THE SIX SIGMA WAY

(6 SIGMA)
Exitosa estrategia de management que avanza en posicionar las
compañías en una cultura de cambios que produce mejoramiento de
la rentabilidad, la satisfacción de cliente y la competitividad.

Carlos Cagna
THE SIX SIGMA WAY

Sistema flexible, abarcativo para alcanzar y maximizar el

éxito del negocio (Para todas las áreas de la empresa).

Es un magnifico conductor por el entendimiento exacto

de las necesidades de los clientes, disciplinando el uso de
los hechos, registros, análisis estadísticos y con la
atención puesta en el mejoramiento, administración y la
reinvencion de los procesos del negocio.
 Los beneficios de Six Sigma están enfocados en:

• REDUCCION DE COSTOS.
• MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN TODAS LAS AREAS.
• CRECIMIENTO DEL MARKET SHARE.
• RETENCION DE CLIENTES.
• REDUCCION DEL CICLO DE TIEMPOS.
• REDUCCION DE DEFECTOS.
• CAMBIO CULTURAL.
• DESARROLLO DE SERVICIOS Y PRODUCTOS.
• FACILITA EL INTEGRATED SUPPLY CHAIN.

Six Sigma tiene influencias del T.Q.M., Q.A., Etc. Pero va mas allá en
asegurar o generar mayor impacto en la competitividad del negocio y en los
resultados (botton line results).
 SIX SIGMA (6 σ) ESCONDE ALGUNAS VERDADES Y PUEDE
OFRECERLE BENEFICOS IMPENSADOS EN SU ORGANIZACIÓN:

• 6 σ con lleva a mantener mejores prácticas de negocio, mejores

habilidades. Se puede aplicar en cualquier actividad para maximizar el
impacto del negocio.

• Actividades que son poco efectivas o eficientes, deben estar preparadas

siempre en encontrar oportunidades o “minas de oro” mas allá de lo que la
vista da o de lo que usualmente se cree como tal.

• 6 σ busca tanto la excelencia de la gente como de la técnica. Creatividad,

colaboración, comunicación, dedicación son infinitamente más poderosas
que cualquier otra cosa. El fundamento es inspirar y motivar mejores ideas
y performance desde la gente y crear sinergia entre talentos individuales y
habilidades técnicas para agregar valor.
 SIX SIGMA (6 σ) ESCONDE ALGUNAS VERDADES Y PUEDE
OFRECERLE BENEFICOS IMPENSADOS EN SU ORGANIZACIÓN:

• Hay innumerables beneficios intangibles que pueden exceder ganancias

financieras como la de cambios de actitudes y entusiasmo en cambiar
procesos, en estar mejor informado, en ganar confianza, en aprender
nuevas habilidades para mejorar sus procesos.

• 6 σ da resultados mas rápidos cuando la organización honestamente

admite sus fortalezas y debilidades de su negocio. Cuando se admiten las
deficiencias se aprende de ellas y se establecen prioridades para
mejorarlas.
 CARACTERISTICAS CLAVES DE SIX SIGMA:

σ FOCO GENUINO EN EL CLIENTE: El cliente es la máxima prioridad. El

mejoramiento es definido por el impacto en la satisfacción del cliente.

σ DATOS Y HECHOS CONDUCEN EL MANAGMENT (MANAGMENT BY

FACTS). Que datos/información necesitamos? Como usamos esos datos para
un máximo beneficio.

σ FOCO EN LOS PROCESOS, GESTION Y MEJORAMIENTO

CONTINUO. Procesos son donde la acción esta (no solos los de fabricación).
Los procesos son los vehículos claves de éxito.

σ MANAGMENT PROACTIVO. Significa acción de anticipación, por

adelantado. Adelantarse a los acontecimientos, lo opuesto es reacción. La
actitud proactiva tiene que ser un hábito: definir objetivos, revisión periódica,
establecer prioridades, foco en la prevención de problemas vs. luchar con el
fuego (apagar incendios o prevenir el fuego).
 CARACTERISTICAS CLAVES DE SIX SIGMA:
σ COLABORACION SIN LIMITES: Es abarcativa y va desde las necesidades reales del cliente
pasando por el flujo de trabajo a través de los procesos y la cadena de proveedores.

