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INICIARCON
CONCON
PORQUE
Cómo los líderes GRAN inspirar a todos

TOMAR ACCIÓN

SIMON
sinek sinek
SIMON

PORTAFOLIO
PORTAFOLIO
Publicado por Penguin Group
Penguin Group (EE.UU.) Inc., 375 Hudson Street, Nueva York, Nueva York 10014, EE.UU. Penguin Group (Canadá), 90 Eglinton Avenue East, Suite
700, Toronto, Ontario, Canadá M4P 2Y3 (una división de Pearson Pingüino Canada Inc. ) Penguin Books Ltd, 80 Strand, Londres WC2R ORL,
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(Sur África) (Pty) Ltd, 24 Sturdee Avenue, Rosebank, Johannesburgo 2196, Sudáfrica

Penguin Books Ltd, con domicilio social: 80 Strand, Londres WC2R ORL, Inglaterra

Publicado por primera vez en 2009 por la cartera, un miembro de Penguin Group (EE.UU.) Inc.

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Copyright © Simon Sinek, 2009 Todos los derechos reservados

"Los Sneetches" de Los Sneetches y otras historias por el Dr. Seuss. Marca comercial TM y © por Dr. Seuss Enterprises, LP 1953,1954,1961,
renovaron 1989. Todos los derechos reservados. Usado con permiso de Random House libros para niños, una división de Random House, Inc. y
Creative Management International, Inc., agentes para el Dr. Seuss Enterprises, LP

BIBLIOTECA DEL CONGRESO C Átalo GIN G -1N - P Ubli C AT IO N DATOS Sinek, Simon. Comience con qué: cómo los grandes líderes inspiran a
todos a tomar acción / por Simon Sinek. pag. cm. Incluye referencias bibliográficas e indice. ISBN 978-1-59184-280-4 1. Liderazgo. I. Tide. HD57.7.S549
2009
658,4 * 092-DC22 2009021862

Impreso en los Estados Unidos de América, situado en Minion Diseñado

por Victoria Hartman

Sin limitar los derechos de autor reservado anteriormente, ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, almacenada o introducida
en un sistema de recuperación, o transmitida, en cualquier forma o por cualquier medio (electrónico, mecánico, de fotocopiado, de grabación o
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Además, el editor no tiene ningún control sobre, y no asume ninguna responsabilidad por autor o Web de terceros sitios o su contenido.
 Para Victoria, que
encuentra buenas ideas y los
hace grandes
Hay líderes y hay aquellos que llevan. Los líderes tienen una posición de poder o

influencia. Los que dirigen nos inspiran.

Si los individuos u organizaciones, seguimos los que no conduce porque tenemos que

hacerlo, sino porque queremos. Seguimos los que no conduce por ellos, sino por nosotros

mismos.

Este es un libro para los que quieren inspirar a otros y para aquellos que quieren

encontrar a alguien para inspirarlos.

 CONTENIDO

Introducción: ¿Por qué empezar con ¿Por qué? 1

PARTE 1: : Un
1 :: mundo que no se inicia con la razón

1. Asuma que usted sabe 11

2. Palo y la zanahoria 17

PARTE
PARTE 2: una perspectiva alternativa

3. El Círculo de Oro 41
4. Esta no es la opinión, esta es la biología 57
5. La claridad, la disciplina y la consistencia 71

PARTE
PARTE 3: Los líderes tienen un siguiente

6. El surgimiento de la confianza 91
7. Como una serie de consejos Tipping Point 127

PARTE
PARTE 4:4: CÓMO RALLY LOS QUE CREEN

8. Comience con qué, pero sabemos cómo 147

9. Saber porque. Saber como. ¿Y que? 171
10. La comunicación no es en cuanto a hablar,
Se trata de escuchar 179
PARTE
PARTE 5: 5: EL RETO más grande es ÉXITO

11. Cuando QUÉ Va Fuzzy 195

12. dividir sucede 205

PARTE 6: descubrir por qué

PARTE 6:

13. Los orígenes de un porqué 233

14. La nueva competencia 247

Expresiones de gratitud 251

notas 257
 Introducción

¿Por qué empezar con el por qué?

Este libro trata de un patrón de origen natural, una forma de pensar, actuar y comunicar que da
algunos líderes de la capacidad de inspirar a los que les rodean. A pesar de estos "líderes
natos" pueden haber venido al mundo con una predisposición para inspirar, la capacidad no
está reservado exclusivamente para ellos. Todos podemos aprender este patrón. Con un poco
de disciplina, cualquier líder u organización puede inspirar a otros, tanto dentro como fuera de
su organización, para ayudar a avanzar sus ideas y su visión. Todos podemos aprender a
conducir.

El objetivo de este libro no es simplemente para tratar de arreglar las cosas que no están

funcionando. Más bien, he escrito este libro como una guía para enfocar y amplificar las cosas que

hacen el trabajo. No pretendo molestar a las soluciones ofrecidas por otros. La mayor parte de las

respuestas que obtenemos, cuando se basa en pruebas sólidas, son perfectamente válidos. Sin

embargo, si estamos empezando con las preguntas equivocadas, si no entendemos la causa,

entonces incluso las respuestas correctas siempre nos guiaron a mal ... con el tiempo. La verdad, se

ve, se reveló siempre ... con el tiempo.

Las historias que siguen son de aquellas personas y organizaciones que, naturalmente,
encarnan este patrón. Ellos son los que comienzan con qué.

1
 INICIAR CON QUÉ

1.

El objetivo era ambicioso. El interés del público fue alta. Los expertos estaban dispuestos a
contribuir. El dinero estaba disponible.
Armado con todos los ingredientes para el éxito, Samuel Pierpont Langley se propuso a
principios del 1900 para ser el primer hombre para pilotar un avión. De gran prestigio, que era
un oficial de alto rango de la Smithsonian Institution, un profesor de matemáticas que también
había trabajado en Harvard. Sus amigos incluyen algunos de los hombres más poderosos en el
gobierno y los negocios, entre ellos Andrew Carnegie y Alexander Graham Bell. Langley se le
dio una subvención de $ 50,000 del Departamento de Guerra para financiar su proyecto, una
enorme cantidad de dinero por el tiempo. Se puso a las mejores mentes del día, un equipo de
ensueño verdadera del talento y know-how. Langley y su equipo utilizaron los mejores
materiales, y la prensa lo seguían a todas partes. La gente en todo el país estaban clavados a
la historia, a la espera de leer que había logrado su objetivo. Con el equipo que había reunido y
amplios recursos,

¿O era?
A unos cientos de millas de distancia, Wilbur y Orville Wright estaban trabajando en su
propia máquina voladora. Su pasión por volar era tan intensa que inspiró el entusiasmo y el
compromiso de un grupo dedicado en su ciudad natal de Dayton, Ohio. No había fondos para
su empresa. No hay subvenciones del gobierno. No hay conexiones de alto nivel. Ni una sola
persona en el equipo tenía un grado avanzado o incluso una educación universitaria, ni siquiera
Wilbur o Orville. Pero el equipo se unieron en una tienda de bicicletas humilde y hace su visión
real. El 17 de diciembre de 1903, un pequeño grupo fue testigo de un vuelo hombre toma por
primera vez en la historia.

