TECDEGESTIONParte I y II

TECNOLOGÍAS
DE
GESTION
Segunda Edición
Colegio Leonardo Da Vinci
Biblioteca
Tecnologías de gestión
30 - 075643
1 1 1 l l l l l l l l l l l l /1 1 1
TECNOLOGÍAS
DE
GESTIÓN
Segunda Edición
ALICIA B. CORTAGERENA
CLAUDIO F. FREIJEDO
--------
PEARSON
Educación
Argentina • Brasil • Chile • Colombia • Costa Rica • España
• Guatemala • México • Perú • Puerto Rico • Venezuela
Datos de catalogación bibliográfica
Freijedo, Claudio
Tecnologías de gestión 2da Edición/
Claudia Freijedo y Alicia Cortagerena
Buenos Aires: Prentice Hall - Pearsori Education, 2006.
Formato: 21 x 27 cm Páginas: 208
ISBN-1O: 987-1147-92-9
ISBN-13: 978-987.;1.14T-92-2 ,:
1. Gestión Empresarial - Tecnología. 2. Enseñanza Polimodal.

l. Cortagerena, Alicia
11. Título
CDD 658.107 12
Editora: María Fernanda Castillo

fernanda.castillo@pearsoned.com.pe
Diseño y diagramación: Víctor Goyburo
Corrección de estilo: Alessandra Canessa
°
Copyright © 2006 PEARSON EDUCATION S.A.
Av. Regimiento de Patricios 1959 (C1266AAF) Buenos Aires, Rep. Argentina
Prentice Hall y Pearson Educación son marcas de propiedad de Pearson Education S.A.
ISBN-10: 987-1147-92-9
ISBN-13: 978-987-1147-92-2
Edición: Octubre 2006

Queda hecho el depósito que dispone la ley 11. 723
Este libro no puede ser reproducido total ni parcialmente en ninguna forma, ni

por ningún medio o procedimiento, sea reprográfico, fotocopia, microfilmación,
mimeográfico o cualquier otro sistema mecánico, fotoquímico, electrónico,
informático, magnético, electroóptico, etcétera.
Cualquier reproducción sin el permiso previo por escrito de la editorial viola
derechos reservados, es ilegal y constituye un delito.
Impreso en Argentina por Gráfica Pinter S.A./ T-tres S.R.L.

ÍNDICE
INTRODUCCIÓN IX
LOS AUTORES XI
1PARTE
LAS TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN Y LAS ORGANIZACIONES
UNIDAD 1 : LAS TECNOLOGÍAS 3

1.1 LA EMPRESA COMO UN TIPO DE ORGANIZACIÓN 4
1.1 .1 Clasificación de las organizaciones 4
1.1.2 Microemprendimientos y PYME 8
1.2 LAS ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO O NO EMPRESARIALES 9
11 PARTE
LA GESTIÓN DE PRODUCCIÓN 11
UNIDAD 2 LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN 17

2.1 OBJETIVOS DE LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN 18
2.1.1 Objetivos físicos de la función productiva 18
2.1.2 Objetivos económicos de la función productiva 19
2.1.3 Objetivos sociales de la función productiva 19
2.2 EL DISEÑO DEL PROCESO PRODUCTIVO EN LOS DIFERENTES
SISTEMAS TÍPICOS DE PRODUCCIÓN 20
2.2.1 Sistema de producción continua 20
2.2.2 Sistema de producción por lotes intermitente 21
2.2.3 Sistema de producción por proyectos 21
2.3 LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN EN DISTINTAS ORGANIZACIONES 23
2.3.1 Función productiva del sector primario 23
2.3.2 Función productiva del sector secundario o de transformación 24
2.3.3 Función productiva del sector terciario o de servicios 24
V
UNIDAD 3· LAS ACTIVIDADES DE PRODUCCIÓN 25
3.1 EL PLANEAMIENTO Y EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 25
3.1.1 Factores a considerar para planear el proceso productivo 27
3.1.2 Herramientas de planeamiento del proceso productivo 30
3.1.3 El control y la medición de la producción 31
3.2 EL ABASTECIMIENTO 33
3.2.1 Subsistema de compras 35
3.2.2 Subsistema de administración de stocks 36
3.3 CONTROL DE CALIDAD 39
3.4 LA INGENIERÍA DE FÁBRICA 41
3.4.1 Mantenimiento 41
3.4.2 Higiene y seguridad industrial 42
ACTIVIDADES PRÁCTICAS 45
111 PARTE
LA GESTIÓN FINANCIERA Y BANCARIA 49
UNIDAD 4· LA FUNCIÓN FINANCIERA 55

4.1 OBJETIVOS DE LA FUNCIÓN FINANCIERA 56
4.2 DECISIONES DE INVERSIÓN Y DE FINANCIAMIENTO 56
4.2.1 Decisiones de inversión 56
4.2.2 Decisiones de financiamiento 57
UNIDAD 5: LOS ELEMENTOS DE LA GESTIÓN FINANCIERA Y BANCARIA . 59

5.1 EL CAPITAL PROPIO 60
5.2 EL AUTOFINANCIAMIENTO 61
5.3 EL CRÉDITO DE CORTO PLAZO 61
5.3.1 El crédito de proveedores 62
5.3.2 El crédito bancario 63
5.4 LAS DEUDAS A MEDIANO Y LARGO PLAZO 66
5.5 LAS INVERSIONES 70
5.5.1 Criterios de evaluación de un proyecto de inversión 71
5.5.2 El riesgo y su medición 74
5.6 COLOCACIÓN DE FONDOS 74
5.6.1 Crédito a clientes 75
5.6.2 Colocaciones financieras y bancarias 76
5.7 EL ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS 76
5.8 PRESUPUESTO DEL FLUJO DE FONDOS 80
VI
IV PARTE
LA GESTIÓN COMERCIAL Y DE VENTAS 87
UNIDAD 6: LA FUNCIÓN COMERCIAL 93

6.1 OBJETIVO DE LA GESTIÓN COMERCIAL Y DE VENTAS 97
6.2 EL MERCADO 99
6.2.1 Identificación del mercado objetivo. Segmentación 99
6.2.2 Fijación de metas 100
6.2.3 Posicionamiento 102
6.2.4 La investigación de mercado 103
UNIDAD 7: LOS ELEMENTOS DE LA GESTIÓN COMERCIAL 107

7 .1 EL PRODUCTO 107
7.1.1 La presentación. Envases y tamaños 112
7.1.2 La comunicación 113
7.1.3 El precio 118
7 .1 .4 La distrib.ución 121
V PARTE
LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 129
UNIDAD 8: OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 133

8.1 LAS RELACIONES CON EL PERSONAL 133
8.2 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS 135
UNIDAD 9: LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. FUNCIONES Y CRITERIOS 139

9.1 BÚSQUEDA, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL 140
9.1.1 Búsqueda de personal 140
9.1.2 Selección de personal 143
9.1.3 La contratación. El ingreso y la socialización 145
9.2 LAS RETRIBUCIONES 146
9.2.1 La estructura de las retribuciones 148
9.2.2 Valoración de cargos 149
9.3 LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO 150
9.3.1 Diseño y alcance del plan de capacitación 151
9.3.2 Modalidades de capacitación 152
9.4 LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 153
9.4.1 Distintos métodos de evaluación 154
9.4.2 Premios y promociones 156
VII
ANEXO
INTRODUCCIÓN AL CÁLCULO FINANCIERO 159
A.1 LA VALUACIÓN 159

A.2 EL VALOR TIEMPO DEL DINERO 159
A.3 EL CÁLCULO DE INTERESES 161
A.3.1 El plazo de la operación y el período en el cual se expresa
la tasa de interés 161
A.3.2 Los intereses 161
A.3.3 Interés simple 162
A.3.4 Interés compuesto 166
A.3.5 Comparación entre interés simple e interés compuesto 170
A.3.6 El descuento 170
A.4 EL CÁLCULO DEL COSTO DEL CAPITAL PROPIO 171
A.5 EL CÁLCULO DEL COSTO DE LAS UTILIDADES RETENIDAS 173
A.6 EL CRÉDITO DE PROVEEDORES 173
A.7 EL DESCUBIERTO EN CUENTA CORRIENTE 176
A.8 LOS CRÉDITOS BANCARIOS CUANTIFICADOS A CORTO, MEDIANO
Y LARGO PLAZO 177
A.8 .1 Sistema francés 177
A.8.2 Sistema alemán 179
A.8.3 Comparación entre el sistema francés y
el sistema alemán de amortización 181
A.8.4 Préstamos con cuotas irregulares 182
A.9 EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN 183
A.9.1 Método del Valor Actual Neto 183
A.9.2 Método de la Tasa Interna de Retorno (TIR) 185
A.1 O COLOCACIONES FINANCIERAS Y BANCARIAS 186
VIII
INTRODUCCIÓN
Si bien este texto ha sido diseñado siguiendo los contenidos requeridos en el nivel medio y superior,
por sus características resulta apropiado para todas aquellas personas que, sin ser estudiantes de
administración, se encuentren interesadas en acercarse a las principales tecnologías de gestión de
una organización tipo.
Los autores nos hemos propuesto, partiendo de contenidos conceptuales y procedimentales y en

forma rigurosa, pero sencilla, iniciar a los estudiantes en la comprensión y aplicación de las tecno-
logías de gestión de la producción, las ventas, los recursos humanos y las finanzas, considerando
que ellos se enfrentan al desafío que implica prepararse para su futura inserción en el mundo laboral
y/o la continuación de sus estudios en el plano universitario.
Hemos planificado y desarrollado los contenidos de cada gestión para mostrar un panorama am-
plio de las características referentes a cada una de ellas.
La obra se divide en cuatro partes didácticas. Cada una de ellas corresponde a una de las gestio-
nes consideradas y consta, a su vez, de dos unidades. Cada unidad abarca bloques de contenidos
homogéneos, siguiendo un orden lógico en el que el criterio didáctico utilizado ha sido profundizar
los contenidos a medida en que se avanza en la unidad.
Por lo tanto, los contenidos se encadenan de manera que la primera unidad de cada parte se com-
pleta y enriquece con la segunda.
Al inicio de cada gestión hemos incluido un diagrama conceptual de las relaciones que existen
entre las cuatro gestiones.
A continuación hemos diseñado un diagrama de los distintos subsistemas de información contable

que intervienen en cada gestión y la documentación tipo que se utiliza. Esto tiene como objetivo
principal ubicar al alumno en una organización, y mostrarle las relaciones que cada gestión
mantiene.
Además, con la ayuda de estos diagramas señalamos la importancia del sistema de información
contable, sus distintas aplicaciones y la documentación respaldatoria.
Esta obra busca proporcionar a los señores profesores herramientas para el trabajo en el aula. A tal
efecto, proponemos actividades prácticas diseñadas con un criterio integrador que facilita el análi-
sis, la comprensión y la incorporación de los contenidos conceptuales y procedimentales. También
hemos incluido lecturas para analizar en grupos y elaborar conclusiones.
Nuestro mayor interés es que esta obra sirva como apoyo a los docentes para su tarea en el aula, y
como motivación a los estudiantes para interesarse en temas de gestión de las organizaciones.
IX
.
'
1PARTE
.LAS TECNOLOGÍAS
DE GESTIÓN Y
LAS ORGANIZACIONES
En este texto adoptamos la corriente que define la administración como la disciplina científica que
se ocupa del gobierno y dirección de las organizaciones, y la gestión como un proceso ejecutivo
de aplicación de conocimientos e instrumentos tecnológicos , para el desarrollo de las actividades
necesarias en el desempeño de la organización.
Para referirnos a los instrumentos tecnológicos, debemos precisar qué entendemos por tecnología.
Técnica y tecnología son palabras que suelen usarse como sinónimos, o al menos como equivalen-
tes. En tal sentido, realicemos algunas precisiones.
En sentido restringido, técnica es un conjunto organizado de acciones que realiza una persona,
mediante la utilización o no de herramientas o máquinas para alcanzar un objetivo determinado.
El vocablo tecnología se emplea para referirse al conjunto de conocimientos asociados a un área

