ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN HORIZONTAL

 Estrategia utilizada para vender un mismo tipo

de producto en numerosos mercados. Empresas
pertenecientes a un mismo dueño.
 Se comercializa el producto para cada segmento
de mercado o para un área diferente.
Ejemplo: Una empresa tiene plantas en diferentes
puntos, produce relojes muy económicos y relojes
de súper lujo para un mercado muy especializado.
 ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN VERTICAL

 Estas empresas satisfacen paso a paso las

necesidades de la compañía matriz, Ejemplo es
una empresa de refrescos que produce sus
botellas, sus latas, empaques, jarabes, rellena las
botellas y tiene un centro de distribución para su
producto.
 Esta estrategia intenta satisfacer las necesidades
de insumo, producción y comercialización
obteniendo ventaja y generar grandes utilidades
partiendo del sector primario.
 ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA ATRÁS

Starbucks decidió comprar una finca de café en China, una zona que mostraba un gran
crecimiento en la cantidad de bebedores de café. Al mismo tiempo, hubo una mayor
competencia entre las empresas vendedoras de café, como McDonalds y otras cadenas como
Costa Coffee. Sumar tantos bebedores de café nuevos al mercado crea competencia por
granos de alta calidad, y la necesidad de comprarlos por parte de todas las tiendas de café .
La competencia por los granos de alta calidad significa que algunos competidores no los
recibirán en absoluto y que los que sí los reciben pagarán un alto precio impulsado por la
competencia. Al integrarse verticalmente hacia atrás comprando una finca de café, Starbucks
se asegura que tendrá un suministro de granos y que lo recibirá a un precio razonable.
 ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA ADELANTE

La integración vertical hacia adelante en los negocios es cuando un fabricante decide

realizar la distribución y/o las funciones minoristas dentro del canal de distribución.
Esto se conoce comúnmente como "la eliminación de los intermediarios", los
fabricantes pueden cortar el mayorista para vender directamente a los minoristas o al
comercio minorista para vender directamente a los clientes.
Las 5 Fuerzas es un modelo completo para analizar cualquier industria en términos de
rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979.
Según el mismo, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o
fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores.
Porter habla de que la competición entre rivales puede ser negativa:
si es una lucha destructiva por precio.
Positiva: si cada competidor busca diferenciarse del resto en lugar de tratar de
acaparar toda la cuota de mercado.
3) PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
• Todas las empresas de un sector industrial están
compitiendo con las empresas que producen
artículos sustitutivos
• Se deben identificar los productos que pueden
satisfacer la misma necesidad, especialmente si:
 Mejoran las prestaciones
 Mejoran los precios
 Proceden de sectores industriales con
rendimientos elevados
 AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
• Agresividad de productos sustitutos en promoción.
Hay muchos sustitutos como agua embotellada, bebidas deportivas, el
café, el té, jugos, etc.
La amenaza es alta debido a precios y al cuidado de la salud.

• Coste del cambio

El coste de cambio es muy bajo, por lo que los consumidores pueden
cambiar rápidamente a un sustituto.
 Factores que Influyen en la Amenaza de Productos Sustitutivos

 Propensión del comprador a sustituir.

 Precios relativos de los productos sustitutos.
 Coste o facilidad de cambio del comprador.
 Nivel percibido de diferenciación de
producto.
 Disponibilidad de sustitutos cercanos.
 Factores que Influyen en la Amenaza de Nuevos Entrantes

 Existencia de barreras de entrada.

 Economías de escala.
 Valor de la marca.
 Costes de cambio.
 Requerimientos de capital.
 Acceso a la distribución.
 Ventajas absolutas en coste.
 Ventajas en la curva de aprendizaje.
 Represalias esperadas.
 Acceso a canales de distribución.
 Mejoras en la tecnología.
1. AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES
• ¿Hay amenaza de entrada de competidores que podrían suponer cambios
sustanciales en la estructura del sector?
• ¿Las barreras de ingreso son suficientes para impedir la entrada de los posibles
nuevos entrantes?
BARRERAS DE ENTRADA

¿Qué son estas barreras?

