ÍNDICE

INTRODUCCIÓN................................................................................................................ 1

CONTENIDO........................................................................................................................2

I. PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.........................................................................2
LOS 4 COMPONENTES DE LA PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN ........................................3
LA IMPORTANCIA DE PROGRAMAR LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN.......................................4
OBSTÁCULOS A LA PROGRAMACIÓN EFECTIVA DE LA PRODUCCIÓN.......................................5
HERRAMIENTAS PARA PROGRAMAR LA PRODUCCIÓN.............................................................6
II. PANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIAL (MRP).......................................7
TIPOS DE DEMANDA................................................................................................................7
DATOS DE ENTRADA EN UN MRP (IMPUTS):...........................................................................8
LISTA DE MATERIALES (BOM) BILL OF MATERIALS...............................................................9
PROGRAMACIÓN DE REQUERIMIENTOS BRUTOS....................................................................10
PROGRAMACIÓN DE REQUERIMIENTOS NETOS.......................................................................10
PLANEAMIENTO PARA HACER UN MRP O PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE
MATERIAL..............................................................................................................................11
III. PROGRAMA DE ACTIVIDADES....................................................................................15
IV. PROCESOS DE COMPRAS...........................................................................................18
ESQUEMA DEL PROCESO DE COMPRAS..................................................................................18
OPERACIONES PREVIAS..........................................................................................................19
INVESTIGACIÓN DEL MERCADO.............................................................................................20
PRESELECCIÓN DE PROVEEDORES..........................................................................................22
PETICIÓN DE OFERTAS...........................................................................................................24
NEGOCIACIÓN Y SUS FASES...................................................................................................25
PASOS TÉCNICA DE NEGOCIACIÓN:........................................................................................25
ADJUDICACIÓN DEL SUMINISTRO..........................................................................................27

CONCLUSIÓN....................................................................................................................28

DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN
 INTRODUCCIÓN

La mejor manera de entender la gestión de operaciones en la fabricación y la producción es

considerar las cosas que se utilizan a diario: Todas ellas fueron producidas o fabricadas por
alguien, en algún lugar, y se necesitó una gran cantidad de pensamiento y planificación para
hacerlas disponibles. Mira el siguiente vídeo sobre el proceso utilizado para fabricar el
asombroso Peep. Servirá como punto de referencia porque presenta muchos de los
componentes del proceso que discutiremos en esta lectura.

Las empresas saben lo que quieren producir, pero el reto es seleccionar un proceso que
maximice la productividad y la eficiencia de la producción. Los directivos superiores
esperan que sus directores de operaciones informen esta decisión. Al examinar los cuatro
tipos principales de procesos de producción, hay que tener en cuenta que las organizaciones
más exitosas son aquellas que tienen sus procesos y productos alineados.

En la planificación de la producción, la primera decisión implica qué tipo de proceso de

producción -la forma en que se crea un bien o un servicio- se ajusta mejor a los objetivos de
la empresa y a la demanda del cliente. Una consideración importante es el tipo de bien o
servicio que se produce, porque diferentes bienes pueden requerir diferentes procesos de
producción. En general, hay tres tipos de producción: la producción en masa, la
personalización en masa y la personalización. Además del tipo de producción, los
directores de operaciones también clasifican los procesos de producción de dos maneras: 1)
la forma en que los insumos se convierten en productos y 2) el momento del proceso.

En el presente trabajo estaremos desarrollando los conceptos de la programación de la

producción, veremos cómo los programas de actividades y los procesos de compras que se
utilizan en los diferentes procesos y estrategias de proceso para diseñar el procesos de
producción.

DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN 1
 CONTENIDO

I. Programación de la Producción

La programación es el proceso de organizar, controlar y optimizar el trabajo y las cargas de

trabajo en un proceso de producción o de fabricación. La programación se utiliza para
asignar recursos de planta y maquinaria, planificar los recursos humanos, planificar los
procesos de producción y adquirir materiales.
La programación de la producción es la asignación de materias primas, recursos y procesos
para producir productos para los clientes. El propósito de la programación de la producción
es hacer que el proceso de fabricación fluya con la máxima eficiencia, equilibrando las
necesidades de producción con los recursos disponibles de la manera más rentable. Es
asegurarse de que sus pedidos se cumplan de la manera más eficiente, sin interrupciones,
retrasos o estrés.
La programación de la producción se ha convertido en una necesidad para las operaciones
de fabricación que desean llevar sus instalaciones de producción al siguiente nivel. La
programación de la producción es la asignación de recursos, eventos y procesos para crear
bienes y servicios.
Una empresa puede ajustar su programación de la producción en función de la
disponibilidad de recursos y de los pedidos de los clientes. El objetivo de un programa de
producción es equilibrar adecuadamente las necesidades de los clientes con los recursos
disponibles mientras se opera de forma rentable.

Los 4 Componentes de la programación de la producción

Los cuatro componentes de la programación de la producción incluyen lo siguiente:

 Planificación: El componente de planificación de la programación de la producción

es, con mucho, el más importante. El componente de planificación pertenece a la

DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN 2
 decisión anticipada de lo que debe hacerse en el futuro - que es el paso más crucial
en la programación de la producción. Sin un plan, la programación de la producción
no puede ni siquiera empezar o tener lugar. La preparación de un plan a través de
gráficos, presupuestos de producción, o varias otras representaciones visuales puede
proporcionar una base sólida para los pasos siguientes relacionados con la
producción.