técnica o industrial específica. Por ejemplo, se dice tecnología química para hacer referencia a una
manera intencional de transformar la real idad , usando racionalmente los recursos disponibles en el
campo químico; es un "saber hacer". Por lo tanto, la tecnología es el proceso humano de transfor-
mación de la realidad a través del cual se crean y utilizan productos tecnológicos.
Los productos tecnológicos son fruto de la acción transformadora y dan cuenta de las necesidades
de los usuarios, de las funciones y las cualidades que deben poseer para garantizar su eficacia.
Los elementos creados por el hombre -como una lapicera, una red de telecomunicaciones o un
organigrama- son artefactos y se asocian con la actividad tecnológica. Todos cumplen con los re-
quisitos para los que fueron diseñados; para su elaboración , debieron usarse recursos materiales,
humanos y/o técnicas y, fundamentalmente, un amplio conjunto de conocimientos.
La manera como se organiza la actividad de las personas y los artefactos utilizados para producir
resultados en una organización constituye una aplicación tecnológica.
Una de las ramas de la tecnología es la tecnología de gestión. Cuando el problema es complejo, se

suele dar respuesta con una red de tecnologías de diversa naturaleza. Por ejemplo, en una organi-
zación industrial se aplicarán tanto tecnologías de gestión como tecnologías propias de la actividad
productiva.
En este texto introduciremos distintas tecnologías de gestión , con las que cuentan los encargados
de conducir una organización para cumplir sus objetivos.
LAS TECNOLOGÍAS 3
• La empresa como un tipo de organización
La empresa es una clase de organización y pertenece al grupo llamado organizaciones con fines
de lucro. Los administradores de estas organizaciones buscan, en todos los niveles, aumentar el
valor de la empresa para sus dueños a través de la obtención de utilidades. Cabe destacar que,
para alcanzar las utilidades propuestas, las empresas trabajan con los mismos elementos que las
organizaciones sin fines de lucro. Estos elementos son:
Recursos humanos Recursos materiales
Elementos de las
organizaciones
Objetivos y metas Información
La empresa desarrolla actividades económicas; es decir: produce, comercializa bienes y/o brinda
servicios con el fin de obtener beneficios económicos.
Por supuesto, al desarrollar estas actividades, la empresa utiliza recursos humanos y materiales,
influye en la sociedad donde actúa y es generadora de capital, por lo que contribuye al crecimiento
económico de dicha sociedad .
• • • • Clasificación de las organizaciones

A continuación, clasificaremos las organizaciones en función de diferentes puntos de vista: su acti-
vidad económica, su tipo legal, su tamaño y la propiedad del capital.
1. Según el sector de la economía en que desarrollan su actividad económica, las organi-

zaciones pueden ser:
a. Del sector primario
Trabajan en el sector primario de la economía de un país o región. Su actividad económica

resulta de obtener recursos naturales o de la explotación agrícola-ganadera.
Son ejemplos de empresas del sector primario:
Mineras
Petroleras
Pesqueras
Agrícolas
Ganaderas
4 TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN
b.Delsectorsecundario
Trabajan en el sector secundario de la economía de un país o región. Su actividad económica con-

siste en la transformación de materias primarias en bienes de consumo o de inversión.
Son ejemplos de empresas del sector secundario:
Textiles
Construcción
Alimentarias
Automotrices
Metalúrgicas
c. Del sector terciario
Trabajan en el sector terciario de la economía. Se dedican a comprar y vender bienes y/o

prestar servicios. No elaboran ni añaden nada que transforme a estos productos, si bien, en
algunos casos, pueden finalizar un proceso industrial modificando la presentación de los pro-
ductos (envases, tamaños, etcétera).
En el caso de empresas de servicios, su producción no es de bienes concretos, sino que la

constituyen prestaciones económicas.
Son ejemplos de empresas del sector terciario:
Peluquerías
Bancos
Telecomunicaciones
Correos
Distribuid oras
Seguros
Comercios
2. Según el tipo legal, las organizaciones pueden ser:
a. Unipersonales
El dueño es una sola persona física.

El dueño no está obligado a llevar libros comerciales si no está matriculado como comerciante.
b. Sociedades
La propiedad pertenece a más de una persona.

Todas las asociaciones, cualquiera fuera su objeto, que adopten la forma de sociedad en
alguno de los tipos previstos por la Ley de Sociedades Comerciales (Ley 19.550) quedan
sujetas a ésta.
LAS TECNOLOGIAS 5
Los tipos de sociedades se sintetizan en el siguiente cuadro:
Tipos de sociedades
Sociedades No están regidas por la ley 79.550

civiles
Sociedades De personas
• De hecho
comerciales
• Colectiva
• De responsabilidad limitada
• De capital e industria
• En comandita simple
• Cooperativas (tiene legislación específica)
Por acciones
• Anónima
• En comandita por acciones
Comentemos brevemente las características salientes de las sociedades comerciales.
Sociedades de hecho
Son aquellas que no están regularmente constituidas. Es decir, su contrato no ha sido inscripto
en la Inspección General de Justicia, siguiendo los procedimientos establecidos por la Ley de
Sociedades y las reglamentaciones correspondientes.
Sociedades colectivas
Se caracterizan porque sus socios responden en forma subsidiaria, solidaria e ilimitada ante
terceros por las obligaciones sociales.
Sociedades de responsabilidad limitada

En ellas el capital, que se divide en cuotas, debe estar totalmente aportado al constituir la so-
ciedad.
• Los socios son responsables por las acciones de la sociedad solo por el capital aportado.
El número de socios no puede exceder de cincuenta.
La denominación social debe incluir en el nombre "sociedad de responsabilidad limitada"
o la sigla "S.R.L.".
Sociedades de capital e industria

Se caracterizan porque unos socios aportan dinero (capital) y otros aportan su trabajo.
El socio capitalista o los socios capitalistas responden como aquellos de una sociedad
colectiva.
Los socios que aportan su industria responden hasta la concurrencia de las ganancias no
percibidas.
6 TE"NC~OG AS :::>E GESTIOf\i

Sociedades en comandita simple
Existen dos clases de socios en este tipo de sociedad:
Socios comanditarios , que solo responden por el capital que aportan y tienen prohibido
por ley inmiscuirse en la administración de la sociedad .
Socios comanditados , quienes responden por las obligaciones como los socios de la
sociedad colectiva. Estos pueden ejercer la administración de la sociedad.
Sociedades anónimas
El capital de este tipo societario está dividido en acciones.
• El aporte es solo de dinero. El socio compra acciones, por lo tanto se llama: accionista.
Su responsabilidad se limita al aporte.
• En este tipo societario, la administración de la sociedad no está en manos de los accio-
nistas.
Su gestión se lleva a cabo a través de un directorio, elegido por la asamblea de accionistas.
• La denominación social debe incluir en el nombre "sociedad anónima" o la sigla "S.A. " .
Sociedades en comandita por acciones

El socio o los socios comanditados responden como los socios colectivos. Los socios coman-
ditarios limitan su responsabilidad al capital que suscriben. El aporte de los socios comandi-
tarios se representa en acciones.
3. Según su tamaño, las organizaciones pueden ser:
a. Pequeñas
Estas empresas tienen poco capital , poca tecnología y pocos recursos humanos. En la mayo-
ría de los casos son empresas fami' ~ares o unipersonales.
b. Medianas
Tienen más capital que las anteriores, un nivel medio de tecnología y personal ocupado.
En general , adoptan algunas de las formas jurídicas de las sociedades de personas.
c. Grandes
Estás empresas se caracterizan por un gran volumen de operaciones, mayor capital y dotación
de personal, como también uso intensivo de tecnología.
Generalmente adoptan la forma de sociedad por acciones.
4. Según la propiedad del capital, las organizaciones pueden ser:
a. Públicas
El dueño del capital es el Estado, en cualquiera de sus formas: nacional, provincial o municipal.
b. Privadas
El dueño o los dueños del capital son particulares.
c. Mixtas
La propiedad del capital es en parte pública y en parte privada.
.. AS TECNOLOG.AS 7
E Según sector Según tipo legal Según tamaño Según propiedad
económico '
M
p
Primarias Unipersonales Grandes Públicas
R
Secundarias De personas Medianas Privadas
E
s
A
Terciarias Por acciones Pequeñas Mixtas
s
También es posible clasificar las empresas según otros criterios; entre ellos:
5. Según el ámbito geográfico donde desarrollan su actividad:
a. Locales
b. Regionales
c. Nacionales
d. Globales
6. Según su dependencia:
a. Independientes
b. Vinculadas
c. Controlantes
••fl Microemprendimientos y PYME

Desde el punto de vista económico, se asimila- un microemprendimiento a una empresa pequeña
que está en los comienzos de su vida.
El microemprendimiento tiene algunas características comunes a todo tipo de empresas y otras

que le son propias. Estas son:
El fundador es un emprendedor. Tiene inquietudes, empuje y asume riesgos.

Existe un hecho o actividad digno de ser llevado a cabo, que constituye la actividad del
microemprendimiento.
Requiere asesoramiento profesional para alcanzarlo (el emprendedor no tiene todos los
conocimientos para llevarlo a cabo).
Requiere de cierta tecnología.
Requiere planificación.
No se hereda, no se recibe como empresa en marcha.
Se gestiona. Se proyecta.
El microemprendimiento puede evolucionar hacia una PYME.
TECNOLOGIAS DE GESTIOI\J
PYME es la forma abreviada con que se denominan las pequeñas y medianas empresas. En lama-
yoría de casos se trata de empresas de tipo familiar.
No existe un criterio universal para clasificar las empresas como PYME. Sin embargo, en líneas
generales, se acepta como empresa pequeña a la que tiene menos de 50 empleados, mediana a la
que tiene entre 50 y 200, y grande a la de más de 200 empleados.
También pueden usarse otros indicadores para hacer la clasificación de las PYME, como:
• Volumen de producción
• Monto de ventas
• Capital invertido
• Amplitud de mercado
• Superficie de sus plantas

Utilidades
• Número de sucursales
Las PYME son organizaciones empresariale? regladas por la Ley 24.467, sancionada en 1995. El
objetivo de esta ley fue impulsar el crecimiento de este tipo de organización empresarial, brindán-
dole ciertas ventajas comparativas en relación con las de mayor tamaño, entre ellas:
1. Promoción de tipo laboral
a. Pactar vacaciones en cualquier época del año.

b. Movilidad de trabajadores según requerimientos de la producción.
c. Pagar el aguinaldo en cuotas.
d. Poder celebrar contratos de trabajo promocionales (por tiempo determinado, práctica
laboral para jóvenes, trabajo , capacitación).
2. Promoción de financiación
Dado su pequeño capital , en muchas oportunidades no resulta fácil para las PYME acceder al cré-
dito bancario. Para evitar esto, la ley prevé que se utilicen las formas crediticias actuales adaptadas
a PYME o que se creen nuevos instrumentos crediticios.
3. Promociones comerciales
Dadas sus características, en cuanto a capital y a estructura, resulta difícil para este tipo de em-
presas acceder a mercados internacionales. Por lo tanto, la Ley prevé medidas que faciliten su
inserción en mercados externos.
11 Las organizaciones sin fines de lucro o no empresariales
Existen organizaciones que no son empresas; es decir, no persiguen un fin de lucro. Son las aso-
ciaciones y fundaciones, según su tipo legal.
Estas organizaciones están formadas por individuos agrupados voluntariamente con patrimonio y
objetivos comunes, cuya unión no es transitoria y cuya actividad -que es lícita- no es de carácter
preponderantemente económico; además, tienen una normativa legal propia.
LAS TECNOLOG Í AS 9
Generalmente, las asociaciones sin fines de lucro tienen dos tipos de objetivos:
La mejora de la calidad de vida de una comunidad: cultural , social y/o profesional.

• La ayuda, la beneficencia, tanto ante casos de necesidad puntual como estructural.
Por lo tanto las asociaciones actúan en el campo de la cultura, la salud , la seguridad social , el de-
porte, la caridad , el fomento.
Si bien estas organizaciones no tienen como fin primario el lucro, se mueven con racionalidad eco-
nóm ico-administrativa, buscando la eficacia y la eficiencia, por eso no son ajenas a la Administra-
ción , y aplican tecnolog ías similares que las empresas para alcanzar sus fines.
TECNOLOGÍAS DE GESTION
11 PARTE
LA GESTIÓN ,
DE P ODUCCI
Esquema de las gestiones básicas de una empresa industrial
e Gestión
Inventario )
Producción
e Gestión
Fábrica
Producción
)
Gestión Gestión Gestión

Abastecimiento
Producción
111( ... Movimiento
de fondos
Financiamiento
e Venta
Comercial
)
l ... e
Sistema
Contabilidad)
Información contable
~ Gestión
e Sueldos
Recursos humanos
)
LA GESTION DE P~ODUCCIOt-1 13
Esquema de la gestión de producción
Subsistema
Subsistema de de información
información contable
( Registración:
contable
Documentación: - subdiario IVA compras
- facturas - cuentas corrientes
- notas de débito - asientos contables
y crédito - informes y
- órdenes de pago estadística
Nota: La documentación es conceptual.