Obstáculos para el acceso a un sector (Ejm: hace falta un título profesional para
ejercer como médico)
• Economías de escala
Ocurren cuando los costos de producción disminuyen con el aumento de las
cantidades producidas)

• Alta inversión inicial

• Acceso a proveedores y canales de distribución
Alguno de los insumos claves está concentrada en manos de pocas empresas
(por ejemplo, el lúpulo en la industria cervecera)

• Alta diferenciación de algún producto existente

Posicionamiento en la mente del consumidor, Ejm. Coca Cola)
• Falta de experiencia en la industria
La especialización y la experiencia real.

• Barreras legales
Sujeta a la aprobación de algún organismo oficial que fija los cupos máximos o requiere el
cumplimiento de requisitos especiales.
EJEMPLO:
 Factores que Influyen en la Rivalidad entre los Competidores

 Poder de los compradores.

 La concentración.
 Amenaza de nuevos competidores.
 Amenaza de productos sustitutivos.
 Crecimiento industrial.
 Sobrecapacidad industrial.
 Barreras de salida.
 Diversidad de competidores.
 Valor de la marca.
 Cuota de coste fijo por valor añadido.
2) RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

• Los competidores son numerosos o de tamaño y poder

similar
• Barreras de entrada débiles
• Estructura desequilibrada: competidores muy distintos
• Crecimiento escaso
• Costos fijos elevados
• Estacionalidad (Navidad)
• La diferenciación del producto o servicio es baja
• Capacidad de producción disponible en el sector
BARRERAS DE SALIDA

• Barreras de salida económicas

Costos legales y laborales relacionados con vender un negocio en marcha o
desmantelarlo y liquidarlo por partes.
BARRERAS DE SALIDA

• Barreras de salida estratégicas.

Dejar un sector no siempre implica liquidar la empresa; muchas veces se reduce a
dejar de producir algún producto o prestar un servicio.
BARRERAS DE SALIDA
• Barreras de salida personales o emocionales.
Ya sea porque el negocio es propio y costó mucho esfuerzo y trabajo, o porque
aceptar la necesidad de una salida rápida afecta el currículo de un administrador
contratado, siempre existen barreras de salida subjetivas que, aun en las
situaciones más complicadas, impiden reconocer la necesidad de liquidar la
empresa o discontinuar un producto.
 EJEMPLO:

La industria de gaseosas es casi dominada por Coca

Cola. Encontramos un duopolio entre Coca Cola y Pepsi.
Estos dos competidores abarcan la mayor parte de cuota
de mercado y por tanto dominan el Sector.
Factores que Influyen en el Poder de Negociación de los Clientes

• Posibilidad de negociación.
• Volumen de compras.
• Costes o facilidades del cliente de cambiar de
empresa.
• Disponibilidad de información para el
comprador.
• Existencia de sustitutivos.
• Sensibilidad del comprador al precio.
• Ventaja diferencial (exclusividad) del
producto.
• Análisis RFM del cliente (Compra
Recientemente, Frecuentemente, Margen de
Ingresos que deja).
• Grado de dependencia de los canales de
distribución.
5) PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES

• Por el contrario, cuando la producción es escaza y la demanda alta el poder de

negociación del cliente es bajo.

 EJEMPLO:

Al tratarse de un producto masivo, se satisface la necesidad general, la sed.

Compradores:
• Tienda de alimentos
• Tienda de servicios
• Restaurantes
• Comedores universitarios, etc.

El poder de negociación de los consumidores es alta, ya que pagan distintos

precio.
Otras herramientas de análisis del sector
• El ciclo de vida de la actividad
• La curva de la experiencia
 Factores que Influyen en el Poder de Negociación con los
Proveedores

 Facilidades o costes para el cambio de

proveedor.
 Grado de diferenciación de los
productos del proveedor.
 Presencia de productos sustitutivos.
 Concentración de los proveedores.
 Costo de los productos del proveedor
en relación con el coste del producto
final.
4) PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES

• Pocos proveedores, muchos compradores

"Tienes que esperar 60 días“. "Si consigo te mando algo“

• Hay alternativas en el mercado, pero con precios o prestaciones superiores

Tal vez el proveedor no es único, pero es el que mejor te sirve, por sus precios
o características.
• Amenaza de integración vertical hacia adelante
Cuidado con los proveedores que pueden convertirse en tus competidores con facilidad.