 Enrutamiento: El enrutamiento de la producción es el proceso que pertenece a la

determinación de la ruta o camino que un producto debe seguir. Esta ruta implica el
camino desde las materias primas hasta que se transforma en un producto acabado.
El objetivo principal de este componente es localizar y realizar la secuencia más
económica y mejorada de operaciones en el proceso de producción.

 Programación: La programación coincide con la hora y la fecha en que la

operación debe ser completada. La programación es una parte esencial y crucial de
la programación de la producción y sienta las bases y el fundamento de todos los
pasos del proceso de producción. Existen tres tipos de programación que utilizan las
operaciones, como la programación maestra, la programación de fabricación u
operación y la programación de operaciones de comercio. En general, la
programación es clave para que una operación de fabricación pueda proceder.

 Ejecución: La ejecución se refiere al proceso de iniciar la producción con un plan

de producción preconcebido. El envío se refiere a dar una forma práctica a un plan
de producción global. Esto también incluye la emisión de cualquier orden e
instrucciones y otra información importante relativa a la producción.

La importancia de programar los procesos de producción

Descuidar el proceso de cumplimiento de la orden lleva a que tarde o temprano surjan
problemas.
Las pequeñas ineficiencias pueden no ser perceptibles al principio. Pero si se permite que
continúen, entonces se convertirá en una grande. Esto lleva a cuellos de botella en su
proceso de producción. Los cuellos de botella son puntos lentos en su línea de producción.
Pueden causar problemas significativos en su flujo de producción
Estos asuntos afectan a todo su negocio:

 Los clientes se frustrarán con los pedidos retrasados.

DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN 3
  Los miembros de la tripulación se estresarán y desmoralizarán mientras luchan por
mantenerse al día.
Se necesita un gerente de producción efectivo para diagnosticar y abordar las causas de los
cuellos de botella. Esto requiere tiempo y recursos que podrían ser gastados en otra parte.
Después, es necesario adoptar medidas que impidan que ocurra algo similar.
El uso de software de planificación de la producción ayuda a descomponer este proceso en
piezas manejables. Ahorra tiempo a los gerentes de operaciones cuando buscan formas de
optimizar el flujo de producción. Le permite mantenerse al tanto de su gestión a nivel de
piso.
La programación de la producción en la fabricación es una de las cosas más difíciles pero
más importantes de hacer bien. Si alguna parte de su producción está fuera de servicio,
entonces se producen retrasos. La optimización de los procesos de fabricación significa
asegurarse de que no haya stock muerto ni clientes decepcionados.

En general, una buena planificación de la producción implica:

 Producir bienes de la manera más lógica y directa posible

 Pensar en el futuro - anticipar situaciones como la alta demanda, el déficit y los
cuellos de botella
 Identificar puntos ineficientes en la cadena de producción
 Encontrar la forma óptima de completar las órdenes a tiempo.

Obstáculos a la programación efectiva de la producción

 Mala comunicación: No importa cuán buena sea su programación de producción,

no será efectiva a menos que su tripulación se mantenga al tanto y sepa lo que hay
que hacer. Su equipo debería tener sistemas para transmitir un plan general y
también para transmitir actualizaciones.

 Sistemas obsoletos: Si su negocio está creciendo a un ritmo saludable, sus sistemas

y software se volverán periódicamente obsoletos porque los procesos que manejan
estarán en continua evolución. Para una programación de producción exitosa, evalúe
sus procesos y sistemas de información periódicamente y actualícelos según sea
necesario.

 Vendedores poco fiables: Si sus proveedores no cumplen con los materiales que
usted necesita en el plazo que prometieron, usted podría encontrarse con personas y
maquinaria programadas para procesos que no pueden avanzar. Cuando necesite

DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN 4
 inventario con urgencia, asegúrese de que sus proveedores sepan que el tiempo es
crítico. Si ellos consistentemente no vienen por usted cuando los necesita, encuentre
otros proveedores.

DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN 5
Herramientas para programar la producción

 Software: Una vez que la logística de su programa de producción se vuelve lo

suficientemente compleja como para empantanarse, hay una gama de opciones de
software disponibles para ayudarle a manejar los detalles. Programas como
Monday.com y Manufactura de Flujo Protegido le ayudan a establecer prioridades,
coordinar procesos y administrar el personal.
 Documentos escritos: Si sus procesos de producción son relativamente sencillos,
podrá crear eficazmente listas útiles y significativas para que los miembros del
equipo y los gerentes tengan una idea clara de lo que debe suceder y en qué orden.
Los calendarios y diagramas de flujo pueden ayudar a proporcionar imágenes útiles
para que el personal comprenda cómo se interrelacionan los procesos.
 Hojas de cálculo personalizadas: También puedes diseñar tus propias hojas de
cálculo para planificar y comunicar el flujo de trabajo. Las hojas de cálculo
personalizadas ofrecen la ventaja de estar hechas a medida específicamente para su
empresa y sus procesos. Tienen la desventaja de ser potencialmente menos robustas
o ágiles que un sistema de software diseñado por profesionales que utilizan una base
de datos más profunda y más amplia de herramientas y conocimientos de
programación.

