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CAMBIO DINÁMICO
Artículo 3: 3-12-15
UNIVERSIDAD GALILEO
FACTULRAD DE CIENCIA, TECNOLÍA E INDUSTRIA
DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN CON ESPECIALIADD
EN ALTO DESEMPEÑO
Tabla de contenido
Abstract .......................................................................................................................................... 3
Introducción .................................................................................................................................... 4
2.2.1. Modelo de gestión del liderazgo del cambio positivo de Whetten y Camerón (2005) .. 11
2.2.11. Modelo de los 4 Cuadrantes del Cambio de Wilber y Anderson (AQAL) ................... 31
4. Conclusiones y recomendaciones................................................................................... 52
5. Referencias ..................................................................................................................... 55
Tabla de figuras:
Índice de tablas:
Tabla 2 Análisis comparativo entre los modelos de gestión del cambio. ..................................... 42
1
Resumen ejecutivo
El objetivo de este estudio es analizar los modelos de liderazgo del cambio como fenómenos
que se suscitan en el interior de las personas y de las empresas a partir de las interacciones que se
dan entre las personas que las conforman. Por lo tanto, las empresas con el objetivo de
desarrollar una ventaja competitiva sostenible requiere de procesos de gestión del cambio de una
interna personal entre los líderes y seguidores en una empresa, así como desde una perspectiva
que se trata de un estudio teórico, el análisis se hace a través de una revisión bibliográfica. Como
conclusión se puede afirmar que la gestión del cambio del liderazgo dinámico favorece el
Palabras Clave: Gestión del cambio, liderazgo dinámico, ventaja competitiva sostenible,
modelos.
3
Abstract
The aim of this study is to analyze models of leadership change as phenomena that arise
within people and companies from the interactions that occur between the people within them.
Therefore, companies with the aim of developing a sustainable competitive advantage requires
process change management on a permanent basis, that is, dynamics, under the relationship that
exists from personal internal perspective between leaders and followers in a company as well as
government. Since it is a theoretical study, the analysis is done through a literature review. In
conclusion we can say that the management of change the dynamic leadership favors the
models.
4
Introducción
Tradicionalmente, las fuerzas del cambio pueden provenir de los individuos, de dentro de la
organización o del ambiente externo de la empresa. Por lo tanto, el cambio se considera como un
estado permanente, en donde las empresas y organizaciones deben asimilar varios procesos de
personas el reto es desarrollar habilidades y competencias que les permitan afrontar dosis cada
colectiva, el cambio se ve como la capacidad para vivir en una sociedad y en una economía que
de cambio para gestionar las actividades internas y externas, tanto individuales como de los
En general, se puede decir que la gestión del cambio se puede observar desde dos
Así como también, se analizan los campos, variables, características, directrices y etapas que
se integran en el modelo de gestión del liderazgo del cambio dinámico el cuál ayuda a la empresa
cooperación, así como motivar e inspirar mediante el desarrollo de una visión y estrategias
viables para lograr los cambios y así alcanzar objetivos de la organización, institución o empresa.
5
también a las perspectivas empresarial y social. Por lo tanto, los cambios pueden modificar los
mapas mentales en los individuos y en las organizaciones, así como también romper paradigmas
o remodelar nuevos valores y normas. Así, el cambio es una actividad de vital importancia para
el individuo, como de la empresa y para la sociedad, donde la gestión del cambio implica
cambiar más allá de la nueva gente o los nuevos procesos, se refiere a un cambio en la
mentalidad de las personas, de la organización y de sus directivos. Es decir, que el cambio debe
venir acompañado de nuevas y más efectivas formas de participación de los empleados, de las
relaciones con los proveedores, clientes, competidores, en general con todas las fuerzas que
En general, los cambios sirven para generar, mejorar, mantener, medir y evaluar la eficiencia,
Además, el liderazgo del cambio debe poseer un pleno conocimiento de sí mismo, con pleno
control sobre sus emociones, tener visión positiva, carisma, ser un líder transformacional y en
casos dados situacional, primario o basado en rasgos, es decir según la situación o las
características de sus seguidores, así como también contar con capacidad cognitiva y con los
recursos y habilidades necesarios para gestionar el cambio y dirigirlo hacia alcanzar los objetivos
1. Ficha técnica
NOMBRE DE LA INVESTIGACIÓN
Modelos de teóricos de liderazgo
Temática: Gestión del cambio
Nombre estudiante: Álvaro Coutiño García
Nombre docente: Dr. Saúl E. Morales
Grado: Doctorado en Administración con Fecha 3-11-2015
especialidad en alto desempeño
Definición del problema
La falta de un modelo de gestión del liderazgo del cambio adecuado puede conducir a una empresa a la falta de
competitividad, productividad y a resultados inferiores y pérdida de valor.
