TRABAJO EN EQUIPO

PARTE 1

Docente: Lic. Diana Barimboim

Partimos de la idea de que el hombre aislado no puede vivir, no es posible pensarlo

tampoco sin su entorno, es decir, el hombre es parte de un mundo con el que está en
permanente interacción. Así podemos decir que el hombre es un hombre en situación que
modifica al mundo y es modificado por él.

Definimos a un grupo como dos o más personas en estado de interacción social,

es una asociación cuyos miembros mantienen entre sí una relación de dar y
recibir, de estímulo y respuesta recíprocas.

Esta definición la usaremos en el sentido de las relaciones interactivas de los

individuos. En éstas se establecen relaciones de fuerzas y se produce una relación
dinámica.

El grupo es una unidad social de personas interactuantes que tienen un objetivo común ,
con roles y status diferenciados que se relacionan no solamente con lo que los
economistas denominan “división del trabajo” , sino también con reglamentos que ayudan
a sostener la estructura.

¿Por qué son buenos los equipos en las organizaciones?

Podemos dar las siguientes razones:

 Las personas aumentan la productividad

 Mejoran la comunicación entre las personas
 Aprovechan mejor los recursos
 Son más creativos y eficientes para resolver problemas
 Generan decisiones de alta calidad
 Generan una mejora en los procesos
 Contribuyen a diferenciar y a la vez a integrar

Los equipos de trabajo, al igual que las personas, tienen que reflexionar acerca de su
funcionamiento y adaptarse apropiadamente a los cambios. Los equipos de trabajo no
son un recurso en si mismo. Para lograr trabajar bien necesitan:

 Verificar inteligentemente el entorno

 Tener conciencia del funcionamiento del equipo
 Ser flexibles y estar predispuestos al cambio
 Tolerar la ambigüedad y las diferencias que hay dentro del equipo
 Tolerar la incertidumbre cuando se produce el cambio.

Explicaremo cuáles son los problemas más comunes por los que fallan los equipos.

PROBLEMA SINTOMA SOLUCION

Necesidades Personas con agendas privadas Lograr que las agendas ocultas
Desparejas que persiguen objetivos salgan a la luz.
antagónicos
Metas confusas, Personas que no saben lo que se Definir los objetivos y los
Objetivos espera de ellas, o que no resultados que se esperan de
atropellados entienden el sentido de lo que cada uno
hacen.
Roles poco claros Las personas desconocen cuál es Informar a cada uno qué es lo
su trabajo que se espera de ellos
Mala toma de Toman decisiones correctas pero Elegir un enfoque para tomar
decisiones en la forma equivocada decisiones que sea apropiado
en cada caso
Conflictos de Los miembros no se llevan bien Valorar y utilizar las diferencias
personalidad
Mal liderazgo El lider es indeciso, incoherenteEl líder debe aprender a estar
al servicio de su equipo
Visión borrosa El líder acusa al equipo por los Conseguir una visión
malos resultados compartida
Cultura antiequipo La organización no esta No obligar a la gente a trabajar
comprometida con el trabajo en en equipo
equipo
Feedback e El desempeño no está siendo Crear sistemas para permitir el
informacion evaluado. libre flujo de información desde
insuficientes el equipo y hacia el mismo
Sistemas de La gente está siendo premiada Premiar tanto el trabajo en
recompensas mal por motivos equivocados. equipo, como las conductas
concebido individuales
Falta de confianza Falta de compromiso entre los El lider debe brindar seguridad
en el equipo miembros a la gente
Resistencia al El equipo sabe lo que tiene que Averiguar cuál es el obstáculo y
cambio hacer, pero no lo hace trabajar con él
Herramientas El equipo no tiene recursos Dotar al equipo de los
equivocadas técnicos instrumentos apropiados para
sus tareas

Existen dos dimensiones fundamentales de funcionamiento de los equipos:

a) la tarea que deben realizar y
b) los factores sociales que influyen en la forma en que los miembros experimentan el
equipo como una unidad social.

Los roles diferenciados y los reglamentos sirven para mantener el desarrollo y la actitud
social.

Las normas son las reglas que acepta todo el grupo. Nacen del acuerdo de todos y
reflejan la conducta que los integrantes del grupo deben tener. Ejemplo: compartir

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herramientas de trabajo. Las normas regulan, rigen y controlan la conducta del
grupo.

El grupo planifica las actividades para cumplir las metas, estas son comunes . Pueden ser
de largo alcance o realizables a corto plazo. Al alcanzarlas, el grupo inmediatamente se
formula nuevos objetivos.

Las relaciones de sus integrantes dan una posición dentro del grupo y la organización que
se llama status. Algunos tienen mayor prestigio, tienen diferencias de jerarquías. Ejemplo:
líder, coordinador, etc.
Cada status tiene una conducta determinada a cumplir que le es propia y se llama rol.