• Tu sector no es clave para los proveedores

Es posible que te recorten ventas o te aumenten los precios para poder concentrarse en sus
clientes más importantes.
 EJEMPLO:

En este sector, los proveedores son importantes ya que entregan los

insumos, pero son muy pocos los que logran cumplir con las exigencias de
la empresa.

Coste del cambio

Todos las materia prima son ingredientes básicos y de fácil acceso para los
fabricantes. El costo del cambio para los proveedores es muy bajo, no
existe poder de negociación.
5) PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES

• En el escenario en el cual hay pocos compradores y muchos vendedores poder de

negociación es alto.

• Si el costo de cambiar un producto de un vendedor por el producto de otro vendedor es

bajo, el poder de negociación de los clientes es alto.

 Ciclo de vida de la actividad. Etapas
1. Lanzamiento: al principio el crecimiento es débil, pero cada vez
crece más deprisa.

2. Crecimiento: después el crecimiento es muy fuerte pero

enseguida empieza a disminuir.

3. Madurez: se estanca el crecimiento.

4. Declive: empieza a decaer.

 FASE DE LANZAMIENTO
• Riesgo elevado, falta de definición del futuro.

• No existe estrategia definida. Se diseñan los modelos de negocio.

• Las empresas funcionan con prueba y error.

• Capacidad de fabricación insuficiente

• El cliente desconoce los beneficios del producto.

• Aun no se recuperan los gastos de i+d, comerciales, etc.

• Productos, generalmente, de poca calidad.

• Gastos de comercialización altos

• Precios también altos

 FASE DE CRECIMIENTO

• El mercado crece a tasas elevadas, hay negocio para todos, y la competencia no es agresiva.

• El principal objetivo es crecer.

• Se comienzan a desarrollar los canales de distribución, aunque la comercialización todavía

sigue siendo cara.

• No hay sensación de riesgo, todos ganan.

• Los clientes plantean exigencias crecientes, mejora la calidad de los productos

• Aumenta la capacidad de fabricación, con la aparición de excedentes.

 FASE DE MADUREZ
• El mercado se masifica y se satura

• Hay menos competidores que en fases anteriores, sólo sobreviven los más fuertes

• Los competidores tienen una base de clientes consolidada

• Todos los productos tienen calidad, lo que tiende a la indiferenciación de los productos

• Se desarrolla el marketing, se buscan ventajas en la segmentación, canales diversos, ampliación

de línea.

• Márgenes decreciendo y riesgo aún controlable

 FASE DE DECLIVE
• Baja la diferenciación y la exclusividad de los productos

• La comercialización es barata, no hay publicidad

• Comienzan a salir empresas, pero los que se quedan atrapados compiten

fortísimamente

• Hay exceso de capacidad y de oferta

• Tendencia a la guerra de precios.

• Se reducen gastos innecesarios difíciles de recuperar i+d, mkt, postventa, etc.

• Aparecen las estrategias de liquidación.

• Los márgenes son escasos y el riesgo muy alto

 LA CURVA DE EXPERIENCIA

Permite que en la medida que se repiten los procesos, se

acumula experiencia que a su vez permite aumentar la
productividad y por tanto disminuir los costes. Es una
importante vía para la obtención de ventajas
competitivas.
 LA CURVA DE EXPERIENCIA

• Sugiere que el coste de un proceso disminuye entre el 20% al

30% cada vez que se dobla la experiencia acumulada para una
misma empresa.

• En ocasiones también se logra cuando se incorporan a la

empresas personas de la competencia que han logrado esa
acumulación de experiencia.