Objetivo general
Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo gestión del cambio en las empresas de Guatemala
Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo de gestión del cambio que se utilizan en el contexto
asignado
Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo de gestión del cambio que generan mejores resultados
Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores acerca de los modelos de liderazgo de gestión del
cambio
Antecedentes:
El liderazgo de gestión del cambio es considerado como un factor clave en la empresa para fortalecer su
posicionamiento y ayudan a lograr una ventaja competitiva sostenible.
Justificación del proyecto:
Las empresas que mejor ejecutan los modelos de liderazgo de gestión del cambio logran rentabilidades
superiores, diferenciación y generan valor.
Descripción del proyecto:
Se realizó una investigación exploratoria cualitativa para responder a las preguntas de la investigación. Por lo
tanto, se diseñó un cuestionario y se aplicó una encuesta presentada a los CEO, gerentes de las empresas bajo
estudio, así como también a los integrantes de su personal de alto rango, para así determinar su opinión al
respecto y poder elaborar un diagnóstico sobre la situación actual de los modelos de liderazgo de gestión del
cambio en Guatemala y su relación con los resultados económicos-financieros y la generación de Valor y de
una ventaja competitiva sostenible.
Alcance del proyecto:
El alcance del tamaño de la investigación se circunscribe únicamente a las empresas que se tiene el acceso
directo y primario para responder el cuestionario de la investigación, el cual se envió vía electrónica a
empresas del sector empresarial de Guatemala
Preguntas de la investigación
Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo gestión del cambio en las empresas de Guatemala
Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo de gestión del cambio que se utilizan en el contexto
asignado
Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo de gestión del cambio que generan mejores resultados
Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores acerca de los modelos de liderazgo de gestión del
cambio
Hipótesis
Un modelo de liderazgo de gestión de cambio adecuado ayuda a la empresa a establecer una dirección,
incluyendo la comunicación de la dirección deseada y obteniendo la cooperación, así como motivar e inspirar
mediante el desarrollo de una visión y estrategias viables para lograr los cambios y así alcanzar objetivos de la
organización, institución o empresa.
2. Marco teórico
2.1. Definiciones
2.1.1. Liderazgo
La palabra “liderazgo” a menudo se utiliza como un término que abarca todo para describir
casi cualquier comportamiento deseable que debe tener un directivo. Por lo tanto, a menudo ha
sido descrito como lo que los individuos hacen bajo las condiciones del cambio. Así, cuando las
organizaciones son dinámicas y están pasando por una transformación, las personas muestran
liderazgo.
Por otro lado, la dirección tradicionalmente se ha asociada con el status quo. Mantener la
estabilidad es el trabajo del directivo. Se ha dicho que los líderes se enfocan en establecer
dirección, iniciar el cambio y crear algo nuevo, y también, que los directivos se enfocan en
Por lo tanto, el liderazgo ha sido equiparado con el dinamismo, la vibración y el carisma; así
como con la dirección y con la condición de: predecible, equilibrio y control. Por lo tanto, el
liderazgo a menudo se define como “hacer las cosas correctas”, en tanto que la dirección a
Los estilos de liderazgo tienen que ver con las ideas del líder, y de la organización, de lo que
el liderazgo es y hace. Así, dentro de las concepciones incluyen las de liderazgo tenemos las
siguientes:
Para Palmer (2003) liderazgo se refiere a la capacidad de realizar su trabajo con ya través
de los demás, mientras que al mismo tiempo ganar su confianza, el respeto, la lealtad y la
Para French, Wendell, Bell y Cecil (1996) el liderazgo significa “Establecer una
estrategias viables para lograr los objetivos de la organización, institución o empresa (p.
15)
Para Daft (2015) el liderazgo es la relación de influencia que ocurre entre los líderes y
sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados
reales que reflejen los propósitos que comparten. Los elementos básicos de esta
Para Covey (2004) el liderazgo consiste en “transmitir a las personas su valía de un modo
Para Senge (1990) los líderes son “personas especiales que marcan el rumbo, toman las
decisiones cruciales y arengan a las tropas, está profundamente arraigada en una visión
del mundo individualista y asistencia” (p. 419). Por lo tanto, según Senge (1990) las
organizaciones las define como inteligentes, ya que en ellas sus recursos humanos
demostrando una alta disposición de aprender más rápidamente que sus competidores, lo
Además, Senge, Kleiner, Roberts, Ross, Roth, y Smith (2000) afirma que el liderazgo es
“la capacidad de una comunidad humana para dar forma a su futuro, y específicamente
para sostener los procesos de cambio que para ello requieren” (p. 14). Por lo tanto, el
liderazgo para Senge et al., (2000) “nace de la capacidad de mantener tensión creativa, la
9
energía generada cuando las personas especifican una visión y dicen la verdad acerca de
Para Davis y Newstrom (2003) liderazgo se refiere “al proceso de influir en otros y
apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos” (p. 193).