NECESIDAES REALES FLUJO DE TRABAJO O CADENA DE

DE CLIENTES PROCESOS ABASTECIMIENTO

σ Demanda una actitud y compromiso para usar el conocimiento del cliente y los procesos para
beneficio de todas las partes.

σ CONDUCIR PARA LA PERFECCION Y TOLERAR FALLAS: Como puede estar conduciendo

para alcanzar la perfección y tolerar fallas? No es ninguna contradicción, se complementan.
Ninguna compania ira a ningún lado sin lanzar nuevas ideas, tomando decisiones que siempre
significan riesgos. Si la gente ve una pista para mejorar el servicio, bajar los costos, nuevas
capacidades, etc. Y están demasiados temerosos o con miedo de cometer un error, ellos nunca
trataran y el resultado es el estancamiento y muerte.
 CONCEPTOS DE UN SISTEMA 6 σ
• Un sistema 6 σ esta basado en crear el circulo virtuoso
como único transito para reducir los problemas que tiene
cualquier negocio o empresa y mantener el sendero ganador
o el sendero correcto del éxito. El vehículo para transitar
ese sendero es “EL PROCESO”.
• Internamente es estimular a medir las actividades dentro de
los Procesos. Basada en los números, la naturaleza humana
toma decisiones. La métrica es un link entre la filosofía y la
acción.
• Externamente: Feedback permanente que permita deducir
si se esta en el sendero correcto.
• En Six Sigma las inconsistencias son variaciones y estas
tienen impacto negativo en la satisfacción del cliente y por
ende son defectos. El desafío es crear, monitorear y mejorar
el modelo del círculo virtuoso.
 EL MODELO DEL CIRCULO VIRTUOSO EN 6 SIGMA
• Los imputs representan los proveedores, insumos, etc. (x)
• Luego tenemos los recursos, procesos y sistemas internos. (x)
• A la derecha lo más importante: los clientes, los productos y las ganancias. (y)
PROCESOS Y SISTEMAS (X)

X X
PRODUCTCTOS
IMPUTS X CLIENTES Y $$$$$
(X)
X
(Y)

• Las (x) están rió arriba, e indican cambios o performance en los imput y
procesos.
• Las (y) equivalen rió abajo, la real medición del negocio, como el resultado al
football (2-1; 0-2 ; 1-1).
• Por lo tanto Y=f (X); cambios y variaciones en los imputs y procesos del
sistema largamente determinan el resultado final.
 EL MODELO DEL CIRCULO VIRTUOSO EN 6 SIGMA
• (Y) Pueden ser: Objetivos Estratégicos, Requerimientos de Clientes, Ganancias
y Eficiencia del Negocio, y Satisfacción de Clientes.

• (X) Pueden ser: Acciones para alcanzar los Objetivos Estratégicos, Calidad y
Eficiencia en el Trabajo, Las Influencias Claves para la satisfacción del
Cliente, Variables Operativas o de Proceso, Gente, Capacitación, Tecnología,
Proveedores y La Calidad de los Imputs del Proceso.

• La mayoría de las empresas y managers tienen un leve entendimiento de la

relación X e Y. Ellos mantienen la bicicleta en la senda virtuosa; como el chico
que recién aprende; de suerte o haciendo correcciones enormes sobre la
marcha. Pero usando una mentalidad 6 σ se puede responder mas suave y mas
rápido para mantener la senda como un ciclista habilidoso no se sale del
camino corrige automáticamente los procesos, empleados, proveedores,
clientes, competencia, etc. Y de este modo alcanza un nuevo nivel de
performans y solidez como un circulo virtuoso.
 SIGNIFICADO DE LAS BUENAS PRÁCTICAS DE
FABRICACIÓN O DE ALTO DESEMPEÑO (G.M.P.)

100%
POTENCIAL DE WORLD
MEJORAS CLASS

PROMETEDOR
PERFOMANCE / EFICACIA

PROMEDIO

NECESIDAD DE POTENCIAL DE
MEJORAS MEJORAS
0%
0 100
PROCESOS / PRACTICAS / METODOS
 SIGNIFICADO DE LAS BUENAS PRÁCTICAS DE
FABRICACIÓN O DE ALTO DESEMPEÑO (G.M.P.)

