TRABAJO EN EQUIPO

PARTE 2

Docente: Lic. Diana Barimboim

 LA DELEGACION

La palabra delegar deriva del latín "lego", que significa: "nombrar a una persona,
delegar la autoridad en alguien" . La misma raíz latina, "lego", da origen en
español a la palabra "legado", que nos ofrece un sinónimo de "donación". El
prefijo "de", que también deriva del latín, puede definirse mejor como "estar lejos
de algo o de alguna persona". De alli el otro significado, enviar a un emisario con
autoridad para hacer algo en un lugar distante.
En el uso común, la palabra delegado también sirve como sinónimo de
representate o agente. De esta manera, la persona que delega comprende que,
como parte de una delegación, podrían surgir ciertas circunstancias imprevistas
cuando se le designa a alguien una misión.
No es la mismo "asignar tareas" que "delegar" . La delegación consiste en
seleccionar una porción específica de al asgnación de trabajo o de las obligaciones
del delegante, transfiriéndolas temporalmente al delegado. Las funciones que los
subordinados llevan a cabo en forma rutinaria no son delegaciones : tales funciones
son lo que constituye la asignación de trabajo del subordinado.

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Cuando las acciones de delegar adquieren un sentido de permanencia alteran la
asignación de trabajo del empleado; el lenguaje de la descripción del trabajo
debería reflejar tales cambios.

La delgación es un proceso de compartir, es por eso que no es apropiado

darlas como una orden militar.

Si bien para efectuar una buena delegación hay medidas racionales, tales como: el
planeamiento, la organización, la consideración de alternativas, la toma de
decisiones y el seguimiento, etc; tenemos que plantear que el proceso de
delegación es también intuitivo y emocional. Veremos las principales patrones de
conducta de los delegantes inadecuados:
1) El adicto al trabajo: Es el perfeccionista que experimenta un desmedido
orgullo, en ocasiones hasta llegar al fanatismo, por su trabajo. Generalmente
comenta que: " No hay nadie que puede hacerlo, nadie capaz o digno de
confianza". Delega cuando reconoce, de mala gana, que se encuentra
empantanado.
2) El inseguro: Siempre está temeroso del fracaso, tímido, inestable. Delegar
implica una toma de riesgos que el inseguro no puede decidir. Al delegar no
deja de mostrar su preocupación por este acto, teme perder el control. Así
cuando delega: posterga, evade, cambia de opinión y efectua varios cambios
mentales en las directivas.
3) El vanidoso: Conserva para sí las actividades que se lucen, y degrada las que
delega que son aquellas que "no se ven". Siempre habla en singular de los
exitos y los fracasos son producto del trabajo de los otros.
4) El falso: Delega las actividades que sabe que no se pueden cumplir en el
tiempo fijado. Selecciona para la delegación a personas incompetentes.
5) El inexperto: Es inmaduro, carente de una práctica adecuada. En general, es
bastante desagradable el modo en el que se comunica con sus subordianados.

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 A veces no permiten que el delegado haga las cosas bien, tratan que
respondan como un espejo de sí mismo.

EL ACTO DE DELEGAR REQUIERE DE UN DELICADO EQUILIBRIO ENTRE

LA CONFIANZA Y EL CONTROL

Para que la delegación sea efectiva, tanto delegante como delegado tienen que
confiar en si mismos y en los otros, esto significa conocer los puntos fuertes y
débiles de sus conocimientos, habilidades y capacidades individuales, de sus
autoridades personales y la forma en que se aplican y son aceptados por los
demás.
La confianza es un proceso a doble vía, activo y dinámico. Este sentimiento implica
la posibilidad de creer, apoyar y ayudarse mutuamente a triunfar.
Sin embargo la confianza no basta. Toda organización tiene controles internos.
Hay tres propósitos fundamentales para introducir controles:
1) Para obtener datos útiles para la toma de decisiones
2) Para vigilar funciones específicas de la organización
3) Para regular, establecer los límites de los estándares y prácticas aceptables.

