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Departamento de Educación, Cultura

y Deporte
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Guía para la implantación de

un sistema de gestión de calidad
en I.E.S. que imparten Formación Profesional en Aragón
basado en la norma ISO 9001-2000
Autores: Mercedes Teruel Cabrero

José María Lapresta Domínguez
Nieves Rosell Martínez
Pilar Camas Losilla
Antonio José Diestre Bernad
José María Marco Pérez
Edita: Gobierno de Aragón
Departamento de Educación, Cultura y Deporte del Gobierno de Aragón
Agosto 2006
Realización: Calavia. Servicios Integrales de Artes Gráficas y Multimedia S.L.
Depósito Legal: Z-2367-06
Presentación
PRESENTACIÓN
En el proceso de integración europea la movilidad de los servicios es tan importante como

la de los ciudadanos, aunque hasta estos momentos la que más se ha desarrollado es la
libre circulación de bienes.
Para que los profesionales puedan instalarse en otros países es esencial que demuestren
sus cualificaciones mediante las credenciales oportunas que son los títulos correspondien-
tes. En el caso de los servicios prestados por los organismos públicos, la credencial deberá
asegurar la calidad del trabajo realizado según estándares internacionales, asegurando así
la transparencia entre los distintos países.
Por todo ello, ya desde el año 2000, el Departamento de Educación, Cultura y Deporte
impulsa la implantación de sistemas de gestión de calidad, según la norma ISO 9001:2000 en
las enseñanzas de Formación Profesional. El alcance a esas enseñanzas no se debe al azar, sino
como consecuencia de su permanente contacto con las empresas, lo que obliga moralmente a
utilizar estándares similares a los empleados por ellas, para que los alumnos, a lo largo de su
transcurso natural entre la formación y el empleo, perciban una continuidad entre ambas reali-
dades, lo que también deben poder percibir los trabajadores en activo cuando regresen a los
centros de formación para materializar su formación a lo largo de la vida.
Para reforzar este compromiso la Dirección General de Formación Profesional y
Educación Permanente está, en estos momentos, en una fase muy avanzada de implanta-
ción de su sistema de gestión de calidad basado en la norma anteriormente aludida.
Esta guía que se presenta y se pone a disposición de los centros tiene un doble obje-
to, por una parte facilitar la entrada de los centros que se incorporen a este entorno poco
conocido y por otra, facilitar a los que ya están trabajando en planteamientos de calidad
una identificación de procesos e indicadores que pueden servir para armonizar a corto y
medio plazo las referencias que permitan valorar de forma sistemática y homogénea la
prestación de los servicios.
Me gustaría, asimismo, animar a los centros, con o sin formación profesional, que todavía
no han entrado en esta dinámica de trabajo, para que se aproximen a ella, asegurándoles
que los beneficios que proporciona son muy superiores a los problemas que genera.
Por último, no me queda sino agradecer el esfuerzo de todos los que han estado
luchando todos estos años por la calidad, que han proporcionado la base material y moral
de este trabajo, y especialmente de quienes han desarrollado esta guía que han invertido
en ella importantes dosis de trabajo, de reflexión y de análisis, pero sobre todo de ilusión.
EVA ALMUNIA BADÍA

Consejera de Educación, Cultura y Deporte
3
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1. INTRODUCCIÓN .................................................................................. 6
1.1 LA GESTIÓN DE CALIDAD ............................................................................................ 7
1.2 ¿ POR QUÉ APLICAR MODELOS DE CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS? ...... 7
2. LAS NORMAS ISO 9000 ........................................................................ 9

2.1 LA FAMILIA DE NORMAS ISO 9000 .............................................................................. 11
2.2 PUNTOS DE LA NORMA ISO 9001:2000 .................................................................... 12
2.3 AENOR ...................................................................................................................... 13
3. IMPLANTACIÓN DE UN S.G.C. ............................................................ 15

3.1 PLANIFICACIÓN .......................................................................................................... 17
3.1.1 Estimación de la viabilidad del proyecto en el instituto ...................................... 17
3.1.2 Planteamiento del proyecto ................................................................................ 18
3.1.3 Identificación de áreas a certificar y la repercusión en el resto ............................ 19
3.1.4 Formación del Equipo de Trabajo ...................................................................... 20
3.2 DOCUMENTACIÓN .................................................................................................... 20

3.2.1 Aspectos básicos ................................................................................................ 20
3.2.2 La Política de calidad .......................................................................................... 22
3.2.3 El Manual de calidad .......................................................................................... 22
3.2.4 Mapa de procesos .............................................................................................. 29
3.2.5 Procedimientos .................................................................................................. 32
3.2.6 Planes de calidad .............................................................................................. 35
3.2.7 Instrucciones / Guías / Especificaciones / Otros .................................................. 36
3.2.8 Formatos .......................................................................................................... 36
3.2.9 Registros ............................................................................................................ 39
3.2.10 Indicadores ...................................................................................................... 40
3.2.11 Observaciones complementarias ...................................................................... 41
Anexo capítulo 3.2 ........................................................................................................45
3.3 IMPLANTACIÓN .......................................................................................................... 63

3.3.1 Formación del personal .................................................................................... 63
3.3.2 Auditorías ........................................................................................................ 63
3.3.3 Metodología para la realización de una auditoría interna .................................. 64
3.3.4 Ejecución de la auditoría .................................................................................... 67
3.3.5 Acciones correctoras y preventivas .................................................................... 69
3.4 CERTIFICACIÓN .......................................................................................................... 69

3.4.1 Solicitud de certificación .................................................................................... 70
3.4.2 Procesos de certificación .................................................................................... 71
3.4.3 Auditoría de certificación .................................................................................... 72
3.4.4 Mantenimiento y mejora .................................................................................... 72
4
ir al índice Índice
5. HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD ...................................................... 111

5.1 Herramientas más utilizadas en el diseño e implantación .......................................... 113
5.1.1 Tormenta de ideas .......................................................................................... 113
5.1.2 Diagrama de afinidad ...................................................................................... 115
5.1.3 Benchmarking .................................................................................................. 116
5.2 Herramientas para el análisis de causas .................................................................... 116
5.2.1 Diagrama de Pareto ........................................................................................ 116
5.2.2 Diagrama de Ishikawa ...................................................................................... 118
5.3 Herramientas para el seguimiento y medición .......................................................... 119
5.3.1 Histogramas .................................................................................................... 119
5.3.2 Estratificación .................................................................................................. 120
5.4 Otras herramientas .................................................................................................. 120
6. OTROS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ................................ 123

6.1 El modelo EFQM ...................................................................................................... 125
6.2 Las Normas ISO 9000 .............................................................................................. 126
6.3 Las Cartas de servicio ................................................................................................ 127
6.4 El modelo seis sigma ................................................................................................ 127
6.5 Otros sistemas de gestión de la calidad .................................................................... 128
7. EXPECTATIVAS DE LA CALIDAD ........................................................ 131

7.1 La necesidad de la gestión de la calidad en
el contexto europeo de la Formación Profesional .................................................... 133
7.2 Razones de alcance nacional para avanzar en la gestión de la calidad ...................... 135
7.3 Razones para implantar sistemas de gestión de calidad en Aragón .......................... 136
7.4 Razones para aplicar modelos de calidad en las organizaciones ................................ 136
8. LA EXPERIENCIA EN OTRAS COMUNIDADES .................................... 139

8.1 Cataluña .................................................................................................................. 141
8.2 Andalucía ................................................................................................................ 144
8.3 País Vasco ................................................................................................................ 148
5
Introducción
6
ir al índice Introducción
da en el control estadístico del producto

1. INTRODUCCIÓN
terminado.
• Satisfacción de las expectativas del cliente,

1.1. Gestión de la calidad aunque los criterios del mismo al respecto
La calidad surge, en los primeros momentos, puedan ser escasos o puedan ser deforma-
como un sistema de gestión empresarial, dos por influencias externas, tales como per-
vinculada a la producción, cuyo objetivo era cepciones subjetivas, publicidad, etc….
adecuar los productos, o los servicios, con la
• En términos de valor en relación con el
finalidad de abaratar costes manteniendo la
precio, por lo que la calidad y los procesos
uniformidad y normalización establecidas
deben estar ligados al coste y al precio
por la empresa.
final del producto o servicio. Aquí se
Esta idea inicial ha evolucionado con el des- puede producir una distorsión, ya que un
arrollo económico y la dimensión internacio- producto tenga bajo coste y elevado con-
nal de las actuaciones, siendo necesario en sumo no implica, necesariamente, que
nuestro tiempo no sólo tener en cuenta las tenga calidad
especificaciones del producto o servicio, sino
• Como excelencia, entendiendo el produc-
también las demandas y las necesidades de
to o el servicio como el mejor posible, lo
los clientes para alcanzar su satisfacción y
que exige el compromiso de toda la orga-
mejorar la competitividad de las empresas
nización. Un servicio o producto excelente
mediante una mayor fidelización de los
genera una mayor confianza de los clien-
usuarios o consumidores.
tes de cualquier parte del mundo globali-
En estos momentos, en el contexto de una zado. Se puede definir como un servicio o
Unión Europea en ampliación y aspirando a producto de excelencia aquel en el que se
ser una economía basada en el conocimien- utilizan los mejores componentes disponi-
to, dinámica y con elevada cohesión social, bles, se realiza la mejor gestión y la mejor
la calidad es un elemento que facilita la libre realización de los procesos, aunque sean
circulación en nuestro espacio europeo, difíciles la comprensión del concepto y la
pues asegura la transparencia (normaliza- definición objetiva de los indicadores.
ción, certificación de estándares comunes) y
la competencia técnica (calibración, investi-
gación y evaluación externa).
1.2. ¿Porqué aplicar
El concepto actual de calidad es el resultado modelos de calidad en las
de varias concepciones complementarias, organizaciones educativas?
que se han sucedido a lo largo de la historia
Los clientes de las instituciones de formación
y que pueden ser, de forma muy resumida,
esperan, cada día más, que la formación
las siguientes:
recibida se corresponda con las habilidades
• Conformidad con las especificaciones del y competencias demandadas en el trabajo.
producto o servicio, concepción esencial- La cada vez mayor necesidad de formación
mente centrada en la organización, basa- y los cambios continuos en las condiciones
7
ir al índice
de los entornos laborales hacen imprescindi- cio que mejoren la planificación y la ejecu-
ble que los que prestan servicios de forma- ción de las tareas de la organización
ción, especialmente si están sostenidos con
• Que sirva como un mecanismo de mejora
fondos públicos, deban demostrar ante la
continua evaluable desde el propio centro
sociedad un trabajo bien hecho.
o por agentes externos
La gestión de la calidad se puede abordar
desde dos perspectivas. La primera de ellas La concepción más entusiasta, la primera,
se centra en la gestión de la calidad de los debe centrarse en los aspectos vinculados a
procesos formativos, mientras que la segun- la flexibilidad, adoptando un carácter orien-
da se concentra en el resultado del proceso tativo, motivador y abierto, que sirva de
de formación, es decir, en las competencias punto de referencia para llevar a cabo la
que han adquirido los que han superado el mejora de la gestión, pero también como
proceso de formación y deben aplicar lo que pauta orientativa para las organizaciones,
han aprendido a su contexto profesional. tanto las ya experimentadas como las recién
incorporadas a la calidad.
En esta guía vamos a centrarnos espe-
cialmente en la primera perspectiva, La aplicación del sistema de gestión de la cali-
aunque, inevitablemente, la segunda dad debe facilitar la comprensión de las dimen-
condicionará muchos aspectos. siones más relevantes de la realidad de la orga-
nización, debe estructurar los puntos fuertes y
Los centros que se incorporan a la filosofía de la débiles, debe permitir establecer criterios de
gestión de la calidad actúan sobre sus proce- comparación y análisis de las buenas prácticas
sos, por lo que deben definirlos, documentar-
realizadas por entidades similares (benchmar-
los y verificar, mediante las mediciones adecua-
king) e intercambiar experiencias.
das, que se desarrollan de forma sistemática y
consistente y siempre intentando mejorarlos. La aplicación del modelo de calidad debe
sustentarse en una orientación hacia los
La aplicación de estos modelos para la mejora
resultados y el establecimiento de un marco
de la gestión constituye un instrumento valioso
de referencia objetivo, riguroso y estructura-
de aproximación a la excelencia en la ejecución
do para realizar el diagnóstico de la organi-
de los procesos de servicios públicos, con el fin
zación y alcanzar la coherencia necesaria
de satisfacer al máximo las expectativas de los
mediante el establecimiento de las líneas de
clientes (alumnos, padres, profesionales, admi-
mejora continua.
nistración, la sociedad en general).
Los usuarios deben ser el eje central en la
El hecho de desarrollar y poner a punto sis-
prestación del servicio, para lo que debere-
temas de gestión de calidad se puede conce-
mos implicar a todo el personal en la mejora
bir de dos formas diferentes:
continua, capacitándolo y motivándolo para
• Que sirva como punto de partida para un alcanzar los mismos objetivos, para formar
cambio completo de la cultura de la orga- parte de equipos que definan nuevos planes
nización, de tal forma que se incorporen de mejora y contribuyan al progreso de la
valores y principios de calidad en el servi- sociedad a la que debemos rendir cuentas.
8
Las normas ISO 9000

ir al índice Las normas ISO 9000
2. LAS NORMAS ISO 9000 4.- ISO 19011:2002. Directrices sobre

auditorías de sistemas de gestión de la cali-
dad y medioambiente. Esta norma propor-
2.1. La familia de normas ciona orientación sobre los fundamentos de
ISO 9000 la auditoría y la realización de auditorías de
los sistemas de gestión de la calidad y
ISO 9000 es una familia de normas, recono-
ambientales. La norma previa, ISO 10011
cidas internacionalmente, relacionadas con únicamente proporcionaba orientación so-
los sistemas de gestión de la calidad, elabo- bre auditorías de gestión de la calidad.
radas por el Organismo Internacional de
Estandarización, más conocido como ISO.
Estas normas han sido creadas
El número de normas de la familia ISO 9000 para ser utilizadas en conjunto.
se ha ido reduciendo y simplificando. En la ISO 9000. Sistemas de Gestión de
actualidad la versión ISO 9000:2000 está for- la Calidad. Principios y vocabulario.
mado por cuatro normas principales que se
ISO 9001. Sistemas de Gestión
utilizan como un sistema integral.
de la Calidad. Requisitos.
1.- ISO 9000:2000. Sistemas de gestión de ISO 9004. Sistemas de Gestión
la calidad. Principios y vocabulario. La norma de la Calidad. Directrices para la
ISO 9000:2000 es una introducción a las mejora del desempeño
normas principales. Es importante para el
ISO 19011. Directrices sobre audi-
entendimiento y uso de las otras normas de
torías de sistemas de Gestión de la
la familia ya que nos proporciona una base
Calidad y Medioambiente
para comprender la terminología utilizada.
2.- ISO 9001:2000. Sistemas de gestión de la Otros documentos, que podemos utilizar, de
calidad. Requisitos. Esta norma identifica los apoyo a estas normas son:
requisitos de un Sistema de Gestión de la
Calidad . Un (SGC) ISO 9001, es aquél que se INFORME UNE66931–IN ISO 9001:2000
ha creado cumpliendo los requisitos contem- Directrices para la aplicación de la Norma
plados por la norma ISO 9001. Es la norma UNE-EN ISO 9001:2000 en el ámbito de la
educación. ( junio 2005 ). Es un informe que
que se utiliza para la Certificación del Sistema.
integra el texto de la norma 9001:2000, la
3.- ISO 9004:2000. Sistemas de gestión de 9004:2000 y la propia adecuación realizada
la calidad. Directrices para la mejora del des- para adaptarlas al ámbito de la educación.
empeño. La norma ISO 9004 es una guía a
Por otra parte y sin pertenecer a la familia de las
seguir por las organizaciones que deseen ir
normas, AENOR editó en 2002 una “Guía
más allá de lo marcado en la norma ISO
para la aplicación de la norma UNE-EN
9001. Es un documento genérico que
ISO 9001:2000” de carácter muy práctico.
puede ser utilizado como un medio para que
el Sistema de Gestión de la calidad evolucio- La Asociación Española para la Calidad tam-
ne hacia la excelencia. bién aporta un documento similar al ante-
11
ir al índice
rior publicado en el 2005 “ Calidad en edu- momentos, es la Asociación Española de

cación, calidad de la educación”. Normalización y Certificación (AENOR).
Un sistema de gestión de la calidad basado La familia de normas ISO 9000 ha sido ela-
en los requisitos contemplados en la norma borada por un equipo de expertos, conoci-
ISO 9001, puede ser certificable por organis- do como Comité Técnico ISO / TC 176.
mos independientes acreditados para ello. Para formar parte de este comité, hay que
En el caso de los centros públicos en Aragón, ser un gran experto y conocedor de los siste-
la empresa certificadora elegida, en estos mas de gestión de la calidad.
2.2. Puntos de la norma ISO 9001:2000
1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN 7. REALIZACIÓN DEL SERVICIO

7.1 Planificación de la realización del servicio
1.1 Generalidades
7.2 Procesos relacionados con el cliente
1.2 Aplicación 7.3 Diseño y desarrollo
2. NORMAS PARA CONSULTAS 7.4 Compras
7.5.1 Control de la producción y de
3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES la prestación del servicio
7.5.2 Validación de los procesos
4. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD de la realización del servicio
4.1 Requisitos generales 7.5.3 Identificación y trazabilidad
4.2 Requisitos de documentación 7.5.4 Propiedad del cliente
7.5.5 Preservación del producto
5. RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIÓN
7.6 Control de los dispositivos de
5.1 Compromiso de la dirección
medición y seguimiento
5.2 Enfoque al cliente
5.3 Política de calidad 8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
5.4 Planificación 8.1 Generalidades
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación 8.2.1 Satisfacción del cliente
5.6 Revisión por la dirección 8.2.2 Auditoría interna
8.2.3 Seguimiento y medición
6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS de los procesos
6.1 Provisión de recursos 8.2.4 Seguimiento y medición
6.2 Recursos humanos del producto
6.3 Infraestructura 8.3 Control del producto no conforme
6.4 Ambiente de trabajo 8.4 Análisis de datos
8.5.1 Mejora continua
8.5.2 Acciones correctivas
8.5.3 Acciones preventivas.
12
ir al índice Las normas ISO 9000
2.3. Aenor 1614/1985 y reconocida como organismo de

normalización y para actuar como entidad de
Es una entidad dedicada al desarrollo de la
certificación por el Real Decreto 2200/1995,
normalización y la certificación (N+C) en
todos los sectores industriales y de servicios. en desarrollo de la Ley 21/1992, de Industria.
Tiene como propósito contribuir a mejorar la
Su presencia en los foros internacionales,
calidad y la competitividad de las empresas,
así como proteger el medio ambiente. europeos y americanos garantiza la partici-
pación de nuestro país en el desarrollo de la
Fue designada para llevar a cabo estas activi-
normalización y el reconocimiento interna-
dades por la Orden del Ministerio de
Industria y Energía, de 26 de febrero de cional de la certificación de AENOR( texto de
1986, de acuerdo con el Real Decreto la página web de AENOR: www.aenor.es)
13
Implantación de un S.G.C.
ir al índice Implantación de un SGC
3. IMPLANTACIÓN DE UN SGC litar las cosas a los comprometidos, no de

exigirles resultados inmediatos
3.1. Planificación • No se debe comenzar la aventura en solita-

rio. Es muy conveniente colaborar en redes
3.1.1. Reflexión inicial: con otros directores y centros, pues compar-
tir iniciativas, experiencias y retos ayuda
Las siguientes son unas reflexiones que,
mucho. Lo primero es colaborar internamen-
desde nuestra experiencia, deben tenerse en
te, disponiendo de uno o varios promotores
cuenta si un centro educativo decide iniciar
para el proceso, pero es imprescindible con-
un proceso de este tipo.
seguir la colaboración de la Administración.
• Hay que aceptar que hay cosas que no
• Debemos estar dispuestos a aprender
van bien, que todos podemos hacer algo
mediante la acción, sin tener las respuestas
por mejorarlas. Para ello se debe estar dis-
a nuestras dudas de antemano, pero sin
puesto a cambiar. Si todo está bien y no se
improvisar, siempre trabajando de forma
necesitan cambios ni hace falta mejorar,
planificada. Hacer bien lo que toca hacer
no se necesita la calidad. Es esencial tener
cada día, cada semana. La formación de
intención, disposición al cambio y orienta-
todos los implicados ayuda en la acción,
ción a la mejora.
pues la calidad requiere formación inicial y
• Debemos aceptar que se pueden ver las aprendizaje permanente.
cosas de otra manera: Es imprescindible
• Es muy bueno disponer de referencias cerca-
que las personas implicadas en el proceso
nas, en otros centros o empresas. No hay que
sean proactivas y trabajen en sus círculos
empezar de cero, pues siempre hay alguien
de influencia. La clave siempre es empezar
que te pueda mostrar su experiencia.
a avanzar por el camino elegido.
• Es conveniente disponer de asesoría para
• Siempre es necesario contar con el apoyo
las herramientas complejas. Cada centro
del claustro. El proceso no es contra nadie,
debe liderar el proceso pero ayuda mucho
es con la gente.
apoyarse en las asesorías.
• El equipo de dirección debe estar dispues-
• Todo lo anterior es conveniente, pero lo
to a liderar dando ejemplo y ser constante
que es imprescindible es tener un plan y
en el empeño. La palabra puede conven-
visualizar en él los posibles escenarios de
cer pero el ejemplo arrastra.
futuro mientras actuamos en presente.
• Para los comienzos se debe contar con un Esto nos permite aprovechar las oportuni-
núcleo, incluso reducido, de profesores dades que surjan en el camino. Las cosas
dispuestos a iniciar la aventura. Hay que deben hacerse de forma sencilla y prácti-
cuidar y ayudar a ese núcleo a tener éxi- ca, pensando en el trabajo diario. La cali-
tos. Será necesario poner a su disposición dad nos debe servir en el trabajo que
algunos medios y alguna infraestructura hacemos para mejorar continuamente y
para el proceso de calidad. Se trata de faci- no aspirar ya de entrada a la perfección.
17
ir al índice
3.1.2. Planteamiento del proyecto • Que se tenga el convencimiento de que

hay motivos para emprender el proyecto,
Planteamiento inicial y compromiso por ejemplo:
del Equipo Directivo
• Mejorar las condiciones de trabajo
El planteamiento inicial puede partir del
Equipo Directivo hacia el personal del centro, - Obtener la información necesaria,
o bien que en el personal exista un grupo de siempre actualizada.
personas interesadas en el proyecto y lo plan- - Organización de nuestro sistema de
teen a la Dirección. Lo más usual es el primer trabajo.
caso, por lo que el desarrollo lo realizamos a - Mayor coordinación.
partir de esa hipótesis.
• Conseguir:
Para acometer el proyecto, en primer lugar
- Más implicación de todos en la ges-
debe hacerse un planteamiento de la situa-
tión del centro.
ción de partida:
- Identidad de objetivos.
1º - Condiciones que deberían darse para - Una enseñanza de mayor calidad.
poder llevarlo a cabo:
• Tener una herramienta para el análisis de
• Que se esté dispuesto a reconocer aquello resultados y el replanteamiento de las
que no funciona y a modificarlo. situaciones.
• Que el ambiente en el centro sea propicio 2º - Determinar áreas o actividades en las

a la implantación de un Sistema de Gestión que no existe el control necesario.
de la Calidad (SGC).
• No hay coordinación entre distintas
• Que exista un grupo de profesores dis- actuaciones.
puesto a iniciar la aventura.
• Falta información para llevar a cabo algu-
• Que haya un fuerte compromiso del na actividad.
Equipo Directivo. Esta condición es esencial.
• No hay establecido un sistema para proce-
der en determinados momentos, lo que da
lugar a ineficiencias y confusiones.
• Ignorancia sobre el funcionamiento del

centro.
3º - Entrar en contacto con centros certificados

o en vías de hacerlo para preparar una reunión
en la que nos den una primera visión.
• Información sobre su experiencia
• Viabilidad según las condiciones de nues-

tro centro.
18
• Dificultades en su proceso de implantación Contactará con los Jefes de Departamento

para lograr su compromiso, ya que su cola-
• Posibilidad de recabar su ayuda para la ela-
boración es un elemento esencial de enlace
boración de la documentación
con el resto de profesores.
4º - Informarse en la Administración compe-
tente de las condiciones y del modo de pro-
ceder para la solicitud. 3.1.3. Identificación de áreas a
certificar y la repercusión
Comunicación del proyecto
en el resto
al Claustro y al Consejo Escolar
Definir el alcance de la certificación
Con el planteamiento inicial ya desarrollado:
Lo deseable es que el alcance de la certifica-
Se informará al Claustro de Profesores acerca
ción se extienda a todas las enseñanzas del
del Proyecto y del estudio llevado a cabo.
centro, pero, al ser un proyecto dirigido a
Se solicitará su aprobación y apoyo. Formación Profesional, se impulsa especial-
mente la inclusión de los ciclos formativos de
Se invitará a todos los interesados a la reu- formación profesional del centro, pero en el
nión informativa que se haya preparado pre-
caso de que alguna familia profesional no
viamente con el centro citado.
desee participar en el proyecto, puede plan-
Se completará el planteamiento y se comuni- tearse para el resto.
cará al Consejo Escolar para obtener su apoyo.
Además se deberá tener en cuenta que todas
Estimación y búsqueda de recursos las áreas que se vean implicadas de alguna
humanos, económicos y materiales manera en el servicio prestado a los alumnos
de dichas enseñanzas, estarán dentro del
El Equipo Directivo buscará, si no lo ha alcance, como por ejemplo Secretaría (matrícu-
hecho ya, al responsable de llevar a cabo la, gestión de los expedientes), Jefatura de
todo el proceso para que asuma el lideraz- Estudios (control de absentismo, evaluaciones,
go. Deberá ser una persona comprometi- programaciones, …); Dirección (Programación
da con el proyecto y es conveniente que General Anual, Memoria Anual,…), Departa-
tenga continuidad en el centro, ya que el mento de extraescolares (planificación, ejecu-
diseño del mismo, la elaboración de la ción y valoración de actividades,…).
documentación y su implantación, puede
durar dos años o más. Analizar la repercusión en el resto del instituto
Además tratará de conseguir la implicación del Como ya hemos visto, dado que determina-
mayor número de personas, tanto del personal das áreas son comunes en el centro y sus
docente como no docente, para el diseño del procesos tienen repercusión en el resto de las
sistema y la elaboración de documentos. No en actividades y de las personas del instituto,
vano, uno de los principios en los que se estas se verán afectadas por los posibles cam-
basa la Gestión de la Calidad, es la “parti- bios que deban introducirse para cumplir
cipación del personal”. con algún requisito de la norma.
19
ir al índice
Por lo tanto, al principio es conveniente: pequeños grupos de trabajo (son más efi-
cientes) dirigidos, cada uno de ellos, por un
• No introducir grandes cambios en los pro-
componente del Equipo de Calidad que lle-
cedimientos de actuación, sino estricta-
vará sus propuestas a la reunión periódica de
mente los necesarios, ya habrá tiempo de
dicho equipo.
mejorarlos.
• Llevar a cabo una implantación gradual

para que cada proceso se vaya consolidan-
do y que los cambios no produzcan recha-
zo (no nos gustan demasiado).
3.1.4. Formación del equipo

de trabajo
El equipo de calidad lo designará el Director

del centro. Será conveniente que esté com-
puesto por unas cuatro o cinco personas y
que, dirigido por el responsable de calidad, 3.2. Documentación
coordine las actuaciones del resto de colabo-
radores en el proyecto. 3.2.1. Aspectos Básicos
Asimismo será más eficaz si entre sus compo- La documentación es el soporte – nunca el
nentes hay algún miembro del Equipo fin – del Sistema de Gestión de la Calidad (a
Directivo y, si es posible, el resto que sean partir de ahora SGC).
personas que pertenezcan a diferentes fami-
lias profesionales. Si nuestro SGC está sujeto a los requisitos de
la Norma ISO 9001:2000 (a partir de ahora
Previamente al inicio del desarrollo del pro- “Norma”) tenemos obligación –explícita o
yecto, el equipo de trabajo debe recibir un implícita- de documentar ciertas cuestiones
curso de formación acerca de la filosofía de que luego veremos, pero a partir de ahí es
la Calidad y de la norma ISO 9001:2000 y su cosa nuestra que la documentación que des-
aplicación a los centros educativos. arrollemos aporte al SGC algún valor añadi-
Además, deberán estar dispuestos a ampliar do. Observa el cuadro de la derecha:
su formación de manera continua, y para Pongamos un ejemplo:
ello, en el día a día será recomendable man-
tener una estrecha colaboración con otros En todos los centros se lleva a cabo un pro-
centros, tanto certificados como otros que ceso de matrícula.
estén en su misma situación.
Sería reiterativo describir todos los detalles
Dependiendo del número de personas inte- tales como fechas, plazos, etc... en un proce-
resadas en la participación, se formarán dimiento documentado; pues es una cues-
20
tión que está harto regulada por la normati- Entre preservar sistemáticas y proporcionar
va legal, pero sí que será útil preparar docu- evidencias hay, pues, otros factores como la
mentación para: obligación legal, el control y la medición,
otras utilidades, que hacen necesaria la ela-
• Transmitir la información a los interesados
boración de documentación; pero no perda-
(folletos, carteles, anuncios, ..)
mos de vista que buena parte de tales facto-
• Facilitar y evidenciar la realización (forma- res ya existían antes de implantar el SGC,
tos de matrícula, de elección de optativas, como ya existía lógicamente soporte docu-
de pago del seguro escolar, ...) mental para resolverlos, pues –seguro- un sis-
tema de gestión “casero” teníamos.
• Y finalmente para controlar el propio pro-
ceso obteniendo, si es posible, indicadores
que nos avisen si “algo” falla. (nº de matrí-
culas diarias; tiempo de espera ante CUALIDADES DE UN (buen)
Secretaría; errores en el diseño de los for- SOPORTE DOCUMENTAL
matos; reclamaciones...)
• Sencillo. Se documenta porque
obtenemos de ello una utilidad
obvia; pero se documenta lo justo.
UTILIDADES DE UN (buen) • Único. Lo que ya está regulado