WORLD
MEJOR ZONA CLASS
DE
EXCESO

LIMITE MÍNIMO
COMPETENCIA

IGUAL

ZONA
DE
MEJORA
ZONA DE
ACCIÓN
URGENTE
PEOR
0 100

IMPORTANCIA DEL CLIENTE

 6 σ IMPROVEMENT AND MANAGEMENT
STRATEGIES
• El conocimiento del cliente y una efectiva medición son la gasolina del
sistema. El motor es propulsado por 3 elementos básicos, todos
focalizados en los Procesos de la Organización, foco@losprocesos.com.

PROCESS PROCESS DESING

IMPROVEMENT AND
REDESING

PROCESS
MANAGMENT
 PROCESO DE MEJORAMIENTO

• El termino Process Improvement se refiere a una estrategia

de desarrollar el foco en las soluciones de tal manera de
eliminar las causas de los problemas de raíz. También
llamado mejora continua, mejora incremental o Kaizen.
• En esencia es esforzarse en buscar y fijar los problemas
mientras se deja la estructura base del proceso de trabajo
intacto. El énfasis es encontrar y solucionar los pocos factores
(X) que causan problemas (Y).
• Cuando el Negocio o la Organización genera Mejoras,
cuando Diseña y Rediseña Mejores Procesos, ellos eliminan
oportunidades de defectos antes de que ocurran.
 PROCESOS DE DISEÑO Y REDISEÑO
• En los 80’s, en una de las razones que se perdía la paciencia con el T.Q.M, Q.A.
, Etc. Era en los resultados muy lentos y no en toda la organización. Esta
frustración abrió la puerta del boom de la Reingeniería en los 90’s, que ofrecía
una importante perspectiva para obtener una mejora en la performance del
negocio, pero eran impulsivos, no seguían los cambios tecnológicos, cambios en
la demanda de los clientes y cambios en la competitividad, no se adaptan a los
cambios rápidos del entorno y rápidamente se volvía a los resultados malos.
Como montar una obra teatral de época en un escenario actual.
• Por eso 6 σ trae junto el mejoramiento con el diseño y rediseño como
complementarios para un éxito sostenible en el tiempo. En el mundo de los
negocios hoy en día y en el futuro las compañías que perduren en el top más
tiempo son las que repensaran sus procesos claves en forma regular. La
mayoría de los autores coinciden para el futuro entre 1 y 3 años.
• Muchas compañías fracasaron por que no pudieron reaccionar, no se
rediseñaron para el cambio y cuando el cambio ocurrió las paralizó.
• La organización centrada en los procesos debe construir los cambios de
procesos para estar adecuada a accionar, reaccionar y mas cada vez más
rápida cuando sea necesario (Institucionalizar el proceso de cambio en la
organización).
 PROCESOS DE MANAGEMENT (La infraestructura)

• El cambio es poner el foco desde la función o rol para entender el proceso,

el flujo de trabajo que agrega valor al cliente y a los accionistas.
• Los procesos son documentados y dirigidos juntando los 2 extremos y las
responsabilidades han sido asignadas de manera tal de asegurar la
funcionalidad transversal del proceso crítico.
• Los requerimientos del cliente son claramente definidos y regularmente
actualizados. Detectar cambios tecnológicos, oportunidades,
actualizaciones en los requerimientos no explicitados por los métodos
normales.
• Medir los outputs, las actividades e imputs.
• Jefes, Gerentes y Socios, usan la medida y conocimiento de los procesos
para fijar la ejecución o decisiones en tiempo real y tomar acción dirigida
a las soluciones de problemas y aprovechar oportunidades.
• Este proceso es evolutivo, la organización va aprendiendo y desarrollando
habilidades lentamente.
 MODELO DE MEJORAMIENTO 6 σ

• El DMAICSI (define-measure-analyze-improve-control-estándarizar-
institucionalizar), es el camino que usaremos y se refiere a 7 fases del
circulo de mejoramiento que se va convirtiendo en algo común en una
organización de este tipo.
• Esto se aplica simultáneamente en el proceso de mejoramiento y proceso
de diseño y rediseño, y se internalizan dentro la organización.