El status de líder tiene que procurar unir al grupo, debe hacer que éste avance en el logro
de sus metas, que se mantengan relaciones amistosas, etc.

La búsqueda de excelencia es un juego de colaboración, no de competencia.

PARA FOMENTAR LA COOPERACIÓN:

 Siempre hable en plural

 Incremente las interacciones
 Concéntrese en las ganancias, no en las pérdidas
 Haga una lista de beneficios alternativos
 Forme sociedades de planificación y solución de problemas

Para lograr el éxito es necesario que el grupo esté dispuesto a compartir sus
recursos.

Esto se logra cuando:

 se comparte la información
 se intercambian recursos
 se escuchan ideas ajenas

El status de empleado cumple el rol de ejecutar y ayudar en los planes elaborados.

La gente colabora cuando puede contribuír activamente al objetivo de formar

un todo, a partir de sus propias piezas.
FUNCIONES QUE DESEMPEÑAN LOS GRUPOS

A) Funciones organizacionales formales de los grupos:

1) Sirven para realizar una tarea compleja e interdependiente, que a una sola persona le
sería imposible realizar. Ej. Volar un avión.
2) Sirven para generar nuevas ideas o soluciones creativas.
3) Pueden desempeñar funciones de coordinación o servir de vínculo entre varios
departamentos cuya labor es interdependiente.
4) Pueden ser un mecanismo de resolución de problemas si se requiere el procesamiento
de información compleja, la interacción de los miembros que poseen diferente
información y la evaluación crítica de las posibles alternativas de solución.

B) Funciones psicológicas individuales de los grupos:

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1) Son necesarios como medio para satisfacer nuestras necesidades de afiliación, es
decir, de amistad, apoyo moral y afecto.
2) Son un medio para desarrollar, incrementar y confirmar nuestro sentido de identidad y
mantener la autoestima.
3) Sirven para establecer y comprobar la realidad social.
4) Sirven para reducir la inseguridad, la ansiedad y la sensación de impotencia.

Los grupos no son la solución universal a todos los problemas de una

organización. No se deberían utilizar si el problema específicamente no requiere que: se
comparta información, se evalúen alternativas, si se tiene que evitar la amplificación
cultural o si el ambiente del grupo corre el riesgo de propiciar “opinión de grupo” que
implicaría una distorsión de los hechos.
Es importante que sobre los equipos de trabajo funcionan determinados mitos que no son
verdades:
 A las personas les gusta trabajar juntas
 El trabajo en equipo es más productivo que el individual
 Cuanto más sean es mejor

La utilización efectiva de los grupos requiere que tanto el líder como los miembros del
grupo reciban entrenamiento en dinámica de grupos. Este tipo de entrenamiento es, por
lo general, más efectivo si se utilizan métodos vivenciales y si se le da atención a los
procesos de grupo, y en especial, la proceso de resolución de problemas.

CLASIFICACIÓN DE GRUPOS

a) GRUPO PRIMARIO : Es el que se caracteriza por la asociación íntima y por la

cooperación, se definen como nosotros. Tienen una identificación mutua, en ellos hay
competitividad y un espíritu común.
La familia es el grupo primario universal. Otros ejemplos serían la pandilla, la barra, etc.

b) GRUPO SECUNDARIO : Es el que tiene una elección más deliberada y conciente,

pueden no ser cara a cara, con intereses y necesidades parciales y especializadas.
Ejemplo una asociación, una corporación, partidos políticos, sindicatos.

El poder es el efecto que produce una persona en otras dentro del grupo y el líder (formal
o informal) del grupo es el que posee y usa relativamente más poder que otro miembro.

La independencia de acción respecto de los demás miembros es la que

determinará la definición del líder del grupo.

Hay una identificación entre los miembros del grupo con una o varias personas notables
que son los líderes.
El prestigio tiene que ver con las cualidades que los integrantes le adscriben y es lo que le
permite tener ascendencia (influencia) sobre los demás. Estas cualidades que le adscriben,
el líder las incorpora y se comporta como si verdaderamente las poseyera. En el líder los
seguidores ven sus emociones, identificándose con él.
Un lugar alto dentro del grupo permitirá, respecto de las demás personas, tomar el lugar
"de dar órdenes" .

La conducta entre los grupos está relacionada con los niveles de control y la cooperación
de los integrantes. A mayor cantidad de niveles de control menor cooperación.
Cuando se estudia el tamaño del grupo deben considerarse el número de niveles de
autoridad, el tamaño de las unidades de operación dentro de la organización y la

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interacción entre el ejecutivo superior y los ejecutivos menores. Para tener un ámbito de
control efectivo hay que especificar las condiciones. Los niveles de control deben
especificarse por adelantado.

Las normas facilitan la conformidad, la solidaridad y continuidad del grupo, dan lugar a
respuestas regulares que predicen la conducta, el control positivo favorece el equilibrio y
posibilita también la continuidad.
Los controles surgen donde hay lugar a diferencias o conflictos en los grupos.

