga una comprensión
adecuada y completa del papel que juega la metodología en todo el proceso, porque
de esto depende el adecuado flujo de la información, lo que favorece
sustancialmente la ejecución de cualquier proyecto.

Existen muchos tipos de metodologías que pueden ser consideradas, sin embargo
su aplicación depende de las características de cada organización

Gantt

Ésta es una de las más famosas metodologías para la gestión de proyectos, la

simplicidad de su estructura y lo manejable de su planteamiento lo han posicionado
como la herramienta ideal tanto para quienes están iniciándose en la Dirección de
Proyectos como para quienes ya cuentan con una nutrida experiencia en el Project
management.

Se compone de dos ejes donde se recogen las tareas y actividades que componen
un proyecto y se asocian a un cronograma, quedando reflejada su duración,
momento de inicio y plazo de entrega previsto.

Las principales dificultades del Diagrama de Gantt se derivan del establecimiento

de prioridades y la detección de dependencias entre actividades. Si bien aporta una
visión clara y realista de la situación, requiere de actualización continua para
garantizar su validez.

No es recomendable para proyectos sujetos a muchos cambios, ni para los que se

basan en un planteamiento demasiado sencillo, ya que incorporar esta metodología
complicaría el proceso.

Cascada o Waterfall

El proyecto sigue un ciclo secuencial de etapas que se ejecutan una detrás de otra.
Ésta metodología se adapta a entornos que implican actividades repetitivas y por
tanto es fácil hacer las previsiones necesarias. Las fases del proyecto se colocan
una encima de otra y su flujo es de arriba hacia abajo, como una cascada, lo que
permite un mayor control en cada fase, sin embargo su mayor complicación es que
una vez puesto en marcha el proyecto no puede modificarse su alcance.

Agile

Originalmente desarrollada para proyectos que requieren una gran flexibilidad y

velocidad (como software), ofrece un enfoque reiterativo para la planificación y
dirección de los procesos del proyecto, tiene la particularidad de contar con
pequeñas secciones o “sprints” (ciclos de entrega cortos), que permiten una gran
interacción entre los participantes del proyecto, de tal suerte que los conocimientos
adquiridos en cada sección se utilizan para determinar cuál debe ser el siguiente
paso en el proyecto, esto ofrece la posibilidad de identificar problemas rápidamente
y realizar modificaciones al principio del proceso de desarrollo, aquí radica su mayor
ventaja. Sin embargo esta misma capacidad de tomar decisiones de manera rápida,
la vuelve inadecuada para esquemas o estructuras empresariales que toman
demasiado tiempo para la toma de decisiones o para aquellas empresas en la que
cada decisión pasa por un comité de evaluación y aprobación.

Híbrida

Tanto la metodología “Waterfall” como la “Agil” ofrecen beneficios convenientes, si

embargo ambas pueden llegar a complementarse flexibilizando los procesos, sin
perder lo primordial de ambos enfoques, por ejemplo la fase de planificación y
requisitos se puede realizar bajo un enfoque de cascada y el diseño, desarrollo e
implementación y evaluación de las fases puede seguir la metodología ágil.

Ruta Crítica

El método de la ruta crítica (CPM) es un algoritmo matemático que sirve para

programar una serie de actividades en un proyecto, para lo cual es necesario contar
con:

1. Lista de (todas) las actividades necesarias para finalizar el proyecto

2. Las dependencias entre dichas actividades, y
3. Una aproximación del tiempo (o duración) de cada actividad.

Con estos valores, es posible calcula la ruta más larga para llevar a cabo las
actividades planificadas hasta el final del proyecto, así como los puntos más
tempranos y más tardíos en los que cada actividad puede empezar y finalizar sin
que por ello se retrase el proyecto. Este proceso determina qué actividades son
"críticas" (es decir, pueden impactar en la ruta del proyecto) y cuáles tienen
"flexibilidad total" (es decir, se pueden demorar sin que el proyecto presente un
retraso)

Gestión de proyectos de cadena crítica

Ésta pone el mayor énfasis en los recursos necesarios para ejecutar las tareas del
proyecto que en las actividades del proyecto. Si los recursos están siempre
disponibles en cantidades ilimitadas, a continuación, la cadena crítica de un
proyecto es idéntica a su ruta crítica. El objetivo es optimizar el flujo del sistema
(favorecer un mayor flujo de proyectos).

