RESPUESTAS DE EXAMEN PARTE 1 DESARROLLO.

1) Facilidades del Costeo directo para la Administración.

COSTEOS DIRECTOS Y POR ABSORCIÓN

Orígenes.

Desde el advenimiento de la industrialización y sus variadas inversiones en equipos y otras áreas, sólo se conocían dos costos de importancia: los
de material y los de mano de obra directa, llamados costos primos, que eran los únicos que se inventariaban. Una vez que las inversiones se
ampliaron y se desarrollaron las organizaciones, surgió el concepto de costos indirectos de fabricación.

En la mayoría de las empresas el costo principal es el costo de ventas. Es aquí en donde el contador de costos juega un importante papel en la
determinación de la utilidad, contribuyendo a la elaboración de los estados contables, estableciendo y manteniendo sistemas que provean
información acerca del costo del producto.

Fundamentos del costeo variable.

El costeo absorbente es el sistema de costeo más utilizado para fines externos e incluso para la toma de decisiones, trata de incluir dentro del
costo del producto todos los costos de la función productiva, independientemente de su comportamiento fijo o variable. El argumento en que se
basa dicha inclusión es que para llevar a cabo la actividad de producir se requiere de ambos. Los que proponen este método argumentan que
ambos tipos de costos contribuyeron para la producción y, por lo tanto, deben incluirse los dos, sin olvidar que los ingresos deben cubrir los
variables y los fijos, para reemplazar los activos en el futuro.

Los que proponen el método de costeo variable afirman que los costos fijos de producción se relacionan con la capacidad instalada y ésta, a su
vez, está en función dentro de un período determinado, pero jamás con el volumen de producción.

El hecho de contar con una determinada capacidad instalada genera costos fijos que, independientemente del volumen que se produzca,
permanecen constantes en un período determinado. De ahí que para costear bajo este método se incluyan únicamente los costos variables, los
costos fijos de producción deben llevarse al período, es decir, enfrentarse a los ingresos del año de que se trate, lo que trae aparejado que no se le
asigne ninguna parte de ellos al costo de las unidades producidas.

Las diferencias entre ambos métodos son:

El sistema de costeo variable considera los costos fijos de producción como costos del período, mientras que el costeo absorbente los distribuye
entre las unidades producidas.

Para valuar los inventarios, el costeo variable sólo contempla los variables, el costeo absorbente incluye ambos.

Toma de decisiones:

El sistema de costeo directo proporciona datos valiosos para la toma de decisiones a largo plazo. En este tipo de decisiones, los costos del período
no son pertinentes. El costeo directo evita el uso de coeficientes de costos fijos que tienden a crear impresiones de exactitud que generalmente no
están garantizadas.

Es particularmente útil en las decisiones de fijar precios a corto plazo. El costeo por absorción da mayor importancia a las utilidades contables a
largo plazo que a las utilidades en efectivo, que tienen mayor aplicación en las decisiones de fijar precios a corto plazo.

Los datos relativos a costos indirectos son útiles para la inversión de capital y para las decisiones con respecto a si es mejor hacer o comprar un
producto. Con respecto a las decisiones de inversión de capital, el interés primordial radica en los movimientos de efectivo proyectados y el
rendimiento que producirían los fondos requeridos. En las decisiones para comprar o hacer, se compara el costo marginal de hacer el producto y
el costo de comprarlo.

EL COSTEO DIRECTO COMO AYUDA PARA LA GERENCIA

La determinación del costo del producto, preocupación elemental en todo sistema de costos, es realizada en este método por medio de la
separación entre los costos fijos y variables, dado que estos últimos serán los únicos repercutidles al producto, los costos fijos se aplicarán a los
costos del período. Este cálculo y la comparación entre el costo unitario variable y el precio de venta, permiten conocer el margen unitario
variable por producto y la contribución que cada producto tiene en la cobertura de los costos fijos.
El uso del costeo directo ha tomado fuerza en los últimos años por ser más adecuado a las necesidades de la administración con respecto a la
planeación, el control y la toma de decisiones. Puesto que la utilidad bajo él costeo directo se mueve en la misma dirección en que se mueve el
volumen de ventas, los estados de operación pueden ser más fácilmente entendidos por la administración general, por los ejecutivos de mercadeo
y producción así como por los diferentes supervisores departamentales.

El costeo directo es útil en la evaluación de la ejecución y suministra información oportuna para realizar importantes análisis de la relación costo-
volumen-utilidad.

2) Composición Óptima de Líneas.

Dado el entorno competitivo en el cual se mueven las empresas, el proceso de globalización, el desarrollo tecnológico, aunado esto a los
cambios que se han producido en los estilos de administración, el papel de los directivos en el proceso de toma de decisiones es cada vez
más significativo, puesto que este debe aprovechar al máximo los recursos disponibles de la empresa para ser más competitivos y al
mismo tiempo garantizar un valor agregado y la supervivencia en el largo plazo. Es así como los sistemas de información contable
adquieren gran importancia para facilitar el proceso de toma de decisiones puesto que estos deben suministrar información relevante,
veraz y oportuna, la cual combinada con los aspectos de tipo cualitativo le facilitan al administrador la elección de la mejor alternativa
que contribuya a crear valor para los clientes y accionistas.
  Objetivos Generales

  Identificar los costos que son pertinentes en la toma de decisiones a corto plazo.
  Utilizar el análisis marginal en el proceso de toma de decisiones.
  Analizar aspectos cualitativos que son relevantes para lograr una decisión óptima.