En mis propias palabras, la planificación y el control de la producción encapsulan todo lo

que sucede durante la producción. El desarrollo y diseño del producto implica la
determinación de la lista de materiales así como el dibujo del producto. La previsión mira
hacia la demanda futura del producto, mientras que la planificación agregada toma un
conjunto de decisiones para hacer coincidir la producción con el nivel de demanda
esperado. La programación maestra asegura que el nivel de producción es suficiente para
satisfacer la demanda del producto, mientras que la planificación de las necesidades de
material asegura la disponibilidad de materiales inadecuados en el momento adecuado. La
planificación activa es la siguiente después de la planificación previa e implica la
planificación del proceso que ayuda a conseguir la forma más efectiva y eficiente de llevar
a cabo la producción, la planificación de materiales que asegura la disponibilidad de los
materiales necesarios.
II. Panificación de Requerimiento de Material (MRP)

Antes del desarrollo del tema, debemos entender a que se refiere la Planificación de
Requerimiento de Material (MRP); el término se define como la planificación de los
insumos, componentes y material de demanda dependiente para la producción de artículos
o productos terminados, el cual conlleva administrar el inventario y programar los pedidos
de reabastecimiento.

DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN 6
De la definición, se desprende el análisis de las partes de la (MRP)
 Cada artículo que se produce está compuesto por insumos, componentes o
materiales.
 Cuando la demanda de un artículo está ligada a la de otro, hablamos de demanda
dependiente. Ejemplo: en los zapatos: los cordones, plantilla y suela; en los
celulares: carbono, silicio, grafito, coltán, etc; y en automóviles: radiador,
neumáticos, luminarias, etc.
 En cuanto a la administración de inventario y pedidos de reabastecimiento, es para
buscar mantener bajos los niveles de stock a fin de disminuir costos.
Es importantes mencionar que además de la definición general que se le da a (MRP),
también podemos definirla como un sistema para administrar inventario de demanda
dependiente y los puntos de reorden, y en cambio le otorgan la definición anterior de
requerimiento de materiales.
Tipos de Demanda
De acuerdo a la demanda y como se define por MRP, se gestiona los inventarios de
demanda dependiente, razón por la cual procederemos a definir los diferentes tipos de
demanda según su criterio de dependencia:
 Demanda Independiente: Es la demanda en la que solamente influyen las
condiciones del mercado, es sumamente difícil estimarla con exactitud, razón por la
cual esta debe ser pronosticada.

 Demanda Dependiente: Es la demanda cuya cantidad es función derivada de una

demanda independiente, por ejemplo: la demanda de llantas en ocasiones es una
demanda dependiente de la demanda independiente de bicicletas.

 Demanda Mixta: Es el caso de los elementos que pueden estar sujetos tanto a
demandas dependientes como independientes, por ejemplo: el caso en que las
llantas de una bicicleta sean comercializadas también de forma individual. En tal
caso tendrá una demanda independiente sujeta al mercado, y una demanda
dependiente del número de bicicletas que se vendan.
Datos de entrada en un MRP (Imputs):
El siguiente gráfico representa los datos de entrada que precisa un MRP para poder llevarse
a cabo:

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  MPS: Plan Maestro de Producción que nos indica las demandas independientes.
 Maestro de artículos: Listado de todos los artículos de demanda independiente
 Lista de materiales: Listado de todos los materiales que se precisan para la
obtención de los artículos de demanda independiente
 Explosión de materiales – BOM: Registro donde figuran todos los componentes de
un artículo, su relación padre – hijo y las cantidades de uso estandarizadas
establecidas por diseño e ingeniería.
Los inputs o entradas del MRP
El MPS o programa maestro define la cantidad de artículos a producir en el horizonte
de tiempo establecido. A nivel general, las cantidades de artículos terminados en un MPS
se definen a partir de dos fuentes de demanda: La demanda pronosticada y la demanda de
los clientes que hacen pedidos específicos para una fecha deseada.
La lista de materiales detalla las cantidades de insumos, materiales y componentes de los
que consta cada artículo. Este puede cambia según el diseño del artículo.
El registro de inventarios contiene las cantidades disponibles y las pedidas, así como el
tiempo estimado para su arribo. Se ve modificado por las transacciones de inventario.
Lista de materiales (BOM) bill of materials
La explosión de materiales me indica la relación entre el artículo final y cada uno de sus
componentes y subcomponentes, para entender mejor cómo funciona la explosión de
materiales se acude a un árbol de estructura del producto como el siguiente:

DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN 8
Según la ilustración, observamos que el artículo principal (producto independiente) es A, el
cual se compone de 1 unidad de B y 1 unidad de C, este último que a su vez se compone de
2 unidades de D y 1 unidad de E. Por ende, la explosión de materiales debe suministrarnos
la información referente a por ejemplo cuantas unidades de cada parte se requieren para
producir 200 unidades de A.
En tal caso serían:

Programación de requerimientos brutos

La programación de requerimientos brutos sólo tiene lugar en el caso de que nuestro
proceso no se vea afectado por inventarios, ni recepciones programadas, lo cual se ajusta
poco a la realidad, sin embargo, debe considerarse como una forma de evaluar nuestro plan
en condiciones ideales, en tal caso podemos obtener información referente a las actividades
críticas promedio y a las actividades con holgura, información sumamente relevante en
materia de negociaciones y programación de la producción.
Para ello debemos considerar entonces el lead time de cada componente, definamos lead
time como el ciclo en términos de tiempo que se requiere para que el producto se encuentre
disponible una vez sus partes se encuentren dispuestas. En el caso de que los componentes

DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN 9
sean materias primas, el lead time será el tiempo que tarda en estar la materia en las
instalaciones de la compañía a partir de que se emite la orden de compra al proveedor.