SOPORTE DOCUMENTAL se integra al Sistema. Las dupli-
cidades sólo pueden aportar con-
• Transmitimos imagen (Políticas,
tradicciones. El Soporte docu-
Filosofías, Objetivos, Información
mental del SGC no tiene que ser
respecto de nosotros y nuestro
“otro”, sino el único del Centro.
trabajo).
• Accesible para quien lo requiera.
• Preservamos pautas, sistemáti- Los soportes informáticos pue-
cas, conocimientos, modos de ha- den aportarnos excelentes solu-
cer, etc. porque se han demostra- ciones de distribución
do eficientes.
• Controlado: Debemos diseñar
• Apoyamos y facilitamos la realiza- sistemáticas simples tanto para
ción de las tareas. aprobar su adecuación como
para controlar los cambios.
• Recopilamos información sobre
las mismas.
En todo caso, el propio SGC es una herramien-
• EVIDENCIAMOS su realización y ta excelente para que toda la documentación
la de nuestro trabajo en sus dis- –también la que ya manejábamos- esté sujeta
tintas FASES (Planificación, segui- a una sistemática eficaz de control y distribu-
miento, medición, mejora). ción, incluida la identificación de los cambios
realizados en cada nueva edición. Enseguida
21
ir al índice
podremos comprobar que un soporte docu- No parece necesario extenderse en mayores

mental con éstos requisitos nos proporciona explicaciones, pues sobran ejemplos.
ventajas obvias, como veremos en los ejem-
plos, mejorando en seguridad y accesibilidad
con un poco más de trabajo, mejor organiza- 3.2.3. El manual de la calidad
do del que ya hacíamos.
La propia norma no es especialmente exi-
La mayoría de autores sobre la calidad, al
gente respecto al documento; pues po-
referirse al soporte documental del SGC, hacen
demos cumplirla con poco más que definir el
referencia a una pirámide, jerarquizando la
alcance de nuestro SGC y hacer referencia a
documentación en cuatro niveles. En las líneas
los procedimientos documentados que con-
siguientes, acompañadas de unas figuras,
stituyen su soporte y a la interacción entre
intentamos explicar y sugerir el contenido de
nuestros procesos. Lo cierto es que esto
cada uno de ellos empezando por los del
puede caber en unas páginas.
primer nivel en coherencia con la imagen,
aunque el orden “real” de trabajo en un cen- Pero, por otra parte, la norma nos exige “los
tro posiblemente haya que iniciarlo con los documentos necesitados por la organización
procesos, que aquí están en el punto 3.2.3. Si para asegurarse de la eficaz planificación,
se prefiere se puede empezar por ahí.
operación y control de sus procesos”. En este
PRIMER NIVEL: Trasmitimos imagen del contexto la extensión del Manual de la calidad
centro y de sus directrices y objetivos. Dentro de un centro será inversamente proporcional
del SGC incluimos aquí: al desarrollo documental del resto de los nive-
les de la pirámide del principio, y en particular
3.2.2. La política de la calidad de los documentos de los niveles centrales
Declaración pública de nuestra misión como (procesos, procedimientos, instrucciones, ...) Si

Centro y de nuestro compromiso de cumplir tenemos poco detallados los procesos, o
con los requisitos de la Norma ISO pocos procedimientos documentados, ten-
9001:2000 y mejorar continuamente la efi- dremos que explicarnos mejor y más extensa-
cacia del sistema. mente en el Manual de la calidad. En cambio,
si queremos explicar qué hacemos respecto a
un determinado proceso que ya está bien
documentado bastará con referirnos a que las
Política de
la Calidad actuaciones necesarias, sus responsables, etc.
Manual de se describen en tal o cual ficha, procedimien-
la Calidad
to: instrucción.
Documentos de PROCESOS
Procedimientos documentados Pero también hay que tener en cuenta que

el Manual de la calidad puede ser el docu-
Instrucciones, Guías,
mento emblemático en el que nos interesa
Planos, otros...
que terceros (padres, alumnos, empresas,
FORMATOS Y REGISTROS
auditores externos, ...) aprecien, valoren y
concluyan que nuestro SGC es eficaz.
22
Parece lógico que el documento conjugue 1) Objeto y campo de aplicación:

ambas cuestiones: Definimos el objeto de nuestro Manual,
que no es otro que el de mostrar nuestro
• Extensión inversamente proporcional al
SGC y demostrar su eficacia. A contin-
desarrollo documental de procesos, proce-
uación especificamos sobre qué enseñan-
dimientos, instrucciones, pero teniendo en
zas y procesos relativos a las mismas se
cuenta que,
aplica lo descrito en el mismo –alcance-
• Las líneas generales del SGC deben quedar sin olvidar añadir, si excepcionalmente las
perfectamente descritas ante terceros. hay, exclusiónes, tan sólo en el capítulo 7
Queremos mostrar y demostrar que pode- de la Norma.
mos ser, y somos, eficaces.
2) Normas para consulta: Hacemos una
Una solución que han adoptado muchas orga- relación de la normativa legal de aplicación
nizaciones y, por supuesto, centros docentes en el centro. Lo normal será dividirla en
ha sido componer un Manual de la calidad apartados sobre Funcionamiento; Orde-
con una “introducción” y tantos capítulos (ver nación académica; Evaluación; Admisión y
figura siguiente) como la propia Norma. matrícula; etc. También debemos hacer
Veamos una mínima explicación de lo que referencia a la forma en que el centro la
cada capítulo así previsto puede contener: archiva, custodia, actualiza, y pone a dis-
posición de los interesados.
0) Introducción: es muy interesante apor-
tar datos históricos del Centro, de su 3) Términos y definiciones: En este capítulo
situación y contexto y, por supuesto, de la es interesante explicar términos que para
oferta educativa que impartimos. También nosotros son habituales, pero que el per-
hacemos una primera referencia a la sonal externo desconoce, tales como Pro-
adopción del “enfoque basado en proce- gramación General Anual (PGA), Proyectos
sos” como forma de gestión. curriculares, Documento de Organización
del Centro (DOC), etc…, tanto más cuanto
que seguramente haremos referencia a ellos
en los capítulos siguientes.
0 Introducción
Algunos centros agrupan en uno solo los
1 Objeto y campo de aplicación
aspectos contemplados en estos capítulos,
Manual de la Calidad
que suelen ser los más breves. Es una opción

(siguiendo la estructura de
la norma ISO 9001:2000)
2 Normas para consulta

tan válida como cualquier otra.
3 Términos y definiciones
En los capítulos 4 al 8 es donde realmente

4 Sistema de gestión de la Calidad
vamos a describir y demostrar qué hacemos
5 Responsabilidad de la Dirección para prestar el servicio cumpliendo con todos
6 Gestión de los recursos los requisitos de la norma de referencia:
7 Realización del Servicio 4) Sistema de Gestión de la Calidad: To-

mando como guión la propia norma
8 Medición, análisis y mejora
tendremos, por ejemplo, que:
23
ir al índice
• Definir nuestro SGC incluyendo el MAPA ayudar breves organigramas, comentarios

–General- DE PROCESOS haciendo referen- sobre las parcelas de actuación, etc.
cia, a su vez, al documento o documentos
• Hacer explícito quién es el representante
donde los detallemos.
de la dirección en el SGC (no necesaria-
• Describir brevemente nuestro soporte mente el responsable de la calidad) y la
documental , incluido el propio Manual de autoridad que se le otorga.
la calidad y
• Explicar las sistemáticas y criterios de
• Describir por encima nuestras sistemáticas COMUNICACIÓN INTERNA tanto de arriba
de control de los documentos y de control abajo como a la inversa y en horizontal. (tele-
de los registros, con referencia expresa a fonía, casilleros, redes informáticas, tablones
los procedimientos documentados (OBLI- de anuncios, reuniones, ...) De nuevo la
GATORIOS) en que se detallan los distintos extensión descriptiva dependerá de que haya
aspectos de ambas. Precísamente por exis- o no procedimientos u otra documentación
tir ambos procedimientos poco tendremos de apoyo. Si la hay habrá que referirla.
que extendernos en el Manual.
• Explicar la sistemática con que se efectúa la
5) Responsabilidad de la Dirección: En revisión por la dirección, en qué documento,
este capítulo vuelvo a recordar que el cuándo, etc. y se formalizan los resultados.
mayor o menor detalle de contenidos
6) Gestión de los recursos: Siguiendo la
dependerá mucho de que existan o no estructura de los capítulos anteriores
otros documentos que los expliquen (pro- empezaremos con una referencia a la
cesos, procedimientos o instrucciones...). financiación de los recursos de fun-
Siguiendo nuevamente los puntos de la cionamiento del centro y la forma en que
Norma tendremos, por ejemplo, que: se reparten o destinan. También aquí es
posible que tengamos que referirnos a
• Hacer explícito el compromiso de la direc- algún procedimiento o instrucción. Para
ción en la implantación del SGC continuar describiremos:
• Hacer explícito el enfoque al cliente. • El sistema de provisión de recursos huma-

Trabajamos para alguien. nos, con referencia por ejemplo a la nego-
ciación de cupos, a los necesarios para las
• Comentar la sistemática de edición y trans-
enseñanzas incluidas en el SGC, etc.
misión de la política de la calidad
• La competencia de los profesores y de
• Lo mismo respecto a los objetivos de la
determinados perfiles (ej. auditores inter-
calidad y de su planificación
nos) y las acciones implantadas para for-
• Comentar la estructura jerárquica del cen- mar e informar a los mismos del funciona-
tro y sus órganos de gobierno, coordina- miento del centro y del propio SGC.
ción y participación. NO se trata de trans-
• La sistemática de control de tal competencia.
cribir, por ejemplo, atribuciones que ya
recoge la ley, a la que podemos referirnos, • La descripción de la infraestructura necesa-
pero sí de informar, para lo que pueden ria para cada ciclo/módulo, que puede
24
incluir planos reducidos, referencias a otros guramos de que se actualice la informa-

documentos de soporte del SGC como, ción que suministramos con folletos, red
por ejemplo, un procedimiento de utiliza- informática, etc... (revisión).
ción de ..., etc.
• Una descripción de la sistemática de
• Si tenemos sistemas de control de los facto- comunicación con el cliente en la que
res que influyen en el ambiente de trabajo, puede encajarse la informacion inicial a
como calefacción, iluminación, etc… inclu- padres y alumnos; la información sobre
yendo actuaciones que influyan en la aspectos de promoción o de contenidos
mejora de las relaciones humanas (se cele- de las programaciones didácticas; la comu-
bra una cena de Navidad, ...), etc. nicación habitual con las familias como
consecuencia de la acción tutorial, etc.
7) Realización del servicio: Empiezo acla-
rando que la acepción “servicio” sustituye • Una descripción de nuestro sistema de
a “producto”, que es más usada en la diseño y desarrollo curricular cuyos resulta-
Norma. Aquí encajaría: dos, en todo caso, se concretan en nues-
tros proyectos curriculares y programacio-
• Una descripción de la planificación del servi-
nes didácticas (quién las hace, qué contie-
cio: Constitución de grupos, elaboración de
nen, cómo se aplican ...)
horarios; establecimiento de objetivos. Es
muy probable que también tengamos ya • Compras: Es otro aspecto que podemos
documentación de soporte como fichas de describir por encima haciendo alusión
procesos, procedimientos, etc. a la que deba- tanto a ficha de proceso como al procedi-
mos hacer referencia, sin olvidar la PGA. miento documentado que probablemen-
te, aunque no sea obligatorio, integre
nuestra documentación. No olvidar la sis-
temática de evaluación de proveedores.
• Control de la prestación del servicio: Qué

hacemos dentro del propio proceso de
enseñanza – aprendizaje (cuaderno del
profesor, faltas, calificaciones, grado de
cumplimiento de la programación cada
mes, recopilación de opiniones previas a
la evaluación, etc) y en relación con su pla-
nificación y seguimiento (actas de reunio-
nes, formatos de utilización de determina-
dos espacios o recursos). Sólo si todos
estos aspectos estan adecuadamente pre-
• Una descripción de los requisitos relaciona- vistos y así lo hemos descrito podrá consi-
dos con el servicio tales como las condicio- derarse cumplido el requisito de validación
nes de acceso a las enseñanzas, su dura- teniendo en cuenta que no podemos vali-
ción, los módulos que forman parte de dar un servicio aún por prestar, pero sí pre-
ellas, etc ... y de la forma en que nos ase- ver todos los aspectos del mismo.
25
ir al índice
• Cómo garantizamos la identificación y tra- evaluar, cada mes, cada trimestre, y al final de
zabilidad mediante el Expediente del alum- curso el grado de cumplimiento de las pro-
no, la custodia de los datos, la codificación gramaciones, del proceso de enseñanza-
de los cursos, resultados, y la propia preser- aprendizaje y la propia práctica docente,
vación de los datos. registrado en actas de departamentos, de
evaluaciones, etc...
• Qué hacemos para asegurar la homoge-
neidad de los criterios de calificación de los • Control del producto no conforme: En
distintos profesores (corrección de exáme- nuestro caso nos referimos a cursos que
nes tipo, contraste externo, ...) y, si es no cumplan determinadas condiciones
necesario por las características de deter- que debemos explicar (exceso de faltas de
minadas enseñanzas, para el control de asistencia; de suspensos; de ... ) Lógicamente
dispositivos físicos de medición (calibración cursos no conformes se producirán y tene-
de aparatos de medida, pruebas de erro- mos que describir qué hacemos en esos
res, ...), o incluso si tenemos algún criterio casos realizando análisis de sus causas,
para validar las encuestas. toma de medidas para evitarlo en el futu-
ro, etc) Tendremos que aludir al procedi-
8) Medición, Análisis y Mejora: Si ya tenía-
miento documentado (OBLIGATORIO) en
mos claro en qué consite este proceso,
que recogemos los detalles.
que lo es en sí mismo, no nos costará des-
cribirlo en este capítulo del manual. Por • Análisis de datos: Los datos y resultados se
ejemplo: habrán recopilado en las MEMORIAS de
los departamentos, y así lo explicaremos.
• Satisfacción del cliente: Qué hacemos para
Estas, a su vez, servirán a la dirección para
recopilar los datos (encuestas, reclamacio-
elaborar la MEMORIA DEL CENTRO, que
nes, ...) y que hacemos con ellos una vez
también puede integrar el documento de
obtenidos.
información para la revisión del SGC o vice-
• Auditoría interna: Tendremos que hacer versa. En todos ellos y a distintos niveles
una breve descripción de la forma en que (equipo directivo, comisiones de coor-
el centro realiza el proceso y referirnos al dinación, departamentos, ...) se habrán
procedimiento documentado (OBLIGATO- realizado análisis y valoraciones de datos.
RIO) que contiene todos los detalles.
• Mejora continua: Normalmente tendremos
• Seguimiento y medición de los procesos: una sistemática de discusión, análisis y mejo-
Bastará con que hayamos identificado en ra, como reuniones semanales de auditores,
nuestras fichas de proceso los posibles seminario permanente de calidad, grupos de
puntos críticos y los datos, indicadores, etc mejora, que aporten resultados en el contex-
que se obtienen en cada caso y así lo infor- to de la mejora continua.
memos en el manual.
• Acción correctiva / preventiva: Qué hace-
• Seguimiento y medición del servicio: Lo lógi- mos cuando se detectan defectos que
co será que este aspecto lo relacionemos con potencialmente pueden producir o produ-
la sistemática adoptada por el centro para cen no conformidades. Para los detalles
26
haremos referencia al procedimiento docu- incluir al final del mismo su apartado de

mentado (OBLIGATORIO) que tendrá “Modificaciones respecto de la edición anterior”.
nuestro SGC. De esta forma los capítulos no modificados
podrán seguir vigentes. Lo importante es que
la copia o copias controladas, como la “col-
MANUAL DE LA CALIDAD:
gada” en soporte informático, esté siempre
Resumen: actualizada, así como que el personal sepa
• Se propone desarrollarlo en tantos que tiene que verificar la vigencia de las
capítulos como la propia norma. copias no controladas que circulan impresas.
• Se trata de explicar en cada uno de La adopción de un manual de calidad que

ellos (especialmente en los capítu- siga los puntos contemplados en la Norma,
los 4 al 8) qué hace el centro para tal como el que aquí se propone, suele facilitar
cumplir los requisitos establecidos. la propia labor de los auditores externos.
Pensemos que ellos, normalmente, van a
• Si lo que se describe en un capítu-
pedirnos que demostremos el cumplimiento
lo ya se detalla en otros documen-
de los requisitos de determinado punto de la
tos (de proceso; o procedimientos
Norma, que es exactamente lo que hemos
escritos, instrucciones ...) no ten-
pretendido explicar con el manual así com-
dremos que extendernos, pero si
puesto. Somos los primeros interesados en
no existe otro soporte documental
saber si estamos respondiendo o no a cada
tendremos que explicarnos mejor;
requisito y siguiendo esta estructura es más
ya que:
fácil detectar carencias. Si aun dando res-
• Con el manual de la calidad quere- puesta y explicandola en nuestro manual
mos mostrar y demostrar que ésta no es la adecuada, ya será el auditor
nuestro sistema de gestión es efi- externo quien nos lo diga y nos “ponga” una
caz y mejora continuamente. no conformidad sobre la que tengamos que
diseñar e implantar la acción correctiva perti-
• Y queremos transmitir esa “ima- nente. Tanto la una como la otra, al fin y al
gen” ante terceros. cabo, son consustanciales a un SGC dinámi-
co y no hay que darles mayor trascendencia.
Para finalizar recordemos que en el contexto

Antes de concluir estas orientaciones respec-
pretendido en cuanto a transmitir imagen es
to al manual de calidad hay que recordar
importante la presentación del documento,
que describe un SGC que, por naturaleza, es
que puede mejorar con recursos de redac-
dinámico, y por lo tanto el propio documen-
ción, maquetación, inclusión de imágenes y
to también está sujeto a continuos cambios
fotografías, colores, gráficos, etc.
que deben identificarse (punto 4.2.3.c de la
Norma). Una solución para evitar la reedi- SEGUNDO NIVEL: Pertenecen al segundo
ción completa del Manual ante los cambios nivel aquellos documentos internos en los que
consiste en considerar cada capítulo un docu- describimos nuestras actividades con mayor
mento independiente a efectos de edición e concreción y detalle que en el manual de la
27
ir al índice
calidad. Precisamente un “conjunto de activi- A su vez, entre las varias actuaciones princi-
dades mutuamente relacionadas o que interac- pales incluidas en tal proceso seguro que
túan, las cuales transforman entradas en sali- están las actividades extraescolares y
das” es lo que ISO 9000:2000 define como probablemente nos interese que todos los
PROCESO; mientras que la “forma especifica- profesores responsables de las mismas sigan
da para llevar a cabo una actividad o un proce- determinadas pautas (plazos, aprobación,
so” es lo que define como PROCEDIMIENTO. justificación de costes, recopilación de con-
tactos establecidos, listas de alumnos que
Ambas palabras, proceso y procedimiento
participan), en definitiva, que lo hagan de
también pueden servirnos para designar los
una “forma especificada ...”, y por lo tanto
documentos de este segundo nivel con que,
sigan un procedimiento. Lógicamente si
en cada caso, las concretemos.
queremos garantizar que tal procedimiento
Continuamos con un ejemplo: En todos los se preserve también será documentado.
Centros existe el “conjunto de actividades mutu-
amente relacionadas...” que identificamos como
PROCESO DE ENSEÑANZA –APRENDIZAJE.
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las

cuales transforman elementos de entrada en resultados (ISO 9001:2000)
ENSEÑANZA/APRENDIZAJE
Control de asistencia Actividad docente Actividades extraescolares
Convivencia y disciplina Acción tutorial
Evaluación
Formación en centros de trabajo
28
3.2.4. Mapa de procesos encuentra el propio mapa desarrollado con

sus actuaciones principales en interacciones
Hay que partir de la base de que los procesos (anexo II) y una tabla general con los proce-
existen en sí mismos. Nosotros, al aplicar los sos y recomendaciones para el desarrollo
requisitos de la Norma y, por tanto, el documental de los mismos (anexo III) . Para
“enfoque basado en procesos” (2.4.4 de la alguno de los procesos es discutible su in-
Norma) NO nos los inventamos, simplemente clusión como estratégico o clave, pero siem-
los “identificamos, determinamos sus interac- pre que el proceso se documente y controle
ciones, los criterios y métodos para asegurar no tendrá mayor relevancia.
su eficacia, los recursos y medios necesarios
para apoyarlos, sus sistemas de seguimiento y Los procesos contenidos en el mapa anterior
medición y, en definitiva las acciones nece- desarrollan, a su vez, conjuntos de activi-
sarias para alcanzar los resultados planifica- dades o sub-procesos.
dos”, (apartado 4.1 de la Norma).
Es habitual que a procesos como éstos, que
Un documento adecuado para cumplir con a su vez engloban actuaciones que en sí mis-
la primera parte del párrafo anterior y, por lo mas son nuevos procesos, se les llame
tanto, identificar los procesos y determinar MACROPROCESOS; en cuyo caso el mapa
sus interacciones, es el que solemos llamar anterior lo sería de macroprocesos y se
MAPA DE PROCESOS. En él se incluyen tanto podría desarrollar con todos los procesos. En
los considerados estratégicos, como los que ambos casos, con independencia de la desi-
proporcionan los resultados del servicio gnación que demos a la unidad menor,
obvios para el cliente, como los que hacen
importa sobre todo determinar, y documen-
posibles las condiciones materiales y de ges-
tar como la Norma exige, todos los factores
tión de todos los demás, como se puede ver
que “aseguran” los resultados.
en la figura.
PROCESOS ESTRATÉGICOS Proporcionan directrices, estrategias, guías, políti-

cas, límites, ... al resto de procesos
Proporcionan resultados que ven nuestros “clien-

PROCESOS CLAVE
tes”: alumnos, familias, empresas,...
Son los que hacen posibles las condiciones mate-

PROCESOS DE APOYO
riales y de realización de todos los demás
PROCESO MACRO PROCESO

Esta clasificación sólo indica el tipo de proce-
so, sin que ello implique necesariamente un SUB PROCESO PROCESO
mayor o menor grado de importancia o
trascendencia de unos u otros. Al final de SUB PROCESO PROCESO
este capítulo hay una propuesta de MAPA
DE PROCESOS / MACROPROCESOS (anexo I) SUB PROCESO PROCESO
que creemos que se ajusta al SGC de
SUB PROCESO PROCESO
cualquiera de nuestros centros. Además se
29
ir al índice
Sub procesos Control de Personal

o actuaciones
– Ausencias previstas e imprevistas

Entradas – Solicitudes de permiso
– Incidencias circunstanciales
– Control de cumplimiento de
horarios del personal docente
y no docente
Objetivos – Solicitud y control de sustituciones
y /o – Control y registro de guardias
descripción – Elaboración de la documentación
que se requiere
– Toma de medidas paliativas para
que la repercusión sea menor
Jefatura de estudios para el
Responsables personal docente y Secretaria
para no docente
– Calendario escolar y laboral
– Horarios personales (DOC)
– Reducción para cargos
Recursos
responsables
– Aplicaciones informáticas
de faltas
Continua para el proceso y mensual