 Objetivos Específicos

 Determinar la conveniencia o no para una empresas de aceptar un pedido especial a un precio inferior al normal analizando la
estructura de costos, la capacidad, el precio propuesto y analizar los aspectos cualitativos inherentes a esta decisión.
 Analizar y determinar, cuando es conveniente para una empresa fabricar un producto o comprarlo a un proveedor externo,
dada la estructura de costos, la capacidad actual, el precio al cual se compraría y los aspectos cualitativos propios de la
actuación.
 Analizar y decidir la composición óptima de líneas de productos que deben producirse y venderse teniendo en cuenta los
márgenes de contribución, los costos fijos y las restricciones de determinados recursos.
 Analizar y decidir cuáles son las líneas de productos que deben introducirse o eliminarse, dada las estructuras de costos y sus
precios.
 Determinar la conveniencia o no para una empresa de adicionar un turno o trabajar horas extras, mediante una confrontación
de los costos de cada alternativa.
 Determinar el número optimo de vendedores con el cual debe trabajar la empresa para maximizar el beneficio, conocida su
estructura de costos.

El análisis de la contribución marginal se debe utilizar para determinar el efecto sobre las utilidades de cambios en:
* Precios de venta.
* Cantidades vendidas.
* Costos fijos.
* Costos variables.

El punto de equilibrio define el nivel de producción que iguala:

VENTAS = COSTOS

Modelo o análisis de la relación costo – volumen – utilidades.

Naturaleza del modelo.

Aunque las tendencias de costos no pueden pronosticarse con absoluta certeza, generalmente siguen una trayectoria suficientemente regular como
para servir de base útil en la planeación de utilidades, el control de los costos y la toma de decisiones administrativas.

El análisis de la relación costo – volumen – utilidades se aplica no sólo a las proyecciones de utilidades, ya que virtualmente es útil en todas las
áreas de toma de decisiones (con respecto al producto, determinación de precios, selección de canales de distribución, decisiones ante alternativas
de fabricar o comprar, determinación de métodos de producción alternativos, inversiones de capital, etc.). El análisis de la relación costo –
volumen – utilidades representa la base para establecer el presupuesto variable y por lo tanto es un instrumento útil en la planeación y el control.

Variabilidad de costos.
Los costos pocas veces encajan dentro de las teóricamente nítidas categorías de costos totalmente variables o totalmente fijos. Los costos fijos son
sólo relativamente fijos y esto sólo durante períodos limitados. A la larga, todos los costos fijos se convierten en variables. Aún en el transcurso
de breves períodos, el reemplazo de maquinaria y otros activos por sustitutos más caros aumenta los costos fijos. El hecho de que en las empresas
es menos probable que se despida a trabajadores con bajas pequeñas en su volumen de producción, a que se contrate trabajadores adicionales que
representan aumentos de volumen, oscurece la naturaleza claramente fija o variable de los costos de mano de obra.

Los datos costo – volumen – utilidades son especialmente útiles cuando se preparan para los sectores más pequeños del negocio, tales como
líneas de producto y plantas, en los que hay una mayor homogeneidad de datos.

En la producción se combinan los elementos del costo, definiendo el volumen físico de unidades terminadas en un cierto período. Estos factores
se incorporan en distintas proporciones, pero con la restricción de que algunos no se modifican – son fijos – mientras que otros se pueden
proporcionar en función a la producción – los variables.

Tipos de restricción:

Restricción es cualquier elemento que limita al sistema en el logro de su meta de generar dinero.
Todo sistema o empresa tiene restricciones.
Restricción de Mercado: La demanda máxima de un producto está limitada por el mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para
cubrir los factores de éxito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.).
Restricción de Materiales: se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es
resultado de mala programación, asignación o calidad.
Restricción de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos.
Restricción Logística: Restricción inherente en el sistema de planeación y control de producción. Las reglas de decisión y parámetros establecidos
en éste sistema pueden afectar desfavorablemente en el flujo suave de la producción.
Restricción Administrativa: Estrategias y políticas definidas por la empresa que limitan la generación y fomentar la optimización local.
Restricción de Comportamiento: Actitudes y comportamientos del personal. La actitud de "ocuparse todo el tiempo" y la tendencia a trabajar lo
fácil.

La teoría de restricciones se centra, básicamente, en la búsqueda del flujo perfecto de bienes o servicios a través de una cadena de valor
balanceada, coordinada y sincronizada de estaciones de trabajo, logrando así, bajar los costos de operación, reducir los inventarios y aumentar las
ventas.

Según la teoría de restricciones, el primer paso para la implantación es identificar los cuellos de botella (estaciones de servicio que determinan la
velocidad del flujo en el sistema), luego se asignan las prioridades a los trabajos a ser ejecutados y finalmente se balancea el sistema. Este proceso
es reiterativo, ya que al cambiar las condiciones externas o internas del sistema, van apareciendo nuevos cuellos de botella, lo que trae consigo
nuevas acciones correctivas.

Como el cuello de botella es la estación de trabajo más lenta, es lógico pensar que a la entrada de la misma se formará una fila o "cola" de
elementos tangibles para ser procesados, la cantidad de elementos presentes en esta fila es directamente proporcional a la velocidad de las
estaciones anteriores al cuello de botella.
 3) ¿Por qué mantener Productos ó líneas que generen perdidas?

La decisión básica que toda empresa debe tomar es la cantidad que producirá. Esta decisión dependerá del precio al que pueda venderla y del

costo de producción. En el proceso que toda empresa sigue para determinar la cantidad de producto que colocará en el mercado se guía por el

deseo de maximizar los beneficios, definidos como la diferencia entre los ingresos totales y los costos totales:

En relación a esta expresión, caben tres posibilidades:

· Beneficios normales

· Beneficios extraordinarios

· Pérdidas.