Programación de requerimientos netos

La programación de requerimientos netos corresponde al entregable del MRP, es decir que
en esta se determina las condiciones para el lanzamiento de las órdenes proyectadas, tanto
órdenes de compra, como órdenes de fabricación.
Su diferencia respecto a la programación de requerimientos brutos es la inclusión de
inventarios, niveles de seguridad y recepciones programadas, ajustándose al devenir de la
producción real. Así mismo, en dicha programación se aplica el tamaño de lote
determinado para cada componente.

Planeamiento para hacer un MRP o planificación de requerimientos de material

1. Definiendo la lista de materiales (BOM)
Como se explicó anteriormente, lo que compone (BOM), es el primer planeamiento para
hacer un (MRP). Esto dependerá de la complejidad de la estructura del BOM.
2. Qué, cuándo y cuánto producir: el programa maestro
En todo momento se debe tener un programa maestro de producción en el cual, tienes la
cantidad de unidades a producir por horizonte de tiempo, trazado generalmente en semanas.
Esto permitirá conocer qué componentes y materiales se deben conseguir y fabricar para
cumplir con la cantidad definida en el MPS, pero no sin antes considerar el inventario.
3. El registro de inventario
Definidos los componentes y materiales por artículo, en una tabla separa para cada uno de
ellos:
 El inventario disponible: Es el inventario de cada componente y material que tiene
listo para usar.

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  Stock o inventario de seguridad: Cantidad mínima que tiene la empresa en caso de
que haya un déficit temporal de materia prima.

 Lead time (tiempo de ciclo, tiempo de entrega, tiempo de espera… como le quieras
llamar). Es el tiempo que transcurre desde que colocas la orden de un pedido hasta
que este llega.

 Recepciones programadas: Pedidos colocados tiempo atrás y que están programadas

para arribar en próximos días.

4. El software para hacer el MRP

Existen diversos sistemas computarizados para elaborar un MRP, por ejemplo SAP.
Para el ejemplificar un ejemplo de Software, se utilizó la siguiente tabla de Excel:

Tabla de elaboración de MRP

5. Necesidades brutas
Es la cantidad de artículos, materiales, componentes e insumos que dispone una empresa
para fabricar. Si se trata de un producto terminado (demanda independiente) las cantidades
provienen del MPS. Caso contrario, si se trata de un material o componente con demanda
dependiente, las necesidades brutas serán las dictadas por la explosión de necesidades.
Así pues, define las necesidades brutas. Por esta razón se debe comenzar haciéndolo para
los productos terminados, por lo tanto las necesidades serán las cantidades del artículo
dispuestas en el MPS.
6. Recepciones programadas

DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN 11
Si el pedido programado, referente a la materia prima que está por llegar, se deberá colocar
la cantidad y el tiempo estimado para su entrega, especificando la semana en que hará dicha
labor.
7. Inventario disponible
Es producto o material con el que cuenta una empresa cada período de tiempo. Es el
resultado de tomar el inventario disponible que quedó al final del período anterior y
sumarlo con las recepciones programadas para luego restarlo con las necesidades brutas de
ese período.
Formula a utilizar:
 Inventario disponible= Inventario disponible del período anterior+Recepciones
programadas-necesidades brutas
Si el inventario disponible es menor a las necesidades brutas, se utilizará el stock de
seguridad. Por lo tanto el inventario disponible será igual al stock de seguridad y este
último será restablecido en el próximo período, en consecuencia se sumará a las
necesidades netas.

8. Necesidades netas
Se obtienen cuando el inventario disponible no es suficiente. Esto supone la obligación de
generar un pedido.
Dicho de otra forma, cuando las necesidades netas son mayores a cero (0), se genera el
lanzamiento o liberación de una orden de fabricación para tener el material a disposición
cuando se requiera. Si son menores a 0, significa que el inventario disponible es suficiente
para suplir la demanda, por lo que colocaremos 0 como resultado.
Se obtienen de la siguiente forma:
 Necesidades netas= Necesidades brutas+stock de seguridad-inventario disponible
del período anterior-recepciones programadas

9. Recepción de órdenes de producción

Es la cantidad de materia prima que se recibe en un período por el lanzamiento de una
orden.
Existen varios métodos para definirlo, algunos de los más comunes son:
 Lote a lote: El pedido es igual a la cantidad requerida.

 Tamaño de lote fijo: También llamado período constante. El tamaño del lote es
siempre el mismo en todos los periodos.

DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN 12
  Mínimo coste total: El tamaño del lote se define con base en el mínimo coste total,
partiendo de la semejanza entre los costos de preparar y mantener.