Un control ideal debiera incluir los siguientes item:

a) Se tienen que establecer estándares para un desempeño aceptable
b) Determinar si los empleados satisfacen los estándares o los exceden
c) Averiguar por qué los empleados no satisfacen los estándares
d) Aplicar las medidas necesarias para remediar la situación
e) Tener en cuenta una cierta flexibilidad

Hay seis acciones cognoscitivas necesarias cuando se planea la

explicación de la delegación:

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1) ¿Qué es lo que hay que delegar?: Ud. ya ha determinado la necesidad.
Ahora está delineando sus especificaciones: su volumen y esfera de acción, el
tiempo en que debe iniciarse y terminarse y así sucesivamente.
2) ¿En quién va a delegar?: Piense en el estilo de comunicación adecuado para
dirigirse a su delegado. El mensaje debe incluír:
a) ¿Por qué razón está ud. delegando?
b) ¿Por qué eligió a esa persona para delegar?
c) Indique qué es lo que quiere lograr
d) ¿Cuál es el alcance de la autoridad del delegado?
e) Aclare si es una función que implica confidencialidad
f) Explicite si la delegación es personal o si la persona tendrá que incluírse a un
grupo de trabajo
g) Fije tiempos
h) Advertencias y sugerencias que quiera hacerle al delegado
i) Asegurarse de obtener la retroinformación del delegado.

3) ¿Cómo logrará que el delegado comprenda su mensaje?: Realizará una

reunión personal o le enviará un mail primero y luego tendrá una entrevista
personal.
4) ¿Cuándo deberá hacer esto?: Busque la oportunidad. Elija un momento
mutuamente conveniente y evite las interrupciones
5) ¿En dónde?: El sitio y el escenario son tan importantes como la oportunidad.

La delegación es un proceso que consta de tres tiempos: planificación,

delegación y evaluación.

a) Planificación:
1) Enumere periódicamente lo que está haciendo en la actualidad y que podría
delegarse en los subordinados

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2) Aniticipe las tareas y obligaciones que recurren en una forma periódica, o que
es probable que surjan.
3) Establezca prioridades para las delegaciones
4) Justifique. ¿Puede un subordinado desempeñarse tan bien como ud.?

b) Delegación:
1) Decida sobre los objetivos. Qué se delegará, en quién, cuándo, cómo y qué
controles se usarán, si es que llegasen a necesitarse.
2) Comuniquése. Determine con exactitud lo que de explicar y discutir. Busque
feedback en el empleado.
3) Administre.

c) Evaluación (contínua):
1) Juzgue la efectividad de su decisión de delegar y de los acuerdos a los que se
ha llegado con el delegado.
2) Las evaluaciones de la delegación terminada afectan los planes para las futuras
delegaciones.
3) Mantenga un registro de los resultados.

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 EL EQUIPO DINÁMICO ES:

• Interdependiente
• Confiado
• Tiene alto desempeño

LA CONSTRUCCIÓN DE UN EQUIPO DINÁMICO

FASES PRIMARIAS DEL DESARROLLO

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• ENCARAR: Seleccionar sus objetivos y las reglas a respetar
• PUGNAR: Asegurarse de las funciones y responsabilidades de los
miembros
• CRECER: Estimular el diálogo mutuo, manejo adecuado de los
conflictos, la colaboración
• LLEGAR: Logro de los resultados
• REVITALIZAR: Restablecer objetivos y prioridades

FASE UNO: ENCARAR UNA MISIÓN

• Delinear una premisa de misión

• Resgistrar los objetivos y prioridades del equipo
• Establecer las “reglas a respetar” (pautas)

FASE DOS: PUGNAR POR LA EFECTIVIDAD DEL EQUIPO

• Involucrar a todos los miembros del equipo

• Exprese las expectativas
• Identifique los detalles
• Deje en claro las responsabilidades individuales
• Identifique los obstáculos

OBSTÁCULOS COMUNES:

• Ausencia de comunicación espontánea

• Falta de desacuerdos
• Falta de voluntad para compartir información
• Reuniones de equipo poco efectivos
• Objetivos poco realistas
• Competencia desleal
• Poca fe en los demás miembros