Beneficios normales

Cuando la empresa logra igualar los ingresos totales y los costos totales el beneficio es igual a cero y se dice que la empresa obtiene beneficios

normales o contables pues los costos totales comprenden todos los costos de producción, incluido el costo de oportunidad del capital y la gestión

aportada por los propietarios de la empresa. Para presentar el análisis de la maximización de los beneficios en términos unitarios o medios, tal

como hemos llevado a cabo el estudio de los costos, dividamos los ingresos totales y los costos totales por la cantidad producida por la empresa.

Beneficios extraordinarios

La segunda posibilidad es que los ingresos totales sean superiores a los costos totales. En este caso la empresa obtiene beneficios extraordinarios,

en el sentido de que son superiores a los normales de la explotación. Así cuando el precio de mercado es superior a los costos totales medios de la

empresa obtiene beneficios extraordinarios.

Pérdidas

La tercera posibilidad surge cuando los ingresos totales son inferiores a los costos totales, por lo tanto la empresa, incurre en pérdidas. Si los

ingresos totales medios sean inferiores a los costos totales medios.

En casos en que la empresa experimente pérdidas merece analizarlo con más detalle. Para ello recordemos que en el corto plazo los costos totales

tienen dos componentes, los costos fijos y los costos variable: CT = CF + CV. La maximización de los beneficios y los ingresos marginales. El

logro del objetivo de toda empresa de maximizar los beneficios se alcanza cuando la diferencia entre los ingresos totales y los costos totales es

máxima. Toda empresa que trata de maximizar el beneficio lanzará al mercado aquella cantidad de producto para la que se cumple la siguiente

condición:

La empresa maximiza su beneficio total en aquel punto en el que no es posible obtener ningún beneficio adicional incrementando la producción y

esto ocurre cuando la última unidad producida añade lo mismo al ingreso total que el costo total. En consecuencia, la empresa maximizará su

beneficio en aquel nivel de producción en el que equilibra el ingreso marginal y el costo marginal.
 4) Sistemas de Gestión de calidad.

Se puede expresar como la estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implementar la gestión de calidad .

Un sistema de gestión de la calidad es el conjunto de normas interrelacionadas de una organización por los cuales se administra de forma
ordenada la calidad de la misma, en la búsqueda de la mejora continua. Entre dichos elementos, los principales son:

1. Estructura de la organización: responde al organigrama de los sistemas de la empresa donde se jerarquizan los niveles directivos y de
gestión. En ocasiones este organigrama de sistemas no corresponde al organigrama tradicional de una empresa.
2. Estructura de responsabilidades: implica a personas y departamentos. La forma más sencilla de explicitar las responsabilidades en
calidad, es mediante un cuadro de doble entrada, donde mediante un eje se sitúan los diferentes departamentos y en el otro, las
diversas funciones de la calidad.
3. Procedimientos: responden al plan permanente de pautas detalladas para controlar las acciones de la organización.
4. Procesos: responden a la sucesión completa de operaciones dirigidos a la consecución de un objetivo específico.
5. Recursos: no solamente económicos, sino humanos, técnicos y de otro tipo, deben estar definidos de forma estable y circunstancial.

Implementación

Existen diversos métodos para la implementación de los sistemas de gestión de la calidad y siempre se requiere usar herramientas propias, sin
embargo, para poder ser aplicable es preciso tomar en cuenta el contexto laboral, sociocultural y político, ya que éstas dimensiones determinarán
el enfoque gerencial para la calidad de la organización. La implementación de un excelente sistema de calidad ayudara a la organización a
cumplir con los requisitos de sus clientes en cuanto al producto y a la prestación del servicio que ofrece a sus clientes y generar en ellos
satisfacción.

Certificación

Existen una pluralidad de estándares de gestión de la calidad normalizados, es decir, definidos por un organismo normalizador, como ISO, DIN o
EN, etc. que permiten que una empresa con un sistema de gestión de la calidad pueda validar su efectividad mediante una auditoría de una
organización o ente externo. Una de las normas más conocidas para gestionar la calidad, es la norma ISO 9001 (última revisión ISO 9001:2008).

También existen normas específicas para determinados sectores o actividades, por ejemplo la norma ISO/IEC 17025:2005 que aplica para el
diseño de un sistema de gestión de la calidad en Laboratorios.

En ocasiones, dependiendo del tipo de empresa y de la complejidad de su sistema de gestión, se utiliza un sistema integrado para la gestión de la
calidad, el medio ambiente (según norma ISO 14001) y la seguridad, (según norma OHSAS 18000). Cabe destacar a manera de resumen que los
3 pilares básicos en los que se basa un buen sistema de gestión de la calidad son:

 Planificación de gestión de la calidad...

 Control de la gestión de la calidad.
 Mejora continua de gestión de la calidad.

Es un conjunto de normas sobre la calidad y la gestión. La Norma ISO 9001 ha sido elaborada por el Comité Técnico ISO/TC176 de ISO
Organización Internacional para la Estandarización y especifica los requisitos para un buen sistema de gestión de la calidad que pueden utilizarse
para su aplicación interna por las organizaciones, para certificación o con fines contractuales.

La norma ISO 9001 tiene origen en la norma BS 5750, publicada en 1979 por la entidad de normalización británica, la [British Standards
Institution] (BSI).