¿Cómo lo lograron los hermanos Wright, donde un equipo mejor equipado, con más fondos
y mejor educada no pudo?

2
 ¿POR QUÉ LA ESTRELLA CON

No fue suerte. Tanto los hermanos Wright y Langley estaban muy motivados. Ambos tenían
una fuerte ética de trabajo. Ambos tenían mentes científicas agudos. Estaban llevando a cabo
exactamente el mismo objetivo, pero sólo los hermanos Wright fueron capaces de inspirar a los
que les rodean y verdaderamente llevar a su equipo para desarrollar una tecnología que
cambiaría el mundo. Sólo los hermanos Wright comenzaron con qué.

2.

En 1965, los estudiantes en el campus de la Universidad de California, Berkeley, fueron los

primeros en quemar públicamente sus tarjetas de reclutamiento para protestar por la participación
de Estados Unidos en la guerra de Vietnam. Norte de California era un hervidero de sentimientos
en contra del gobierno y anti-establishment; escenas de enfrentamientos y disturbios en Berkeley y
Oakland fue transmitida en todo el mundo, alimentando movimientos simpáticos en todo Estados
Unidos y Europa. Pero no fue hasta 1976, casi tres años después del final de la intervención militar
de Estados Unidos en el conflicto de Vietnam, que encendió una revolución diferente.

Su objetivo era hacer un impacto, un impacto muy grande, incluso desafiar la percepción
que el hombre cómo funcionaba el mundo. Pero estos jóvenes revolucionarios no tiran piedras
o tomar las armas contra un régimen autoritario. En su lugar, decidieron vencer al sistema en su
propio juego. Para Steve Wozniak y Steve Jobs, los cofundadores de Apple Computer, el
campo de batalla era el negocio y el arma de elección fue la computadora personal.

La revolución del ordenador personal estaba empezando a elaborar cerveza cuando Wozniak
construyó el de Apple I. empezando a llamar la atención, la tecnología fue visto principalmente
como una herramienta para los negocios. Las computadoras eran demasiado complicados y fuera
del rango de precios del individuo promedio. Pero Wozniak, un hombre no motivado por el dinero,
la visión de un propósito más noble de la tecnología. Vio el ordenador personal como un camino
para el pequeño hombre para asumir una corporación. Si él pudiera

3
 INICIAR CON QUÉ

encontrar una manera de conseguirlo en las manos de la persona, pensó, el equipo daría casi
cualquier persona la posibilidad de realizar muchas de las mismas funciones que una empresa
enormemente con mejores recursos. El ordenador personal podría nivelar el campo de juego y
cambiar la forma de funcionar del mundo. Wozniak diseñó el Apple I, y la mejora de la
tecnología con el Apple II, que sean asequibles y fáciles de usar.

No importa qué tan visionario o lo brillante, una gran idea o un gran producto no vale mucho
si nadie lo compra. El mejor amigo de Wozniak en el momento, los veintiún años de edad, Steve
Jobs, sabía exactamente qué hacer. Aunque no tenía experiencia en la venta electrónica de
piezas sobrantes, Trabajo demostraría ser mucho más que un buen vendedor. Él quería hacer
algo importante en el mundo, y la creación de una empresa era cómo iba a hacerlo. Apple fue la
herramienta que utilizó para encender su revolución.

En su primer año en el negocio, con un solo producto, Apple hizo un millón de dólares en
ingresos. Por dos años, lo hicieron $ 10 millones en ventas. En su cuarto año se venden por
valor de ordenadores $ 100 millones. Y en tan sólo seis años, Apple Computer fue una empresa
billiondollar con más de 3.000 empleados.

Jobs y Woz no eran las únicas personas que toman parte en la revolución del ordenador
personal. No eran los únicos tipos listos en el negocio; de hecho, ellos no sabían mucho acerca
de los negocios en absoluto. Lo que hizo especial de Apple no era su capacidad de construir una
compañía tan rápido crecimiento. No fue su capacidad de pensar de manera diferente acerca de
las computadoras personales. Lo que ha hecho de Apple especiales es que han sido capaces de
repetir el patrón una y otra y otra vez. A diferencia de cualquiera de sus competidores, Apple ha
desafiado con éxito el pensamiento convencional dentro de la industria de la computación, la
pequeña industria de la electrónica, la industria de la música, la industria de la telefonía móvil y la
industria del entretenimiento en general. Y la razón es simple. Manzana inspira. Manzana
comienza con qué.

4
 ¿POR QUÉ LA ESTRELLA CON

3.

Él no era perfecto. Tenía sus complejidades. Él no era el único que sufrió en una América
derechos pre-civiles, y había un montón de otros oradores carismáticos. Pero Martin Luther
King Jr. tenía un don. El sabía cómo inspirar a la gente.

El Dr. King sabía que si el movimiento de los derechos civiles era para tener éxito, si había
que ser un verdadero cambio duradero, se necesitarían más de él y de sus aliados más
cercanos. Haría falta más que palabras conmovedoras y elocuentes discursos. Se necesitaría
personas, decenas de miles de ciudadanos comunes, unidos por una sola visión, para cambiar el
país. A las 11:00 horas del 28 de agosto de 1963, que iban a enviar un mensaje a Washington de
que ya era hora de América para dirigir un nuevo curso.

Los organizadores del movimiento de los derechos civiles no se envían miles de

invitaciones, ni había un sitio web para comprobar la fecha. Pero el pueblo vino. Y siguieron
viniendo y viniendo. En total, un cuarto de millón de personas descendió en la capital del país a
tiempo para escuchar las palabras inmortalizadas por la historia, entregados por el hombre que
iba a dirigir un movimiento que cambiaría Estados Unidos para siempre: "Tengo un sueño".