Es importante para preservar la tarea del grupo, permanentes evaluaciones de los

miembros referidas a su participación y compromiso con el grupo . Referir lo
positivo y negativo de cada miembro nos lleva a sanear roles estancos y a la rotación de
los diferentes lugares dentro del mismo.

Se debe reservar dentro de la actividad un espacio para la evaluación de la tarea en si

misma y el desarrollo del grupo en la prosecución de la tarea. Esta debe ser intra y extra
grupal : ¿qué espera el grupo de sí mismo y qué se espera de ellos?

UN GRUPO AISLADO NO SIRVE DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN.

Se impone entonces la definición de equipo de trabajo. La idea de equipo nos introduce en

un plano más horizontal de la situación, aunque también los equipos tienen un capitán,
pero la referencia a equipo nos coloca en la posibilidad de ganar en una tarea netamente
competitiva, por eso la preferencia del uso del término.
La idea es que el equipo rompe ciertas barreras estructuradas, alineando a sus miembros,
termina con la burocratización y el cuello duro de los estamentos. Aumenta la discreción,
involucra más personal, mejora las decisiones haciéndolas más ágiles y efectivas.

Para funcionar efectivamente, los miembros del equipo deben concentrarse activamente
en sus objetivos, revisando con regularidad las formas de alcanzarlos y los métodos de
trabajo en equipo. Tambien deben reflexionar con asiduidad acerca de las maneras en que
presta apoyo a los miembros, cómo se resuelven los conflictos y cuál es el clima social
general del equipo.
La eficacia de un equipo se basa en tres elementos:
a) La eficacia de las tareas, es el ámbito en el que el equipo es capaz de conseguir
satisfactoriamente sus objetivos asociados a las tareas.
b) Salud mental: se refiere al bienestar, crecimiento y desarrollo de los miembros del
equipo
c) Viabilidad del equipo, es la probabilidad de que un equipo continue trabajando junto y
que funcione eficazmente

En los equipos hay una tendencia a pensar igualitariamente que lleva a la estereotipia
frente a los diferentes problemas, mantiene roles fijos, se desestima el entorno, se
generan odios y envidias, competencia interna y pérdida del entorno.
Para que un equipo funcione se deben detectar dichas dificultades.

Cuando colaboramos en el trabajo podemos conseguir infinitamente más de lo que

lograríamos si lo hiciéramos individualmente. Este es el principio de la sinergia: el
todo es más grande que la suma de sus partes individuales. Sin embargo, existen
múltiples barreras frente al trabajo en equipo, que sus miembros deben superar si desean

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tener éxito en la consecución de la sinergia , es decir, de la ventaja añadida de trabajar en
grupo respecto a los resultados del trabajo individual.
Hay un concepto que los psicologos sociales llaman "holgazanería social" que se refiere
al hecho de que las personas trabajan con menor intensidad cuando sus esfuerzos se
combinan con los de los demás que cuando se consideran individualmete. En aquellas
situaciones en las que la gente está integrada en equipos donde su trabajo es menos
identificable y mas difícil de evaluar, se esfuerzan menos. Esta es una característica del
comportamiento humano. Este concepto, es útil para comprender ciertas dificultades que
afrontan los equipos.

Los grupos se hallan muy influídos por consideraciones jerárquicas. Las

decisiones de los líderes suelen tener una mayor influencia en las decisiones,
independientemente de si sus puntos de vista son correctos o incorrectos.

Según diversas investigaciones, las personas que trabajan solas producen más ideas
creativas y de mayor calidad cuando se suman sus aportaciones que los grupos que
trabajan en común. La explicación parece ser que mientras unos hablan, los otros están
ocupados en conservar sus ideas en la memoria esperando su turno y esto interfiere en su
capacidad de generar otras ideas. Asimismo, la gente se inhibe de decir ideas que no
considera "brillantes" frente a otros. A pesar de ésto, se sigue hablando de la importancia
de los brainstorming grupales porque es una forma de implicar en el proceso a los
miembros, genera mayor compromiso con las innovaciones y reduce la resistencia frente a
los cambios.