Descripción

Toda organización puede mejorar su manera de trabajar, lo cual significa un incremento de sus clientes y gestionar el riesgo de la mejor manera
posible, reduciendo costes y mejorando la calidad del servicio ofrecido. La gestión de un sistema de calidad aporta el marco que se necesita para
supervisar y mejorar la producción en el trabajo. Con mucha diferencia, en cuanto a calidad se refiere, la normativa más establecida y conocida es
la ISO 9001, la cual establece una norma no sólo para la Gestión de Sistemas de Calidad sino para cualquier sistema en general. La ISO 9001 está
ayudando a todo tipo de organizaciones a tener éxito, a través de un incremento de la satisfacción del cliente y de la motivación del departamento.
Ventaja competitiva

Según la ISO 9001, debería ser la Dirección General la que se asegure de que los directores de los distintos departamentos se están acercando a
un sistema de gestión. Nuestra evaluación y el proceso de certificación aseguran que los objetivos del negocio se alimentan del sistema día a día,
favoreciendo las mejores prácticas de los trabajadores y de los procesos.

Mejora del funcionamiento del negocio y gestión del riesgo

La ISO 9001 ayuda a sus gerentes a mejorar el funcionamiento de la organización y a diferenciarse de aquellos competidores que no usan el
sistema. La certificación también hace más fácil medir el funcionamiento y gestionar los posibles riesgos.

Atrae la inversión, realza la reputación de marca y elimina las barreras al comercio

La certificación ISO 9001 mejorará su reputación de marca y puede ser utilizada como una herramienta de marketing. Manda un mensaje claro a
todos los accionistas de que la compañía está comprometida con las normas y la mejora continua.

Ahorro de costes

La experiencia nos enseña que los beneficios financieros de las compañías que han invertido en un sistema de gestión de calidad ISO 9001 han
sido los siguientes: una mayor eficiencia operacional, incrementando sus ventas, con un retorno en la inversión de los activos y una mayor
rentabilidad.

Mejora la operación y reduce gastos

La auditoría del sistema de gestión de calidad está focalizada en el proceso operativo. Esto anima a las organizaciones a mejorar la calidad de los
productos y de los servicios prestados, ayuda a reducir el gasto, así como las devoluciones y reclamaciones de los clientes.

Aumenta la comunicación interna y eleva la moral

La ISO 9001 permite que los empleados se sientan más involucrados a través de una mejora en las comunicaciones. Las visitas de evaluación
continua pueden destacar cualquier deficiencia en las habilidades de los empleados y destacar cualquier problema en el desarrollo del trabajo en
equipo.

Incrementa la satisfacción del cliente

La estructura “planear, realizar, revisar y actuar” (plan, do, check, act) de la ISO 9001 asegura que las necesidades de los clientes van a seguir
siendo consideradas y conocidas.

5) Ventajas y beneficios de la responsabilidad social para la empresa.

La responsabilidad social no es una actitud filantrópica que arroja beneficios solo hacia el medio ambiente, los recursos naturales, sociales y
humanos, a su vez, representa para la empresa una inversión que repercute en beneficios financieros.
Está demostrado que las inversiones en asuntos de responsabilidad social, en algunos casos, a corto plazo y en otros a mediano plazo recupera la
inversión, y totalmente seguro que a largo plazo no solamente será recuperada, sino que a su vez, la empresa genera condiciones favorables para
minimizar los impactos negativos que le producen perdidas.
Actuar con responsabilidad social, es, sin lugar a duda, el mejor negocio para la empresa, sus beneficios se reflejarán de forma casi inmediata
favoreciendo la productividad y la eficiencia a través de acciones hacia:

Al interior de la empresa.
Acciones responsables hacia empleados y ambiente laboral.

Permitir que los colaboradores mantengan un adecuado equilibrio entre tiempo de trabajo tiempo de vida, de descanso y ante todo el de familia.

Propiciar espacios de formación y aprendizaje permanente, en el crecimiento personal, en el mejoramiento de actitudes, entre ellas autoestima,
relaciones humanas, motivación y otros temas que permitan un desarrollo sano mental y emocionalmente.
Fomentar el trabajo en equipo y empoderar a las personas para que puedan tomar decisiones y estimulen su creatividad.

Evitar espacios de ocio no positivo (Fiestas, bingos y similares) y en su efecto estimular actividades de encuentro familiar, de expresión artística,
culturales, ambientales y otras maneras de motivar hacia acciones positivas a los empleados, a la vez que la pasan de forma agradable.

Mantener de forma permanente campañas orientadas hacia el mejoramiento personal, hacia la formación de principios éticos, cívicos, morales y
otros aspectos que generen ganancia en lo social y humano, entre ellos rendir honor a nuestros símbolos patrios.

Estimular y propiciar una política interna de fomento al estudio, a la investigación y a la participación democrática, tanto en lo empresarial como
en lo ciudadano.

Hacer constantemente campañas de salud, de prevención a drogadicción y otros vicios y velar por que las personas adquieran mayor
responsabilidad por el bienestar físico de ellos mismos.

Estimular el deporte y propiciar actividades del género.

Hacer campañas de protección al medio ambiente.

No contratar menores, y en el caso de hacerlo, acogerse a las leyes, respetando sus derechos y cumpliendo con los deberes.

Permitir la promoción de sus mismos colaboradores, bajo sistemas de merito, previamente conocidos por ellos para que se establezcan como
metas personales.

En cuanto a la salud y seguridad en el lugar de trabajo, se trata en primer lugar de cumplir todas las normas laborales establecidas para el caso de
acuerdo al sector.