FASE TRES: CRECER MEDIANTE EL TRABAJO EN EQUIPO

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• Promover el feedback entre pares
• Comprometerse a resolver los conflictos
• Colaborar creativamente
• Involucrarse en la toma de decisiones

PROMOVER EL FEEDBACK ENTRE PARES

• Establecer objetivos y prioridades claros y precisos

• Observar la conducta y el desempeño
• Proveer feedback inmediato
• Reconocer los desempeños ganadores
• Comprometerse a resolver conflictos

INVOLUCRARSE EN LA TOMA DE DECISIONES

• Calificada: analizar todos los aspectos de la cuestión, consenso del equipo

• Comprometida: clara repartición de tareas, los miembros del equipo se hallan
motivados para llevarla a cabo

COLABORAR CREATIVAMENTE

• Interesarse en las sugerencias de los miembros del equipo

• No desalentar las ideas no convencionales
• Respetar el silencio
• Modificar las percepciones
• Romper la rutina

FASE CUATRO: ARRIBAR A LA CIMA DEL DESEMPEÑO

• Mantener la unidad del equipo

• Continuar el compromiso entre los miembros

MANTENIMIENTO DE LA MOTIVACiÓN

• Alentar continuamente el compromiso

• Revitalizar las reuniones de equipo
• Hacer un seguimiento contante de los progresos obtenidos
• Celebrar debidamente los logros

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 ORGANIZACIÓN Y CONDUCCIÓN DE REUNIONES

Las reuniones tienen diferentes objetivos y deben ser preparadas acorde a ellos.

LAS REUNIONES SE CLASIFICAN EN:

1. Información (comentar noticias importantes).

Ejemplo: Informe de situación, presentación de marketing, anuncios al
personal
En ellas se debe dar la oportunidad para preguntar y dar sugerencias, la
comunicación es unidireccional, no se alienta la interacción y el tono es
formal.
Ventajas: Refuerzan la autoridad del lider, ayudan a comprender la
información escrita y se comparte mucha información.
Desventajas: La comunicación unidireccional no es adecuada si se busca
compartir responsabilidades, más de 20 minutos de informacion pueden ser
excesivos.

2. Análisis de problemas (Examinar problemas, correcciones y

prevenciones)

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 Ejemplo: ¿Por qué los plazos no se cumplen?, ¿La distribución del
Trabajo es injusta?
El clima debe ser de colaboración, debe darse plena participación a
La gente para examinar el problema, los objetivos deben ser claros,
debe tenerse en cuenta especialmente a quién invitar.
Ventajas: Hay una comprensión compartida del problema, y se
recogen ideas divergentes.
Desventajas: Los problemas pueden estar mal enunciados, y
pueden no interesarle a la gente.
No se debe reunir a más de 9 personas para trabajar, y la gente
debe estar afectada por el problema. Se pueden invitar a expertos.

3. Toma de decisiones (Elaborar criterios y escoger posibilidades)

Ejemplo: ¿Qué recorte de costes alcanzará el objetivo del 15 por ciento?,
¿Cuáles son los mejores medios para esta presentación?
El problema de la reunión debe estar totalmente definido, los objetivos y los
criterios deben estar identificados y deben plantearse opciones respecto de los
criterios.
Ventajas: Los participantes se encontrarán más informados e interesados. Si la
gente participa se compromete y colabora en la ejecución de los proyectos.
Desventajas:Un enfoque demasiado analítico puede demorar los resultados, las
soluciones rápidas con frecuencia sólo tratan los síntomas, cuando hay mucha
gente es dificil obtener un consenso.
El tamaño ideal para estas reuniones es de 3 a 6 personas.

4. Formación de equipos.(fijar y reforzar metas comunes)

Ejemplo: Lanzamiento de un nuevo producto, orientacion de un
Grupo multifunción.
El clima de la reunión debe ser informal, de confianza, colaboración
y diversión.

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 Ventajas: Las relaciones resisten presiones y crisis, se valoran más
interdependencias, reducción de barreras.
Desventajas: Requiere de cierta habilidad para tratar temas
delicados, puede crearse un clima de demasiado jolgorio y resultar
poco productiva.
Si son más de 12 personas es conveniente dividirlos en subgrupos
de trabajo. Se deben invitar a todos los miembros del equipo.