 Mínimo coste unitario: El tamaño del lote se obtiene a partir del costo de ordenar y
mantener.

 Lote económico (EOQ): También conocido como cantidad de pedido económica.

Ofrece un balance entre los costos de preparación y retención del inventario.

 Cantidad periódica de pedido (POQ): Es similar al modelo de lote fijo. En este

modelo se calcula un período de pedido fijo mediante el modelo de lote económico.
Otros modelos son Silver-meal y el algoritmo de Wagner-Within.

10. Lanzamiento de una orden

Para tener la materia prima disponible en el momento deseado, antes es necesario haber
emitido una orden de pedido períodos antes. Aquí es donde tiene relevancia el lead time o
tiempo de entrega, con el cual se puede saber en qué momento hacer la liberación de un
pedido para que llegue cuando lo requerimos.

Para hacerlo, se debe la misma cantidad calculada en el punto anterior retrocediendo tantos
periodos como te indique el lead time del material o artículo.

11. Continuando el MRP (explosión de necesidades)

Lo hecho en el punto 5 hasta el punto 10 debe ser aplicado para los artículos terminados, lo
que en nuestra lista de materiales sería el nivel 0. A continuación repetimos los mismos
pasos para cada uno de los materiales y componentes de ese artículo comenzando por los
del nivel 1. En otras palabras, vamos a hacer la explosión de necesidades para los
materiales y componentes con demanda dependiente.
De ahí que el siguiente elemento que tomemos tenga en cuenta para sus necesidades brutas
la cantidad y momentos fijados para el lanzamiento de una orden del elemento padre (el
que está en el nivel 0).
Por ejemplo si ya se hizo la planificación para el artículo «bicicletas» obteniendo que se
lanzará una orden de 200 bicicletas en la semana 2 y 100 en la semana 4, los neumáticos de
la bicicleta (elemento hijo) que son 2, tendrán que tener como necesidades brutas, 400
neumáticos en la semana 2 y 200 para la semana 4.

DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN 13
 III. Programa de actividades

Desde principio de siglo, ha habido un significativo desarrollo en el ámbito de dirección de

proyectos y la implementación del uso de programas estructurados para aumentar la
precisión de los procesos de planificación dentro de las distintas organizaciones. Cabe
destacar que en todo proceso de administración y estructuras directivas se debe conocer la
capacidad de la empresa de cumplir con un proyecto. Es decir, la organización debe evaluar
meticulosamente el presupuesto que se tiene a disposición, los recursos que se van a
utilizar, costos contra calidad, oportunidades de ahorro, etc. Es importante resaltar la
importancia de la coordinación, organización, dirección e implementación de funciones
específicas y actividades de transformación en función de alcanzar resultados positivos y
generar beneficios de valor estratégico para la organización.

Lo ideal durante el proceso de planificación es puntualizar las operaciones, precisando la

manera, el tiempo y espacio donde estas actividades deben realizarse para completar
exitosamente su objetivo. Hoy día, hay diversas herramientas que son utilizadas por las
organizaciones para agilizar este paso y catapultar la efectividad de la planificación, entre
estas podemos mencionar el informe PERT, técnica de evaluación y revisión de proyectos y
el diagrama CPM, método del camino crítico; las cuales fueron introducidas durante la
década de los cincuenta con el fin de ayudar a esquematizar proyectos de gran tamaño. A
continuación, mencionamos algunas herramientas que podemos encontrar en los programas
antes mencionados.

 Análisis del coste de cada actividad

 Detalle del personal necesario para el proyecto
 Tabla de distribución de costes
 Costes y horas resumidos por tarea
 Pronóstico de gastos y materia prima
 Diagrama detallado de tiempos
 Informes de varianza
 Documentación de situación de trabajo

Estas técnicas de gestión de proyectos utilizan la estimación de duración de cada tarea

como pilar para precisar el valor de cada actividad y su desviación promedio. A su vez
permite a los directivos, delimitar las tareas indispensables y las que no son críticas,
dándoles la oportunidad de mejora a la estructura. La diferencia entre PERT Y CPM es que
el CPM emplea una duración específica para cada actividad y PERT estima tres duraciones.
Cuando se está ideando el proyecto, se deben responder ciertas interrogantes antes y de

DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN 14
ponerlo en marcha y durante la misma. PERT Y CPM serán el apoyo de los directivos para
responder las siguientes interrogantes.

 ¿Cuándo finalizaría el proyecto?

 ¿A qué escala atrasarían el proyecto las actividades de carácter crítico en caso de
demora y cuáles son estas?
 ¿Cuáles son las actividades que no influyen en el tiempo del proyecto en caso de
demora?
 Posibilidades de finalizar el proyecto en la fecha estipulada
 ¿El proyecto está adelantado, a tiempo o atrasado?
 ¿Se ha excedido el presupuesto o se ha utilizado la cantidad pronosticada?
 ¿Tenemos los recursos suficientes disponibles para finalizar el proyecto según
pronóstico?
 ¿Cuál es la mejor opción para ejecutar el proyecto al mínimo coste en caso de tener
menos tiempo disponible para finalizar el proyecto?

Por último, desglosamos los pasos básicos de PERT y CPM.