La repercusión de la acción responsable para con los empleados:

Repercutirá casi de forma inmediata en la reducción de ausentismos lo que representa un alto costo para la empresa, por el valor pagado en la
ausencia, así como por el trabajo dejado de hacer por la no presencia.

Se eliminará la posibilidad de conflictos que afectan la comunicación, que alteran la disposición del trabajo en equipo y que finalmente generan
problemas de calidad, mayor probabilidad de error e inclusive de accidentes, conflictos que generalmente perduran por largo tiempo e indisponen
las relaciones laborales y se reflejan en los resultados.

La motivación permitirá que las personas tengan mayor disposición hacia su que hacer reflejándose en mayor productividad, convirtiendo así el
sistema de la empresa en algo eficiente y favorable para la calidad y la competitividad.

AL EXTERIOR DE LA EMPRESA.

Acciones responsables hacia la comunidad y clientes.

Ideal es que la empresa se proyecte hacia la comunidad con acciones inclusive de beneficencia, y de ser posible, en la medida que los estados
financieros lo permitan, sus acciones serán bienvenidas.
Apoyar una escuela, patrocinar un parque, regalar utensilios para labores educativas, hacer donaciones, sostener un ancianato, hacer recolectas y
otras acciones altruistas nunca van de sobra, pero la realidad es que no toda empresa tiene la capacidad económica para hacerlo y aunque eso de
una u otra forma le genera beneficios a largo plazo esa acción depende de la fortaleza financiera de cada empresa.
Pero hay otras acciones hacia la comunidad que en la mayoría de los casos no generan costos, o son mínimos, y que aunque los genere, la
inversión repercutirá en beneficios y recuperación.

Acciones que no generan costo alguno y repercuten en ganancias.

No genera costo alguno:

Tener una política de uso racional de los recursos que evite el derroche, minimiza los problemas de basura e impacto ambiental.

No genera costo crear cultura del reciclaje, merma el impacto ambiental y retorna inversión por la venta de esos desechos para otro sistema
productivo.

No genera costo respetar el espacio público, permite apoyo de su vecindario y repercute en que ellos mismos serán sus aliados y vigilantes.

Mantener limpio y lucir con altura el establecimiento o empresa en su fachada y entorno.

Participar con la junta de vecinos o la acción comunal en los temas y acciones de interés del sector o comunidad a la que se pertenece.

Ser solidario con sus vecinos

No sobornar a nadie, no comprar artículos de fuentes ilegales, no apoyar al reducidor.

Regalar a su comunidad o a ciertos grupos algunos desechos no útiles que van a la basura: Recortes de material y similares. Regalar a la
comunidad o grupos utensilios, muebles y equipos de no uso en vez de embodegarlos y ocupar espacios inútilmente.

Se mantiene el costo estimado para el mismo fin, pero se invierte el sentido de forma positiva.

6) Organizaciones Abiertas al Aprendizaje.

Las organizaciones abiertas al aprendizaje u organizaciones inteligentes (learning organizations) son empresas que utilizan recursos que les

permiten “aprender a aprender”.

En otras palabras, tienen el clima, los espacios y los mecanismos para poder ver los asuntos estratégicos y cotidianos con una nueva visión que les

amplía la perspectiva para desarrollar diferentes posibilidades y generar un aprendizaje colectivo. La apertura al aprendizaje es, sin lugar a dudas,

una capacidad que se convierte en ventaja competitiva para las empresas que la desarrollan.

Pensamiento Sistemático:

Las empresas tienden a enfocar su atención en los eventos cotidianos o sintomáticos, perdiendo de vista los aspectos estructurales y las relaciones
causa-efecto de esos eventos. El pensamiento sistémico es la capacidad de ver más allá de los acontecimientos para entender los patrones y la
estructura de interrelaciones detrás de esos eventos, de modo que, al poner en descubierto las relaciones de causalidad y las tendencias que
ocurren en el nivel no obvio de un sistema, se pueden tomar decisiones más acertadas, más sólidas, y dirigidas a la raíz de las situaciones que
requieren de atención y mejoramiento.
El desarrollo de capacidades de pensamiento sistémico es sumamente útil para las empresas, especialmente para los equipos gerenciales. De
hecho, muchos problemas recurrentes pueden ser eliminados la primera vez que se manifiestan si se utiliza el pensamiento sistémico. Esta
capacidad proporciona una visión mucho más real del entorno empresarial, posibilita las decisiones estratégicas acertadas, y soluciona problemas
desde la raíz.
 
Paradigmas y modelos mentales:

Una de las capacidades fundamentales de las organizaciones abiertas al aprendizaje es el descubrir los paradigmas o modelos mentales que se
utilizan constantemente en el trabajo. Los paradigmas son creencias que funcionan en un nivel de semiinconsciencia, y que son asumidas como
verdaderas o correctas, simplemente porque las cosas siempre han sido hechas así. Cada vez que se enfrenta una situación, se utiliza un “mapa
mental” sobre la forma “correcta” de transitar en esa situación. Estos modelos o paradigmas tienden a hacerse comunes en las organizaciones, de
modo que el tipo de respuestas y soluciones que generan son poco creativas, y pueden perder de vista posibilidades innovadoras para los
productos y servicios que ofrece la empresa.
 
La exploración de paradigmas y modelos mentales provee una gran riqueza a las empresas por cuanto permite cuestionar y mejorar la forma en
que se hacen las cosas, se toman decisiones, se organiza la producción, y se estructura la organización, entre otras muchas aplicaciones. Lo más
importante es el desarrollo creciente de la capacidad de identificar las opciones más inteligentes para ejecutar todos los procesos empresariales.