Six Sigma

Desarrollado originalmente por Motorola para eliminar el desperdicio y mejorar los

procesos y las ganancias, es una metodología de gestión de proyectos que
establece etapas específicas y en la que la planificación ahorra recursos para la
generación de productos de calidad y elimina los problemas que pueden surgir
durante el desarrollo.

Se basa en datos y tiene tres componentes clave:

a) DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar),

b) DMADV (definir, medir, analizar, diseñar y verificar) y
c) DFSS (Design for Six Sigma).

Scrum

Scrum es un proceso en el que se aplican de manera regular un conjunto de buenas

prácticas para trabajar colaborativamente, en equipo, y obtener el mejor resultado
posible de un proyecto. Estas prácticas se apoyan unas a otras y su selección tiene
origen en un estudio de la manera de trabajar de equipos altamente productivos.

En Scrum se realizan entregas parciales y regulares del producto final, priorizadas

por el beneficio que aportan al receptor del proyecto. Por ello, Scrum está
especialmente indicado para proyectos en entornos complejos, donde se necesita
obtener resultados pronto, donde los requisitos son cambiantes o poco definidos,
donde la innovación, la competitividad, la flexibilidad y la productividad son
fundamentales.
Los equipos pequeños pueden reunirse para concentrarse en tareas específicas de
forma independiente y luego reunirse con el “scrum master” para evaluar el progreso
o los resultados y volver a priorizar las tareas atrasadas.

Scrum también puede utilizarse para:

a) Resolver situaciones en que no se está entregando al cliente lo que necesita,

b) Cuando las entregas se alargan demasiado, los costes se disparan o la
calidad no es aceptable,
c) Cuando se necesita capacidad de reacción ante la competencia,
d) Cuando la moral de los equipos es baja y la rotación alta,
e) Cuando es necesario identificar y solucionar ineficiencias sistemáticamente
o
f) Cuando se quiere trabajar utilizando un proceso especializado en el
desarrollo de producto.

Otras metodologías

Además de las metodologías mencionadas anteriormente, hay otros PMM a

considerar, como:

PRINCE2

Acrónimo para Proyectos en Ambientes Controlados (Projects in Controlled

Environments, por su sigla en inglés). Con Prince2 las entradas están claramente
definidas y hay una justificación de negocio para cada proyecto, además ofrece un
alto grado de flexibilidad, también se caracteriza por productos que se entregan en
tiempo y forma acorde con los costos.

PERT

Acrónimo de Técnica de Evaluación y Revisión de Proyecto (Project Evaluation

Review Technique, por sus siglas en inglés). Este método de gestión de proyectos
tiene en cuenta el tiempo que toma completar una tarea. El tiempo es un factor
importante en la gestión del proyecto ya que determina el presupuesto del mismo,
a menudo es combinado con el método de ruta crítica.

Extreme Programming (XP)

Es un método de ciclo de vida corta que tiene como principal objetivo la mejora de
la calidad de producto y la satisfacción del cliente. Sus características y principios
suponen un equipo de gestión que aspira a la excelencia en el proceso de
desarrollo.

Kanban

El proceso de gestión de proyectos Kanban elimina los sprints y los hitos atribuidos
a los métodos de gestión Scrum y tradicionales respectivamente, presentando un
un enfoque más visual de la gestión del tiempo, la dimensión del proyecto y el
presupuesto; estos 3 factores determinan el éxito de todo proyecto.

La idea detrás de Kanban es una entrega continua, especialmente al combinarse

con la metodología Scrum. Utiliza un sistema de pistas visuales que le hacen saber
al equipo de proyecto lo que se espera de las tareas dentro del proyecto en relación
a cantidad y calidad, así como también cuándo se espera que se realicen las tareas.

Es importante tener en cuenta que no existe una solución única o universal en todos
los casos, incluso para proyectos dentro de la misma organización. Es aquí donde
la experiencia de la empresa en gestión de proyectos entra en juego, y es también
aquí donde la expertisse de un gestor de proyectos calificado puede ayudar a las
organizaciones a cumplir con éxito los proyectos de manera que cada interesado
pueda desarrollar su potencial.
Gobernanza de proyectos.
El objetivo de todo proyecto es cubrir las necesidades de un cliente o usuario, o
simplemente aprovechar una oportunidad o mejorar el funcionamiento operativo de
una organización (eficientar). Para cumplir con este cometido la empresa u
organización puede hacerlo de dos maneras:

• Externa: Mediante la subcontratación de servicio o asesoría

• Interna: Implementado directamente por la organización

No debemos olvidar que todos los proyectos de una organización deben estar
alienados con su estrategia corporativa y su objetivo es el de ayudar a alcanzar los
objetivos estratégicos.

