Tesis Blanca Clima O. Litwin y Stringer

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS
Unidad Académica Multidisciplinaria de Comercio

y Administración Victoria
División de Estudios de Posgrado e Investigación
TESIS
PERCEPCIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

POR LOS EMPLEADOS
CASO DE UNA DEPENDENCIA DEL GOBIERNO DE TAMAULIPAS.
Para obtener el grado de
Maestra en Dirección Empresarial con énfasis en Administración Estratégica
Presentada por:
Blanca Alexia Rodríguez Gómez
Director de Tesis:
Dr. José Luis Pariente Fragoso
Cd. Victoria, Tamaulipas, México, Noviembre de 2010
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ii
DEDICATORIAS
A Dios
Por las bendiciones que ha dado a mi vida guiándome y fortaleciéndome
cada día con su espíritu y con la grandeza de su amor.
Agradezco la oportunidad que me ha brindado
al llegar a esta etapa profesional.
A mis padres, Martha Gómez y Guillermo Rodríguez

Por sus continuos consejos inculcándome siempre el deseo de superación.
Ahora comprendo y admiro el gran esfuerzo que hicieron
al darme una carrera profesional.
Gracias por su apoyo y cariño.
A mi novio, Set Ramírez

Por ser una persona muy importante en mi vida, que con su amor y compañía
me ha alentado a seguir adelante.
Gracias por la comprensión y el apoyo brindado en todo momento.

iii
AGRADECIMIENTOS
Al director y tutor de mi tesis, Dr. José L. Pariente Fragoso

Mi reconocimiento y admiración por su vocación. Gracias por su disposición para
instruirme, y compartir conmigo sus conocimientos al apoyarme
en la realización de este trabajo.
Al jurado
Gracias por haber dedicado su tiempo a la revisión de este trabajo.

iv
RESUMEN
La presente investigación fue desarrollada en una Dependencia del Gobierno de Tamau-

lipas y se centró en el análisis del clima organizacional según la percepción de los empleados.
El tipo de investigación es no experimental, cuantitativa y de carácter descriptivo. El instru-
mento de recolección utilizado es una adaptación del Organizational Climate Questional, de
Litwin y Stringer, el cual cuenta con nueve dimensiones que miden el clima organizacional.
Este cuestionario fue aplicado a toda la población conformada por 36 empleados, incluyendo
los jefes de departamento, que a su vez también son subordinados del director de esta depen-
dencia.
Los resultados de la investigación demuestran que de las nueve dimensiones del clima
únicamente las de Estructura, Responsabilidad, Riesgo, y Estándares de Desempeño son per-
cibidas de forma positiva por los empleados. La mayoría de las dimensiones como son: Re-
compensa, Relaciones/Calor, Cooperación/Apoyo, Conflicto e Identidad han sido considera-
das aspectos negativos del clima por parte del personal.
En base a los resultados de este estudio, se presentan una serie de recomendaciones diri-
gidas a mejorar la percepción de los empleados sobre las dimensiones del clima orga-
nizacional que requieren atención. En particular, porque el clima organizacional es una varia-
ble que se estima importante para el adecuado desempeño laboral, de allí el interés por refor-
zar las acciones tendientes mantener un ambiente adecuado de trabajo laboral.
Palabras claves:
Clima organizacional, dimensiones, y percepción.

v
Índice
RESUMEN ..........................................................................................................................iv
Índice ...................................................................................................................................v
Índice de Figuras .................................................................................................................vii
Índice de Tablas...................................................................................................................viii
Índice de Gráficas................................................................................................................ix
CAPÍTULO I .......................................................................................................................11
1.1. Generalidades ................................................................................................11
1.2. Problemática ..................................................................................................12
1.3. Objetivo general ............................................................................................13
1.4. Justificación ...................................................................................................13
1.5. Preguntas de Investigación ............................................................................14
1.6. Delimitación ..................................................................................................15
1.7. Estructura de la Investigación........................................................................15
CAPÍTULO II......................................................................................................................17
2.1. Importancia de analizar el clima organizacional ...........................................17
2.2. Origen de los estudios sobre el clima organizacional....................................18
2.3. Definición del clima organizacional..............................................................21
2.4. Enfoques sobre la formación del clima organizacional.................................24
2.5. Características del clima organizacional .......................................................26
2.6. Componentes del clima organizacional.........................................................27
2.7. El clima organizacional como variable multidimensional ............................29
2.8. Teoría del Clima Organizacional de Litwin y Stringer .................................32
CAPÍTULO III ....................................................................................................................36
3.1. Tipo de investigación……………………………………………………….36
3.2. Descripción de la unidad de análisis ……………………………………….36
3.3. Procedimiento para la recolección de datos ..................................................38
3.4. Población .......................................................................................................39
3.5. Técnica para la recolección de datos .............................................................39
CAPÍTULO IV ....................................................................................................................41
4.1. Dimensión de estructura ................................................................................41
4.2. Dimensión de responsabilidad.......................................................................48
4.3. Dimensión de recompensa.............................................................................53
4.1. Dimensión de riesgo ......................................................................................57

vi
4.2. Dimensión de relaciones/calor.......................................................................61

4.3. Dimensión de estándares de desempeño .......................................................64
4.1. Dimensión de cooperación/apoyo .................................................................69
4.2. Dimensión de conflicto..................................................................................72
4.3. Dimensión de identidad .................................................................................76
CAPÍTULO V .....................................................................................................................80
5.1. Conclusiones..................................................................................................80
5.2. Recomendaciones ..........................................................................................87
5.3. Limitaciones ..................................................................................................98
5.4. Recomendaciones para futuras investigaciones ............................................99
REFERENCIAS ........................................................................................................103
ANEXOS ...................................................................................................................103

vii
Índice de Figuras
Figura 1. Componentes del clima organizacional .....................................................................28

Figura 2. Esquema del clima organizacional.............................................................................33
Figura 3. Estructura orgánica de la Secretaría...........................................................................37
Figura 4. Estructura orgánica de la Dependencia “C”...............................................................37

viii
Índice de Tablas
Tabla 1. Definiciones del clima organizacional ....................................................................21

Tabla 2. Cuestionarios del clima organizacional...................................................................30
Tabla 3. Dimensiones del clima organizacional....................................................................40
Tabla 4. Áreas de la dependencia ..............................................................................................80
Tabla 5. Matriz de la dimensión de estructura ....................................................................110
Tabla 6. Matriz de la dimensión de responsabilidad ...........................................................110
Tabla 7. Matriz de la dimensión de recompensa .................................................................111
Tabla 8. Matriz de la dimensión de riesgo ..........................................................................111
Tabla 9. Matriz de la dimensión de relaciones/calor...........................................................112
Tabla 10. Matriz de la dimensión de estándares de desempeño ........................................112
Tabla 11. Matriz de la dimensión de cooperación/apoyo ..................................................113
Tabla 12. Matriz de la dimensión de conflicto ..................................................................113
Tabla 12. Matriz de la dimensión de identidad .................................................................114

ix
Índice de Gráficas
Gráfica 1. Definición de las tareas.............................................................................................42

Gráfica 2. Estructura lógica de las tareas. .................................................................................43
Gráfica 3. Mando y toma de decisiones. ...................................................................................43
Gráfica 4. Conocimiento de políticas. .......................................................................................44
Gráfica 5. Conocimiento de estructura organizativa. ................................................................45
Gráfica 6. Papeleo para hacer las cosas.....................................................................................45
Gráfica 7. Evaluación de nuevas ideas. .....................................................................................46
Gráfica 8. Influencia de la organización y planificación en la productividad...........................47
Gráfica 9. Claridad en los reportes. ...........................................................................................47
Gráfica 10. Cumplimiento de normas, métodos y procedimientos. ..........................................48
Gráfica 11. Confianza en los juicios individuales. ....................................................................49
Gráfica 12. Trabajar sin verificación del jefe. ...........................................................................50
Gráfica 13. Seguimiento de planes y responsabilidad del trabajo.............................................50
Gráfica 14. Relación entre superación e iniciativa. ...................................................................51
Gráfica 15. Independencia en la resolución de problemas. .......................................................52
Gráfica 16. Excusas al cometer errores. ....................................................................................52
Gráfica 17. Falta de responsabilidad. ........................................................................................53
Gráfica 18. Sistema de promoción y ascenso. ...........................................................................54
Gráfica 19. Recompensas e incentivos - amenazas y críticas....................................................54
Gráfica 20. Desempeño y recompensa. .....................................................................................55
Gráfica 21. Crítica. ....................................................................................................................56
Gráfica 22. Ausencia de recompensa y reconocimiento............................................................56
Gráfica 23. Sanciones. ...............................................................................................................57
Gráfica 24. Trabajo lento pero certero.......................................................................................58
Gráfica 25. Riesgo en momentos oportunos..............................................................................58
Gráfica 26. Riesgos grandes ocasionalmente. ...........................................................................59
Gráfica 27. Exceso de precaución. ............................................................................................60
Gráfica 28. Riesgo por nuevas ideas. ........................................................................................60
Gráfica 29. Atmósfera amistosa. ...............................................................................................61
Gráfica 30. Clima de trabajo agradable y sin tensiones. ...........................................................62
Gráfica 31. Dificultad para conocerse. ......................................................................................63
Gráfica 32. Personal Frío y reservado entre sí...........................................................................63
Gráfica 33. Las relaciones jefe- trabajador................................................................................64
Gráfica 34. Alto rendimiento.....................................................................................................65

x
Gráfica 35. Mejoramiento del trabajo........................................................................................66

Gráfica 36. Presión para la mejora del rendimiento personal y grupal. ....................................66
Gráfica 37. Relación entre armonía y productividad.................................................................67
Gráfica 38. Buenas relaciones con los demás............................................................................68
Gráfica 39. Orgullo en el desempeño. .......................................................................................68
Gráfica 40. Equivocaciones.......................................................................................................69
Gráfica 41. Interés por las aspiraciones del empleado. .............................................................70
Gráfica 42. Confianza entre las personas. .................................................................................71
Gráfica 43. Ayuda en las labores difíciles.................................................................................71
Gráfica 44. Interés por el factor humano...................................................................................72
Gráfica 45. Buena impresión.....................................................................................................73
Gráfica 46. Conflicto saludable. ................................................................................................74
Gráfica 47. Estímulo de discusiones abiertas. ...........................................................................74
Gráfica 48. Libertad de opinión.................................................................................................75
Gráfica 49. Importancia de decisiones fáciles y rápidas. ..........................................................76
Gráfica 50. Orgullo por la organización....................................................................................77
Gráfica 51. Funcionamiento de equipo de trabajo.....................................................................77
Gráfica 52. Lealtad del personal................................................................................................78
Gráfica 53. Preocupación por intereses personales. ..................................................................78

11
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1.1. Generalidades
Hoy en día aún existen organizaciones que no le dan la debida importancia a la percep-
ción de los empleados sobre el clima organizacional, pues no se han percatado de la influencia
que tiene éste en el comportamiento, eficiencia y satisfacción de los individuos.
No obstante, la consideración del clima como beneficioso o perjudicial por parte de los
integrantes de la organización, va a depender de las percepciones que realicen los miembros
de la misma, quienes suelen valorarlo como adecuado cuando permite y ofrece posibilidades
para el desarrollo del desempeño laboral y, de esta forma, aporta estabilidad e integración en-
tre sus actividades en la organización y sus necesidades personales. Por otra parte, se conside-
ra perjudicial cuando las percepciones de los individuos manifiestan un desequilibrio entre sus
necesidades, la estructura y los procedimientos del sistema (Guillén, 2000).
Si todas las organizaciones fijaran la suficiente atención en mejorar la percepción que

tienen sus empleados del ambiente laboral en el que se desenvuelven, se evitarían muchísimos
problemas con su personal.
En base a lo anterior, gran parte de las organizaciones, tanto públicas como privadas, re-
quieren de un funcionamiento armónico entre los directivos y empleados que propicie una
atmósfera tranquila, ordenada y agradable que contribuya a alcanzar las metas propuestas.
Partiendo de estas afirmaciones, surge la necesidad de realizar una investigación del clima
organizacional en una Dirección de una Secretaría del Gobierno de Tamaulipas, la cual, por
motivos de confidencialidad, se mencionará a partir de este momento como la dependencia
“C”.
Con esta investigación se pretender analizar como perciben los empleados el lugar don-
de trabajan y sus sentimientos con respecto a la labor que desempeñan, a fin de detectar fallas

12
y establecer correctivos, si fuese necesario, que permitan elevar la eficacia en el personal y

proporcionen climas motivantes, retadores que conlleven a las personas a interactuar con ar-
monía.
1.2. Problemática
En esta dependencia gubernamental uno de los problemas que se presenta con el perso-
nal es la falta de adaptación al medio laboral por parte de ciertos empleados insatisfechos.
Mientras más satisfactoria sea la percepción que las personas tienen del clima organizacional
en su organización, mayor será el porcentaje de comportamientos funcionales que ellos mani-
fiesten hacia la misma. Y mientras menos satisfactorio sea el clima, el porcentaje de compor-
tamientos funcionales hacia la organización será menor (Marchant, 2005).
Algunos aspectos sintomáticos que identifican el problema son: un clima de constante

inconformidad, malas caras, falta de comunicación, en donde los equipos de trabajo no se
apoyan unos a otros. Un ejemplo de esto es la opinión que dieron algunos empleados en cier-
tas conversaciones informales, pues ellos manifiestan que sus jefes no muestran ningún interés
por ellos, no existe una buena relación y no son recompensados por sus esfuerzos laborales.
Esta situación ha ocasionado un ambiente adverso, cayendo en un hábito que limita el poten-
cial de cada uno de los integrantes del área.
En esta organización fácilmente se puede observar un ambiente tenso entre empleados y

jefes, incluso entre los mismos compañeros, pues reina la ausencia del compañerismo, hacien-
do más pesadas las horas de trabajo.
Por los problemas presentados se requiere efectuar un análisis del clima organizacional
para conocer de manera sistemática qué dimensiones del clima están afectando de manera pre-
ponderante a todo el personal de esta dependencia, y proponer un cambio que logre encauzar a
la organización hacia un ambiente en donde prevalezca un clima de cooperación, respeto y
recompensa. Para ello, se establecen los siguientes objetivos de investigación.

13
1.3. Objetivo general
Analizar el clima organizacional de la Dependencia “C” del Gobierno del Estado de

Tamaulipas según la percepción que tienen de éste sus empleados.
1.3.1. Objetivos Específicos
• Analizar el ambiente laboral percibido por los empleados de la Dependencia “C”

del Gobierno de Tamaulipas.
• Identificar y analizar aquellas dimensiones del clima organizacional que reflejan
las áreas fuertes de la dependencia “C”, para proponer algunas acciones que contribu-
yan a su fortalecimiento.
• Identificar y analizar aquellas dimensiones del clima organizacional que reflejan
las áreas de oportunidad de la dependencia “C”, para proponer algunas acciones enca-
minadas a corregirlas.
1.4. Justificación
La importancia que ha tomado el clima organizacional como una forma de asegurar la

cooperación de los trabajadores dentro de la organización se ha convertido en un tema de in-
vestigación y discusión en los últimos tiempos. Según Marchant (2005), las organizaciones
debieran trabajar en favorecer el desarrollo de un clima organizacional adecuado al trabajo
cotidiano y las metas estratégicas, aprovechando la oportunidad de utilizar una variable no
económica para impactar sobre los resultados de la empresa o institución.
Para Goncalves (2000), el conocimiento del clima organizacional proporciona retroin-

formación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, per-
mitiendo además, introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los
miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la
componen.
En base a lo anterior, el presente trabajo surge con la necesidad de efectuar un análisis

que permita conocer y comprender la forma en que los empleados perciben su realidad laboral

14
en la dependencia “C”; ya que las percepciones de los miembros de la organización influyen

en su comportamiento, y filtran la realidad, lo cual a su vez repercute de manera positiva o
negativa en los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional.
Silva (2002), afirma que el clima existente en una organización diagnostica con razona-
ble grado de acierto, las causas de insatisfacciones, las angustias, las frustraciones, las tensio-
nes y las ansiedades que brotan en el ambiente interno, así como su grado de intensidad y de
frecuencia. Por tal motivo, con la realización de este trabajo se pretende identificar aquellas
áreas de conflicto que requieren una intervención y en base a ello realizar algunas propuestas
que permitan la concientización de los jefes y el acercamiento del personal, de manera que se
pueda lograr un adecuado ambiente laboral, en donde jefes y empleados se encuentren real-
mente satisfechos.
Por otro lado, se busca contribuir a la evidencia sobre la teoría del clima organizacional
de Litwin y Stringer (1968), las cuales afirman que el clima organizacional es un factor deter-
minante en la eficacia administrativa y está condicionado por la percepción que tenga el em-
pleado acerca de la organización.
Finalmente, los resultados del presente estudio pueden servir de base para realizar futu-
ras investigaciones, que involucren un mayor número de instituciones o cualquier otro proyec-
to de investigación que estudie el clima organizacional; por lo que se le puede considerar co-
mo una fuente de consulta actualizada.
1.5. Preguntas de Investigación

• De acuerdo a la percepción de los empleados ¿Cuáles son las dimensiones del
clima organizacional que reflejan las áreas fuertes de la dependencia C?
• De acuerdo a la percepción de los empleados ¿Cuáles son las dimensiones del
clima organizacional que reflejan las áreas de oportunidad de la dependencia C?