La capacidad de atraer a tanta gente de todo el país, de todos los colores y razas, a unirse
en el día correcto, en el momento adecuado, tomó algo especial. Aunque otros sabía lo que
tenía que cambiar en los Estados Unidos para llevar a cabo los derechos civiles para todos, fue
Martin Luther King, que era capaz de inspirar un país a cambiar no sólo por el bien de una
minoría, pero por el bien de todos. Martin Luther King comenzó con qué.

. . .

Hay líderes y hay aquellos que llevan. Con sólo el 6 por ciento del mercado en los Estados
Unidos y alrededor del 3 por ciento en todo el mundo, Apple no es un fabricante líder de
equipos domésticos. Sin embargo, la empresa lidera el sector de la informática y ahora es líder
en la otra

5
 INICIAR CON QUÉ

industrias. Las experiencias de Martin Luther King no eran únicos, sin embargo, inspiró a una
nación a cambiar. Los hermanos Wright no eran los más fuertes contendientes en la carrera
para tomar el primer vuelo tripulado, impulsado, pero nos llevaron a una nueva era de la
aviación y, al hacerlo, cambió por completo el mundo en que vivimos.

Sus objetivos no eran diferentes a cualquier otra persona, y sus sistemas y procesos fueron
replicados fácilmente. Sin embargo, los hermanos Wright, Apple y Martin Luther King se
destacan entre sus pares. Ellos se distinguen de la norma y su impacto no se copian fácilmente.
Son miembros de un grupo muy selecto de líderes que hacen algo muy, muy especial. Nos
inspiran.

Casi cada persona u organización tiene que motivar a otros a actuar por alguna razón u
otra. Algunos quieren motivar una decisión de compra. Otros están buscando apoyo o la
votación. Y otros están dispuestos a motivar a la gente a su alrededor que trabajar más duro o
más inteligente o simplemente seguir las reglas. La capacidad de motivar a la gente no es, en sí
mismo, difícil. Por lo general, está ligada a algún factor externo. incentivos tentadores o la
amenaza de castigo a menudo provocar el comportamiento que deseamos. General Motors, por
ejemplo, tan motivado con éxito a la gente a comprar sus productos que se venden más
vehículos que cualquier otro fabricante de automóviles en el mundo durante más de setenta o
siete años. Aunque eran líderes en su sector, que no se ha traducido.

Los grandes líderes, por el contrario, son capaces de inspirar a la gente a actuar. Aquellos que son

capaces de inspirar a dar a la gente un sentido de propósito o pertenencia que tiene poco que ver con

ningún incentivo externo o beneficios que pueden obtenerse. Aquellos que verdaderamente plomo son

capaces de crear un seguimiento de las personas que no actúan porque estaban influidos, pero debido

a que se inspiraron. Para aquellos que se inspiran, la motivación para actuar es profundamente

personal. Ellos son menos propensos a dejarse llevar por incentivos. Los que están inspirados están

dispuestos a pagar una prima o sufrir molestias, incluso el sufrimiento personal. Aquellos que son

capaces de inspirar creará un seguimiento de las personas-partidarios, los votantes, los clientes, los

trabajadores a que se

6
 ¿POR QUÉ LA ESTRELLA CON

acto por el bien de la totalidad no porque tiene que hacerlo, sino porque quieren.

Aunque relativamente pocos en número, las organizaciones y líderes con la capacidad

natural para inspirar nos vienen en todas formas y tamaños. Se pueden encontrar tanto en el
sector público y privado. Se encuentran en todo tipo de industrias-venta a los consumidores o
para otros negocios. Independientemente de si existen, todos ellos tienen una cantidad
desproporcionada de influencia en sus industrias. Tienen los clientes más fieles y los
empleados más fieles. Ellos tienden a ser más rentables que otros en su industria. Ellos son
más innovadoras, y lo más importante, que son capaces de mantener todas estas cosas en el
largo plazo. Muchas de ellas cambian industrias. Algunos de ellos incluso cambiar el mundo.

Los hermanos Wright, Apple y el Dr. King son sólo tres exampies. Harley-Davidson, Disney
y Southwest Airlines son tres más. John F. Kennedy y Ronald Reagan también fueron capaces
de inspirar. No importa de donde provienen, todos ellos tienen algo en común. Todos los líderes
inspiradores y las empresas, independientemente de su tamaño o industria, piensan, actúan y
se comunican exactamente iguales.

Y es todo lo contrario de todos los demás.

¿Qué pasaría si todos pudiéramos aprender a pensar, actuar y comunicar como los que
inspiran? Imagino un mundo en el que la capacidad de inspirar se practica no sólo por unos
pocos elegidos, sino por la mayoría. Los estudios demuestran que más del 80 por ciento de los
estadounidenses no tienen su trabajo ideal. Si más sabían cómo construir organizaciones que
inspiran, podríamos vivir en un mundo en el que esa estadística fue a la inversa, un mundo en
el que más del 80 por ciento de la gente amaba su trabajo. Las personas que les encanta ir a
trabajar son más productivos y más creativo. Se van a casa feliz y tener familias felices. Tratan
a sus colegas y clientes y clientes mejor. Inspirado empleados hacen más fuertes para las
empresas y las economías más fuertes. Es por eso que escribí este libro. Espero inspirar a
otros a hacer las cosas que los inspiran de manera que

7
 INICIAR CON QUÉ

juntos podemos construir las empresas, la economía y un mundo en el que la confianza y la

lealtad son la norma y no la excepción. Este libro no está diseñado para decirle qué hacer o
cómo hacerlo. Su objetivo no es para darle un curso de acción. Su objetivo es el ofrecer porque

de acción.
Para aquellos que tienen una mente abierta a nuevas ideas, que buscan crear el éxito de
larga duración y que creen que su éxito requiere la ayuda de los demás, te ofrezco un reto. A
partir de ahora, comenzar con qué.

8
Asuma que usted sabe

PARTE I

Un mundo que no

se inicia

CON QUÉ

9
INICIAR CON QUÉ

10
 1

Asuma que usted sabe

En un día frío de enero, un hombre de cuarenta y tres años de edad, fue

juramentado como el primer ejecutivo de su país. A su lado estaba su
predecesor, un general famoso que, quince años antes, había comandado
las fuerzas armadas de su país en una guerra que dio lugar a la derrota de
Alemania. El joven líder se crió en la fe católica. Pasó los siguientes cinco
horas viendo desfiles en su honor y se quedó celebrando hasta las tres en
punto de la mañana.

Usted sabe que yo estoy describiendo, ¿verdad?