D
I
M
S
A
C M

• Una organización 6 σ será una que tome el desafió de medir y mejorar

todos sus procesos con el objetivo de construir el círculo virtuoso para
liderar y crear una cultura de continua renovación que lo harán
imbatible o más competitivo frente a cualquier cambio.
 POR QUE NECESITAMOS MEDIR:
• Para establecer la diferencia entre la percepción y la realidad.
• Reunir hechos e información para mejorar nuestras decisiones y
acciones.
• Vencer el límite entre lo que pensamos hoy del proceso y moverlo
hacia un pensamiento sin límites.
• Identificar, verificar áreas con problemas, cuellos de botellas, etc. que
han permanecido invisibles.
• Mejor entendimiento del proceso y determinar cuales factores son
importantes y cuales no. Que imputs se relacionan con tales outputs.
• Determinar si el proceso es estable o predecible.
• Para determinar influencia de insumos y/o proveedores.
• Para robustecer nuestros procesos.
• Para determinar promedios y variaciones que nos den un mayor
entendimiento de cómo se comportan las variables de los procesos.
 POR QUE 6 σ ES EXITOSA DONDE FALLA T.Q.M.
• T.Q.M. Carece de integración, frecuentemente fue una actividad
secundaria separada de las decisiones claves. Normalmente son sectores
de calidad, staff sin link con el resto de la organización. El otro problema
es que la Gerencia media deja de participar en el proceso de decisiones y
pierde identidad el proceso de salvar problemas. T.Q. M. fue limitado a
esfuerzos en funciones de calidad, y fabricación.
• 6 σ es un link entre el negocio y el botón line. Poner el proceso de
management, medición y mejoramiento como parte de las
responsabilidades diarias y en especial de los niveles operativos.
Incentivos monetarios pueden ayudar a reforzar el mensaje que 6 σ es
parte del trabajo.
• T.Q.M. Liderazgo Apático: En General el Top Managers pierde voluntad
o se debilitan las ideas para conducir la calidad y peor sean apariencias.
Es la cultura temporaria de la moda, una de las peores trampas de una
organización.
• En 6 σ el Top del negocio esta siempre para batir el parche por el sistema
y es un reconocimiento de liderazgo y esta mentalizado para reinventar el
negocio siempre.
 POR QUE 6 σ ES EXITOSA DONDE FALLA T.Q.M.

• T.Q.M. Concepto borroso, pone foco más en estabilizar que en mejorar

procesos. Permite entender las necesidades de los clientes de hoy, pero
no prepara para estar listo para las de mañana.
• 6 σ mensaje simple. Focalizando el cliente el proceso de gerenciamiento
y mejoramiento y el sabio uso de los hechos y datos; claros, exactos,
justos y evitando debates a cerca de hechos difusos y confusos. En lugar
del 0 defecto se habla en rendimiento, 99,9997 % perfecto o 3,4 defectos
por millón de oportunidades de ocurrencia.
• T.Q.M. Falla al querer vencer barreras internas. 6 σ disciplina el
proceso de management transversalmente, a buscar maneras de medir y
mejorar procesos involucrando a más gente que se sienta parte del
problema y por ende en encontrar la solución.
• Profesores de TQM frecuentemente hablan de muchas mejoras y
pequeñas. 6 σ reconoce pequeños o grandes mejoramientos cambios son
esenciales para la sobrevivencia de la empresa en el siglo 21.
 POR QUE 6 σ ES EXITOSA DONDE FALLA T.Q.M.