15
1.6. Delimitación
Será sujeto de estudio todo el personal (personal de base, confianza, contrato y extraor-
dinario) de la dependencia “C” del Gobierno de Tamaulipas durante el periodo de noviembre
de 2008 a noviembre de 2009.
1.7. Estructura de la Investigación
El presente estudio ha sido desarrollado en cinco capítulos:
Capítulo I. Este apartado es una introducción del trabajo de investigación realizado;

aquí se describen las generalidades del estudio, se define la problemática existente en la orga-
nización y sus consecuencias, además se presentan los objetivos planteados, para después dar
a conocer la justificación del estudio donde se indica el porqué de la investigación, exponien-
do sus razones. Posteriormente se formulan las preguntas de investigación. En seguida se en-
uncia la delimitación del trabajo y finalmente se indica la forma en que está estructurado el
mismo.
Capítulo II. Presenta el marco teórico de la investigación, donde se mostrará informa-

ción relacionada con la variable del clima organizacional, siendo éste el resultado de una revi-
sión bibliográfica actualizada de los trabajas más relevantes sobre el tema, por lo que es sus-
tentado con investigaciones realizadas por varios especialistas del comportamiento humano,
que marcan las bases para este estudio.
Capítulo III. En este apartado se presenta la metodología de la investigación, dando a

conocer el tipo de investigación realizada, la descripción de la unidad donde se efectuó el aná-
lisis, el diseño de la investigación y el instrumento de medición utilizado.
Capítulo IV. Se presentan los resultados obtenidos en base a los datos recabados por
medio de los cuestionarios que se aplicaron y se describe el análisis de los datos que se realizó.
Capítulo V. Detalla las conclusiones a las que se llegó con el estudio efectuado, y se
presentan algunas recomendaciones para atender los aspectos más relevantes que fueron iden-

16
tificados, las limitantes que se presentaron al momento de efectuar el estudio y algunas reco-
mendaciones para investigaciones futuras.
En la última parte de este documento se muestran las referencias y los anexos.

17
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Es necesario establecer los aspectos teóricos que sustentan el estudio en cuestión, por lo
que en este capítulo se muestran las bases de algunas teorías relativas al clima organizacional.
2.1. Importancia de analizar el clima organizacional
Se considera importante el análisis del clima organizacional ya que permite conocer las
percepciones de los miembros y ayuda a detectar las fortalezas y oportunidades de mejora de-
ntro de la organización. En muchas ocasiones los jefes pasan por alto el análisis del clima y es
precisamente este descuido una de las causas por las cuales muchas organizaciones se dirigen
al fracaso.
Guillén (2000, pág.169-170), afirma que la valoración del clima en una organización es
importante, ya que permite:
1) Obtener información sobre las reacciones, disposiciones y valoraciones de los
miembros en relación con las diversas variables que intervienen en una organi-
zación (supervisión, metodologías, estructura, etc.).
2) Disponer de información sobre las condiciones laborales.
3) Incentivar la participación en las diversas actividades del sistema.
4) Potenciar los mecanismos de comunicación y de relación.
5) Obtener una visión integradora de la organización.
6) Prevenir planes ante los cambios y las dificultades.
7) Planificar y realizar actuaciones que faciliten el desarrollo de la organización.
8) Determinar procesos de resolución de problemas.
9) Una gestión adecuada de los miembros con relación a la satisfacción de las ne-
cesidades y expectativas.
Se estima por consiguiente, cuando una organización está pendiente del ambiente inter-
no podrá, alcanzar el éxito.

18
2.2. Origen de los estudios sobre el clima organizacional
El tema del clima organizacional surge en un momento en que es necesario dar cuenta de
fenómenos globales que tienen lugar en las organizaciones. Existen algunos precedentes del
clima organizacional que pueden remontarse en la historia de la filosofía, llegando cuando
menos a algunos planteamientos especulativos ya presentes incluso en la filosofía griega. Es-
tos fundamentos, no obstante, se encuentran alejados de la realidad social y productiva más
compleja del mundo contemporáneo.
Analizando la documentación de este tema parece que el concepto de clima organizacio-

nal está constituido por una amalgama de dos grandes escuelas del pensamiento que son sub-
yacentes a las investigaciones efectuadas y que no se definen claramente (Brunet, 1987).
Las dos escuelas a las que se refiere este autor son la escuela de la Gestalt y la denomi-
nada escuela Funcionalista.
Las investigaciones sobre el clima organizacional tienen sus antecedentes teóricos más
próximos en la psicología de la Gestalt. Como es bien sabido la escuela de la Gestalt (del ale-
mán Gestalt, igual a forma) surgió en el entorno de la primera guerra mundial (1914-1918),
teniendo como iniciadores un grupo de profesores berlineses, en concreto: Max Wertheirmer,
Kurt Koftka y Wolfgang Kohler. Sus resultados surgieron como un modelo explicativo en el
campo de la percepción y del pensamiento, para tratar de superar los déficits del accionismo
tradicional. Desde sus planteamientos, los fenómenos de percepción se efectuarían de una
forma global (García, 2006).
En este sentido, el sujeto, el ser consciente, no se podría explicar de una forma atomiza-
da, ni tampoco desde un simple y puro reduccionismo. Los psicólogos de la Gestalt introduje-
ron un elemento que entonces era realmente novedoso, que sería intermedio entre el estímulo
y la respuesta; este nuevo elemento sería una cierta organización que permite percibir los es-
tímulos de forma independiente. El sujeto se concebía como una persona percibiente de su
entorno que lo rodea, no limitándose a ser un simple transmisor entre el estímulo y la respues-
ta (Wolman, 1978, en García, 2006).

19
A partir de este énfasis puesto en el ambiente, y que estaba muy explícito en los postula-
dos de la Psicología de la Gestalt, será desde donde partirá Lewin para formular su Teoría del
campo.
Lewin era judío de origen alemán, Laveen era su apellido familiar que transformó en
Lewin una vez emigrado a América. Se había visto obligado a esta emigración a los Estados
Unidos debido a la persecución de los nazis (Munné, 1989). Este traslado implicó los influjos
de la escuela de la Gestalt, puesto que Lewin los aplicó a sus investigaciones en el país de
acogimiento. Esta teoría fue formulada en un momento muy determinado, y responde a los
planteamientos y condicionantes de esa época.
Este autor fundamentó sus estudios en el enfoque de la Gestalt, la cual proponía el

axioma de que “el todo es mayor que la suma de sus partes” y que los individuos captan su
entorno apoyándose en juicios percibidos y deducidos por ellos mismos; ya que el clima orga-
nizacional era una Gestalt basada en patrones percibidos de experiencias y pensamientos espe-
cíficos de las personas dentro de una organización.
Lewin toma en consideración la situación total del individuo, su “espacio vital”, que es
psicológico, cercado por el entorno físico (con el que interactúa) y definido en términos de
presente (Arnoletto, 2007).
La incorporación del término clima social en el vocabulario de psicología social se pro-

dujo por primera vez en 1939. Fue entonces cuando Lewin, Lippitt y White publicaron un tra-
bajo, que es citado en numerosas ocasiones por parte de los investigadores sobre el clima. En
este trabajo el objeto de investigación no era la empresa o el medio productivo, sino un cam-
pamento de verano escolar (García, 2006).
Lewin utilizó los términos de psicología social y atmósfera social alternativamente para
connotar las situaciones psicológicas creadas por el particular arreglo de condiciones en los
líderes de un grupo de varones del campamento de verano. A su vez, estaba interesado en las
consecuencias que podía tener la conducta de liderazgo sobre la conducta desarrollada por los
niños del campamento. En este estudio de campo entrenó a diferentes niños a comportarse
bajo tres tipos de liderazgo: autocrático, democrático y laissez faire (Marín, 2003).

20
El estudio de Lewin pretendía describir los distintos ambientes que se generaban en el

campamento, los sentimientos y los procesos sociales entre los niños, por lo que el clima fue
medido basándose en las diferencias de actitudes y comportamientos desarrollados bajo las
tres condiciones de liderazgo (García, 2006).
La segunda Guerra Mundial interrumpió los estudios de Lewin, al igual que su prematu-
ra muerte en 1947. Sin embargo, su trabajo fue retomado en la Universidad de Michigan, por
los autores Morse y Reimer en 1956. Estos investigadores publicaron un estudio sobre la in-
fluencia de la participación en la toma de decisiones sobre variables internas y externas en
cuatro departamentos de una compañía importante. En este estudio, demostraron que en con-
diciones donde existía la participación de empleados, la productividad se había incrementado
en un 25%, y por el contrario en condiciones donde no existía la participación por parte de los
empleados producía un descenso en las variables de lealtad, compromiso y responsabilidad al
trabajo (Marín, 2003).
Luego surge una corriente llamada la magia de los 60. Argyris (1957), comienza con es-
ta corriente la cual consiste en la inclinación que poseen muchas organizaciones de centralizar
el poder de controlar, dirigir, planear y evaluar en manos de unos cuantos jefes. Lo que produ-
ce como consecuencia el hecho de que los subordinados se conviertan en seres pasivos, de-
pendientes con falta de sentido de responsabilidad y autocontrol. Este autor propuso como
alternativa un diseño organizacional que cubría las necesidades humanas, y mejoraba la satis-
facción de los empleados. Recomendaba dar mayor independencia a los subordinados y que
éstos pudieren tomar decisiones, creando así una cultura organizacional más informal.
Por otra parte, en la escuela funcionalista, el comportamiento de un individuo depende-

ría del ambiente, al tiempo que las diferencias entre los individuos tendrían un rol importante
en la adaptación del individuo respecto al medio. Es decir, la captación del individuo de su
entorno y la adaptación de su conducta al entorno de trabajo.

21
2.3. Definición del clima organizacional
La definición sobre el clima organizacional es posterior al surgimiento de las primeras

menciones de este término. Ésta se formuló en los años sesenta; y es a partir de esa década
hasta la actualidad que han surgido innumerables definiciones del clima.
Las distintas definiciones del clima organizacional se han clasificado de acuerdo a tres
enfoques1: estructural, subjetivo y de síntesis.
A continuación, en la Tabla 1 se dan a conocer algunas definiciones del clima organiza-

cional aportadas por distintos autores y se clasifican según el enfoque correspondiente:
Tabla 1. Definiciones del clima organizacional
DEFINICIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
ENFOQUE AUTOR DEFINICIÓN

Enfoque estruc- Forehand y Gilmer “Las características que distinguen una organi-
tural (1964, pág. 361) zación de otra, que perduran a través del tiempo,
Incluye aquellas y que influyen en el comportamiento de las per-
definiciones que sonas en las organizaciones”.
enfatizan las pro- Tagiuri (1968, en “Una cualidad relativamente duradera del am-
piedades o carac- García, 2006, pág. biente total que: a) es experienciada por sus
terísticas organi- 55) ocupantes, b) influye su conducta y c) puede ser
zacionales. descrita en términos de valores de un conjunto
particular de características (o atributos) del
ambiente”.
Glick (1985, pág. “Un término genérico para una extensa clase de
613) variables organizacionales, más que psicológi-
cas, que describen el contexto organizacional
para las acciones del individuo”.
Davis (1999, pág. “El ambiente humano en donde los empleados
87) de una compañía realizan su trabajo, este am-
biente puede ser un departamento, una sucursal
o una organización completa".
Kolb (1986, pág. “La cualidad o propiedad del ambiente organi-
38) zacional que a) perciben o experimentan los
miembros de la organización e b) influye sobre
1
Estos enfoques serán estudiados más detalladamente en el siguiente apartado.

22
la conducta de estos”.
Así la definición del término, se refiere al am-
biente de trabajo propio de la organización.
Enfoque subjeti- Halpin y Crofts “La opinión que el empleados se forma de la
vo (1963, en Dessler organización”.
Se refiere a aque- ,1993, pág. 182)
llas definiciones Schneider (1975, “Las descripciones psicológicamente molares en
que ponen el én- pág. 474) las que hay acuerdo para caracterizar las prácti-
fasis en las per- cas y procedimientos de un sistema. A través de
cepciones de los ellas un sistema puede crear varios climas. La
individuos. gente percibe climas diferentes porque las per-
cepciones molares funcionan como marcos de
referencia para conseguir una congruencia entre
la conducta y las prácticas y procedimientos del
sistema”.
James y Sells (1981, “Son representaciones cognitivas del individuo
pág. 275-276) de eventos situacionales relativamente cercanos,
expresados en términos que reflejan el signifi-
cado psicológico y la significación de la situa-
ción para el individuo. Estas percepciones se
cree que son una función de componentes histó-
ricos, a saber esquemas cognitivos que reflejan
experiencias idiosincráticas de aprendizaje”.
Payne y Pugh “El clima describe los procesos comportamenta-
(1976, en Guillén, les característicos de un sistema social de forma
2000) Pág.166 puntual. Estos procesos, que han llegado a for-
mar parte del constructo, reflejan los valores,
actitudes y creencias de los miembros”.
Enfoque de sín- Litwin y Stringer “Los efectos subjetivos, percibidos, del sistema
tesis (1968, pág. 182) formal, el estilo formal de los administradores, y
Trata de integrar de los otros factores ambientales importantes
los dos enfoques sobre las actitudes, creencias, valores, y motiva-
anteriores, por lo ción de las personas que trabajan en una organi-
que incluye aque- zación dada”.
llas definiciones Hall (1996, pág.75) “Conjunto de propiedades del ambiente laboral,
donde persona y percibidas directamente o indirectamente por los
situación interac- trabajadores que se supone son una fuerza que
túan. influye en la conducta del empleado”.
Silva (1996) Pág. “El clima es un fenómeno exterior al individuo,
120 si bien éste contribuye a la creación del clima, lo
percibe y está influido en su conducta”.
Guillén (2000, pág. “Una realidad imprescindible en el mundo de la
166) organización, que surge de las relaciones exis-
tentes entre los diversos subsistemas y que cons-

23
tituye una ligazón entre individuo y ambiente.

Concretamente, es la percepción de un grupo de
personas que forma parte de una organización y
establecen diversas interacciones en un contexto
laboral”.
Goncalves (2000, “Un fenómeno interviniente que media entre los
pág. 2) factores del sistema organizacional y las tenden-
cias motivacionales que se traducen en un com-
portamiento que tiene consecuencias sobre la
organización (productividad, satisfacción, rota-
ción, etc.)”.
Silva (2002, pág. “El ambiente psicológico que resulta de los
425) comportamientos, los modelos de gestión y las
políticas organizacionales, que se refleja en las
relaciones interpersonales”.
Chiavenato (2007 “El clima organizacional es la calidad o propie-
pág. 87) dad del ambiente organizacional que se observa
o experimenta por los participantes de la organi-
zación y que influencia su conducta”.
En definitiva, el concepto del clima organizacional es un constructo que precisa ser cla-
rificado. Dessler (1993), plantea que no hay consenso en cuanto al significado del término, las
definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como estructu-
ra, políticas y reglas, hasta atributos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo. Para esta
investigación se tomará como definición de clima organizacional la expuesta por Litwin y
Stringer (1968).
Como se puede observar en la Tabla 1, los autores con las visiones de clima desde el
punto de vista de las características organizacionales coinciden al considerar a éste como el
ambiente de trabajo propio de la organización. Es importante mencionar que en estas defini-
ciones se trata de explicar que la realidad organizacional es expresada a través de las percep-
ciones, pero se puede diferenciar de éstas.
Con relación al enfoque subjetivo se observa que la visión de los autores se encuentra
centrada en las percepciones de la persona, asignando una valoración a su contexto organiza-
cional.

24
Por otra parte, la conceptualización de los autores desde el enfoque de síntesis destaca
como los elementos más importantes tanto a persona, como organización, ya que en este tipo
de definiciones cada persona reacciona ante las variables situacionales según como las inter-
prete y las valore y, dependiendo de cómo defina a éstas, se irán formando los diversos climas
organizacionales.
2.4. Enfoques sobre la formación del clima organizacional
Como se mencionó en la sección anterior, se han utilizado diversos enfoques para clasi-
ficar las múltiples definiciones del clima organizacional. Cada enfoque plantea factores distin-
tos que en mayor o menor medida, pueden modificar las características de un determinado
clima en la organización.
Así pues cada enfoque busca explicar el concepto de clima organizacional desde una
perspectiva diferente, como se muestra a continuación:
2.4.1. Enfoque estructural
Este enfoque es propuesto por Forehand y Gilmer (1964). El clima es considerado como
una característica de la organización. De acuerdo con este enfoque las características de la
organización determinaban la formación del clima, el cual existiría independientemente de las
percepciones que tuvieran sus integrantes.
Dentro de esta perspectiva, el individuo es considerado como un mero observador y po-

tencial informador del clima, más que como un creador y portador del mismo, lo que no obsta
para que el individuo sea considerado como un factor dentro del entorno situacional (Ekvall,
1986).
En otras palabras, este enfoque considera que el clima organizacional es observado co-
mo un atributo propio de la organización. El enfoque estructural también llamado realista,
objetivo o bien predominio de los factores organizacionales, no desecha la idea que la perso-
nalidad del individuo influya en el clima organizacional de la empresa, pero debido a su carác-
ter objetivo, se aferra fundamentalmente en la determinación estructural de la organización.

25
Según Payne y Pugh (1976), las condiciones de la organización son las determinantes de
las actitudes de los miembros, de los valores y de las percepciones de los acontecimientos que
se producen en el seno de la organización. En consecuencia, los climas surgen de los aspectos
objetivos de la estructura organizacional. Entre estos factores se encuentra el tamaño de la
organización, el grado de centralización de la toma de decisiones, el número de niveles en la
jerarquía, la clase de tecnología empleada y la amplitud en la cual las normas y las políticas
determinan la conducta individual.
Así pues, desde este enfoque el clima es visto como una manifestación objetiva de la es-
tructura organizacional. En la formación del clima los miembros de la organización estarán
expuestos a las mismas características organizacionales.
2.4.2. Enfoque subjetivo
Este enfoque también es denominado enfoque perceptual, fenomenológico o bien pre-

dominio de los factores individuales. Según Dessler (1993), fue propuesto por Halpin y Crofts
en 1963, quienes estudiaron el clima en una escuela pública.
Los defensores de este punto de vista señalan que el origen del clima estaría en el indi-
viduo, por lo que las características del individuo determinarían la formación del clima. Así
pues, el clima es considerado como un atributo del individuo, y se subraya su carácter subjeti-
vo; naturalmente en este enfoque la unidad de análisis es el individuo.
El enfoque perceptual incorpora la idea de que el individuo interpreta y responde a las

variables situacionales, de manera que desde el punto de vista psicológico sean significativas
para el sujeto.
En otras palabras, este enfoque pone énfasis en las percepciones que el individuo tiene
de su entorno, en relación con la satisfacción de sus necesidades sociales y el logro de sus ta-
reas laborales; siendo los factores individuales los que determinan estas percepciones. El indi-
viduo percibe su entorno y reelabora la información dotándola de significado para hacerla
comprensible.