Uno de los grandes problemas para la formación de un equipo de trabajo es:

El PENSAMIENTO DE GRUPO

 El equipo es un grupo altamente cohesionado de individuos que estan más

preocupados por su propia cohesión y unanimidad que por la calidad de la toma de
decisiones
 El grupo se aísla de la información y las opiniones del exterior, y sobre todo de las que
se oponen a sus puntos de vista
 Los miembros del grupo casi nunca se implican en ninguna clase de búsqueda
sistemática a través de las opciones disponibles para encontrar soluciones apropiadas,
y optan por la primera alternativa disponible sobre la que exista consenso.
 El grupo está sometido a la presión de tener que tomar una decisión.
 El grupo está dominado por un individuo de carácter fuerte

El pensamiento de grupo se puede diagnosticar por la presencia de una o más de las

tendencias siguientes:

1. Cuando se dan las condiciones para el pensamiento de grupo, el equipo cohesionado

ejercerá fuertes presiones sobre los individuos disidentes para que acepten la opinión
de la mayoría.
2. El grupo se caracteriza por tener una ilusión compartida hacia la unanimidad y la
corrección.
3. Los miembros del grupo ignoran o desdeñan las claves que podrían indicarles la
existencia de disentimiento en el equipo.
4. Los miembros del grupo evitan activamente la información que procede del exterior
del equipo.
5. Cuando están presentes las poderosas presiones del pensamiento de grupo, los grupos
externos son aislados, no tenidos en cuenta, considerándolos inferiores y hasta
amenazantes.

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Las caracterísiticas del pensamiento de grupo son las siguientes:

 Ilusión de vulnerabiliad
 Excesivo optimismo y asunción de riesgos
 Tendencia a racionalizar e ignorar las advertencias
 Estereotipo de la oposición
 Autocensura
 Fracaso en el uso de una opinión experta y de la selección del sesgo.

Todo esto conduce a un fracaso en dar con la solución eficaz de los problemas, a causa de
una necesidad de unanimidad y cohesión.

En los grupos jerárquicos existe una tendencia a obedecer a la autoridad. En una situación
de grupo en la que existe un liíder dominante, la gente puede sentirse inclinada a dejarse
llevar por éste, en lugar de defender sus propias opiniones.

Para incrementar la eficacia de los equipos de trabajo, estos deberían tener tareas
intrínsecamente interesantes que desarrollar, concediéndoles una cierta autonomía para
modificar los objetivos de las mismas y asi asegurar que las metas del equipo contribuyan
a mantener la motivación general. Los individuos tienen que saber que su colaboración es
importante en el destino del equipo, para lo cual es necesario realizar una clarificación del
rol. Los individuos deberían tener tareas intrínsecamente interesantes que desarrollar. Las
contribuciones individuales deberían ser indispensables y exclusivas. La "holgazanería
social" se reduce cuando la gente tiene la impresión de que su trabajo es
indispensable para el rendimiento del equipo en su conjunto. Los miembros del
equipo, tienen que percibir que su rendimiento es visible para los demás miembros del
equipo y que serán evaluados dentro de un estándar; es decir, que así como deben
estar claros los objetivos también se tienen que explicitar las pautas del
feedback de rendimiento.

Si pensamos en un equipo como en una entidad viva, no sería extraño que hubiera
desarrollado mecanismos de supervivencia en un entorno cambiante. Al igual que el
organismo, el equipo desarrolla un sistema inmunológico para combatir las amenazas a su
estabilidad. Muchas veces éstas, se vuelven como "rutinas defensivas" que se activan
automáticamente y sin la intención deliberada de ningún individuo. Asimismo, al intentar
mantener el satu quo, los miembros del grupo pueden emplear rutinas defensivas que
evitan tener que hacer frente a las raíces de los problemas. La naturaleza de las
rutinas defensivas del equipo es tal que con frecuencia son indisuctibles. Se
utilizan para conseguir que lo irrazonable parezca razonable y a menudo se
aplican en nombre del cuidado y de la diplomacia. En estos casos, en vez de
responsabilizarse por sus problemas de rendimiento, se los adjudican a la
organización.

Bion describe tres estrategias defensivas en los grupos:

a) Grupos de dependencia: Los miembros esperan que el líder formal resuelva los
problemas
b) Grupos de ataque/fuga: Los miembros proyectan en el exterior la agresión, y toda su
actividad gira alrededor de defenderse de los posibles ataques.
c) Grupos de apareamiento: Los miembros esperan que mágicamente el tiempo, algún
factor externo a ellos mismos, logre soluciones a los problemas.

Se pueden utilizar ciertas técnicas para evitar estas estrategias defensivas y lograr un
equipo de alto rendimiento:

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 Orientación de tareas/controversia constructiva: el grupo tiende a realizar
evaluaciones de su propio rendimiento, preparando a los miembros para esta
evaluación. Para fomentar la controversia constructiva tiene que haber tres elementos:

1) Elaboración de posiciones: Los miembros del equipo tienen que describir con
cuidado sus posiciones, explicando cómo han llegado a sus decisiones en relación
con una cuestión determinada en el marco del equipo.

2) Búsqueda de la comprensión: Las personas que tienen puntos de vista diferentes,

deben buscar información acerca de las posiciones de los demás e intentar
restablecerlas de la forma más clara posible, explorando áreas comunes en
posiciones encontradas, además de poner especial énfasis en aquellos individuos
cuyas opiniones se oponen a las suyas.