Son 30 de enero de 1933 y estoy describiendo Adolf Hitler y no, como la mayoría de la
gente asumiría, John F. Kennedy.
El punto es, hacemos suposiciones. Hacemos suposiciones sobre el mundo que nos rodea
en base a la información a veces incompleta o falsa. En este caso, la información que ofreció fue
incompleta. Muchos de ustedes estaban convencidos de que estaba describiendo John F.
Kennedy hasta que he añadido un pequeño detalle sin importancia: la fecha.

Esto es importante porque nuestro comportamiento se ve afectado por nuestras suposiciones

o nuestras verdades percibidas. Tomamos decisiones basadas en lo que pensar sabemos. No fue
hace mucho tiempo que la mayoría de

11
 INICIAR CON QUÉ

la gente creía que el mundo era plano. Esta verdad percibida afectado el comportamiento.
Durante este período, hubo muy poca exploración. La gente temía que si viajaban demasiado
pudieran caer por el borde de la tierra. Así que en su mayor parte se quedó donde estaba. No
fue hasta que el pequeño detalle fue revelado-el mundo es redondo, que cambios de
comportamiento en una escala masiva. Tras este descubrimiento, las sociedades comenzaron a
recorrer el planeta. Se establecieron rutas comerciales; especias se negocian. Las nuevas
ideas, como las matemáticas, se compartieron entre las sociedades que desataron todo tipo de
innovaciones y avances. La corrección de una simple suposición falsa se trasladó a la raza
humana hacia adelante.

Consideremos ahora cómo se forman las organizaciones y cómo se toman las decisiones.

¿Sabemos realmente por qué algunas organizaciones tienen éxito y por qué otros no lo hacen, o no sólo

tenemos que asumir? No importa su definición de la oficina-how pública éxito de emergente un precio

objetivo de valores, haciendo una cierta cantidad de dinero, el cumplimiento de un objetivo de ingresos o

beneficios, conseguir una gran promoción, iniciar su propia empresa, alimentar a los pobres, ganando

hacemos para lograr nuestros objetivos es muy similar. Algunos de nosotros simplemente improvisar,

pero la mayoría de nosotros tratamos de, al menos, se reúnen algunos datos para que podamos tomar

decisiones informadas. A veces, este proceso de recolección es formal similar a la realización de

encuestas o estudios de mercado. Y a veces es informal, como pedir a nuestros amigos y colegas de

asesoramiento o mirando hacia atrás en nuestra propia experiencia personal para proporcionar un poco

de perspectiva. Independientemente del proceso o los objetivos, todos queremos tomar decisiones

educadas. Más importante aún, todos queremos hacer el derecho decisiones.

Como todos sabemos, sin embargo, no todas las decisiones funcionar a ser los más
adecuados, independientemente de la cantidad de datos que recogemos. A veces, el impacto de
esas decisiones equivocadas es menor, ya veces puede ser catastrófico. Sea cual sea el resultado,
tomamos decisiones basadas en una percepción del mundo que no pueden, de hecho, ser
completamente exacta. Al igual que muchos estaban seguros de que yo estaba describiendo John
F.

12
 Asuma que usted sabe

Kennedy al principio de esta sección. Usted estaba seguro de que tenía razón. Puede ser que incluso

tienen dinero apuesta en ella, un comportamiento basado en una suposición. Cierto, es decir, hasta que

me ofrecieron ese pequeño detalle de la fecha.

No sólo las malas decisiones se hacen en supuestos falsos. A veces, cuando las cosas van
bien, creemos que sabemos por qué, pero ¿realmente? Que el resultado fue la forma en que
quería no significa que usted puede repetir una y otra vez. Tengo un amigo que invierte parte de
su propio dinero. Cada vez que se hace bien, es a causa de su cerebro y su capacidad para
recoger las poblaciones de derecho, al menos de acuerdo con él. Pero cuando se pierde dinero,
que siempre culpa al mercado. No tengo ningún problema con cualquiera de las líneas de la
lógica, pero tampoco su éxito y el fracaso de la bisagra en su propia clarividencia y la ceguera o la
bisagra de la buena y la mala suerte. Pero no puede ser a la vez.

Entonces, ¿cómo podemos asegurarnos de que todas nuestras decisiones se obtendrán los
mejores resultados por razones que son totalmente fuera de nuestro control? La lógica dicta que una
mayor información y datos son clave. Y eso es exactamente lo que hacemos. Leemos libros, asistir a
conferencias, escuchar podcasts y preguntar a amigos y colegas -todos con el propósito de
encontrar más información para que podamos averiguar qué hacer o cómo actuar. El problema es,
que todos hemos estado en situaciones en las que tenemos todos los datos y tener un montón de
buenos consejos, pero las cosas todavía no van del todo bien. O tal vez el impacto duró sólo un
corto tiempo, o algo sucedió que no podíamos prever. Una nota rápida para todos los que adivinó
correctamente Adolf Hitler al comienzo de la sección: los datos que he dado son los mismos para
ambos Hitler y John F. Kennedy, que podría haber sido cualquiera. Tienes que tener cuidado con lo
que crees que sabes. Asumptions, se ve, incluso cuando se basa en investigaciones sólidas, pueden
llevarnos por mal camino.

Intuitivamente entendemos esto. Entendemos que, incluso con montañas de datos y un

buen consejo, si las cosas no salen como se esperaba, probablemente es porque nos perdimos
uno, a veces pequeño pero vital detalle. En estos casos, volvemos a todas nuestras fuentes, tal
vez buscamos

13
 INICIAR CON QUÉ

algunos nuevos, y tratan de averiguar qué hacer, y todo el proceso comienza de nuevo. Más
datos, sin embargo, no siempre ayudan, sobre todo si una suposición errónea establece todo el
proceso en marcha en el primer lugar. Hay otros factores que deben ser considerados, los
factores que existen fuera de nuestro cerebro racional y analítico, informationhungry.

Hay momentos en los que no disponía de datos o que optaron por ignorar el consejo o la
información a la mano y fuimos con nuestro intestino y las cosas funcionaron muy bien, a veces
incluso mejor de lo esperado. Esta danza entre el intestino y racional de toma de decisiones
más o menos cubiertas forma de hacer negocios e incluso vivir nuestras vidas. Podemos
continuar examinar minuciosamente todas las opciones en todas las direcciones, pero al final
de todos los buenos consejos y toda la evidencia convincente, nos queda al punto de partida:
¿cómo explicar o decidir un curso de acción que produce un efecto deseado efecto que es
repetible. ¿Cómo podemos tener una previsión 20/20?