26
2.4.3. Enfoque de síntesis
Los representantes de este enfoque son Litwin y Stringer (1968), quienes ven el clima
organizacional desde el punto de vista tanto estructural como subjetivo. Éste es el enfoque más
reciente sobre la descripción del término de clima y como ya se mencionó, surge como una
síntesis de los dos enfoques anteriormente expuestos, defendiendo que tanto las características
de la organización como las características del individuo constituyen una determinante del
clima. Este enfoque también es llamado interactivo o integrado.
En otras palabras, los representantes de este enfoque quieren destacar que el clima orga-
nizacional abarca no solamente las percepciones que los miembros de una organización pue-
dan tener hacia ella, sino también la opinión que los mismos comparten en relación a la auto-
nomía, estructura, consideración, recompensas, apoyo, cordialidad y apertura que reinan de-
ntro de la organización para la cual trabajan.
Los individuos, al mismo tiempo que interactúan, comparten entre ellos significados de
las situaciones, experiencias y percepciones de los entornos donde se desenvuelven y desarro-
llan. Dichos intercambios son los que explican que en una misma organización existan climas
diferentes.
La base del enfoque de síntesis, también llamado interaccionista, es que las interacciones
de los individuos en respuesta a su situación crea un acuerdo, consenso, que es la fuente de las
percepciones de clima organizacional.
2.5. Características del clima organizacional
El clima organizacional cuenta con características definidas con las cuales se identifica,
y gracias a las cuales se puede entender su estructura y el papel que juega en las empresas.
Rodríguez (2005, pág.162-163) menciona como características del clima las siguientes:
a) Las variables que definen el clima son aspectos que guardan relación con el am-
biente laboral.

27
b) El clima de una organización tiene una cierta permanencia, a pesar de experimentar

cambios por situaciones coyunturales.
c) El clima organizacional tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los
miembros de la empresa.
d) El clima organizacional afecta el grado de compromiso e identificación de los
miembros de la organización con ésta.
e) El clima organizacional es afectado por los comportamientos y actitudes de los
miembros de la organización y, a su vez, afecta dichos comportamientos y actitu-
des.
f) El clima de una organización es afectado por diferentes variables estructurales, ta-
les como estilo de dirección, políticas y planes de gestión, sistemas de contratación
y despidos, etc. Estas variables, a su vez, pueden ser también afectadas por el cli-
ma.
g) El ausentismo y la rotación excesiva pueden ser indicadores de un mal clima labo-
ral. Algo semejante ocurre con la insatisfacción laboral.
h) En estrecha conexión con lo anterior, es necesario señalar que el cambio en el cli-
ma organizacional es siempre posible, pero que se requiere de cambios en más de
una variable para que el cambio sea duradero, es decir, para conseguir que el clima
de la organización se estabilice en una nueva configuración.
2.6. Componentes del clima organizacional
El clima está formado por varios componentes y tiene naturaleza multidimensional. En

la Figura 1, Brunet (1987), expone la forma en que interactúan componentes tales como el
comportamiento de los individuos y de los grupos, la estructura y los procesos organizaciona-
les, para crear un clima organizacional que, a su vez, produce los resultados que se observan a
nivel del rendimiento organizacional, individual o de grupo. Así, los resultados que se obser-
van en una organización provienen de su tipo de clima que es resultado de los diferentes as-
pectos objetivos de la realidad de la organización como la estructura, los procesos y los aspe-
tos psicológicos y de comportamiento de los empleados.

28
Figura 1. Componentes del clima organizacional
Fuente: Brunet (1987, pág. 40). Tomado y adaptado de Gibson (1979).
En base a lo anterior, las características individuales de un trabajador actúan como un

filtro a través del cual los fenómenos objetivos de la organización y los comportamientos de
los individuos que la forman se interpretan y analizan para constituir la percepción del clima.
El clima organizacional también es un fenómeno circular en el que los resultados producidos
vienen a confirmar las percepciones de los empleados. En otras palabras, si las características

29
psicológicas personales de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la personali-
dad, la resistencia a la presión, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la
realidad que los rodea, éstas también se ven afectadas por los resultados obtenidos por la orga-
nización. Así, un trabajador que adopta una actitud negativa en su trabajo debido al clima or-
ganizacional que percibe, desarrollará una actitud aún más negativa cuando vea los resultados
de la organización y mucho más si la productividad es baja.
2.7. El clima organizacional como variable multidimensional
El clima organizacional se encuentra constituido por una serie de dimensiones que con-
forman su esencia y que la caracterizan.
El instrumento de medida privilegiado para la evaluación del clima es, por supuesto, el
cuestionario escrito2. El método utilizado para detectar el clima consiste en recoger informa-
ción de los miembros que integran la organización, en relación con las percepciones que tie-
nen sobre el mismo. Para lo anterior se utilizan los cuestionarios, los cuales tiene un número y
un tipo determinado de dimensiones.
Los diferentes investigadores que han abordado la medida del clima mediante cuestiona-
rios están de acuerdo en que el clima organizacional está compuesto por diferentes dimensio-
nes que caracterizarían aspectos particulares del ambiente organizacional, pero no se han pues-
to todavía de acuerdo en cuanto al tipo de dimensiones que tienen que ser evaluadas a fin de
tener una estimación lo más exacta posible del clima, por lo que existe un gran número de
cuestionarios con diferentes dimensiones según la clasificación de cada autor.
Por esta razón, en la Tabla 2 se presentan solo algunos cuestionarios y dimensiones

creados por estudiosos interesados en definir los elementos que afectan el ambiente de las or-
ganizaciones, según Brunet (1987):
2
Brunet L. (1987), aclara que estos cuestionarios permiten evaluar el clima en función de la situación
actual y la situación ideal. De tal manera que el interrogado debe indicar cómo percibe la situación
actual y también cómo le gustaría que fuera idealmente.

30
Tabla 2. Cuestionarios del clima organizacional
CUESTIONARIO AUTOR DIMENSIONES

Uno de lo instrumentos Likert (1974) Este cuestionario mide ocho dimensiones:
más utilizados para 1. Los métodos de mando
medir el clima en una 2. Las características de las fuerzas motivacio-
organización es el nales
“perfil de las caracte- 3. Las características de los procesos de comu-
rísticas organizaciona- nicación
les” 4. Las características de los procesos de influen-
cia
5. Las características de los procesos de toma de
decisiones
6. Las características de los procesos de planifi-
cación
7. Las características de los procesos de control
8. Los objetivos de rendimiento y de perfeccio-
namiento
Organizational Climate Litwin y Strin- Éstos autores resaltan que el clima organizacio-
Questionarie ger (1968) nal depende de 9 dimensiones:
1. Estructura organizacional
2. Responsabilidad
3. Recompensas
4. Riesgos
5. Calor- Relaciones
6. Estándares de desempeño
7. Apoyo- Cooperación
8. Conflicto
Schneider y Formularon un cuestionario con 6 dimensiones
Bartlett (1968) para medir la percepción del clima en una com-
pañía de seguros:
1. El apoyo patronal
2. La estructura
3. La implicación con los nuevos empleados
4. Los conflictos interagencias
5. La autonomía de los empleados
6. El grado de satisfacción general
Pritchard y Ka- Desarrollaron un instrumento de medida de clima
rasick (1973) que estuviera compuesto por 11 dimensiones:
1. Autonomía
2. Conflicto y cooperación
3. Relaciones sociales
4. Estructura
5. Remuneración

31
6. Rendimiento
7. Motivación
8. Estatus
9. Flexibilidad e innovación
10. Centralización de la toma de decisiones
11. Apoyo
The Work Environ- Moos e Insel Este instrumento es susceptible de ser utilizado
ment Scale (1974) en la mayoría de las organizaciones (privadas,
públicas, escolares), está compuesto de 90 pre-
guntas y mide el clima en función de 10 dimen-
siones:
1. Implicación
2. Cohesión
3. Apoyo
4. Autonomía
5. Tarea
6. Presión
7. Claridad
8. Control
9. Innovación
10. Confort
Survey of Organiza- Bowers y Tay- Este cuestionario está destinado a medir las ca-
tions lor (1970) de la racterísticas globales de una organización, para
Universidad de ello se estudiaron 5 grandes dimensiones para
Michigan analizar el clima organizacional:
1. Apertura a los cambios tecnológicos
2. Recursos humanos
3. Comunicación
4. Motivación
5. Toma de decisiones
Fuente: Elaboración propia. Tomado y adaptado de Brunet (1987, pág. 45-49).
Para los efectos de esta investigación se tomará como punto de referencia el cuestionario
de Litwin y Stringer3.
3
Existen muchos cuestionarios elaborados por un gran número de autores, para medir el clima
organizacional los cuales toman en cuenta consideraciones similares, a los incluidos en este estudio,
cada uno de esos cuestionarios cuenta con distintas dimensiones según los aspectos físicos individuales
que consideran más importantes.

32
2.8. Teoría del Clima Organizacional de Litwin y Stringer
La teoría de Litwin y Stringer (1968), intenta explicar importantes aspectos de la con-

ducta de los individuos que trabajan en una organización, utilizando los conceptos como moti-
vación y clima4. Según esta teoría, las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organi-
zacional se originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y
prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.). Otros factores es-
tán relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comuni-
caciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Otros son las conse-
cuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción
con los demás miembros, etc.). En base a lo anterior, los autores de esta teoría proponen el
siguiente esquema del clima organizacional:
4
Los autores aportaron al estudio de las organizaciones esta teoría con la finalidad de describir
los determinantes situacionales y ambientales que más influyen sobre la conducta y percepción del
individuo.

33
Figura 2. Esquema del clima organizacional
Fuente: Goncalves (2000, pág. 3).
Desde esa perspectiva, el clima organizacional es un filtro por el cual pasan los fenóme-
nos objetivos (estructura, liderazgo, toma de decisiones), por lo tanto, evaluando el clima or-
ganizacional se mide la forma como es percibida la organización. Las características del sis-
tema organizacional generan un determinado clima organizacional. Éste repercute sobre las
motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento.
Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organiza-
ción, como por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.
2.8. 1. Dimensiones del clima organizacional de Litwin y Stringer

34
Litwin y Stringer (1968), consideraron que hay una variedad de climas. En sus estudios
industriales teorizaron ciertas dimensiones de esos climas. Estos autores postulan la existencia
de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada
una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:
1. Estructura: La dimensión estructura está vinculada con las reglas organizaciona-
les, los formalismos, las obligaciones, políticas, jerarquías y regulaciones. En otras
palabras, es el respeto a los canales formales que se encuentran presentes en la or-
ganización. Representa la percepción que tienen los miembros de la organización
acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones que se
ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
2. Responsabilidad: Puede cohibir o incentivar la conducta de las personas por me-
dio de dependencia del superior, negación de la iniciativa personal, restricción en
cuanto a decisiones personales, etcétera. Cuanto más se incentiva, tanto mejor es el
clima organizacional. Es la dimensión que enfatiza la percepción que tiene el indi-
viduo sobre el ser su propio jefe, el tener un compromiso elevado con el trabajo, el
tomar decisiones por sí solo, el crearse sus propias exigencias y responsabilidades.
Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la
toma de decisiones relacionadas a su trabajo.
3. Recompensa: La organización puede enfatizar críticas y sanciones como puede es-
timular recompensas e incentivos por el alcance de resultados, dejando el método
de trabajo a criterio de cada persona. Cuanto más se estimula las recompensas e in-
centivos, tanto mejor es el clima. Esta dimensión corresponde a la percepción de
los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien
hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.
4. Riesgo: La situación de trabajo puede ser esencialmente protectora para evitar
riesgos o puede ser una fuerza que impulsa a asumir desafíos nuevos y diferentes,
cuanto más se impulsa, tanto mejor es el clima. Esta dimensión corresponde al sen-
timiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que im-
pone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de
riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

35
5. Relaciones/Calor: La organización puede mantener un clima frío y negativo de

trabajo, al igual que puede crear calor humano, compañerismo y apoyo a la inicia-
tiva personal y grupal. Cuanto más cálida sea la organización, tanto mejor será su
clima. Es la percepción por parte de los miembros de la organización acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto en-
tre pares como entre jefes y subordinados.
6. Estándares de desempeño: Es la percepción de los miembros acerca del énfasis
que ponen las organizaciones sobre las normas de rendimiento. Se refiere a la im-
portancia de recibir metas implícitas y explícitas, así como normas de desempeño.
7. Cooperación/Apoyo: Es el sentimiento de los miembros de la organización sobre
la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros emplea-
dos del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo tanto de niveles superiores
como de inferiores.
8. Conflicto: La organización puede establecer reglas y procedimientos para evitar
choques de opiniones diferentes, como puede incentivar diferentes puntos de vista
y administrar los conflictos que se derivan por medio de la confrontación. Cuánto
más incentivos a diferentes puntos de vista, tanto mejor es el clima. Es el senti-
miento del grado en que los miembros de la organización aceptan las opiniones
discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización, el cual es un ele-
mento importante y valiosos dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensa-
ción de compartir los objetivos personales con los de la organización.

36
CAPÍTULO III
MÉTODO
Este capítulo describe el método de investigación aplicado para determinar la percepción

que tienen los empleados sobre el clima organizacional.
3.1. Tipo de investigación
La presente investigación puede catalogarse como de tipo no experimental y cuantitati-

va, pues se estudió una situación ya existente, en donde no se controló ninguno de los factores
que intervinieron en el estudio; es decir, los empleados ya poseían una percepción del clima
que se presentaba en su organización, por lo que la situación no fue creada ni influenciada por
el investigador.
El estudio se ubica como una investigación de carácter descriptivo, ya que se hará un

análisis de la percepción que tienen los empleados del clima organizacional en la Dependencia
“C”, interpretando cada una de las variables estudiadas de acuerdo a los hechos y datos recopi-
lados en la organización, siendo los resultados obtenidos la base para identificar las áreas de
oportunidad para el logro de los objetivos de la organización.
3.2. Descripción de la unidad de análisis
La unidad de análisis está constituida por todos los empleados pertenecientes a la De-
pendencia “C” del Gobierno de Tamaulipas, con un total de 36 trabajadores. Las instalaciones
del Palacio de Gobierno se encuentran ubicadas en Victoria Tamaulipas. Tal y como se expli-
có anteriormente, no se mencionarán más datos de la dependencia debido a que se adquirió un
compromiso de confidencialidad para poder realizar el estudio en la misma.
3.2.1. Estructura
La dependencia estudiada forma parte de una de las Secretarías del Gobierno de Tamau-
lipas como se muestra en la Figura 3:

37
Figura 3. Estructura orgánica de la Secretaría
ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA SECRETARÍA
SECRETARÍA
DIRECCIÓN
DIRECCIÓN
DIRECCIÓN
DIRECCIÓN
DIRECCIÓN
DIRECCIÓN
DEPENDENCIA
DEPENDENCIA “C”
“C”
DIRECCIÓN
DIRECCIÓN DIRECCIÓN
DIRECCIÓN
Fuente: Diseño propio, basado en la Estructura Orgánica del Gobierno de Tamaulipas.
Esta dependencia, a su vez, cuenta con cuatro departamentos en los cuales se efectuó el
análisis como se muestra en la Figura 4.
Figura 4. Estructura orgánica de la Dependencia “C”
ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA DEPENDENCA “C”
DEPENDENCIA
“C”
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPART AMENTO DEPARTAMENTO
Fuente: Diseño propio, basado en la Estructura Orgánica del Gobierno de Tamaulipas.

38
3.3. Procedimiento para la recolección de datos
El procedimiento empleado para la aplicación del cuestionario en la Dependencia “C” se

llevó a cabo en cuatro etapas:
En la primera etapa se solicitó a la Dirección de Recursos Humanos de esta Dependencia

mediante un oficio (Anexo A) la autorización para la aplicación del instrumento de medición.
Una vez que se obtuvo la autorización, se requirió a la misma Dirección la relación de em-
pleados que integran la totalidad de la Dependencia estudiada y se habló con cada uno de los
jefes de la organización para ponerlos al tanto de la investigación y solicitarles su colaboración
y además la autorización para la participación de sus empleados.
En la segunda etapa, se procedió a localizar a cada uno de los empleados en los diferen-
tes turnos que laboran para comunicarles la aplicación del cuestionario. Se les hizo entrega de
una carta de presentación (Anexo B) del estudio que se estaba desarrollando, en la que se ex-
plicaban los objetivos principales del estudio, se les solicitaba su colaboración y se les garanti-
zaba el anonimato de la respuesta. Todos los empleados aceptaron colaborar con la investiga-
ción, por lo que se les entregaron los cuestionarios. Además, se acordó con el encuestado el
día y la hora conveniente para recolectar el cuestionario una vez contestado.
La tercera etapa consistió en recolectar cada uno de los cuestionarios contestados para
elaborar las matrices de los resultados (Anexo D) y efectuar el análisis de los mismos. Cabe
mencionar que en este estudio únicamente se utilizó el cuestionario como técnica de recolec-
ción, pero se tomaron en cuenta algunos aspectos que se observaron de manera empírica en las
visitas hechas a los departamentos para comprobar las respuestas del cuestionario, y algunas
conversaciones informales que surgieron con los empleados, los cuales deseaban hacer co-
mentarios acerca del clima en su trabajo.