Puede presentarse en papel o
soporte magnético, según el nivel
de informatización de la empresa.
14 , TECNOLOGIAS DE GESTION
Ciclo operativo: compras - pago
Pedidos Orden Recibo

de un de de Factura Pago
sector compra materiales
Ciclo de producción
Inventarios
(materias primas)
Recursos humanos Proceso de Productos en Productos

(personales) Producción proceso terminados
Equipamiento
(B. de uso)
-A GESTION DE PRODUCCIÓN 15
La generación de un producto o la prestación de un servicio es producción.
Para llevar a cabo esta acción de producción , es necesario reunir elementos diferentes, como
edificios, maquinarias, herramientas, trabajadores, materias primas y materiales accesorios. Luego ,
coordinarlos y organizarlos en un orden lógico y aplicarlos a un proceso predeterminado, identificado
como el más adecuado para elaborar el producto o prestar el servicio deseado.
Cómo producir -la función de producción- implica conocer y seleccionar entre diferentes alter-
nativas de tecnologías la que mejor se aplique a la producción del bien o del servicio. En el texto ,
denominaremos este proceso con el término gestión de producción.
La tarea de la gestión de producción es obtener los recursos y determinar cómo producir los bienes
o servicios que la empresa se propone brindar. Al decir que se debe seleccionar la tecnología que
"mejor" se aplique a la producción, nos referimos a que la función de la producción debe tener en
cuenta no sólo factores tecnológicos, sino también factores administrativos y económ icos.
La gestión de producción debe ser eficiente y eficaz, tecnológica y económicamente (recordemos

los conceptos de eficiencia y eficacia desarrollados en Teoría de las Organizaciones 1}. Debe selec-
cionar la mejor combinación de tecnología que produzca el bien o el servicio, con el menor costo
posible, considerando las restricciones de la organización. La eficiencia y la eficacia requeridas nos
llevan a incluir un concepto fundamental en la gestión de la función productiva: la productividad.
Podemos definir la productividad como la relación entre la producción obtenida y los recursos apli-
cados. Es sinónimo de rendimiento.
En un ejemplo podemos decir que, si para fabricar 8 bicicletas un trabajador "A" trabajó 40 horas,
su productividad es:
ProductividadA = 8/40 = 0,20
Si para fabricar 12 bicicletas, el trabajador "B" trabajó 40 horas, diremos que su productividad es:
Productividad 8 = 12/40 = 0,30
1
Alicia B. Cortagerena; Claudio F. Freijedo. Teoría de las organizaciones, Prentice Hall - Pearson Educación, Buenos Aires, 2006.
LA FUNCIÓN DE PRODUCC I ÓN 17
Por comparación, la productividad del trabajador "B" es mayor que la de "A". Es una relación nu
mérica que muestra un grado de eficiencia técnica.
Resulta necesario aclarar que la productividad está asociada a un determinado nivel de calidad; si
este cambia, cambian las condiciones de productividad.
La productividad puede ser aumentada por medio de:
• El aumento de los productos producidos con los mismos insumos.

• La reducción de los insumos, pero manteniendo los mismos productos.
• El incremento de los productos con una reducción de los insumos.
Si valorizamos las horas dedicadas por "A" y "B", para pagarles el sueldo, estaremos calculando
costos (costo de mano de obra); cuando relacionamos estos costos con la producción, hablamos
de una relación económica.
Al encontrarnos con alternativas de combinaciones diferentes y complejas en cuanto a maquina

rias, cantidad de horas hombre, capacidades requeridas en el personal, tiempos de producción,
etcétera, que permitan la producción de un mismo producto, estamos ante diferentes funciones de
producción, con diferentes productividades y costos.
Deben coordinarse los conceptos de tecnología y economía, buscando que la función sea la más
conveniente para la empresa. Esta es una de las tareas críticas de la gestión de producción.
J Tecnológicos
[..____] -. (_ _ J-==========~J
�
e
Gestión de Producción Combina factores ( Administrativos
Económicos J
• Objetivos de la función de producción
La función productiva tiene objetivos físicos, económicos y sociales. Analicemos a continuación

cada uno de ellos.
fji•
1 1
1
1
Objetivos físicos de la función productiva
La función de producción genera bienes tangibles (físicos) y bienes intangibles (servicios). Por
ejemplo, un automóvil (producto físico) es un bien tangible; ofrecer el lavado del auto (servicio) es
un bien intangible.
En la mayor parte de los casos nos encontramos con productos de naturaleza mixta. Por ejemplo,
comer en un restaurante incluye tanto la comida en sí (producto físico), con sus materias primas
y la elaboración por el cocinero, como una importante porción de servicio brindado por el mozo
que toma el pedido y entrega el bien, y por quienes están a cargo de la limpieza del salón y de los
sanitarios, entre otros.
La característica más importante de los bienes tangibles es que se pueden tocar. Los bienes tan-
gibles se clasifican en:
Durables, los que se agotan luego de múltiples usos; por ejemplo, electrodomésticos y
automóviles.
No durables, los que se agotan en un consumo o en pocos usos; por ejemplo, los alimentos
y la ropa.
Los bienes intangibles presentan las siguientes características:
No se pueden tocar.
No se pueden separar físicamente de quien los presta.
Son variables: dependen de la persona u organización que los presta.
• Son perecederos, y por lo tanto no se pueden almacenar.
Por ejemplo, el servicio de peluquería no se puede tocar, no puede separarse de quien lo presta (el
peluquero lo brinda, no lo entrega) , es variable (un peinado será diferente según qué peluquero lo
efectúe) y es perecedero (no se pueden guardar peinados para otra ocasión).
fjfj Objetivos económicos de la función productiva

Forman parte de los objetivos económicos los conceptos de: costos , rentabilidad, eficiencia y efi-
cacia (técnica y económica), a que nos referíamos anteriormente. ·
Para alcanzar los objetivos económicos de la función de producción , es necesario responder dis-
tintas preguntas, como:
¿Cuál será el costo de nuestros productos?

¿Este costo podrá hacer que el producto sea competitivo en el mercado?
¿Cuál será la rentabilidad del producto?
Todas estas preguntas se formulan en función de alcanzar el objetivo último: generar utilidades en
forma coordinada con el resto de las gestiones de la organización.
Objetivos sociales de la función productiva

Los avances tecnológicos constituyen uno de los factores de los cambios sociales. La gestión de
producción, como usuaria de tecnología, introduce cambios en el contexto social donde actúa, no
solo por los productos que lanza al mercado, sino porque el uso de tecnología más o menos avan-
zada hará impacto en la mano de obra que requiera, en su capacitación, en la cantidad de opera-
rios que se deben contratar, etcétera. Las diferentes urbanizaciones que se generen y la estructura
social que contengan dependerán del nivel tecnológico utilizado.
Por ejemplo, si una empresa tiene una tecnología no muy sofisticada, requerirá mano de obra más
numerosa y menos capacitada, por lo tanto, la urbanización cercana será grande y su estructura
social poco calificada.
Si se produce un cambio tecnológico fuerte , probablemente necesitará mano de obra más califica-
da, por consiguiente deberán generarse centros de capacitación y existirá movilidad social , ya que
vendrán obreros de otras comunidades, aumentará el nivel social por los obreros más cal ificados,
y se requerirá menos personal para el mismo volumen de producción.
LA FU~C ON DE PRODUCC ON 19
Los objetivos sociales deben tener en cuenta el impacto que estas decisiones provocan en la co-
munidad, buscando atenuar los efectos negativos y potenciar los positivos.
Objetivos de la
s( Físicos
J
función de producción
Económicos
J
~ Sociales
J
• El diseño del proceso productivo en los diferentes

sistemas típicos de producción
Existen tres sistemas típicos de producción o manufactura:
1 . Sistema de producción continua

2. Sistema de producción por lotes
3. Sistema de producción por proyectos
Analicemos cada uno de ellos.
fjjf Sistema de producción continua

En el sistema de producción continua, los procesos técnicos y las instalaciones se adaptan a cier-
tos itinerarios y flujos de operaciones que se suceden sin interrupciones, en forma continua.
Se reciben las materias primas de los proveedores; luego se almacenan y pasan de los almacenes
al proceso técnico-productivo , que sigue un itinerario prefijado, para el cual han sido construidas
instalaciones apropiadas. Todas las operaciones se combinan siguiendo una rutina planteada de
manera lógica e ideal , de modo que los materiales son procesados mientras son transportados.
¿Cuándo se utiliza este proceso -o sistema- de producción continua?
Cuando la demanda es sostenida y previsible en el corto plazo. En este t ipo de mercado, la em-
presa puede dedicarse a producir sin descanso. La producción no puede interrumpirse, porque la
gestión comercial y de ventas ya "ha vendido" los productos o servicios en el mercado.
Ante cambios en los volúmenes demandados, se modificará la velocidad de producción dentro del
mismo sistema de producción continua; bien sea acelerando los procesos, reduciendo los tiempos
de espera, o tomanto otras medidas.
Para este sistema de producción , se requiere mano de obra especializada y no especializada, pues
muchas tareas están constituidas por rutinas sencillas. El costo de producción es relativamente
bajo debido a la composición de la mano de obra.
Son ejemplos de este tipo de producción: la refinación del petróleo, la fabricación de leche pasteu-
rizada, la producción de galletitas, etcétera.
fJJj Sistema de producción por lotes o intermitente
En este sistema se produce o elabora un lote de productos con un nivel de producción. A con-
tinuación, el mismo personal produce o elabora un lote de otro producto, que tiene otro nivel de
producción, utilizando total o parcialmente las mismas instalaciones.
¿Cuándo se utiliza el sistema de producción por lotes o intermitente?
Cuando la demanda de un producto no es lo bastante grande como para ocupar todo el tiempo
disponible de la línea de producción , la gestión de producción debe seleccionar este sistema.
En este sistema, la empresa adapta su capacidad instalada para fabricar varios productos diferen-
tes. Los volúmenes de producción de cada producto son relativamente pequeños con relación a la
producción total. La mano de obra es más especializada y, por lo tanto, su costo es mayor que en el
sistema de producción continua. Por lo tanto, la gestión de producción selecciona y aplica la mejor
combinación de tecnología para cada producto diferente en cada lote homogéneo.
Se prepara una función de producción para cada uno de los productos elaborados, que cambia una
vez que se complete el lote, para volver al mi~mo producto luego de completar los lotes de los otros
productos elaborados, según el plan de producción establecido.
Son ejemplos de este tipo de producción: la fabricación de partes para electrodomésticos, produc-
tos intermedios para jabón en polvo o líquido, etcétera.
Comparación de formas de producción
Producción continua Producción por lotes
• Preparación de equipos para

largos períodos
• Preparación de equipos para
cortos períodos de tiempo
• Bajo costo de preparación

• Alto costo de preparación
• Personal poco especializado

• Personal muy especializado
• Productos estandarizados
• Productos diversos a lo largo
del tiempo
• Alta dependencia del mercado
• Baja dependencia del mercado
DJ• Sistema de producción por proyectos