Hay una maravillosa historia de un grupo de ejecutivos de automóviles estadounidenses

que fue a Japón para ver una línea de montaje japonés. Al final de la línea, las puertas se
pusieron en las bisagras, lo mismo que en Estados Unidos. Pero algo faltaba. En los Estados
Unidos, un trabajador de la línea tomaría un martillo de goma y golpee los bordes de la puerta
para asegurarse de que encajan perfectamente. En Japón, no parece existir ese trabajo.
Confundido, los ejecutivos de automóviles estadounidenses preguntaron en qué momento se
aseguraron la puerta encajan perfectamente. Su guía japonesa miró y sonrió con timidez. "Nos
aseguramos de que se ajusta cuando se diseñó." En la planta de automóviles japonés, no
examinaban el problema y se acumulan datos para averiguar la mejor solución de ingeniería
que el resultado que querían desde el principio. Si ellos no logran los resultados deseados,

Al final del día, las puertas de los automóviles fabricados en Estados Unidos y de fabricación
japonesa parecían encajar cuando cada uno salió de la como-

14
 Asuma que usted sabe

blea línea. Excepto los japoneses no necesitan emplear a alguien para martillar puertas, ni
tampoco necesitan comprar ningún mazos. Más importante aún, las puertas japonesas tienden a
durar más tiempo y puede que incluso sean más estructuralmente sólida en un accidente. Todo
esto por ninguna otra razón que se asegura que las piezas encajan desde el principio.

Lo que los fabricantes de automóviles estadounidenses hicieron con sus mazos de goma es
una metáfora de cómo tantas personas y organizaciones conducen. Cuando se enfrentan con un
resultado que no va de acuerdo al plan, se utilizan una serie de tácticas perfectamente eficaces a
corto plazo hasta que se logre el resultado deseado. Pero la forma en buenas condiciones
estructurales son aquellas soluciones? Así que muchas organizaciones funcionan en un mundo de
objetivos tangibles y los mazos para alcanzarlos. Los que logran más, los que obtienen más por
menos personas y menos recursos, los que tienen una cantidad desmesurada de influencia, sin
embargo, construir productos y empresas e incluso contratar a personas que caben todos basados
​en la intención original. A pesar de que el resultado puede parecer el mismo, los grandes líderes
entienden el valor de las cosas que no podemos ver.

Cada instrucción que damos, cada curso de acción nos propusimos, todos los resultados
que deseamos, comienza con lo mismo: una decisión. Hay aquellos que deciden para manipular
la puerta para adaptarse a lograr el resultado deseado y no son los que empiezan desde algún
lugar muy diferente. Aunque ambos cursos de acción pueden dar resultados similares a corto
plazo, que es lo que no podemos ver que hace que el éxito a largo plazo más predecible para
una sola. El que entiende por qué las puertas tienen que ajustarse por diseño y no por defecto.

15
dieciséis
 2

Palo y la zanahoria

La manipulación de la inspiración vs.

Hay apenas un producto o servicio en el mercado hoy en día que los clientes no pueden
comprar a otra persona por el mismo precio, alrededor de la misma calidad, el mismo nivel de
servicio y de las mismas características. Si realmente tiene la ventaja de un primer movimiento,
probablemente perdido en cuestión de meses. Si usted ofrece algo realmente novedoso,
alguien más pronto llegar a algo similar y tal vez incluso mejor.

Pero si le preguntas a la mayoría de las empresas por lo que sus clientes son sus clientes,
la mayoría le dirá que es debido a la calidad superior, características, precio o servicio. En otras
palabras, la mayoría de las empresas no tienen idea de por qué sus clientes son sus clientes.
Esta es una realización fascinante. Si las empresas no saben por qué sus clientes son sus
clientes, más probable es que no saben qué sus empleados son sus empleados tampoco.

Si la mayoría de las empresas no se sabe muy bien por qué sus clientes son sus clientes o
por qué sus empleados son sus empleados, a continuación,

17
 INICIAR CON QUÉ

¿cómo saben cómo atraer a más empleados y fomentar la lealtad entre los que ya tienen? La
realidad es que la mayoría de las empresas hoy en día están tomando decisiones basadas en
un conjunto de suposiciones incompletas o, peor aún, completamente erróneas sobre lo que
está impulsando su negocio.

Sólo hay dos maneras de influir en el comportamiento humano: puede manipularla o puede
inspirar a ella. Cuando menciono la manipulación, esto no es necesariamente peyorativa; es
una táctica muy común y bastante benigno. De hecho, muchos de nosotros hemos estado
haciendo desde que éramos jóvenes. "Voy a ser tu mejor amigo" es la táctica de negociación
muy eficaz empleado por generaciones de niños para obtener algo que quieren de un
compañero. Y como cualquier niño que haya entregado el caramelo con la esperanza de un
nuevo mejor amigo le dirá, funciona.

Desde los negocios hasta la política, manipulaciones por todas partes en todas las formas
de ventas y marketing. manipulaciones típicas incluyen: dejar caer el precio; corriendo una
promoción; utilizando el miedo, la presión de grupo o mensajes que se aspira; y la promesa de
la innovación para influir en el comportamiento, ya sea una compra, un voto o apoyo. Cuando
las empresas u organizaciones que no tienen una idea clara de por qué sus clientes son sus
clientes, tienden a depender de un número desproporcionado de manipulaciones para conseguir
lo que necesitan. Y por una buena razón. Manipulaciones funcionan.

Precio

Muchas empresas son reacias a jugar el juego del precio, pero lo hacen porque saben que es
eficaz. Tan eficaz, de hecho, que la tentación a veces puede ser abrumador. Hay pocas
empresas de servicios profesionales que, cuando se enfrentan a una oportunidad de conseguir
un pedazo grande de su actividad, no sólo redujo su precio para hacer el trato suceda. No
importa la forma en que se racionalizan a sí mismos oa sus clientes, el precio es una
manipulación muy eficaz. Bajan sus precios lo suficientemente baja y la gente va a comprar a
usted. Lo vemos en la

18
 Palo y la zanahoria

final de una temporada de venta cuando los productos son "un precio de moverse." La caída de la baja los precios lo

suficiente y los estantes serán muy rápidamente claro para hacer espacio para los productos de la próxima

temporada.