• La capacitación en TQM no es efectiva, se aprenden herramientas

pero no cuando y como usarlas y como hacer mejor el trabajo.
• TQM pone foco en la producción y en los procesos de fabricación,
no es sistémico, no involucra el servicio, logística, compra,
marketing, costo, ingeniería y otras áreas críticas. 6 σ tiene un
enfoque sistémico y se toman decisiones abarcando tanto a todos
los servicios como la manufactura.
• Los dos métodos concentran el esfuerzo en la mejora continua
pero TQM se concentra en la calidad únicamente, mientras que 6
σ se enfoca en el Proceso y la Calidad al 100% de Eficiencia.
• 6 σ busca la raíz de la causa para Reducir La Variabilidad, los
tiempos de Ciclos De Los Procesos, Eliminar Defectos y
Retrabajos, Reducir Los Costos de Los Procesos, Integrar La
Cadena de Abastecimiento.
 Fase 2 (TOMA DE Fase 3 (COMPROMISO- Fase 4 (NIVEL
ÁREA SUBÁREA Fase 1 (INOCENCIA)
CONCIENCIA) IMPLEMENTACIÓN) INTERNACIONAL)
FÚTBOL AMATEURS NACI ONAL “ B” PRI MERA “ A” COPA DEL MUNDO
Management Perspectiva de calidad Mal necesario Alto costo Imperativo económico Valor primordial
Ligado al plan de negocios
Planificación de la calidad Poca o ninguna atención Una reconsideración
Desplegado en todos los niveles
Desplegado en todos los niveles
Organización Estructura Burocrática Pirámide alta Pirámide chata Pirámide invertida
Planta especializada, enfocada
Estilo Gestión vertical Gestión matricial Gestión horizontal en unidades de negocios por
cliente
Equipos multifuncionales,
Silos funcionales, cada uno Equipos intradepartamentales,
Cooperación cooperación entre Equipos autodirigidos, hacen
defiende su territorio aislados de los demás
departamentos toda la gestión operativa
Instructor, facilitador de la
Papel del profesional de la Plena responsabilidad, poca
Policía gente de línea para mejorar la Responsabilidad, aceptada por
calidad autoridad
calidad continuamente todos
Lo mejor de cada norma
Manual interno de control de Sistemas simples de calidad, Normas automotrices, TS
Sistemas Tipo (ISO/TS/QS/EAQF/BAGDRIGE/ E
calidad ISO 9000. 16949.
TC.)
Por la alta gerencia, las utiliza
Auditorias de calidad Desconocidas Por profesionales Por examinadores externos para obtener datos y apresurar
mejoras
Exceso de datos que desborda
Datos suficientes y oportunos
Recopilación de datos Desordenada e irregular la capacidad de análisis, Datos visibles / revisados para
para tomar decisiones
inacción mejora continua, diariamente
Los costos de la mala Recolección, análisis pero nos Reducción a niveles < al 2 % Reducción a niveles < a 0.3 %
Medición Sin conocimiento
calidad se hace nada de las ventas de las ventas
Medición, pareto, causa –
efecto en toda la línea.
Niveles de defectos No controlados Fijados por estación de trabajo
Defectos totales por unidad
(DTPU) de 0.1 a más 1 DTPU < a 0.01
CPK Desconocida Menos de 1.0 Más de 2.0 Más de 5.0
En servicios de apoyo
Gestión por objetivos en Duración de ciclo de los
(Compras, Finanzas, No existen índices Cliente interno como calificador
intenciones, pero son ilusiones procesos
Personal, Etc.) o evaluador de desempeño