En este sistema, la producción se inicia con una idea de un producto para hacer una sola vez, bien
sea como producto único o como piloto, para luego fabricarlo masivamente según uno de los dos
sistemas anteriores.
El sistema de producción por proyectos involucra toda la organización empresarial. Este sistema
puede dividirse en fases o etapas, con la característica que no se inicia una etapa nueva si no se
terminó la anterior.
LA FUNC10N DE PRODUCCION 21
En este tipo de sistema, muchas de las personas que participan lo hacen asesorando o diseñando,
otros supervisando y otros ejecutando.
A modo de síntesis, indicamos las posibles fases de un sistema de producción por proyectos.
FASE ACTIVIDAD
1 Detectar la necesidad
2 Estudiar las posibilidades técnicas y económicas de satisfacerla
3 Hacer un diseño preliminar del producto
4 Hacer un diseño detallado
5 Planear la producción
6 Planear la distribución
7 Planear cómo discontinuar el proyecto
Para que el sistema de producción por proyectos funcione , se requiere una estructura organizativa
capaz de obtener, elaborar, analizar y seleccionar datos objetivos, posibilidades reales, estudios
técnicos, etcétera.
Las funciones de planeamiento, organización , coordinación y dirección y control, definidas tan

sabiamente por Fayol (ver Teor/a de las organizaciones) , coinciden aquí para poder sistematizar
esta forma de producción , es decir, para generar un sistema productivo eficiente, capaz de ahorrar
recursos y alcanzar altos niveles de rentabilidad. Este sistema de producción es más costoso , ya
que los costos de diseño no se absorben en un gran volumen.
Son ejemplos de este tipo de producción: las grandes obras de infraestructura (puentes, represas,
autopistas), las construcciones habitacionales, el software a medida o la customización de paque-
tes de software preplaneados o genéricos.
Obtiene
( Estructura )
organizativa - - { Elabora Datos, \
del estudios -+ Sistema producción
área de tecnicos por proyecto
Analiza
producción
Selecciona
22 TEOJOLOGIAS :H GESTIQf\¡
IJ La función de producción en distintas organizaciones
La gestión de la función de producción tiene características propias, según cada tipo de organiza-
ción empresarial.
Una empresa grande contará con un nivel de instalaciones y equipamiento mayor que una PYME,
ya que su capital es comparativamente mayor. Esta condición influirá sobre las posibi lidades a la
hora de elegir el sistema productivo (continuo, por lotes o por proyecto).
Debemos conocer las diferencias en el tamaño de la empresa y del capital disponible, para deter-
minar la mejor función de producción aplicable. Así, una gran empresa panificadora podrá elaborar
sus productos en un sistema continuo, con gran volumen de producción; por ejemplo, destinando
una línea de producción con un horno exclusivamente para el pan de panchos; mientras que en una
pequeña empresa, como una panadería artesanal, será ideal el sistema de producción por lotes,
utilizando un mismo horno para diferentes productos.
Otro factor condicionante es el tipo de producto que se elabora. Las características de la gestión
productiva de una empresa que produce bienes del sector primario son muy diferentes de una que
produce servicios en el sector terciario.
Recordemos que el sector primario de una economía está integrado por empresas agrícola-gana-
deras o extractivas (minería, pesca); el secundario, por todas las empresas transformadoras de bie~
nes, y el terciario , por las empresas productoras de servicios (salud , seguros, peluquerías, talleres
mecánicos, etcétera).
Veamos las características de la gestión de la función productiva en cada uno de los sectores de
la economía.
fjjf Función productiva del sector primario

La producción agrícola necesita de recursos materiales (equipamiento, arados, maquinarias, ferti-
lizantes, pesticidas, semillas, etcétera) y de recursos naturales (adecuadas lluvias y temperaturas,
cantidad de tierras cultivables, etcétera).
La gestión de la función de producción agrícola tendrá como objetivo elevar las utilidades de la
empresa agrícola al máximo, teniendo en cuenta sus recursos materiales y humanos.
Deberá organizar la cantidad de tierra disponible para el cultivo, considerar su agotamiento, los
elementos de capital de trabajo (equipamiento, semillas, fertilizantes, etcétera), la mano de obra,
los conocimientos técnicos y la capacidad de los trabajadores, para hacer la producción agrícola
lo más rentable posible.
El sistema productivo a aplicar en el sector primario puede ser continuo o por lotes, según la de-
manda del producto en el mercado, las características del cultivo, etcétera.
La gestión de la función de producción de una empresa extractiva (por ejemplo: la explotación de

cobre) tiene características propias: necesita una fuerte inversión en equipamiento. La presencia
de tecnología de punta marca fuertes diferencias en la rentabilidad; si una empresa minera cuenta
con equipamiento moderno y sofisticado, su rentabilidad será mayor, porque podrá obtener más
producto con menor esfuerzo y mayor precisión. Sin embargo, la mano de obra deberá ser más
capacitada y, por lo tanto , más cara.
LA FUNCIÓN DE PRODUCCION 23
El sistema de producción será continuo o por lotes, según el tipo de actividad tratado.
Por último, es necesario comentar que la industria del petróleo es tanto extractiva (sector primario) como
de transformación (sector secundario), pues elabora subproductos como: nafta, kerosene, etcétera.
fjfj Función productiva del sector secundario o de transformación

Las empresas productoras de vidrio, acero, alimentos, plásticos, etcétera, son ejemplos de organi-
zaciones del sector secundario o de transformación.
Cabe señalar que lo que para una empresa es producto final , para otra puede ser materia prima o
materiales adicionales.
Esta característica surge de una fuerte tendencia en la especialización y trae aparejada una gran
interdependencia entre una empresa y otra.
La gestión de la función de producción en una empresa industrial se caracteriza por una fuerte divi-
sión del trabajo; la producción masiva ha determinado que cada operario participe solamente en una
parte del proceso de elaboración del producto: en la producción de un automóvil intervienen muchos
trabajadores, algunos en el motor, otros en la carrocería, otros en el ensamble, etcétera.
El sistema de producción a elegir dependerá tanto del mercado como de las características del
proceso técnico.
Función productiva del sector terciario o de servicios

En el sector terciario , las empresas producen principalmente bienes intangibles o servicios.
También aquí hay insumos (recursos materiales y humanos) y un proceso técnico , a los que se
suma un servicio como principal producto.
Son ejemplos de empresas productoras de servicios: bancos, compañías de seguro, empresas de

transportes, hoteles, restaurantes , sanatorios, escuelas, etcétera.
En este sector, la gestión de producción concentra sus esfuerzos en la capacitación y entrenamien-

to de los recursos humanos.
En una organización de servicios, el capital humano es el que proveerá rentabilidad al servicio ofre-
cido , a través de su propia rentabilidad , ya que los insumos materiales son parte del producto, pero
no lo más importante.
Recordemos que el servicio no existe si no existe el prestador de ese servicio. Por este motivo, la
gestión de producción debe poner atención en el capital humano, tanto o más que en los recursos
materiales.
Función de producción según el sector económico
Sector Función de producción
Primario Agrícola ganadera extractiva

Secundario Manufacturera o de transformación
Terciario Servicios
24 EC'NOLOG,A5 DE GEST,ON
Las actividades de la gestión de producción son: el planeam iento y el control de la producción , el
abastecimiento, el control de calidad de la producción y la ingeniería de fábrica. Veamos en qué
consiste cada una.
• El planeamiento y el control de la producción
El planeamiento de la producción es el conjunto de planes sistematizados y encaminados a dirigir

la producción.
El planeamiento da respuesta a preguntas como:
¿Cuánto producir? , qué cantidad de cada artículo es necesario producir.

• ¿Cuándo producir? , en qué fecha iniciará la producción y en cuál terminará.
¿Dónde producir? , qué máquinas y sectores de planta se utilizarán.
¿A qué costo?, cuánto costará producir el producto.
El plan de producción se elabora tomando en cuenta la información. Los datos e información nece-
sarios para elaborar un plan de producción son:
a. Datos sobre la demanda: ¿cuánto y cuándo vamos a vender? Es decir, estimaciones sobre la
demanda del producto.
b. Datos sobre el almacenamiento: ¿cuánto debemos tener en stock? Es decir, el programa de
abastecimiento y almacenes.
c. Datos sobre el producto: ¿partes que lo componen? , ¿cuál es el proceso de fabricac ión de
cada parte?, ¿cómo es el ensamble? , ¿cuál es la secuencia del proceso técnico? , ¿cuál es
el tiempo estimado de producción? , ¿cuántos y cuáles son los materiales necesarios? Debe
analizarse y responder a cada una de estas preguntas.
d. Datos sobre la planta: ¿qué equipos, maquinarias, instalaciones y herramientas utilizar? Es
necesario hacer un inventario de las existencias de equipamiento, distribución o layout de la
planta, nivel de capacidad de trabajo actual.
LAS ACTIVIDADES DE PRODUCCIÓN 25

e. Datos sobre los costos: ¿cuánto cuesta el producto? Deben calcularse los costos directos:
materias primas y mano de obra; y los costos indirectos, que no pueden identificarse con cada
unidad de producto, pues son los que la función de producción consume para llevar a cabo todo
el nivel de producción; por ejemplo: energía eléctrica, combustibles, seguros, etcétera. Estos
gastos indirectos se distribuyen entre los elementos producidos, mediante diferentes criterios,
según el caso: hora-máquina utilizada, hora-hombre utilizada, pieza terminada, entre otros.
Elaboración del plan de producción
___ ~ _.___,_
Nivel de Lista de Hoja de

stock materiales itinerario
Hoja de equipamiento
de planta
Los datos anteriores se relacionan en un plan , de la siguiente manera:
Los datos sobre demanda se relacionan con los datos sobre nivel de inventarío. Sabremos cuánto
tener en stock, si sabemos cuánto pensamos vender. Con la lista de materiales se confeccionará la
hoja de itinerario, donde se incluirán datos sobre: demanda estimada, materiales, tiempos, herra-
mientas y máquinas requeridas para el proceso técnico. Cuando la hoja de itinerario se encuentre
elaborada, se reunirá esta información con la de la hoja de costos y la de equipamiento de planta,
y se preparará un plan de producción.
De lo expuesto se desprende que elaborar un plan de producción es una tarea compleja, que impli-
ca ir desarrollando varios pasos, algunos simultáneos y otros secuenciales. Veamos cuáles son:
1. Describir el producto con detalles; si fuera necesario; hacer un diseño.

2. Elaborar un pronóstico de ventas.
3. Relevar la capacidad productiva instalada. ·
4. Detallar inversión en los equipamientos necesarios.
5. Elaborar un plan de gastos en materias primas, materiales, energía, salarios, mantenimien-
to, seguros, impuestos, etcétera.
6. Determinar el número de trabajadores necesarios y describir cada tarea o función a cu-
brir.
7. Elaborar un programa de inventarios, que responda preguntas como: ¿qué cantidades al-
macenar? , ¿cuántos pedidos efectuar por año? , ¿cuál es el stock mínimo o de seguridad?
8. Realizar el cálculo de costos (directos e indirectos por prorrateo).
9. Realizar el cálculo de un volumen mínimo de producción que cubra los costos. Esto se
conoce como "umbral de rentabilidad".
26 n e N o Lo GI A s D E G Es T I o N
fl•• Factores a considerar para planear el proceso productivo
Son factores a considerar: los ingresos, los costos y las utilidades.
l Ingresos
l Costos
J
Utilidades
esperadas
!
Factores para planear
/
el proceso productivo
Todas las empresas tienen que efectuar inversiones para producir productos o servicios. La inversión
que las empresas realizan para producir se considera como costo de los productos producidos.
Por ejemplo, si una empresa necesita una máquina para mejorar el ensamble de un producto y la
compra, realiza una inversión; esta inversión es un costo desde el punto de vista económico, que
corresponde asignar a los productos para los cuales la máquina se destina. Si la misma empresa
compra títulos o acciones efectúa una inversión , pero no tiene costo desde el punto de vista de la
producción.
Toda empresa busca generar utilidades. El objetivo de toda gestión administrativa es generar utilida-
des; esto ocurre cuando los ingresos superan los costos, de lo contrario la empresa tiene pérdidas.
Por lo tanto , en la ecuación que planteamos: "Rentabilidad = Ingresos - Costos", la gestión tiene
dos factores determinantes:
1. Los ingresos por venta de productos deben ser los más altos posibles, y
2. Los costos de producción deben ser los más bajos posibles.
Si los ingresos varían , para analizar cuál es la alternativa de inversión que resulte más beneficiosa,
la gestión de producción deberá apuntar más hacia las utilidades que esa inversión permita y no a
los costos que implique. Puede ser que una máquina cueste en términos absolutos menos que otra,
pero debe analizarse cuántas utilidades genera.
Si los ingresos se mantienen constantes, las bases de análisis serán los costos (es la única variable
modificable por la empresa). Se seleccionará la máquina que tenga menor costo. En este caso la mi-
nimización de costos provocará la maximización de las utilidades.
Los costos son la contrapartida negativa de los ingresos.
Cuando adquirimos un bien , el costo de adquisición se compon e de su precio de compra más

todos los gastos necesarios para ponerlo a nuestra disposición , por ejemplo fletes y/ o impuestos
de importación. Esto, tanto para ei caso de fabricación de bienes (es decir, para insumos que se
utilicen en el proceso productivo) cuanto en el de adquisición de bienes para su reventa.
LAS ACTIVIDADES DE PRODUCCION 27