5. Feedback (recoger sugerencias y buscar apoyo)

Ejemplo: Examen de un diseño, presentación de quejas, examen de
Propuestas, grupos de enfoque de un tema.
El lider solicita sugerencias para decidir y evalúa si la gente se
compromete verdaderamente con su decisión.
Ventajas: Se solicitan ideas y sugenencias, las sugerencias quedan
documentadas y puede ejercerse el poder de persuasión.
Desventajas: Si la estructura es cerrada pueden silenciarse
opiniones valiosas, si participan personas muy intransigentes se
puede ver impedido el consenso.
No reunir a más de 30 personas.

Las reuniones necesitan de una estructura básica que incluye las siguientes
etapas:

 Preparación :
El conductor de la reunión debe preparar un agenda, que tendrá que ser
comunicada a los participantes con antelación, para que todos se preparen
para la reunión.

Pasos para elaborar la agenda:

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 1. Fijar objetivos:
Le ayudará hacerse 3 preguntas:
a) ¿Es realmente útil esta reunión?. Si no se realizara ¿cambiaría algo?.
b) ¿No se puede reemplazar esta reunión por otra cosa?. Si se tratara de
brindar información, ¿no se puede redactar una nota o comunicarlo
telefónicamente?
c) ¿Para qué se hace esta reunión?. Es para informar, para recoger datos ,
para intercambiar puntos de vista, para realizar un acuerdo, para tomar
una decisión, para imponer un punto de vista, etc.
d) ¿Qué resultados espera?. Sea específico, utilice palabras que
noten acción (asignar, determinar, crear, completar, etc).

Ejemplo: "Escoger tres soluciones posibles para abordar los problemas que nos
plantea la encuesta de satisfacción del cliente."

Ponga un título a la reunión. Esto permitirá que los participantes tengan

una idea clara sobre el tema en cuestión.

2. Confirmar logística:
Informar detalladamente sobre el cúando, dónde, qué y quienes.
Especificar si deben llevar materiales (memos,informes, documentos, etc)
y si se requiere que haya alguna lectura previa a la reunión.

3. Determinar los invitados

Haga una lista de los participantes.
Incluya a:
 Expertos en el tema
 Gente clave para tomar decisiones
 Personas directamente afectadas por los objetivos de la reunión
 Personas que se sentirían ofendidas si se las excluye

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No incluya entre los invitados a:
Gente no afectada por los objetivos de la reunión.

Categorizaremos en 4 tipos a la gente que participa en las reuniones. Es

ideal que en el grupo haya un equilibrio entre los cuatro.
a) Gente que aporta ideas
Conductas típicas: Presentan nuevas ideas y estrategias, se centran en
las cuestiones más importantes, exploran e informan ideas y nuevos
desarrollos más allá de la reunión, hacen contactos fuera del grupo.
Debilidades: No prestan atención a los detalles prácticos, las reglas y
las reglamentaciones, Pierden la concentración rápidamente.
b) Gente de acción
Conductas típicas: Influyen en la manera que se canaliza el
pensamiento en la reunión, se centran en objetivos y prioridades,
empujan a favor de una decisión, mantienen una sensación de
urgencia.
Debilidades: Son impacientes y se irritan con facilidad, inflexibles y no
aceptan fácilmente ideas nuevas.
c) Administradores
Conductas típicas: Analizan problemas, evalúan ideas y sugerencias en
función de su aplicabilidad, controlan los detalles, llevan a cabo los
planes acordados de manera sistemática y eficiente.
Debilidades: Se preocupan por los detalles, son tercos, faltos de
inspiración.
d) Gente que se preocupa por los demás
Conductas típicas: Coordinan el avance de la reunión hacia sus
objetivos, utilizan los recursos del grupo, mejoran la comunicación
entre los miembros del grupo.

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 Debilidades: Evitan los conflictos, se muestran indecisos en momentos
de crisis.

Realice la convocatoria con suficiente anticipación, explique en

ella los motivos y los objetivos de la reunion. Se trata de "vender"
su agenda de reunión. Indique el plan que se va a seguir. Dé hora
de inicio y de cierre de la misma. Haga una nómina con la lista de
invitados.