39
3.4. Población
La población objeto de estudio quedó constituida por la totalidad del personal que labora
en la organización, cuyo número es de 36. Debido a que el universo estudiado es pequeño no
se consideró necesario obtener una muestra, por lo que el cuestionario fue aplicado a todos los
empleados.
3.5. Técnica para la recolección de datos
Como instrumento para medir el clima organizacional se utilizó el cuestionario, cuya es-
tructuración se explica en la siguiente sección 3.5.1.
3.5.1. Cuestionario
Se utilizó el instrumento Organizational Climate Questionarie, elaborado por Litwin y

Stringer (1968) y fue seleccionado por ser el más idóneo para esta investigación. El instrumen-
to en su formato original está formado por 9 dimensiones que conforman 50 ítems. El instru-
mento que se utilizó en este estudio fue modificado por Echezuria y Rivas (2001), en su tesis
de grado Estudio de Clima Organizacional en la unidad de RRHH en una muestra de orga-
nismos públicos y empresas privadas, por considerar más entendible su planteamiento.
Este cuestionario está estructurado con 53 ítems (Anexo C). Estos ítems constituyen las
9 dimensiones del clima. Las preguntas son de base cerrada, con alternativas de respuesta en
opción múltiple, con estimación en escala Likert de cuatro puntos. Las categorías de respuesta
que lo componen son las siguientes:
Muy de acuerdo MA
De acuerdo A
En desacuerdo D
Muy en desacuerdo MD
En la Tabla 3, se presentan las dimensiones del clima organizacional y los ítems que in-
tegran cada dimensión, según la modificación de Echezuria y Rivas (2001)

40
Tabla 3. Dimensiones del clima organizacional
DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
DIMENSIÓN INDICADOR ÍTEMS

Estructura Puntaje obtenido de la percepción de los trabajadores
1,2,3,4,5,7,8,9
en relación a las reglas, procedimientos, trámites y
,10
otras limitaciones.
Responsabilidad Puntaje obtenido en relación a la percepción de los tra- 11,12,13,14,1
bajadores sobre su autonomía en la toma de decisiones. 5,16,17
Recompensa Puntaje obtenido de la percepción de los trabajadores 18,19,20,21,2
sobre la recompensa recibida por su trabajo. 2,23
Riesgo Puntaje obtenido en cuanto al sentimiento que poseen 24,25,26,27,2
los trabajadores de los desafíos que se le imponen. 8
Relaciones/ Calor Puntaje obtenido de la percepción de los miembros de
29,30,31,32,3
la empresa sobre la posibilidad de un ambiente de tra-
3
bajo grato y buenas relaciones sociales.
Estándares de Puntaje obtenido en relación a la percepción del em- 34,35,36,37,3
desempeño pleado sobre las normas de rendimiento de la empresa. 8,39
Cooperación/ Puntaje obtenido de la percepción de los trabajadores
40,41,42,43,4
Apoyo sobre la presencia de un espíritu de ayuda dentro de la
4
organización.
Conflicto Puntaje obtenido respecto a la capacidad que poseen en
45,46,47,48,4
la organización de aceptar opiniones distintas y aceptar
9
los problemas y buscar soluciones.
Identidad Puntaje obtenido en función del sentido de pertenencia
50,51,52,53
de los trabajadores hacia la organización.
Fuente: Echezuria y Rivas (2001, en Marín 2003, pág. 54-55). Tomado y adaptado de Litwin y
Stringer (1968).

41
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
En este capítulo se detallan gráficamente los resultados del cuestionario aplicado a los
empleados de la Dependencia “C” del Gobierno del Estado de Tamaulipas.
Además, en base a los resultados obtenidos, se incluye un análisis de cada una de las
nueve dimensiones estudiadas como se muestra a continuación, para conocer la forma en que
los empleados perciben el clima organizacional.
4.1. Dimensión de estructura
Para medir esta dimensión se aplicaron los 10 ítems que se muestran a continuación:
1. Definición de las tareas.
2. Estructura lógica de las tareas.
3. Mando y toma de decisiones.
4. Conocimiento de políticas.
5. Conocimiento de estructura organizativa.
6. Papeleo para hacer las cosas.
7. Evaluación de nuevas ideas.
8. Influencia de la organización y planificación en la productividad.
9. Claridad en los reportes.
10. Cumplimiento de normas, métodos y procedimientos.

42
Gráfica 1. Definición de las tareas5
Como se observa en la Gráfica 1, la mayoría del personal el 91.67%, coincide en que las
tareas están claramente definidas. Cada empleado sabe exactamente que se espera de él. Se
pudo observar que cada persona tiene asignada una parte del trabajo total, pero el trabajo no es
dividido equitativamente ya que es asignado de acuerdo a las habilidades y experiencia de
cada empleado, por lo que varía mucho de una persona a otra. Además existe personal reco-
mendado que realiza muy pocas tareas. El 8.33%, no está de acuerdo con esta afirmación, por-
que únicamente son auxiliares y sus funciones varían dependiendo de la necesidad que se pre-
sente.
5
De aquí en adelante para cada una de las gráficas se respetará la numeración de los ítems de acuerdo
al cuestionario.

43
Gráfica 2. Estructura lógica de las tareas.
Aproximadamente un 88.89% del personal considera que las tareas están lógicamente
estructuradas, ya que conoce las funciones que deben realizar y los tiempos de ejecución para
cada tarea, así como la forma de ejecutar los distintos programas que se utilizan. Lo anterior
debido a que la gran mayoría del personal lleva mucho tiempo laborando en la dependencia
realizando día tras días las mismas tareas, por lo que ya tiene experiencia en ello. Mientras que
el 11.11% opina que no es así, ya que este porcentaje pertenece a personal de nuevo ingreso o
comisionado a esta área, que aún desconoce la estructura lógica de las tareas.
Gráfica 3. Mando y toma de decisiones.
La dependencia está dividida en varios departamentos y cada uno tiene un jefe distinto.
Como se observa en la Gráfica 3, la mayoría del personal aproximadamente un 83.33% tiene

44
claro quién manda y toma las decisiones, solamente un pequeño porcentaje, el 16.67%, está en
desacuerdo. Las personas que están en desacuerdo forman parte de un departamento el cual se
pudo constatar no tiene bien definida su cadena de mando, el jefe de ese departamento acude
muy pocas veces a su oficina, y los empleados están desorganizados.
Gráfica 4. Conocimiento de políticas.
Esta dependencia, por ser gubernamental, cada seis años cambia de directores y jefes de
departamento, y son ellos en conjunto con el área de recursos humanos, los responsables de
dar a conocer las políticas a los trabajadores. Como se puede apreciar en la Gráfica 4, un
86.11% de los encuestados afirma que conoce bien las políticas de su organización, pues co-
mentan que son dadas a conocer cada seis años cuando inicia una nueva administración. El
13.89% del personal que desconoce las políticas, se puede deber, a que son nuevos empleados,
ó incluso son empleados que ya tienen algunos años laborando ahí, pero ya las olvidaron. Ca-
be destacar, que se observó, que en ningún departamento, estaban exhibidas las políticas en
algún área visible, para que los empleados las puedan ver y las tengan presentes.

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Gráfica 5. Conocimiento de estructura organizativa.
Como se observa en la Gráfica 5, un 91.67% del personal encuestado conoce claramente

la estructura de la organización, pues la dependencia cuenta con un organigrama bien estructu-
rado, el cual, es exhibido en la página de gobierno. Además, por ser una dependencia que tiene
un pequeño número de personas, la mayoría de los empleados, jefes y directivos se conocen y
tienen claros los niveles jerárquicos. El 8.33% que opina lo contrario, se puede deber, a que
forma parte del personal de limpieza, y muchas veces ellos no ponen atención a esos aspectos.
Gráfica 6. Papeleo para hacer las cosas.
El 16.67% de los encuestados, afirma que no existe mucho papeleo para realizar las co-
sas pues se observó que sus jefes no son tan exigentes en cuanto a los procesos y trámites de
cada función ya que el área de trabajo no lo requiere. Las personas perciben, que sus jefes es-

46
tán conformes con que se realicen las cosas bien, sin perder tanto tiempo en papeleos. Un
83.33% del personal opina lo contrario; de acuerdo a lo que se observó en la dependencia, se
debe, a que estos empleados, pertenecen a departamentos en donde el trabajo es completamen-
te administrativo, son más las funciones que se realizan, la información que se maneja es muy
importante y confidencial, son pocas personas las que tienen acceso a esta información, por lo
que, se requiere de mucho papeleo y trámites, para la autorización de cualquier acción.
Gráfica 7. Evaluación de nuevas ideas.
El 16.66% de los empleados, está de acuerdo con esta afirmación ya que en sus depar-
tamentos se pierde mucho tiempo en el cumplimiento de reglas y trámites que les permitan
llegar a su meta mensual sin dar espacio a escuchar las ideas de los empleados. Un 83.33%,
está en desacuerdo con esta afirmación, ya que sus jefes siempre se reúnen con los empleados
después del comité de cada mes, y aún cuando dedican escasamente una hora al mes procuran
escuchar nuevas ideas y propuestas de los empleados para mejorar los resultados y agilizar las
tareas.

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Gráfica 8. Influencia de la organización y planificación en la productividad.
La Gráfica 8, muestra que un 88.89% de los empleados está en contra de esta afirma-
ción, pues en algunas conversaciones informales ellos opinan que tal vez no existe una buena
productividad, pero no es por la falta de organización y planificación sino, por las malas rela-
ciones entre jefes y subordinados. En las visitas realizadas a esta dependencia, se pudo obser-
var que, tienen bien trazados los objetivos y metas que se desean alcanzar, y las estrategias
necesarias para lograrlo, además los puestos están bien definidos y desempeñados por perso-
nas calificadas. Únicamente un 11.11%, considera que la productividad se ve afectada por la
falta de organización y planificación, cabe destacar que este porcentaje de encuestados perte-
nece a un nuevo departamento, el cual puede desconocer las verdaderas causas por las que la
productividad se ve afectada.
Gráfica 9. Claridad en los reportes.

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El 13.89% de las personas, está de acuerdo que en ocasiones no se tiene claro a quién
reportar, tal vez se deba a que son personas nuevas que aún no están bien relacionadas con las
jerarquías de la dependencia. Un 86.11% de los empleados, está en desacuerdo, ya que en la
dependencia está definida claramente la línea de autoridad desde los niveles superiores hasta
los subordinados.
Gráfica 10. Cumplimiento de normas, métodos y procedimientos.
En las visitas a la dependencia se pudo observar que, el jefe de cada departamento expli-
ca y entrega personalmente a los responsables de cada tarea las normas y procedimientos a
seguir. Además, constantemente se realizan comités para evaluar el cumplimiento de los mis-
mos, pues la información que ahí se maneja así lo requiere. Y es por lo anterior, que los resul-
tados de la Gráfica 10, demuestran que, un 94.44% de los empleados piensa que sus jefes
muestran interés para que las normas, métodos y procedimientos, estén claros y se cumplan.
Solo una pequeña parte de los encuestados, el 5.56%, difiere de esta afirmación.
4.2. Dimensión de responsabilidad
Para evaluar esta dimensión se aplicaron los 7 ítems que se muestran a continuación:
11. Confianza en los juicios individuales.
12. Trabajar sin verificación del jefe.
13. Seguimiento de planes y responsabilidad del trabajo.

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14. Relación entre superación e iniciativa.
15. Independencia en la resolución de problemas.
16. Excusas al cometer errores.
17. Falta de responsabilidad.
Gráfica 11. Confianza en los juicios individuales.
La Gráfica 11 muestra que el 13.89% de los empleados afirma, que casi todo se verifica
dos veces, éstas respuestas pueden haber sido dadas por personas nuevas en la dependencia,
pues ese tipo de personal aún no tiene la experiencia suficiente como para que el jefe sienta la
seguridad de delegarles toda la responsabilidad en sus funciones. El resto de los encuestados,
aproximadamente un 86.11% está en desacuerdo con esta afirmación, pues afirman que sus
jefes confían en el trabajo individual que realiza cada empleado.

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Gráfica 12. Trabajar sin verificación del jefe.
El 88.89% de los encuestados, considera que su jefe está a gusto con que ellos realicen
su trabajo sin tener que verificarlo con él, pues sus jefes les delegan la completa responsabili-
dad en las tareas, porque realmente confían en la capacidad del empleado, ya que la mayoría
del personal lleva muchos años desempeñando las mismas funciones e incluso tiene más expe-
riencia que sus propios jefes. Pero, como la encuesta fue aplicada tanto a jefes de departamen-
to como a empleados; tal vez el 11.11% que está en desacuerdo, corresponde a respuestas da-
das por algunos jefes, pues ellos si están obligados a que el director les verifique su trabajo ó
tal vez son respuestas dadas por personal de nuevo ingreso los cuales aún necesitan ayuda del
jefe.
Gráfica 13. Seguimiento de planes y responsabilidad del trabajo.

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El 88.89% de los encuestados afirma que sus superiores únicamente trazan los planes
de lo que debe hacer y del resto cada empleado es responsable del trabajo que realiza.
Esto se puede deber a que los jefes les delegan autoridad en sus funciones, por lo que
solo se concretan a darles a conocer las metas que deben de alcanzar, concediéndoles
los medios adecuados para lograrlas. Además establecen criterios de control adecua-
dos, sin necesidad de hostigar a los empleados con tanta revisión, es decir, los hacen
sentir libres pero al mismo tiempo responsables, lo cual contribuye al buen desempeño
del empleado. Y únicamente un 11.11% del personal, opina lo contrario, pues tal vez
perciben que sus jefes no les dan la independencia suficiente.
Gráfica 14. Relación entre superación e iniciativa.
Como se observa en la Gráfica 14, el 91.66% del personal piensa que logra salir ade-
lante únicamente cuando toma la iniciativa e intenta hacer las cosas por sí mismo, pues
están consientes de la responsabilidad que tienen y saben que es la única manera de lo-
grar las metas. Hay una diferencia marcada entre el personal con respecto a esto, la
mayoría prefiere tomar la iniciativa, mientras que el resto 8.34% depende completa-
mente de las indicaciones de sus jefes pues aún no están capacitados para resolver pro-
blemas.

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Gráfica 15. Independencia en la resolución de problemas.
En esta dependencia, la mayoría del personal soluciona sus problemas de manera intuiti-
va, basados en el conocimiento y experiencia. Algunas veces las soluciones llevan varias horas
de análisis o días. Por lo que el 88.89% del personal, considera que la filosofía de la empresa
es que las personas resuelvan los problemas por ellas mismas, únicamente un pequeño número
de personas, el 11.11% considera lo contrario.
Gráfica 16. Excusas al cometer errores.
El 72.23% está en desacuerdo con esta afirmación, ya que son muy cuidadosos a la hora
de efectuar sus tareas, por lo que los errores son mínimos, generalmente son por hechos invo-
luntarios, por ignorancia o por malos entendidos entre un departamento y otro. En caso de que
surja algún error cada quien es responsable de sus acciones, aún cuando exista alguna excusa o

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justificación. Únicamente un 27.77% del personal, piensa que al momento de cometer un error
siempre está presente una gran cantidad de excusas.
Gráfica 17. Falta de responsabilidad.
Únicamente un 5.56% del personal, considera que uno de los problemas en la organiza-
ción es que los individuos no toman responsabilidades. Mientras que la mayoría de los encues-
tados el 94.44% manifiesta no estar de acuerdo con esto, pues ellos son completamente res-
ponsables de sus funciones, y de su comportamiento dentro de la dependencia. Sus jefes, les
delegan autoridad individual en su trabajo, y la autonomía suficiente en la toma de decisiones.
4.3. Dimensión de recompensa
18. Sistema de promoción y ascenso.
19. Recompensas e incentivos - amenazas y críticas.
20. Desempeño y recompensa.
21. Crítica.
22. Ausencia de recompensa y reconocimiento.
23. Sanciones.

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Gráfica 18. Sistema de promoción y ascenso.
Solamente un 5.56% de las personas, considera que existe un buen sistema de promo-
ción que ayuda a que el mejor ascienda, mientras que el 94.44% restante está en desacuerdo.
Esto es debido a que es evidente que en esta dependencia como en muchas otras las personas
no ascienden de puesto por ser eficientes o productivas, sino por las relaciones interpersonales
con sus superiores o con gente de poder, ya que aquí en ocasiones los beneficios se obtienen a
base de “palancas y conexiones”.
Gráfica 19. Recompensas e incentivos - amenazas y críticas.
Únicamente el 11.11% de los encuestados, considera que las recompensas e incentivos

que se reciben en la organización son mejores que las amenazas y críticas. El 88.89% del per-
sonal afirma lo contrario, y comenta que no son incentivados ni recompensados en su trabajo,

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por el contrario se sienten amenazados y presionados, ya que si no hacen las cosas bien reci-
ben llamadas de atención, e incluso pueden cambiarlos de área.
Gráfica 20. Desempeño y recompensa.
La Gráfica 20, muestra que el 11.11% del personal considera que es recompensado se-
gún su desempeño laboral. El 88.89% de los encuestados está en desacuerdo. Aquí la mayoría
del personal percibe que aún cuando ellos se esfuerzan por dar lo mejor, no son recompensa-
dos. Existe mucha desigualdad, pues hay personas muy eficientes y trabajadoras que jamás
reciben alguna recompensa o incremento de sueldo, y hay personas recomendadas que no tra-
bajan o su carga de trabajo es mínima y tienen altas compensaciones monetarias que en oca-
siones son superiores a las de sus jefes. Cabe destacar que en las dependencias públicas no se
manejan sistemas de recompensas en base al desempeño como en las dependencias del sector
privado.

56
Gráfica 21. Crítica.
El 80.56% del personal está de acuerdo con ésta afirmación, pues considera que en la
organización hay muchísima crítica, ellos comentan que tienen una responsabilidad total en la
realización de sus funciones y es por ese motivo que cuando algo sale mal los jefes los critican
y los juzgan, lo cual los mantiene inconformes. Únicamente un 19.44%, afirma no recibir crí-
ticas, y tal vez estas respuestas son dadas por esas personas que son recomendadas pues los
jefes jamás les llamarían la atención.
Gráfica 22. Ausencia de recompensa y reconocimiento.
El 88.89% de los encuestados están de acuerdo con esta afirmación, pues consideran que
no existe suficiente recompensa y reconocimiento por hacer un buen trabajo, solamente el
11.11% restante está en desacuerdo. Esto es debido a que cada vez más trabajadores además

57
de un salario adecuado, buscan un trabajo que sea estimulante. Situación que no ha sabido
gestionar esta dependencia. A los trabajadores se les exige de forma creciente que aporten más
a su trabajo, pero los jefes no utilizan métodos de motivación como son los bonos de desem-
peño, y nunca hacen reconocimiento público de los objetivos logrados por el personal.
Gráfica 23. Sanciones.
Según la Gráfica 23, el 66.67% de los encuestados afirma ser sancionados al momento
de cometer algún error. Se pudo constatar que en esta dependencia es muy importante para los
empleados hacer las cosas bien y cuidarse de no equivocarse ya que saben que el tipo de in-
formación que ahí se maneja es relevante y confidencial por lo que al cometer algún error se
les hace una exhortación por escrito con una llamada de atención y una advertencia implícita y
comentan que en caso de que algún empleado reúna tres exhortaciones es despedido o puesto a
disposición del área de recursos humanos, dependiendo de la gravedad del asunto. Solamente
un 33.33%, opina que no es sancionado al momento de cometer algún error, y tal vez sea por-
que las funciones que realiza no son tan importantes.
4.4. Dimensión de riesgo
24. Trabajo lento pero certero.
25. Riesgo en momentos oportunos.