ÁREA SUBÁREA
FÚTBOL AMATEURS
Herramientas Solución de problemas
Control estadístico de
procesos
Requerimientos del cliente
Confiabilidad
Proceso de producción detectan en un porcentaje muy
Mantenimiento de equipos
Servicios de apoyo
mej orar los servicios de apoyo
Clientes Objetivo de la compañía
Efectos de la satisfacción
Fase 2 (TOMA DE Fase 3 (COMPROMISO- Fase 4 (NIVEL
Fase 1 (INOCENCIA)
CONCIENCIA) IMPLEMENTACIÓN) INTERNACIONAL)
NACI ONAL “ B” PRI MERA “ A” COPA DEL MUNDO
Herramientas elementales DEP al nivel de producto a
Diseño de experimentos en
A la fuerza como Proceso para solucionar proceso para prevenir
producción (DEP)
problemas problemas
Lo utilizan después de poner el Procesos de control positivo,
Escasa utilización, solo por
Ninguno producto y proceso con CPK > certificación y control antes de
obligación del cliente
a2 que entre en producción
Investigación de mercado para Investigación de valores, Función de calidad desplegada,
Opinión del técnico, poca
determinar necesidades del análisis de sensibilidad,análisis conjunto, QFD (La voz
intervención del cliente
cliente, poco exactas evaluaciones multiatributo del cliente y los puntos fuertes
de la competencia)
Pruebas múltiples sobre fatiga
Pruebas de durabilidad
más allá de la capacidad de
Ninguna FMEA aceleradas, análisis de
diseño para hacer saltar sus
confiabilidad por producto
puntos débiles
Inspección, los errores se Poka-yoke (advertencias de
Alternativas tecnológicas y
Inspección del vecino sensores) que alertan que se
mecanicista de inspección
bajo va producir un error
Total mantenimiento productivo
Se desplaza a la prevención y
Normas para reducir tiempos que impulsa al
Sólo si se descomponen la responsabilidad y pasa a los
de diagnóstico y reparación aprovechamiento máximo de
operadores en planta
los equipos
La técnica de cadena de valor y
No hay herramientas para
Revisiones ejecutivas Benchmarking rediseño de funciones y
procesos
La ganancia sobre la Mantener puestos y bienestar Foco en todos los elementos de Cliente entusiasta, empleados
importancia de los clientes del personal satisfacción felices y productivos
Análisis de grupos focales,
Participación de mercado. Poco Total satisfacción, tomar la
Intermitentes tomando el pulso al cliente
fiable temperatura todos los días.
para medir celeridad en quejas
QFD Benchmarking
 Fase 2 (TOMA DE Fase 3 (COMPROMISO- Fase 4 (NIVEL
ÁREA SUBÁREA Fase 1 (INOCENCIA)
CONCIENCIA) IMPLEMENTACIÓN) INTERNACIONAL)
FÚTBOL AMATEURS NACI ONAL “ B” PRI MERA “ A” COPA DEL MUNDO
Diseño en compartimiento
Equipo interdisciplinarios:
estanco, después pasa a Equipo ingeniería y
Diseño Estructura ingeniería, manufactura,
producción para que se arregle manufactura juntos Participación temprana del
calidad, ventas, etc.
como pueda proveedor
Diseño para todos los
Diseño para variabilidad 0. CPK
Objetivo Poco claro Manufacturabilidad elementos de satisfacción de
= 2
clientes