4. Asignar roles:

 Líder: Comienza la reunión a tiempo, aclara los roles, fija lineamientos,

participa en el grupo, sigue la agenda, tiene poder para reorientar el
trabajo, distribuye responsabilidades, sintetiza las decisiones y las
acciones acordadas.
 Secretario: Capta ideas sin desvirtuar ni parafrasear, revisa para
comprobar si se ha consignado la información adecuada, ayuda al Líder y
al Moderador a seguir la información, confecciona el acta y la envía a
todos los participantes en un lapso de no más de 48hs.
 Moderador : Concentra la atención en un tema, busca la participación
de todos, regula la discusión, controla el tiempo que se dedica a cada
item, sugiere otros métodos y procesos, protege a la gente de todo
ataque, controla a los participantes problemáticos, permanece neutral
ante un desacuerdo.
 Participantes: Saben de antemano el objeto de la reunión, confirman su
asistencia, son puntuales, adoptan actitud abierta a las ideas ajenas,
ayudan al moderador a limar asperezas y procuran que otros participen,
proponen ideas , respaldan los lineamientos de la reunion, contribuyen a
buscar consenso.

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 Indíque cuál es la función que espera que cada uno cumpla en la
reunión.

Esto da mayor estructura a la reunión, y permite que cada uno se concentre

en alcanzar los objetivos en el tiempo previsto.
Es conveniente que estos roles sean rotativos.

5. Elaborar los ítems y actividades

 Comience por los ítems más importantes
 Distribuya primero los ítems breves y urgentes para evitar que queden
desplazados y postergados
 Concéntrese en pocos ítems importantes
 Siga un orden lógico

Ejemplo: si el objetivo de la reunión es llegar a una decisión grupal, la

secuencia podría ser: Definir el problema, Evaluar soluciones, Votar las
mejores soluciones y Asignar responsabilidades.

Determine un método para encarar cada tema de la lista. Ejemplo:

Discusión, Brainstorming, Voto, Consenso, Decisión.

Calcule con realismo el tiempo necesario para cada item. Respete

la hora de apertura y de cierre de la reunión, aunque queden temas
a tratar.

 Conducción :
El conductor de la reunión tiene la autoridad y la responsabilidad de comenzar
puntualmente (con los integrantes que estén).

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Algunos consejos útiles para iniciar reuniones :

a) Presentación de los participantes: Pedir que cada uno precise para qué
cree que le sirve esta reunión, que se presenten a través de un dibujo,
identificándose con un animal, etc.
b) Poner cómodos a los participantes : Proponga para distender el clima
algún juego de precalentamiento o una discusión libre frente a una taza de
café.
c) Explique y anote en un papel: de qué se va a hablar, por qué se eligió
ese tema, cuál es el interés del mismo, qué es lo que espera de los
participantes.
d) Aclarar método de trabajo, y tiempos planificados para cada tarea.

El lider debe :

1. Carificar los roles

2. Fijar las pautas y lineamientos (las reglas del juego)
3. Participar como miembro del grupo
4. Mantener la reunión en su cauce ateniéndose a la orden del día.
5. Distribuir responsabilidades
6. Sintetizar decisiones y acciones

Durante la reunión el conductor tiene varias tareas:

 Dinamizar al grupo e incitar al grupo a participar
 Ofrecer métodos de trabajo
 Sintetizar las ideas productivas
 Ayudar al grupo a superar el bloqueo
 Ayudar al grupo a plantearse bien los problemas
 Ayudar algrupo a progresar en su marcha

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  Reformular y sintetizar en cada etapa de la discusión.