1. Determinar el proyecto y disponer un sistema de trabajo desagregado
2. Delimitar el nexo entre cada actividad. Definiendo el orden de las tareas
3. Representar gráficamente la conexión de las actividades en red
4. Estipular coste y duración realista de cada actividad
5. Calcular la ruta de máxima duración a través de la red “camino crítico”
6. Implementar la gráfica cómo herramienta fundamental para seguir y monitorear el
proyecto.

En la actualidad, un alto número de organizaciones prefiere simplificar el proceso de

programación de actividades, sin reconocer la mejora que esta puede representar en los
procesos operativos en las empresas. Ya que definir la relación entre cada paso del proyecto
es crucial para el éxito de este y permite a los directivos mayor observación y oportunidad
de solución.

DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN 15
 IV. Procesos de Compras

Es fundamental a la hora de establecer las relaciones clave con nuestros proveedores

mediante las cuales podremos crear nuestro producto o prestar nuestro servicio de una
forma óptima.

Durante este proceso la negociación en compras es una de las herramientas más

importantes a desarrollar para llevar a cabo con éxito la adjudicación final de un proveedor
que suministrará de materia prima o de servicios a nuestra empresa. Esta negociación forma
parte del proceso global de compras y constituye la última etapa de dicho proceso antes de
la adjudicación final.

A continuación vamos a conocer las fases que desarrollan dicho proceso de compras cuyo
objetivo debe conducir a que tanto empresa como proveedor consideren que han salido
ganando en la colaboración mediante una estrategia ganar-ganar, es decir, ambos ganan
manteniendo así una relación basada en la confianza.

Esquema del proceso de compras

El proceso de compras está formado por toda una serie de etapas que se inician cuando un
departamento determinado de una empresa detecta una necesidad de un bien o servicio a
adquirir en el exterior y que culmina con la finalización contractual con el proveedor que
finalmente se seleccionó. Como veremos, este proceso es largo y complejo, y conlleva una
serie de fases para su correcta realización que a continuación vamos a analizar.

Operaciones previas.

DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN 16
Cuando un determinado departamento de una empresa detecta una necesidad de un bien o
servicio que se ha de adquirir externamente se inicia el proceso de compra dentro de la
organización.

Desde dicho departamento se han de establecer inicialmente las necesidades y los requisitos
que cubrirán estas necesidades con el fin de realizar una compra eficiente, asegurando un
buen servicio o producto a un coste mínimo.

Dentro de las operaciones previas a realizar podemos determinar las siguientes:

 Identificar las necesidades: Se trata de determinar las necesidades que presenta la

empresa o el departamento solicitante a través de la especificación técnica recogida
en un documento en el que se describen de forma detallada y estandarizada los
requerimientos mínimos para la creación, documentación, adquisición, uso y
evaluación del producto/servicio que cubrirá dichas necesidades.

 Seleccionar el producto específico: En este punto, partiendo del documento de

especificación técnica, se trata de determinar el producto/servicio específico que
mejor se ajuste a las necesidades descritas. Los compradores deben conocer desde el
primer momento, y con el mayor detalle posible, las características, los datos y las
funcionalidades de los productos/servicios a adquirir.

 Asignar un equipo de compra: Una vez se tengan bien definidos los requisitos y
los productos/servicios necesarios, es importante asignar la tarea de compra a un
equipo profesional que se encargará de administrar el proceso de compra,
incluyendo finalizar la lista de especificaciones técnicas requeridas para el producto
y el proceso de solicitud de cotización y realización del contrato. Si la empresa
cuenta con un departamento de compras éste será el encargado de llevarlo a cabo. Si
no es así, esta operación puede ser subcontratada a empresas o profesionales que se
encargan de todo el proceso.

Por otro lado, también es importante destacar la importancia de la integración del plan de
compras y aprovisionamientos de la empresa en el plan de ventas del proveedor con el
objetivo de reducir el coste de estas.

DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN 17
Establecer las condiciones de entrega: se trata pues de establecer las condiciones en las que
se llevará a cabo la entrega o suministro del servicio, tales como envase, embalaje,
documentación necesaria, plazos y coste. En el caso de que el proceso se realice con
proveedores de otros países es muy importante determinar de manera correcta el
INCOTERM, o acuerdo de comercio internacional, que se adapte mejor al
producto/servicio y tipo de compra internacional.

Investigación del mercado

Una vez que la empresa ha identificado las necesidades y determinado los requisitos
mínimos y máximos del producto/servicio a adquirir es hora de realizar una investigación
del mercado existente.

Se trata pues de investigar y analizar los diversos tipos de productos/servicios que cubren la
necesidad junto con sus proveedores para identificar el modelo óptimo al mejor precio.

Dentro de los factores y variables a analizar en la investigación tendremos en cuenta los

más importantes para cubrir las necesidades descritas en el apartado anterior:

 Disponibilidad y existencia de proveedores en el mercado: Será conveniente

estudiar si es mejor disponer de uno o varios proveedores a la vez.

 Situación geográfica de los proveedores: Es importante tener en cuenta los costes

de transporte en función de la localización geográfica del proveedor, su alcance
geográfico, así como su cultura y características, de tal forma que podamos
seleccionar a los proveedores que mejor se adapten a las condiciones de la empresa.