Temporización
para partes y similares
Seguimiento y – Indicador de horas no impartidas

medición – Indicador sustituciones
– Libros de guardias
Registros – Partes mensuales de faltas
– Permisos y justificantes
– P-6.2-A de Permisos y licencias
– i-6.2-A-01 de cómo solicitar
Referencia
permisos y licencias
Documental
– Formatos serie F-6.2- A- 00
hasta 05
– Se realizan las guardias

Salidas o – Se cubren las sustituciones
Resultados – Se detectan y corrigen problemas
con el personal
30
Un ejemplo:
PROCESOS:
El “Control del personal”, que existe obvia- El proceso no se inventa, se identifi-
mente en todos los centros. Podremos con- ca y designa. El documento que lo
siderarlo, según sea nuestro mapa, como… recoge debe incluir:
• Sus elementos de entrada (datos,
• Subproceso o conjunto de actuaciones
acuerdos, requisitos, informes,
parte de un proceso; ó
incidencias, programaciones, ...)
• Proceso en sí mismo parte de otro macro- • La descripción (mínima) de las
proceso. actuaciones fundamentales (Qué
se hace y para qué)
Pero en cualquier caso habrá un responsable • La definición de las responsabilida-
de llevarlo a cabo, con unos datos o circunstan- des (Quién)
cias de entrada, con unos recursos, con una • La disposición de los recursos
temporalización, con un sistema de control, necesarios (Con qué)
con unos registros que así lo evidencien, con • La planificación en el tiempo
un apoyo o referencia documental, y final- (Cuándo)
mente, con unos resultados o salidas . • La sistemática de análisis, segui-
miento y medición (Cómo compro-
El documento de proceso donde recopile-
bamos que se cumple o qué y
mos esta información podrá complemen-
cómo lo medimos), en definitiva,
tarse , a su vez, con figuras gráficas –flujo-
cómo lo CONTROLAMOS.
grama- o tener unas casillas para cada
• Qué soporte documental de apoyo se
aspecto que debe explicarse, o cualquier
requiere (Procedimientos, Formatos,
otra alternativa. En todo caso debe propor-
Instrucciones, Boletines ...).
cionarnos una visión de conjunto.
• Qué registros nos proporcionan EVI-
El ejemplo anterior se ha descrito en un for- DENCIA de la realización (formatos
mato de celdas en columna a la izquierda cumplimentados, memorias, ...).
que permite condensar mucha información • Qué salidas o RESULTADOS obtenemos
agregando nuevas columnas con otros sub- Con todo ésto podemos afirmar que
procesos. Como anexo IV a éste capítulo se el proceso está asegurado. Si vemos
puede ver un ejemplo completo de docu- que falta algo hay que mejorarlo.
mento de éste tipo.
Como anexo V hay otro ejemplo de “ficha de Si el mapa y los documentos de los procesos
proceso” totalmente distinta y que incluye un están medianamente bien concebidos es
flujograma y unas notas aclaratorias. Este fácil llevar a cabo el “enfoque” que nos pide
tipo de ficha sólo describe un subproceso la norma; pues enseguida detectaremos qué
concreto, pero lo hace con más detalles y factores no tenemos suficientemente asegu-
puede tener la ventaja de evitarnos el uso de rados para el desempeño del trabajo o la
otra documentación complementaria como obtención de los resultados y podremos
procedimientos o instrucciones. Ambos mode- actuar para subsanarlos (recursos, control y
los están vigentes en centros certificados. seguimiento, registros,...)
31
ir al índice
Además, y en la línea de lo anterior, cuanto Pero a nosotros, como centro, también nos
más implantado tengamos el sistema, más interesa el estándar en las formas de realizar
podremos desglosar los procesos separando nuestro propio trabajo en multitud de aspec-
las actuaciones en nuevos “paquetes” sobre tos. Y además, nos interesa preservar tales
los que comprobar y, en su caso, asegurar formas si son eficaces.
los requisitos o factores exigidos.
En este contexto se pueden procedimentar
por escrito muchas actuaciones, pero es rei-
terativo y casi siempre inútil hacerlo con
3.2.5. Procedimientos:
aquello que ya figure en otra norma, circular,
Al explicar el manual de la calidad ya se ha o similar. Insisto en que la documentación no
hecho referencia en distintos capítulos a los es un fin en sí misma. Por lo mismo, pero al
procedimientos documentados mínimos que contrario, también cabe plantearse si la falta
la Norma exige (ver figura). de determinada documentación pone en
peligro el adecuado cumplimiento de nuestro
propósito o de algún requisito y actuar en
PROCEDIMIENTOS consecuencia.
que deben estar documentados:
• Control de la documentación Hay que recordar que la Norma define como

• Control de los registros de la procedimiento la “forma especificada para
calidad llevar a cabo una actividad o un proceso” . El
• Auditoría interna hecho de que en los casos del recuadro
• Control del producto no conforme anterior esa “forma” tenga que estar escrita
• Acciones correctivas no implica necesariamente tipo concreto de
• Acciones preventivas documentos ni cantidad de los mismos.
(*) Que sean distintos procedi- También es interesante, llegados a este

mientos no implica necesariamen- punto, recopilar textualmente unas líneas de
te que tengan que ser distintos ISO 9000:2000, que en el punto 2.7.2 nos
documentos. habla de los “Tipos de documentos utilizados
en los sistemas de gestión de calidad” y
concretamente en el apartado e) nos dice
En los documentos de procesos ya veíamos que hay “Documentos que proporcionan
ciertos detalles de las actividades (qué, quién, información sobre cómo efectuar las activi-
cuando, etc); pero en los procedimientos dades y los procesos de manera coherente;
escritos describimos también CÓMO realizarlas. tales documentos pueden incluir procedimien-
tos documentados; instrucciones de trabajo
Como vemos por los propios títulos de la
y planos”.
figura, la Norma nos obliga a procedimentar
POR ESCRITO las formas de realización de las Pero a partir de ahí somos nosotros los primeros
actuaciones relacionadas con el control del interesados en obligarnos a que la redacción
propio SGC. Es lógico, puesto que la primera de nuestros documentos se ajuste a una pre-
premisa de calidad es el estándar en lo que sentación y tratamiento de contenidos uni-
a ella misma afecta. forme y coherente con lo que pretendemos de
32
ellos y, por tanto, establecer a su vez estos • Documentación de referencia: Se cita la normativa inter-
na o externa que afecta a las actividades procedimentadas.
aspectos en una especie de “documento que
regule los documentos”. Éste suele ser el pro- • Definiciones y observaciones: Conceptos, vocabula-
cedimiento escrito, obligatorio, de “Control de rio, y/o, en general, cualquier información que se con-
sidere necesaria o ayude a la comprensión del docu-
la documentación” donde incluiremos también mento y de la parcela del SGC a que afecta.
los aspectos de codificación, archivo, distribu-
• Responsabilidad: Se identifica quién tiene responsabi-
ción, control de cambios, etc. que pueden
lidades sobre el procedimiento y/o las realizaciones
afectar a todo nuestro soporte documental. descritas en el mismo
Los documentos sobre procedimientos pue- • Realización: Se describen las actividades objeto del
procedimiento (qué hacer), la forma de llevarlas a cabo
den designarse simplemente como “procedi- (cómo hacerlas), responsabilidades puntuales (quién lo
mientos” o como “instrucciones”. hace), interrelaciones y momentos (cuándo se hace),
registros y formularios (dónde se evidencia), etc.
Como ejemplo, en letra más pequeña siguen
El epígrafe “Realización” podrá contener, a su vez, los
unas líneas que forman parte del apartado apartados que se consideren en función del proceso pro-
“Realización” de un procedimiento real vigente cedimentado.
de “Control de la documentación” donde un
• Documentos derivados del procedimiento: Se referen-
centro describe, lo que deben contener sus cian, si las hay, instrucciones o similares que expliquen activi-
documentos de procedimientos. Para otro cen- dades más concretas y, por supuesto, los formatos con que
se facilita y evidencia la realización de lo procedimentado.
tro esto podría ser una instrucción.
• Anexos: Se adjuntan cuantos sean necesarios para
comprender el texto o realizar las actividades. A modo
PROCEDIMIENTO de ejemplo podemos citar los diagramas de flujo,
DE... tablas, planos, etc.
(índice propuesto) • Modificaciones con respecto a la edición anterior
• Objeto y campo de aplicación Se citan con detalle aquellas que tienen interés relevante
o suponen cambios en el proceso objeto del documento.
• Documentación de referencia Aquellas que sólo suponen mejoras en la redacción pue-
• Definiciones y observaciones den citarse en términos genéricos.
• Responsabilidades
• Si algún epígrafe de los citados no es necesario se
• Realización puede omitir.
• Documentos derivados
• Anexos
Precisamente en el procedimiento escrito de
• Modificaciones con respecto
“Control de la documentación” en que des-
a la edición anterior
cribimos estas cuestiones hemos de contem-
Recuerda que es el centro el que plar además otros aspectos propios de los
decide que un documento así centros docentes. Estoy hablando, por ejem-
hecho sea un “procedimiento”.
plo, de la PGA, de las memorias, de la corres-
pondencia, de la normativa oficial, etc.
El texto de los PROCEDIMIENTOS contiene al menos los
epígrafes que se citan a continuación: Y ya que hemos citado un procedimiento de
“Control de la documentación” real podemos
• Objeto y Campo de aplicación: Finalidad del proce-
ver en la figura siguiente su índice completo
dimiento. Para qué lo tenemos y sobre qué enseñanzas,
actuaciones, etc... lo aplicamos a modo de ejemplo.
33
ir al índice
PROCEDIMIENTO de CONTROL a
DE LA DOCUMENTACIÓN
b
1. Objeto y campo de aplicación
PROGRAMACIÓN c
2. Documentación de referencia
GENERAL ANUAL d
3. Definiciones y observaciones
e
4. Responsabilidades
f
5. Realización
5.1. Documentación del SGC a) Horario general del Instituto

- Soporte y formatos b) Proyecto educativo, que incluye el
- Contenidos y codificación Reglamento de Régimen Interior
• Manual de la calidad c) Proyectos curriculares
• Procedimientos etapa/ciclo
• Instrucciones d) Programaciones didácticas
• Formatos e) Programa anual de actividades
- Redacción y aprobación complementarias y extraescolares
- Modificaciones f) Memoria administrativa
- Archivo y distribución
El Procedimiento continúa describien-
5.2. Programación general anual do cada documento que integra la
5.3. Documentación externa PGA, incluyendo la figura de arriba y
- Correspondencia detallando quién tiene la responsabili-
- Normativa legal dad de editarla, de aprobarla, de cus-
todiarla, cómo se le da difusión, etc.
6. Documentos derivados
7. Anexos
Se insiste en que lo anterior es un ejemplo
8. Modificaciones con respecto con la garantía, eso sí, de estar vigente en
a la edición anterior un centro certificado.
Este tipo de documento de procedimiento es

bastante común, pero habrá organizaciones
También se transcribe lo que dice el aparta-
y, por supuesto institutos, en que se le lla-
do 5.2 del citado procedimiento:
mará “Instrucción” y sin embargo sus pro-
5.2.-La elaboración de los documentos integrantes de la cedimientos documentados sean simples
P.G.A, que se citan en los párrafos que siguen, se excluye de
diagramas de flujo o documentos muy sen-
los requisitos fijados en este procedimiento por estar sujeta
en su elaboración, aprobación e implantación, a lo estable- cillos. En ambos casos, si así lo hemos
cido en el Reglamento Orgánico (R.D. 83/1996) e Ins- establecido, estamos proporcionando “infor-
trucciones del Departamento de Educación que lo desarro-
mación sobre cómo efectuar las actividades y
llan. Los aspectos que se contemplan aquí, sobre todo difu-
sión, distribución y archivo, son complementarios de la nor- los procesos de manera coherente” que es
mativa citada a efectos de su inclusión en el SGC. lo que nos pide la Norma.
34
go queremos asegurar. Podrían ser, entre otras,

PROCEDIMIENTOS QUE actuaciones de mejora en distintos aspectos,
CONVIENE DOCUMENTAR: desarrollo de determinadas pruebas o cursos
no habituales, implantación de nuevas pautas
Pueden ser, entre otros:
o medios, solución de no conformidades,
• Compras, gastos y suministros
acciones para la consecución de objetivos
• Evaluación de proveedores
propuestos, etc.
• Actividades extraescolares
• Bolsa de trabajo (si la hay)
Cualquiera de estas cuestiones no deja de ser
• Control de faltas de los alumnos
un nuevo “proceso” que tenemos que contro-
• Guardias y sustituciones del per-
lar debidamente. Pero como una vez realizado
sonal docente
es previsible que ya no forme parte habitual de
• Mantenimiento de equipos e
nuestra actividad no será normal documentar-
infraestructuras
lo como el resto de procesos. En estos casos
concretos lo lógico será controlar estas actua-
Para concluir con los procedimientos escritos ciones mediante “Planes de calidad”. Para
hay que añadir que la cantidad de ellos difiere entenderlo mejor pongamos un ejemplo:
mucho de un centro a otro, pero aparte de los
Queremos trasladar de ubicación determina-
obligatorios, ya mencionados, deberían for-
dos talleres por finalización de obra de unos
malizarse otros necesarios para asegurar la efi-
nuevos locales en el Centro. Tanto el propio
cacia, como pueden ser los de la figura proceso de traslado como los factores a tener
que acompaña, aunque esto sólo es una en cuenta son, lógicamente, concretos, pero
orientación. Ni es necesariamente mejor el debemos asegurar que todo se haga bien,
SGC de un centro con 27 procedimientos pues hay implicadas muchas personas y
escritos vigentes ni lo es otro con sólo 12, siem- medios. Además tenemos que examinar la ade-
pre que ambos tengan soporte formalizado, del cuación de las nuevas instalaciones o corregir
rango que sea, para que el sistema esté asegu- lo necesario, distribuir mobiliario y equipos,
rado. En los institutos de Aragón tenemos proporcionar los suministros necesarios (agua,
ambos casos extremos y otros intermedios. corriente eléctrica, aire comprimido, ...) y, en
definitiva, comprobar después que todo haya
En el mismo “rango” que los procedimientos
quedado como se pretendía.
pueden también incluirse otros documentos
del centro como los Planes de calidad, Pues bien, mediante un documento “Plan de
Planes de evacuación, de prevención de ries- calidad” que titulemos simplemente “Traslado
gos, etc. del taller ...” podremos prever y asegurar todos
los aspectos citados, incluidas fechas y respon-
sables, medios humanos y materiales, etc, sin
olvidar los controles y comprobaciones que
3.2.6. Planes de calidad:
podemos realizar – de SEGUIMIENTO y al
En el caso de los institutos es normal llevar a FINAL - para asegurar que todo se va cumplien-
cabo actuaciones concretas, que por lo tanto do o tomar las medidas que procedan. Como
no estarán procedimentadas, y que sin embar- ejemplo del documento se adjunta el anexo VI.
35
ir al índice
Una vez realizado el plan se habrá alcanzado el Integrarlas en el soporte documental del SGC
objetivo propuesto. Le adjuntaremos los reg- posibilita que queden sujetas a la sistemática de
istros que evidencien que así ha sido y lo control de la documentación y asegurará, por
archivaremos haciendo posterior mención al tanto, su correcta edición, codificación, distribu-
mismo y a los resultados obtenidos en el docu- ción, archivo, control de modificaciones, etc.
mento en que recopilemos la “información
para la revisión”.
INSTRUCCIONES/ GUÍAS/
Tercer nivel: ESPECIFICACIONES:
Con ellas concretamos sólo ALGU-
3.2.7. Instrucciones/ Guías / NO de los aspectos de los proce-
Especificaciones/ Otros: sos o procedimientos, normal-
mente el cómo o el cuándo, etc.
Cuando sólo queremos describir, por ejemp-
Pueden ser de varios tipos:
lo, la forma de realizar una actividad concre-
• Instrucción técnica: Cómo fun-
ta, o de utilizar un espacio o recurso o simi-
ciona un equipo
lares, recurrimos a un documento más sencil-
• Guía operativa: Cómo hacer una
lo, que genéricamente solemos denominar guardia de recreo
“Instrucción”, aunque en este tercer nivel ese • Guía orientativa: Guión de reu-
término no debe entenderse como en el nión con las familias
segundo; sino más bien como concreción • Especificación: Sinopsis de con-
breve, clara y concisa, de alguno de los tenidos que debe tener tal o
aspectos de nuestra actividad. De hecho cual programación. (concretar
sería más correcto utilizar designaciones ajus- requisitos)
tadas a ISO 9000:2000, como pueden ser los • Planos y similares (dónde)
términos “Guía” o “Especificación” • Calendarios de tareas (cuándo)
• Inventarios de recursos (con qué)
En todos los casos vemos que se trata de do-
• (qué), etc.
cumentos breves que llevan implícita rapidez
de lectura y facilidad de interpretación, lo que Como toda la documentación, espe-
cialmente la de este tercer nivel (aun
permite, por ejemplo, que puedan colocarse
en el caso de Instrucciones) debe
fijos y visibles en determinados puntos de uti- ser breve y concisa.
lización (sala de profesores, aulas, talleres, inclu-
so en equipos de proyección, etc) para ayu-
darnos en la realización de las tareas. Cuarto nivel:
Por otra parte, el día a día nos demuestra que Formatos y Registros.
el personal recurre a estos documentos con 3.2.8. Formatos:
mayor asiduidad que cuando se trata de pro-
cedimientos o instrucciones del segundo nivel, Puede afirmarse que los formatos son los
más extensos y complejos. En este sentido estas documentos más usuales del SGC, aunque
Instrucciones /Guías/ Especificaciones/ etc. de curiosamente ni la palabra “formato” ni otras
tercer nivel suelen difundirse más y , por tanto, acepciones como impreso o formulario, figu-
proporcionan información con mayor eficiencia. ran en la Norma.
36
Son muchísimas las actividades, práctica- más rápida visualización (datos personales,
mente todas las incluidas en los procesos, de lugar, de tiempo, etc)
para las cuales ya tenemos diseñados for-
• Que sean sencillos, bien maquetados, sin
matos que si están bien pensados nos las
amontonar, separando conceptos, etc.
facilitan enormemente.
• Que ya se faciliten las opciones más previsi-
Seguro que incluso antes de implantar el
bles para, simplemente, indicar lo que pro-
SGC, ya teníamos formatos relacionados con
ceda con una cruz, numerar en orden de
los procesos de admisión y matrícula, recla-
preferencia, etc, dejando un pequeño espa-
maciones, permisos, justificaciones, guardias,
cio para particularidades.
horarios, compras, convivencia y disciplina,
calificación y evaluación, etc... En este senti- • Que contengan la información necesaria
do y para cumplir con la Norma sólo ten- para poder cumplimentarlos bien y para
dremos que añadir a nuestro soporte docu- que se sepa qué hacer con ellos, en qué
mental, como formatos nuevos, aquellos caso usarlos, dónde y cuándo entregar-
relacionados con aspectos de la calidad posi- los, etc…
blemente novedosos, como el control de la
documentación, auditoría interna, acciones A título de ejemplo se adjunta a continuación
correctivas o preventivas, satisfacción del una relación de formatos posibles. Seguro que
cliente, etc. muchos de ellos ya existían en el centro con
nuestro sistema de gestión particular.
Una buena práctica al diseñar los formatos es:
• Que contengan todos los datos identifica-

tivos necesarios agrupados a efectos de
FORMATOS :
Aunque no lo parezca, los forma-

tos bien diseñados pueden ser el
mejor apoyo de las actuaciones,
pues nos las pueden facilitar enor-
memente conteniendo tanto la
información necesaria para reali-
zar la actividad como para conver-
tir el propio formato en un regis-
tro (evidencia) de su realización.
37
ir al índice
RELACIÓN DE FORMATOS POSIBLES:
PROCESO DE MATRÍCULA: OTROS:

• Sobres del dossier • Recepción del personal /datos
• Recibo de pago del Seguro • Fichas de datos
• Impreso de matrícula de curso • Fichas de formación realizada
• Declaración Religión /SCR • Solicitud de información
• Solicitud de baja • Informes de faltas a familias
• Fichas de demanda o de oferta
CONVIVENCIA: de empleo de la bolsa trabajo
• Informe de incidencia (parte) • Formatos /base para elaborar
• Citación a padres documentos
• Resolución disciplinaria
• Formatos varios obligatorios de
COMPRAS Y GASTOS:
un expediente disciplinario
• Propuesta de pedido
• Impreso de conformidad
ENSEÑANZA APRENDIZAJE
• Expediente de compra
• Plantillas de proyectos curriculares
• Hojas de dietas o similares
• Plantillas de programaciones
• Aviso de reembolso
• Hojas varias del cuaderno del
profesor (faltas, notas, etc.)
MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA:
• Hojas cuaderno tutor
• Plan anual de auditoría
• Acta de reunión evaluación
• Lista de comprobaciones
• Convocatoria extraordinaria
• Informe de auditoría
• Informe de curso no conforme
CONTROL DE PERSONAL:
• Solicitudes de permiso • Informe de acción correctiva
• Justificantes • Reclamación /sugerencia
• Parte mensual • Encuestas de satisfacción de

• Trabajo hora de guardia alumnos, padres, empresas...
• Registro firmas guardias • Plantilla de revisión del SGC
• Horario del profesor • Plantilla de memoria departamentos
• Plantilla de memoria módulo
ACTIVIDADES EXTRAESCOLARES: • Actas ordinarias de departamentos
• Ficha de la actividad • Actas de seguimiento de las pro-
• Autorización familiar gramaciones
• Hoja de programación anual • Planificación de objetivos
38
3.2.9. Registros: En nuestro procedimiento documentado de

“control de los registros de la calidad” ten-
Aquellos documentos que nos proporcionan dremos que otorgar ese “rango” a aquellos
evidencia de que se ha realizado una activi- cuya conservación sea obligatoria, necesaria, o
dad, por ejemplo el formato de guardia ya conveniente para asegurar tanto la evidencia
cumplimentado, se convierten en registros, como la trazabilidad de las actividades y el pro-
aunque no son los únicos. pio SGC. En el ejemplo anterior podríamos dar
el rango de registro de la calidad al documen-
Pongamos un ejemplo:
to final que contiene todos los datos obtenidos
Tenemos unos formatos de encuesta de de las encuestas; en todo caso registros de
satisfacción. la calidad no pueden serlo todos, pues esa
consideración conlleva obligaciones más estric-
Las encuestas, una vez cumplimentadas, son
tas de control y conservación, pudiendo cada
registros. Evidencian que se ha cumplido
centro determinar cuáles la merecen; pero
una primera parte de un proceso de obten-
podemos poner algunos ejemplos (diferencia-
ción de datos de satisfacción.
dos por actividad):
A su vez “volcamos” los datos obtenidos de
• Registros académicos: No tendría rango de
las encuestas en una aplicación informática
registro de la calidad el acta de califica-
que nos obtiene y edita estadísticas, indi-
ciones de la primera evaluación, que nor-
cadores, etc. El documento así compuesto es
malmente se desecha al término del curso,
un nuevo registro, de mayor rango, que evi-
pero sí lo será necesariamente el acta de
dencia tanto la actividad como los datos
calificaciones de la evaluación final. Tam-
resultantes de la misma.
bién serían registros académicos de la cali-
dad las actas de calificaciones de pruebas
REGISTROS : de acceso, los expedientes...
• Registros docentes: Memorias de los departa-