No olvide que un grupo de gente tiene una energía potencial. La gente utilizará
tanta energía como sea necesaria para sobrevivir en el grupo. Lo que les quede, lo
dedicarán a la tarea. Cuanto más ayude el clima grupal, más energía
podrán dedicar a la tarea. El clima depende sustancialmente del estilo del
conductor.
Uno de los principios básicos del conductor es saber escuchar, respete los
10 mandamientos para escuchar efectivamente:
1) Deje de hablar
2) Demuestre interés (mantenga el contacto visual, haga preguntas)
3) No interrumpa (permita que se den las pausas, impida que otros interrumpan.
4) Pongase en el lugar del que habla ( imaginése haciendo su trabajo,
enfrentando sus dificultades)
5) Preste atención a su intuición (Esté atento a su postura corporal, tono de voz)
6) Esté atento a "gatillos creativos" (escuche las metaforas, analogias, palabras
emotivas)
7) Aliente (Evite juzgar, criticar o desacordar)
8) Ponga a prueba su comprensión ( reordene la frase que dijo el orador pero con
sus mismas palabras)
9) Pregunte: ¿Qué puede agregar? Cultive el sí en lugar del "sí, pero.."
10) Deje de hablar (todos los demás mandamientos dependen de éste).

Para conducir el proceso de pensar debemos atravesar 4 fases:

1) Evidencias: ¿cómo se percibe el problema, los antecedentes y la información

detallada de la cuestión
2) Interpretación: ¿cómo encontrarle sentido a la evidencia? El objetivo es crear
un consenso. Debemos investigar y comparar las percepciones que la gente
tiene del tema.

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3) Oportunidades: Confección del plan de acción a partir del consenso en la
interpretacion del problema. No olvidarse de los obstáculos, experiencias
previas, etc; para diagramar el plan.
4) Acción: Generar un compromiso de acción, implica la dinámica entre el
requerir y prometer.

Situaciones difíciles que se plantean en la conducción:

a) SE PIERDE EL RUMBO: vuelva a plantear la tarea, sintetice las principales

ideas expuestas hasta el momento, haga preguntas directas, haga referencia al
horario.
b) CONFLICTOS: Cuando la organización atraviesa grandes cambios que
provocan inseguridad, tensiones ante un nuevo conjunto de relaciones
laborales o presiones, se respira un clima hostil, que se manifiesta en
recriminaciones. Esté preparado para resolver estas dificultades:
 Exija a la gente que explique la relevancia de sus comentarios en relación a los
objetivos de la reunión.
 Recuerde que su tarea es controlar la conversación. No sea arrastrado por la
tormenta emocional.
 Haga más lenta la conversación . Baje su tono de voz y la velocidad de su
habla.
 Céntrese en la acción, convierta los problemas en afirmaciones acerca de "
cómo hacer para"
 Impida que la gente hable de otros que no estén presentes en la reunión.
c) OBJETIVOS OCULTOS: Todos van a la reunión con objetivos privados.
Cuando estos son negativos se traducen en conductas que interfieren en el
logro de los objetivos planteados. Ejemplo: estar cerrado, atacar todas las
ideas o a las personas, engañar,etc. Detrás de todos ellos se esconde un
miedo, si lo descubre explícitelo; si no puede hacerlo, aunque sea enuncie la
táctica boicoteadora.

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d) SABOTAJE: Cuando alguien que tiene objetivos secretos y negativos, logra
tomar la conducción de la reunión. Refiérase al temario y pregunte a la gente
cuál es la relevancia del comentario sospechoso, ejerza su autoridad.
e) PENSAMIENTO GRUPAL: Es buscar el consenso a cualquier costo. Surgen
guardianes de ideas autonombradas, que buscan impedir el disenso apenas
aparece.
f) EL GRUPO APATICO , SILENCIOSO O AGRESIVO: Responde a tensiones
psicológicas en el seno del grupo, o desacuerdo en el método utilizado para
abordar los temas. Propicie la comunicación y tómese unos minutos para
escuchar qué pasa.
g) PARTICIPANTES PROBLEMA.

 Conversación improcedente: Cuando un participante está involucrado en

demasiadas conversaciones laterales que obstaculizan la reunión.
Esto sucede cuando el participante:
1) necesita introducir un tema ajeno al plan original
2) necesita restar importancia a los items de la agenda
3) comenta un tema relacionado con la reunión y piensa que será criticado
4) Cuando se sienta aburrido
5) Necesita ser centro de atención
Soluciones:
1) Pida al participante que comparta la idea con el grupo
2) Levántese y acérquese a los participantes que conversan
3) Llame al participante por su nombre y preguntele: ¿Debemos añadir el tema
de que estás hablando a nuestra agenda?
4) Repita una conclusión a la que se ha llegado y pidale su opinión
5) Sugiera al participante: "lo que estás comentando parece ser muy
importante. Tal vez podamos organizar otra reunion para discutirlo."