Precio de compra Gastos necesarios Costo de
de insumos + para disponer de adquisición de
los insumos insumos
El costo de producción incluye todos los costos ad icionales a los insumos, que t ienen origen en el
proceso de transformación que lleva a cabo la empresa para producir el o los productos que luego
comercial iza.
El costo de un producto terminado producido es la suma de los insumos utilizados y los costos de
producción.
Costo de adquisición de insumos
+
l Costo de producción
J
e Costo del producto terminado
J
Mientras que los bienes (adquiridos o producidos) se encuentran en poder de la empresa se consi-
deran activos -por ejemplo: los insumos que esperan el proceso productivo- los bienes en elabora-
ción y las mercaderías esperan ser vendidas en el almacén o depósito.
Los costos dejan el activo, para ser considerados resultados negativos, cuando el bien es vendido.
En el siguiente cuadro mostramos una clasificación básica de los costos, que luego será explicada:
Clasificación de costos
Seg ún ia exactitud Según la fo rm a Según su relación

y oportun idad en que son asignados con el volumen
del cálculo al producto de producción
• Reales • Directos • Fijos
• Estim ados • Indirectos • Variables
• Es tá ndares
--- - -- - - -- - - - - - - - - - - - ,
r 28 TECNOLOG, 5 DE GE5TION
• Los costos reales son los realizados efectivamente en la elaboración del producto. Se conocen
una vez terminada la producción y realizadas todas las imputaciones.
• Los costos estimados son los calculados antes de realizar la producción , en función de esti-
maciones sobre los insumos, mano de obra, gastos indirectos y gastos varios, que se consi-
dera que se aplicarán para obtener el producto terminado.
• Los costos estándares son establecidos a partir de cálculos precisos sobre las aplicaciones
de materia prima, materiales indirectos, mano de obra y otros gastos requeridos para la fabri-
cación del producto. Estos costos requieren planificar los volúmenes de producción , las horas
de mano de obra y las cantidades de materia prima y materiales.
La diferencia entre los costos estándares y los reales se conoce como desvío en los costos.
[_ Costo rea_, _ _ _ _]
[ _____c_os_t_o_e_
st_án_d_a_r ____]
( ____o_e_sv_ío_ en_io_ J
s _co_stos_ _ _
• El análisis de los desvíos es de suma importancia para la gestión de producción , tanto para
evaluar la eficiencia obtenida como para cualquier cambio que sea necesario realizar en los
costos estándares para ajustarlos a la realidad. Por ejemplo, desvíos en la materia prima (por
aumento o baja del costo de adquisición) o en las cantidades realmente usadas (por una apli-
cación de insumos diferente de la calculada en el estándar), desvíos en las horas de mano de
obra trabajadas o en el precio de la hora hombre, etcétera.
• Los costos directos son los que se asignan directamente al producto. Por ejemplo, las mate-
rias primas -como la madera para hacer una mesa- o los sueldos pagados, como la mano de
obra de las personas que trabajaron en la fabricación de la mesa.
Los principales elementos del costo directo son:
La materia prima directa es el elemento sustancial con el que se elabora el producto.

La mano de obra directa es la que se aplica directamente a producir el producto.
• Los costos indirectos son aquellos que, si bien participan del proceso de producción , no son
de asignación directa al producto, ya que su aplicación corresponde a más de un producto
como la energía eléctrica o el alquiler del local de producción , considerando que se producen
múltiples productos diferentes a lo largo del mes. En estos casos , la asignación del costo in-
directo a un producto en particular se realiza a partir de una distribución o prorrateo.
Se llama prorrateo a la distribución de un costo entre varios productos, según alguna base es-
tipulada. Por ejemplo, los sueldos de los supervisores en una planta que fabrica tres productos
pueden distribuirse según el volumen de producción sobre la cantidad de horas de mano de
obra directa aplicadas a cada producto.
r 29
1 LA<; ACTIVIDADES DE P~Q)UCC DN
GR O
BIBLI OTEC
• Los principales elementos del costo indirecto son:
La materia prima indirecta forma parte del producto, pero su medición en cada unidad no
es ni fácil ni sign ificativa; por ejemplo, en una fábrica de muebles podríamos considerar
costo indirecto materiales como la cola, el barniz, los clavos y torn illos.
• La mano de obra indirecta es la que hace tareas generales de producción ; no participa en
ningún producto en especial , como los supervisores de producción.
Los gastos de fabricación son costos generales que no pueden asignarse fácilmente a
ningún producto en especial. Son ejemplo de estos gastos: la energía eléctrica, los segu-
ros, los alqu ileres, las amortizaciones de bienes de uso util izados en el proceso producti-
vo , los gastos de limpieza y de vigilancia.
• Los costos fijos son los que no varían con el nivel de producción , dentro de los límites dados
por la configuración productiva vigente. Muchas veces se les llama costos de estructura. Entre
el los podemos mencionar: el alquiler de la planta, el costo de mantenimiento de las máquinas
utilizadas en el proceso productivo , los seguros y los salarios básicos de la mano de obra (la
porción fija del costo de mano de obra).
Este t ipo de costo no varía con la producción; no importa que esta alcance cincuenta o cien
unidades, el costo permanecerá igual. Pero, como mencionamos anteriormente, "dentro de la
configuración productiva vigente", ya que ampliaciones o reducciones pueden hacer que los
costos fijos se modifiquen. Por ejemplo, estos costos pueden cambiar si se llega al límite de
producción y es necesario ampliar la planta, mediante la disposición de una mayor superficie
cubierta y/ o la incorporación de nueva maquinaria.
• Los costos variables son los que aumentan o disminuyen según aumente o disminuya el vo-
lumen de producción . Estos son costos como los de las materias primas y la porción variable
de la mano de obra, tales como premios y horas extras. A mayor volumen producido, mayor
será el costo de materia prima requerida, y mayor el costo de la mano de obra empleada en
producir más unidades del producto.
Es importante comprender que un mismo concepto puede ser real , fijo e indirecto, como el
alquiler; y otro puede ser real , directo y variable , como las horas extras.
La gestión de producción debe trabajar con unos y otros, con el fin de obtener la información
necesaria para establecer el costo total del producto, que lo haga competitivo en el mercado.
fifj Herramientas de planeamiento del proceso productivo

La utilidad de elaborar un plan de producción es básicamente saber qué, cuánto y a qué costo
producir.
A medida que un proyecto de producción se haga más complejo , más se complicará su planifica-
ción. Además de conocer los materiales necesarios, resulta indispensable conocer las múltiples ac-
tividades que se llevan a cabo para producir el producto, su secuencia y su tiempo de ejecución.
Como herramienta para planificar este tipo de proyectos se utilizan modelos gráficos como el
diagrama de carga, el diagrama de Gantt y la programación secuencial.
30 TECNOLOGÍAS DE GESTION
También se utilizan modelos matemáticos de programación para optimizar la utilización de la capa-
cidad instalada, como la programación lineal.
Veremos en qué consisten:
a. Diagrama de carga: utiliza un programa para relacionar el tiempo y la cantidad , o carga de

trabajo , que debe llevarse a cabo. Ayuda a prever la carga de trabajo que tendrá una máquina,
un departamento de producción o toda la planta. En general , se expresa en horas de t rabajo .
Por ejemplo, establecer qué carga de trabajo soportará cada máquina en un taller de fotoco-
piado.
b. Diagrama de Gantt: es el método más difundido de programación gráfica y para el contro l de

la producción.
Este diagrama se vale de un lenguaje abreviado (símbolos) , que es necesario conocer para
interpretar su gráfica. Hay simbología tipo , pero cada empresa puede confeccionar la suya;
basta decir que se debe tener en cuenta un símbolo para cada una de las siguientes tareas :
Inicio de actividad
Fin de actividad
Actividad propuesta
Progreso real de la actividad
Tiempo reservado para actividades no productivas, tales como el manten imiento
Sea cual fuere el modelo utilizado, el objetivo consiste siempre en poner el planeamiento y el control
de la producción sobre una base coherente y ordenada, y proveer a la gestión de la producción de
información suficiente, para determinar y corregir cualquier tipo de dificultad.
- - - - - - - - - - - ~ Diagrama de carga J
Herramientas del
planeamiento de la
producción
( Diagrama de Gantt
---------
J
Programación secuencial
fjff El control y la medición de la producción

El control de la producción es el conjunto de acciones y decisiones que se toman para que la ges-
tión de producción se apegue al plan trazado.
e Plan de producción j Decisiones " ) Control de producción
Retroalimentación

Podemos decir, entonces, que el control de la producción consiste en un proceso continuo de me-
diciones para señalar y corregir desvíos de la planificación.
Estas mediciones se refieren a: demandas del mercado, capacidad productiva, mano de obra, vo-
lumen producido, nivel de desperdicios, etcétera. No se deben hacer solo evaluaciones actuales de
estos factores , sino también proyecciones futuras.
• En el caso del sistema de producción continuo, caracterizado por grandes volúmenes de

productos estandarizados, el control de la producción debe centrarse en el flujo de materias
primas, productos en proceso y productos terminados, por esto se dice que en este tipo de
sistema productivo el control se denomina control de flujo.
• En el caso del sistema de producción por lotes o intermitente, el control debe centrarse en el
eje del proceso que es el pedido o lote a producir, ya que de este surgirán los requerimientos de
materia prima, mano de obra, equipamiento, etcétera. Este tipo se llama control de pedido.
L Control de flujo
J-- Sistema de producción continua
[ Control de pe~ J -- Sistema de producción por lotes
Generalmente, el control de la producción se ejerce desde un sector staff del área responsable de
la producción.
Diremos que el control de la producción está centralizado, si existen varias plantas o fábricas y se
maneja desde una oficina central.
El control será descentralizado , si hay un departamento o área de control de la producción de cada

planta o fábrica. Esto requiere una mayor coordinación de todas las áreas por la gerencia de pro-
ducción , y una mayor autonomía de cada área.
La ejecución del proceso de control de la producción implica conocer a fondo el producto y el pro-
ceso técnico de producción. Se deben fijar estándares para cada etapa y ver en qué medida y por
qué no se cumplen , para tomar las acciones correctivas del caso o revisar el estándar.
Debe conocerse , por ejemplo, el tiempo de demora en los ciclos de: compra, entrega, ensamble,
encendido y apagado de cada máquina, etcétera. Es decir, el departamento o área de control de
la producción debe realizar estudios de tiempos y movimientos, y fijar estándares de acuerdo con
esos estudios. Por supuesto que para realizar esta tarea se debe contar con la cooperación de
toda la organización. Es necesaria la cooperación del personal de compras, personal a cargo de las
herramientas, de la elaboración , de almacenes y despacho, etcétera.
• Los principales problemas que se pueden encontrar en el área de producción, y que el proceso
de control debe detectar son:
Escasez de piezas en un proceso de ensamble: si se acaban las piezas en cualquier eta-

pa, la línea deberá detenerse hasta que lleguen las piezas faltantes, con los consiguientes
costos por demoras y pérdidas de producción.
32 TECNOLOG AS DE GEST ON
Retrasos habituales en la entrega de pedidos: los desfases entre la fecha de entrega y la
fecha planificada deben ser previstos y analizados.
• Exceso de pedidos urgentes: en el caso de producción por lotes, implica modificar el or-
den de los lotes o producir cantidades por debajo del lote óptimo. Estos ped idos deben
analizarse para justificarlos adecuadamente, adaptar la planificación y evaluar si no son
pedidos normales que se retrasan en el ingreso .
• Exceso de horas extras: es necesario saber por qué la carga de trabajo excede la planifi-
cada. No deben olvidarse los costos adicionales que las horas extras impl ican.
Excesivos costos de reparación de maquinarias : debe real izarse un plan de mantenimien-
to preventivo para evitar interrupciones no previstas en las líneas de producc ión. Cuan -
do una máquina se rompe , los productos en curso de elaboración se almacenan por el
tiempo de reparación para ser luego devueltos a la línea. Todo este proceso de sal ida de
línea-almacén-espera-reingreso a línea tiene un costo que debe sumarse al de repara-
ción propiamente dicho.
• Exceso de acumulación de inventarios de productos obsoletos: esto provoca rotación
lenta en los productos; se origina en que se ha producido más de lo que demanda el
mercado y más de lo que los clientes solicitan. Los productos discontinuados quedan
almacenados, generando un costo por inmovilización del capital.
Nos parece importante aclarar qwe tanto las empresas grandes como las medianas necesitan im-
plementar un sistema de control de producción. No se trata de una cuestión de escalas, ya que los
problemas mencionados y sus costos asociados se dan en empresas de cualquier tamaño .
El sistema de control de producción tiene un costo que debe ser soportado por la empresa, pero
los beneficios sin duda lo justifican.
La tendencia de las organizaciones es implementar un sistema de control de producción , ya que

en el largo plazo, la eficiencia que proporciona paga su costo.
genera
e Eficiencia
J
Sistema de Control
de Producción
tiene
e Costos asociados
J
• El abastecimiento
El sistema de abastecimiento tiene como objetivo proveer de materiales necesarios al sistema de

producción , en tiempo y forma.