liderazgo, la mayor parte de las interpretaciones coinciden en definirlo como “el proceso por el
cual una persona tiene la capacidad de influir y motivar a sus seguidores de modo que
contribuyan al logro de los objetivos establecidos y al éxito del proyecto organizacional” (p.
334).
en un mundo dinámico y las cosas cambian con rapidez. Por lo tanto, el cambio más que una
Por lo tanto, los cambios en el entorno ocurren de manera inesperada, permeando a la sociedad en
general, la economía, la industria, las funciones de negocios entre otras, y en muchas ocasiones las
organizaciones no están preparadas para asumir sus efectos. En consecuencia, para Contreras y Barbosa
(2013) “la gestión del cambio implica que el líder promueva procesos que aseguren la flexibilidad de la
organización para perdurar en tales condiciones” (p 157). Para Contreras et al., (2013) afirma que con
base en lo anterior, el liderazgo es: “un proceso que potencializa el cambio, que fomenta la emergencia de
dinámicas que le permiten a la organización adaptarse permanente y dinámicamente a los cambios, los
cuales ocurren de manera natural, cuando el sistema ha alcanzado adecuados niveles de auto
adaptación, con el que los líderes se constituyen en auténticos facilitadores del cambio,
potencializan las relaciones e interacciones surgidas entre los distintos agentes que conforman la
Por lo tanto, el cambio es universal y constante y se puede decir que todo está cambiando, y
que como resultado, según Whetten y Cameron (2005) “es imposible manejar el cambio (…)
Ahora bien, si todo está cambiando y se está en movimiento constante, ¿Cómo manejamos el
cambio?
Para Whetten y Cameron (2005) “Las estructuras o teorías ayudan a proporcionar estabilidad
y orden en medio de un cambio constante” (p. 491). Por lo tanto, liderar un cambio positivo en
reconoce que el cambio positivo incluye el corazón, así como la mente (Whetten & Cameron,
Para Whetten y Cameron (2005) afirma que las cinco habilidades fundamentales de dirección
y las actividades requeridas para liderar eficazmente un cambio positivo son las siguientes:
Generar compromiso, y
contrastarlos con el modelo propuesto de gestión del cambio dinámico, de la forma siguiente:
Figura 2: Mapa estratégico conceptual: Modelo de gestión del liderazgo del cambio positivo de
Whetten y Cameron (2005).
Figura 2 Modelo de gestión del liderazgo del cambio positivo. Fuente: (Whetten & Cameron, 2005)
A continuación, se procederá a describir cada uno de los campos y variables que integran el
clima positivo a los largo de todos los niveles de la empresa, para ello debe de cumplir
Redes de energía positiva, se refiere con ser sensible en las relaciones interpersonales,
ser digno de confianza, que brinda apoyo a los demás en sus comentarios, que
directivos fomentaron una conducta compasiva entre los empleados, el perdón por los
fortalezas de las personas y luego construir sobre ellas de forma que los trabajadores
tienen la oportunidad de hacer cada día lo que mejor hacen (pp. 499-501).
los individuos deben sentir una necesidad de cambio y entender s importancia y urgencia,
ideales, interesados). Se refiere a comparar los niveles actuales de desempeño con los
estándares más altos que pueda encontrar, así el propósito de estas comparaciones es
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manera de hacer las cosas y el inicio de una nueva forma de hacerlas mediante
símbolos. Por lo tanto, las imágenes simbólicas capturan los corazones así como las
mentes, y ese recurso se necesita para que ocurra un cambio positivo (p. 503).
comienzan a utilizar distintos lenguajes para describir las antiguas realidades. Por lo
nos referimos a una visión de un futuro positivo, una condición floreciente y un legado
acerca del cual las personas tenga interés apasionado, para ello debe de cumplir con las
condiciones siguientes:
que las declaraciones de visión de los líderes deben contener metas, objetivos y
Por lo tanto, Los líderes de los cambios positivos prestan atención a ambos
visión son inspiradoras, que contienen retos y estímulos que confrontan y alteran las
14
formas de pensar en que las personas piensan acerca del pasado y del futuro, Por lo
tanto, las declaraciones confrontan el status quo y proporcionan una nueva forma de
pensar acerca de lo que las personas hacen en las organizaciones cada día (pp. 505-
506).