Son aquellos documentos que nos
mentos, Memoria anual del centro; etc
proporcionan EVIDENCIA de la reali-
zación. Muchos de los formatos • Registros del servicio: Actas de reuniones
antes mencionados se convierten en de departamento, de sesiones de claustro
registros una vez hemos concluido o de Consejo Escolar, registros de entra-
la actividad, pero en este mismo das y salidas de correspondencia, justifi-
rango se pueden incluir, por ejem- cantes económicos...
plo, las Memorias, las actas de cali-
ficaciones y otros registros académi- • Registros del propio SGC: Informes de
cos, los informes de auditoría inter- auditoría, de acciones correctivas o pre-
na, etc. ventivas, documento de información para
El rango de “de la calidad” otorga- la revisión por la dirección...
do a un registro de nuestro SGC
En el procedimiento –obligatorio- de “Control
conlleva obligaciones de archivo y
de los registros de la calidad” deben especifi-
conservación.
carse todos ellos y su tiempo mínimo de conser-
39
ir al índice
vación, que en algunos casos será indefinido, o Algunos indicadores, como el del ejemplo
sobrentenderse, si no se dice otra cosa, el anterior, hacen obvio un mejor o peor resul-
plazo de 3 años requerido por las entidades tado; pero en otros casos tampoco son sino
certificadoras como condición contractual. nuevos datos, ni buenos ni malos en sí mis-
mos, que habrá que comparar en contextos
tales como la evolución en el tiempo; el obje-
3.2.10. Indicadores: tivo de mejora pretendido, etc. También
podemos poner ejemplos:
Los Indicadores como tales no son documen-
tos del SGC, sino datos sobre su funcionamien- Todos conocemos un indicador macro
to, lo que no excluye que, para obtenerlos, económico por excelencia: El índice de precios
tengamos que recurrir a documentos del SGC, al consumo (IPC). Resulta que este año nos
normalmente a registros, ni que debamos dicen que se ha obtenido un IPC del 3,2 %
recopilar esos datos en un nuevo documento que de entrada puede parecer alto, pero real-
que suele llamarse “Ficha de indicador” en el mente sabré si es bueno o malo comparando-
que expliquemos qué información pre- lo con el histórico de años anteriores y quizás
tendemos y cómo, cuándo, dónde, etc. la el resultado no sea malo, sino bueno.
obtenemos. En este documento se incluyen
Los indicadores que obtenemos suelen
también los datos históricos y actuales y, si
moverse en límites dentro de márgenes que
podemos, gráficas sobre su evolución.
comprobamos “habituales” cuando mane-
Al final de este capítulo aparecen anexos, jamos datos actuales e históricos. No estará
tanto un ejemplo de “ficha de indicador” de más que fijemos unas “horquillas”. Las
(anexo VII) como una tabla de posibles indi- desviaciones significativas deben conducirnos
cadores (anexo VIII) como orientación para al análisis de causas y posiblemente a la
poder escoger aquellos que faciliten el toma de medidas, pero a priori no suponen
mejor control y seguimiento de cada SGC. no conformidades del sistema, sino avisos de
que “algo” ocurre.
Los datos absolutos no suelen ser buenos
indicadores; pero tampoco suele ser mayor
problema relativizarlos para que nos den la
información adecuada. Por ejemplo: 50
40
• En un grupo han suspendido determinado
30
módulo 7 alumnos. Es un dato interesante,
20
pero escaso, porque no sabemos si eso es
10
poco o mucho. En cambio, con una sencilla
operación matemática lo podremos rela- 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
tivizar y diremos:
• En un grupo ha suspendido determinado

módulo el 54 % de alumnos. Ese sí que es Es común plantearse como “objetivo” de la
un indicador que me transmite la informa- calidad incrementos al alza o a la baja de
ción que pretendo tener. determinados indicadores, pero es un error si
40
no tenemos absoluto control sobre el proce- del absentismo, sino los de nuestro proce-
so y conjunto de actuaciones que los deter- so de acción tutorial. Otro caso parecido,
mina. Unos ejemplos: real, es el de un centro que obtuvo - pro-
porcionado por su SGC - un peor índice
• Podemos decidir como objetivo de la calidad
de convivencia. El indicador condujo al
la disminución en dos puntos de las desvia-
equipo directivo a un análisis de datos que
ciones en la ejecución del presupuesto ordi-
demostró todo lo contrario: Se habían apli-
nario de los departamentos. Sería un objeti-
cado porcentualmente más partes y medi-
vo de la calidad susceptible de planificación y
das disciplinarias o sanciones que el año
de aplicar una serie de medidas de mejor
anterior según el indicador, pero la con-
control cuyo resultado podemos apreciar.
vivencia había, de hecho, mejorado, pues
Probablemente hasta lo cumplamos.
habían sido más rigurosos y eso se eviden-
• También podemos decidir que el absen- ciaba, por ejemplo, en una menor canti-
tismo del profesorado disminuya en cuatro dad de desperfectos e incluso en detalles
puntos. Incluso vamos a ser muy “serios”al como la puntualidad o similares. El indi-
respecto, pero si viene una epidemia de cador, en todo caso, cumplió su función.
gripe, escapa a nuestro control. El error ha
sido considerar la mejora del indicador
3.2.11. Observaciones
cuando nuestro objetivo, en este contexto,
complementarias:
tenía que haberse limitado a cumplir más
estrictamente nuestras obligaciones de Accesibilidad de la documentación:
control de personal, incluido hacer lo posi-
Ya hemos citado la sencillez como una de las
ble para que quien tiene las competencias
condiciones que garantizan el éxito del SGC.
agilice las sustituciones. Si hemos mejora-
Sencillez que en el caso de la documentación
do en estos aspectos es muy posible que
se traduce en diseñarla para que facilite y no
puedan traducirse en una mejora del indi-
complique las tareas. Otro de los factores más
cador, pero aunque no sea así por las
importantes para la eficacia de la documenta-
bajas médicas, el objetivo sí que se ha
ción es su accesibilidad y distribución.
cumplido y seguro que podemos eviden-
ciarlo con nuevos indicadores que habre- Las herramientas informáticas pueden apor-
mos pensado, como puede ser un menor tarnos soluciones tanto “caseras” como
tiempo en cubrirse las bajas. comerciales para ambas cosas, pero tenien-
do en cuenta que sólo son eso: herramien-
• Por lo mismo y para terminar con los ejem-
tas. El diseño de la documentación y de la
plos, podría ser un objetivo de la calidad
forma de otorgarle mejor accesibilidad es
mejorar la toma de medidas que conside-
cosa nuestra.
remos que pueden hacer disminuir el
absentismo escolar (agilizar la comuni- El término “copia controlada” es perfecta-
cación con las familias, sancionar con más mente compatible con el uso informático de
inmediatez, ...). Pero eso no necesaria- documentación; pero también hay que pre-
mente nos garantiza una mejora del indi- ver y prevenir el manejo simultáneo de
cador, pues no controlamos los factores copias obsoletas en soporte papel. Por otra
41
ir al índice
parte, se diga lo que se diga y por deseable que otra parte (procedimientos, instruc-
que sea, no hay organización que pueda ciones, formatos de compras,...) sea de acce-
suprimir el papel. so restringido incluso con distintos niveles
(sólo lectura, modificación,...) Cualquiera
Una posibilidad, entre otras, que conjuga el
que sea la opción escogida en nuestro
control necesario con el menor uso de papel
diseño del soporte informático podrá tener
puede ser:
solución, comercial o casera, que responda
• Única copia controlada en soporte papel, a nuestras necesidades.
custodiada en el Departamento o el res-
ponsable de Calidad, a efectos del registro
de firmas del acto de comprobación de su Aprobación de la documentación:
adecuación, control de modificaciones o
En los procedimientos -o similares- con siste-
similares y, excepcionalmente de obten-
mática de control basada en soporte papel,
ción de copias no controladas.
es bastante habitual encontrar las firmas de
• Única copia controlada en soporte infor- quien lo ha elaborado, revisado y aprobado.
mático, en un “portal” de referencia, condi-
Que el documento en cuestión ha sido ela-
cionada a que en todo documento figure
borado es obvio pues lo tenemos delante y la
la advertencia de que el uso de copias en
firma sólo nos indica quién lo ha redactado;
soporte papel no está sujeto a control y
pero hay que puntualizar que el resto de fir-
que debe verificarse la vigencia de las mis-
mas no constituye necesariamente registro
mas ante la eventualidad de que puedan
de los actos a que se refieren (aprobación o
estar obsoletas. Huelga decir que la accesi-
revisión), pues por sí mismas NO demuestran
bilidad general al portal informático sólo
realmente que se haya hecho nada.
ha de permitir la lectura.
Afirmar que las firmas del documento son
inútiles puede ser excesivo; pero no es,
desde luego, lo que la Norma exige a la
organización cuando en el punto 4.2.3 dice
que deberá:
a) “aprobar los documentos en cuanto a su

adecuación antes de su emisión”
b) “revisar y actualizar los documentos cuan-

do sea necesario aprobarlos nuevamente”
c) Asegurarse de que se identifican los

cambios.
• Es posible y normal que queramos que una
parte de la documentación del centro y del Lo ideal para cumplir con “a” y “b” es dispo-
propio SGC sea de conocimiento público ner de fórmulas que evidencien que así se
(PGA, Manual de la calidad, formatos de hace mediante, por ejemplo, formatos con
inscripción, etc) mientras que nos interese listas de comprobación de los aspectos que
42
queremos que el documento contemple, dad de la organización; tales documentos

incluida la concisión y claridad de la redac- se denominan manuales de la calidad.
ción, o, en definitiva su “adecuación” a lo
b) Documentos que describen cómo se apli-
que con tal documento se pretende. Estos
ca el sistema de gestión de la calidad a un
formatos, una vez cumplimentados, serán
producto, proyecto o contrato específico;
los registros de la aprobación o revisión.
tales documentos se denominan planes
de calidad.
La documentación en la norma UNE-EN ISO c) Documentos que establecen requisitos;

9000:2000 de “Fundamentos y vocabulario” tales documentos se denominan espe-
de los SGC. cificaciones.
A lo largo de este capítulo se ha tratado de d) Documentos que establecen recomenda-

explicar y resumir lo que son pautas de tra- ciones o sugerencias; tales documentos
bajo comunes en las organizaciones al ela- se denominan guías.
borar el soporte documental del SGC; pero
e) Documentos que proporcionan informa-
no estaría de más tener en cuenta que algu-
ción sobre cómo efectuar las actividades y
nas, aunque correctas, son reminiscencias
los procesos de manera coherente; tales
de la aplicación de ISO 9000/1994.
documentos pueden incluir procedimien-
Reiterando que todo lo dicho puede ser per- tos documentados; instrucciones de tra-
fectamente aplicable y correcto procede bajo y planos.
advertir que ISO 9001:2000 forma un “par
f) Documentos que proporcionan evidencia
consistente” con ISO 9000:2000, que es la
objetiva de las actividades realizadas o
que trata de los fundamentos y el vocabula-
resultados obtenidos; tales documentos
rio, y que suele pasarse por alto; pero que
son conocidos como registros.
contiene un capítulo (2.7) referido a la docu-
mentación.
En 2.7.1., por ejemplo, podemos leer que: Es obvio, por ejemplo, que no se mencionan
“La elaboración de la documentación no los documentos de proceso, ni la política de
debería ser un fin en sí mismo, sino que calidad, ni los formatos, siendo como son
debería ser una actividad que aporte valor”. absolutamente necesarios; pero por la
misma razón también podemos observar
En 2.7.2 nos habla de los “Tipos de docu- que un plano o una guía o unas especifica-
mentos utilizados en los sistemas de gestión ciones, que no son codificaciones habituales
de calidad” y, por cierto, y aunque podamos en nuestros SGC, pueden no sólo integrarse
encajarlos en la pirámide documental del en el mismo como tales a efectos de codifica-
principio, no coinciden totalmente como ción, o control, sino que además cumplire-
podemos ver; pues exactamente leemos: mos con ISO 9000:2000.
a) Documentos que proporcionan informa-

ción coherente, interna y externamente,
acerca del sistema de gestión de la cali-
43
Anexos cap. 3.2

ir al índice Anexo capítulo 3.2
ANEXO 1
47
ir al índice
ANEXO 2
INTERACCIÓN Y SECUENCIA
ENTRE PROCESOS Y ACCIONES ASOCIADAS
INTERACCIÓN Y SECUENCIA ENTRE

PROCESOS Y ACCIONES ASOCIADAS
Medida del grado de

satisfacción del cliente
Comunicación interna
Permisos, licencias y Acciones correctivas y/o Revisión del
Revisión del Reuniones órganos control de absentismo preventivas Sistema
Manual de colegiados del personal
Calidad Auditorías internas
Formación y
Utilización de motivación del Reclamaciones de
Elaboración P.G.A.
espacios y recursos personal clientes
específicos
Determinación de los Nombramiento de Control servicio no
Objetivos de Calidad Guardias cargos conforme
Revisión de la Política Elaboración horarios Acogida del Control de los registros

de Calidad personal de la Calidad
Admisión y matrícula
Elaboración y revisión Estimación del Gestión de la
a del Proyecto Educativo Oferta Educativa cupo de profesores documentación del S.G.C. a
l l
u u
POLITICAS Y ORGANIZACIÓN RECURSOS GESTIÓN DE LA CALIDAD.
m DIRECTRICES ESCOLAR HUMANOS MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA m
n n
o o
s s
f f
SATISFACCIÓN
Seguimiento programación Acción tutorial Gestión de la convivencia y disciplina
a a
REQUISITOS
m Actividades complementarias Control de asistencia m

Formación en Centros de Bolsa de trabajo
i Trabajo (F.C.T.)
i
Elaboración / Revisión de Actividad docente
l Proyectos Curriculares y Homogeneización de l
i Programaciones Acogida del alumnado Evaluación criterios de calificación i
a Elaboración memorias
a
ENSEÑANZA - APRENDIZAJE
s s
o o
c c
i i
e GESTIÓN ECONÓMICA MANTENIMIENTO Y SERVICIOS AUXILIARES
e
d d
a a
d d
Gestión del presupuesto Mantenimiento de Prevención de riesgos
servicios e Seguridad y Ambiente
Asignación económica por Áreas instalaciones Servicios
Seguridad en administrativos
Compras talleres/laboratorios
Inventario Servicio de limpieza

Reprografía y teléfono
Evaluación de proveedores
Clientes
Procesos estratégicos SE RECOMIENDA DAR TRATAMIENTO DE PROCESO A LAS
Procesos clave ACCIONES SOMBREADAS EN COLOR
Procesos soporte
48
9_Tablas dobles.qxd 29/8/06 07:44 Página 49
ir al índice Anexo Cap. 3.2
ANEXO 3
TABLA DE PROCESOS, PROCEDIMIENTOS, INSTRUCCIONES Y FORMATOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
Se recomienda describirla Mediante el diagrama de flujo de la ficha de proceso

¿Debe estar descrita la acción?
en forma de: o en el formato clásico de procedimiento
ficha de proceso
PROCEDIMIENTO
No es necesario
Sí, es obligatorio
PROCESO y hacer
Acciones que intervienen
Sólo FORMATO
Se recomienda
Es aconsejable
donde recoger
INSTRUCCIÓN
Salidas:
Es necesario
Macro Punto de
tratar como
en cada Macro Proceso Documentos, registros, acciones
Procesos la Norma
OTROS
(Todas ellas han de llevarse a cabo pero no para todas
datos
(Se indica alguno de ellos a modo de orientación)
tiene que estar descrito el modo de realizarla)
Elaboración y revisión del Proyecto Educativo 5.2 X X Proyecto Educativo del Centro
Revisión de la Política de calidad 5.3 X X Política de calidad (documentada obligatoriamente)

Políticas y Determinación de los objetivos de calidad 5.4.1 X X Objetivos de calidad y su planificación (documentados obligatoriamente)
Diretrices
P.G.A elaboración, seguimiento y evaluación 5.4.2 / 7.1 X X X Programación General Anual y Planificación del Sistema
Revisiones en el Manual de calidad 4.2.2 X X Documentación del S.G.C. actualizada
Información de la oferta educativa 7.2 X X Folleto de oferta educativa (original aprobado y firmado por Dirección)
Admisión y matrícula 7.2 X X X Matrículas y expedientes académicos abiertos
Elaboración de horarios 7,1 X X X Horarios del profesorado y de los grupos

Organización Guardias 7.5 X X Formato de guardias cumplimentado
Escolar
Utilización de espacios y recursos “específicos” 7.1 X X Cuadro o tabla de utilización de los espacios
PROCESOS ESTRATÉGICOS
Reuniones órganos colegiados 5.5.3 X X Actas de las reuniones
Comunicación interna 5.5.3 X X
Estimación del cupo de profesores 6.2 X X Solicitud de profesorado al Servicio Provincial
Acogida del personal 6.2 X X Carpeta de documentos para la acogida
Nombramiento de cargos 5.5.1 X X Nombramientos formalizados

Recursos
Humanos Registros de formación del profesorado
Formación y motivación del personal 6.2 X X X Registro de evaluación de la actividad formativa
Permisos, licencias y control del absentismo del personal X X Informe mensual de absentismo del profesorado
Gestión de la documentación del S.G.C. 4.2.3 X X X Formatos a aplicar en los documentos
Control de los registros de la calidad 4.2.4 X X Sistema de archivo, custodia y copias de seguridad
Gestión de Control del servicio no conforme 8.3 X X X Registro de no conformidad y análisis de las causas
la Calidad, Reclamaciones de clientes 8.3 X X Registros de reclamaciones y de su tratamiento
Medición,
Análisis y Auditorías internas 8.2.2 X X X Informe de auditoría y plan de acciones derivadas
Mejora Acciones correctivas y / o preventivas 8.5.2/8.5.3 X X X Registro de acción correctiva o preventiva
Medida del grado de satisfacción del cliente 8.2.1 X X X Resultados de las encuestas
Revisión del sistema 5.6 X X X Informe de revisión del sistema por la Dirección
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TABLA DE PROCESOS, PROCEDIMIENTOS, INSTRUCCIONES, ETC. DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
Se recomienda describirla Mediante el diagrama de flujo de la ficha de proceso

¿Debe estar descrita la acción?
en forma de: o en el formato clásico de procedimiento
ficha de proceso
PROCEDIMIENTO
No es necesario
Sí, es obligatorio
PROCESO y hacer
Acciones que intervienen
Sólo FORMATO
Se recomienda
Es aconsejable
donde recoger
INSTRUCCIÓN
Salidas:
Es necesario
Punto de
tratar como
Macro Procesos en cada Macro Proceso Documentos, registros, acciones
la Norma
OTROS
(Todas ellas han de llevarse a cabo pero no para todas
datos
(Se indica alguno de ellos a modo de orientación)
tiene que estar descrito el modo de realizarla)
Elaboración / revisión de Proyectos
Curriculares y Programaciones 7.3 X X X Proyectos Curriculares y Programaciones actualizados
Actividades complementarias 7.5 X X X Programación de actividades complementarias
Acogida del alumnado 7.2.3 X X Carpeta de documentos para la acogida
Actividad docente 7.5. X X X Cuaderno del profesor

PROCESOS CLAVE
Seguimiento de la Programación 7.5.1 X X Programaciones
Control de asistencia del alumnado 7.5.1 X X Registro de faltas

Enseñanza
Acción tutorial 7.5 X X Plan de Acción Tutorial
Aprendizaje
Gestión de la convivencia y disciplina 7.2 / 7.5 X X X Amonestaciones y documentos derivados
Evaluación 8.2.4 X X X Actas de evaluación y finales
Homogeneización de criterios de calificación 7.6 X X Registro con los resultados de la acción
Formación en Centros de Trabajo (F.C.T.) 7.5 X X X Registro seguimiento F.C.T. del alumno y del profesor
Bolsa de trabajo 7.2 X X Base de datos alumnos solicitantes de empleo
Elaboración de memorias 8.4 X X Memorias de los departamentos didácticos
Gestión del presupuesto X X X Balances y justificación de gastos
Asignación económica por áreas X X Distribución de la partida presupuestaria
Compras 7.4 X X X Solicitudes de compra, hojas de pedido de compra, etc.

Gestión
Económica Evaluación de proveedores 7.4 X X Lista de proveedores evaluados actualizada
PROCESOS SOPORTE
Inventario 6.3 X X Listado de recursos del centro
Mantenimiento de servicios e instalaciones 6.3 X X X Plan y registros de mantenimiento de servicios e instalaciones
Limpieza 7.2 X X Servicio de limpieza organizado
Verificación de equipos de medida 7.6 X X Plan, procedimientos y registros de verificación (sólo algunas familias)
Mantenimiento Prevención de riesgos, seguridad y ambiente de trabajo 6.4 X X X X Plan de evacuación, seguridad e higiene
y Servicios Seguridad en talleres / laboratorios 6.5 X X Normas de seguridad en talleres / laboratorios (sólo algunas familias)
Auxiliares
Servicios administrativos 7.2 X
Reprografía y teléfono 6.3 X X Normas de uso
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ANEXO 4
51
ir al índice
ANEXO 5
52
ANEXO 5
53
ir al índice
ANEXO 5
54
ANEXO 6
55
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ANEXO 7
56
INDICADORES DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
A continuación figura una propuesta de indicadores cuya única pretensión es la de servir como orientación para que las organizaciones educativas puedan encontrar aquellos que les resulten más útiles, eficaces y sen-
cillos de calcular para medir y controlar la evolución de sus procesos.
Los Centros podrán utilizar alguno/s de los que figuran en la siguiente relación o bien encontrar otros que les proporcionen mayor información.
No es necesario tener muchos indicadores, entre 15 y 20 son suficientes. Sólo son necesarios aquellos que necesitemos para conocer cómo se desarrollan nuestros procesos.
Un indicador ha de ser: medible (que se pueda transformar en un número), eficiente (que mida lo que queremos medir, pero con el mínimo coste de recursos) y reproducible (con el objeto de poder comparar valores).
MACRO PROCESO ACCIÓN DENOMINACIÓN DEL INDICADOR DONDE OBTENERLO FORMA DE CÁLCULO UNIDAD DE MEDIDA FRECUENCIA SEGUIMIENTO
Elaboración y revisión de Liderazgo de la dirección Encuestas de satisfacción Media de los valores Valor Anual
la Política de calidad obtenidos en la encuesta
Determinación de los Difusión de los objetivos de calidad Encuestas de satisfacción Media de los valores Valor Anual
objetivos de calidad obtenidos en la encuesta
Cumplimiento de plazos Seguimiento objetivos de la (nº objetivos cumplidos en plazo/ % cumplimiento de plazos Anual
calidad y revisión del sistema nº objetivos propuestos) x 100
Políticas y
Cumplimiento de acciones de mejora Seguimiento objetivos de la calidad, (nº acciones de mejora realizadas/ % de cumplimiento de acciones Trimestral
Diretrices planes de mejora y nº acciones propuestas) x 100
revisión del sistema
Cumplimiento de los Seguimiento objetivos de la calidad (nº de acciones de mejora realizadas/ % acciones realizadas Trimestral
objetivos de la calidad y revisión del sistema nº de acciones propuestas ) x 100
Elaboración de la P.G.A. P.G.A. aprobada en tiempo y forma Actas de órganos colegiados No procede si o no Anual
No conformidad en la Informe auditoría interna de Dirección No procede si o no Anual

planificación del sistema
Admisión y matrícula Relación plazas cubiertas/ofertadas Datos de matrícula (nº plazas cubiertas % plazas cubiertas Anual
en Secretaría e IES 2000 / GIR / nº plazas ofertadas) x 100
Relación preinscripciones/ Datos de matrícula (nº preinscripciones/ % preinscripciones Anual

plazas ofertadas en Secretaría e IES 2000/GIR nº plazas ofertadas) x 100
Reclamaciones en el proceso Libro de reclamaciones nº de reclamaciones nº de reclamaciones Anual

de selección de alumnos al proceso de selección resueltas
favorablemente para el alumno
Matrículas correctas conteniendo Por muestreo entre las (nº matrículas correctas/nº % Anual
toda la documentación matrículas formalizadas matrículas inspeccionadas) x 100
Errores en la elaboración Información de Secretaría (nº de listas con error % errores en listas Anual
de listas de grupos /nº grupos) x 100
Organización
Escolar Trato recibido en el proceso Encuestas de satisfacción Media de los valores Valor de satisfacción Anual
de admisión y matrícula obtenidos en la encuesta
Elaboración de horarios Reclamaciones del profesorado Información en Jefatura de Estudios (nº de profesores que se quejan % reclamaciones a horario Anual
al horario /nº total de profesores) x 100
Cumplimiento criterios pedagógicos Información de Jefatura de Estudios (criterios aplicados % cumplimiento Anual
en la elaboración de horarios /criterios especificados) x 100 criterios pedagógicos
Antelación en la entrega de horario Información de Jefatura de Estudios horas entre la entrega de horarios nº horas Anual
al profesorado y la recepción
y acogida de los alumnos
Horarios sin errores Información en Jefatura de Estudios (nº horarios correctos/nº total % horarios sin errores Anual
de horarios elaborados) x 100
57
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Anexo Cap. 3.2
Guardias Ausencias del profesorado sin cubrir Parte mensual de faltas (Ausencias del profesorado % ausencias sin cubrir Mensual o Trimestral
no cubiertas/nº total de ausencias
en el periodo) x 100
Utilización de espacios Porcentaje de utilización Estadillo de utilización de cada recurso (Horas de utilización % horas utilización Trimestral
y recursos ”específicos” /Horas disponibles) x 100
Organización
Escolar Reuniones órganos colegiados Frecuencia de las reuniones Actas de las reuniones o Memorias nº de reuniones realizadas durante reuniones/ mes Anual
el curso en cada área/nº de meses
Cumplimiento de las Actas de las reuniones o Memorias (Reuniones realizada % reuniones realizadas Anual
reuniones planificadas /planificadas x 100
Comunicación interna Percepción del personal sobre la Encuestas de satisfacción Media de los valores Valor de satisfacción Anual
eficacia de la comunicación interna obtenidos en la encuesta
Estimación del cupo de profesores Ratio (número de Datos del Servicio Provincial nº profesores/nº alumnos tanto por uno Anual
alumnos por profesor)
Acogida del personal Satisfacción con el proceso Encuestas de acogida del personal suma de respuestas satisfactorias nº respuestas satisfactorias/profesor Anual
de acogida del personal /nº profesores nuevos
Permisos, licencias y control Tiempo en resolver una sustitución Información en Jefatura de Estudios Días totales para cubrir las días / sustitución Anual o Trimestral
de absentismo del personal sustituciones/nº sustituciones
Recursos Formación y motivación Reconocimiento del trabajo Encuestas de satisfacción Media de los valores Valor de reconocimiento Anual
Humanos del personal dentro del centro obtenidos en la encuesta
Profesorado que recibe formación Pregunta a los Jefes (nº personas formadas/nº % profesores formados Trimestral
de Departamento profesores departamento) x 100
Ratio de formación Registros de formación individual horas formación recibidas horas / persona Anual
/personal del centro
Eficacia de la formación Registro evaluación nº actividades formativas eficaces % actividades formativas eficaces Anual
actividades formativas /nº actividades realizadas
Gestión de la documentación Actualizaciones realizadas Estado de revisión de nº actualizaciones realizadas en nº actualizaciones Anual
del S.G.C. en el S.G.C. los documentos del Sistema documentos, formatos e indicadores
Información del Responsable
de calidad
No conformidades derivadas de la Informes auditorías Suma nº no conformidades Anual

gestión de documentación del S.G.C.
Medición,
Análisis y Control de los registros No conformidades derivadas de la Informes auditorías Suma nº no conformidades Anual
de la calidad gestión de los registros del S.G.C.
Mejora
Control del servicio no conforme Nº de no conformidades Registros de no conformidad Suma de los registros nº no conformidades Anual
derivadas de la prestación del servicio específicos de no conformidad de cada mes
Reincidencia de no conformidades Registros de no conformidad Suma de los registros de no nº no conformidades Anual

conformidad que se han repetido a
lo largo de un periodo de tiempo
58
No conformidades no resueltas Registros de no conformidad e Suma de no conformidades nº no conformidades Anual

información del Responsable afectado no resueltas
No conformidades de determinada Según tipo Según tipo nº no conformidades Trimestral

etiología (absentismo, indisciplina,
nº de suspensos, etc.)
Reclamaciones de clientes Nº reclamaciones que requieren Libro de reclamaciones Suma nº reclamaciones Mensual
tomar acciones para solucionarla
Tiempo de resolución Libro de reclamaciones y registros Días transcurridos entre la días / reclamación Trimestral
de las reclamaciones de entrada y salida presentación de la
reclamación y la contestación
al cliente o la solución
del problema nº reclamaciones
Auditorías internas Cumplimiento del Plan anual Información del Responsable No procede si o no Anual
de auditoría de calidad y en registros
No conformidades de Informes auditorías Suma nº no conformidades Anual