Visión Compartida

La visión compartida es la capacidad de una empresa de generar colectivamente una misma visión y transmitirla a todos los miembros de la
empresa, de modo que el trabajo de todos los días cobra sentido al referirse a una visión o concepción de un futuro común deseado por todos.
 
La visión compartida genera mecanismos de motivación intrínseca vitales para poner en movimiento una organización. Transmite significados
compartidos y razón de ser a las actividades de la empresa. Los individuos aprenden a asociar su esfuerzo a la consecución de la visión, y
desarrollan la capacidad de tomar decisiones inteligentes en el trabajo cotidiano. Además, se establece un norte para la planificación estratégica y
los esfuerzos organizacionales, y se generan competencias para la auto-dirección de los diferentes componentes de la empresa.

Dominio Personal e Inteligencia Emocional:

El dominio personal se refiere a la capacidad de un individuo para conocerse, planificar su futuro y su imagen ideal con base en sus valores, y
escoger las actividades personales y profesionales que lo lleven a convertir ese futuro en realidad. Dentro de este contexto, la inteligencia
emocional es la capacidad de manejarse a sí mismo y las relaciones en forma efectiva, incluyendo cuatro capacidades fundamentales: conciencia
personal, manejo personal, conciencia social y destrezas para las relaciones sociales. A diferencia de la inteligencia intelectual, la inteligencia
emocional puede ser desarrollada.
 
Las organizaciones abiertas al aprendizaje aspiran a tener individuos con dominio personal, cuya visión y proyecto de vida estén en sincronía con
la visión de la empresa. De esa forma, los individuos pueden aprovechar la empresa como su plataforma de realización personal.
Consecuentemente, estarán mucho más comprometidos con ella y tendrán motivaciones intrínsecas para llevar a cabo los objetivos de la empresa.
La inteligencia emocional conduce a los individuos a manejar mejor su trabajo y sus relaciones laborales, y les permite asumir retos importantes.
Esta área de las organizaciones inteligentes liga e involucra a los individuos en el proyecto organizacional.

Aprendizaje en Equipo.

El aprendizaje en equipo es una capacidad fundamental de las organizaciones abiertas al aprendizaje. Su ejercicio implica reconocer los modelos
mentales detrás de las posiciones individuales, la exploración sin juicio de esos modelos, la capacidad de diálogo como forma de aprendizaje, y la
habilitación de procesos colectivos de descubrimiento de nuevas formas de enfrentar situaciones empresariales.
 
Las empresas que aprenden en equipo logran llevar a la realidad el concepto de sinergia, mediante el cual el resultado del trabajo del equipo es
mayor a la suma de los aportes individuales. El aprendizaje en equipo permite desplegar el potencial y el talento humano en todas sus
dimensiones, en la medida en que se descubre en el otro una fuente de conocimiento diferente a la propia. Esto agrega valor y potencia los
procesos de análisis de problemas y descubrimiento de oportunidades. Los equipos gerenciales que desarrollan esta destreza adquieren una
ventaja competitiva incalculable.

7) Identidad Institucional, Compromiso y Empoderamiento.

La cultura organizativa puede facilitar la implantación de la estrategia si existe una fuerte coherencia entre ambas o, por el contrario, impedir o
retrasar su puesta en práctica. Si aceptamos la premisa de que la estrategia empresarial, además de conducir a la empresa hacia la realización de
determinados objetivo económicos, le sirve de guía en su constante búsqueda para mejorar su funcionamiento, se puede deducir, por tanto, que la
cultura puede influir, y de hecho influye, sobre los resultados de la actividad de la empresa.

Idea de cultura organizativa.

La cultura organizativa es un concepto que empieza a tener importancia a finales de los 70 y principios de los 80, aunque en los años 30 la
escuela de las relaciones humanas dedicaba un alto porcentaje de su atención, al estudio del aspecto humano de la empresa y se la considera
precursora en el estudio de la cultura organizativa.

Una definición de cultura empresarial sería el "conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal
en todos los niveles de la empresa y a la vez es una presentación de cara al exterior de la imagen de la empresa".
Se puede considerar como elementos básicos de la definición de cultura organizativa, los siguientes:

- Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones acerca de lo que está bien o mal de una organización. Creencia es la
percepción de las personas entre una acción y sus consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es
especificar el comportamiento esperado.

- La cultura compartida: No es suficiente con que existan valores y creencias a título individual, deben ser valores y creencias sostenidos por
una mayoría de los miembros de la organización.

- Imagen integrada: Es la configuración de la identidad de la empresa. La identidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de
la diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros identificarse con ella.

- Fenómeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la
cultura organizativa evoluciona constantemente.

Características diferenciadoras

Existen ciertas características clave de acuerdo con las cuales las culturas se diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las
siguientes:

· Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los individuos.

· Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos.

· Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para controlar el comportamiento de los empleados.

· Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican con la organización como un todo más que con su particular grupo de
trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada.

· Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del
empleado frente a criterios tales como la antigüedad, el favoritismo, etc.

· Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y las críticas de forma abierta.

· Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones organizativas están restringidas a la jerarquía formal de autoridad.

COMPROMISO ORGANIZACIONAL

Definición de compromiso organizacional

El conocimiento no basta para resolver todos los problemas y alcanzar las metas y objetivos de la organización, se hace necesario una serie de
habilidades, destrezas y actitudes. Se considera, una de las actitudes más importantes, la actitud de compromiso hacia la institución para lograr un
beneficio común.