Jugando el juego del precio, sin embargo, puede venir a un costo tremendo y puede crear un
dilema importante para la empresa. Para el vendedor, la venta, según el precio es como la heroína.
La ganancia a corto plazo es fantástica, pero cuanto más lo haces, más difícil se vuelve a dejar el
hábito. Una vez que los compradores se acostumbran a pagar un precio por debajo de lo normal
para un producto o servicio, es muy difícil conseguir que paguen más. Y los vendedores, frente a la
abrumadora presión para empujar los precios cada vez más bajo con el fin de competir, encontrar
sus márgenes cortados más delgado y más delgado. Esto sólo conduce a la necesidad de vender
más para compensar. Y la forma más rápida de hacerlo es el precio de nuevo. Y así, la espiral
descendente de la adicción precio fija. En el mundo de las drogas, estos adictos se llaman adictos.
En el mundo de los negocios, los llamamos materias primas. Seguro. Los equipos domésticos.
servicio de telefonía móvil. Cualquier número de productos envasados. La lista de los productos
creados por el juego del precio sigue y sigue. En casi todas las circunstancias, las empresas que
se ven obligados a tratar a sus productos como mercancías trajeron sobre sí mismos. No puedo
debate que dejar caer el precio no es una forma perfectamente legítima de la conducción de
negocios; el reto es mantenerse rentable.

Wal-Mart parece ser una excepción a la regla. Ellos han construido un negocio un éxito
fenomenal jugando el juego del precio. Pero también llegó a un alto costo. Escala ayudó a
Wal-Mart evitar las debilidades inherentes de una estrategia de precios, pero la obsesión de la
empresa con el precio por encima de todo ha dejado de escándalos y herir a su reputación. Y
cada uno de los escándalos de la empresa nació de sus intentos de mantener los costos bajos
por lo que podría darse el lujo de ofrecer precios tan bajos.

El precio siempre cuesta algo. La pregunta es, ¿Cuánto está dispuesto a pagar por el
dinero que gana?

19
 INICIAR CON QUÉ

promociones

General Motors tenía un objetivo en negrita. Para llevar a la industria automotriz de Estados Unidos en

la cuota de mercado. En la década de 1950 había cuatro opciones de fabricante de automóviles en los

Estados Unidos: GM, Ford, Chrysler y AMC. Antes de fabricantes de automóviles extranjeros entraron

en el campo, GM dominado. La nueva competencia, como era de esperar, hizo que el objetivo más

difícil de mantener. No necesito aportar ningún dato para explicar cómo ha cambiado mucho en la

industria automotriz en los últimos cincuenta años. Pero General Motors celebró rápido a través de la

mayor parte del siglo pasado y mantuvieron su dominio preciada.

Desde 1990, sin embargo, la cuota de mercado de los EE.UU. de Toyota ha más que duplicado. Para

el año 2007, la participación de Toyota había subido a 16,3 por ciento, de sólo el 7,8 por ciento. Durante el

mismo período, GM vio su cuota de mercado de los EE.UU. caer drásticamente de un 35 por ciento en

1990 a 23,8 por ciento en 2007. Y a principios de 2008, ocurrió lo impensable: los consumidores

estadounidenses compraron más automóviles fabricados en el extranjero que los hechos en Estados

Unidos.

Desde la década de 1990, frente a esta embestida de la competencia de Japón, GM y los otros

fabricantes de automóviles estadounidenses han revuelto para ofrecer incentivos destinados a ayudar a

ellos se aferran a la disminución de su cuota. Promovido en gran medida con la publicidad, los incentivos

de devolución de dinero de GM, por su parte, ha ofrecido de entre $ 500 y $ 7.000 a los clientes que

compraron sus coches y camiones. Durante mucho tiempo las promociones trabajaron de manera

brillante. Las ventas de GM fueron aumentando de nuevo.

Pero en el largo plazo, los incentivos sólo ayudaron a erosionar drásticamente los márgenes de

ganancia de GM y los pusieron en un agujero profundo. En 2007, GM perdió $ 729 por vehículo, en

gran parte debido a los incentivos. Al darse cuenta de que el modelo era insostenible, GM anunció que

reduciría la cantidad de los incentivos de devolución de efectivo que ofrecía, y con esa reducción, las

ventas se desplomaron. No hay dinero, no hay clientes. La industria del automóvil se había creado de

hecho adictos a la devolución de efectivo de los clientes, la construcción de una expectativa de que no

hay tal cosa como el precio completo.

20
 Palo y la zanahoria

Si se trata de "dos por uno" o "juguete libre en el interior", las promociones son tales
manipulaciones comunes que a menudo olvidamos que estamos siendo manipulados en el
primer lugar. La próxima vez que estás en el mercado de una cámara digital, por ejemplo,
prestar atención a la forma de tomar su decisión. Usted encontrará fácilmente dos o tres
cámaras con las especificaciones que necesita, tamaño, número de megapíxeles, precios
comparables, buena marca. Pero tal vez uno tiene una promoción, un estuche de transporte
libre o tarjeta de memoria libre. Teniendo en cuenta la paridad relativa de las características y
beneficios, algo extra es a veces suficiente para inclinar la balanza. En el mundo de los
negocios-a-negocio, las promociones se llaman "valor añadido". Pero los principios son el
mismo: dar algo de forma gratuita para reducir el riesgo de modo que alguien va a hacer
negocios con usted.

La naturaleza manipuladora de las promociones está tan bien establecido en la industria

minorista que incluso nombrado uno de los principios. Lo llaman la rotura. mide la rotura, el
porcentaje de clientes que no toman ventaja de una promoción y terminan pagando el precio
completo de un producto en lugar. Esto suele ocurrir cuando los compradores no se molestan
en realizar los pasos necesarios para reclamar sus reembolsos, un proceso deliberadamente
mantuvo complicada o incómoda para aumentar la probabilidad de errores u omisiones para
mantener ese número hasta la rotura.

Rebajas normalmente requieren que el cliente envíe una copia de un recibo, cortar un código
de barras del envase y con mucho esfuerzo llenar un formulario de reembolso con los detalles
sobre el producto y la forma en que fue comprado. El envío de la parte equivocada de la caja o
dejando de lado un detalle de la aplicación puede retrasar el reembolso durante semanas, meses,
o anular por completo. La industria de la rebaja también tiene un nombre para el número de
clientes que simplemente no se molestan en solicitar el reembolso, o que nunca cobrar el cheque
de reembolso que reciben. Eso se llama deslizamiento.

Para las empresas, los beneficios a corto plazo de las rebajas y otras manipulaciones son
claras: una rebaja atrae a los clientes a pagar el precio completo de un producto que puede
haber considerado la compra sólo por la

21
 INICIAR CON QUÉ

perspectiva de un reembolso parcial. Sin embargo, casi el 40 por ciento de los clientes nunca obtener el precio

más bajo que pensaban que estaban pagando. Llamarlo un impuesto sobre el desorganizado, pero los

minoristas confían en él.