3) Integración de perspectivas: Los miembros del equipo deben fomentar la

integración y trabajar para resolver una controversia partiendo del principio de la
excelencia en la toma de decisiones.

La controversia constructiva es necesaria para:

 La creatividad
 El pensamiento independiente
 Sondear la calidad
 El desarrollo profesional
 El desarrollo del equipo

L a controversia constructiva se caracteriza por:

 Exploración de opiniones opuestas

 Consideración y comprensión abiertas, sin prejuicios
 Preocupación por la integración de ideas
 Preocupación por las soluciones de alta calidad
 Tolerancia de la diversidad en el equipo

La controversia constructiva se da cuando existe:

 Un clima de cooperación en el equipo

 Objetivos de equipo compartidos
 Competencia personal confirmada
 Procesos de influencia mutua

La controversia constructiva no se da cuando:

 Existe un clima competitivo en el equipo

 Los objetos del equipo no son primarios
 Se cuestiona la competencia personal
 Existen procesos de pretendida dominancia

Todo equipo tiene una meta y la especificidad del equipo es cómo lograrla.

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La razón primordial por la que la gente trabaja en equipo es la de compartir un objetivo o
propósito común, en la creencia de que éste se alcanzará con mayor éxito si colaboran
juntos que si lo hacen individualmente.
Una forma práctica de pensar acerca del significado de los conceptos de visión, misión,
objetivos y metas, es considerarlos como partes de un árbol.

La visión representa la base del árbol creciendo desde sus raíces en los valores, técnicas
y creencias de los miembros. Establece los valores principales que impulsan el trabajo del
equipo. Indican el grado de cohesión entre los diferentes aspectos de la declaración de
visión y representa un ideal que hay que conseguir. La visión es la idea compartida de
un resultado valioso que proporciona la motivación para el trabajo del equipo.

La declaracion de la misión o tronco muestra el propósito del grupo. Aquí se encuentran

un conjunto de términos motivadores que sintetizan los elementos principales de la visión.
Ayuda al grupo a lograr sus objetivos generales y a realizar elecciones en momentos en
los que existe incertidumbre acerca de la decisión que hay que tomar. Corresponde a la
pregunta de : ¿Por qué estamos aquí?
En su significado tradicional “misión” es la articulación de la dirección y de los valores de
una empresa, y en tiempo recientes se ha escrito mucho acerca de la importancia de tener
una misión bien definida.
Peters y Waterman escriben: “Las mejores empresas que hemos estudiado tienen muy
claros sus valores y toman muy en serio el proceso de alineación de los mismos”.
Otros autores reflejan opiniones paralelas. Sin embargo ocurre con frecuencia que una
misión corporativa claramente articulada no resulta suficiente para determinar el
rendimiento individual. Los miembros de un equipo de trabajo necesitan saber que la labor
que realizan tiene un significado, necesitan saber de qué forma su trabajo contribuye al
todo. El asociar su trabajo a una misión les ayudará a compensar esta necesidad.

Los objetivos del equipo son las ramas principales del árbol, derivan de la visión y de la
misión. Describen las metas globales de los miembros del grupo en el desempeño de su
trabajo.

Las metas son las ramas más pequeñas, son acciones específicas que hay que adoptar
para conseguir las metas que ayudarán a alcanzar los objetivos. Responden a la pregunta
: ¿Hacia dónde nos dirigimos?.

Una vez que se tiene una misión que puede ser adoptada por todos los miembros del
equipo de trabajo, para lograr un auténtico compromiso será necesario alinear las metas
individuales y las del equipo a dicha misión. Será necesario individualizar la misión
del equipo de trabajo. Es decir, lograr que los empleados vean con claridad que
su trabajo diario contribuye a que el equipo cumpla su misión. Cuando los
empleados sienten que sus metas no están directamente vinculadas a dicha misión,
podrán trabajar mucho pero no comprenderán de qué forma están contribuyendo a que se
cumpla la misión. La consecuencia puede ser que los empleados dirijan sus esfuerzos más
a una tarea que a un resultado.

Por último los planes de acción para la consecución de las metas se pueden representar
a modo de hojas o follaje, que confieren al árbol su color y forma características. Las
metas más específicas desembocan en planes de acción, éstos generan acciones
específicas que realizarían los miembros del equipo.

Formar parte de un equipo significa ser responsable de sus objetivos,

estrategias y procesos.