58
26. Riesgos grandes ocasionalmente.
27. Exceso de precaución.
28. Riesgo por nuevas ideas.
Gráfica 24. Trabajo lento pero certero.
Aproximadamente un 27.78% del personal está de acuerdo con esta afirmación, un

72.22% considera lo contrario. Lo anterior debido a que todos los departamentos trabajan en
conjunto y es necesario que el trabajo se agilice para que todas las áreas puedan cumplir con
su función, ya que si un departamento se retrasa afecta a los demás. Por lo que las personas
buscan un progreso en sus actividades haciendo las cosas de manera rápida y oportuna.
Gráfica 25. Riesgo en momentos oportunos.

59
En esta dependencia, se analiza información que es recibida de diferentes organizacio-

nes, y una vez analizada se realizan varios informes que se deben entregar a otras dependen-
cias, respetando los plazos establecidos por la ley. En base a lo anterior, el 86.11% del perso-
nal, opina que ha tomado riesgos en los momentos oportunos, ya que cuando no cuenta con la
información suficiente para sacar adelante una tarea, tiene que arriesgarse a utilizar otros mé-
todos que le permitan alcanzar las metas establecidas. Solamente el 13.89%, opina lo contra-
rio, este porcentaje tal vez corresponde a personal administrativo que únicamente realiza fun-
ciones de apoyo ó personal de limpieza.
Gráfica 26. Riesgos grandes ocasionalmente.
El 100.00% del personal está en desacuerdo con esta afirmación, ya que esta es una de-
pendencia de gobierno, por lo que no tiene competencia. Pero afirma, que en ocasiones se ha
visto en la necesidad de tomar riesgos grandes, debido a que existe presión por parte de la di-
rección, y de los altos mandos para cumplir con el trabajo oportunamente.

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Gráfica 27. Exceso de precaución.
El 77.78% de las personas, considera que en esta organización la toma de decisiones se

hace con demasiada precaución para lograr la máxima efectividad, mientras que la mayoría de
los empleados, el 22.22%, considera que no es así. La dependencia es muy cuidadosa y preca-
vida en las tareas y decisiones, ya que los encargados de cada puesto tienen la responsabilidad
de tomar las decisiones rutinarias, y solo pasan a otros niveles las que encuentran difíciles, y
es a través de reuniones con los jefes de departamento y el director de la dependencia que se
analiza la situación, y se llega a la decisión que consideren mas conveniente.
Gráfica 28. Riesgo por nuevas ideas.
El mayor número de empleados 79.43% coinciden con esta afirmación, pues consideran
que la organización se arriesga por una buena idea. Se pudo observar que en la mayoría de los

61
departamentos, los empleados constantemente se enfrentan a situaciones en donde es necesario

innovar distintas formas de analizar la información, y de simplificar las funciones cuidando
siempre la productividad, por lo que gozan de la libertad suficiente para hacerlo. El 20.57% de
los encuestados, está en desacuerdo con lo anterior, tal vez este porcentaje pertenece a las res-
puestas dadas por el personal de apoyo, el cual únicamente archiva y fotocopia la documenta-
ción que maneja el resto de los empleados que están al frente de los puestos.
4.5. Dimensión de relaciones/calor
29. Atmósfera amistosa.
30. Clima de trabajo agradable y sin tensiones.
31. Dificultad para conocerse.
32. Personal Frío y reservado entre sí.
33. Las relaciones jefe- trabajador.
Gráfica 29. Atmósfera amistosa.
La Gráfica 29, muestra que el 91.67% del personal, percibe la ausencia de una atmósfera
amistosa, esto puede ser debido a que en esta dependencia las personas se muestran apáticas y
egoístas, nunca realizan convivíos, o reuniones sociales para conocerse mejor, la relaciones
entre ellos son meramente laborales, además de que la carga de trabajo siempre es mucha por

62
lo que nunca tienen tiempo de hacer amistades. Solamente el 8.33% de los encuestados, afirma
la existencia de una atmósfera amistosa pero únicamente con uno o dos de sus compañeros.
Gráfica 30. Clima de trabajo agradable y sin tensiones.
El 94.44% de los empleados percibe un clima desagradable y con mucha tensión. Aquí
nadie es amigo de nadie, y esto puede ser debido a que, hay mucha división entre el personal,
se forman pequeños grupos (los favoritos del jefe, los que tienen palancas, los trabajadores, los
chismosos, entre otros) y existe rivalidad entre ellos incluso comentan que han llegado a ofen-
derse verbalmente, se quejan de injusticias y preferencias. Algunos empleados no se hablan
con personas del mismo departamento, ó cuando alguien está ausente se habla mal de él y cri-
tican sus defectos. Los jefes nunca se dan cuenta de las discusiones entre el personal, y cuando
han presenciado algún problema en lugar de enfrentarlo y escuchar a las personas para solu-
cionarlo los castigan, pensando que con ello la discusión terminará, pero el conflicto sigue
presente aunque sea a escondidas de los jefes. Esto representa un gran problema para la de-
pendencia, y es urgente resolverlo, ya que puede afectar la productividad del empleado. Solo
el 5.56% del personal está en desacuerdo.

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Gráfica 31. Dificultad para conocerse.
El 91.66% de los encuestados considera que es bastante difícil llegar a conocer a las per-
sonas dentro de la organización, mientras que el 8.34% restante opina lo contrario. Esto es
debido a que no existe amistad entre las personas, únicamente se tratan como compañeros de
trabajo pues el clima es tenso y problemático, y el ambiente no se presta para que las personas
puedan mantener conversaciones sobre su vida personal. Además de que con la gran cantidad
de trabajo que realizan no les queda tiempo para socializar.
Gráfica 32. Personal Frío y reservado entre sí.
Según la Gráfica 32, el 94.44% de los encuestados percibe un clima frío y reservado;
mientras que solamente el 5.56% del personal, opina lo contrario. Este clima frío puede existir
desde hace mucho tiempo, y tal vez ningún jefe se ha dado a la tarea de resolverlo. En el

64
transcurso de la investigación, se pudo observar, que el personal de nuevo ingreso que llegaba
a algún departamento, buscaba hacer amistad con las personas, pero estas se mantenían reser-
vadas; y finalmente el nuevo integrante terminaba por ser igual, por lo que es probable que las
personas sean así porque así se acostumbraron.
Gráfica 33. Las relaciones jefe- trabajador.
Un 16.66% del personal opina que las relaciones jefe-trabajador son agradables, tal vez
estas respuestas han sido dadas por los supervisores de cada puesto, ya que se pudo observar
que son ellos los que mantienen una mejor relación con sus jefes, pues realizan muchas labo-
res en conjunto y están a un nivel más cercano de ellos en la cadena de mando. La gran mayo-
ría del personal, un 83.34%, percibe lo contrario, pues afirma mantener una relación laboral de
respeto hacia sus jefes, pero no la consideran como una relación agradable ya que aseguran ser
víctimas de constantes injusticias y desigualdades. Algunos empleados perciben a sus jefes
como personas frías e indiferentes que se sienten superiores a todos los demás.
4.6. Dimensión de estándares de desempeño
34. Alto rendimiento.
35. Mejoramiento del trabajo.
36. Presión para la mejora del rendimiento personal y grupal.

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37. Relación entre armonía y productividad.
38. Buenas relaciones con los demás.
39. Orgullo en el desempeño.
Gráfica 34. Alto rendimiento.
La mayoría de los empleados el 86.12% afirma que en esta organización se les exige un
alto rendimiento esto puede ser debido a que trabajan a través de metas anuales, por lo que
mensualmente se hacen planeaciones con la finalidad de alcanzar esas metas. Además en al-
gunos departamentos tiene la responsabilidad de reportar cifras a la federación de acuerdo a la
ley antes de las fechas de vencimiento, o de efectuar revisiones en determinados plazos por lo
que tienen que se les exige mucha eficiencia. El 13.88% del personal opina lo contrario, ya
que puede ser personal que no tiene muchas tareas a su cargo, por tener buena relación con su
jefe o porque no cuenta con la experiencia suficiente.

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Gráfica 35. Mejoramiento del trabajo.
La mayoría de los empleados perciben que la dependencia nunca está conforme con su
desempeño. Por lo anterior el 77.77% de los encuestados afirma que la dirección piensa que
todo trabajo se puede mejorar. Algunos empleados comentan que frecuentemente escuchan de
sus jefes la frase “está bien pero, pudiste haberlo hecho mejor”. Únicamente el 22.23% del
personal está en desacuerdo con esta afirmación.
Gráfica 36. Presión para la mejora del rendimiento personal y grupal.
El 88.88% del personal afirma que en esta organización siempre presionan para mejorar
continuamente el rendimiento personal y grupal de los empleados, ya que en cada departamen-
to se trabaja por equipos y cada equipo tiene la responsabilidad de cumplir la meta que se le
asigna, pero la dependencia está pasando por alto que no existen las condiciones y el ambiente

67
adecuado para lograrlo, pues se pudo observar que los sistemas de cómputo fallan frecuente-
mente, las computadoras son muy lentas, y los recursos materiales siempre son escasos, esto
afecta el rendimiento grupal e individual. Además a las personas les toca realizar muchas fun-
ciones ajenas a su puesto, para poder cumplir con las metas establecidas, lo anterior, debido al
poco personal de apoyo que hay en esta dependencia y al exceso de trabajo; una sola persona,
en ocasiones, tiene que realizar labores de secretaria, archivista, recepcionista, capturista de
datos, programador, y analista de información, situación que afecta la productividad del per-
sonal. El 11.12% de los encuestados afirma que no son presionados para mejorar su rendi-
miento, tal vez este porcentaje corresponde al personal de apoyo o recomendados.
Gráfica 37. Relación entre armonía y productividad.
Únicamente el 11.12% del personal está de acuerdo con esta afirmación; mientras que el
88.88% de ellos comentan que la dirección les exige un alto desempeño pero jamás se preocu-
pa por su armonía y bienestar. Los resultados demuestran que la dependencia ignora por com-
pleto que la armonía y satisfacción en una organización son elementos claves para alcanzar la
productividad. Pues aún existen muchos aspectos que impiden que el empleado se sienta con-
tento por ejemplo, las excesivas cargas de trabajo, las fallas de los sistemas computacionales
y, las malas relaciones interpersonales, lo cual repercute indiscutiblemente en la armonía del
entorno laboral y a largo plazo puede afectar la productividad. Esto es muy común en las or-
ganizaciones públicas a diferencia de las organizaciones privadas.

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Gráfica 38. Buenas relaciones con los demás.
Cada quien se preocupa por sus propios intereses, y a la mayoría de los jefes no les im-
porta el ambiente laboral. Como se observa en la Gráfica 38, el 8.34% del personal opina que
es más importante llevarse bien con las personas que tener un buen desempeño. Por otra parte
91.66% restante (una gran mayoría) opinan lo contrario, pues las personas están inmersas en
un clima frío, en donde no existe amistad, solo competencia para obtener un puesto mejor. Lo
anterior puede ser debido a que muchas de los superiores desconocen la gran relación entre el
compañerismo y desempeño, por eso descuidan este aspecto.
Gráfica 39. Orgullo en el desempeño.
En la Gráfica 39, se puede observar que el 63.89% del personal afirma estar orgulloso
del desempeño que realiza, esto puede ser gracias a que la dependencia constantemente les

69
está exigiendo un rendimiento alto lo que hace que los empleados busquen ser más producti-
vos. Pero un número considerable de personas aproximadamente el 36.11% no está orgulloso
de su desempeño, este es un aspecto muy delicado que la dependencia debe de de tener en
cuenta. Algunas personas comentaron que no se sienten contentas, pues consideran que pue-
den alcanzar un mejor desempeño si las condiciones de trabajo fueran más apropiadas como
contar con programas y sistemas eficientes, y material de oficina necesario. Además se requie-
re de la contratación de más personal de apoyo a cada departamento para que el encargado de
cada puesto pueda realizar sus funciones de manera más eficiente sin perder tanto tiempo en
realizar actividades que un auxiliar pudiera desempeñar (ejemplo sacar copias, archivar, con-
testar el teléfono, enviar paquetería entre otras). Cabe destacar que la ausencia de calor huma-
no y compañerismo también afecta a algunas personas en su desempeño.
4.7. Dimensión de cooperación/apoyo

40. Equivocaciones.
41. Interés por las aspiraciones del empleado.
42. Confianza entre las personas.
43. Ayuda en las labores difíciles.
44. Interés por el factor humano.
Gráfica 40. Equivocaciones.

70
El 80.55% del personal afirma que los jefes y el director se muestran molestos cuando
las personas cometen alguna equivocación, ya que el trabajo que se realiza es muy delicado. El
19.45% restante opina lo contrario. Siempre que hay algún problema es responsabilidad dire-
cta de la persona que ejecutó la acción. Los empleados se muestran inconformes, por la forma
en que actúan sus jefes, pues afirman que cuando hay problemas la culpa es del personal; pero
cuando todo marcha bien, el mérito es para los superiores, aún cuando el trabajo no lo hayan
realizado ellos. Evidentemente no existe igualdad ni apoyo mutuo.
Gráfica 41. Interés por las aspiraciones del empleado.
Un 86.11% del personal opina que los jefes nunca hablan con los empleados sobre sus
necesidades o aspiraciones en la dependencia, solo el 13.89% restante opina lo contrario. Aquí
es muy diferente a las organizaciones públicas en donde los jefes recompensan a los emplea-
dos más productivos, ascendiéndolos de puesto ó aumentándoles el sueldo. En esta dependen-
cia como en muchas otras dependencias gubernamentales, la mayoría de las veces, el alcanzar
un mejor puesto, no depende del conocimiento, antigüedad ó buen desempeño del personal,
sino de las buenas relaciones que se tenga con la gente de poder, es decir, “las palancas”. Mu-
chas veces está fuera del alcance del mismo jefe el promover o ascender a un empleado.

71
Gráfica 42. Confianza entre las personas.
Aproximadamente un 86.12% del personal asegura que las personas dentro de esta orga-
nización no confían verdaderamente una en la otra, el 13.89% restante manifiesta lo contrario.
Se pudo observar en la dependencia, que los superiores confían en el empleado y, le permite
tomar decisiones dentro de su puesto, pero los empleados no tienen confianza en sus jefes ni
en sus propios compañeros, ya que existe mucha envidia y rivalidad entre ellos. Si existiera
armonía y confianza entre las personas responderían con más ahínco a las tareas en equipo a
las que fueron asignadas.
Gráfica 43. Ayuda en las labores difíciles.
Solamente 8.34% del personal afirma recibir ayuda por parte de su jefe y compañeros
cuando tienen que efectuar una labor difícil, mientras que la mayoría el 91.66%, opina lo con-

72
trario. No existe un espíritu de ayuda por parte de los directivos y de otros empleados del gru-
po debido a las malas relaciones que existen entre ellos. Falta unidad y no saben colaborar
unos con otros, se percibe un ambiente de hostilidad y competencia por lo que cada quien se
preocupa por sus propios intereses.
Gráfica 44. Interés por el factor humano.
El 11.11% de los encuestados está de acuerdo con esta afirmación. La dependencia no

ha puesto la debida atención en atender la satisfacción del empleado, ha pasado por alto el
aspecto emocional de las personas. Los jefes nunca se han mostrado interesados en las perso-
nas, en sus inquietudes, en las cosas que los motivan ó en sus problemas. Los empleados tie-
nen libertad para tomar decisiones en cuanto al trabajo, pero jamás les dan libertad para expre-
sar sus sentimientos. No les dan la oportunidad de proponer ideas que mejoren las relaciones
humanas. Por lo anterior, el 88.89% del personal está en desacuerdo con la afirmación de la
gráfica 44.
4.8. Dimensión de conflicto
45. Buena impresión.
46. Conflicto saludable.
47. Estímulo de discusiones abiertas.
48. Libertad de opinión.

73
49. Importancia de decisiones fáciles y rápidas.
Gráfica 45. Buena impresión.
El 61.11% de los empleados opina que en la organización se causa buena impresión si se

mantienen callados para evitar desacuerdos, el 38.89%, restante está en desacuerdo con lo an-
terior. Las personas tienen libertad para tomar decisiones sobre su labor, pero no sienten la
libertad de opinar sobre otras tareas ó de hacer sugerencias a su jefe, ya que esto puede oca-
sionar fricción entre ellos. Los empleados comentan, que nunca han podido hablar con los
jefes acerca de las desigualdades e injusticias que se presentan en la dependencia (favoritismo,
mala distribución en cargas de trabajo, entre otras), ya que las personas que han expresado sus
puntos de vista, han sido catalogadas como gente problemática e incluso han tomado rencillas
con ellos.