Los reguladores han intensificado su escrutinio de la industria de rebaja, pero con un éxito

limitado solamente. El proceso de reembolso sigue siendo engorroso y eso significa dinero gratis para

el vendedor. La manipulación en su mejor momento. ¿Pero a qué precio?

Miedo

Si alguien fuera a contener hasta un banco con un plátano en su bolsillo, que sería acusado de
robo a mano armada. Claramente, ninguna víctima estaba en peligro de ser disparado, pero es
la creencia de que el ladrón tiene un arma real que es considerado por la ley. Y por una buena
razón. A sabiendas de que el miedo los motive a cumplir con sus demandas, el ladrón tomó
medidas para hacer que sus víctimas miedo. El miedo, real o percibida, es posiblemente la más
poderosa manipulación del montón.

"Nunca nadie fue despedido por contratar a IBM", dice el viejo adagio, que describe un
comportamiento completamente soportado por miedo. Un empleado en un departamento de
compras, encargado de encontrar los mejores proveedores para una empresa, rechaza un
mejor producto a un mejor precio, simplemente porque es a partir de una pequeña empresa o
marca menos conocida. El miedo, real o percibida, que su trabajo sería en la línea si algo salió
mal fue suficiente para hacer que se ignore el propósito expreso de su trabajo, incluso hacer
algo que no estaba en el mejor interés de la compañía.

Cuando se emplea el miedo, los hechos son incidentales. Profundamente asentado en nuestra

unidad biológica para sobrevivir, que la emoción no se puede limpiar rápidamente lejos con hechos y

cifras. Así es como funciona el terrorismo. No es la probabilidad estadística de que uno puede

lesionarse por un terrorista, pero es el miedo a que pudiera suceder que una población lisiados.

Un poderoso manipulador, el miedo se utiliza a menudo con motivaciones mucho menos nefastos.

Utilizamos el miedo a criar a nuestros hijos. Utilizamos el miedo a mo-

22
 Palo y la zanahoria

tivate personas obedecen a un código de ética. El miedo se utiliza regularmente en anuncios de servicio público,

por ejemplo para promover la seguridad de los niños o de sensibilización sobre el SIDA, o la necesidad de usar

cinturones de seguridad. Cualquier persona que estaba viendo la televisión en la década de 1980 consiguió una

fuerte dosis de publicidad contra las drogas, incluyendo uno a menudo imitado-anuncio de servicio público de un

programa federal para combatir el abuso de drogas entre los adolescentes: "Este es el cerebro", dijo la voz del

hombre mientras sostenía un huevo blanco prístino. Entonces se rompió el huevo en una sartén las salpicaduras

de aceite caliente. "Este es su cerebro en las drogas. ¿Alguna pregunta?"

Y otro anuncio destinado a asustar a la de cualquier adolescente descarada: "La cocaína

no te hace sexy ... te hace muertos."
Del mismo modo, cuando los políticos dicen que su oponente va a aumentar los impuestos o

reducir el gasto en la aplicación de la ley, o las alertas de noticias de la noche que su salud o

seguridad están en riesgo a menos que se sintoniza a las once, ambos están tratando de sembrar el

miedo entre los votantes y los espectadores, respectivamente. Las empresas también utilizan el

miedo para agitar la inseguridad que todos tenemos con el fin de vender productos. La idea es que si

usted no compra el producto o servicio, algo malo puede pasar a ti.

"Cada treinta y seis segundos, alguien muere de un ataque al corazón", afirma un anuncio para

un especialista en cardiología local. "¿Tiene el radón? Su vecino lo hace!" lee el anuncio en el lateral

de un camión por alguna compañía que vende un servicio a domicilio-contaminación-inspección. Y,

por supuesto, la industria de seguros le da la venta de seguros de vida a término "antes de que sea

demasiado tarde."

Si alguien le ha vendido nada con la advertencia de que temer las consecuencias si no lo

compra, que están utilizando una pistola a la cabeza proverbial para ayudarle a ver el "valor" de
la elección de ellos sobre su competidor. O tal vez es sólo un plátano. Pero funciona.

aspiraciones

"Dejar de fumar es la cosa más fácil que he hecho", dijo Mark Twain. "Lo he hecho cientos de
veces."

23
 INICIAR CON QUÉ

Si el miedo nos motiva a alejarse de algo horrible, los mensajes que se aspira nos tientan
hacia algo deseable. Los vendedores a menudo hablan de la importancia de ser una aspiración,
ofreciendo a alguien algo que desean lograr y la capacidad de llegar más fácilmente con un
producto o servicio en particular. "Seis pasos para una vida más feliz". "Trabajar los
abdominales al tamaño de su vestido ideal!" "En seis semanas cortas se puede ser rico." Todos
estos mensajes manipulan. Ellos nos tientan con las cosas que queremos tener, o sea la
persona que deseamos estábamos.

Aunque de naturaleza positiva, los mensajes que se aspira son más eficaces con los que

carecen de disciplina o tener un temor persistente de la inseguridad o que no tienen la capacidad de

alcanzar sus sueños por sí mismos (que, en varias ocasiones, por diversas razones, está todo el

mundo) . Siempre bromeo que se puede conseguir a alguien para comprar una membresía de un

gimnasio con un mensaje de aspiración, sino para conseguirlos ir tres días a la semana requiere un

poco de inspiración. Alguien que vive un estilo de vida saludable y se encuentra en un hábito de

hacer ejercicio no responde a "seis pasos fáciles para perder peso." Es los que no tienen el estilo de

vida que son más susceptibles. No es novedad que muchas personas tratan de dieta después de la

dieta después de la dieta en un intento de conseguir el cuerpo de sus sueños. Y sin importar el

régimen que se elija, cada uno viene con la salvedad de que el ejercicio regular y una dieta

equilibrada ayudarán a impulsar los resultados. En otras palabras, la disciplina. membresías en

gimnasios tienden a subir un 12 por ciento cada mes de enero, ya que las personas tratan de cumplir

con la aspiración de Año Nuevo para vivir una vida más saludable. Sin embargo, sólo una fracción de

los aspirantes a aficionados a la aptitud todavía están asistiendo al gimnasio para el final del año.

mensajes que se aspira pueden estimular el comportamiento, pero para la mayoría, que no va a

durar.

mensajes que se aspira no sólo son eficaces en el mercado de consumo, sino que también

funcionan bastante bien en las transacciones de empresa a empresa. Los gerentes de las empresas,

grandes y pequeños, todos quieren hacerlo bien, por lo que toman decisiones, contratar a consultores

e implementar sistemas de

24
 Palo y la zanahoria

ayudarles a alcanzar ese resultado deseado. Pero con demasiada frecuencia, no son los sistemas que

fallan, pero la capacidad de mantenerlas. Puedo hablar por experiencia personal aquí. He implementado

una gran cantidad de sistemas o prácticas a lo largo de los años para que me ayude "lograr el éxito al

que aspiro", sólo para encontrar a mí mismo de nuevo a mis viejos hábitos de dos semanas más tarde.