Medición,
auditorías internas
Análisis y
Mejora Acciones correctivas Acciones correctivas- Información en registros (nº acciones eficaces % acciones eficaces Anual
y / o preventivas preventivas eficaces de acción correctiva-preventiva /nº de acciones iniciadas) x 100
Medida de la satisfacción Satisfacción general Encuestas de satisfacción Media de los valores Valor satisfacción Anual
del cliente del alumno con el centro obtenidos en la encuesta
Satisfacción general de Encuestas de satisfacción Media de los valores Valor satisfacción Anual
las familias con el centro obtenidos en la encuesta
Grado de satisfacción general de Encuestas de satisfacción Media de los valores Valor satisfacción Anual
las empresas con el centro obtenidos en la encuesta
Satisfacción del personal Encuestas de satisfacción Media de los valores Valor satisfacción Anual
con el Centro obtenidos en la encuesta
Revisión del sistema Retraso en la revisión Fecha finalización de la Días transcurridos entre la fecha nº de días Anual
del sistema revisión del sistema prevista para la revisión
y la de realización
No conformidad a la Informe auditoría interna de Dirección No procede si o no Anual

revisión del sistema Informe de auditoría externa
Elaboración/revisión
de Proyectos Curriculares Nº de Proyectos Curriculares revisados Información en Departamentos (nº PPCC revisados/ nº PPCC) x 100 % PPCC revisados Anual
y Programaciones
Programaciones modificadas Información en Departamentos (nº programaciones de % programaciones revisadas Anual

cada curso módulos revisadas/nº módulos
programados) x 100
Actividades complementarias Satisfacción con las Encuestas de satisfacción Media de los valores Valor satisfacción Anual
Enseñanza- actividades complementarias obtenidos en la encuesta
Aprendizaje
Actividades realizadas Información de los Departamentos Suma de actividades realizadas nº actividades Trimestral
por departamento /nº departamentos
Actividades realizadas Informe de Jefes de Departamento (nº actividades realizadas % actividades Trimestral
sobre las programadas /nº actividades programadas)
59
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Anexo Cap. 3.2
Acogida del alumnado Grado de satisfacción de los Encuestas de satisfacción Media de los valores Valor satisfacción Anual
alumnos en la acogida obtenidos en la encuesta
Actividad docente Satisfacción propia Encuestas de satisfacción Media de los valores Valor satisfacción Anual
con el trabajo realizado obtenidos en la encuesta
Alumnos que continúan estudios Estadísticas del anexo VI (nº alumnos que continúan estudios % alumnos Anual
de la gestión de FCT /nº alumnos evaluados) x 100
Inserción en el mundo laboral Estadísticas del anexo VI (nº alumnos que se colocan % alumnos Anual
de la gestión de FCT /nº alumnos evaluados) x 100
Grado de satisfacción de los alumnos Encuestas de satisfacción Media de los valores Valor satisfacción Anual
con la formación recibida obtenidos en la encuesta
Satisfacción del alumno por módulo Encuestas de satisfacción Media de los valores Valor satisfacción Anual
obtenidos en la encuesta
Módulos con alumnos satisfechos Encuestas de satisfacción (nº de módulos que alcanzan % módulos Trimestral o Anual
el grado de satisfacción /nº total
de módulos) x 100
Equipamiento y material didáctico Encuestas de satisfacción Media de los valores Valor satisfacción Anual
obtenidos en la encuesta
Horas de clase no impartidas Cuaderno profesor (Horas de clase no impartidas/ % horas sin impartir Mensual
Horas mensuales a impartir) x 100
Enseñanza-
Aprendizaje Seguimiento de la programación Grado de cumplimiento Seguimiento de la programación Estimación aproximada de: % cumplimiento Mensual
de la programación (incluye (Programa impartido/
cumplimiento de contenidos y de programado) x 100
temporalización, metodología, etc.)
Control de asistencia del alumnado Bajas IES 2000 (Suma de alumnos que han % bajas Trimestral
causado baja/nº de alumnos
matriculados) x 100
Pérdida derecho Información profesorado (Suma de alumnos que han perdido % pérdidas derecho Trimestral
evaluación continua y Jefes Departamento el derecho a evaluación/nº evaluación continua
de alumnos matriculados) x 100
Asistencia alumnado Información de los tutores (nº de faltas totales/nº de faltas / alumno Mensual o trimestral
alumnos) por grupo y de alumnos
que siguen regularmente el curso
Amonestaciones por faltas Información en Jefatura de Estudios Suma de amonestaciones nº amonestaciones / grupo Mensual o trimestral
de asistencia por falta asistencia/nº grupos
Acción tutorial Satisfacción del alumno Encuestas de satisfacción Media de los valores Valor satisfacción Anual
con la labor de tutoría obtenidos en la encuesta
Satisfacción de las familias Encuestas de satisfacción Media de los valores Valor satisfacción Anual
con la labor de tutoría obtenidos en la encuesta
Contactos necesarios/realizados Registro de tutoría Media de los contactos nº contactos realizados Trimestral
tutor/alumno o familia realizados por cada tutor
60
Gestión de la convivencia Nivel conflictividad En Jefatura de Estudios Suma de amonestaciones Amonestaciones/grupo Mensual
y disciplina por indisciplina/nº grupos
Evaluación Alumnos aprobados Informe profesorado o (nº alumnos aprobados % alumnos aprobados Por evaluación
sobre evaluados de Jefatura de Estudios /nº alumnos evaluados) x 100
Alumnos titulados sobre Informe profesorado o (nº alumnos titulados/ % alumnos titulados Anual
matriculados al inicio del ciclo de Jefatura de Estudios nº alumnos matriculados) x 100
Reclamaciones a calificaciones Informe de Jefatura de Estudios Suma de nº reclamaciones nº reclamaciones Por evaluación
y / o libro de reclamaciones a calificaciones
Homogeneización de criterios nº de exámenes sometidos a la Registros de las pruebas de nº total de exámenes nº exámenes Anual
de calificación prueba de homogeneización homogeneización de criterios sometidos a prueba
de criterios de calificación de calificación /nº departamentos
Profesores que intervienen en la Registros de las pruebas de nº total de profesores nº profesores Anual
homogeneización de criterios homogeneización de criterios que intervienen en la prueba
de calificación de calificación /nº departamentos
Desviación estándar en pruebas de Registros de las pruebas de Suma desviación estándar desviación estándar Anual
Enseñanza- homogeneización de criterios homogeneización de criterios obtenida en cada prueba/
de calificación de calificación nº pruebas realizadas
Aprendizaje
Formación en Centros Seguimiento del tutor de FCT Registro de seguimiento nº total de asistencias nº asistencias / tutor Semestral
de Trabajo (F.C.T.) tutor de FCT (visitas a la empresa, contactos
telefónicos, etc.) realizadas por
cada tutor de FCT / nº tutores
Satisfacción de los alumnos Encuestas de satisfacción Media de los valores Valor satisfacción Anual
con el módulo de FCT obtenidos en la encuesta
Satisfacción de las empresas Encuestas de satisfacción Media de los valores Valor satisfacción Anual
respecto de la FCT obtenidos en la encuesta
Alumnos que superan la FCT Actas de Evaluación (nº alumnos que superan % alumnos aprobados en FCT Semestral
la FCT/nº alumnos que
acceden a FCT) x 100
Bolsa de trabajo Alumnos colocados a Base de datos Bolsa de trabajo nº alumnos colocados nº alumnos / tiempo Trimestral o semestral
través de la Bolsa de trabajo en un periodo de tiempo
Elaboración de memorias Memorias elaboradas incluyendo Preguntando en Dirección (Memorias completas/ % Memorias Anual
todos los apartados establecidos memorias totales a realizar) x 100
Memorias presentadas en plazo Preguntando en Dirección (Memorias presentadas en plazo/ % Memorias Anual
memorias totales a realizar) x 100
Gestión del presupuesto Control económico y presupuestario Balance de cuentas (Gastos generales realizados/ % asignación consumida Trimestral
Gestión Cuantía económica asignada
Económica a gastos generales) x 100
Asignación económica por áreas Control económico y Balance de cuentas (Gasto realizado/Cuantía % asignación consumida Trimestral
presupuestario por áreas económica asignada al área) x 100
61
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Anexo Cap. 3.2
Compras Gestión de compra no correcta Información en oficinas suma de facturas sin albarán nº facturas sin documentación Trimestral
o sin orden de compra
Evaluación de proveedores Envíos de producto no conforme Información en oficinas suma de envíos o productos nº devoluciones a proveedores Trimestral
devueltos al proveedor
Gestión
Económica Inventario nº artículos inventariados Información en secretaría Suma de artículos incluidos en los nº artículos inventariados Anual
expedientes de adquisición
de bienes inventariables
Errores detectados en el Muestra de artículos inventariables (nº de artículos no inventariados % artículos sin inventariar Anual
inventario de artículos inspeccionados de forma aleatoria /nº artículos revisados) x 100
durante proceso de auditoría interna
Mantenimiento de servicios Reclamaciones sobre Libro de reclamaciones Suma nº reclamaciones nº reclamaciones Trimestral
e instalaciones infraestructuras e instalaciones por este concepto
Averías atendidas Libro de ordenes de trabajo (nº averías atendidas % Trimestral

/nº averías registradas) x 100
Satisfacción sobre Encuestas de satisfacción Media de los valores Valor satisfacción Anual
infraestructuras e instalaciones obtenidos en la encuesta
Servicio de Limpieza Satisfacción con el Encuestas de satisfacción Media de los valores Valor satisfacción Anual
servicio de limpieza obtenidos en la encuesta
Calibración y/o verificación Grado de cumplimiento Comparación entre el plan de (nº calibraciones realizadas/ % calibraciones realizadas Trimestral o Anual
Mantenimiento de equipos de medida del plan de calibración calibración y los registros nº calibraciones previstas) x 100
de calibración
y Servicios
Auxiliares Prevención de riesgos, Accidentes en el centro Informes de percance escolar suma nº accidentes nº accidentes en el centro Trimestral
seguridad y ambiente de trabajo en cualquier lugar del centro
Seguridad en talleres/laboratorios Accidentes en talleres Informes de percance escolar suma nº accidentes en talleres nº accidentes en talleres Trimestral
/laboratorios /laboratorios
Servicios administrativos Satisfacción con el servicio de Encuestas de satisfacción Media de los valores Valor satisfacción Anual
secretaría - oficinas obtenidos en la encuesta
Reprografía y teléfono Eficacia en la asignación Encuesta de acogida del personal Media de los valores Valor satisfacción Anual
de códigos personales obtenidos en la encuesta
Servicio de conserjería Satisfacción con el Encuestas de satisfacción Media de los valores Valor satisfacción Anual
servicio de conserjería obtenidos en la encuesta
62
ir al índice Implantación de un S.G.C.
3.3. Implantación 3.3.2. Auditorías
Una auditoría de la calidad es “ un proceso sis-

3.3.1. Formación del personal: temático independiente y documentado para
Para lograr una implantación eficaz del siste- obtener evidencias de la auditoria y evaluarlas
ma de gestión de calidad, es necesario, que de manera objetiva con el fin de determinar el
todo el personal del centro tenga una míni- grado en que se cumplen los criterios acepta-
ma formación en calidad. Esta formación dos” (UNE-EN ISO 9001:2000)..
debe consistir al menos, en el conocimiento
Tipos de auditorías.
básico de los siguientes aspectos:
a) En función de quién las aplica
• Filosofía de la calidad.
• Conocimiento global del mapa de proce- 1. Auditorías de primera parte: Realizadas
sos, procedimientos, instrucciones e indi- por la propia organización, habitualmente
cadores de su instituto. con su propio personal (auditoría interna).
• Objetivos que persigue una auditoría.
• Idea general de la norma ISO 9001:2000. 2. Auditorías de segunda parte: Realizadas
por el cliente.
3. Auditorías de tercera parte: Realizada

sobre la organización por una compañía
independiente de ésta y del cliente (audi-
toría externa).
b) En función de lo que se audita
Las auditorías de la calidad asumen distintas

formas. Pueden aplicarse al sistema de la cali-
dad en su conjunto o bien a sus elementos, a
procesos, a productos o a servicios, áreas deter-
En el caso del equipo directivo, responsable
minadas de la organización... De acuerdo con
de calidad, jefes de departamentos y audito-
esto, se suele hablar de: auditorías del sistema,
res, la formación debe ser, lógicamente, más
auditorías de procesos, auditorías del área de
extensa y profunda, pues ellos deben liderar
secretaría, jefatura, dirección, departamentos...
la implantación y posterior mantenimiento
del sistema. En el caso concreto de un audi- Todas tienen una serie de rasgos comunes:
tor, los requisitos son:
• Se ejecutan sobre una parte seleccionada
• Tener una idea clara de qué es un Sistema de algo; es decir, sobre una muestra.
de Gestión de Calidad. • Necesitan alguna norma o patrón de refe-
• Conocer el SGC de su instituto. rencia. (UNE-EN ISO 9001:2000).
• Conocer la norma ISO 9001:2000. • Se llevan a cabo por personas que no ten-
• Asumir la función de auditor como una gan responsabilidad directa en áreas
tarea más del trabajo.
que se deseen auditar.
63
ir al índice
Función de las auditorías internas de calidad La información reunida permitirá saber si es

necesario introducir acciones correctoras en el
El papel fundamental de las auditorías internas
sistema, identificando los puntos fuertes, débi-
en el sistema de calidad es reunir y documen-
les y aspectos mejorables de la organización.
tar la información que el equipo de dirección
del instituto necesita para determinar: Las auditorías no están destinadas a buscar
• La evaluación del cumplimiento de lo “culpables”; simplemente verifican que nues-
dispuesto en el SGC. tros procesos se desarrollan como nuestros
• Grado de implantación del sistema. procedimientos e instrucciones dicen que van
• La eficacia y eficiencia del sistema de a hacerlo... y que eso nos acerca, efectivamen-
gestión de calidad. te, a los objetivos que hemos establecido.
3.3.3. Metodología de las auditorías internas
Procedimiento para la realización de una auditoría interna:
Coord. Calidad Equipo Auditor

Director Auditados
Auditor Jefe Auditoría: 1,2,3
Planificar auditorías
(criterios)
Nombra Equipo
Aprueba Plan auditor
Notifica Plan
Reciben Plan
aprobado
Reunión inicial
Realización auditoría
Cuestionario o listas de comprobación
Informe de Auditoría
Envía informe al audi- Observaciones sobre

tado y Jefe Auditor el informe
Reunión final
Inicio acciones correctoras

Investigar causas
Seguimiento de acciones correctoras
Cierre
64
Elección del auditor jefe y selección del El plan de auditoría quedará reflejado por
equipo de auditores escrito, siendo aconsejable la utilización de
un formato y deberá contemplar los siguien-
El Auditor jefe suele ser el responsable de
tes puntos:
calidad de los institutos, no obstante puede
ser cualquier otro profesor siempre y cuando • Definir el propósito de la auditoría
tenga la formación adecuada.
• Definir el alcance de la auditoría
El Auditor jefe seleccionará inmediatamente,
• Identificar las personas que deberán ser
a los miembros de su equipo, atendiendo a
entrevistadas durante la auditoría
su propio juicio y en todo caso considerando
aspectos tales como formación, experiencia • Identificar las normas y otros documentos
previa, aptitudes, independencia, etc. que se emplearán como referencia.
• Calendario de actuación.
El plan de auditoría: elaboración y co- El plan de auditoría lo aprueba el Director

municación a las partes del centro y lo integra en la PGA. Una vez
La programación de las auditorías debe esta- aprobado es necesario informar del plan, a
blecerse para el marco de un curso escolar y todas las partes que intervienen. La manera
planificarse en septiembre. práctica es hacerlo en el claustro de principio

de curso convocado para la aprobación de
Como nunca podremos hacer todas las audi- la PGA.
torías que quisiéramos, la planificación
debe tener en cuenta los recursos dispo-
nibles y el ritmo del trabajo del instituto, Asignación de tareas a los miembros del
pero deben programarse para los momentos equipo auditor
en que también puedan ser observadas las
actividades, para no tener que limitarse Basándose en los objetivos de la auditoría, y
exclusivamente a auditar los registros. su alcance, así como de la disponibilidad de
tiempo y recursos, el Auditor jefe procederá
Otro factor a considerar es la “salud” de los ele-
a la asignación de tareas específicas a los
mentos del sistema. Las auditorías deberían pro-
miembros del equipo auditor: elaboración o
gramarse con mayor frecuencia para las áreas
revisión de documentos de trabajo, informa-
en las que se hayan detectado problemas.
ción del plan a los auditados, revisión de cri-
En el plan de auditoría debe contemplarse la terios para la realización de auditorías...
auditoría de todas las áreas dentro del siste-
ma de calidad, al menos una vez al año.
Documentos de trabajo
El plan de auditoría debe ser elaborado por
el equipo auditor en colaboración con el o Los auditores necesitan documentos operati-
los responsables de los departamentos o de vos de diversa índole que les faciliten las tareas
las áreas que vayan a ser auditados. de investigación y recogida de datos, con vis-
65
ir al índice
tas a la optimización del uso de los recursos y • Puede tener una referencia concreta al capí-
de la elaboración del informe. tulo de la norma que establece ese requisito,
así como a los documentos internos emple-
Estos documentos pueden ser, de acuerdo
ados en la elaboración de la lista.
con la norma de referencia, listas de com-
probación o formularios de recogida de • Debe reservarse un espacio para anotar la
datos. De hecho, una lista de comprobación identificación de las personas con las que
eficaz satisface ambos requisitos, haciendo se habló y de las que han ejercido como
innecesaria la preparación de formatos inde- auditores.
pendientes para listas y formularios.
Las listas de comprobación sirven de guía Preparación de las listas de comprobación

con el fin de garantizar que se cubre adecua-
damente todo el ámbito de la auditoría. Su Es responsabilidad de cada miembro del equi-
función principal es enumerar los puntos con- po auditor preparar las preguntas concretas de
cretos que van a examinarse. El formato que la lista de comprobación correspondiente a la
se emplee puede variar de un centro a otro. parte de la auditoría que tiene asignada o bien
Puede ser simplemente una enumeración de podemos tener un modelo preestablecido.
acciones (Pedir documento, Confirmar, (Ver ejemplo al final del capítulo).
Comprobar “in situ”, Preguntar, Comparar y/o
¿Cómo hacerlo? Aquí se proporcionan algu-
relacionar), dejando espacios en blanco entre
nas pistas:
las preguntas para hacer anotaciones y referir
las evidencias objetivas, o algo mucho más Establecer las responsabilidades y autorida-
elaborado. des para las diversas partes importantes de la
actividad. ¿Quién está al cargo?
De cada uno de los procedimientos o instruc-

ciones del área a auditar, identificar los pun-
tos críticos de control, copiar literalmente el
requisito, pasarlo a interrogativa y transfor-
marlo en una pregunta del tipo “sí / no”.
Utilizar las siguientes categorías de acción al

elaborar la lista de comprobación:
• Comprobar “in situ”
• Solicitar documentación
Sea como fuere, hay ciertos aspectos que
debe incluir cualquier lista de comprobación: • Preguntar al personal del área
• Tiene que proporcionar referencia concre- • Corroborar

ta al tema del que se ocupa, la actividad o
• Observar
departamento que se va a auditar y la
fecha de realización de la auditoría. • Comparar y relacionar con otros hallazgos
66
Otro aspecto fundamental es el estableci- El auditor tiene un tiempo limitado y debe

miento de criterios para discriminar entre No actuar en consecuencia; por tanto debe
conformidades, desviaciones y oportunida- emplear la técnica del muestreo planificada
des de mejora, de forma que no existan dis- de antemano. Para ello es fundamental
paridades de criterios para su identificación haber seleccionado muy rigurosamente las
por parte de los auditores. cuestiones a verificar en la lista de comproba-
ción. No es práctico recoger todas las evi-
dencias existentes de un punto concreto de
3.3.4 Ejecución de la auditoría la lista de comprobación. En consecuencia,
el trabajo del auditor suele realizarse a través
Reunión inicial de muestreos más o menos planificados .En
principio, recurrir al muestreo obliga a con-
La fase de ejecución empieza con la reunión
testar una serie de preguntas previas:
inaugural del Auditor jefe con el resto de los
auditores. En la reunión inaugural tienen • ¿De qué se van a tomar muestras?
que ocurrir varias cosas:
• ¿Qué significado tendrán los resultados?
• Se presenta y comentar el plan de auditoría.
• ¿Cómo se va a tomar la muestra?
• Se comprueban los criterios para identificar
no conformidades y de actuación en • ¿Cuantas unidades contendrá cada muestra?
general. Los hallazgos de los auditores consistirán

básicamente en confirmaciones, desviacio-
• Se levanta acta de la reunión.
nes, observaciones, oportunidades de mejo-
ra y no conformidades. Las no conformida-
des describen un incumplimiento de los
Recogida de evidencias e información
requisitos de la norma de referencia o de
Las evidencias se recogen básicamente a tra- los propios requisitos del sistema implantado
vés de entrevistas, el examen de documen- y deben ser corregidas. Las desviaciones se
tos y la observación de actividades y situacio- consideran cuando el incumplimiento del
nes en las áreas afectadas. requisito es parcial o circunstancial y no afec-
ta al servicio. Las observaciones pueden ser-
El trazado es un medio comúnmente utiliza- vir para resaltar aspectos significativos del
do para recoger evidencias durante la audi- cumplimiento del punto auditado, o cual-
toría. Puede implicar casi todas las facetas quier cuestión que el auditor estime oportu-
del sistema que se está examinando y dará no reflejar. Las oportunidades de mejora son
una idea bien definida de las prácticas reales. aspectos que el auditor entiende que se pue-
Trazar quiere decir seguir el avance de algo den mejorar.
tal como se procesa.
La exposición que haga el auditor de su tra-
Ayudan extraordinariamente en esta tarea al bajo debe basarse en evidencias objetivas:
auditor los diagramas de flujo de los proce- pruebas documentales, testimonios contras-
sos, procedimientos e instrucciones tados, etc. Un auditor, en la medida de lo
67
ir al índice
posible, se reserva la emisión de juicios... a me. Por lo tanto, debe ser bueno y como tal,
no ser que las evidencias que lo soporten reunir ciertas características: claridad, sim-
sean “aplastantes”. plicidad, síntesis y - tal vez la más impor-
tante - verificabilidad.
Reunión con el auditado

Test de eficacia del informe
Igualmente, una pequeña reunión final con
el auditado mejorará enormemente la cali- Al menos con los primeros informes es reco-
dad de la auditoría. Es fundamental conse- mendable plantearse este test para evaluar el
guir que el auditado NO SE LLEVE SORPRE- resultado del trabajo:
SAS. Una reunión breve e informal de diez
minutos consigue una mejor comunicación. • ¿Se entiende todo lo que dice?
• ¿Se puede verificar todo lo que dice? ¿Se

Los temas que se deben tratar son los proble-
justifica convincentemente?
mas detectados y las áreas preocupantes o
potencialmente problemáticas. Escuche sus • Revisar las notas ¿He dejado atrás algún
comentarios y valore las explicaciones que le aspecto esencial?
ofrezca. Es importante que ambos estén de
• ¿He citado correctamente todas las refe-
acuerdo en lo esencial de lo que más tarde
rencias?
será el informe.
• ¿Se destaca lo relevante?
• ¿Hubo algún desacuerdo durante la reu-

Observaciones del auditado nión final que no fuera adecuadamente
resuelto? Si es así, debe indicarse en el
El auditado puede introducir las observacio-
apartado de Observaciones.
nes que estime oportuno en lo referente a la
manera como se ha planificado la auditoría, Datos que debe contener el informe
las cuestiones y aspectos recogidos, la efica- de auditoría:
cia de las listas de comprobación...Estas que-
darán recogidas en el informe de cierre 1. No conformidades asociadas al punto
correspondiente de la norma.
2. Observaciones del auditor

Elaboración del informe
3. Puntos fuertes
Normalmente cada auditor elaborará su infor-
me, que luego revisará el auditor jefe para dar 4. Puntos débiles
su aprobación y remitirlo al auditado.
5. Oportunidades de mejora
Hay que tener presente que el informe de la
6. Observaciones del auditado
auditoría es el PRODUCTO final. Cuando
todo haya concluido, la única evidencia que Conviene que sea el mismo Auditor jefe el que
quedará del trabajo realizado será el infor- remita el informe de auditoría al auditado.
68
paso más allá, verificando que la acción correc-

tora propuesta por éste se está llevando a cabo,
en los plazos y términos previstos, y que efecti-
vamente sirve para algo. Cuando esto ha sido
hecho, entonces podemos hablar del cierre
definitivo de la auditoría interna de calidad.
3.3.5. Acciones correctoras

y preventivas:
Cualquier programa de acciones correctoras

tiene, de acuerdo con la norma ISO 9001,
los siguientes componentes fundamentales:
Reunión final
1. Identificación del problema
Conviene realizar una reunión final entre el
2. Investigación de las causas de las no
equipo auditor, para recoger toda la informa-
conformidades y registro de los resultados
ción y resumir las no conformidades, desviacio-
de dicha investigación
nes, observaciones...de todas las áreas audita-
das, con objeto de unificar acciones para 3. La determinación de las acciones
emprender el análisis de forma operativa. correctoras necesarias para eliminar las
causas de las no conformidades.
También puede ser el momento de recopilar
las incidencias que se han producido con 4. El seguimiento para asegurar la ejecu-
objeto de mejorar el propio procedimiento y ción de las acciones correctoras y que
dinámica de las auditorías. éstas son eficaces.
Cualquier miembro de la organización puede,

Análisis del informe de auditoría en principio, solicitar una acción correctora,
independientemente de que el problema -
Después de emitir el informe de auditoría, se existente o potencial - haya sido identificado
pide una respuesta al auditado a las no confor- en el transcurso de una auditoría.
midades detectadas. Esto supone, en el marco
de un sistema de aseguramiento de la calidad
ISO 9000, que el auditado deberá ANALIZAR EL
TIPO DE NO CONFORMIDAD Y PROPONER LA
CORRESPONDIENTE ACCIÓN. 3.4. Certificación
La certificación de que el sistema de gestión
de calidad cumple con los requisitos de la
Cierre definitivo de la auditoría
Norma únicamente puede ser concedido
El trabajo del auditor no acaba con el envío del por una entidad debidamente acreditada:
informe al auditado, sino que continúa un AENOR, BVQI, Lloyd´s, AQAcert …
69
ir al índice
En España el organismo que concede las acre- • Estructura de la organización.