Tres son los subsistemas que integran el sistema de abastecimiento:
El subsistema de compras
El subsistema de inventarios o stocks
• El subsistema de despacho
Subsistema
Subsistema
Inventarios
Compras
Subsistema
Despacho
Sistema de
abastecimiento
En síntesis, el sistema de abastecimiento se encuentra a cargo de todas las actividades que facili-
tan el flujo interrumpido de materiales, herramientas, piezas y demás requeridos por la función de
producción .
La secuencia del sistema de abastecimiento es la siguiente:
1. Compras recibe los productos proporcionados por los proveedores, controla que lo recibido
coincida en precio, cantidad , calidad y forma de pago con lo indicado en la orden de
compra.
2. Stocks, almacenes o inventarios se ocupa de almacenar y guardar los materiales. Por cada
producto, lleva un reg istro de la cantidad recibida , la cantidad entregada y la existencia
resultante . Este registro -manual o computarizado- llamado ficha de stock se utiliza para
materias primas , materiales, productos en proceso y productos terminados.
3. Despacho o movimiento de materiales se ocupa de poner a disposición los insumos para
que sean uti lizados en el proceso productivo y de los productos terminados para su dis-
tribución. Asimismo , se ocupa de los eventuales movimientos intermedios entre diferentes
sectores de al macenes por avances en las etapas del proceso productivo; por ejemplo, al
recibir productos semielaborados por un sector y transferirlos a otro, con o sin almacena-
miento intermed io.
Gerencia general
Producción Abastecimiento Otros departamentos
Compras Inventarios Despacho
34 TECNOLOGIAS DE GESTION
Gerencia general
Producción Otras gerencias
Abastecimiento Fabricación
Compras
Inventarios
Despacho
En estos organigramas podemos ver dos tipos de estructuras alternativas típicas.
Recordemos que en una pequeña empresa, y aun en una mediana, muchas veces la persona a car-
go de la producción también está a cargo del abastecimiento. La coincidencia de ambas funciones
en una misma persona no debe interferir cuando los objetivos de la gestión de producción están
fijados.
A continuación describimos con más detalle las funciones de los subsistemas de compras y admi-
nistración de inventarios.
ffjf Subsistema de compras

El subsistema de compras es responsable por la adquisición de todos los recursos que la organi-
zación necesite para su desenvolvimiento.
La función de compras es la vinculación entre los proveedores y la organización.
El responsable de compras debe ser una persona con adecuada capacitación y entender:
• El diseño del producto o servicios que produce la empresa.

• Los materiales que se requiere para hacerlos.
• El proceso técnico que se aplicará.
De este modo, el responsable podrá seleccionar los mejores materiales (los más aptos), así como
el tiempo y la forma adecuados para el proceso industrial, y al mejor costo posible para lograr un
buen precio de venta.
El sistema de compras tiene como objetivos:
• Pagar los precios más bajos por los productos, negociando las condiciones de financiación.
• Mantener inventarios lo suficientemente bajos, sin perjudicar la continuidad de la producción.
Asegurar una calidad continua de materias primas y materiales.

• Encontrar una cantidad de proveedores alternativos.
Localizar los nuevos productos que ofrece el mercado.
• Establecer adecuados controles para que la gestión sea eficiente.
• Analizar costos.
Incorporar y capacitar a un equipo de empleados eficientes.
Para alcanzar estos objetivos, Compras desarrolla distintas actividades, en las cuales interactúa
con otras áreas de la organización . Veamos por ejemplo:
La interacción entre compras y finanzas

En este caso , Compras negocia precios y condiciones de pago, que deben estar coordina-
dos con los objetivos de la gestión financiera. Por ejemplo, si la política del área de finanzas
es no pagar más de 3% de interés mensual, ya que obtiene fondos alternativos a tal tasa,
Compras no debe negociar condiciones de pago que incluyan un interés superior al 3%
mensual.
La interacción entre compras y producción
Producción es el demandante de los materiales. y quien finalmente los recibe. Por ello, la
comunicación entre ambas áreas es fundamental. Deben ponerse de acuerdo sobre mo-
mentos de disponibilidad de los elementos y su calidad.
• La interacción entre compras y legales
La gestión de Compras implica el manejo de documentación (facturas, notas de crédito ,
contratos, etcétera). La confección y el manejo de todos ellos tienen requisitos legales que
deben cumplirse: cómo complementarlos, qué cláusulas incluir, cómo documentar los de-
beres y obligaciones de cada parte, etcétera.
Legales debe asesorar a Compras para un adecuado manejo de la documentación respal-
datoria de las operaciones comerciales que lleve a cabo.
En principio, y de forma general , hablamos de la solicitud interna de compras , de la orden
de compra, de la factura y del remito.
Toda la documentación que relacione a la empresa con los proveedores debe contener los
requisitos legales establecidos por la AFIP y otros organismos de control.
ffjj Subsistema de administración de stocks

La administración de stocks o inventarios consiste en establecer y mantener las cantidades óptimas
de materias primas, materiales, productos en proceso y productos terminados.
El control de inventarios es uno de los aspectos de mayor importancia en el proceso de control de la pro-
ducción, pues el valor que se les asigne tendrá mucha importancia desde el punto de vista patrimonial.
Los inventarios, considerados contablemente como activos, tienen costos en sí mismos (su costo
de producción) y por mantenerlos en el stock; estos son todos los costos en que la empresa incurre
para mantener determinado nivel de inventarios; por ejemplo, el alquiler del espacio de almace-
namiento , los seguros, el riesgo de obsolescencia, el costo del capital inmovilizado y deterioros o
daños que puedan sufrir.
En tal sentido, para guardar el stock o inventario se debe contar con instalaciones adecuadas que
preserven los materiales de daños o roturas. También deben prevenirse accidentes mayores, como
incendios, con los costos de prevención y seguro asociados.
36 TECNOLOGIAS DE GESTIÓN
El dinero que está colocado en inventarios no está disponible para otras operaciones. De pronto,
la empresa puede necesitar fondos y tener que recurrir, por ejemplo, a un préstamo bancario ;
o si no necesita fondos, podría estar perdiendo la oportunidad de tener excedentes financieros
colocados , por ejemplo, en una operación bancaria de plazo fijo , para obtener una ganancia. La
ganancia no obtenida porque los fondos se hallan aplicados al inventario se conoce como costo
de oportunidad.
El costo de obsolescencia implica la existencia de un inventario que no puede venderse más, o que
para su venta debe sufrir una reducción de precio por cambios de la demanda, porque se ha vuelto
viejo o ha pasado de moda.
El nivel adecuado de stocks se determina mediante un balance para garantizar la provisión de los
insumos (materias primas, materiales indirectos, etcétera) que aseguren, por una parte, el abaste-
cimiento a la línea de producción , y por otra, la necesidad de minimizar su cantidad , para reducir el
riesgo de robos, incendio y los ya mencionados costos de inmovilización .
Por lo tanto , se advierte que desde el punto de vista de la necesidad de producción es mejor al-
macenar una cantidad elevada de insumos, ya que así se garantiza la provisión en el momento en
que se precise, evitando riesgos potenciales originados, por ejemplo, en demoras en las entregas
o aumentos no previstos en las ventas, con el consiguiente incremento en el nivel de producción
requerido.
Asimismo , en el costo de mantener inventarios, se busca reducir el stock al mínimo posible para no
inmovilizar fondos, requerir menos espacio de almacenamiento y tener un menor costo de seguros.
La administración de stocks requiere un equilibrio racional entre múltiples puntos de vista,

para garantizar la provisión de insumos y minimizar el costo de mantenimiento de inventarios.
Veamos cómo elaborar información de gran utilidad para la gestión , a través de ciertas relaciones
numéricas obtenidas del análisis del control de inventario mediante la:
Determinación del stock de reposición

Determinación de la rotación de almacén
Determinadón del punto de equilibrio, o umbral de rentabilidad
Explicaremos brevemente estos conceptos.
De er · ació el oc e repo ·ción
El stock de reposición es el nivel de inventarios en el cual se programa solicitar la reposición

del bien. Se determina en función del consumo previsto durante el plazo que media entre el
pedido de compra al proveedor y su entrega, más una cantidad de reserva o de seguridad.
Este método permite establecer un nivel de gestión de producción que asegure que nunca
faltarán mercaderías en almacenes, cuando sean necesarias para producir.
LAS ACHVIDADES DE PRODUCCIÓN 37

Las técnicas más avanzadas de gestión de los inventarios tratan de minimizar el stock de re-
posición, para evitar los costos que genera.
La administración de inventarios JIT (del inglés, just in time , esto es: "justo a tiempo") busca
hacer coincidir la entrega de los materiales con el momento de consumo, mediante relaciones
estrechas con los proveedores.
Este enfoque reduce el costo de mantener inventarios y a la vez garantiza la disponibilidad de

insumos para el proceso productivo.
Se llega a la aplicación de este enfoque mediante acuerdos estratégicos con los proveedores,
basados en planes de entrega y compromisos de calidad en tiempo y forma para beneficio
mutuo.
• Determinación del índice de rotación de inventarios
La gestión de producción debe conocer los consumos de materias primas efectuados durante
el año, de acuerdo con el programa de inventarios de materias primas.
Si se divide la cantidad de consumos por el promedio de unidades existentes en el almacén

en el año, se obtiene el número de veces que rotan los inventarios en almacén. Y si esa cifra
se divide por 365, se obtiene el número de días en que, como promedio, están las materias
primas en el almacén.
Veamos un ejemplo:
Si de la ficha de stock surge que las compras anuales de materias primas para un ele-
mento determinado alcanzaron los 4800 kg , y el inventario promedio es de 400 kg , el
índice de rotación de inventarios resultará:
4800 / 400 = 12
Es decir, que el promedio de materias primas se renueva doce veces en el año.

Si dividimos 365 por 12 tendremos 365 % 12 = 30; esto significa que el promedio de esa
materia prima permanece treinta días en el almacén. ·
• Determinación del punto de equilibrio, o umbral de rentabilidad
El punto de equilibrio es la cifra de ventas a partir de la cual la empresa empieza a tener ga-
nancias o utilidades, luego de cubrir todos los costos, tanto los fijos como los variables. Por
definición, en esta cifra las utilidades son iguales a cero.
Para obtener el punto de equilibrio debemos conocer: los costos fijos totales, el precio de venta
y los costos variables unitarios. En tal sentido, recordemos los conceptos vistos en economía:
Los costos fijos totales son los que no varían con el nivel de producción. El costo es inde-
pendiente de que se fabrique mucho o poco; por ejemplo: los seguros, el alquiler, etcétera.
Los costos variables son los que varían con el nivel de producción , pues dependen de
que se fabrique más o menos. Si no se fabrica nada, los costos variables son cero ; por
ejemplo: las materias primas.
Los costos variables unitarios están constituidos por los costos variables por unidad.
~ 8 TECNOLOGIAS DE GE)TION
Veamos la fórmula:
Costo fijo total

Punto de equilibrio en unidades
Precio - Costo variable unitario
Por ejemplo, simplificando para el caso de un solo producto, si el costo fijo total es de
$ 6.500.000, el precio de venta de $ 1O y el costo unitario variable de $ 2, la relación será:
6.500.000
= 812.500 unidades
10-2
A partir de esa cantidad de productos, la empresa comenzará a tener beneficios o utilida-

des, como verificamos en el siguiente cuadro:
Zona de Punto de Zona de

pérdida equilibrio ganancia
Cantidad de unidades 812.499 812,500 812,502
Costo fijo total 6.500.000 6.500.000 6.500.000
Costo variable unitario 2 2 2
Costo variable total 1.624.998 1.625.000 1.625.004
Costo total 8.124.998 8. 125.000 8.125.004
Ingreso unitario 10 10 10
Ingreso total 8. 124.990 8.125.000 8.125020
Utilidad - 8,0 o 16.0
11 Control de calidad
El control de calidad surgió en el momento en que el hombre comenzó a comerciar.
Durante la revolución industrial, el supervisor de fábrica era el encargado de esta tarea de control
sobre las piezas producidas.
Cuando los volúmenes de producción aumentaron notablemente, en muchos casos esta tarea dejó
de atender la calidad para ocuparse principalmente de la cantidad.
Después de la Segunda Guerra Mundial , surgió la necesidad de un control sistematizado de la ca-

lidad, utilizando técnicas estadísticas como soporte.
LAS ACTIVIDADES DE PRODUCCION

La calidad de diseño y la calidad de fabricación. La calidad de diseño apunta a mayor confort, apa-
riencia, comportamiento, etcétera. La calidad de fabricac ión se refiere a si las características del
producto para conseguir el resultado coinciden con las previstas por el diseñador. Aquí hay rela-
ciones técnicas que el producto debe cumplir con respecto al rendimiento esperado, por ejemplo:
seguridad , consumo (si requiere insumos, como en el caso de nafta en un auto o tonner en una
fotocopiadora) , durabilidad.
El control de calidad tiene como objetivo mantener la calidad de los productos que produce la em-
presa, dentro de una línea normal y de estándares previstos.
El control de calidad tiene cuatro aspectos:
1. En los niveles superiores de la gestión de producción , debe fijarse una política clara de
control de calidad .
2. Deben determinarse los estándares y normas sobre control de calidad en la etapa de pla-
nificación de la producción .
3. Debe haber control de calidad de las materias primas y los materiales recibidos.
4. Se debe controlar la calidad del producto final.
El departamento o área de estadística se debe encargar de desarrollar las fórmulas estadísticas

compatibles con el proceso de producción y las decisiones de política de control de calidad dadas
por los directivos de la gestión de producción.
Un producto de calidad es el resultado de la coordinación y el esfuerzo de las áreas de diseño,

de abastecimiento y de taller o planta.
En la actualidad , encontrarnos diferentes enfoques para el control de calidad. Entre ellos mencio-
naremos:
El enfoque tradicional , que verifica la calidad de lo producido.