La máxima autoridad es siempre la propia organización, sin embargo ésta delega

en una (director del proyecto) o varias personas (junta o comité) la autoridad para
llevar a cabo una adecuada gestión de los proyectos, recordemos que no hay un
proyecto exactamente igual a otro, por lo que es importante dejar establecida la
manera en cómo debe actuar cada responsable involucrado en el proyecto la norma
ISO 21500 establece que la gobernanza “Es el marco mediante el cual una
organización es dirigida y controlada. La gobernanza del proyecto incluye, pero no
se limita, a aquellas áreas de la gobernanza de la organización que están
directamente relacionadas con las actividades de un proyecto”. Por su parte el
PMBOK la define como “…una función de vigilancia que está alineada con el modelo
de gobernanza de la organización y que se desarrolla a lo largo de su ciclo de vida”.

La gobernanza incluye aspectos como:

• La definición de la estructura de gestión.

• Políticas, procesos y metodologías a usar.
• Límites a la autoridad para la toma de decisiones.
• Las responsabilidades y roles de los agentes.
• Forma en cómo se rinden cuentas a las partes interesadas.
• Relaciones entre los agentes.
• Las interacciones tales como la información y la elevación de los asuntos o
riesgos (escalabilidad).
• El enfoque del proyecto respecto al ciclo de vida del mismo.
• Procesos y criterios de aceptación de cambios.
• Autoridad del director del proyecto.
Establecer la estructura de gestión y toma de decisiones, es un aspecto clave en el
éxito del proyecto, sobre todo en proyectos complejos y de alto riesgo; es común
enfrentarse a situaciones en las cuales por falta de definición respecto de la
gobernanza del proyecto, cada participante o participantes se sienten con la libertad
de tomar decisiones, lo que a menudo también repercute en el flujo de información
y en los resultados finales, cada parte integra el todo, una mala decisión tomada en
cualquiera de las etapas del proyecto repercute directamente y en ocasiones de
manera crítica en el objetivo final del proyecto.

Administración de recursos.
Ya sean recursos humanos, económicos e incluso materiales, su proceso de gestión
nos permite visualizar la capacidad real de ejecución de cada proyecto, por medio
de conocer su demanda actual y las necesidades futuras para la ejecución del
proyecto.

Antes de asignar cualquier tipo de recurso a los proyectos es sumamente importante

hacerlo con “conocimiento de causa”, debemos evitar tomar decisiones a ciegas
para poder mostrar pronósticos, perspectivas, análisis y datos confiables que nos
permitan gestionar de forma óptima y eficiente los recursos disponibles, esto nos da
la posibilidad de mantener una concordancia con la planeación estratégica de la
empresa.

De acuerdo con el PMI los recursos se pueden administrar conforme a la gestión de

capacidad y la gestión de competencias.

La gestión de capacidad

Utiliza un enfoque integrado para la gestión de recursos y abarca los siguientes

cuatro elementos:

a) Planificación de capacidad. Este elemento implica el pronóstico de la

demanda de recursos y el suministro disponible de recursos para la ejecución
de los proyectos.

b) Gestión de oferta y demanda. Consiste en el análisis de capacidad y la

revisión de asignación de recursos para los proyectos con el fin de equilibrar
la oferta y la demanda.
 c) Optimización de la demanda. Este elemento implica mediciones continuas y
el monitoreo de los recursos para proponer correcciones y ajustes durante la
ejecución de los proyectos.

d) Informes y análisis. Este elemento implica analizar los datos, verificar

tendencias y patrones para ayudar con la toma de decisiones e impulsar la
optimización y el equilibrio de los recursos.

La gestión de competencias

Tiene como objetivos asegurar que existan las competencias que proporcionan una
ventaja competitiva para crear una propuesta de valor para el cliente y el logro de
las metas y objetivos de la organización y comprende:

a) La evaluación de competencias y habilidades, por medio del cual podemos

comprender el estado actual de la organización, las brechas entre las
capacidades existentes y deseadas de la organización.

b) Desarrollo de competencias y habilidades. Consiste en identificar nuevas

capacidades que debemos desarrollar.

c) Mantener las competencias y habilidades existentes.

d) Informes y análisis. Este elemento implica analizar datos con tendencias y

patrones de las competencias de los recursos, para ayudar con la toma de
decisiones, reconocer puntos débiles y evitar cuellos de botella.