ditaciones a estas empresas de certificación es
ENAC, Entidad Nacional de Acreditación. Una vez aceptado el presupuesto que se
envía como respuesta a la solicitud de oferta,
http://www.enac.es/ se comienzan los verdaderos trámites de cer-
tificación.
http://www.enac.es/html/index.php?sec-
cion=contenido_acre.htm En el anexo a rellenar en caso de solicitar la
certificación ISO 9001 deberemos indicar
La entidad seleccionada, autorizada por ENAC,
cómo queremos que se realice el análisis de
independiente de las partes interesadas, certifica
la conformidad de una empresa, producto, pro- la documentación. En nuestro caso, aun-
ceso, servicio o persona con los requisitos defini- que la certificación es independiente para
dos en normas o especificaciones técnicas. cada instituto, la documentación es muy
similar en todos, al tener la mayoría de los
procesos comunes. En estos casos suele ser
común establecer un convenio según el
cual se lleva a cabo un sólo análisis de la
documentación para todos los centros. De
cualquier forma deberemos tener a disposi-
ción de AENOR durante el proceso de certi-
3.4.1 Solicitud de certificación
ficación toda la Documentación del Sistema
Tenemos todo preparado. Hemos elaborado la de Gestión de Calidad.
documentación necesaria. Tenemos nuestra
política de calidad escrita y difundida, nuestros También es ahora el momento de pensar si
objetivos. Hemos elaborado la planificación del queremos la realización de una visita previa o
sistema y llevamos ya unos meses de implanta- no. Una visita previa es siempre de gran
ción, por tanto disponemos ya de ciertos regis- ayuda y nos evitará sorpresas en la Auditoría
tros y evidencias , lo que nos ha permitido lle- de Certificación. En la visita previa el auditor
var a cabo la revisión del sistema. nos hará una serie de observaciones sobre
las deficiencias encontradas en el sistema, lo
Ha llegado el momento de solicitar la certifica-
que posibilita su corrección y nos dará siem-
ción. En nuestro primer contacto con la enti-
pre una mayor seguridad para pasar con
dad certificadora, actualmente en nuestro caso
éxito la Auditoría de Certificación.
AENOR, se nos pedirá cumplimentar un formu-
lario de solicitud de oferta de certificación. En Completaremos todos los campos que nos
este formulario tendremos que cumplimentar: conciernen de la solicitud incluidas las posi-
• Datos de la entidad ( Instituto) bles fechas de visita previa y auditoría, y la
• Cargos ( Director y Responsable de Calidad) enviaremos. A partir de este momento sólo
• Norma en base a la que se solicita la certi- tenemos que seguir las indicaciones de la
ficación ( ISO 9001:2000) entidad certificadora, corregir las deficien-
• Alcance de la certificación ( Enseñanzas de cias encontradas en la visita previa y afron-
Formación Profesional o especificar fami- tar con tranquilidad la Auditoría de
lias profesionales) Certificación.
70
ir al índice
Max. 30 días 1 año Max. 30 días Acuse de recibo < 10 días

Resto coordinado con la empresa
guia_calidadTODO.qxd
24/8/06
09:11
3.4.2 Proceso de certificación

Página 71
Implantación de un S.G.C.
Plan deAcciones Informe de Informe de Informe de Acuse

Plan deAcciones Informe de Correctoras PAC desviaciones
Correctoras PAC observaciones observaciones de recibo
desviaciones
71
ir al índice
3.4.3. Auditoria de certificación las deficiencias observadas que deberemos

enviar a la entidad certificadora en el plazo de
Los primeros pasos de una Auditoría de 30 días. Además de estas no conformidades,
Certificación consisten en llevar a cabo su no debemos olvidar las observaciones realiza-
planificación. El Director, Responsable de das en el informe, ya que se trata de oportu-
calidad y el Auditor o Equipo Auditor estable- nidades de mejora o actuaciones que, de no
cen un calendario de realización de la audi- llevarlas a cabo, pueden derivar en incumpli-
toría. Junto con este calendario se indican miento de los requisitos establecidos.
las personas que van a estar presentes en las
diferentes etapas de la misma.. Al cabo de un mes aproximadamente, si
todo es correcto, recibiremos nuestro Certi-
La duración de la auditoría será de uno a ficado de Empresa Registrada.
cuatro días, dependiendo del tamaño del
centro, especialmente del número de fami-
lias profesionales.
Marca AENOR de Empresa Registrada
Cada año deberemos pasar por una audito-

ría de seguimiento, ésta no suele ser tan
exhaustiva como la inicial o la de renovación
que se lleva a cabo cada tres años, y es posi-
ble que no se auditen todas las familias pro-
fesionales o todos los procesos del sistema. El
auditor realizará un muestreo y nos indicará
Siempre hay que afrontar con tranquilidad una en la reunión inicial de planificación las áreas
auditoría. Con toda seguridad van a encontrar a auditar.
algo susceptible de mejora, pero siempre nos
van a dar la posibilidad de mejorarlo.
3.4.4. Mantenimiento del sistema
Una vez finalizado el trabajo , el equipo audi-
de gestión de calidad
tor elaborará un informe donde quedarán
reflejadas las no conformidades , observacio- El trabajo no ha terminado, no olvidemos que
nes y puntos fuertes del sistema. Siempre nuestro objetivo no es conseguir la certifica-
podemos dialogar con el auditor sobre las ción, lo que supone ya en sí un reconocimien-
no conformidades detectadas, antes de la to, sino establecer un sistema que nos permita
firma del informe y cierre de la auditoría. ir mejorando continuamente la calidad de
nuestras enseñanzas y nuestra organización.
El siguiente paso es analizar las no conformi-
dades detectadas y planificar y establecer las El logro de la certificación da paso a otra etapa
acciones correctoras necesarias para corregir en la que los objetivos principales serán:
72
Dar continuidad y mantener lo que se dero fin de implantar un sistema de gestión

ha iniciado, por ello es preciso no dejar de de la calidad. La mejora puede materializarse
a través de acciones como:
• Continuar con la difusión del SGC entre el
personal, advirtiendo de los cambios que • Observar los indicadores establecidos: ver
se introduzcan en el mismo e instruyendo si son eficaces para medir la evolución de
al personal que se incorpora al centro por los procesos, si hay que sustituirlos por
primera vez. otros, o si es necesario incluir indicadores
nuevos.
• Concienciar al personal de que hay que
continuar trabajando, de que con la certi- • Observar también los valores de referencia
ficación no se ha terminado la tarea, de que se han fijado para los indicadores,
que el responsable de calidad necesita decidir si son adecuados o no e intentar
información sobre la evolución de las acti- poco a poco mejorar dichos valores, es
vidades y, sobre todo, de aquellas que lle- decir, poner nuestro listón cada vez más
van involucrado un indicador
alto pero sin plantear metas que sean
• Motivar al personal para que no pierda ilu- imposibles de alcanzar.
sión en el proyecto, hacerle ver las mejoras
• Estudiar y mejorar los procesos y procedi-
que se han introducido en la vida docen-
mientos establecidos, conforme se detecte
te. Inculcar la idea de que la calidad es
la necesidad de hacerlo.
cosa de todos y se hace entre todos y
no contra nadie • Incluir nuevos procedimientos cuando así
sea necesario.
• Favorecer y estar atento a las observacio-
nes y propuestas del profesorado y perso- • Estar vigilantes para descubrir y detectar
nal no docente para mejorar y proporcio- oportunidades de mejora en todos los ámbi-
nar mayor comodidad y eficacia al sistema tos. Los errores y fallos detectados siem-
pre son oportunidades de mejora.
• Mantener una formación continua del per-
sonal en temas relativos a la calidad • Es interesante la creación de un equipo de
• Procurar la renovación de las personas con mejora o continuar manteniendo el equi-

responsabilidad en los temas de gestión de po de calidad que se formó para el diseño
la calidad con cierta frecuencia, con obje- e implantación del SGC, modificando la
to de que cada vez haya más personas finalidad y actuación del mismo.
involucradas y concienciadas en el tema y
Todo ello sin perder de vista que el sistema
se pueda garantizar la continuidad y buen
de calidad ha de estar integrado en la
funcionamiento del sistema ante el relevo
vida del centro, que ha de ser lo más
del Responsable de calidad o de auditores
cómodo y fácil posible, que no debe
internos.
proporcionar trabajo extra inútil y que
Mejorar el sistema y nuestro servicio, me- no se deben implantar actuaciones que
jorar la satisfacción de nuestros clientes, no sirvan para aportar valor a la pres-
ya que la mejora continua debe ser el verda- tación del servicio o al sistema.
73
ir al índice
FRAGMENTO DE CUESTIONARIO AUDITORÍA INTERNA
ÁREA RESULTADO
ITEM y Lista Norma Q D JE S JD SI D OM NC OBSERVACIONES

de comprobaciones
a realizar:
1 ¿Aplica la Dirección el enfoque 4.1

basado en procesos?
1.1 Existencia del mapa de
procesos en el Manual de Calidad
1.2 Clasificación,secuencia e
interacción de los procesos
1.3 Desarrollo secuencial
de cada proceso
1.4 Puntos clave de cada
proceso, indicadores de medición
de su eficacia
1.5 Existencia de procedimientos
e instrucciones para el logro de
los procesos
1.6 Existencia de un procedimiento
de medición análisis y mejora
1.7 “Diagrama claro de
“la cadena de la calidad”:
PRS,P, I, F, Ind con responsables
y temporalización.”
2 ¿Cumple el centro con 4.2
los requisitos de documentación
eficaz del SGC?
2.1 Existencia del mapa de
procesos en el Manual de calidad
2.2 Comprobar la existencia del
documento de Política de calidad
2.3 Comprobar el procedimiento
del control de la documentación
2.4 Conocimiento claro de los
formatos a utilizar por cada
persona (lista accesible y visible).
2.5 Existencia de un programa
para el control de la
documentación.
2.6 Probar el acceso a
algún documento
2.7 Los registros de papel
(carpetas) correspondientes
al área auditada
2.8 Los registros en soporte
informático. Método.
Leyenda:
ITEM: pregunta sobre uno de los puntos de la norma Lista de comprobación. Comprobaciones a realizar para responder a la pregunta.
Q: Sistema de gestión de calidad SI: cumple con el requisito
D: Dirección D: desviación. Cumple parcialmente sin llegara NC
JE: Jefatura de estudios OM: oportunidad de mejora. Se puede mejorar algún aspecto.
S: Secretaria NC: No conformidad. No cumple el requisito
JD: Jefe dpto. Observaciones: Para el auditor ( lo que estime oportuno).
74
Ejemplos de documentación
de otros centros
ir al índice Ejemplos de otros centros

I
77
ir al índice
78
ir al índice
I Ejemplos de otros centros
79
ir al índice
II
80
III
81
ir al índice
III
82
III
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
83
ir al índice
III
•
•
•
•
84

III
85
ir al índice
III
86

III
87
ir al índice
III
88
IV
89
ir al índice
90
91
ir al índice
VI
92
VII
93
ir al índice
VII
94
VII
95
ir al índice
VII
96
VIII
97
ir al índice
VIII
98
VIII
99
ir al índice
VIII
100
VIII
101
ir al índice
VIII
102
VIII
103
ir al índice
IX
104
105
ir al índice
XI
106
XII
107
ir al índice
XIII
108
XIII
109
ir al índice
XIII
110
Herramientas de la calidad
ir al índice Herramientas de la calidad
5. HERRAMIENTAS • Histogramas u otras representaciones grá-

DE LA CALIDAD ficas de datos como los diagramas de dis-
persión y de estratificación
• Diagrama de Pareto
La mejora de la calidad se define como:
• Poka-Yoke
“acciones que se toman en una organiza-
• Diagrama de Ishikawa o de espina de pez,
ción para aumentar la eficacia y el rendi-
miento de las actividades y los procesos, con también llamado diagrama Causa-Efecto
el fin de aportar ventajas añadidas tanto a la • Diagrama de flujo
organización como a los clientes”. • Diagrama de Gant
• Benchmarking
Durante la gestión de la calidad del centro
• Entrevistas
educativo surgirán dificultades y, simultánea-
• 6 preguntas
mente, oportunidades de mejora, ya que un
problema bien analizado y tratado suele • IOL
conducir a mejoras en el SGC . • Etc.
Para la resolución de los problemas que afec-

tan a la calidad y proponer mejoras de la 5.1 Herramientas más
misma, es conveniente lograr la implicación utilizadas en el diseño
de las personas mediante la formación de e implantación
grupos de trabajo ya que la gestión de la
En las primeras etapas, durante el diseño y ela-
calidad en cualquier organización no es una
boración de documentación del S.G.C. y en
tarea individual, (aunque siempre existe un
los comienzos de la implantación del Sistema,
“Responsable de la calidad”, ya que es un
resultarán especialmente útiles aquellas que
requisito normativo) la calidad la concretan
están pensadas para el aprendizaje y trabajo
día a día todas y cada una las personas que
en grupo y que además permiten trabajar con
trabajan en la organización.
datos verbales y abstractos, como la Tormenta
Para ayudar a resolver estas dificultades apren- de ideas o el Diagrama de afinidad. En esta
diendo de ellas, detectar las oportunidades de fase inicial es importante buscar y pedir infor-
mejora, recoger, analizar y mostrar los datos refe- mación en organizaciones que ya estén certifi-
rentes al SGC, tendremos a nuestra disposición cadas y tengan superados las dificultades que
las llamadas “herramientas de la calidad”. surgen en los centros que empiezan con
el proceso, es el momento de recurrir al
Son muchas las herramientas que existen Benchmarking.
actualmente para gestionar la calidad, pero
algunas de las que resultan más apropiadas
para tratar las situaciones típicas de los cen-
5.1.1. Tormenta de Ideas
tros educativos figuran a continuación:
Concepto
• Diagrama de afinidad
• Tormenta de ideas o “Brainstorming” El Brainstorming (tormenta o lluvia de ideas)
• Hojas de recogida de datos es una herramienta utilizada para posibilitar
113
ir al índice
la generación de un elevado número de ningún prejuicio ni crítica. Esta falta de crí-

ideas, por parte de un grupo, y la presenta- tica debe extenderse a las ideas expresa-
ción ordenada de éstas. das por los otros.
La sesión finaliza cuando se consigue el

consenso en la identificación de la más
interesante.
• El desarrollo de la sesión puede llevarse a cabo

de modo estructurado o sin estructurar.
- En el primer caso cada persona del

grupo debe dar alguna idea cuando le
llega el turno y en el caso de no aportar
Ventajas ninguna deberá esperar a que le toque el
turno siguiente. Con este sistema, las per-
• Esta herramienta es muy útil cuando se sonas de carácter tímido se ven forzadas
pretende obtener propuestas innovadoras a participar pero tiene el inconveniente
o bien un amplio número de ideas sobre de generar cierta presión psicológica.
las posibles causas de un problema, accio-
nes a tomar, o cualquier otra cuestión. - En las sesiones sin estructurar los miem-
bros del grupo aportan sus ideas confor-
• Una observación añadida es que este me afloran en su mente; de esta forma se
método sirve de entrada, o de fase previa, crea un clima más relajado pero en con-
para otras técnicas de análisis. trapartida se corre el riesgo de que sola-
mente participen los más extrovertidos.
Utilidades • Al principio de estas sesiones es más impor-

tante que surjan muchas ideas que su cali-
• Estimula la creatividad. Ayudando a rom-
dad, ya que así se favorece que surja la
per con ideas antiguas o estereotipadas.
acertada. También se considera acertado
• Produce un amplio número de ideas. apoyarse en las ideas de otros, ya que la
combinación de varias ideas puede gene-
• Permite la implicación de todos los miem-
rar otra mejor.
bros del equipo. Se construye un entorno
que hace posible la participación de todos. • Es necesario, para garantizar la buena apli-
cación de esta herramienta, que el grupo
de trabajo esté formado por entre 3 y 8
Cómo llevarla a la práctica
personas, que el problema sea conocido y
• Se crea un grupo de trabajo en el que, comprendido por todos los participantes,
durante el desarrollo de la sesión de que exista en el grupo un líder que dirija la
Brainstorming, cada persona expone libre- reunión y que todas las propuestas y suge-
mente las ideas que vienen a su mente sin rencias sean anotadas.
114
5.1.2. Diagrama de afinidad Se aplicará cuando
Concepto • Se pretende abordar un problema de

manera directa.
El Diagrama de afinidad, referido a veces
como método KJ, es una herramienta que sin- • Se quiere organizar un conjunto amplio de
tetiza un conjunto de datos verbales (ideas, datos.
opiniones, temas, expresiones,...) agrupándo-
los en función de la relación que tienen entre • El tema sobre el que se quiere trabajar es
sí. Se basa, por tanto, en el principio de que confuso.
muchos de estos datos verbales son afines por
lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas
generales.
Es considerado como una clase especial de

"tormenta de ideas", constituyendo, frecuen-
temente, esta técnica de creatividad el punto Cómo llevarla a la práctica
de partida para la elaboración del diagrama.
• Primero se define el tema de análisis
• Se recoge el mayor número posible de

ideas sobre el tema, las cuales se recogen
en una tarjeta (una por idea), expresándo-
las de una forma concisa (5 palabras máxi-
mo). Todos los miembros del grupo escri-
ben libremente sus ideas.
• Se ordenan las tarjetas en grupos que ten-

gan una idea común
• Se limita el número de grupos a un míni-

mo de 5 y un máximo de 10.
Ventajas
• Se elige el título representativo de cada
• Promueve la creatividad de todos los inte-
grupo.
grantes del equipo de trabajo en todas las
fases del proceso. • Se recopilan todas las informaciones que
cada grupo contemple.
• Derriba barreras de comunicación y pro-
mueve conexiones no tradicionales entre • Se dibuja el diagrama de afinidad conec-
ideas / asuntos. tando todas las tarjetas de encabezamien-
to finalizadas.
• Promueve la “apropiación” de los resulta-
dos que emergen porque el equipo crea • El equipo o grupo deberá discutir la rela-
tanto la introducción detallada de contri- ción de los grupos y sus elementos corres-
buciones como los resultados generales. pondientes con el problema.
115
ir al índice
Idea 1 Idea 2 Idea 3 Idea 4 Idea 5 Idea 6 Idea 7
Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3
Tema que se analiza
5.1.3. Benchmarking • Desarrollo de acciones, donde se incorporan

esas mejores prácticas a la organización.
Concepto
• Seguimiento y medida.
Uno de los diferentes enfoques del bench-
marking nos lo define como:
“Un proceso sistemático y continuo para eva- 5.2. Herrramientas para

luar los productos, servicios y procesos de el análisis de causas
trabajo de las organizaciones que son reco-
Herramientas que resultarán especialmente úti-
nocidas como representantes de las mejores
les para encontrar las principales causas de los
prácticas, con el propósito de realizar mejo-
problemas o para relacionar un problema con
ras organizacionales. ( Michael J. Spendolini)”
sus posibles causas son el Diagrama de Pareto
Por lo tanto se trata de un estudio sistemático y el Diagrama de Ishikawa.
en el cual se identifican las mejores prácticas de
un determinado proceso y se incorporan al
funcionamiento interno de la organización. 5.2.1 Diagrama de Pareto
Benchmarking no significa espiar o sólo Concepto

copiar. Su objetivo es conseguir la máxima
El Diagrama de Pareto constituye un sencillo
eficacia aprendiendo de los mejores.
y gráfico método de análisis que permite dis-
El proyecto se lleva a cabo en diferentes etapas: criminar entre las causas más importantes de
un problema (los pocos y vitales) y las que lo
• Preparación, donde se identifica el objeto
son menos (los muchos y triviales).
de estudio.
El sociólogo y economista Pareto enunció el
• Descubrimiento de hechos, donde se principio según el cual “El 80% de los proble-
lleva a cabo la investigación sobre las mas se pueden solucionar si se eliminan el
mejores prácticas. 20% de las causas que lo originan”
116
Consiste en un gráfico de barras que se Comunicar fácilmente a otros miembros de

emplea para mostrar la frecuencia relativa de la organización las conclusiones sobre cau-
diferentes hechos en orden descendente, de sas, efectos y costes de los errores.
manera que se identifican los aspectos priori-
tarios a tratar.
Cómo llevarla a la práctica
Ventajas
• Definiremos previamente qué vamos a
• Ayuda a concentrarse en las causas que medir.
tendrán mayor impacto en caso de ser
• Fijaremos dónde lo vamos a medir.
resueltas.
• Definiremos cómo lo vamos a medir.
• Proporciona una visión simple y rápida de
• Diseñaremos una hoja de recogida de
la importancia relativa de los problemas.
datos específica.
• Ayuda a evitar que se empeoren algunas
• Durante un tiempo previamente determi-
causas al tratar de solucionar otras.
nado recogeremos los datos (un año, seis
• Su formato altamente visible proporciona meses, etc.)
un incentivo para seguir luchando por • Pasado éste, totalizaremos los datos y cal-
más mejoras. cularemos los porcentajes correspondien-
tes por las secciones definidas. También
Utilidades
calcularemos el acumulado.
Determinar cuál es la causa clave de un pro-
blema, separándola de otras presentes pero • Trasladaremos nuestros datos a un histo-
menos importantes. grama pero ordenando los datos en forma
descendente.
Contrastar la efectividad de las mejoras obte-
• Nos centraremos en el estudio de las cau-
nidas, comparando sucesivos diagramas
sas correspondientes a las primeras barras
obtenidos en momentos diferentes.
del diagrama y que representan a aquellas
Pueden ser asimismo utilizados tanto para que generan alrededor del 80% de los
investigar efectos como causas. problemas.
120,0%
100,0%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
0,0%
Motor no No enfría Burlete Def. Pintura Def. Rayas No Funciona Puerta Gavetas Def. Mala Motor no Puerta Def. Otros
detiene no cierra Nivelación arranca
117
ir al índice
5.2.2. Diagrama de Ishikawa
Concepto
El diagrama de Ishikawa, o Diagrama Causa-

Efecto, es una herramienta que ayuda a
identificar, clasificar y poner de manifiesto
posibles causas, tanto de problemas específi-
cos como de características de calidad. Ilustra
gráficamente las relaciones existentes entre
un resultado dado (efectos) y los factores
(causas) que influyen en ese resultado.
Utilidades
Identificar las causas-raíz, o causas principa-

les, de un problema o efecto.
Clasificar y relacionar las interacciones entre

factores que están afectando al resultado de
un proceso.
Ventajas Cómo llevarla a la práctica
• Permite que el grupo se concentre en el • Hay que definir clara y lo más detallada-
contenido del problema, no en la historia mente posible el problema o la oportuni-
del problema ni en los distintos intereses dad de mejora que queremos abordar. Se
personales de los integrantes del equipo. comienza la construcción del diagrama
dibujando una flecha horizontal gruesa,
• Ayuda a determinar las causas principales
que simboliza el proceso en estudio, y un
de un problema, o las causas de las carac-
recuadro en el que se escribirá el efecto
terísticas de calidad, utilizando para ello un
que se va a investigar.
enfoque estructurado.
• Estimula la participación de los miembros

del grupo de trabajo, permitiendo así
aprovechar mejor el conocimiento que Característica
o Problema
cada uno de ellos tiene sobre el proceso.
• Incrementa el grado de conocimiento

sobre un proceso.
118
• Después se comienzan a identificar las • Seleccionar las causas más probables y clasifi-
causas principales (pueden oscilar de 4 a carlas y ordenarlas, respondiendo a las pre-
8) que pueden ser el origen del proble- guntas ¿por qué, dónde, cuándo, quién,
ma/efecto y escribirlos en los recuadros cómo, qué, cuánto?
existentes en los extremos de las costillas
de la espina Alguno de los factores más
utilizados son: 5.3 Herramientas para el
- Mano de obra (operarios)
seguimiento y medición
- Materiales Las herramientas a aplicar durante el segui-
- Procedimientos o métodos miento, medición y control de los procesos,
- Maquinas o equipos
para recoger y mostrar resultados de indica-
- Medio ambiente
dores, encuestas de satisfacción de los clien-
- Mantenimiento
tes, etc. serán todas aquellas que nos permi-
- Calibración y sistema de medidas
tan hacer representaciones gráficas con los
datos o nos sirvan de ayuda para la clasifica-
ción de los mismos: hojas de recogida de
datos, histograma, diagramas de estratifica-
ción, etc.
5.3.1. Histograma
Concepto
Un histograma es un gráfico de barras verti-

cales que representa la distribución de un
• Concretar, aplicando la técnica de Brains- conjunto de datos.
torming o el Diagrama de Afinidad, las cau-
Ventajas
sas y subcausas asociadas a cada factor y
escribir estas causas posibles en las líneas • Su construcción ayudará a comprender la
horizontales de la espina de pescado. tendencia central, dispersión y frecuencias
relativas de los distintos valores.
DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO O DIAGRAMA DE ISHIKAWA

• Muestra grandes cantidades de datos dando
Máquinaria Mano de obra Materiales una visión clara y sencilla de su distribución.
Utilidades
Efecto
El histograma es especialmente útil cuando
se tiene un amplio número de datos que es
Método Mantenimiento Medio ambiente preciso organizar, para analizar más detalla-
damente o tomar decisiones sobre la base de
ellos.
119
ir al índice
Los estratos a definir lo serán en función de

la situación particular de que se trate,
pudiendo establecerse estratificaciones aten-
diendo a:
- Personal.
- Materiales.
- Maquinaria y equipo.
- Áreas de gestión.
- Tiempo.
- Entorno.
- Localización geográfica.
- Otros.
Es un medio eficaz para transmitir a otras

personas información sobre un proceso de
forma precisa e inteligible.
Permite la comparación de los resultados de

un proceso con las especificaciones previa-
mente establecidas para el mismo. En este
caso, mediante el histograma puede deter-
minarse en qué grado el proceso está produ- Ventajas
ciendo buenos resultados y hasta qué punto
• Permite aislar la causa de un problema, iden-
existen desviaciones respecto a los límites fija-
tificando el grado de influencia de ciertos
dos en las especificaciones.
factores en el resultado de un proceso.
o Proporciona, mediante el estudio de la dis-
tribución de los datos, un excelente punto • La estratificación puede apoyarse y servir
de partida para generar hipótesis acerca de de base en distintas herramientas de cali-
un funcionamiento insatisfactorio. dad, si bien el histograma es el modo más
habitual de presentarla.
5.3.2. Estratificación
5.4. Otras Herramientas
Concepto
Mostrar todas las herramientas y cómo se uti-
Es un método consistente en clasificar los lizan haría este capítulo demasiado extenso.
datos disponibles por grupos con similares Por ello se han elegido algunas que son sen-
características. A cada grupo se le denomina cillas de aplicar o que su utilización siempre
estrato. es necesaria.
120
En Internet podemos encontrar numerosos podemos acceder a través de la ruta

artículos al respecto pero, por su aplicación a www.xtec.net (Estudis/Formació professional
ejemplos concretos del mundo educativo, es específica/Gestio de la qualitat/Manual dels
interesante visitar el sitio equips de millora) donde nos encontramos
con accesos a otros materiales sobre gestión
http://www.xtec.net/fp/qualitat/manual_ed
de la calidad en los centros de enseñanza
m2005.pdf
Es una página de la Dirección General de