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 Ser integrante de un equipo implica participación. La misma tiene tres elementos
esenciales:
1) Interacción: Los equipos interactúan durante la realización de las tareas y
socialmente (que es lo que fortalece el vínculo social, la cohesión y permiten que las
personas se sientan seguras las unas con las otras.) La interacción que se produce
durante la realización de una tarea proporciona un intercambio de información,
comunicación, etc., que hace posble que el grupo coordine los esfuerzos individuales
de cada miembro con el fin de alcanzar sus metas compartidas.
2) Información compartida: La información es un factor que altera la comprensión del
propio equipo en su conjunto y/o de sus miembros individuales. El hecho de que se
comparta la información es esencial para la eficacia del grupo. La información (que no
hace a la rutina burocrática) más rica es aquella que se ofrece en una conversación
cara a cara. La inflexión de la voz, la expresión facial, la postura corporal y los gestos
aumentan la riqueza de la información que se esta transmitiendo.
3) Influencia en la toma de decisiones: Se ha demostrado científicamente que los
grupos están sujetos a procesos sociales que menoscaban la eficacia en la toma de
decisiones. Mientras los grupos de trabajo tienden a tomar decisiones mejores que la
media de las decisiones tomadas por los miembros individuales, no suelen alcanzar el
nivel de calidad demostrado por el mejor de sus miembros individuales debido a:
a) Los factores de personalidad ( Ej: la timidez de algunos miembros)
b) Las personas quieren ser aceptadas socialmente.
c) Dificultades para comunicarse
d) Personalidades muy fuertes en el grupo, frente a quienes los demás no pueden
expresarse libremente
e) Personalidades egocéntricas que no pueden escuchar al resto del equipo.
f) Los efectos del status y la jerarquia, puede hacer que se consideren ciertas opiniones
desproporcionadamente.
g) Los grupos toman riesgos más fuertes que las personas individualmente.
h) El pensamiento de grupo, donde se juega más que la calidad de la decisión, la
necesidad de obtener acuerdos con otros.

Técnica de la escalera para la toma de decisiones:

1) Cada miembro del equipo debe disponer de tiempo para pensar en el problema o
cuestión concretos antes de integrarse en el grupo y exponer sus puntos de vista.
2) Al integrarse en el grupo, cada miembro debe presentar su opinión preliminar en
relación con el curso apropiado de la acción antes de oír las soluciones preliminares del
núcleo del grupo
3) La entrada de cada miembro adicional en el núcleo del grupo requiere el tiempo
suficiente para discutir el problema y proponer soluciones.
4) La decisión final debe demorarse hasta que todos los miembros del grupo hayan
tenido la oportunidad de expresar sus puntos de vista.

Esta técnica permite que cada miembro tenga el tiempo suficiente para pensar sobre el
problema en cuestión, independientemente de los demás. Se administra el tiempo, como
para que cada persona pueda manifestar su decisión facilitando así el proceso de
comunicación. De esta manera se disminuye el nivel de importancia de la necesidad de ser
aceptado socialmente. Al enfatizarse la responsabilidad individual, tambien disminuye la
"holgazanería social". Al tener cada integrante que exponer su opinión, es más probable
que se produzcan desacuerdos y esto garantiza la mejor calidad de la toma de decisiones.
En síntesis, el grupo recibe una entrada continua de ideas frescas que no se ven afectadas
por las normas del mismo y esto puede conducir a una vigorosa evaluación y exploración
de ideas de contraste.

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Otra de las causas comunes de pobreza en la toma de decisiones reside en la tendencia a
adoptar la primera solución aceptable que aparece en lugar de generar una gama de
soluciones ampliada para poder seleccionar la mejor. Al demorar la toma de decisiones
hasta que todos los miembros del grupo hayan tenido la ocasión de exponer sus puntos
de vista se incrementa el número de posibles soluciones o alternativas disponibles.

Para generar compromiso, la gente tiene que sentirse segura. La seguridad

constituye el contexto afectivo en el que es más probable que la gente se comprometa
con un trabajo de equipo eficaz basado en la confianza, la aceptación, el humor, la calidez
y el apoyo, que conducen a la implicación , y la creatividad de los miembros del equipo en
su funcionamiento, asi como a un clima positivo que fomente la salud mental de quienes
estan trabajando.

RETROINFORMACION: ¿Cómo lo estamos haciendo?

Incluso los empleados con las mejores intenciones y con las metas más claras les puede
resultar difícil no desviarse del logro de dichas metas. La razón es que les falta de
retroinformación . Los empleados necesitan una información frecuente, certera, útil y
neutral que les permita medir hasta qué punto están haciendo el trabajo.

Tanto si son buenas o malas noticias, las personas necesitan saber cómo lo están
haciendo , ya sea para poder seguir haciéndolo bien o para mejorar su actuación. Si no se
da información, los empleados la inventarán ellos mismos. Si falta retroinformación, el
comportamiento correcto puede llegar a desviarse y el comportamiento no deseado puede
persistir o empeorar.

RECOMPENSAS: ¿ Qué nos aporta?

Un factor crítico para lograr una alta productividad en el trabajo son las recompensas que
se ofrecen para reforzar a los miembros del equipo de trabajo.
Lo más importante que puede hacer un gerente en lo que se refiere a las recompensas es
“sorprender a alguien haciendo algo bien” y reforzar dicha actuación.

APOYO : ¿A dónde nos dirigimos cuando necesitamos ayuda?