concuerdan con las características que los seguidores esperan de los líderes. Para
Kouzes y Posner (1988) identificaron que “las características que los seguidores
esperan de los líderes son las siguientes: (a) integridad, honestidad o valor; (b)
asocia las declaraciones de visión a un símbolo que ayuda a crear la disposición del
cambio y que permite a las personas asociar la visión con algo tangible que vean o
escuchen (p. 507). Ese símbolo puede ser un logotipo, una frase en un discurso, una
bandera, una estructura física o cualquier número de cosas que puedan servir como
4. Generar compromiso: Según Whetten y Cameron (2005) se refiere a la forma en que los
alistarse, a adoptar la visión como suya propia y a trabajar hacia su cumplimiento, para
su trabajo de manera más dura e intensa de que lo que significa el pago recibido (pp.
508-509).
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compromisos en voz alta, así están motivados a comportarse en forma consistente con
sus declaraciones públicas. Por lo tanto, los individuos están más comprometidos y
son más consistentes en su comportamiento con aquello que han abrazado (p. 509).
al crear victorias menores y rápidas. Por lo tanto, la regla básica para los pequeños
triunfos es: Encontrar algo que sea fácil de cambiar. Cambiarlo. Hacerlo público o
reconocerlo públicamente. Luego, encontrar una segunda cosa que sea fácil de
que los líderes se aseguran de crear una visión con un impulso irreversible, para ello debe
algo y que pueden explicar lo que es y por qué. Así, se transforman de estudiantes u
vuelve una parte de lo que las personas se responsabilizan de lograr, estas no deben
ser métricas asociadas con el esfuerzo o los métodos, sino que se deben enfocar en los
Para Zimmermann (2000) “el cambio se refiere al proceso de aprendizaje organizacional que
aspira a cambiar tanto actitudes y valores de los individuos, como procesos y estructuras
Por lo tanto, Zimmermann (2000) afirma que las actitudes y capacidades que necesita una
persona para poder aplicar un nuevo enfoque en su ámbito institucional con el afán de montar el
1. Apertura: lo nuevo nunca es una amenaza, curiosidad por saber y experimentar más;
esfuerzos propios;
Para Flores (2007) se refiere a un enfoque integrativo que permite comprender las fases con
conducta, de realizarla o de mantenerla (p. 6). Por lo tanto, según Flores (2007) el modelo de
la analogía de una escalera” (p. 6), es decir, según Flores (2007) “una escalera psicológica que
describe una serie de etapas que para pasar de una a otra es necesario superar barreras “(p. 6)
que las barreras correspondientes a los pasos finales, cuando se consolida la ejecución de la
Por lo tanto, como primer punto analizaremos las barreras referentes a los procesos
cognitivos:
Según Flores (2007) se refiere a “la expectativa de beneficios que la persona anticipa que
¿Vale la pena el resultado para lo cual me sirve hacer esto? (valoración del resultado).
Según Flores (2007) se refiere a la presión de grupo, representada en las actitudes de los
Según Flores (2007) se refiere a “la motivación para la ejecución de una acción (…) a las
decisiones que la persona toma de manera explícita o implícita, en función de sus balances
Según Flores (2007) se refiere a “cómo se va a involucrar en la ejecución de la acción” (p. 8).
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B6: Acción
Según Flores (2007) se refiere a se refiere a “la ejecución de la acción propiamente dicha,
barrera que supone el manejo efectivo de las contingencias situacionales requeridas por la
B7: Post-acción
Según Flores (2007) se refiere a “los resultados obtenidos al practicar la conducta y de las
causas de esos resultados, causas que pueden atribuirse por la persona a la conducta, lo cual
¿Mantengo el manejo?
Para Ajzen y Fishbein (1980) se refiere a que la conducta está influenciada por la intención de
conducta, y ésta a su vez está influenciada por la actitud y la norma subjetiva. (como se citó en
Ubillos, Mayordomo, y Pérez, 2011). Por lo tanto, la persona toma decisiones en función de
cómo valora los resultados de su comportamiento y de las expectativas que tiene sobre ese
automáticamente motivada para esforzarse en generar ideas y creencias nuevas para reducir la
tensión hasta conseguir que el conjunto de sus ideas y actitudes encajen entre sí, constituyendo
una cierta coherencia interna (Wikipedia, 2015, “la disonancia cognitiva”, párr, 1-3).