Formación Profesional del Departamento de
Educación de Cataluña, a la que también
121
Otros sistemas de gestión de la calidad

ir al índice Modelos de gestión de calidad
6. MODELOS DE GESTIÓN es reforzar la posición de las empresas euro-

DE CALIDAD peas en el mercado mundial impulsando en
ellas la calidad como factor estratégico.
Las diferentes etapas evolutivas que ha sufrido
el concepto de calidad han desembocado , en En 1992 se presenta el Premio europeo a la
la actualidad, en dos tipos diferentes de mode- calidad que utiliza los criterios del Modelo
los de gestión de calidad total: Europeo para la Gestión de la Calidad.
• Los que llevan implícitos la concesión de pre- El EFQM es un modelo no normativo que
mios, entre los que destacan los desarrollados considera la gestión de la calidad como la
por los tres grandes bloques económicos: satisfacción de las necesidades y expectativas
de sus clientes, de su personal, y de las
- Modelo Deming (Japón) demás entidades implicadas
- Modelo Malcolm Baldrige (USA)
“ La satisfacción del cliente, la satisfacción de
- Modelo EFQM (Europa)
los empleados y un impacto positivo en la
• Y por otro lado las normas de certificación sociedad se consiguen mediante el liderazgo
y aseguramiento de la calidad Normas ISO en política y estrategia, una acertada gestión
9000:2000. del personal, el uso eficiente de los recursos
y una adecuada definición de los procesos,
Ambos modelos han sufrido mejoras y adapta-
lo que conduce finalmente a la excelencia de
ciones hasta desarrollar el Modelo Europeo de
los resultados empresariales.”
Excelencia E.F.Q.M. y el Modelo de Gestión
orientado hacia la Calidad Total con el desarro- El modelo EFQM orienta la organización
llo de las Normas ISO 9001:2000 e ISO hacia el cliente y requiere la sensibilización de
9004:2000. todo el equipo directivo y de todo el perso-
nal de la organización para garantizar el
Hay otros modelos diferentes y normas de cali-
éxito de la gestión total de la calidad.
dad que en realidad son herramientas que per-
miten una mejora en el funcionamiento y ges- El objetivo de este modelo es ayudar a las
tión de las organizaciones. De gran aplicación organizaciones a conocerse mejor y así mejo-
en centros de enseñanza puede ser el “bench- rar su funcionamiento, para ello una de las
marking” con el que se pretende conocer lo bases del modelo es la autoevaluación, que
mejor de las organizaciones y llevar a cabo un consiste en un examen sistemático de las
intercambio de experiencias. Muy utilizadas en actividades y resultados de la organización,
las Administraciones son las Cartas de servicio, en base a nueve criterios que representan las
con las que se pretende mejorar la atención a distintas áreas de la dirección de la empresa.
los usuarios.
Los cinco primeros son los criterios agentes
facilitadores, que describen cómo se consi-
guen los resultados; los cuatro últimos son
6.1 El modelo EFQM
los criterios de resultados, que describen qué
En 1988 se crea la Fundación Europea para la ha conseguido la organización. Los nueve
Gestión de la Calidad (E.F.Q.M.), cuya finalidad criterios son los siguientes:
125
ir al índice
1. Liderazgo Dentro de este marco, las normas ISO 9000

2. Estrategia y planificación son la base en la que se asientan los nuevos sis-
3. Gestión del personal temas de gestión de la calidad.
4. Recursos
5. Sistema de calidad y procesos
6. Satisfacción del cliente
7. Satisfacción del personal
8. Impacto en la sociedad
9. Resultados
El actual modelo ha tenido varias modifica-

ciones desde su creación en 1988 el último
se denomina “ Modelo EFQM de Excelencia”.
La aplicación sistemática de este modelo de
excelencia en las organizaciones, permite
establecer planes de mejora, basados en el
conocimiento profundo de la organización y
una evaluación de cada una de las áreas.
La Norma ISO 9001:2000
Esta norma identifica los requisitos para un

6.2 Normas ISO 9000 SGC que pueden ser utilizados por una orga-
nización para aumentar la satisfacción de sus
Con el fin de estandarizar los sistemas de cali- clientes al satisfacer los requisitos estableci-
dad de distintas empresas y sectores, en 1987 dos por él y por las disposiciones legales obli-
se publican las Normas ISO 9000, que son un gatorias que sean aplicables.
conjunto de normas editadas y revisadas
periódicamente por la Organización Inter- Es la única norma certificable de la serie. Es la
nacional de Normalización ( ISO) sobre el ase- que se utiliza para la certificación del sistema.
guramiento de la calidad de los procesos.
Estas normas nos dan las reglas básicas para

La Norma ISO 9004:2000
desarrollar un Sistema de Calidad siendo
totalmente independientes de la empresa , La Norma ISO 9004 va dirigida a una mejo-
producto o servicio. Son aceptadas por todo ra del rendimiento y a la satisfacción de
el mundo como un lenguaje común que todas las partes interesadas.
garantiza la calidad de una organización.
La norma ISO 9004, que está basada en ocho
Estas normas, nos permiten garantizar el ase- principios de gestión de la calidad, no fija requi-
guramiento de la calidad, a través del control sitos sino que da directrices para la aplicación y
de los procesos. En los últimos años la concep- uso de un sistema de gestión de la calidad para
ción de la calidad ha ido evolucionando, hasta mejorar el desempeño total de la organización.
llegar a la llamada Gestión de la Calidad Total. Por ello no se aplica en certificación y ha sido
126
redactada para ser utilizada por la Alta promisos, más allá de lo exigido por las
dirección. Cuenta con un Anexo A para la normas de aplicación. Son documentos
“Autoevaluación” y un anexo B para la puesta que permiten conocer por anticipado qué
en práctica de la “Mejora Continua”. clase de servicios pueden esperar y deman-
dar los ciudadanos y los compromisos de
El implementar la norma ISO 9004:2000 pre-
calidad adquiridos por la Administración.
tende alcanzar no sólo la satisfacción de los
Todo ello basado en los principios de mejo-
clientes de la organización, sino también de
ra continua.
todas las partes interesadas.
Las cartas de servicios recogen una serie de
Aunque la Norma ISO 9004 no es certifica-
indicadores de calidad que se analizan
ble, su implantación puede acreditarse con
periódicamente, al menos una vez al año, y
la Norma UNE 66174:2003 y, puede consi-
que permiten medir el grado de cumpli-
derarse un avance de la ISO 9001 hacia
miento de los compromisos de calidad con
modelos de Excelencia.
los usuarios.
En estas cartas se establecen, también los

6.3 Las cartas de servicio canales de comunicación del usuario con la
organización ( sugerencias, reclamaciones..),
La carta de servicios es un documento que
así como los derechos de los usuarios en
recoge los compromisos concretos de cali-
relación con estos servicios.
dad en los servicios que ofrece la organiza-
ción a los usuarios. Estos compromisos supo-
nen un valor añadido para el usuario.
6.4 El modelo seis sigma
El sistema de cartas de servicio es un mode-
lo de sistema de gestión de calidad utilizado El modelo seis sigma es tanto un sistema
en las organizaciones de servicios y que se estadístico como una filosofía de gestión.
ha venido implantando a lo largo de la pasa- Está basado en la estadística. Sigma se usa
da década entre las Administraciones de como símbolo de la desviación típica, tan uti-
diferentes países europeos. Fue presentado lizada en los controles estadísticos para des-
en el Parlamento británico en 1991 con el cribir la desviación existente en un conjunto
objetivo de incrementar la calidad de los ser- de datos.
vicios públicos, dando publicidad a los com-
Su objetivo es evitar los errores, pudiendo lle-
promisos adquiridos con los ciudadanos.
gar hasta los cero defectos mediante la mejo-
En nuestro país, este sistema, ha sido adoptado ra del desempeño. Su meta es llegar a un con-
por distintas entidades locales, Comunidades trol sobre los procesos para lograr obtener pro-
Autónomas y por la Administración General del ductos y servicios sin errores.
Estado.
Está basado en un sistema de liderazgo que
En las cartas de servicio se recogen los pone más responsabilidad en todo el perso-
compromisos de calidad de la institución nal de la organización, siendo de éste de
con toda la ciudadanía, yendo, estos com- donde salen las ideas y mejoras.
127
ir al índice
El flujo de actividades del sistema consiste: Los seis principios sigma
• Definir / seleccionar el proyecto. Principio 1: Enfoque en el cliente

• Medir el nivel de defectos por Principio 2: Dirección basada en datos
millón de oportunidades. y hechos
Principio 3: Gestión por procesos
• Analizar la variabilidad.
Principio 4: Dirección preactiva
• Mejorar lo que se está haciendo. Principio 5: Colaboración
• Controlar lo que se va mejorando. Principio 6: Búsqueda de la perfección
Niveles de desempeño en SIGMA
NIVEL EN SIGMA DEFECTOS POR MILLÓN DE OPORTUNIDADES
6 3,40
5 233,00
4 6210,00
3 66807,00
2 308537,00
1 690000,00
6.5 Otros sistemas de la Sector del TURISMO, UNE 182.001.( Calidad

gestión de la calidad turística).
Además de los Sistemas de gestión de Sector del PEQUEÑO COMERCIO, UNE

Calidad aplicados específicamente en los 175.001-1.
diferentes sectores:
Existen otros Sistemas que podriamos calificar
Sector de AUTOMOCIÓN, ISO/ TS de complementarios:
16.949:2002
Gestión de la I + D + I, UNE 166.002
Sector AEROESPACIAL, EN 9.100.
Sistema de GESTIÓN DE PROTECCIÓN DE
Sector de la ALIMENTACIÓN, ISO DATOS.
22.000:2.005,(Seguridad alimentaria).
Sistema de GESTIÓN ÉTICA Y SOCIALMENTE
Sector de la DEFENSA, PECAL 2.000. RESPONSABLE. según FORÉTICA SGE 21: 2.005
128
Toda esta disponibildad de sistemas que las • Sistemas de gestión técnicos-tecnológicos,

empresas pueden aplicar y en muchos casos • Sistemas de gestión administrativos – finan-
aplican , están derivando en el SISTEMA INTE- cieros y
GRADO DE GESTIÓN ,que permite que varios • Sistemas de gestión ética y responsabilidad
de los sistemas se aplique, bajo uno solo. social corporativa.
Aragón se ha distinguido en el diseño y aplica- El futuro parece que se proyecta por esta vía
ción del denominado modelo 3 G 1: 2.005 de la integración de sistemas de gestión y
que permite integrar: por la gestión ética.
129
Expectativas de la calidad
ir al índice Expectativas de la calidad
7. EXPECTATIVAS habilidades y competencias. El nivel de los

DE LA CALIDAD resultados del aprendizaje se confirma por
un proceso de evaluación o por la supera-
ción de un programa de formación. El
7.1. La necesidad de la aprendizaje y la evaluación de una cualifica-
gestión de la calidad en ción puede tener lugar a través de un pro-
el contexto europeo de grama de formación y/o de la experiencia
la formación profesional laboral. Una cualificación otorga un recono-
cimiento oficial con valor para el mercado
Las razones para implantar sistemas de gestión
laboral y para la educación y formación.
de calidad en los centros que imparten forma-
Una cualificación puede dar derecho a ejer-
ción profesional de nuestro continente pue-
cer una profesión.
den ser muy diversas. En una primera aproxi-
mación vamos a hacer referencia a las razones Para la construcción real del EQF y hacer
ligadas a la evolución de la integración euro- efectiva la incorporación voluntaria de los
pea y al desarrollo de un sistema integrado de países europeos, es necesario respetar los
cualificaciones y formación profesional.
cuatro principios comunes del sistema que se
La gestión de la calidad es una estrategia han definido en los siguientes términos:
organizativa y un método de gestión que
• Garantía de calidad
hace participar a todos los empleados y pre-
• Validación de la experiencia y del aprendi-
tende mejorar continuamente la eficacia de
zaje no formal e informal
una organización para satisfacer al cliente.
• Orientación y asesoramiento
CEDEFOP (Centro Europeo para el Desarrollo • Competencias clave
de la Formación Profesional) 1998
6.1 Garantía de la calidad (transcripción
En el contexto europeo asistimos a la creación literal de una parte del documento “Hacia un
de un referente común de cualificaciones, marco europeo de cualificaciones para el
denominado Marco Europeo de las Cuali- aprendizaje a lo largo de la vida” 8 de julio
ficaciones (European Qualifications Frame- de 2005)
work, EQF). Este metamarco pretende estable-
La Garantía de la Calidad (QA) es una dimen-
cer un patrón de comparación entre las cualifi-
sión importante de la propuesta del Marco
caciones (entendidas como competencias
adquiridas, certificadas por un organismo en Europeo de las Cualificaciones y es condición
términos de resultados de aprendizaje): previa que haya un compromiso con un con-
junto de principios comunes para que exista
cooperación entre los actores a todos los
niveles. Esta sección se apoya en la experien-
CUALIFICACIÓN
cia de la enseñanza y la formación profesio-
Una cualificación se alcanza cuando un nal así como en la de la educación superior,
organismo competente determina que el y enumera un número limitado de principios
aprendizaje de un individuo ha superado de garantía de calidad que podrían llegar a
un nivel determinado de conocimiento, integrarse en el EQF.
133
ir al índice
Los sistemas de garantía de calidad se esta- Esto podría llevarse a cabo a través de princi-
blecen a nivel nacional de manera que ase- pios europeos comunes, que reflejasen un
guren la mejora y la eficacia de la educación entendimiento compartido de enfoques de
y de la formación. Aspiran a aumentar la efi- garantía de calidad sólidos. Estos principios
cacia y la transparencia de la oferta a todos deberían ayudar a los responsables políticos
los niveles y por lo tanto a promover la con- y a los profesionales, a comprender mejor el
fianza mutua, el reconocimiento y la movili- funcionamiento de los modelos existentes de
dad, dentro de cada país y de un país a otro. garantía de calidad, a identificar las posibles
La garantía de la calidad trata del contenido áreas de mejora y a tomar decisiones basa-
de la formación y de los resultados de apren- das en referencias comunes.
dizaje. Es responsabilidad de los proveedores
Apoyándose sobre la base de un Marco
de la educación y de la formación. La garan-
Común de Garantía de la Calidad en
tía de la calidad debe proveer a éstos un
Enseñanza y Formación Profesional13 y en los
apoyo importante.
Estándares y Directrices para la Garantía de la
Los Estados Miembros, las instituciones y los Calidad en la Educación Superior14, podría
actores pertinentes son responsables por establecerse un acuerdo a nivel europeo sobre
completo de la definición de las políticas, de la base de cierto número de principios comu-
los sistemas y de los procedimientos de la nes que forman parte de un EQF.
garantía de la calidad. Estos últimos varían
de un sector profesional a otro o de un nivel
a otro en función de las estructuras sociales, Principios comunes para la Garantía de
de los contextos específicos y de los entornos la Calidad en Educación y Formación
institucionales. Dada la diversidad y comple-
• La garantía de la calidad es necesaria para
jidad de los enfoques de garantía de calidad
asegurar la eficacia y la mejora de la edu-
dentro de cada estado miembro y de uno a
cación y la formación.
otro, es necesario mejorar la transparencia y
la coherencia de las medidas prácticas y polí- • Las políticas y procedimientos de garantía de
ticas en este campo. calidad deberían cubrir todos los niveles de
los sistemas de educación y formación.
• La garantía de la calidad debería ser una

parte integral de la gestión interna de las
instituciones de educación y formación.
• La garantía de la calidad debería incluir la

evaluación regular de los organismos de
formación y de los programas, llevada a
cabo por organismos o agencias externos
de supervisión.
• Los organismos o agencias externos de

13 Proceso de Copenhague, Diciembre de 2002
supervisión deberían estar sujetos, ellos
14 Proceso de Bolonia, Ministerial Communiqué Bergen 19/29
Mayo 2005 mismos, a una evaluación regular.
134
• La garantía de la calidad debería incluir el ciones de los diferentes socios es preciso utili-
contexto, el contenido, los procesos y el zar un mismo lenguaje que permita corrobo-
rendimiento de la formación con una rar lo realizado en cada Estado. Dicho lengua-
atención especial a ésta última y a los je común, asociado a la garantía de calidad,
resultados del aprendizaje. no puede ser otro que el de la utilización de
modelos con alcance y extensión internaciona-
• Los sistemas de garantía de calidad debe-
les, tal como ocurre con los modelos ISO o
rían incluir:
EFQM. Sólo así la confianza puede quedar
- Objetivos y normas claros y que se puedan garantizada entre diferentes sistemas y organi-
medir. zaciones nacionales y sectoriales.
- Directrices para la puesta en práctica, inclu- La relevancia es todavía mayor considerando

yendo la implicación de los actores. que la garantía de calidad debe impregnar los
otros principios comunes citados anteriormente.
- Recursos apropiados
- Métodos de evaluación consistentes, que

asocien la auto-evaluación y la evaluación 7.2. Razones de alcance
externa. nacional para avanzar en
la gestión de la calidad
- Mecanismos de “feedback” y procedimien-
tos de mejora. El Sistema Nacional de Cualificaciones y For-
mación Profesional, creado por la Ley Or-
- Resultados de evaluación fácilmente
gánica 5/2002 de las Cualificaciones y la
accesibles. Formación Profesional, muy poco conocida
• Las iniciativas de garantía de calidad a en el ámbito educativo, tiene por objeto
nivel internacional, nacional y regional crear un conjunto integrado de todos los ele-
debería estar coordinadas para asegurar mentos que forman parte de la formación
una visión de conjunto, una coherencia, profesional, sea del tipo que sea.
sinergia y un análisis del conjunto del dis-
Para ello se definen cuatro instrumentos y
positivo.
acciones:
• La garantía de la calidad debería ser un
• Catálogo Nacional de Cualificaciones Pro-
proceso cooperativo a todos los niveles,
fesionales (CNCP) y su Catálogo Modular
implicando a los actores pertinentes, den-
de Formación (CMF) asociado.
tro de cada país y por Europa.
• Dispositivo de evaluación y acreditación de
• Las directrices de garantía de calidad a
las competencias adquiridas por la experien-
nivel europeo puede servir de punto de
cia profesional o en aprendizaje no formal.
referencia para las evaluaciones y el apren-
dizaje entre iguales. • Sistema integrado de información y orien-
tación profesional.
Resulta evidente que para garantizar la movili-
dad europea y la transparencia de las certifica- • Calidad y evaluación del sistema.
135
ir al índice
Como se puede comprobar, la coherencia de Hay que pensar también en el desarrollo del sis-
los dos planteamientos, europeo y español, es tema integrado de cualificaciones y formación
muy elevada. La calidad en todas las actuacio- profesional, que implicará abordar actuaciones
nes deberá permitir trasladar la confianza, faci- en materia de formación continua, lo que nos
litar la transparencia entre los –todavía- distintos obligará a utilizar el mismo lenguaje que las
subsistemas y facilitar la movilidad entre las dife- empresas, y esto pasa por la utilización de siste-
rentes Comunidades Autónomas. mas de gestión que ambos ámbitos compren-
dan, teniendo en cuenta que nuestros alum-
nos se van a integrar, primero durante el
7.3. Razones para implantar módulo de Formación C.T. y posteriormente en
su trabajo, en empresas que ya tienen implan-
sistemas de gestión
tados sistemas de gestión de la calidad.
de calidad en Aragón
Esta situación nos conduce inevitablemente
Ya se ha realizado una aproximación a esta
al uso de estándares bien valorados y con
materia en Aragón con la participación, en
difusión nacional e internacional, pues las
general satisfactoria, de una quincena de
fronteras de los países, al menos en materia
centros, que próximamente deberá incre-
de formación, cada vez son más virtuales.
mentarse con nuevos participantes.
En Aragón debemos apostar por implantar
Con estas implantaciones podemos conse-
sistemas de gestión de la calidad en todos
guir una mejora en la organización de los
los centros que impartan formación profesio-
centros, reforzando la capacidad de gestión
nal, especialmente los centros que desarro-
de los recursos puestos a su disposición por
llen funciones de centros integrados. Pero la
las Administraciones. Los órganos directivos
implantación del modelo ISO, objeto de este
de la Comunidad deben confiar en la capa-
documento, no debe constituir la meta,
cidad de gestión de sus centros y éstos de-
pudiendo ir más allá, dirigiéndonos a otros
ben creer en sus propias iniciativas, con la
sistemas de mayor exigencia o a otros ámbi-
potenciación de su capacidad organizativa
tos de la gestión y devolver a la sociedad los
que supone el disponer de un sistema de
resultados de la adecuada utilización de los
gestión de la calidad.
recursos que pone a nuestra disposición.
7.4. Razones para aplicar

modelos de calidad en
las organizaciones
Hay tantas razones como entidades a las que
se pudiera consultar, pero si nos centramos
en las más frecuentes y las más próximas a la
realidad podemos destacar las siguientes:
• Para cumplir objetivos estratégicos de

carácter corporativo.
136
• Por la búsqueda de un prestigio organizativo. • Generar demasiadas expectativas de cam-

bio o de mejora.
• Para reorganizar áreas funcionales.
• No destinar los recursos ni los medios ade-
• Para adaptarse a las nuevas exigencias de
cuados.
los clientes.
• No formar adecuadamente al personal.
• Para incrementar la eficacia y eficiencia de
los procesos. • No implicar a toda la organización en los
esfuerzos de mejora.
• Para motivar y capacitar a todo el personal.
• Considerar las actividades de mejora como
• Para poner en marcha un nuevo modelo
una carga.
de gestión.
• Realizar un enfoque simplista del proyecto.
• Para analizar nuestra posición ”en el merca-
do” y detectar oportunidades de mejora. • Quedarnos con la complacencia de la certifi-
cación y no mantener el nivel de exigencia.
• Para cambiar la cultura de la organización.
• No facilitar la participación en toma de
• Para “no quedarse atrás”.
decisiones o la delegación de tareas.
• Para aspirar a conseguir recompensas.
• No cumplir con los compromisos adquiridos.
• Para seguir una tendencia.
• Que los cambios introducidos sean mera-
Todas las razones anteriores, y muchas otras, mente “cosméticos”.
pueden ser expuestas para entrar en un pro-
Por todo lo anteriormente indicado está claro
ceso de gestión de la calidad, pero lo que
que desde nuestro ámbito de actuación
debe quedar claro es que la incorporación
vamos a seguir impulsando la implantación
de la organización debe realizarse de mane-
de sistemas de gestión de calidad avalados
ra no forzada.
por normas de alcance internacional, ya que
La incorporación a la gestión de calidad ello redunda en una mejor organización de
puede generar una serie de riesgos en la los centros y una más eficaz utilización de los
organización, entre los que podemos desta- recursos públicos y así favorecer la satisfac-
car algunos: ción de los clientes, que, en el marco de la
educación, somos todos los ciudadanos.
• Confundir el modelo de gestión de calidad
con la solución a los males o a los proble-
mas de la organización.
• Asumir que el sistema de calidad es “un pro-

yecto más”, perdiendo de vista su plantea-
miento holístico respecto a la organización.
• Fijar unos objetivos erróneos o demasiado

ambiciosos.
137
La experiencia en otras comunidades

ir al índice La experiencia en otras comunidades
8. LA EXPERIENCIA EN 1. La autoevaluación de los equipos de ges-

OTRAS COMUNIDADES tión de los centros, mediante el modelo
EFQM adaptado a IES. Esta fase duraba
una o dos jornadas de trabajo, en la que
El proyecto de calidad participaban los miembros del equipo
y mejora continua directivo y otros cargos de coordinación
en Cataluña transversal del centro, y se identificaban,
mediante el consenso de los participantes
Inicio y evolución del proyecto una relación de puntos fuertes del centro
de calidad y mejora y de áreas de mejora.
El curso 1997-98, el Departamento de 2. Elaboración de un plan de mejora, obte-

Educación y Universidades inició la puesta nido al dar prioridad a las áreas de mejo-
en marcha del proyecto experimental ra identificadas en la autoevaluación.
“Calidad y mejora continua” en institutos de
3. La implantación del plan de mejora, dón-
educación secundaria que imparten forma-
de una parte significativa era desarrollado
ción profesional.
mediante equipos de mejora creados
La finalidad de la experiencia era, y continúa adhoc. En algunos de estos equipos llega-
siendo, la aplicación de modelos de gestión ron a participar, además de profesores,
basados en la calidad. Se inició en un solo alumnos y padres.
instituto, siendo en la actualidad más de 50
Esta segunda etapa de la experiencia fue
los centros públicos que se han integrado en
muy rica e interesante, puesto que permitió
el proyecto.
desarrollar instrumentos muy participativos,
El desarrollo del proyecto ha tenido diversas que a la vez resultaron muy útiles para la for-
etapas. Se inició aplicando dos herramientas mación en calidad de los participantes.
fundamentales: la autoevaluación mediante el
El paso a una tercera etapa del proyecto se
modelo europeo de gestión de la calidad
consumó al evidenciar la necesidad de que,
(EFQM) y la aplicación de metodologías de
para poder consolidar las mejoras que se
mejora continua, mediante equipos de mejora.
iban diseñando, a partir de los planes de
En esta primera etapa se realizaron tres gran- mejora, era imprescindible que el centro dis-
des actividades: adaptar las herramientas de pusiera de un sistema de gestión estructura-
calidad, antes citadas, a la realidad de los cen- do, documentado y bajo control. La no exis-
tros educativos, aplicarlas y evaluarlas. El resul- tencia de sistemas de gestión con estas
tado fue muy satisfactorio, por lo cual se inició características dificultaba la consolidación de
la ampliación del proyecto a nuevos centros. las mejoras implementadas. Aquí se inició el
paso a la implantación de modelos de ges-
En una segunda etapa se sistematizó el uso
tión de la calidad basados en la norma ISO
de las herramientas de calidad y se incorpo-
9001:2000.
ró un nueva herramienta: los planes de
mejora. El resultado fue la creación de un En esta tercera etapa se ha continuado utili-
proceso basado en las siguientes fases: zando las herramientas de autoevaluación
141
ir al índice
EFQM y los equipos de mejora, pero más de Trabajo e Industria y de la Administración

como instrumentos de sensibilización y for- Pública. En el curso 2006-2007 se iniciará su
mación del equipo humano de los centros aplicación en los centros certificados.
que no como instrumentos rigurosos y siste-
máticos de mejora. Si bien, el objetivo funda- Hay dos aspectos relevantes que se van a ini-
mental es que los centros definan e implan- ciar en el curso 2006-2007:
ten sistemas de gestión basados en la norma
• la integración de la formación profesional
ISO 9001, para ser posteriormente certifica-
ocupacional, que imparten los IES, en el
dos por una entidad acreditada.
sistema de gestión de la calidad, y
En la actualidad son más de 20 institutos los
• la integración, en el sistema de gestión de
que están certificados, teniendo como obje-
los centros, de los sistemas de gestión de la
tivo llegar a los 30 en el curso 2006-2007.
seguridad y la salud y de medio ambiente.
Una característica relevante es que la mayo-
ría de los institutos imparten ESO, bachillera-
to y formación profesional específica y han
sido certificados en todas las etapas educati- Organización del proyecto
vas y en todos los procesos del centro.
Los centros que participan en el Proyecto
de calidad y mejora continua están agru-
pados en redes de colaboración, intercam-
bio y formación.
Uno de los trabajos cooperativos más rele-

vantes que se desarrolla es las auditorias
internas, en que profesores de unos centros
ayudan a los otros a realizar los procesos de
auditoria interna.
Un elemento importante que se está dando