Incluso las personas más motivadas y que trabajen en el ambiente más positivo necesitan
ayuda para aprender a realizar su trabajo. La mayoría de las personas necesitan que se
les ayude, de vez en cuando, a analizar y resolver los problemas que se les puedan
presentar.

Se necesita del trabajo o esfuerzo de cada uno para lograr la meta, aprender a ser
eficientes dentro del trabajo mancomunado.
Dentro de los equipos hay dos tipos de relaciones: a) las establecidas con el jefe y b) la de
los subordinados entre sí.

El sistema de responsabilidad empieza en la gerencia y termina en los equipos

autodirigidos. Algunos fracasos pasan por la falta de responsabilidad. El desafío es
mantener la responsabilidad , aprovechar la creatividad y las opiniones de la gente.

Los miembros no tienen necesariamente que estar juntos pero si

intercomunicados, aunque su tarea sea solitaria.

Ser interdependientes es tambien una necesidad de la tarea. Las funciones de los

diferentes integrantes con sus particulares individualidades conducen a la meta.

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Los equipos pueden ser permanentes o ad-hoc, sus tareas son de carácter físico o
intelectual, y la integración multidisciplinaria o no, según la meta.

Lo fundamental en los equipos es el aporte de soluciones y la convicción de

llegar a un consenso aún en el desacuerdo.

Las etapas del equipo son la formación, la discusión, la reglamentación y el desempeño.

Los equipos se autodirigen, son bloques en las organizaciones modernas.
La base es que los grupos pueden lograr cosas que los individuos solos no pueden.

La alta dirección debe estar convencida de la función de los grupos y de esta manera
delegar en ellos resoluciones y no presentarles hechos consumados.
Así llegamos a la máxima expresión del equipo que es su autoliderazgo, generando líderes
autónomos con mayor responsabilidad, sin necesidad de control externo.

En resumen, se imponen equipos que sepan escuchar, negociar, manejar

conflictos, liderar, tomar decisiones, etc.

Es importante tomar en cuenta el contenido de la tarea que los equipos deberán realizar,
así como las estrategias y procesos empleados por los miembros para realizarla. No
debemos olvidar, que los equipos de trabajo están formado por personas que tienen
diversas motivaciones personales que pueden ser satisfechas o frustradas en el equipo.

Para que un equipo funcione deben existir:

a) Los aspectos soft o blandos : dinámica de grupo, comunicación, liderazgo y
motivación.
b) Los aspectos hard o duros: tecnología, organización y marco.

Es necesario en el equipo:

1) Adecuar hard y soft. Para esto se planifica en sostener el equipo con premios
individuales, implica que no se puede recompensar al que no trabaja en equipo. Aquí
se debe recurrir al aliento y estímulo sin quebrar la lógica del equipo.

2) Poner al equipo dentro de la organización y no que funcione como un grupo

natural, ya que la discontinuidad afecta la producción, impulsar un equipo sin espíritu
de grupo torna inhabitable al equipo y a su tarea.

3) Creación de la pertenencia necesaria al equipo. Es la apropiación del mismo. Esto

diferencia al equipo de una lista de personas.

4) Establecer una relación entre la continuidad del equipo, contrato laboral,

desempeño y resultados.

5) Revisión permanente del rol de gerencia y liderazgo, control y motivación.

Es imprescindible que el líder delegue el poder, que proporcione alternativas, desarrolle

competencia y asigne tareas críticas ofreciendo un apoyo visible. Para lograr esto:

 Incremente su rendimiento por metro cuadrado

 Amplíe la esfera de influencia de los demás
 Asegúrese de que las tareas delegadas sean importantes

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 Organice reuniones informales
 Establezca conexiones
 Convierta en héroes a los demás

EL PROBLEMA INTERPERSONAL

Los equipos ideales no existen, porque están conformados por gente. Lo importante es
que el líder sepa :

 cómo se comporta
 cómo trata a la gente diferente a él
 cómo exige que lo traten

Según plantea David Merril, hay cuatro perfiles en la conducta humana:

1) ANALITICOS:

Son perfeccionistas, racionales,pacientes, su fuerte son los hechos.

Su cautela suele convertirse en un defecto porque los paraliza.
Adjetivos que los caracterizan: criticón, indeciso, obstinado, quisquilloso, moralista,
industrioso, persistente, serio, confiable, ordenado.