74
Gráfica 46. Conflicto saludable.
Únicamente el 25.00% del personal percibe que la actitud de los jefes es pensar que el
conflicto entre unidades y departamentos puede ser saludable, mientras que el 75.00% de ellos
no está de acuerdo con lo anterior. Los jefes ven al conflicto como una fuerza negativa para la
dependencia, por lo que, tratan de evitarlo castigando a los empleados que se ven involucrados
en discusiones, cuando deberían de hablar con ellos para conocer los motivos de su inconfor-
midad y poder llegar a un acuerdo.
Gráfica 47. Estímulo de discusiones abiertas.
Solamente el 27.78% de los empleados está de acuerdo con esta afirmación pues asegu-
ran que sus jefes han intervenido en algunos problemas escuchando a las personas para llegar
a una solución. A través de la observación y de algunas conversaciones con jefes y empleados

75
se puede afirmar que estos empleados pertenecen a un departamento en el su jefe sabe que el
escuchar las opiniones discrepantes, ayuda a enfrentar los problemas tan pronto surjan y a so-
lucionarlos. Existe una importante diferencia en cuanto a esta percepción ya que el 72.22% de
los empleados afirma que los jefes tratan de evitar las discusiones abiertas entre los individuos
pero el conflicto siempre es inevitable; ellos comentan que no pueden expresarse libremente,
lo que provoca más tensión en entre el personal y lo que empezó en un disgusto, se puede
convertir en un verdadero problema. Ellos pertenecen a departamentos en donde sus jefes
piensan que el estimular a los empleados a expresar sus puntos de vista en lugar de resolver
problemas los puede incrementar.
Gráfica 48. Libertad de opinión.
El 36.11% de los encuestados está de acuerdo en que en esta organización siempre pue-
de decir lo que piensa aunque el jefe no esté de acuerdo, esto debido a que su jefe les ha dado
la libertad de opinar y de proponer ideas que fomenten el replanteamiento de metas, mejoren
los estilos de trabajo y estimulen el trabajo en equipo. El 63.89% de los encuestados afirma
que no puede expresar sus ideas cuando difieren con sus jefes ya que, esto puede provocar que
sus jefes se molesten e incluso los cataloguen como personas rebeldes y desobedientes.

76
Gráfica 49. Importancia de decisiones fáciles y rápidas.
El 41.67% del personal está de acuerdo con esta afirmación, mientras que el 58.33%,
opina lo contrario. Cuando se presenta alguna dificultad, los empleados analizan el tiempo que
sea necesario la información, para tomar la decisión más conveniente; ya que aquí lo impor-
tante no es tomar decisiones con rapidez, sino con precaución, para evitar futuros conflictos.
4.9. Dimensión de identidad

50. Orgullo por la organización.
51. Funcionamiento de equipo de trabajo.
52. Lealtad del personal.
53. Preocupación por intereses personales.

77
Gráfica 50. Orgullo por la organización.
Según la Gráfica 50, únicamente el 11.12% está de acuerdo con la afirmación anterior,
ya que la dependencia no se ha esforzado para lograr un sentimiento de identidad en las perso-
nas. El 88.88%, afirma no sentirse orgullosa de la dependencia, no les gusta el trabajo que
realizan, no les gusta el trato de los jefes, ni las relaciones que tienen con sus compañeros;
pero como la mayoría son empleados sindicalizados continúan dentro de ella porque tienen un
empleo seguro.
Gráfica 51. Funcionamiento de equipo de trabajo.
El 13.89% del personal afirma sentirse miembro de un equipo de trabajo que funciona
bien. Mientras que la mayor parte de los empleados, es decir, el 86.11%, piensa lo contrario.
De acuerdo a lo que se pudo observar, las personas sienten que los equipos de trabajo no están

78
bien integrados, pues no reciben apoyo por parte de sus compañeros para alcanzar las metas
propuestas, no existe comunicación y confianza entre las personas. Existe mucho temor y
competencia, lo cual limita a las personas a interactuar en grupo.
Gráfica 52. Lealtad del personal.
La mayor parte de las personas el 61.11% siente que no hay mucha lealtad por parte del
personal hacia la organización, mientras que el 38.89% restante opina lo contrario. Las perso-
nas afirman que la dependencia no procura el bienestar de sus empleados, lo que ha provocado
que el personal se sienta como extraño e infravalorado en su centro de trabajo. Las injusticias,
la falta de apoyo por parte de los compañeros y jefes, la ausencia de recompensa hacia el tra-
bajo, ha ocasionado que las personas no sientan un alto compromiso con la dependencia.
Gráfica 53. Preocupación por intereses personales.

79
De acuerdo al los resultados de la Gráfica 53, el 91.66% de los empleados está de acuer-
do de que en esta organización cada cual se preocupa por sus propios intereses, y únicamente
un 8.34%, opina lo contrario. Los jefes aún ignoran la importancia de encaminar los objetivos
de los empleados hacia los de la dependencia. Esto ha provocado egoísmo y distanciamiento
entre todas las personas (jefes-empleados) por lo que cada quien busca su propio bienestar y se
preocupan únicamente por cumplir las tareas individuales que le son encomendadas. Aquí es
más fácil obtener beneficios personales por medio de relaciones con gente de poder, que por
medio de la dependencia.

80
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones
La investigación realizada permitió tener una visión más clara de la situación imperante
percibida por los empleados. Finalmente se logró clasificar a cada una de las distintas dimen-
siones del clima organizacional en dos grandes áreas de la dependencia como se muestra en la
Tabla 4.
Tabla 4. Áreas de la dependencia
Áreas fuertes Áreas de oportunidad

• Estructura • Recompensa
• Responsabilidad • Relaciones/calor
• Riesgo • Cooperación/apoyo
• Estándares de desempeño • Conflicto
• Identidad
5.1.1. Áreas fuertes de la dependencia:
5.1.1.1. Estructura
Según los estudios de Litwin y Stringer (1968, en Brunet, 1987), la dimensión de estruc-
tura está asociada a la manera como se percibe el grado de formalismo en la organización, por
lo que se concluye que:
• Las tareas están claramente definidas y lógicamente estructuradas. Únicamente el

personal de nuevo ingreso o comisionado desconoce algunas tareas por su falta de
experiencia.
• Las cargas de trabajo varían mucho de una persona a otra, pues son asignadas de
acuerdo a la habilidad y experiencia del personal o a las recomendaciones.

81
• Las políticas de la dependencia son dadas a conocer, pero han sido olvidadas, pues
no son exhibidas en alguna área visible para que el personal las pueda recordar.
• Existe un organigrama bien estructurado el cual es publicado en la página de Go-

bierno, pero no es exhibido en ninguna área de la dependencia.
• Existe mucho papeleo y trámite para poder realizar las funciones lo que ocasiona
cargas excesivas de trabajo, dejando poco tiempo para interactuar con los emplea-
dos.
• Esta dependencia cuenta con una buena organización y planificación, pues tiene
bien trazadas las metas, objetivos a seguir.
• La cadena de mando está bien estructurada a excepción de un departamento en don-

de los empleados se encuentran desorganizados debido a que el jefe rara vez asiste a
la oficina.
• Los jefes están pendientes del cumplimiento de normas, métodos y procedimientos.
5.1.1.2. Responsabilidad
Litwin y Stringer (1968, en Brunet, 1987), definen esta dimensión como el sentimiento
de los miembros acerca de la autonomía en la toma de decisiones relacionadas con su trabajo y
afirman que cuanto más se incentive al trabajador a ser responsable más mejorará el clima
organizacional. En relación a esos estudios se concluye que:
• Los jefes llevan a cabo una supervisión de carácter abierto, lo cual transmite a los
empleados un ambiente de libertad. Únicamente el personal de nuevo ingreso es su-
pervisado de manera más directa ya que no tiene experiencia.
• La mayor parte de los individuos tienen un compromiso elevado con el trabajo y

disponibilidad para asumir mayores responsabilidades.
• El personal recomendado y de nuevo ingreso tiene muy poca responsabilidad.

82
• Cada empleado resuelve sus propios problemas y errores para poder cumplir con su
trabajo.
• El personal siente un alto grado de autonomía e independencia en la ejecución de

sus funciones, pues tiene la oportunidad de tomar decisiones sobre las tareas que
realiza.
5.1.1.3. Riesgo
Litwin y Stringer (1968, en Brunet, 1987), afirman que esta dimensión corresponde al
sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el
trabajo. Coincidiendo con las afirmaciones de esos autores se concluye que:
• La dependencia promueve la aceptación de desafíos en momentos oportunos, para

cumplir las metas propuestas.
• Los empleados sienten la libertad de tomar decisiones pero siempre lo hacen con
mucha precaución.
• El personal hace sus tareas de forma rápida pero correcta, ya que la mayoría tiene
mucha experiencia en sus funciones.
• Los empleados pueden arriesgarse a introducir nuevas ideas en sus proyectos sin
temor a equivocarse.
5.1.1.4. Estándares de desempeño
Los estudios de Litwin y Stringer (1968, en Brunet, 1987), demuestran que cuando los
jefes ponen énfasis en establecer metas y normas de rendimiento la dimensión de desempeño
ayuda a mejorar el clima organizacional, pero cuando los jefes no ponen la debida importancia
en fijar los estándares de desempeño adecuados, se convierte en una debilidad para la organi-
zación. Coincidiendo con lo anterior se puede concluir que:

83
• A los empleados se les exige un alto rendimiento para poder alcanzar las metas
anuales de la dirección, a excepción de algunas personas recomendadas.
• La dependencia nunca está conforme con el desempeño de los empleados por lo que
constantemente los presionan de manera individual y grupal para mejorar.
• Los empleados no están de acuerdo con la forma en que sus superiores los motivan
a ser productivos. Pues consideran que jefes únicamente se preocupan por el rendi-
miento dejando a un lado el interés por la armonía y bienestar del personal.
• Los empleados no se llevan bien con sus compañeros, pues existe mucha rivalidad
entre ellos para alcanzar un mejor desempeño.
• La mayoría de los empleados están conformes con su desempeño, pero consideran

que pudieran ser mas productivos si existieran las condiciones apropiadas (equipo
de computo, sistemas, material, personal suficiente y buenas relaciones entre el per-
sonal).
5.1.2. Áreas de oportunidad de la dependencia:
5.1.2.1. Recompensa
Los estudios de Litwin y Stringer (1968, en Brunet, 1987) demuestran que cuanto más se
estimula la recompensas e incentivos, más mejorará el clima. Ellos definen a la recompensa
como la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo para mejorar las
condiciones del clima organizacional. De acuerdo a estos autores se puede afirmar que:
• No existe un buen sistema de promoción que ayude a ascender a los mejores em-
pleados.
• Los empleados no reciben incentivos ni reconocimientos por los logros obtenidos.

84
• Las compensaciones monetarias no son otorgadas de acuerdo al desempeño, se ba-

san en las buenas relaciones con los jefes o las amistades con gente de poder (palan-
cas).
• Los empleados reciben muchas amenazas y críticas y son sancionados al momento

de cometer algún error, incluso pueden ser despedidos o trasladados a otra área.
• Existe insatisfacción en el personal ya que consideran que sus servicios no están

siendo valorados como debería de ser.
5.1.2.2. Relaciones/calor
Para Litwin y Stringer (1968, en Brunet, 1987), esta dimensión representa la percepción
de los miembros de la organización sobre la existencia de un ambiente de trabajo grato y de
buenas relaciones sociales. En sus estudios demuestran que entre más cálida sea la organiza-
ción, mejor será el clima. En relación a esta teoría se concluye que:
• Existe un clima de trabajo frío y negativo, predominando la ausencia de calor

humano y compañerismo en las relaciones personales y grupales. Hay problemas
entre ellos que originan conductas agresivas.
• Las relaciones entre jefe y subordinado, son de respeto pero no amistosas, pues los
jefes no se preocupan por convivir con los empleados.
• Los empleados no tienen tiempo para socializar debido a las excesivas cargas de
trabajo.
• Existe injusticia y preferencia por parte de los jefes hacia algunos empleados. Esta
situación puede repercutir a largo plazo en una baja en los niveles de productividad,
ya que el empleado se encuentra insatisfecho.
5.1.2.3. Cooperación/apoyo

85
Litwin y Stringer (1968, en Brunet, 1987) definen esta dimensión como el sentimiento
de los miembros de la organización sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los
directivos, y de otros empleados del grupo. Estos autores aseguran que la cooperación y apoyo
entre los individuos contribuye a mejorar el clima de la organización. Tomando en cuenta lo
anterior se logra comprobar que:
• No existe unidad y labor en equipo entre los miembros, por lo que en los momentos
difíciles o cuando se comete algún error, las personas nunca pueden contar con la
colaboración de su jefe y compañeros.
• El ambiente laboral se ve afectado por la ausencia de comunicación e interacción de

carácter abierto entre compañeros de un mismo nivel y entre empleados y jefes.
• No se satisfacen las necesidades psicológicas del personal, pues los jefes no se inte-
resan en el aspecto humano (emociones, sentimientos), únicamente se preocupan
por el desempeño del personal.
• La dependencia no ha puesto la debida importancia a conocer las aspiraciones del

personal (ascensos, incremento de sueldo).
• Falta confianza entre las personas, ya que las relaciones no son saludables.
5.1.2.4. Conflicto
Litwin y Stringer (1968, en Brunet, 1987) definen el conflicto como el sentimiento del
grado en que los miembros de la organización aceptan las opiniones discrepantes y no temen
enfrentar y solucionar los problemas. Estos autores consideran que cuanto mas se incentive a
los empleados a dar sus diferentes puntos de vista mejor se sentirán y por consiguiente el cli-
ma organizacional mejorará. En base a estos autores se llega a la siguiente conclusión:
• El conflicto es percibido por los jefes como un aspecto negativo que merece ser cas-
tigado, ya que afecta la productividad de las personas.

86
• Los jefes no permiten a los empleados confrontar sus diferencias, pues ignoran que
el incentivar los diferentes puntos de vista ayuda a mejorar el desempeño de las par-
tes, promueve la creatividad, la solución de problemas, y la toma de decisiones.
• Los empleados se encuentran insatisfechos al no poder expresar sus opiniones dis-

crepantes. Esto ocasiona que los jefes ignoren la existencia de muchos conflictos
que permanecen ocultos.
• Los favoritismos e injusticias ocasionan rivalidad entre los empleados, y pueden

desencadenar un problema mayor.
5.1.2.5. Identidad
Para Litwin y Stringer (1968, en Brunet, 1987), la identidad es la sensación de compartir

los objetivos personales con los de la organización. Ellos opinan que entre más identificado se
sienta el personal con la organización mejor será el clima organizacional. Siguiendo la teoría
de estos autores se logra comprobar que:
• La seguridad laboral de los empleados sindicalizados han hecho que ellos continúen
laborando en la dependencia, aún cuando no se sientan orgullosos de pertenecer a
esta.
• El personal no está satisfecho con la trayectoria que ha alcanzado en la dependencia.
• No existe el sentimiento de compartir los objetivos personales con los de la organi-

zación, pues cada persona busca tener su propio bienestar.
• Predomina la falta de lealtad del personal hacia la organización.

87
5.2. Recomendaciones
Una vez detectadas las áreas fuertes de la dependencia y las posibles áreas de oportunidad,
se considera conveniente la formulación de acciones que contribuyan a fortalecer aquellas
dimensiones que presentan deficiencias y reforzar las que han contribuido al buen desenvol-
vimiento de la organización.
5.2.1. Áreas fuertes de la dependencia:
5.2.1.1. Estructura
La mayoría de los empleados conoce bien la estructura organizativa, pero existe una pe-
queña parte del personal que no conoce mucho sobre su propia dependencia, por lo que se
recomienda:
• Asignar de manera justa y equitativa las cargas de trabajo basándose en la especiali-

zación de cada puesto, dejando a un lado favoritismos y las relaciones de algunos
empleados con gente de poder.
• Actualizar el manual existente estableciendo los objetivos, metas y normas de la

dependencia, así como los sistemas jerárquicos existentes y las funciones de cada
puesto, el manual deberá ser de fácil lectura, para que todo el personal esté enterado
de la cadena de mando, la estructura de la organización, la forma en que funcionan
los procesos y la toma de decisiones. Así se continuará manteniendo el respeto
hacia los canales formales de la dependencia.
• El personal de nuevo ingreso deberá tener por escrito desde el primer día cuales son
las normas generales y las que le involucran directamente. Estas normas son las que
evaluarán a la persona, de modo que siempre se revise su actuación. Esta es la for-
ma en que el empleado sabrá cual es el criterio que se sigue y con el que se juzga su
trabajo.

88
• Colocar por escrito en alguna pared visible el organigrama de la dependencia, así

como las políticas y objetivos de la dependencia ya que esto recordará a los emplea-
dos la estructura formal de la dependencia, y la responsabilidad en sus tareas.
• Realizar reuniones con todo el personal incluyendo jefes, supervisores, secretarias e

intendentes para dar a conocer el puesto que desempeña cada persona y así tener
claro a quien se debe reportar su trabajo.
• Efectuar reuniones para permitir a los empleados dar nuevas ideas para agilizar las
tareas y llegar más fácilmente a las metas establecidas.
• Reducir el exceso de papeleo en los departamentos para agilizar las tareas y así te-
ner más tiempo para escuchar las ideas de los empleados.
5.2.1.2. Responsabilidad
• Se deberá de identificar por medio de pláticas con los empleados a aquellas perso-
nas que afirman no contar con autonomía y responsabilidad en su trabajo y delegar-
les algunas responsabilidades y tareas adicionales en donde tengan la libertad de
tomar decisiones, lo anterior con la finalidad de fomentar la iniciativa en todo el
personal.
• Realizar mensualmente seminarios de inteligencia emocional para fomentar y con-

servar la iniciativa y responsabilidad entre el personal.
• Asignar responsabilidades a todo el personal incluyendo a los recomendados y la

gente de nuevo ingreso, para que adquieran un compromiso real con la dependencia.
• Transmitir confianza a los empleados otorgándoles la ejecución de tareas cada vez

más difíciles. Esto ayudará a la persona a crecer y a mantener un alto sentido de
responsabilidad.
5.2.1.3. Riesgo

89
• Autorizar a las personas a cometer algún error. Si se espera que la gente alcance
normas de excelencia, pero no la autoriza a equivocarse, las propias normas se con-
vierten en factores de stress. El stress es el peor enemigo de las personas y por lo
tanto reduce considerablemente la productividad y la capacidad creadora.
• Los jefes deberán de felicitar al personal cuando asuma algún riesgo y triunfe.
• No llamar la atención ante sus compañeros a alguien que ha cometido un error. El

temor de la persona a sentirse humillado frente a los demás es una de las razones
por las cuales la gente no afronta riesgos.
• Realizar una retroalimentación que permita a los empleados encontrar los medios
adecuados para evitar el fracaso.
• Realizar reuniones periódicas con el personal para recordarles la importancia de

asumir nuevos retos.
5.2.1.4. Estándares de desempeño
• Exigir el mismo nivel de desempeño para todo el personal sin favoritismos y dife-
rencias.
• Informar a todo el personal a través de talleres sobre la necesidad y ventajas de la

evaluación del desempeño pidiendo la participación de todas las áreas de la depen-
dencia para identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los
que no lo hacen.
• Evaluar el desempeño de los empleados de acuerdo a ciertos criterios, como la apli-

cación de cuestionarios para el conocimiento del cargo, la lealtad, honestidad, des-
empeño de tareas, espíritu de equipo, relaciones humanas, cooperación, creatividad,
liderazgo, puntualidad etc.