Durante el pasado curso 2005-2006, se ini-
desde hace dos cursos es la participación de la
ció una cuarta etapa, consistente, básica-
inspección educativa en las auditorias exter-
mente, en volver a la utilización del modelo
nas, formando parte de los equipos de audito-
de excelencia EFQM pero, ahora, utilizado
res aportados por las entidades certificadoras.
como un instrumento de mejora, sustentado
sobre un sistema de gestión estructurado,
documentado y controlado, como el que
garantiza la ISO 9001. Perspectivas de futuro
Para ello se ha realizado una nueva adapta- El objetivo de futuro es doble. Por un lado,
ción del modelo EFQM a la realidad de los ir ampliando el número de centros que, de
institutos en la que han participado expertos forma voluntaria, se incorporan al proyecto
en EFQM, inspectores de educación, directo- de calidad y, por el otro, ir implantando
res de centro y expertos en organización e mejoras en los modelos de gestión que ayu-
innovación provenientes de las consejerías den a evidenciar mejoras de la formación.
142
Desde hace dos cursos, el Departamento de mentos de mejora de la gestión de los institu-
Educación y Universidades publica una reso- tos. En éste sentido, se está participando en
lución mediante la cual se convocan plazas grupos europeos integrados por administra-
para que nuevos centros públicos puedan ciones y instituciones educativas que están tra-
incorporarse al proyecto. El pasado curso se bajando con modelos similares.
crearon diez plazas y, para el próximo, se
ampliaran diez plazas más. Los centros han Sin ser la panacea, los modelos de gestión
de presentar un proyecto aprobado por el basados en los principios de la calidad están
Claustro de Profesores y por el Consejo representando soluciones a problemas históri-
Escolar. Una comisión formada por personas cos del funcionamiento de los centros públi-
de la Dirección General de Formación cos. De hecho, en los 9 años que se lleva
Profesional y Educación Permanente y de la impulsando el proyecto en Catalunya, sólo
Subdirección General de la Inspección selec- dos institutos han abandonado el proyecto, lo
ciona aquellos proyectos más viables y con que representa un indicador significativo.
mayor apoyo de los órganos de participa-
ción y gobierno de los centros. El gran reto es poder disponer de evidencias
concluyentes que permitan demostrar que la
La expectativa para el próximo curso es que el
mejora de la calidad en los sistemas de ges-
proyecto esté integrado por unos 60 institutos.
tión de los centros, redunda en la mejora de
También se está impulsando, de forma impor- la calidad de la educación que obtienen los
tante, los modelos EFQM y CQAF, como instru- ciudadanos y ciudadanas de nuestro país.
143
ir al índice
El proyecto de calidad dad y al mismo tiempo se formaron grupos

y mejora continua de trabajos en los centros.
en Andalucía Con esta Primera Red se pone en marcha la
La experiencia Andaluza en la Implantación página web y el foro, estas herramientas fue-
de Sistemas de Gestión de Calidad en ron de gran utilidad en proceso de implanta-
Centros Públicos que imparten enseñanzas ción porque con ellas se agilizó y facilitó el
de Formación Profesional Específica en la intercambio de experiencias y recursos.
Comunidad, se encuadra dentro del cuarto
Las fases del proyecto en los centros de esta
objetivo del Plan Andaluz de Formación
Primera Red fueron: mapa de procesos, ma-
Profesional “Disponer de un sistema de for-
nual de calidad, manual de procedimientos,
mación profesional de calidad”. Para cumplir
formación, equipos de mejora, implanta-
este objetivo, entre otras actuaciones, se
ción, certificación y mantenimiento.
cuenta con mecanismos de seguimiento y
evaluación necesarios para que permitan la En el año 2004, los 10 centros de la Primera
mejora continua de la calidad. Red obtuvieron la certificación en la Norma
ISO 9001:2000.Dichos centros fueron los
El camino hacia la extensión de la cultura de
siguientes:
la calidad se inicia en el año 2002, con la
puesta en marcha, por iniciativa de la
Dirección General de Formación Profesional • IES ABDERA (Adra - Almería)
y Educación Permanente de la Consejería de • IES EL ARGAR (Almería)
Educación, del Proyecto de Implantación de
• IES MAR DE CÁDIZ
Sistemas de Gestión de Calidad (SGC) confor-
(Puerto de Santa María – Cádiz)
me a la Norma ISO 9001:2000 en los IES de
Andalucía sostenidos con fondos públicos. • IES ANDRÉS BENÍTEZ (Jerez – Cádiz)
• IES ZAIDÍN-VERGELES (Granada)
El desarrollo del proyecto y su evolución se
• IES PROFESOR RODRÍGUEZ CASADO
ha realizado mediante el agrupamiento de
los centros que forman Redes de Calidad. (Palos de la Frontera - Huelva)
• IES DON BOSCO
La Primera Red se pone en marcha después de
(Valverde del Camino – Huelva)
una toma de decisiones sobre el momento, las
• IES EL VALLE (Jaén)
personas, el ámbito, las estrategias, la metodo-
logía y los recursos. En ella, los centros selec- • IES CAMAS(Camas – Sevilla)
cionados participaron por invitación, no se • IES LA VIÑA (Cádiz)
desarrollo ninguna convocatoria.
El director/a y/o coordinador/a de los cen- En el año 2003 se puso en marcha la Se-
tros recibieron formación-acción sobre la gunda Red de calidad. Con ella se siguió la
norma ISO y la implantación del Sistema de misma metodología de trabajo que con la
Gestión de Calidad y también un curso de primera, y culminó con la certificación en el
auditoría. Los profesores de los centros asis- año 2005 de los 8 siguientes centros que
tieron a un curso de introducción a la cali- integraban dicha red:
144
• IES TORREALMIRANTE (Algeciras – Cádiz) En dichas reflexiones se llegó a la conclusión

• IES DOÑANA de que era necesario que la Tercera Red se
pusiera en marcha a través de una convoca-
(Sanlúcar de Barrameda – Cádiz)
toria pública y no por invitación como se
• IES FELIPE SOLÍS VILLECHENOUS
hizo con las dos primeras redes. Por ello, se
(Cabra – Córdoba) convoca la Tercera Red mediante la orden de
• IES EMILIO CANALEJO OLMEDO 30 de marzo de 2005, por la que se regula
(Montilla – Córdoba) la convocatoria para la selección de centros
públicos en el proyecto para la certificación
• IES ÁNGEL DE SAAVEDRA (Córdoba)
de la calidad en el curso 2005-2006 (BOJA nº
• IES FUENTEPIÑA (Huelva)
74, de 18 de abril de 2005).
• IES MARTÍN RIVERO (Ronda – Málaga)
Para el asesoramiento y la formación de los
• IES MARTÍN DE ALDEHUELA (Málaga)
directores/as y coordinadores/as de la
En el año 2004 se asignan las funciones de Tercera Red se está contando con la directo-
coordinación y seguimiento del Proyecto y ra y la coordinadora de calidad de un cen-
de las dos redes, al Instituto Andaluz de tro de la Primera Red. De esta forma, se da
Cualificaciones Profesionales. un gran paso al disponer, para la formación,
con nuestros propios recursos humanos, ya
El Instituto Andaluz de Cualificaciones Pro- que para la formación de las dos primeras
fesionales (IACP) se pone en marcha en el año redes se utilizaron otros recursos externos
2003 regulado a través de Decreto 1/2003, de ,aunque éstos también fueron muy valiosos.
7 de enero por el que se le asigna una serie de
funciones que se desarrollan en dicho Decreto. También hay que destacar que se ha atendi-
do a la petición de asesoramiento de las CC.
Se crea, como unidad administrativa, adscrita a AA. de Extremadura y Castilla La-Mancha.
la Dirección General de Formación Profesional
y Educación Permanente de la Consejería de
Educación y con el propósito de actuar como
instrumento de apoyo técnico, a cuyos efectos,
también depende funcionalmente del Consejo
Andaluz de Formación Profesional.
Asimismo, actúa como instrumento técnico

para promover la implantación del Plan
Andaluz de Formación Profesional e impulsar
las medidas de integración de los subsistemas
de Formación Profesional.
El IACP continuó impulsando el Proyecto de

Implantación del Sistema de Gestión de la
Calidad y presentó algunas reflexiones sobre
cómo había transcurrido la puesta en mar-
cha de la Primera y Segunda Red.
145
ir al índice
En el año 2005 se pone en marcha La Tercera En el primer trimestre del curso 2006/07 se
Red integrada por 9 centros. En estos momen- iniciará la puesta en marcha de la Cuarta Red
tos está en proceso de implantación y se certi- de Calidad.Está regulada por convocatoria
ficará en el segundo trimestre de 2007.Los de 23 de mayo de 2006 (Boja nº 111 de 12
centros que componen esta Tercera Red son: de junio.)
• IES CARDENAL CISNEROS La convocatoria para la Cuarta Red tiene

algunas diferencias con respecto a la de la
(Albox – Almería)
Tercera Red, y son:
• IES MARTÍN GARCÍA RAMOS
(Albox – Almería) • Puede participar cualquier centro que lo
• IES ALYANUB (Vera – Almería) desee sin preselección.
• IES NTRA. SRA. DE LOS REMEDIOS • Aprobación por el Claustro y Consejo
(Ubrique – Cádiz) Escolar con más 50% de los componentes.
• IES LUIS CARRILLO SOTOMAYOR (Baena -
• Hay una Comisión Provincial de valoración
Córdoba)
y una Comisión Regional de selección.
• IES HURTADO DE MENDOZA (Granada)
• Excepcionalmente puede autorizarse a un
• IES AL-BAYTAR
centro para que implante el sistema sólo en
(Arroyo de la Miel – Málaga)
las enseñanzas de Formación Profesional.
• IES MARÍA ZAMBRANO
(Torre del Mar – Málaga)
Para finalizar expondremos algunas conside-
• CON. ELEM. MÚSICA “CARLOS ROS” raciones a destacar en la implantación de la
(Guadix – Granada) Norma ISO 9001:2000:
En resumen, a continuación, se indica el • De la Segunda Red se cayó un centro

número de centros participantes en la implan- seleccionado (Falta de liderazgo).
tación de Sistemas de Gestión de la Calidad, y
el número de alumnado y profesorado implica- • En la Tercera Red hay un Conservatorio de
do en el proyecto en las Tres redes actuales: Música (sale del marco de FP).
Centros
Certificados
En proceso Nº de Alumnado
de profesores
en ISO
certificación intervienen ESO BACH FP TOTAL
9001:2000
Primera Red 10 751 2.586 1.655 4.112 8.353
Segunda Red 8 628 3.321 1.438 2.645 7.404
Tercera Red 9 539 2.751 1.217 1.831 6.064
TOTAL 18 9 1.918 8.658 4.310 8.588 21.821
146
• Para la convocatoria de la Cuarta Red, el Además, se está impulsando a los centros para
Proyecto aparece como uno de los estraté- que abarquen otros modelos e instrumentos
gicos de la Consejería de Educación de la de mejora continua y por ello, se ha coordina-
Junta de Andalucía (Una apuesta de la do a Los IES pertenecientes a la Primera Red en
la realización del proceso de autoevaluación
Consejería, no sólo de la Dirección
según el Modelo EFQM de Excelencia.
General de FP y EP)
Durante el curso 2006/07 está previsto coordi-
• Elaboración de materiales (curso introduc- nar a los IES de la Segunda Red.
ción a la calidad, implantación de la ISO y
Asimismo, se ha coordinado junto a la Di-
auditoría) con nuestros propios recursos rección General de Administración Electrónica
humanos. y Calidad de los Servicios de la Consejería de
• Descompensación en el número de cen- Justicia y Administración Pública, la elabora-
ción de las Cartas de Servicios en los IES
tros de cada provincia.
andaluces, siendo publicada la Carta de ser-
• Formación de equipos con capacidad de vicios del IES Zaidín-Vergeles en resolución
asesorar (19 equipos de dos personas) de 21 de marzo de 2006, de la Delegación
Provincial de Granada (Boja nº 70 de 12 de
Para concluir, diremos que desde el IACP, apos-
abril), y estando pendiente de publicar las de
tamos por el Proyecto de Implantación del
los demás institutos.
Sistema de Gestión de Calidad, lo que nos ha
impulsado a seguir trabajando en él, por lo
cual estamos realizando una “Evaluación global
del Proyecto”de la que previsiblemente obten-
gamos los resultados para el primer trimestre
del curso 2006-2007.
147
ir al índice
El proceso de calidad vés del programa SAREka. A partir del curso

en la FP del País Vasco 1997-98 se organizaron nuevas redes de cen-
tros al objeto de colaborar en la implantación
Los primeros pasos en el proceso de la calidad de sistemas de calidad y en la extensión de
en la FP del País Vasco se dieron el año 1995 buenas prácticas tomando como referencia el
de la mano del proyecto “Calidad en modelo EFQM y las normas ISO 9000.
Educación” impulsado por el Foro Gipuzkoa
XXI, una iniciativa de personas influyentes de Este proceso tomó cuerpo en el primer Plan
distinta procedencia (ADEGI, UPV, KUTXA..) Vasco de Formación Profesional (1997) en el
organizadas con el objetivo de impulsar pro- que se adoptó el modelo EFQM como refe-
yectos novedosos en distintos ámbitos; en este rente para mejorar la gestión de la Red de
caso la idea de desarrollar sistemas de calidad Centros Integrales de la FP del País Vasco. El
en la FP terminó por orientarse a la Formación objetivo que estableció el Plan fue alcanzar
Profesional donde consideraron que podía un nivel de calidad en la gestión de los cen-
tener mayores posibilidades de éxito. tros equivalente a los 400 puntos según el
mencionado modelo de excelencia. Un obje-
De esta iniciativa surgió una primera red de
tivo intermedio fue acreditar 300 puntos
centros de FP públicos y concertados; los
EFQM o la ISO 9000 para el año 2001.
centros públicos continuaron trabajando en
el marco de esta iniciativa consolidándose la Este plan adoptó un enfoque basado en la
red de 4 centros pionera en la implantación
colaboración como mejor manera de ser
de sistemas de la calidad. Estos centros fue-
competitivo, y se tomó una clara opción por
ron los primeros de todo el Estado en obte-
la redes de centros como mejor sistema de
ner la certificación ISO 9.000 para el conjun-
trabajo para diseñar y desarrollar proyectos
to de su oferta formativa en el año 1998.
de mejora de la gestión de los centros.
Por su parte, los centros concertados de FP
El proceso de la calidad recibió un nuevo
agrupados en HETEL desarrollaron su proce-
impulso con la creación de la AGENCIA VASCA
so de calidad con la ayuda del programa
FOAC (Formación en la Acción) de Euskalit PARA LA EVALUACIÓN DE LA COMPETENCIA Y
(Fundación Vasca para la Calidad, entidad LA CALIDAD DE LA FORMACIÓN PROFESIO-
oficial apoyada por el Gobierno Vasco) a par- NAL en 2001. La Agencia es el organismo res-
tir del 1996; los primeros centros participan- ponsable de la dinamización de los procesos
tes de esta iniciativa obtuvieron el reconoci- de calidad y mejora de la gestión de los cen-
miento Q de plata en el año 2000. tros y entidades del sistema de FP. Otro impul-
so importante fue la creación del Centro de
Por su parte, la propia Viceconsejería de Innovación Tknika en 2004 cuya misión es des-
Formación Profesional y Aprendizaje arrollar los proyectos de innovación y mejora
Permanente, en coherencia con el proceso en distintos ámbitos como la tecnología, las
que había venido impulsando en los centros, TICs, la gestión y la didáctica.
decidió desarrollar su propio sistema de la
calidad y obtuvo la certificación ISO en 2003. Los sistemas de calidad de los centros han
ido mejorando a lo largo de los últimos años;
La experiencia de la primera red de centros el elemento tractor ha sido el desarrollo e
públicos se generalizó a nuevos centros a tra- implantación de buenas prácticas de gestión
148
identificadas en las auditorías de calidad, las nuevo catálogo modular de formación para
auditorías de cursos de formación continua, la formación continua y ocupacional, el
y las auto evaluaciones y memorias basadas mecanizado alta velocidad, Ethernet, e-
en el modelo EFQM; es el caso de las nuevas gelak, Urrats bat, etc
metodologías para el aprendizaje como el
En este momento la situación es: centros de
Problem Based Learning, el aprendizaje basa-
Formación Profesional con ISO: 43, con 400
do en proyectos, los núcleos de aprendizaje
–Ikasgunes-, las 5S en el entorno de trabajo, puntos EFQM, 36, de los cuales 5 tienen 500
la gestión ambiental, la prevención de ries- puntos (3 son Q de Plata de Euskalit y 2 Sello
gos, la organización por mini-escuelas, la de ORO de EFQM- Bruselas), 7 con ISO

gestión por procesos, la gestión por compe- 14.000, 13 con certificación EKOSKAN. Los
tencias, la gestión de personas según el resultados de este proceso pueden verse en
estándar Investors in People, los sistemas de el cuadro:
evaluación del desempeño y del propio lide-
Podemos decir que el proceso de desarrollo
razgo, los sistemas de reconocimiento, etc.
de la calidad en la FP del País Vasco ha com-
También se han desarrollado un buen núme- binado ISO 9.001 y EFQM. Sin embargo los
ro de proyectos de innovación y nuevos ser- dos elementos más relevantes han sido, de
vicios como el Dispositivo de Reconocimiento un lado el liderazgo y, de otro, la orientación
de la Competencia, los cursos e-learning, el a la mejora.
149
ir al índice
En relación con el liderazgo, lo decisivo es que Respecto a los centros, la idea clave es la
además de una directriz prescriptiva para los estandarización de los procesos, tanto los
centros, la Viceconsejería ha apoyado el proce- que se refieren a los procesos de enseñan-
so de la calidad con liderazgo y apoyo, y con za-aprendizaje como otros procesos clave
su propio ejemplo comprometiéndose tam- para asegurar un buen servicio educativo,
bién con la calidad. como la formación del profesorado, la ges-
tión de las personas (sustituciones, bajas,
Por otro lado, la evaluación se ha entendido
horarios...), de los recursos y aulas, la comu-
como un diagnóstico necesario para abordar
nicación interna, la planificación, la innova-
la mejora y, en este sentido los centros se han
ción etc… Lógicamente, no basta estanda-
comprometido con mejoras concretas y la
rizar procesos. Hay que mejorar en la medi-
Viceconsejería con medios y recursos puestos
da de lo posible. Y para eso necesitamos
a disposición de los centros para realizarlas.
indicadores y objetivos. Indicadores que
En este sentido, más importantes que los nos hagan ver en qué situación estamos y
debates iniciales sobre la calidad, lo son objetivos que nos hagan reaccionar cuando
actualmente los conceptos y las prácticas no los alcanzamos y ponernos nuevos retos
que le dan contenido, las iniciativas, los pro- cuando lo logramos.
yectos y las metodologías concretas.
En este nivel aplicamos sistemas de asegura-
miento de la calidad basados en ISO 9.001 y
Agencia y evaluación otros estándares orientados a la Gestión de
La Agencia Vasca para la Evaluación de la personas, a la Prevención de riesgos labora-
Competencia y la Calidad de la Formación les, a las opciones pedagógicas etc.
Profesional trabaja sobre tres niveles de eva- También aplicamos en este nivel los modelos
luación de la calidad, los cursos, los centros de calidad total, como EFQM.
y el sistema.
En el País Vasco hemos trabajado bastante
Los cursos representarían el primer nivel en el
con el modelo EFQM. El modelo tiene sus
reto de la calidad de la FP: se trataría aquí de
ventajas y sus problemas. La mayor ventaja
establecer cuál es el estándar de calidad de
es que ofrece un enfoque a la gestión muy
los cursos y del proceso de formación y audi-
completo y muy coherente orientado a la
tarlos o realizar inspecciones de esos cursos.
autoevaluación y mejora. La desventaja es
Nuestra fórmula para esto han sido las que es muy difícil de interpretar y que se ha
AUDITORÍAS. Para diseñar un ESTÁNDAR DE impuesto una orientación hacia la elabora-
CALIDAD en este primer nivel hemos redac- ción de memorias asociadas a evaluaciones
tado unos REQUISITOS para la gestión de externas y puntuaciones que pueden des-
estos cursos. Los centros deben diseñar e viarnos del camino esencial.
implantar un sistema de conforme a dichos
requisitos aplicable a todos los cursos de for- Finalmente, la clave para el nivel de sistema
mación continua del catálogo. Este es el sería señalar un norte muy concreto, es decir,
sexto año de nuestra experiencia en estas expresado en términos de objetivos, cuantifi-
auditorías que hace la propia Inspección de cables, medibles, y basados en un conoci-
Educación. miento de lo que sucede (indicadores del sis-
150
tema) y alinear a los diferentes actores des- Como resumen final podemos decir que la
plegando esos objetivos del sistema hacia los iniciativa del proceso de la calidad en el País
centros y entidades de la FP. Las preguntas Vasco comenzó en los centros y se extendió
que nos deberíamos hacer en este tercer rápidamente a través de la colaboración y el
nivel serían las siguientes: ¿qué está suce- trabajo en red; esta dinámica fue estimulada
diendo en nuestro sistema de FP?, ¿qué que- desde el inicio también por la propia
remos que suceda? ¿Cómo haremos para Dirección de Formación Profesional hasta
que suceda lo que deseamos que suceda? convertirse en un requisito para la gestión de
la red de centros integrales y del propio siste-
La Agencia Vasca para la Evaluación de la
ma de FP en su conjunto así como uno de
Competencia y la Calidad de la Formación
los cuatro ámbitos estratégicos de desarrollo
Profesional se responsabiliza de la evaluación
de la FP (ver Plan Vasco de FP 2004-07)
del Sistema Vasco de Formación Profesional
junto con el sistema integrado de FP, la inno-
en su conjunto y para ello ha diseñado un
vación y las Nuevas Tecnologías.
panel de indicadores de resultados y rendi-
miento del sistema (ver cuadro).
151
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Departamento de Educación, Cultura

y Deporte

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Departamento de Educación, Cultura

Guía para la implantación de

Autores: Mercedes Teruel Cabrero

En el proceso de integración europea la movilidad de los servicios es tan importante como

EVA ALMUNIA BADÍA

2. LAS NORMAS ISO 9000 ........................................................................ 9

3. IMPLANTACIÓN DE UN S.G.C. ............................................................ 15

3.2 DOCUMENTACIÓN .................................................................................................... 20

3.3 IMPLANTACIÓN .......................................................................................................... 63

3.4 CERTIFICACIÓN .......................................................................................................... 69

5. HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD ...................................................... 111

6. OTROS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ................................ 123

7. EXPECTATIVAS DE LA CALIDAD ........................................................ 131

8. LA EXPERIENCIA EN OTRAS COMUNIDADES .................................... 139

da en el control estadístico del producto

• Satisfacción de las expectativas del cliente,

Las normas ISO 9000

ir al índice Las normas ISO 9000

2. LAS NORMAS ISO 9000 4.- ISO 19011:2002. Directrices sobre

rior publicado en el 2005 “ Calidad en edu- momentos, es la Asociación Española de

2.2. Puntos de la norma ISO 9001:2000

1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN 7. REALIZACIÓN DEL SERVICIO

ir al índice Las normas ISO 9000

2.3. Aenor 1614/1985 y reconocida como organismo de

ir al índice Implantación de un SGC

3. IMPLANTACIÓN DE UN SGC litar las cosas a los comprometidos, no de

3.1. Planificación • No se debe comenzar la aventura en solita-

3.1.2. Planteamiento del proyecto • Que se tenga el convencimiento de que

• Que el ambiente en el centro sea propicio 2º - Determinar áreas o actividades en las

• Ignorancia sobre el funcionamiento del

3º - Entrar en contacto con centros certificados

• Información sobre su experiencia

• Viabilidad según las condiciones de nues-

ir al índice Implantación de un SGC

• Dificultades en su proceso de implantación Contactará con los Jefes de Departamento

• Llevar a cabo una implantación gradual

3.1.4. Formación del equipo

El equipo de calidad lo designará el Director

ir al índice Implantación de un SGC

UTILIDADES DE UN (buen) • Único. Lo que ya está regulado

podremos comprobar que un soporte docu- No parece necesario extenderse en mayores

Declaración pública de nuestra misión como (procesos, procedimientos, instrucciones, ...) Si

Procedimientos documentados Pero también hay que tener en cuenta que

ir al índice Implantación de un SGC

Parece lógico que el documento conjugue 1) Objeto y campo de aplicación:

que suelen ser los más breves. Es una opción

2 Normas para consulta

En los capítulos 4 al 8 es donde realmente

7 Realización del Servicio 4) Sistema de Gestión de la Calidad: To-

• Definir nuestro SGC incluyendo el MAPA ayudar breves organigramas, comentarios

• Hacer explícito el enfoque al cliente. • El sistema de provisión de recursos huma-

ir al índice Implantación de un SGC

incluir planos reducidos, referencias a otros guramos de que se actualice la informa-

• Control de la prestación del servicio: Qué

ir al índice Implantación de un SGC

haremos referencia al procedimiento docu- incluir al final del mismo su apartado de

• Se trata de explicar en cada uno de La adopción de un manual de calidad que

Para finalizar recordemos que en el contexto

Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las

Control de asistencia Actividad docente Actividades extraescolares

Convivencia y disciplina Acción tutorial

Formación en centros de trabajo