 Participante silencioso: No participa activamente en la reunión

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 Esto sucede cuando:
1) la persona es tímida o insegura
2) es indiferente al tema que se trata
3) está aburrido
4) se siente superior
5) no comprende los temas que se tratan
6) tiene conflictos personales con otros participantes
7) está pensando en otros problemas
Soluciones:
1) Haga una pregunta sencilla y mire al Participante a los ojos
2) Pida al participante que presente al grupo una pequeña síntesis oral de la
actividad grupal.
3) Agradezca enfáticamente esa aportación, y aliéntelo a seguir así
4) Haga una pregunta y sugiera que cada participante exponga su opinión por
turno

 Paricipante excesivamente locuaz: Quien habla demasiado, divaga en

exceso y domina la conversación.
Esto sucede cuando:
1) la persona necesita concentrar la atención de los demas
2) Desea lucirse
3) Necesita demostrar su autoridad
4) Necesita demostrar que posee un amplio conocimiento sobre otros temas.
Soluciones:
1) Mire la hora mientras el participante habla
2) Agradezca los comentarios. Cuando haga una pausa, recobre ud. la
atención del grupo señalando los puntos importantes y las limitaciones de
tiempo.
3) Diga: "Muy interesante lo tuyo, veamos qué piensa el grupo de ello."
4) Recuerde a todos que los items a tratar imponen limitaciones de tiempo.

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 Participante desagradable: Persona muy agresiva
Esto sucede cuando:
1) La persona tiene una personalidad combativa
2) Se altera facilmente frente a determinados temas
3) Desea ser una estrella y hacerse notar
4) No tenga la capacidad para plantear sugerencias de manera constructiva
5) Esté irritado por otro tema o sienta que no le prestan atención.

Soluciones:
1) Parafrasee los comentarios del Participante sin usar un lenguaje cargado.
Replantee la posición del participante en términos objetivos.
2) Trate de acordar en algún punto con el Participante, y pase a otro punto.
3) Responda al contenido de los comentarios del participante, no a su ataque.
4) Trate de que otros participantes que puedan actuar como moderadores,
hagan comentarios al respecto.

 Cierre y Evaluación :

Para cerrar la reunión, el conductor deberá :

 Realizar una síntesis de los conceptos vertidos

Tiene que ser breve, consiste en ordenar las ideas emitidas, es un reflejo
fiel del trabajo del grupo. Se debe verificar que el grupo se sienta
identificado con los términos de la síntesis.
 Analizar el comportamiento de los participantes
Preguntar a los participantes qué impresión tuvieron de la reunión. Puede
realizarse pidiendo que lo definan con una sola palabra.
 Fijar una nueva fecha de reunión
 Explotar los resultados de la reunión para sacar de ello un informe

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 Pedir al Secretario, que al redactar el acta describa los puntos tratados y las
ideas emitidas, que refleje el clima de la reunión.
Dejar en un ítem apartado las conclusiones de la reunión.

El cierre de la reunión se realiza cuando:

1. Se alcanzaron los objetivos

2. Se necesitan más datos para poder realizar más progresos
3. Para tomar decisiones se requieren expertos que no están en la reunión
4. Los participantes necesitan más tiempo para analizar y comentar el tema
con terceros
5. Ciertos hechos pueden alterar la decisión
6. Un grupo especial puede resolver el tema con más solvencia que esta
reunión
7. La creciente tensión impide realizar una tarea constructiva

Es importante que cada tanto se entregue un formulario de evaluación para

que los participantes completen. Esto permite tener un feedbak y mejorar los
puntos débiles para reuniones siguientes.

El éxito de una reunión se juzga a partir de las acciones que resultan de

ella. Escriba una lista de acciones después de la reunión En la lista Ud.
debe asignar responsabilidad por cada acción a un individuo
determinado con un plazo específico.

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