Promover técnicas de punta sin

Diseñar para reducir a la mitad
Estrategia Sello personal del ingeniero prever calidad y confiabilidad. Máximo 25 % rediseño
tiempo, costos, mano de obra y
Excesiva revisión de diseño
defectos
Adversarias, muchas e Asociación plena, beneficio
Proveedores Número de relaciones Muchas sospechas Congruencia de metas
inmanejables mutuo (ganar-ganar)
Gestión de abastecimientos,
Se ocupa de la mano de obra Sistemas de Manufactura clave para la estrategia
Enfoque de la dirección Automatizaciones
directa integrada por computación corporativa. Asociación con
proveedores
Equipos de productos básicos, Proveedor como extensión del
Administración de insumos,
Organización Compra miembros de compra, cliente, solo lo separa la
control de inventarios
manufactura, etc. propiedad financiera
Modus operandi del El comprador es dictatorial, No intervención – pocos Ayuda concreta y activa, como
Contractual y entraña distancia
comprador remoto puentes asistirse a sí mismo
Tasa defecto en proveedores Tasa de defectos inferior a 0,5 Defectos < 100 partes por Inspección obsoleta, auto-
Niveles de calidad
de 1 a 5 % % millón certificación
Información del fabricante del
Proceso / equipo, del operador y del Estudio de las capacidades del
Caracterización de procesos No saben de que se trata
manufactura encargado de mantenimiento, proceso Diseño de experimentos (DEP),
la voz de la experiencia búsqueda de variables
Variaciones de instrumento a
Metrología Instrumentos inexactos instrumento, de operador a Exactitud como regla Tendencia a optimizar exactitud
operador y precisión
Mucho sobrante, retoques, Menos sobrantes y retoques, Casi sin retoques, inspecciones Casi no hay inspecciones y las
Características de calidad inspección a 100 %, pruebas inspección de muestras y y pruebas precontrol dan > 99 pruebas dan 100 % de
de rendimiento dan < 75 % pruebas dan > 90 % % rendimiento
Campo Lapso de garantía Tres meses Un año Cinco años Toda la vida
Contratos para cubrir escasa Metas de diagnóstico y
Servicio Malo
confiabilidad reparaciones cumplidas Diagnóstico incorporados
Conjuntos mínimos de partes, Rediseño en pos de máxima
Partes No hay disponibilidad de partes Inventarios excesivos unidades de intercambio, confiabilidad o cero defecto de
estudian las partes falladas cambio
 Fase 2 (TOMA DE Fase 3 (COMPROMISO- Fase 4 (NIVEL
ÁREA SUBÁREA Fase 1 (INOCENCIA)
CONCIENCIA) IMPLEMENTACIÓN) INTERNACIONAL)
FÚTBOL AMATEURS NACI ONAL “ B” PRI MERA “ A” COPA DEL MUNDO
Concepto implementado,
Servicios de No se conoce el concepto de Concepto, pero sin equipos multifuncionales que
Cliente interno
apoyo cliente interno implementación miden desempeño de Concepto institucionalizado,
proveedores internos evaluación de desempeño
Comité orientador, propietario
Estructura Burocrática, borrosa Equipos interpersonales Equipos multifuncionales
de procesos
Brainstornig, proceso para Ingeniería de valor, rediseño de
Gráficas de Pareto, diagramas
Técnicas de mejoramiento Poco o nada solucionar problemas (PSP), tareas y de procesos,
de control, registros de control
búsqueda de causas raíces departamentos de línea
Los ejecutivos le prestan
Visión gerencial de los Labor manual, taylorismo (deje Trabajadores sólo capaces de
Gente atención a los operarios y Plena confianza y cooperación
trabajadores el cerebro en la guardia) ideas pobres
reaccionan entre ejecutivos y subordinados
Gerencia no comprometida, los
Clima Temor generalizado jefes son transmisores y no Cada trabajador es un
Gerencia participativa
receptores ejecutivo en su área operativa
En cascada, conducida entre
Enfocada, con implementación
todo el personal. El ciclo
Capacitación Ninguna Esporádica, sin implementación es parte de la estrategia
aprender, hacer, enseñar fluye
corporativa
hacia abajo
Jefes mandones, los mejores
Instructor, docente, consultor,
Rol gerencial son paternalistas, los peores Control gerencial, manipulación Líder: visión, inspiración, ayuda
facilitador
tiranos al crecimiento del empleado
Miembro de un equipo
autodirigido con facultades
Pequeño rol ejecutivo en ejecutivas operacionales.
Pasivo, renuente. Desalentado Miembro de un equipo,
Trabajador planeamiento, organización, Interfases con clientes,
por la indiferencia gerencial resuelve problemas
control y mejoramiento proveedores, fijan metas,
presupuestan, reclutan,
deciden, evalúan, etc.
 METODOLOGÍA DE TRABAJO:
EN UN AREA INDUSTRIAL SE PODRIA ARMAR UNA RED DE
EQUIPOS DENTRO DE TODA LA ORGANIZACIÓN.