Se aconseja que el líder procure:

* Prepararse de antemano
* Tomarse su tiempo, pero ser persistente
* Apoyar los principios que sostienen. Demuestre que valora su método reflexivo
* Cubrir todas las posibilidades. No deje nada librado al azar
* Preparar un programa para cualquier plan de acción. Sea específico en cuanto a roles y
responsabilidades
* Ser claro. La desorganización o el desorden en las presentaciones los ahuyenta
* Evitar las discusiones emotivas. Nada de lisonjas ni halagos
 Cumplir lo que dice. Con un analítico lo peor que puede hacer es faltar a su palabra,
porque ellos no lo olvidarán

2) AFABLES:

Son los “ositos cálidos del mundo. Son los mejores coordinadores porque dedican tiempo
a escuchar a la gente. Tienen sus opiniones propias pero suelen estar más interesados en
conocer las de ud.
Presionados al límite, su respuesta suele ser ceder.
Adjetivos que suelen adjudicarse a los afables: conformista, inseguro, dependiente, torpe,
colaborador , respetuoso, dispuesto, digno de confianza, agradable.

Se aconseja que el líder procure:

 Romper el hielo: esto demuestra su compromiso con la tarea y con ellos.

 Mostrar respeto. Los afables se sienten heridos cuando son tratados con
condescendencia.
 Escuchar y ser sensible. Tómese su tiempo, Escuche toda la historia
 No tener ninguna actitud que pueda resultar amenazante. Sea informal. Un estilo
brusco y autoritario hará que los afables huyan de inmediatro
 Sonsacar sus opiniones formulando preguntas
 Definir de qué modo quiere que contribuyan con la tarea

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 Garantizar que ninguna decisión implicará un riesgo, un daño o una amenaza para
otros. Pero no haga ninguna promesa que no pueda cumplir

3) EXIGENTES

Son las pwersonas que dicen “dejadme hacerlo a mí”. Están firmemente arraigados en el
momento presente y son amantes de la acción. Su fuerte: los resultados. Si Ud. quiere
conversar sobre un trabajo, hable con alguno de los otros tres tipos; si sólo quiere que se
haga, busque a un exigente.. Son autocríticos y no les gustan las charlas ociososas.
Presionados al límite, los exigentes se convierten en tiranos.
Adjetivos que se les adjudican: insistentes, severos, agresivos, dominantes, duros,
voluntariosos, independientes, prácticos, decididos, eficientes.

Los líderes deben procurar:

 Ser breve e ir directo al grano. Piense en la palabra “eficiente”

 Limitarse a los negocios. Evitar las charlas ociosas. Abordar las cuestiones pendiente.
Disipar ambiguedades. Procure no divagar. Si empieza a especular, perderá su
atención.
 Ir preparado. Conocer los requisistos y objetivos de la tarea en cuestión.
 Organizar sus argumentos en un “paquete claro”. Presentar los hechos en forma
ordenada y lógica.
 Ser amable, no amistoso. No sea mandón... a los exigentes no les gusta que les exijan
 Formular preguntas específicas
 Si discrepa, hágalo con los hechos, no con la persona
 Cuando termine, váyase. No holgazanee

4) EXPRESIVOS:

Tienen a ver la totalidad; siempre buscan una perspectiva nueva del mundo que los rodea.
Si Ud. busca intuición y creatividad, son las personas indicadas para dársela. Presionados
al límite, pueden reaccionar con brutalidad y atacar.
Adjetivos que se les adjudican: manipulador, irritable, indisciplinado, ególatra, ambicioso,
estimulante, excéntrico, entusiasta, histriónico, amigable

Como líder Ud. debe procurar:

 Satisfacer sus necesidades sociales mientras habla del trabajo. Entretenga, estimule,
sea vivaz
 Hablar de sus objetivos así como de los del equipo
 Ser extrovertido: las personas fuertes y silenciosas no se comunican bien con los
expresivos
 Disponer de tiempo. Ellos son más eficientes cuando no se los apura
 Preguntarles sus opiniones e ideas
 Tener presente la totalidad, no los detalles técnicos
 Apoyar sus argumentos con ejemplos que incluyan personas a quienen ellos conozcan
y respeten
 Ofrecer acuerdos especiales, bonificaciones e incentivos.
 Mostrar un verdadero respeto; nunca se debe hablar con altivez a un expresivo

LAS PERSONAS DIFICILES

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a) los insufribles del equipo: talentoso, inteligente y creativo pero arrogante,
excéntrico y despreciativo. Son “caballos de carrera”, es decir adictos al trabajo, pero
no funcionan en grupo.

Trate de darle una tarea que pueda realizar como aporte externo al grupo. No intente
integrarlo totalmente, porque sólo logrará malestar.

b) los fanfarrones del equipo: hablan mucho, necesitan llamar la atención y es

imposible pararlos. Tratan de controlar los procedimientos del grupo.

Imponga su autoridad, ignore sus comentarios, remítalo siempre al plan.

Si tiene una actitud negativista frente a sus prouestas, pregúntele como haría él para
positivizar los resultados. Pídale que defina sus pensamientos en 25 palabras.

c) los mocosos del equipo: son “los que se sienten con derecho” por existir, no por
hacer.

Necesita que se lo vigile. Sea intransigente y manténgalo encaminado hacia el logro de los
objetivos enunciados.

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