90
• Proporcionar las condiciones de trabajo adecuadas (sistemas eficientes, equipos de

cómputo rápidos, recursos materiales suficientes) para conservar el buen desempeño
y mejorarlo.
• Fomentar las buenas relaciones entre el personal para lograr la armonía e incremen-
tar la productividad de los empleados.
• Solicitar al área de recursos humanos más personal para los diferentes departamen-
tos, y así evitar las cargas excesivas de trabajo y lograr con esto que las personas se-
an más eficientes y se sientan orgullosas de su desempeño.
• Se recomienda evaluar el desempeño alcanzado cada individuo en particular y el

desempeño de los equipos de trabajo. Esta información puede servir para determinar
el puesto que debe ocupar cada empleado, y para organizar los equipos de manera
que todos puedan alcanzar un alto desempeño.
• Es importante que se realicen reuniones periódicas para que los jefes puedan pro-
porcionarles a sus empleados una retroalimentación del desempeño individual y
grupal que han obtenido para seguirlo mejorando. En cada reunión se considera
conveniente dar oportunidad al personal para que aporte ideas para el desempeño de
su propio trabajo y el de sus compañeros, con la finalidad de lograr una lluvia de
ideas que permita obtener mejores formas de garantizar la satisfacción y eficiencia
en la realización de las tareas.
• Una vez que se realice la retroalimentación se propone impartir cursos de capacita-

ción necesarios para mejorar los niveles de productividad en cada empleado. Las
personas necesitan tener los conocimientos y destrezas que les permitan desempe-
ñarse bien en su trabajo, pero también necesitan saber qué se espera de ellas y si sa-
tisfacen o no las expectativas.
5.2.2. Áreas de oportunidad de la dependencia:
5.2.2.1. Recompensa

91
En esta dependencia gubernamental el otorgamiento de sueldos no depende directamente

de la misma, por lo que se propone recompensar a los empleados mediante el siguiente pro-
grama de incentivos no monetarios para reconocer el buen desempeño del personal:
• Colocar en un lugar visible el nombre del empleado del mes o enviarle un correo de
parte de su jefe reconociéndole su esfuerzo y dedicación laboral. Este tipo de reco-
nocimiento puede basarse en diversos criterios, formales e informales, y puede
otorgarse por muchas actividades dignas de elogio. El premio cobra más importan-
cia si en la selección de candidatos intervienen los compañeros de trabajo y no so-
lamente los directivos.
• Dar palabras de agradecimiento a los empleados más destacados dichas sinceramen-

te por la persona apropiada en el momento oportuno puede significar más para un
empleado que un aumento de sueldo, una recompensa formal o toda una pared de
certificados o placas. Parte del poder de tales reconocimientos proviene de saber
que alguien dedicó el tiempo necesario para darse cuenta del logro, buscar al em-
pleado que lo obtuvo y felicitarlo personalmente en forma oportuna.
• Se deberá sorprender a las personas haciendo sus labores dándoles palabras de

aliento que los animen a hacer las cosas bien, sin esperar hasta que termine una ta-
rea o hasta la evaluación anual de desempeño.
• Realizar celebraciones únicas de un logro significativo o un acontecimiento impor-

tante. Es preciso planear tales actividades de manera oportuna y pertinente, según la
situación y la persona objeto del reconocimiento.
• Otorgar un día libre a quien haya obtenido un logro significativo en sus tareas, para
mostrarles reconocimiento. Los demás empleados se dan cuenta de ello y desearán
recibir un reconocimiento semejante.
• Conceder a los empleados más destacados la asistencia a seminarios o conferencias

de su interés.

92
• Cuando un equipo de empleados obtiene un logro, hay que recompensar a todo el

equipo. Si sólo se le expresa reconocimiento al líder o al integrante de mejor des-
empeño, el grupo tiende a perder motivación. No todos pueden distinguirse indivi-
dualmente como triunfadores. Pero todos pueden distinguirse contribuyendo a un
equipo ganador y participando en él.
• Reconocer públicamente a los empleados que han tenido una buena asistencia, es-
timulará a los demás trabajadores a ser puntuales y a no faltar en días laborales.
• Una manera de impulsar la recompensa al personal es anunciar un premio a través

de algún concurso. Se exponen los objetivos y los requisitos y se especifican clara-
mente los premios.
• La celebración de aniversarios es una forma importante de agradecer una larga rela-

ción entre una empresa y una persona. Aunque en tales aniversarios se celebra más
la mera permanencia que un desempeño o logros específicos, el hecho de que los
empleados permanezcan y adquieran antigüedad es importante para la mayoría de
las empresas.
• Una recompensa a largo plazo, que puede servir para agradecer los esfuerzos cons-
tantes de algún empleado durante largo tiempo, es ascenderlo.
• Si no es posible ascenderlos se puede, en cambio, aumentar la responsabilidad y la

notoriedad de los mejores empleados. Se les puede asignar una tarea o proyecto es-
pecial, encargarlos de capacitar a otros, enviarlos a un curso de capacitación supe-
rior.
• Un empleado sobresaliente puede también ser destinado a servir de enlace con otros
departamentos, esto es una forma de hacerlo sentir importante y destacado.
• Si a alguien le gusta asumir ciertas responsabilidades, se le deberá permitir que

formen parte de su trabajo, siempre y cuando demuestre tener la capacidad para
cumplirlas.

93
• Permitir a los empleados escoger su propia tarea, en base a sus habilidades y expe-
riencia.
• Dejar que los empleados mas destacados representen a su jefe inmediato en reunio-
nes a las cuales él no podrá asistir. Esto hará que el empleado se sienta importante y
reconocido.
• Implementar en lo posible y de acuerdo a las normas, una política de beneficios

equitativos, contratación transparente y de promoción incentivadora, para suprimir
toda fuente de frustración y resentimiento por parte del personal.
• Proponer a los altos mandos, que los ascensos sean gracias al rendimiento y buen
hacer, no a las ¨recomendaciones o recursos políticos¨.
5.2.2.2. Relaciones/calor
• Organizar seminarios que fomenten las relaciones interpersonales para que el perso-
nal se trate con respeto y afecto, se eliminen discusiones, envidias y chismes. De
manera que se pueda lograr un clima de trabajo grato y sin tensiones, con personas
agradables y abiertas al dialogo y a la amistad.
• Evitar favoritismos hacia algunos empleados tratando a todo el personal por igual,
para eliminar toda inconformidad que pueda existir a causa de las injusticias.
• Mejorar los canales de comunicación en todos los niveles, otorgándoles confianza y

calor humano, platicando con el personal, y escuchando lo que le agrada y molesta.
Esto eliminará todas aquellas frustraciones de un empleado insatisfecho con con-
ducta agresiva.
• Los jefes deberán de estar alertas para identificar aquellos disgustos y rivalidades
que permanecen presentes desde tiempo atrás, y resolverlos para que las personas se
puedan llevar bien.

94
• Realizar eventos sociales de integración como reuniones internas, y convivios re-

creativos con un pastel o almuerzo una vez al mes, para festejar el cumplimiento de
metas. El empleado se sentirá contento y motivado por cumplir sus tareas, y al
mismo tiempo estará socializando con sus compañeros y tendrá una percepción más
cálida del ambiente laboral.
• Otorgar un descanso de una hora diaria, para que los empleados tengan oportunidad
de salir a comer tranquilamente y convivir con sus compañeros sin estar presionado
por el tiempo. Esto permitirá que el empleado se despeje un rato de sus tareas, y es-
tará de mejor humor el resto del día.
• Festejar a los empleados y a los jefes de departamento los cumpleaños, “baby sho-
wer”, y despedidas de solteros para fomentar el compañerismo y las relaciones so-
ciales en cada departamento.
• Realizar reuniones externas en donde asista el personal y su familia. Ejemplo: posa-

das navideñas, festejos del día del padre y día de la madre, día del niño, día del
amor y la amistad, entre otros, para fomentar la amistad entre el personal.
• Organizar equipos y torneos deportivos de fines de semana entre los empleados, pa-
ra propiciar un ambiente de camarería entre las personas.
5.2.2.3. Cooperación/apoyo
• Los jefes de departamento deberán realizar seminarios de inteligencia emocional

mensuales para los empleados, en donde se promueva el compañerismo, el apoyo y
la iniciativa personal y grupal.
• Proporcionar capacitación mensual al personal, de manera que cuente con una fuer-
za laboral multifuncional para el trabajo en equipo, en donde cada persona tenga la
capacidad de desempeñar distintos roles, para que se puedan realizar las funciones
de los empleados que en alguna ocasión no pueden presentarse a laborar.

95
• Los jefes de departamento deberán supervisar los equipos de trabajo, para asegurar-
se de que todos los miembros del mismo han aprendido a ayudarse mutuamente en
la realización de las tareas.
• Otorgar retroalimentación al personal sobre el trabajo en equipo que ha desempeña-

do en el mes, de manera que pueda mejorarlo.
• Es conveniente que los jefes de departamento se involucren en los equipos de traba-

jo y contribuyan al cumplimiento de metas, para fortalecer las relaciones entre jefes
y empleados.
• Los jefes deberán mejorar los canales de comunicación entre los empleados y entre
jefe-subordinado, de manera que se pueda interactuar libremente.
• Los jefes deberán preocuparse más por el factor humano proporcionándoles con-
fianza y seguridad, para que los empleados puedan percibir que sus superiores están
interesados por ellos, en sus emociones, y sentimientos.
• Fomentar la confianza y el compañerismo entre el personal, para que sean solidarios

entre si cuando se presenta algún problema, y ayuden con gusto a los compañeros
que tienen una carga de trabajo excesiva, haciéndoles ver que trabajando en equipo
se consiguen mejores resultados.
• Conocer las aspiraciones y expectativas de los empleados y ayudar a alcanzarlas.
• Los jefes deberán de orientar y supervisarlos constantemente a los empleados para

evitar al máximo los errores. Y en caso de que se cometa algún error los jefes debe-
rán de apoyarlos a encontrar una solución, evitando disgustos.
5.2.2.4. Conflicto
• Realizar un reglamento con respecto al comportamiento que se debe mantener en la

dependencia y sus correspondientes sanciones en caso de incumplimiento, y colo-
carlo en lugar visible para que todos los empleados lo conozcan.

96
• Organizar reuniones periódicas que permitan promover la crítica constructiva, dan-

do a los empleados la oportunidad de expresar sus puntos de vista y opiniones aún
cuando éstas no coincidan con las de sus jefes. Esto para evitar malos entendidos y
futuros conflictos entre el mismo personal así como entre jefes y subordinados.
• Otorgar a los trabajadores la libertad de informar en cualquier momento de toda

anomalía o situación de inconformidad que se presente en el área de trabajo ya sea
en persona o través de un buzón donde se puedan manifestar libremente y con res-
peto.
• Estar alertas y mantener una comunicación directa y efectiva con los empleados pa-
ra conocer aquellos problemas que están ocultos entre las personas. De manera que
se puedan resolver antes de que se conviertan en un asunto complicado.
• Mantener una comunicación abierta con el personal sobre las decisiones que se to-
man y las actividades que se realizan para evitar especulaciones o confusiones.
• Informar al personal que la dependencia no se basa en rumores o chismes, sino que

cualquier situación es tratada por los canales formales establecidos.
• Los conflictos deberán de manejarse de forma rápida y constructiva para evitar pér-
didas de relaciones afectivas, productividad y tiempo. No deben ignorarse. Si un
conflicto sin resolver aumenta puede destruir a la dependencia, por lo cual es reco-
mendable actuar con rapidez ante la presencia mínima de un problema que se esté
gestando.
• En caso de que surja algún problema entre el personal, se recomienda reunir a am-
bas partes para platicar de la situación y poder resolver las diferencias a fin de erra-
dicar el conflicto.
• Evitar favoritismos hacia el personal recomendado, ya que esto puede provocar con-
flictos con el resto de los empleados.

97
5.2.2.5. Identidad
• Dar a conocer al personal por medio de boletines informativos o correos, los avan-
ces y logros obtenidos por el departamento gracias al trabajo de todos, para que se
sientan orgullosos e identificados con la dependencia.
• Promover la armonía y el apoyo en las tareas de grupo, para que el personal se sien-
ta involucrado con su equipo.
• Los jefes deberán transmitir interés por el empleado, realizando reuniones y pláticas
conociendo sus aspiraciones y objetivos personales; para lograr que los objetivos
personales coincidan con los de la dependencia.
• Motivar a los empleados a involucrarse en las metas propuestas, para que éstos se
sientan comprometidos con la dependencia y mantengan una lealtad hacia su em-
pleo.
• La dependencia espera lealtad de parte de los empleados, pero estos también espe-
ran lo mismo de ella. El jefe deberá convertirse en un aliado incondicional de sus
empleados respaldándolos cuando surja cualquier tipo de problema.

98
5.3. Limitaciones
Una de las dificultades más grandes que se presentaron al realizar esta investigación fue el
no tener acceso a la literatura suficiente para la elaboración del marco teórico. En las bibliote-
cas públicas y escolares consultadas existen muy pocos libros y revistas que hablen acerca de
este tema, por lo que se recurrió a consultar bibliotecas virtuales de otros países y universida-
des.
Así mismo, se destaca el hecho de que en esta investigación no se utilizó todo el universo
de las distintas dimensiones del clima organizacional, únicamente las dimensiones del cuestio-
nario creado por Litwin y Stringer (1968), por lo que otras distintas dimensiones pueden con-
ducir a resultados diferentes a los expuestos.
Una limitante más fue que la organización estudiada es una dependencia del Gobierno, por
lo que existe mucha falta de interés por parte de algunos jefes para emplear acciones correcti-
vas que logren un mejor clima laboral, ya que muchos de ellos no permanecerán laborando en
la misma dependencia después del cambio de administración.
Otra de las limitantes fue la dificultad para localizar a los jefes de departamento y lograr su
autorización para realizar los cuestionarios. Además, el largo tiempo de espera para localizar a
cada empleado y ponerlos al tanto del estudio aplazó mucho el desarrollo de la investigación,
ya que muchos empleados laboran en horarios distintos o bien por el tipo de labor que desem-
peñan son enviados a distintas comisiones fuera del área de trabajo.
Existieron problemas al reunir los cuestionarios una vez contestados, debido a que al mo-
mento de entregar el cuestionario a cada empleado se acordó una fecha para la recolección de
los mismos, pues la mayoría de las personas no podían contestarlo en ese momento. Este
hecho ocasionó que muchos empleados olvidaran contestarlo o incluso no lo encontraban, por
lo que se tuvo que entregar nuevamente algunos cuestionarios y dar una fecha más para su
recolección, haciendo el tiempo de recolección de datos muy largo.

99
5.4. Recomendaciones para futuras investigaciones
Se platea la posibilidad de realizar estudios en el futuro, en otras dependencias del Go-

bierno que permitan acceder a poblaciones mayores utilizando las mismas dimensiones para
poder comprobar los resultados con los obtenidos en este trabajo.
Sería interesante ampliar el estudio efectuado y abordar la percepción del clima organi-
zacional no solo desde el punto de vista del empleado, sino también desde el punto de vista de
los jefes, haciendo un análisis comparativo de los resultados para proponer distintas acciones
correctivas. Además, se recomienda la utilización de diferentes instrumentos para la obtención
de la información, entre los que se complemente la entrevista en profundidad, un cuestionario
aplicado tanto a empleados como jefes, y la presencia durante un tiempo prolongado en la or-
ganización. Estas consideraciones permitirán apreciar de forma directa los aspectos que afec-
tan el clima organizacional, para proponer mejores soluciones de los mismos.