El enfoque de aseguramiento, o garantía de calidad , tiene un alcance más amplio, ya que
busca detectar los problemas durante el proceso, para poder realizar las correcciones lo
antes posible.
Asim ismo, cabe mencionar el concepto de círculos de calidad , desarrollado en Japón , que consiste
en la formación de grupos de trabajo capacitados en la identificación y solución de situaciones pro-
blemáticas. El nivel jerárquico no importa: lo importante es la participación y la creatividad de todos
los miembros provenientes de diferentes áreas.
Ante un problema de producción (por ejemplo: fallas reiteradas en la calidad , demoras de entrega,
etcétera) el grupo del círculo de control de calidad pone en conjunto todos sus conocimientos y ex-
periencias para resolverlo. Como sus miembros provienen de diferentes áreas, se logra una visión
integradora del problema.
Los problemas se analizan utilizando diferentes métodos, por ejemplo:
a. Brain storming o tormenta de ideas: en este método, cada miembro expresa libremente ideas
espontáneas, "piensa en voz alta" , sus ideas se registran y luego se analizan en detalle.
b. Lista de comprobación: se anotan todos los problemas del área de control.
c. Diagrama de Pareto: se grafican los datos de la lista y se identifica la menor cantidad de cau-
sas de los problemas que generan la mayor cantidad de errores. Típicamente el 20% de los
problemas causa el 80% de las dificultades.
d. Diagrama causa-efecto: se clasifican las causas y se relacionan sus efectos.
e. Histograma: representan mediante columnas la frecuencia y magnitud de los problemas.
En esencia, los círculos de control de calidad contribuyen a mejorar y desarrollar la organización.
La existencia de un control de calidad efectivo y eficiente requiere una estructura que lo soporte. La
complejidad del control de calidad está en relación con la complejidad de la empresa y del proceso
productivo. En todos los tamaños de organización, es necesario que la presencia de esta función den-
tro de la gestión sea cada vez más fuerte.
Es importante no considerar al control de calidad como una experiencia pasajera, sino incorporarla
a la empresa como una función que, si bien tiene un costo , en el largo o mediano plazo brindará
utilidades a la empresa, ya que los productos serán mejor colocados en el mercado debido a su
calidad.
Cada vez se difunde más la certificación de estándares de calidad por medio de las normas ISO,
que cubren productos, procesos y servicios. Un proceso de producción certificado garantiza al
comprador -sea otra empresa o un consumidor final- el nivel de calidad utilizado en los insumos y
en la elaboración del producto, más allá de la garantía propia, extendida por la empresa.
e Producción
~
Dirección General
~ Compras
J
Diseño Industrial
Control
de Calidad ( Contabilidad
J
e j Je J
Mercado Ventas
( Marketing
•
1111
La ingeniería de fábrica
Mantenimiento
La protección y el mantenimiento del equipamiento de la planta industrial es el objetivo de este
subsistema.
LAS ACTI V IDADES DE PRODUCC I ÓN 41

Las actividades de mantenimiento pueden clasificarse en:
a. Mantenimiento preventivo: se realiza siguiendo programas preestablecidos, en función

de las características de los equipos y su desgaste, para asegurar el adecuado funciona-
miento de los equipos.
b. Mantenimiento predictivo: se monitorean ciertos equipos, para detectar anomalías o des-

gaste.
c. Mantenimiento correctivo: actúa al detectar una falla, para modificar o corregir el proble-
ma técnico.
d. Mantenimiento de emergencia: se efectúa cuando la falla técnica ya afectó el flujo pro-

ductivo.
Para la implantación de uno u otro tipo de mantenimiento, hay que tener en cuenta el equilibrio
entre sus costos y beneficios.
Los mantenimientos de tipo preventivo y predictivo generan costos permanentes que deben ser ab-
sorbidos por las utilidades que genere el producto. Es posible que los repuestos se cambien antes
de su vida útil, pero se evitan sobresaltos y potenciales impactos significativos en la continuidad
de la producción.
Un mantenimiento de emergencia genera costos sólo ante un problema concreto, cuando las pie-
zas presentan desperfectos o roturas ocasionales. Es posible que el costo directo por este mante-
nimiento sea menor que en el caso de mantenimiento preventivo, pero el perjuicio frente a la línea
de producción puede ser muy alto.
flf• Higiene y seguridad industrial

La organización protege a las personas que la integran y a los terceros mediante acciones de se-
guridad industrial.
La seguridad industrial no sólo son los aparatos protectores para prevenir enfermedades o acci-
dentes; incluye la implantación de un subsistema normativo que se refiera tanto al espacio físico
donde actúa el trabajador, como a los instrumentos, herramientas y equipos que utiliza, y a la forma
en que los utiliza.
Son objetivos del subsistema de higiene y seguridad industrial:
• Evitar accidentes
• Asegurar un ambiente de trabajo adecuado
Veamos estos conceptos:
• Evitar accidentes
Este subsistema debe tratar, de reducir al mínimo las condiciones de inseguridad mediante el
dictado de normas y su implementación en los espacios físicos. Por ejemplo: en el manejo de
combustibles (para evitar incendios), en la existencia de equipos eléctricos defectuosos, en la
sobrecarga de estanterías, etcétera.
El subsistema de seguridad debe buscar el uso adecuado de las maquinarias, para evitar que
cuando estén funcionando puedan dañar a los trabajadores.
Debe proporcionar al personal: cascos , protectores visuales y auditivos, calzado especial ,
guantes aislantes, y todo lo que la tecnología ha desarrollado para proteger el cuerpo del tra-
bajador, según el proceso industrial en el que participe.
• Asegurar un ambiente de trabajo adecuado

El subsistema de seguridad debe tratar de crear ambientes de trabajo seguros y confortables.
Con respecto a esta última cualidad, está demostrado científicamente que la productividad de
los trabajadores es mayor en ambientes agradables, debido a la influencia que el medio ambien-
te laboral proyecta tanto física como psíquicamente sobre los trabajadores.
El ambiente de trabajo debe tener en cuenta los siguientes factores físicos:
Luz
La correcta iluminación de los ambientes de trabajo es uno de los principales
factores.
• La iluminación influye sobre la vista del trabajador, y en consecuencia, sobre la correc-
ción de su trabajo.
Con mayor luminosidad, los objetos se ven más nítidos y ello permite movimientos
más rápidos y precisos.
• Como regla general ; es preferible la iluminación natural a la artificial. Cuando, como
resulta habitual, se debe recurrir a esta última, debe considerarse tanto la ubicación
física de los artefactos como la disposición de ellos y la intensidad lumínica. Todo esto
depende de la tarea que se esté realizando , siendo lo ideal que produzca un mínin:,o
de sombras.
• En el caso del trabajo con computadoras , la intensidad lumínica de la pantalla y del
entorno deben adecuarse, ya que este tipo de tarea trae consigo ciertos problemas
oftalmológicos.
• En cuanto a la distribución de la iluminación, debe buscarse una combinación de ilumi-
nación general indirecta con iluminación especial directa del lugar u objeto de trabajo.
• Sobre los colores del ambiente de trabajo diremos que es un factor de mucha impor-
tancia, debido a que algunos estudios han demostrado la influencia del color en los
estados anímicos y las reacciones de las personas ante ciertos colores. Deben elegir-
se colores que tenga buena refracción a la luz, y, a la vez, sean tranquilizantes.
• Probablemente sea de utilidad pintar de otros colores las áreas comunes, como pasillos,
cafeterías, cocheras, etcétera, y elegir colores fuertes como el rojo para identificar zonas
de peligro o riesgo (por ejemplo, extinguidores), azul para indicar anuncios o informa-
ción , verde para señales de circulación , etcétera.
• Aire, temperatura y humedad
Es necesario que el subsistema de seguridad se ocupe de brindar al trabajador condi-
ciones de aire puro para que su cerebro y cuerpo se oxigenen adecuadamente. Para
esto es conveniente utilizar aspiradoras, ozonizadores, filtros , etcétera.
• Así también debe acondicionar la temperatura y humedad , por medio de equipos
mecánicos, para proporcionar confort y permitir al trabajador realizar sus tareas con
la mayor comodidad .
• Ruidos
En algunos casos las tareas específicas de los trabajadores generan fuertes ruidos que
afectan sus oídos o alteran su sistema nervioso, su capacidad de atención y provocan di-
ficultad en las comunicaciones. Para evitar esto, la seguridad de planta debe tomar ciertas
medidas, como:
LAS ACTIV I DADES DE PRODUCCIÓN

• Reduc ir el ruido med iante el uso de materiales de escasa vibración.
• Reducir o evitar la propagación de ondas sonoras, construyendo paneles, techos o
suelos con materiales que las absorban.
Proveer de protectores de oídos a los trabajadores.
Con respecto a la música en lugares de trabajo , es conveniente que sea melodiosa, de un nivel
uniforme, cambiando la programación en forma diaria para evitar la monotonía; además, no
debe ser ininterrumpida, es decir, debe prever períodos de silencio.
Hemos mencionado la importancia de las características físicas del medio ambiente en el compor-
tam iento y rendim iento laboral de las personas. Podemos agregar factores que ayudan a dar una
imagen positiva al medio ambiente, como :
Limpieza y pulcritud de las oficinas y talleres.