GRUPO DE
COORDINACIÓN
EQUIPO MOTOR
DRIVER

METODOS - COMPRAS - MANTENIMIENTO-

CALIDAD - LABORATORIO- R.R.H.H. -
PLANIFICACION - EXPEDICION - PRODUCCION
 ROLES Y RESPONSABILIDADES
• GRUPO COORDINADOR: Selecciona los Procesos Claves a
mejorar. Ayuda al Grupo Motor ante dificultades, barreras o
superposiciones. Autorización de presupuesto o necesidades de
recursos. Direcciona esfuerzos. Redefine Objetivos.
• EQUIPO MOTOR: Personal multidisciplinario relacionado con
los Procesos. Se reúnen y comprometen 100% de su tiempo a
analizar y resolver las causas que generan: defectos, errores,
perdidas, desperdicios, despilfarros, etc. (variables x, que
condicionan los resultados Y). Además ellos promocionan y
transmiten estos conceptos a todos los niveles de la organización,
en orden de obtener mas gente involucrada, como una
verdadera evangelización de los conceptos.
• CINTURON DE SEGURIDAD: Se establece un responsable por
cada una de estas funciones que hacen de apoyo y contienen al
grupo motor con el objetivo de tener resultados al mas corto
plazo posible.
 HERRAMIENTAS A UTILIZAR
• Análisis de Flujo de Proceso: Entender el Proceso; dividirlo en pequeñas tareas;
clarificar responsabilidades, clarificar tiempos de duración, tiempos muertos, detectar
errores, que puntos de control faltan, donde ocurren retrasos.
• Diagramas de Carga de Trabajo: Maquina, Ergonomía y Persona.
• Diagrama de Flujo Tipo Spaghetti: Detectar interferencias de lay-out, identificar
distancias y transito.
• Controles Visuales: Las personas actúan mas por lo que ven que por lo que escuchan.
• Benchamarking interno y externo.
• Mejoras según método ESIA: Eliminar, Simplificar, Integrar, Automatizar, utilizar un
criterio como el Brainstorming.
ELIMINAR SIMPLIFICAR INTEGRAR AUTOMATIZAR
Sobre producción Formas. Trabajos. Tareas Dificiles
Tiempo de espera. Procedimientos. Tareas. Tareas Peligrosas.
Transportes. Instrucciones. Provedores. Tareas Sucias.
Operaciones/Procesos. Comunicaciones. Clientes Internos. Tareas Aburridas.
Inventarios. Tecnologias. Clientes Externos. Captura de Información.
Defectos/Fallas. Flujos de Proceso Terceros. Análisis de Información.
Inspecciones. La Planificación Canales de Distribucion. House Keeping
Retrabajos. Set-up. Sistematice el
Scrap. Cambios . Control Visual.
Actividades que no Controles / Patrones.
agregan valor. Control Visual
 HERRAMIENTAS A UTILIZAR
• Prevenir Errores: Mistake Proofing, Poka-Yoke, dispositivos o patrones a prueba de error que
ayudan prevenir defectos, fallas de operaciones y daños o accidentes a las personas.
• Herramientas Básicas: Hojas de Control, Histogramas, Hojas Recolección de Datos, Diagramas de
dispersión, Pareto, Causa Efecto, CEP, 5 Por Que, KVP2, ANFE, QFD, etc.
• Resolución de Problemas: (1) De los 8 Pasos, (2) D.M.A.I.C.S.I., etc.
• Concepto de Muda (waste): Muda por sobreproducción, Por espera o tiempo muerto, Por
Transporte, Por Proceso (operaciones ocultas detrás de las indefiniciones en las responsabilidades ,
o innecesarias que no agregan valor), De Inventarios (problemas en maquinas y defectos en
Procesos incrementan el stock), Por Defectos de Producción (scrap, retrabajos etc.), son los que
recortan la capacidad de Producir.
• Criterios de TPM: Aplicación de: 5´S, de las 6 u 8 Perdidas, Mto. Autónomo, etc..
• SMED: Desarrollar sistemas sencillos de cambio rápido de herramienta, elemento etc. Por ejemplo
usando Tablero de Sombra para herramientas.
• Teoría de los Mínimos: Mínimo Recorrido de Piezas, Mínima Área Ocupada, Mínimo Tiempo de
Recorrido.
• Reducción de Costo por Análisis de Cadena De Valor.
• KAMBAN: Principio de tirar, pulling del Proceso posterior.
• Toma de Tiempo y Análisis de Cuello de Botella.
• Guías Practicas o Educación de habilidades existentes o nuevas.(institucionalización).
• Método de Taguchi; Método de Diseño Experimental.
 ANEXO 1: THE COST OR QUALITY

DEFECTS PER
SIGMA LEVEL COST OF QUALITY
MILLION
308.537
2 (noncompetitive Not applicable
compagines)
3 66.807 25 – 40 % of sales.
6.210 (industry
4 15 – 25% of sales.
average)
5 233 5 – 15 % of sales
6 3.4 (world class) < 1 % of sales.
Each sigma provides a 10% net income improvement.