Por lo tanto, según Bernal (2014) la disonancia cognitiva es una forma de comparación social,
en la cual los individuos buscan imágenes externas con el fin de evaluar sus propias opiniones y
capacidades, en el proceso, las personas observan las imágenes retratadas por los demás como
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algo realista y que se puede obtener, posteriormente, hacen comparaciones entre ellos mismos,
con los demás y entre las imágenes idealizadas. El resultado si es incoherente o distinto a
nuestras ideas nos sentimos mal por lo que tratamos de eliminar esas incoherencias y para ello
hay que cambiar su conducta, entonces tratará de cambiar sus cogniciones o la valoración de las
Figura 7 Modelo de t res pasos de Lewin. Fuente: (Peroso de Jimenez, 2003, pág. 8)
Para Lewin se refiere al cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el
siguientes: (a) las que ayudan a que se efectúe el cambio denominadas fuerzas impulsoras; y (b)
las que resisten a que el cambio se produzca llamada fuerzas restrictivas que desean mantener el
status quo, o sea que las situaciones no cambien y se mantengan como está (como se citó en
Guizar, 2013, pp. 28-29). Así, cuando ambas fuerzas están en equilibrio los niveles actuales de
estado se puede incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo
impiden o combinar ambas tácticas (como se citó en Guizar, 2013, pp. 28-29).
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Para Lewin, las fases para llevar con éxito el cambio planeado son las siguientes:
Figura 8 Modelo de planeación de Lippitt, Watson y Westley. Fuente: (Guizar Montufar, 2013, pág. 32)
Para Lippitt, Watson y Westley se refiere a que toda información debe ser libremente
compartida entre la organización y el agente de cambio. Por lo tanto, esta información sólo es
útil si puede ser posteriormente convertida en planes de acción (como se citó en (como se citó en
En consecuencia, para Lippitt, Watson y Westley los pasos que se necesitan para realizar el
Figura 9 Modelo de investigación - acción de French. Fuente: (Guizar Montufar, 2013, pág. 32)
25
Para French se refiere a un proceso cíclico que implica colaboración entre los miembros de la
una cuidadosa evaluación de los resultados después de realizar la acción, y así sucesivamente.
En consecuencia, para French los pasos que se necesitan para realizar el cambio en una
6. Planeación y acción conjunta (objetivos del programa de DO y medios para lograr los
7. Acción;
consultor;
Figura 10 Modelo de cambio planeado de Faria Mello. Fuente: (Guizar Montufar, 2013, pág. 34)
forma siguiente:
1. Contacto:
1.3. Sondeo;
2. Contrato:
3. Entrada:
3.1. Sistema-meta,
3.6. Confianza;
4. Recolección de datos:
4.2. Observación,
4.3. Convivencia,
4.4. Cuestionarios,
4.6. Reuniones;
5. Diagnóstico:
6. Planeación de intervenciones:
9. Acompañamiento y evaluación:
9.4. Nuevo diagnóstico, ¿nuevo contrato? (como se citó en Guizar, 2013, pp. 33-34).
Figura 11 Modelo del cambio organizacional de Chiavenato. Fuente: (Chiavenato, 2009, pág. 411)
Para Chiavenato (2009) “cambiar significa pasar de un estado a otro diferente. Es la transición
de una situación a otra” (p. 411). Por lo tanto, el cambio implica transformación, interrupción,
1. Descongelación: Se refiere a la etapa inicial del cambio, en la cual las viejas ideas y
ideas y prácticas.
(a) Identificación: Se refiere al proceso mediante el cual las personas perciben la eficacia
(a) Apoyo: Se refiere al sostén por medio de recompensas que mantienen el cambio;
(b) Refuerzo positivo: Se refiere a la práctica provechosa que provoca que el cambio
Ahora bien, para Chiavenato (2009) para que el cambio organizacional funcione, el primer
paso es cambiar el comportamiento individual para así tener condiciones que propicien el cambio
en el comportamiento organizacional.
En consecuencia, para Chiavenato (2009) afirma que las cinco fases del cambio individual
Avance en la carrera;
Capacitación y educación;
Acceso a información;
Coaching;
Mentoring;
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Eliminación de barreras;
Incentivos y recompensas;
Cambios en la remuneración;
Figura 12 Modelo del cambio individual de Chiavenato. Fuente: (Chiavenato, 2009, pág. 414)
Figura 13 Modelo de los 4 cuadrantes del cambio de Wilber y Anderson. Fuente: (Pereda, 2015)
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Para Wilber en su modelo de todos los cuadrantes y en todos los niveles (AQAL) afirma que
existencia. Por lo tanto, para Wilber, es importante mirar a “todos los cuadrantes”, “todos los
niveles”, “todas las líneas”, “todos los estados” y “todos los tipos” con el objetivo de estar
completo (como se citó en Pereda, 2015, “los cuatro cuadrantes del cambio,” párr. 1).