No obstante, Arias (2001) señala que en los países desarrollados el tema de compromiso ha sido estudiado profundamente. A diferencia de los
países subdesarrollados la investigación a este respecto es muy escasa. Pese al número elevado de empresas y organizaciones en México, no se
localiza investigación profunda en relación al compromiso organizacional en nuestro país.

El término compromiso hacia la organización tiene diversas acepciones, aquí se realiza una breve descripción del mismo.

En 1977 Steers, (citado por Arias, 2001:8) define compromiso “como la fuerza relativa de identificación y de involucramiento de un individuo
con una organización”.

Robbins (1999:142), señala que el compromiso organizacional, es una de tres tipos de actitudes que una persona tiene relacionadas con su trabajo
y lo define como “un estado en el cual un empleado se identifica con una organización en particular y con sus metas y desea mantenerse en ella
como uno de sus miembros”.

El compromiso organizacional o lealtad de los empleados es definido por Davis y Newstrom, (1999:279) como "el grado en el que un empleado
se identifica con la organización y desea seguir participando activamente en ella".

El involucramiento en el trabajo es definido por los autores antes citados como "el grado en que los empleados se sumergen en sus labores,
invierten tiempo y energía en ellas y conciben el trabajo como parte central de sus existencias", (Davis y Newstrom, 1999:280)
Para efectos de este estudio se utilizó la definición de compromiso institucional de Hellriegel y colbs, (1999:56) la cual consiste “en la intensidad
de la participación de un empleado y su identificación con la organización, el compromiso organizacional se caracteriza por:

• Creencia y aceptación de las metas y los valores de la organización,

• Disposición a realizar un esfuerzo importante en beneficio de la organización y,

• El deseo de pertenecer a la organización”.

Meyer y Allen citados por (Arias, 2001) proponen una conceptualización del compromiso organizacional dividido en tres componentes: Afectivo,
de Continuidad y Normativo; de esta manera la naturaleza del compromiso es, respectivamente, el deseo, la necesidad o el deber de permanecer
en la organización.

- El compromiso afectivo: (deseo) se refiere a los lazos emocionales que las personas forjan con la organización, refleja el apego emocional al
percibir la satisfacción de necesidades (especialmente las psicológicas) y expectativas, disfrutan de su permanencia en la organización. Los
trabajadores con este tipo de compromiso se sienten orgullosos de pertenecer a la organización.

- El compromiso de continuación: (necesidad) señala el reconocimiento de la persona, con respecto a los costos (financieros, físicos,
psicológicos) y las pocas oportunidades de encontrar otro empleo, si decidiera renunciar a la organización. Es decir, el trabajador se siente
vinculado a la institución porque ha invertido tiempo, dinero y esfuerzo y dejarla implicaría perderlo todo; así como también percibe que sus
oportunidades fuera de la empresa se ven reducidas, se incrementa su apego con la empresa.

- El compromiso normativo: (deber) es aquel que encuentra la creencia en la lealtad a la organización, en un sentido moral, de alguna manera
como pago, quizá por recibir ciertas prestaciones; por ejemplo cuando la institución cubre la colegiatura de la capacitación; se crea una sentido de
reciprocidad con la organización. En este tipo de compromiso se desarrolla un fuerte sentimiento de permanecer en la institución, como efecto de
experimentar una sensación de deuda hacia la organización por haberle dado una oportunidad o recompensa que fue valorada por el trabajador.

QUE ES EL EMPODERAMIENTO?

Es la expansión en la libertad de escoger y de actuar. Aumentar la autoridad y el poder del individuo sobre los recursos y las decisiones que

afectan a su vida.

CUATRO ELEMENTOS CLAVES DE EMPODERAMIENTO

Acceso a la Información.

Inclusión y Participación.

Responsabilidad o Rendición de Cuentas.

Capacidad Local de Organización

ACCESO A LA INFORMACION

Información es poder. El acceso oportuno a la información proveniente de fuentes independientes a las del gobierno local es de suma

importancia, especialmente ahora que muchos gobiernos están devolviendo competencias a los gobiernos locales.

INCLUSION Y PARTICIPACION

Inclusión se refiere a la pregunta sobre el quién: ¿Quién está incluido?

Participación se refiere a la pregunta sobre el cómo: ¿Cómo están incluidos y qué papel juegan?
RESPONSABILIDAD O RENDICION DE CUENTAS

La responsabilidad: potestad de llamar a los oficiales estatales, empleados públicos, o actores privados a rendir cuentas, requiriendo que sean

responsables de sus políticas,

sus acciones y del uso de los fondos.

CAPACIDAD LOCAL DE ORGANIZACION

Habilidad de la gente para trabajar junta, organizarse y movilizar recursos para solucionar problemas de interés común.

8) Importancia de Costeo ABC e ¿Inductores de Costos?

Definición Método ABC

"El Método de "Costos basado en actividades" (ABC) mide el costo y desempeño de las actividades, fundamentando en el uso de recursos, así
como organizando las relaciones de los responsables de los Centros de Costos, de las diferentes actividades"

"Es un proceso gerencial que ayuda en la administración de actividades y procesos del negocio, en y durante la toma de decisiones estratégicas y
operacionales".(Cárdenas Nápoles Raúl, 1995).

"Sistema que primero acumula los costos indirectos de cada una de las actividades de una organización y después asigna los costos de actividades
a productos, servicios u otros objetos de costo que causaron esa actividad".