100
REFERENCIAS
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103
ANEXOS
Anexo A. Solicitud de autorización para la aplicación del cuestionario

Unidad Académica Multidisciplinaria de Comercio y Ad-
ministración Victoria
DIVISÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO
MAESTRÍA EN DIRECCIÓN EMPRESARIAL
DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
PRESENTE
Por medio del presente solicito autorización para llevar a cabo la aplicación de un cuestio-
nario de clima organizacional a los empleados de la Dirección perteneciente a esta área de
Gobierno. Esta encuesta es necesaria para realizar un trabajo de Tesis de la Maestría en Direc-
ción Empresarial impartida en la Universidad Autónoma de Tamaulipas que permita conocer
la percepción que tienen los empleados respecto al clima organizacional en esta dependencia.
Agradezco su atención y colaboración, aprovechando para enviarle un cordial saludo.
ATTENTAMENTE

104
Anexo B. Aviso de cuestionario

Unidad Académica Multidisciplinaria de Comercio y Ad-
ministración Victoria
Estimado encuestado:
Este cuestionario forma parte de un proyecto de investigación de la Universidad Autónoma

de Tamaulipas para una Tesis de grado de la Maestría en Dirección Empresarial con Especia-
lidad en Administración Estratégica. El propósito de este cuestionario es analizar el clima or-
ganizacional según la percepción que tienen los empleados de la organización a la cual usted
pertenece.
Este instrumento de evaluación consiste en una serie de oraciones en las que se le pide se-
leccione la opción de respuesta que considere pertinente. Es importante mencionar que las
respuestas que usted nos proporcione serán muy valiosas para esta investigación y servirán
para proponer mejoras a su organización las cuales contribuyan a un mejor desempeño y satis-
facción laboral. Tenga por seguro que la información que proporcione será manejada de forma
anónima y confidencial, por lo que se le recomienda responda a las preguntas lo más objetivo
posible y con absoluta libertad.
De antemano le agradezco su colaboración y quedo a sus órdenes.
ATENTAMENTE

105
Anexo C. Cuestionario

Unidad Académica Multidisciplinaria de Comercio y Adminis-
tración Victoria
CUESTIONARIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL, ADAPTACIÓN DEL

INSTRUMENTO DE LITWIN Y STRINGER.
Empleado
Estimado encuestado se está realizando una encuesta a los trabajadores de esta Dependen-
cia para el desarrollo de una tesis de Maestría. La información que proporcione será manejada
con estricta confidencialidad y anonimato. Por ello agradeceré se sirva responder con la mayor
objetividad posible. No hay respuestas correctas ni incorrectas.
Objetivo: Realizar un análisis del Clima Organizacional según la percepción que tienen de
éste sus empleados.
Folio #:
I. Datos personales:
a. Edad entre 18 y 28 años ( ) entre 29 y 39 años ( ) más de 40 años ( ).
b. Sexo femenino ( ) masculino ( ).
c. Antigüedad entre 0 y 15 años ( ) entre 16 y 31 años ( ) más de 32 años ( ).
II. Instrucciones: Por favor lea atentamente cada oración y seleccione con una “X” la op-
ción que considere conveniente.
Muy de De En Muy en
Oraciones
# Acuerdo Acuerdo Desacuerdo Desacuerdo

106
1 En esta organización las tareas están clara-

mente definidas.
2 En esta organización las tareas están lógi-
camente estructuradas.
3 En esta organización se tiene claro quien
manda y toma las decisiones.
4 Conozco claramente las políticas de esta
organización.
5 Conozco claramente la estructura organiza-
tiva de esta organización.
6 En esta organización no existen muchos
papeleos para hacer las cosas.
7 El exceso de reglas, detalles administrativos
y trámites impiden que las nuevas ideas
sean evaluadas (tomadas en cuenta).
8 Aquí la productividad se ve afectada por la
falta de organización y planificación.
9 En esta organización a veces no se tiene
claro a quien reportar.
10 Nuestros jefes muestran interés porque las
normas, métodos y procedimientos estén
claros y se cumplan.
11 No nos confiamos mucho en juicios indivi-
duales en esta organización, casi todo se
verifica dos veces.
12 A mi jefe le gusta que haga bien mi trabajo
sin estar verificándolo con él.
13 Mis superiores solo trazan planes generales
de lo que debo hacer, del resto yo soy res-
ponsable por el trabajo realizado.
14 En esta organización salgo adelante cuando
tomo la iniciativa y trato de hacer las cosas
por mí mismo.
15 Nuestra filosofía enfatiza que las personas
deben resolver los problemas por sí mis-
mas.
16 En esta organización cuando alguien come-
te un error siempre hay una gran cantidad
de excusas.
17 En esta organización uno de los problemas
es que los individuos no toman responsabi-

107
lidades.
18 En esta organización existe un buen sistema
de promoción que ayuda a que el mejor
ascienda.
19 Las recompensas e incentivos que se reci-
ben en esta organización son mejores que
las amenazas y críticas.
20 Aquí las personas son recompensadas según
su desempeño en el trabajo.
21
En esta organización hay muchísima crítica.
22 En esta organización no existe suficiente
recompensa y reconocimiento por hacer un
buen trabajo.
23
Cuando cometo un error me sancionan.
24 La filosofía de esta organización es que a
largo plazo progresaremos más si hacemos
las cosas lentas pero certeramente.
25 Esta organización ha tomado riesgos en los
momentos oportunos.
26 En esta organización tenemos que tomar
riesgos grandes ocasionalmente para estar
delante de la competencia.
27 La toma de decisiones en esta organización
se hace con demasiada precaución para
lograr la máxima efectividad.
28 Aquí la organización se arriesga por una
buena idea.
29 Entre la gente de esta organización prevale-
ce una atmósfera amistosa.
30 Esta organización se caracteriza por tener
un clima de trabajo agradable y sin tensio-
nes.
31 Es bastante difícil llegar a conocer a las
personas en esta organización.
32 Las personas en esta organización tienden a
ser frías y reservadas entre sí.
33 Las relaciones jefe – trabajador tienden a
ser agradables.

108
34 En esta organización se exige un rendi-

miento bastante alto.
35 La dirección piensa que todo trabajo se
puede mejorar.
36 En esta organización siempre presionan
para mejorar continuamente mi rendimiento
personal y grupal.
37 La dirección piensa que si todas las perso-
nas están contentas la productividad marca-
rá bien.
38 Aquí, es más importante llevarse bien con
los demás que tener un buen desempeño.
39
Me siento orgulloso de mi desempeño.
40 Si me equivoco, las cosas las ven mal mis
superiores.
41 Los jefes hablan acerca de mis aspiraciones
dentro de la organización.
42 Las personas dentro de esta organización no
confían verdaderamente una en la otra.
43 Mi jefe y compañeros me ayudan cuando
tengo una labor difícil.
44 La filosofía de nuestros jefes enfatiza el
factor humano, cómo se sienten las perso-
nas, etc.
45 En esta organización se causa buena impre-
sión si uno se mantiene callado para evitar
desacuerdos.
46 La actitud de nuestros jefes es que el con-
flicto entre unidades y departamentos puede
ser bastante saludable.
47 Los jefes siempre buscan estimular las dis-
cusiones abiertas entre individuos.
48 Siempre puedo decir lo que pienso aunque
no esté de acuerdo con mis jefes.
49 Lo más importante en la organización, es
tomar decisiones de la manera más fácil y
rápida posible.
50 La gente se siente orgullosa de pertenecer a
esta organización.

109
51 Me siento que soy miembro de un equipo

que funciona bien.
52 Siento que no hay mucha lealtad por parte
del personal hacia la organización.
53 En esta organización cada cual se preocupa
por sus propios intereses.
Gracias por su colaboración

110
Anexo D. Matríz de Resultados
Tabla 5. Matriz de la dimensión de estructura
DIMENSIÓN DE ESTRUCTURA
EN MUY EN
MUY DE DEACUER
DESACUER DESACUE TOTAL
ACUERDO DO
ORACIÓN DO RDO
% % % % %
1. En esta organización las tareas están

36.11 55.56 5.55 2.78 100%
claramente definidas.
2. En esta organización las tareas están
36.11 52.78 8.33 2.78 100%
lógicamente estructuradas.
3. En esta organización se tiene claro
36.11 47.22 13.89 2.78 100%
quien manda y toma las decisiones.
4. Conozco claramente las políticas de
50.00 36.11 11.11 2.78 100%
esta organización.
5. Conozco claramente la estructura or-
41.67 50.00 2.78 5.55 100%
ganizativa de esta organización.
6. En esta organización no existen mu-
2.78 13.89 47.22 36.11 100%
chos papeleos para hacer las cosas.
7. El exceso de reglas, detalles adminis-
trativos y trámites impiden que las nue-
2.78 13.88 33.33 50.00 100%
vas ideas sean evaluadas (tomadas en
cuenta).
8. Aquí la productividad se ve afectada
por la falta de organización y planifica- 8.33 2.78 55.56 33.33 100%
ción.
9. En esta organización a veces no se
2.78 11.11 47.22 38.89 100%
tiene claro a quien reportar.
10. Nuestros jefes muestran interés por-
que las normas, métodos y procedimien- 55.55 38.89 2.78 2.78 100%
tos estén claros y se cumplan.
Tabla 6. Matriz de la dimensión de responsabilidad
DIMENSIÓN DE RESPONSABILIDAD
EN MUY EN
MUY DE DE
DESACUE DESACUE TOTAL
ACUERDO ACUERDO
RDO RDO
ORACIÓN
% % % % %
11. No nos confiamos mucho en juicios

individuales en esta organización, casi todo 8.33 5.56 33.33 52.78 100%
se verifica dos veces.

111
12. A mi jefe le gusta que haga bien mi

55.56 33.33 8.33 2.78 100%
trabajo sin estar verificándolo con él.
13. Mis superiores solo trazan planes gene-
rales de lo que debo hacer, del resto soy yo 36.11 52.78 8.33 2.78 100%
responsable por el trabajo realizado.
14. En esta organización salgo adelante
cuando tomo la iniciativa y trato de hacer 49.99 41.67 2.78 5.56 100%
las cosas por mí mismo.
15. Nuestra filosofía enfatiza que las perso-
nas deben resolver los problemas por sí 58.33 30.56 8.33 2.78 100%
mismas.
16. En esta organización cuando alguien
comete un error siempre hay una gran can- 19.44 8.33 41.67 30.56 100%
tidad de excusas.
17. En esta organización uno de los pro-
blemas es que los individuos no toman res- 2.78 2.78 44.44 50.00 100%
ponsabilidades.
Tabla 7. Matriz de la dimensión de recompensa
DIMENSIÓN DE RECOMPENSA
EN MUY EN
MUY DE DEACUER
DESACUE DESACUER TOTAL
ACUERDO DO
RDO DO
ORACIÓN
% % % % %
18. En esta organización existe un buen

sistema de promoción que ayuda a que el 2.78 2.78 36.11 58.33 100%
mejor ascienda.
19. Las recompensas e incentivos que se
reciben en esta organización son mejor que 8.33 2.78 36.12 52.77 100%
las amenazas y críticas.
20. Aquí las personas son recompensadas
2.78 8.33 44.44 44.44 100%
según su desempeño en el trabajo.
21. En esta organización hay muchísima
38.89 41.67 11.11 8.33 100%
crítica.
22. En esta organización no existe suficiente
recompensa y reconocimiento por hacer un 55.56 33.33 2.78 8.33 100%
buen trabajo.
23. Cuando cometo un error me sancionan. 30.56 36.11 22.22 11.11 100%
Tabla 8. Matriz de la dimensión de riesgo
DIMENSIÓN DE RIESGO
EN MUY EN
MUY DE DE
DESACUER DESACUER TOTAL
ORACIÓN ACUERDO ACUERDO
DO DO

112
% % % % %
24. La filosofía de esta organización es que

a largo plazo progresaremos más si hace- 16.67 11.11 25.00 47.22 100%
mos las cosas lentas pero certeramente.
25. Esta organización ha tomado riesgos en
61.11 25.00 11.11 2.78 100%
los momentos oportunos.
26. En esta organización tenemos que to-
mar riesgos grandes ocasionalmente para 0.00 0.00 18.92 81.08 100%
estar delante de la competencia.
27. La toma de decisiones en esta organiza-
ción se hace con demasiada precaución 38.89 38.89 16.66 5.56 100%
para lograr la máxima efectividad.
28. Aquí la organización se arriesga por
40.54 38.89 9.46 11.11 100%
una buena idea.
Tabla 9. Matriz de la dimensión de relaciones/calor
DIMENSIÓN DE RELACIONES/CALOR
EN MUY EN
MUY DE DE
ACUERDO ACUERDO
RDO DO
ORACIÓN
% % % % %
29. Entre la gente de esta organización

5.55 2.78 30.56 61.11 100%
permanece una atmósfera amistosa.
30. Esta organización se caracteriza por
tener un clima de trabajo agradable y sin 2.78 2.78 11.11 83.33 100%
tensiones.
31. Es bastante difícil llegar a conocer a las
61.11 30.55 5.56 2.78 100%
personas en esta organización.
32. Las personas en esta organización tien-
80.55 13.89 2.78 2.78 100%
den a ser frías y reservadas entre sí.
33. Las relaciones jefe- trabajador tienden a 8.33 8.33 36.12 47.22 100%
ser agradables.
Tabla 10. Matriz de la dimensión de estándares de desempeño
DIMENSIÓN DE ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO

EN MUY EN
MUY DE DE
ACUERDO ACUERDO
DO RDO
ORACIÓN
% % % % %
34. En esta organización se exige un rendi-

27.78 58.34 2.77 11.11 100%
miento bastante alto.
35. La dirección piensa que todo trabajo se
52.77 25.00 19.45 2.78 100%
puede mejorar.

113
36. En esta organización siempre presionan

para mejorar continuamente mi rendimiento 47.22 41.66 5.56 5.56 100%
personal y grupal.
37. La dirección piensa que si todas las
personas están contentas, la productividad 5.56 5.56 38.89 49.99 100%
marcará bien.
38. Aquí es más importante llevarse bien
con los demás que tener un buen desempe- 5.56 2.78 33.33 58.33 100%
ño.
39. Me siento orgulloso de mi desempeño. 27.78 36.11 11.11 25.00 100%
Tabla 11. Matriz de la dimensión de cooperación/apoyo
DIMENSIÓN COOPERACIÓN/APOYO
EN MUY EN
MUY DE DE
DESACUERD DESACUER TOTAL
ACUERDO ACUERDO
O DO
ORACIÓN
% % % % %
40. Si me equivoco, las cosas las ven mal

27.77 52.78 13.89 5.56 100%
mis superiores.
41. Los jefes hablan acerca de mis aspira-
2.78 11.11 41.67 44.44 100%
ciones dentro de la organización.
42. Las personas dentro de esta organiza-
ción no confían verdaderamente una en la 52.78 33.34 2.78 11.11 100%
otra.
43. Mi jefe y compañeros me ayudan
2.78 5.56 47.22 44.44 100%
cuando tengo una labor difícil.
44. La filosofía de nuestros jefes enfatiza
el factor humano, cómo se sienten las 8.33 2.78 36.11 52.78 100%
personas etc.
Tabla 12. Matriz de la dimensión de conflicto
DIMENSIÓN CONFLICTO
EN MUY EN
MUY DE DE
ACUERDO ACUERDO
DO RDO
ORACIÓN
% % % % %
45. En esta organización se causa buena

impresión si uno se mantiene callado para 27.78 33.33 27.78 11.11 100%
evitar desacuerdos.
46. La actitud de nuestros jefes es que el
conflicto entre unidades y departamentos 5.56 19.44 52.78 22.22 100%
puede ser bastante saludable.
47. Los jefes siempre buscan estimular las
2.78 25.00 50.00 22.22 100%
discusiones abiertas entre individuos.

114
48. Siempre puedo decir lo que pienso

8.33 27.78 41.67 22.22 100%
aunque no esté de acuerdo con mi jefe.
49. Lo más importante en la organización,
es tomar decisiones de la manera más 5.56 36.11 47.22 11.11 100%
fácil y rápida posible.
Tabla 12. Matriz de la dimensión de identidad
DIMENSIÓN IDENTIDAD
EN MUY EN
MUY DE DE
ACUERDO ACUERDO
RDO DO
ORACIÓN
% % % % %
50. La gente se siente orgullosa de perte-

5.56 5.56 38.88 50.00 100%
necer a esta organización.
51. Me siento que soy miembro de un
2.78 11.11 44.45 41.66 100%
equipo que funciona bien.
52. Siento que no hay mucha lealtad por
27.78 33.33 27.78 11.11 100.%
parte del personal hacia la organización.
53. En esta organización cada cual se pre-
69.44 22.22 5.56 2.78 100%
ocupa por sus propios intereses.

Tesis Blanca Clima O. Litwin y Stringer

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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS

Unidad Académica Multidisciplinaria de Comercio

División de Estudios de Posgrado e Investigación

PERCEPCIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Para obtener el grado de

Maestra en Dirección Empresarial con énfasis en Administración Estratégica

Blanca Alexia Rodríguez Gómez

Dr. José Luis Pariente Fragoso

Cd. Victoria, Tamaulipas, México, Noviembre de 2010

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A mis padres, Martha Gómez y Guillermo Rodríguez

A mi novio, Set Ramírez

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Al director y tutor de mi tesis, Dr. José L. Pariente Fragoso

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La presente investigación fue desarrollada en una Dependencia del Gobierno de Tamau-

Clima organizacional, dimensiones, y percepción.

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4.2. Dimensión de relaciones/calor.......................................................................61

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Figura 1. Componentes del clima organizacional .....................................................................28

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Tabla 1. Definiciones del clima organizacional ....................................................................21

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Gráfica 1. Definición de las tareas.............................................................................................42

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Gráfica 35. Mejoramiento del trabajo........................................................................................66

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Si todas las organizaciones fijaran la suficiente atención en mejorar la percepción que

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y establecer correctivos, si fuese necesario, que permitan elevar la eficacia en el personal y

Algunos aspectos sintomáticos que identifican el problema son: un clima de constante

En esta organización fácilmente se puede observar un ambiente tenso entre empleados y

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1.3. Objetivo general

Analizar el clima organizacional de la Dependencia “C” del Gobierno del Estado de

1.3.1. Objetivos Específicos

• Analizar el ambiente laboral percibido por los empleados de la Dependencia “C”

La importancia que ha tomado el clima organizacional como una forma de asegurar la

Para Goncalves (2000), el conocimiento del clima organizacional proporciona retroin-

En base a lo anterior, el presente trabajo surge con la necesidad de efectuar un análisis

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en la dependencia “C”; ya que las percepciones de los miembros de la organización influyen

1.5. Preguntas de Investigación

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1.7. Estructura de la Investigación

El presente estudio ha sido desarrollado en cinco capítulos:

Capítulo I. Este apartado es una introducción del trabajo de investigación realizado;

Capítulo II. Presenta el marco teórico de la investigación, donde se mostrará informa-

Capítulo III. En este apartado se presenta la metodología de la investigación, dando a

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En la última parte de este documento se muestran las referencias y los anexos.

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2.1. Importancia de analizar el clima organizacional

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2.2. Origen de los estudios sobre el clima organizacional

Analizando la documentación de este tema parece que el concepto de clima organizacio-

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Este autor fundamentó sus estudios en el enfoque de la Gestalt, la cual proponía el

La incorporación del término clima social en el vocabulario de psicología social se pro-

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El estudio de Lewin pretendía describir los distintos ambientes que se generaban en el

Por otra parte, en la escuela funcionalista, el comportamiento de un individuo depende-