Bob Anderson, adaptó el trabajo de Wilber en relación con el cambio en las organizaciones.
largo plazo, es fundamental abordar los cuatro cuadrantes del cambio, tanto en la dimensión
Para Anderson, los cuatro cuadrantes del cambio son los siguientes: (como se citó en Pereda,
Por lo tanto, en este cuadrante los líderes atienden al desarrollo interno de las personas,
(como se citó en Pereda, 2015, “los cuatro cuadrantes del cambio,” párr. 6).
psicología) del alto desempeño. Por lo tanto, en este cuadrante es donde los líderes
se citó en Pereda, 2015, “los cuatro cuadrantes del cambio,” párr. 7).
la cultura, es decir, al espacio interior de las suposiciones compartidas y las imágenes que
dirigen lo que ocurre cuando el equipo o grupo se reúne. Es el ámbito del mito, la
historia, las reglas no escritas y las creencias. Por lo tanto, este cuadrante recuerda a los
líderes prestar atención a los significados más profundos de los símbolos, propósito,
visión y valores, no tanto en su forma escrita sino en los mensajes sutiles codificados en
las interacciones diarias (como se citó en Pereda, 2015, “los cuatro cuadrantes del
4. El Cuadrante 4 tiene que ver con los aspectos colectivo/externo del cambio, el sistema
tecnología de flujos, las políticas y los procedimientos. Por lo tanto, en este cuadrante
recuerda a los líderes que el diseño del sistema determina el desempeño y que si
(como se citó en Pereda, 2015, “los cuatro cuadrantes del cambio,” párr. 9).
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Figura 14 Modelo de adopción de las precauciones de Weinstein, Sandman y Blalock. Fuente: (Weinstein, Sandman, &
Blalock, 1988, pág. 3)
Weistein, Sandman y Blalock (1988) pone el énfasis en el individuo para hacer posible el
cambio. Por lo tanto, para Weinstein, Sandman y Blalock (1988) las fases del cambio son los
siguientes:
acerca del valor o de la importancia que puede tener la acción, como un comportamiento
de protección.
2. Interés en la práctica de la acción: Se refiere al grado del conocimiento general acerca del
4. Decisión de no actuar: Se refiere a una situación especial de una persona que toma la
Figura 15 Modelo de cambio del sistema total de Kilmann. Fuente: (Guizar Montufar, 2013, pág. 31)
Para Kilmann, afirma que para que se presente un cambio en la empresa se deben de
1. Iniciar el programa
2. Diagnosticar el problema
enfrentarse a problemas;
en el desempeño
Burke y Litwin (1992), se refiere a que existen interconexiones que plantean como se ve
afectado el desempeño de la empresa por factores internos y externos (pp. 35-36). Por lo tanto,
(pp.35-36).
Para Burke y Litwin (1992) afirma que el modelo causal gira alrededor de 12 dimensiones
organizacionales siguientes:
esta;
3. Liderazgo: Se refiere a la forma y estilo de liderazgo y dirección, así como los modelos a
congruentes con las normas, valores, costumbres y los principios que guían el
comportamiento organizacional;
expectativas, sentimientos;
el trabajo;
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11. Motivación: Se refiere a la motivación de los seguidores para lograr los objetivos de la
organización;
En consecuencia, para Burke y Litwin (1992) afirma que los factores más importantes que se
prácticas de gestión y el clima. Por lo tanto, estos son los factores más operativos y los
El modelo describe 12 variables organizativas y las relaciones entre ellos. Cada una de
gestionan sus actividades, sino también la forma en que estas actividades se relacionan entre sí y
la forma en que se pueden cambiar internamente, así como las fuerzas clave para el cambio
Figura 17 Modelo transteórico de Prochaska, Norcross y Diclemente. Fuente: (Prochaska, Norcross, & Diclemente, 2013,
pág. 10)
Para Prochaska, Norcross y Diclemente (2013) las personas pasan por una serie de etapas en
su intento por cambiar una conducta. Estas etapas pueden ser tanto dinámicas como estables, es
decir, ellas pueden durar por un tiempo considerable, pero siempre está la posibilidad de cambio
(p. 11).