Manejo de mentoring.
Esta es desde mi perspectiva la función de mayor impacto a lo largo de todo el
proyecto y de hecho a largo plazo dentro de la organización ya que muchos de los
beneficios ofrecidos PMO pudieran resumirse en transferencia de conocimiento, el
“mentoring” plantea la posibilidad de crear nuevo conocimiento a partir de
conocimiento ya existente con la finalidad de ofrecer respuestas útiles para la
gestión de proyectos, lo mejor de todo esto es que el nuevo conocimiento que será
generado esta hecho a la medida de la necesidad de la empresa, pero sobre todo
es conocimiento que permitirá un crecimiento y entendimiento cada vez más
adecuado para la gestión de los proyectos que integren el portafolio de la
organización.
Si bien la importancia de esta tarea es sumamente provechosa, debemos considerar
que es una labor compleja, ya que no depende solamente de que el mentor esté
dispuesto a enseñar o compartir su experiencia, sino también se requiere de una
parte que esté dispuesta a recibir esa experiencia y que además comprenda la
importancia de la PMO y su papel en la organización, así como el alcance de las
responsabilidades vinculadas a la gestión.

Gerenciamiento del portafolio de proyectos.

Es responsabilidad de la PMO asegurarse de que los objetivos de los proyectos
alineados a la planeación estratégica de la empresa sean cumplidos en este sentido
puede participar como apoyo en la elección y priorización de los proyectos y
programas que se implementan,

La gestión del portafolio de proyectos permite identificar prioridades, toma de

decisiones de inversión, asignación de recursos y monitoreo del cumplimiento de
los objetivos de los proyectos ejecutados (rendimiento global)

Cualquier cambio estratégico dentro de la organización implica realizar ajustes en

los componentes del portafolio de proyectos, las prioridades y la gestión de riesgos
de la organización.

Un portafolio de proyectos bien gestionado permite definir de forma clara la

ejecución, cancelación o aplazamiento de un proyecto, así como el ¿por qué? de
cada situación. Permite además visualizar la capacidad de la misma organización
para la ejecución de los proyectos, o dicho de otra manera, es su responsabilidad
garantizar las capacidades y competencias de la organización para el cumplimiento
de los proyectos.

Herramientas de administración de proyectos.

Cada herramienta, cada metodología, cada estrategia debe ser hecha a la medida
de la necesidad de cada proyecto (sin olvidar la cultura de la empresa), las
herramientas serán tan útiles como su propia elección haya sido evaluada, es decir
cada una de las herramientas a usar debe elegirse considerando el uso que se dará
y como serán procesados los resultados obtenidos de su uso o implementación, así
mismo es necesario comprender el tipo de estructura que será usada en la gestión
de cada proyecto y considerar al menos: el número de proyectos que se van a
gestionar, el número de personas que estarán involucradas y las necesidades de
accesibilidad que serán necesarias, sin olvidar que todos estos factores
interactuaran de manera permanente a lo largo del proyecto.

Evaluación.
Tan importante como la gestión es la evaluación de los resultados obtenidos, esta
información sirve de apoyo para la mejora de esquemas de ejecución y dirección de
proyectos, además de que refuerza el mecanismo de toma de decisiones y facilita
la evaluación de riesgos al ofrecer evidencia real y completamente vinculada a las
estrategias de gestión planeadas y puestas en marcha, la evaluación es una etapa
clave en el proceso de mejora u optimización de mecanismos de dirección de
proyectos, si consideramos que nos ofrece información confiable del
comportamiento del proyecto en ejecución. Su papel es netamente alimentar de
información la toma de decisiones con la finalidad de reforzar las estrategias ya
definidas y mejor aún con la posibilidad de mejorar cada etapa mediante una
evaluación retrospectiva considerando los resultados y su apego al cumplimiento de
objetivos.