 Desarrollo de proveedores: de tal forma que la empresa colabora con los

proveedores para que éstos puedan entender las necesidades reales de la empresa y
buscar conjuntamente las alternativas óptimas para cubrir las mismas, asegurando
así las fuentes de suministros de cara al futuro.

 Capacidad de almacenamiento de la empresa: Es necesario determinar la

capacidad de almacenamiento existente en la empresa, la cual limitará en gran
medida el volumen de compras a realizar en cada momento. En determinados casos

DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN 18
 es posible negociar con los proveedores la compra en su totalidad y mantener en las
instalaciones del proveedor la materia prima hasta su consumo por parte de la
empresa.

 Tipo de proveedor, especialista o generalista: En función del producto/servicio a

adquirir habrá que tener en cuenta si es mejor adquirirlo a través de un distribuidor
generalista o bien a través de un proveedor especializado en ese tipo de
producto/servicio abaratando así el coste de la compra.

 Tamaño de la empresa: En última instancia, el tamaño de la empresa pueda

condicionar la decisión de compra teniendo en cuenta la capacidad actual del
proveedor, la capacidad a medio plazo, y lo importante que puede ser nuestra
empresa para dicho proveedor. Si nuestra empresa está considerada como uno de los
mejores clientes del proveedor esto redundará en un mejor servicio y atención.

Preselección de proveedores

La siguiente fase del proceso de compra pasa por realizar una primera preselección de
proveedores que puedan cumplir las necesidades especificadas en apartados anteriores con
los criterios que se hayan establecido en el documento de requisitos técnicos y según los
datos recogidos en la investigación del mercado.

Esta preselección se realiza a través de un proceso de solicitud de información,

a los potenciales proveedores que se hayan identificado en la fase de análisis a través de un
cuestionario estandarizado de preguntas. El objetivo de esta fase es el de planificar el
concurso y la homologación de proveedores solicitando a los mismos información a través
de un cuestionario que nos permita comparar ofertas de una forma estandarizada y sencilla
a través de los requisitos mínimos y máximos fijados en el documento de requisitos.

Cada potencial proveedor que quiera optar a presentar una oferta para cubrir las
necesidades descritas deberá aportar la siguiente información:

 Información económica y financiera de la empresa: Balances y cuentas de

resultados de los últimos tres años para conocer su evolución.

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  Plan estratégico del proveedor: con el fin de valorar si la estrategia del potencial
proveedor está alineada con nuestra empresa permitiendo construir una relación
ganar-ganar.

 Política de recursos humanos: Se determinará el número de personal fijo, su

estructura y organigrama, así como los planes existentes en el área de RRHH:

 Política de Responsabilidad Social Corporativa: Planes en RSE y proyectos en

los que colabora con la Comunidad si los hubiera.

 Capacidad de suministro actual y grado de ocupación: Se trata de conocer la

capacidad real actual y la futura.

 Información sobre sus clientes actuales: Proyectos actuales en cartera y próximas

entregas.

 Cuestionario de solicitud de información: En el mismo cada pregunta se

corresponderá a las necesidades elaboradas por la empresa, y se responderá
mediante texto libre, mediante “sí” o “no”, con una valoración numérica o bien con
una respuesta elaborada según se indique. Se podrá añadir cualquier comentario que
considere pertinente el proveedor para matizar la respuesta.

Como hemos indicado anteriormente, este proceso RFI nos permite comparar propuestas de
una forma estandarizada y sencilla a través de los requisitos mínimos y máximos fijados en
el documento de requisitos, descartando aquellos proveedores que no cumplan con dichos
mínimos y máximos fijados, y obteniendo como resultado un listado de potenciales
proveedores.

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Petición de Ofertas

En esta fase se lleva a cabo una actividad más detallada de comprobación y análisis
mediante la solicitud y recepción más concreta de precios, plazos, tarifas y condiciones
económicas a todos aquellos proveedores que superaron la fase anterior.

La solicitud de propuestas se canaliza a través del documento donde la empresa indica con
todo detalle las necesidades y los requisitos técnicos recogidos en fases anteriores con el fin
de cerrar el proceso de compra con la adjudicación final del proyecto.

Mediante el documento los proveedores podrán informar a la empresa de los plazos,

precios, formas de pago, tecnologías concretas que aplicarán en el desarrollo del
producto/servicio, planificación e hitos a cumplir, gestión de incidencias, plan de pruebas y
puesta en marcha o entregas.

Hemos de indicar que en algunas ocasiones las empresas, según el tipo de servicio o
producto a proveer, necesitan menos información de la indicada anteriormente, por lo que
no es necesario realizar todos los pasos anteriores descritos. Mediante un proceso más
simple se solicita directamente un precio por cantidad a comprar de un determinado
producto o mercancía priorizando el factor precio por encima del resto de factores a la hora
de tomar la decisión de cuál será el mejor proveedor. El documento se desarrolla por medio
de pliegos técnicos y en la decisión, por lo general, tiene mayor peso el análisis cuantitativo
de la propuesta económica o de precios de los proveedores.

Como resultado de este proceso, la empresa solicita cotizaciones a los diferentes

proveedores preseleccionados recibiendo distintas ofertas y presupuestos para la compra
final.