(Horngren Charles T. , Sundem Gary, Stratton William, 2001)

Los objetivos del costeo ABC son:

 Medir los costos de los recursos utilizados al desarrollar las actividades en un negocio o entidad.
 Describir y aplicar su desarrollo conceptual mostrando sus alcances en la contabilidad gerencial.
 Ser una medida de desempeño, que permita mejorar los objetivos de satisfacción y eliminar el desperdicio en actividades operativas.
 Proporcionar herramientas para la planeación del negocio, determinación de utilidades, control y reducción de costos y toma de
decisiones estratégicas.
 Es la asignación de costos en forma más racional para mejorar la integridad del costo de los productos o servicios. Prevé un
enfrentamiento más cercano o igualación de costos y sus beneficios, combinando la teoría del costo absorbente con la del costeo variable,
ofreciendo algo más innovador.

Toma de decisiones en ABC

Los gerentes de producción muchas veces se ven en la necesidad solicitar investigaciones especiales sobre los costos sobre todo cuando se
quieren conocer las causas de las variaciones en los costos.

ABC se desarrolla para asignar costos, corrigiendo deficiencias al comparar los recursos consumidos con los productos finales, sin embargo se
requiere como refinamiento conservar la separación de costos fijos y variables, permitiendo a la gerencia hacer decisiones racionales entre
alternativas económicas.

Es importante que la base de asignación de costos (cost drivers), sean beneficios (out puts) valiosos y en beneficio del cliente, entonces se provee
una base para asignar costos unitarios a los usuarios y si no, ABC, elimina conductores (drivers) que no son beneficios (out puts) con valor.

ABC asigna a cada producto los costos de todas las actividades que son usadas en su manufactura y si se separan adecuadamente los costos fijos
y variables, los gerentes podrán aplicar las técnicas apropiadas para reducir el desperdicio, administrando aspectos como: la capacidad de la
producción, diseño de procesos y métodos y prácticas de producción que se encuentran dentro de su campo de decisiones.

ABC pretende la simplificación del costo del producto, al ir acumulando los costos de realizar cada actividad para generar el producto.
Los beneficios

a. Claramente visualizar, los logros sobre los costos de los productos y descubrir las fallas en las asignaciones de recursos, por lo tanto,
de costos.
b. Precisar la manera de valuar o no las actividades
c. La información confiable para soportar decisiones estratégicas.
d. Alienta el trabajo en equipo en las áreas de Producción y Contabilidad, ya que sin ello, no se puede tener la idea clara de Ingeniería de
Producción y la diversidad de Costos, surgiendo la interacción de áreas.
e. Identifica y precisa los costos de cada actividad.
f. Para lograr el punto anterior, se necesita una revisión de estructura, en cuanto a "Áreas y Niveles de Responsabilidad", de la
Organización.

Importancia del sistema de costeo gerencial ABC

 Es un modelo gerencial y no un modelo contable.

 Los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son consumidos por los objetos de costos (resultados).
 Considera todos los costos y gastos como recursos.
 Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o procesos más que como una jerarquía departamental.
 Es una metodología que asigna costos a los productos o servicios con base en el

Otros de los aportes importantes del ABC, es que hace referencia a la medición de las actividades. Estas actividades se miden a través de los

llamados inductores de costos (cost drivers, del inglés) que en definitiva son los causantes de los costos o los factores de variabilidad de los

costos. Los inductores de costos no están tan relacionados con el volumen, sino que en ocasiones, puede ser más interesante analizar el

comportamiento de la actividad y de los costos que recaen sobre ella, en función de indicadores no relacionados con el volumen, como por

ejemplo en función del número de veces que se debe realizar una actividad.

Los inductores de costos se clasifican en dos tipos: Los inductores de costos de primer nivel, aquellos que se utilizan para distribuir los elementos

de gastos al conjunto de actividades, y los inductores de costos de segundo nivel que son las bases de reparto a través de las cuales se distribuye el

costo de las actividades entre los productos.

El sistema ABC permite la determinación del costo del servicio o producto a través de un proceso que consta como regla general de las siguientes

etapas: 1. Los costos directos se asignan directamente a los productos o servicios.

2. Dividir la empresa en secciones o áreas de responsabilidad.

3. Decidir los criterios a utilizar para cargar los costos indirectos en las secciones o áreas de responsabilidad.

4. Repartir los costos indirectos por secciones o áreas de responsabilidad según los criterios seleccionados.

5. Definir por cada área de responsabilidad las actividades que se utilizarán en el sistema, además de determinar cuáles son las actividades

principales y cuáles las auxiliares.

6. Localizar los costos de las secciones en agrupaciones de costos correspondientes a las actividades.

7. Cargar los costos de las actividades auxiliares a las actividades principales.

8. Seleccionar los inductores de costos de las actividades principales.

9. Calcular el costo por inductor.

10. Imputar los costos de las actividades principales a los productos u otros objetivos de costos a través de los inductores de costos de segundo

nivel.

En resumen podemos decir que el modelo ABC, tiene como objetivo fundamental la asignación de los costos indirectos a los productos y

servicios. Para lo cual se desarrollan tres grandes pasos: el primero consistirá en la distribución de los costos indirectos entre las agrupaciones de

costos, el segundo consiste en repartir a las distintas actividades las agrupaciones de costos y el tercero consiste en el reparto del costo de las

actividades a los productos.

Los aspectos planteados permiten concebir el ABC, como un sistema en cierto modo perpendicular a los sistemas tradicionales, que surge como

consecuencia de su filosofía inherente y que pone de manifiesto la necesidad de gestionar las actividades, en lugar de gestionar los costos, que es

la orientación adoptada por los sistemas contables tradicionales.