Servicios sanitarios limpios.
Comedor, cafetería o restaurante para el personal , limpios y a precios accesibles.
Jardines, o zonas parqu izadas, bien cuidadas.
Oficinas amobladas con detalles, como cuadros y plantas.
Aunque la ejecución de la función de seguridad recaiga en la misma persona de mantenimiento o

producción , y exista superposición de funciones según el tamaño de la empresa, estos subsiste-
mas deben ser tenidos en cuenta; en primer lugar, para mejorar las condiciones de seguridad y con-
fort de los colaboradores y, complementariamente, para elevar la productividad de los trabajadores
tend iendo, en última instanc ia, a aumentar las util idades.
44 TECNOLOGIAS DE GEST I ÓN
-
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. ACTIViDADES PRÁCTICAS .
· . . ·.
.
.
1. Investiga en tu comunidad cuántas empresas productoras existen. Selecciona 3 productoras de bienes y 3

productoras de servicios.
2. ¿Qué diferencias existen entre la eficiencia y eficacia económica y la eficiencia y eficacia tecnológica? Añade
un ejemplo a tu respuesta.
3. ¿Qué relación puedes encontrar entre el concepto de productividad y de costos medios?
4. ¿Cuáles son los objetivos de la función de producción?
5. Investiga qué tipo de sistema productivo tienen las empresas seleccionadas en el primer punto.
6. Busca noticias en diarios sobre la gestión productiva (aumento de producción, lanzamiento de nuevos produc
tos, compra de nuevas maquinarias, etcétera) de empresas del sector primario, secundario y terciario. Elabora
un informe que sintetice las mismas.
7. Investiga y reúne en un informe los elementos a tener en cuenta para diseñar el plan de producción de una
fábrica de medialunas artesanales.
8. Lee, analiza y discute en grupo el siguiente caso. Elabora un informe con las conclusiones:
La empresa Vive siempre en días soleados (dedicada al alquiler de camas solares) ha decidido efectuar una
inversión en equipamiento.
¿Qué factores deberá tener en cuenta en la relación Rentabilidad = Ingresos - Costos, suponiendo una deman
da constante?
9. Lee, analiza y discute en grupos el siguiente caso. Elabora un informe con las conclusiones:
Sabores y Tentaciones es una fábrica de medialunas para bares y confiterías.
Su dueña ha decidido consultarte para que la ayudes a responder las siguientes preguntas:
a) ¿En qué nivel de producción de medialunas empezará a tener utilidades?
b) ¿Cómo calcular el número de días promedio que están las materias primas A en el depósito?
Para ello, te facilita la siguiente información; utiliza los datos necesarios y descarta el resto:
• Ficha de materias primas A:
Inventario promedio: 800
Compras de materias primas A: 9.600
• Costo fijo total: $ 402.000
• Precio de venta unitario promedio, neto de costos financieros: $ 2
• Costo unitario:$ 1,50
• Ventas: 715.000
• Se cobra a los clientes cada 28 días
• El 150/o de los ingresos por ventas es con tarjetas de crédito
10. Investiga en tu comunidad y diseña una secuencia de abastecimiento para una pizzería.
11. Analiza la siguiente afirmación:

Los círculos de calidad solo pueden implementarse en las grandes empresas.
Discute en grupo y elabora un informe con las conclusiones.
l S ACTIVIDADES DE PRODUCCIÓN 45
12. Marca con una cruz, en la columna que corresponda, el tipo de costo al que pertenece cada concepto.
Concepto Costo directo Costo indirecto

Sue ldos de capataces
Seguros de maqui na ri as
Materia prima
-
Combustible y ace ite para maq uinaria
- Sueldo del vi gilador nocturno
Clavos, tornillos, tuercas
Alqu il er de la fáb ri ca
Amortización de maquin ari as
13. Muestr? la relación existente uniendo los conceptos, considerando una misma configuración productiva.
Menor
costo unitar io
Ma~
produ =:i~
ÍIQua_
l co_sto
Costos
l -unitario
vari ab les
G- lMenor
od ~cción
14. La empresa industrial xoduce un único producto llamado TS. Los datos de la gerencia de producción son los
sigu ientes :
• Volumen producido en unidades: 40.000
• Materia prima directa : $ 200.000
• Mano de obra directa $ 140.000
• Materiales indirectos $ 24.000
• Mano de obra indirecta $ 50.000
• Los gastos de fabricación ascienden a $ 60.000
46 Té C N O LO G I A S D E G E ST I O N
Asimismo la gerencia de administración cuenta con la siguiente información:
• Gastos de comercialización$ 7.000

• Gastos de administración$ 15.000
• Gastos de financiación bancaria por$ 2.000
Calcula:
• Costo primo total (como la suma de materia prima directa más mano de obra directa).
• El costo indirecto de producción (como la suma de la materia prima indirecta más la mano de obra
indirecta).
• El costo de producción total (como la suma del costo primo más el :::asto indirecto).
• El costo de producción unitario (como el cociente entre el costo de producción y el número de unidades
producidas).
• Considerando que se vendió el 500/o de la producción, calcular el costo total de la empresa (como la suma
del costo de producción de las unidades vendidas más los gastos de comercialización, administración y
de financiación).
Responde las siguientes preguntas:
• ¿Por qué no coinciden el costo de producción y el de la empresa?

• ¿Cuál es el stock remanente y cuál su valuación?
15. Investiga: ¿cuál es el tratamiento contable de las bonificaciones recibidas en la compra de insumos, y cómo
afecta el costo de producción?
16. Reflexiona en grupo y da respuesta por escrito a la siguiente pregunta. Compartan en el pizarrón todas las
respuestas.
¿Para qué se necesita conocer los costos de producción de una empresa?
17. Lee, analiza y discute en grupo, el siguiente texto:
INTEGRAR LOS PROCESOS AMBIENTALES2

Un desarrollo ecológicamente sostenible requiere innovación y la creación de nuevos productos y con
ceptos empresariales.
La protección ambiental es hoy una cuestión de supervivencia. Los individuos, las compañías y la so
ciedad deben adaptar sus actividades a las limitaciones de la naturaleza a la hora de utilizar recursos.
Desde las últimas dos décadas, el cuidado del medio ambiente se convirtió en una decisión crucial en las
operaciones de muchas empresas. En Estados Unidos, las reglamentaciones y la amenaza de acciones le
gales motivaron en gran medida una mejora en el comportamiento ambiental. En Europa, las fuerzas del
mercado y la competencia, generaron resultados progresivos que hacen interesante su comparación con
los obtenidos en Estados Unidos. Si se observa qué mueve a las compañías europeas a lanzar iniciativas
ambientales, se encuentran intereses competitivos y estratégicos que dan forma a las decisiones.
El siguiente artrculo cuenta la experiencia de E/ectrolux, una compañía global de artefactos con sede
en Suecia, que trabaja activamente para la integración de las cuestiones ambientales en los procesos
empresariales más importantes con el objeto de satisfacer las expectativas de los clientes.
Electrolux trata las cuestiones ambientales dentro del marco de su Proceso Integrado de Desarrollo de
Productos (!POP, por su sigla en inglés}. El /POP provee a los creadores de productos herramientas para
incorporar en su trabajo factores relativos al ambiente en forma sistemática. Entre otras cosas los
creadores reciben apoyo para las especificaciones de proyectos y formulación de objetivos, manuales
2 Jonathan B. Shopley; Howard B. Ross. Revista Gestión vol. 2, nº 4, julio - agosto 1997.
L _ _ _ _ _ _ _ _______
LAS ACTIVIDADES DE PRODUCC Ot-1 47
de diseño, listas de referencia y puntos de control para diferentes fases del proyecto de desarrollo.
Electrolux distingue tres niveles de innovación.
• Mejoras continuas a productos existentes, mediante la puesta a punto de las tecnologías y ma-
teriales existentes. Estas mejoras pueden ser, por ejemplo, rendimiento mejorado de la energía,
reducción del consumo de agua, o reducciones de los escapes.
• Introducción de tecnologías nuevas para el mejoramiento de productos existentes. Se puede men-
cionar como ejemplo el uso de la electrónica y de censores para control de procesos en productos,
Direct Spray para control del agua en máquinas lavadoras, tecnología del vacío para paneles ais-
lantes de refrigeradores y catalizadores para motores de dos tiempos.
• Cambios conceptuales que redefinen productos. En este punto, los creadores de producto pueden
realizar los cambios ambientales más significativos. Algunos ejemplos son la cortadora de césped
automática a energía solar y el sistema que reemplaza la tradicional limpieza a seco por limpieza
con agua. Estas nuevas tecnologías determinarán estándares nuevos en los años venideros.
Las 20 líneas de productos de Electrolux tienen varias condiciones previas que afectan sus operaciones
comerciales V, por ende, el modo en que controlan las cuestiones ambientales. La gerencia introdujo el
Programa de Cambio Ambiental {ECP, por su sigla en inglés) para simplificar la identificación y control
de las oportunidades y amenazas ambientales a largo y corto plazo. El ECP permite a los directivos hacer
un mapa de las situaciones ambientales vigentes, comprender las demandas futuras y prepararse para
dichas situaciones, ya sean impulsadas por la opinión pública, por los organismos reguladores o por el
conjunto de razones comerciales.
18. Lee, analiza y discute en grupo, el siguiente texto:
CUESTIÓN DE MEDIDA3
Menos in asible que lo imaginado, el desarrollo sustentable tiene su costado concreto y medible: sólo
hace falta encontrar los parámetros adecuados.
Las empresas comprometidas con el desarrollo sustentable son conscientes de que medir sus avances
en ese sentido resulta vital para el éxito.
Un verdad ero desafío, porque no existe consenso, o un contexto acordado, en c:uyo marco medir los
avances y retrocesos. Cuando una empresa se propone aumentar sus ganancias en un 28 por ciento, to-
dos saben perfectamente qué significa esa cifra y por qué es importante. Pero ¿cómo medir el progreso
de sus acciones en pos del bienestar de la comunidad en un país en vías de desarrollo? ¿Cuáles son los
parámetros ambientales, económicos y sociales que se debe fijar una empresa que quiere instalar una
planta de última generación en un entorno diferente, o que pretende modificar la forma de transpor-
tar sus mercaderías? ¿Podrían unas pocas mediciones capturar la esencia de las tres dimensiones del
desarrollo sustentable -el éxito económico, la calidad del medio ambiente y la equidad social- y, a la
vez, ayudar al management en la toma de decisiones?
La respuesta a estas preguntas se complica aún más, dada la necesidad de satisfacer las necesidades
y prioridades de los distintos grupos de interés que rodean a la empresa: accionistas, empleados, co-
munidad, gobierno.
3
Virginia Morris, Jonatahan Shopley y Eric Turner. Revista Gestión, vol 4, núm 3, mayo - junio 1999
EC OLOGÍAS DE GESTíÓ

TECDEGESTIONParte I y II

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TECNOLOGÍAS

Buenos Aires: Prentice Hall - Pearsori Education, 2006.

Formato: 21 x 27 cm Páginas: 208

1. Gestión Empresarial - Tecnología. 2. Enseñanza Polimodal.

Editora: María Fernanda Castillo

Diseño y diagramación: Víctor Goyburo

Corrección de estilo: Alessandra Canessa

Edición: Octubre 2006

Este libro no puede ser reproducido total ni parcialmente en ninguna forma, ni

Impreso en Argentina por Gráfica Pinter S.A./ T-tres S.R.L.

UNIDAD 1 : LAS TECNOLOGÍAS 3

UNIDAD 2 LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN 17

UNIDAD 4· LA FUNCIÓN FINANCIERA 55

UNIDAD 5: LOS ELEMENTOS DE LA GESTIÓN FINANCIERA Y BANCARIA . 59

UNIDAD 6: LA FUNCIÓN COMERCIAL 93

UNIDAD 7: LOS ELEMENTOS DE LA GESTIÓN COMERCIAL 107

UNIDAD 8: OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 133

UNIDAD 9: LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. FUNCIONES Y CRITERIOS 139

A.1 LA VALUACIÓN 159

Los autores nos hemos propuesto, partiendo de contenidos conceptuales y procedimentales y en

A continuación hemos diseñado un diagrama de los distintos subsistemas de información contable

El vocablo tecnología se emplea para referirse al conjunto de conocimientos asociados a un área

Una de las ramas de la tecnología es la tecnología de gestión. Cuando el problema es complejo, se

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Son ejemplos de empresas del sector secundario:

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En el caso de empresas de servicios, su producción no es de bienes concretos, sino que la

Son ejemplos de empresas del sector terciario:

2. Según el tipo legal, las organizaciones pueden ser:

El dueño es una sola persona física.

La propiedad pertenece a más de una persona.

Sociedades No están regidas por la ley 79.550

• Cooperativas (tiene legislación específica)

• En comandita por acciones

Comentemos brevemente las características salientes de las sociedades comerciales.

Sociedades de responsabilidad limitada

Sociedades de capital e industria

6 TE"NC~OG AS :::>E GESTIOf\i

Sociedades en comandita por acciones

3. Según su tamaño, las organizaciones pueden ser:

4. Según la propiedad del capital, las organizaciones pueden ser:

5. Según el ámbito geográfico donde desarrollan su actividad:

••fl Microemprendimientos y PYME

El microemprendimiento tiene algunas características comunes a todo tipo de empresas y otras

El fundador es un emprendedor. Tiene inquietudes, empuje y asume riesgos.

El microemprendimiento puede evolucionar hacia una PYME.

• Superficie de sus plantas

1. Promoción de tipo laboral

a. Pactar vacaciones en cualquier época del año.

11 Las organizaciones sin fines de lucro o no empresariales

La mejora de la calidad de vida de una comunidad: cultural , social y/o profesional.

Gestión Gestión Gestión

Nota: La documentación es conceptual.

Pedidos Orden Recibo

Recursos humanos Proceso de Productos en Productos

La gestión de producción debe ser eficiente y eficaz, tecnológica y económicamente (recordemos

Al encontrarnos con alternativas de combinaciones diferentes y complejas en cuanto a maquina