Por lo tanto, Prochaska, Norcross y Diclemente (2013) afirman que las cinco etapas que se
1. Pre contemplación: Según Prochaska et al. (2013) es la etapa en la cual “no existe
intención de cambiar la conducta en el futuro previsible” (p. 10). Los individuos en esta
etapa o bien no están informados acerca de los efectos a largo plazo de su conducta
hay un compromiso aún para pasar a la acción” (p. 10). Por lo tanto, los individuos
pueden permanecer en esta etapa por más de dos años, a pesar de la intención de cambiar.
3. Preparación: Según Prochaska et al. “se caracteriza por hacer pequeños cambios” (p. 11).
Por lo tanto, los individuos en esta etapa tienen un plan de acción o han hecho algunos
acciones en un futuro muy cercano (un mes) y/o han tomado acciones no exitosamente en
4. Acción: Según Prochaska et al. “es la etapa en la cual los individuos modifican su
conducta, experiencias y entorno con el objetivo de resolver sus problemas” (p. 11). Por
5. Mantención: Según Prochaska et al. “es la etapa en la cual los individuos están
continuado en el cual las personas trabajan para prevenir recaídas y consolidar las
los elementos centrales de esta etapa son “la estabilización del cambio conductual y la
6. Recaída: Según Prochaska et al, los individuos están siempre en riesgo de una recaída, es
decir, las personas no progresan a través de un patrón lineal desde la primera etapa a la
última. Lo común es que los individuos retomen a etapas previas, de una manera cíclica,
antes de alcanzar la mantención, por lo cual el modelo plantea que el patrón de cambio
habitualmente es más circular que lineal. Así, a través de su progresión por distintas
etapas la mayoría de las personas recaen, y aunque algunas podrán abandonar totalmente
Conduce a
- - - - - - x x x x - - x x x
exploración constante
Tabla 2 Análisis comparativo entre los modelos de gestión del cambio. Fuente: (Guizar Montufar, 2013, pág. 35)
43
Figura 18: Mapa estratégico conceptual: Modelo de gestión del cambio dinámico
A continuación, se procederá a describir cada uno de los campos y variables que integran el
dinámicas; todos estos a la vez, compuestos por competencias asociadas, que son en su conjunto,
los que integran la totalidad de los puntos de vista bajo los que se puede contemplarse la gestión
del cambio del liderazgo dinámico exitoso y según el modelo propuesto, sirven para generar,
mejorar, mantener, dirigir, cambiar, medir y evaluar el liderazgo dinámico eficaz como una
Como primer punto, el cambio de produce desde el interior hacia el exterior de la manera
siguiente:
A continuación, se procederá a describir cada uno de los campos y variables que integran el
modelo de gestión del liderazgo del cambio dinámico así como de las etapas para su
Como primer punto, para que para que exista una implantación exitosa del cambio, hay que
nuevas;
2. Etapa de aprendizaje: Se refiere a la etapa donde se aprenden las nuevas prácticas e ideas
abandonan las prácticas antiguas para aprender otras nuevas, se refiere a la perspectiva interior,
1. Campo de autoconocimiento
2. Campo de autocontrol
4. Campo de carisma
valoración adecuada uno mismo, integridad): Se refiere a cuando los líderes saben lo
que son, conocen sus fortalezas y debilidades, sabe lo que realmente importa,
conocen sus propios valores y tienen una valoración adecuada de sí mismo. Por lo
supervisar las propias emociones y del conocimiento y claridad de sus propósitos. Por
lo tanto, saben controlar sus emociones y adaptarse a los cambios, así como también
46
sus propios valores y por tanto, la sensación de que puede confiarse en el líder
positivos que encausen el clima emocional del entorno laboral en una dirección
convirtiendo el trabajo común en algo estimulante (Goleman et al., 2002, pp. 91-312).
sentido de emoción y aventura en sus seguidores (Bateman & Snell, 2004, p. 452).