Negociación y sus fases

En esta fase se realiza la negociación final con el proveedor o proveedores seleccionados y
que han obtenido la mejor calificación en el proceso RFP. Su objetivo es aclarar cualquier
tipo de duda que pueda existir con los proveedores, garantizar que dichos proveedores han

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entendido perfectamente las necesidades de la empresa, y negociar los aspectos
contractuales sobre precios, cantidad, entregas, calidad, incidencias, etc., que quedarán
recogidos en el contrato de compraventa.

La técnica de negociación constituye una herramienta fundamental para la empresa con el

fin de asegurarse unas condiciones óptimas en el contrato con el proveedor, manteniendo
eso sí una relación ganar-ganar donde ambas partes salgan ganando. Esta técnica de
negociación presenta una serie de pasos que son importantes entender para ponerlas en
práctica.

Pasos técnica de negociación:

1. Contacto inicial con el proveedor: El establecimiento inicial de contacto con el
proveedor busca crear una relación de colaboración desde el primer momento y para ello se
debe:

 Crear un clima adecuado iniciando una conversación teniendo en cuenta las

particularidades de la cultura del país donde se desarrolle dicho contacto y cuidando
el entorno para que éste sea óptimo.

 Establecer las reglas del juego desde el inicio, indicando los objetivos, prioridades,
y agenda de negociación.

 Realizar una exploración inicial previa a la negociación para conocer las personas
que participarán en el proceso, cargos que ocupan, tiempo del que se dispone antes
de tomar la decisión, calendario y puntos a tratar en cada sesión.

2. Presentar las ofertas: Se trata de presentar la oferta de producto/servicio de forma

detallada por parte del proveedor destacando los aspectos más importantes de la misma y
las ventajas competitivas que ésta presenta.

La empresa compradora puede de esta forma conocer de primera mano la oferta y

confirmar o detectar si es cierto lo que en la oferta (RFP) se indicó.

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3. Proponer y negociar concesiones: Como sabemos los objetivos de la empresa y del
proveedor son contrapuestos por naturaleza, uno quiero pagar lo mínimo posible
consiguiendo lo máximo y el otro quiere cobrar lo máximo ofreciendo lo mínimo posible al
menor coste. Pero la relación ha de basarse en el binomio ganar-ganar en el que ambos
ganan para garantizar una buena relación a lo largo del tiempo, por lo que será necesario
negociar las concesiones por ambas partes para llegar a un buen acuerdo.

4. Cierre de la negociación: Una vez que se han realizado las concesiones oportunas y que
los objetivos de proveedor y empresa compradora se cumplen se produce la etapa final de
la negociación: el cierre del acuerdo.

En dicho acuerdo quedarán plasmados los elementos que son verdaderamente relevantes
para ambas partes, así como las condiciones acordadas relativas a plazos, precios, entregas,
cantidades y todas aquellas características que son importantes para el comprador y el
vendedor tales como garantías, actuación en caso de incumplimiento de alguna de las
cláusulas y resolución de conflictos.

Adjudicación del suministro

En última instancia y después de haber alcanzado un acuerdo en el proceso de negociación,

se formaliza la adjudicación del suministro del producto/servicio mediante un contrato de
compraventa donde se recogerán todas las características legales y aspectos tratados en la
negociación.
Esta es por tanto la última fase del proceso de compra como resultado del análisis
exhaustivo y detallado de las diferentes propuestas recibidas y la negociación final con los
proveedores seleccionados.

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DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN 24
 CONCLUSIÓN

En este trabajo de investigación se puede concluir fácilmente que en el proceso de

planificación de la producción hay dos objetivos principales

 Para satisfacer la demanda de los clientes

 Para lograr el más bajo costo

El aumento del nivel de inventario puede dar lugar a un aumento de la demanda de los
clientes, aunque los costos de mantenimiento suelen ser muy elevados y el costo total no se
estima al nivel mínimo. Centrarse en el costo mínimo como resultado causa el no poder
abastecer la demanda del cliente y su consecuencia es la pérdida para la empresa.
La producción es la fuerza motriz a la que reaccionan la mayoría de las demás funciones en
cualquier actividad de fabricación. Particularmente con los inventarios que existen debido a
las necesidades de la producción.
Como todos los demás controles de fabricación, es contribuir a los beneficios de la empresa
es también el objetivo final de la planificación y control de la producción. Los clientes
están satisfechos a través del cumplimiento de los plazos de entrega y se establece la
gestión y el control de los inventarios.
Los objetivos de la planificación y el control de la producción son establecer rutas y
horarios de trabajo que garanticen la utilización óptima de los materiales, los trabajadores y
las máquinas, y proporcionar los medios para asegurar el funcionamiento de la planta de
acuerdo con estos planes.
En la planificación y control de la producción, las cuatro fases básicas de control son
fácilmente identificables.
El plan para el procesamiento de materiales a través de la planta establecido mediante las
funciones de planificación del proceso, carga y programación. La función de planificación
pone en práctica el plan, es decir, las operaciones iniciadas de acuerdo con la planta. El
rendimiento real comparado con el rendimiento planificado y las medidas adoptadas
cuando se requiere una corrección. En algunos casos, es necesario volver a planificar para
asegurar la utilización eficaz de las instalaciones y el personal de fabricación.

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