Entrenamiento y educación.
Esta es una de las principales actividades que el administrador del proyecto debe
fomentar, recordemos que toda la PMO gestiona y trasmite conocimiento; en
primera instancia el objetivo sería homologar el manejo de conceptos tanto de
administración como de cuestiones técnicas y operativas entre los integrantes del
equipo de trabajo, una vez todos en la “misma sintonía”, se puede dar paso a la
aportación de ideas que nutran todo el esquema de administración del proyecto o
los proyectos. Podríamos decir que la PMO debe “cobrar vida propia” y moverse a
través de todo el proceso de gestión con la libertad para realizar modificaciones en
cualquier etapa del mismo que permitan controlar y mejorar el desempeño de todo
el esquema de gestión con la finalidad de obtener el mejor resultado posible.

Soporte para el planeamiento.

El trabajo de la PMO con cada una de las áreas implicadas en cada proyecto es
crítico y deben trabajar codo a codo en pos de obtener procesos eficientes y
confiables, de esta manera tanto los miembros operativos como los administrativos
pueden tomar su lugar correspondiente en el proyecto.
Por un lado se aporta información crítica de cada etapa del proyecto por parte de
los protagonistas de cada una de ellas y por otra se comparte la perspectiva desde
fuera pero con el enfoque de administración de proyectos.

Relaciones con clientes y proveedores.

La PMO funciona promoviendo la colaboración entre las partes que participan en la
ejecución de un proyecto, esto le brinda la oportunidad de fungir como facilitadora
del intercambio de información entre cada uno de los participantes, en este sentido
el papel de la PMO cobra una relevancia por demás importante porque también
puede llevar a cabo negociaciones en pro del cumplimiento de los objetivos
definidos para cada proyecto, amén de los recursos propiamente asignados para su
ejecución.

Establecimiento de estándares y métricas.

Todos hemos escuchado en algún lugar la siguiente expresión “Si lo puedo medir,
lo puedo controlar”, podríamos decir que de manera general todos estamos de
acuerdo en que las mediciones son importantes para apreciar los progresos y sentar
las bases de futuras mejoras en la forma de gestionar proyectos, en teoría suena
muy bien, sin embargo, en la práctica es frecuente enfrentarnos a dificultades para
llevar a cabo la medición de una manera consistente y sostenible. Es indudable que
los esfuerzos por definir, recolectar y explotar datos requieren de esfuerzos que
representan un costo aunque no siempre se obtienen indicadores útiles para
caracterizar, predecir, evaluar y mejorar los resultados.

Por esta razón se han formulado un sinnúmero de metodologías con la finalidad de

sistematizar este proceso. Es la función de la PMO establecer estas herramientas y
verificar su uso, así como recolectar la información y procesarla de manera que
pueda traducirse en información de valor para la gestión de los proyectos.

Desarrollo de la carrera profesional.

Va muy de la mano con el manejo del mentoring, el entrenamiento y la educación,
la formación de cada colaborador es algo que debe garantizarse, en primera
instancia para favorecer el cambio en la cultura organizacional de la empresa de
manera que el esquema de gestión de proyectos sea bien asimilado y en segundo
lugar con la intención de incrementar las habilidades y capacidades de cada
colaborador con el objetivo de poder dar un mejor proceso de gestión al portafolio
de proyectos, Si cuento con personal más calificado podré llevar a cabo proyectos
más ambiciosos al paso del tiempo.

Recuperación de proyectos con problemas.

Esta es una tarea que sólo la PMO puede cumplir, considerando que los recursos,
las capacidades, la expertisse y la experiencia previa dotan a la PMO de las
herramientas necesarias para ejecutar este tipo de actividades; tomando en cuenta
la mayor cantidad de variables a controlar posibles la PMO puede ofrecer tanto el
apoyo como la capacidad para gestionar este tipo de procesos.

Otras funciones o roles de una PMO

Evaluación de propuestas.

Colaborar en la evaluación de potenciales proyectos, analizar su viabilidad y su

conveniencia desde el punto de vista del negocio y participar así en el proceso de
aprobación o rechazo de los mismos.

Cultura de Project Management.

Si existe una PMO en la organización, la tarea colosal de crear una cultura de

dirección y orientación a proyectos será su responsabilidad primordial y, por
desgracia, casi exclusiva. Este esfuerzo por difundir y defender la implantación de
buenas prácticas de dirección de proyectos debe realizarse en dos sentidos: hacia
los equipos de proyecto (no sólo el project manager) y hacia los niveles directivos
de la organización.

Gestión del cambio organizacional.

La PMO debe ayudar a facilitar y preparar para el cambio a cada uno de los
integrantes o personal vinculado con la ejecución del proyecto, esto debido a que
cada proyecto representará cambios en mayor o menor grado.