etapa de aprendizaje, es decir, la etapa donde se aprenden las nuevas ideas y prácticas y se
relacional, la cual está dividida en dos fases: la fase de cambio y la fase de integración, y están
Fase de cambio:
5. Campo transformacional;
Fase de integración:
siguiente:
Fase de cambio:
de mover un grupo hacia la realización de esa visión. Por lo tanto, trabajan en pro de
usar la persuasión para ayudar a mover a un grupo hacia su objetivo (Whetten &
aprendido se integra a la práctica cotidiana y a todos los niveles de la organización, por lo tanto,
la fase de la integración es donde se adoptan las nuevas prácticas en todos los niveles de la
propia manera de aprender y de comprender los factores que explican los resultados
forma de planificar las estrategias que se han de utilizar en cada situación, aplicarlas
consecuencia, transferir todo ello a una nueva actuación. Así como también, con lo
valorar la información nos llevan al acto de conocer o conocimiento que culmina con
conociendo las necesidades de los clientes, explorando todos los elementos del
para hacer frente a una oportunidad y capturar valor al hacerlo, además de ser
sus constantes cambios, así lograr una actitud evolutiva, evitando la pérdida de valor
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que por factores externos e internos se produzcan. Por lo que el marco dinámico de
En General, la gestión del cambio dinámico permite alinear la estrategia corporativa con el
capital humano de la organización y con los diferentes procesos necesarios para que éste cambio
se realice de forma en que fluya en todos los niveles de la organización. Por lo tanto, las fuerzas
espíritu creativo y valor moral para correr el riesgo calculado de buscar nuevos
estructurales y administrativos;
las partes del sistema, entre las subpartes de los subsistemas, entre equipos y entre
individuos;
383; Kotter, 1999, pp. 67-94; Ramos, 2011, pp. 73-75; Jericó, 2001, pp. 138-140;
En resumen, el modelo de gestión del cambio del liderazgo dinámico busca modelar el
habilidades únicas, heterogéneas, las cuales conducen al individuo-o empresa hacia niveles más
altos de autoconocimiento y control, lo que lo lleva a usar todas sus capacidades dinámicas de
innovación, la flexibilidad, la integración y con los recursos suficientes para se realice el cambio
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo,
existente, es decir, el paradigma, y para transformarlo en cambio o revolución. Por lo tanto, las
fuerzas internas y externas deben romper con el equilibrio interactuando con otras fuerzas que
tratan de oponerse, es decir, la resistencia al cambio, es por ello que cuando en una organización
se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta
interacción de fuerzas.
51
Figura 19: Descripción funcional del modelo de gestión del cambio dinámico como ventaja competitiva sostenible
Figura 19 Descripción funcional del modelo de gestión del liderazgo del cambio dinámico. Fuente: Propia. http://www.gliffy.com/go/publish/image/9408189/L.png
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4. Conclusiones y recomendaciones
La clave de la gestión exitosa del liderazgo del cambio está en comprender a cada uno de los
actores que están involucrados con la empresa y la sociedad, así como también a cada una de las
fuerzas que modifican el entorno y el medio ambiente externo. Por lo tanto, todos estamos
comportan los proveedores?, ¿cómo los empleados y seguidores están dispuestos al cambio o se
resistirán a él?, ¿cómo reaccionan los competidores y los aliados?, ¿los mercados, sociedades,
Por lo tanto, para anticipar y manejar cada una de estas reacciones, y sobre todo, la forma de
direccionarlas a nuestro favor y de manera positiva, constante, estos factores que influyen en el
éxito de la gestión del liderazgo del cambio, afirman que a pesar de las barreras significativas y
de resistencia al cambio, las personas y las organizaciones pueden y deben decidirse a cambiar
individual.
En resumen, se puede afirmar que las directrices del liderazgo de gestión del cambio exitoso
deseada y obteniendo la cooperación, así como motivar e inspirar mediante el desarrollo de una
visión y estrategias viables para lograr los cambios y así alcanzar los objetivos individuales o de
Autoconocimiento;
Autocontrol;
Visión positiva;
Carisma;
Poder transformacional;
Capacidad cognitiva;
Recursos y habilidades.
Establecer metas realistas que produzcan resultados superiores y generen una ventaja
competitiva sostenible aún ante los intentos de la competencia para igualarla, imitarla o
superarla;
Reclutar personal externo con experiencia para que se integre con el personal actual de la
empresa;
Realizar cambios de los niveles superiores a los inferiores, de tal manera que todos los
Incluir a los empleados y seguidores en el proceso de cambio, hacerlos sentir que son
importantes, como efectivamente lo son, para así ser congruentes con la estrategia;
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Actuar con dinamismo y de manera continua para introducir de forma creativa, flexible,
integral, y con los recursos necesarios el cambio a los individuos y a todos los niveles de
la organización;
uno mismo y al control de sus emociones, va más allá de una tener y comunicar una nueva visión
positiva a todos los miembros de la organización, se debe de introducir en cada ser humano y en
todos los niveles de la organización. Así como en la nueva gente o en los nuevos procesos y en
consecuencia, se puede afirmar que la gestión del liderazgo del cambio es de forma permanente
transformaciones sociales y relacionales. Y por lo tanto, se pude decir que es una decisión
personal de forma de vida la cual afecta a todos los niveles de influencia social y relacional.
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