Aspiro para un sistema que ayudará a evitar la implantación de sistemas para satisfacer todas mis

aspiraciones. Pero probablemente no sería capaz de seguirlo durante mucho tiempo.

Esta respuesta a corto plazo a los deseos a largo plazo está vivo y bien en el mundo
empresarial también. Un amigo consultor de gestión de la mina fue contratado por una
compañía de mil millones de dólares para ayudarlo a cumplir sus metas y aspiraciones. El
problema era, explicó, no importa el tema, los gerentes de la empresa siempre se sienten
atraídos por el más rápido, más barato opción sobre la mejor solución a largo plazo. Al igual
que la dieta habitual, "nunca tienen el tiempo o dinero para hacerlo bien la primera vez", dijo de
su cliente, "pero siempre tienen el tiempo y el dinero para hacerlo de nuevo."

Presión de los pares

"Cuatro de cada cinco dentistas prefieren Trident," promociona la goma de mascar anuncio en
un intento de conseguir que pruebe su producto. "Un estudio doble ciego realizado en una
universidad superior concluyó..." empuja un infomercial nocturno. "Si el producto es lo
suficientemente bueno como para los profesionales, es lo suficientemente bueno para ti," los
huevos de publicidad en. "Con más de un millón de clientes satisfechos y contando," se burla de
otro anuncio. Estas son todas las formas de la presión de grupo. Cuando los vendedores
informan que la mayoría de una población o un grupo de expertos prefiere su producto sobre
otro, que están tratando de convencer al comprador a creer que todo lo que están vendiendo es
mejor. La presión de grupo funciona porque creemos que la mayoría o los expertos pueden
saber más que nosotros.

25
 INICIAR CON QUÉ

El apoyo de famosos se utilizan a veces para agregar la presión de grupo para el

argumento de venta. "Si lo usa," se supone que debemos pensar, "que debe ser bueno." Esto
tiene sentido cuando oímos Tiger Woods respalda productos de golf Nike o pelotas de golf
Titleist. (Cantidad de Woods con Nike es en realidad acredita para poner la empresa en el mapa
en el mundo del golf.) Pero Tiger también ha respaldado coches de General Motors, servicios
de consultoría de gestión, tarjetas de crédito, alimentos y un reloj TAG Heuer diseñado ", sobre
todo para el golfista. " El reloj, dicho sea de paso, puede soportar una descarga de 5.000 g, un
nivel de descarga más probable que experimenta la pelota de golf que el golfista. Pero tigre lo
hizo suyo, por lo que debe ser bueno. El apoyo de famosos también se utilizan para atraer a
nuestras aspiraciones y nuestros deseos de ser como ellos. El ejemplo más explícito fue
Gatorade " Ley y orden fama, por ejemplo, vende el comercio en línea de TD Ameritrade. Pero
para su celebridad, es incierto lo que un actor famoso para condenar maníacos homicidas hace
por la marca. Supongo que es "digno de confianza."

jóvenes impresionables no son los únicos sujetos a la presión de grupo. La mayoría de

nosotros hemos tenido la experiencia de ser presionado por un vendedor. ¿Alguna vez ha
tenido una oportunidad representante de ventas para vender un poco de "solución de oficina"
por que le dice que el 70 por ciento de sus competidores están utilizando su servicio, ¿por qué
no? Pero lo que si el 70 por ciento de sus competidores son idiotas? O si lo que el 70 por ciento
se les dio tanto valor añadido o se ofrece un precio tan bajo que no podían resistir la
oportunidad? La práctica está diseñada para hacer una cosa y sólo una cosa-para presionar a
comprar. Para que se sienta usted podría estar perdiendo de algo o de que todo el mundo sabe
que a ti. Mejor ir con la mayoría, ¿verdad?

26
 Palo y la zanahoria

Para citar a mi madre: "Si sus amigos pusieron su cabeza en el horno, harías eso también?"

Lamentablemente, si Michael Jordan o Tiger Woods fue pagado para hacer precisamente eso, en

realidad podría iniciar una tendencia.

La novedad (también conocida como la innovación)

"En una importante innovación en el diseño y la ingeniería, [Motorola] ha creado un teléfono de

primicias", decía un comunicado de prensa de 2004 que anunció el lanzamiento de entrada más

reciente del fabricante de teléfonos móviles en el mercado ultra competitivo teléfono móvil. "La

combinación de metales, tales como aluminio de calidad aeronáutica, con los nuevos avances, tales

como una antena interna y un teclado químicamente grabado al agua fuerte, condujo a la formación

de un dispositivo que mide solo 13,9 mm delgada."

Y funcionó. Millones de personas se apresuraron para conseguir uno. Celebridades brillaron

sus RAZRs en la alfombra roja. Incluso se observó un primer ministro o dos hablando en una.

Después de haber vendido más de 50 millones de unidades, pocos podrían argumentar que el

RAZR no fue un gran éxito. "Por superando las expectativas actuales móviles, el RAZR representa

la historia de la entrega de las innovaciones revolucionarias de Motorola," dijo el ex CEO de

Motorola, Ed Zander de su nuevo Wunder-producto "mientras que la creación de un nuevo estándar

para los futuros productos que salen de la industria inalámbrica." Éste producto fue un éxito

financiero enorme para Motorola. Esto era realmente una innovación de proporciones

monumentales.

¿O era?

Menos de cuatro años después, Zander fue obligado a salir. Alcanzado por el valor a 50 por
ciento de su valor medio desde el lanzamiento del RAZR, y los competidores de Motorola había
superado fácilmente las características y funcionalidades del RAZR con los nuevos teléfonos
igualmente innovadores. Motorola se hizo una vez más que otro fabricante de teléfonos móviles
de lucha por su pedazo del pastel. Al igual que muchos antes que él, la compañía confundir la
innovación con la novedad.

27
 INICIAR CON QUÉ

La verdadera innovación cambia el curso de las industrias o incluso a la sociedad. La bombilla, el horno microondas, la

máquina de fax, iTunes. Estas son las verdaderas innovaciones que cambiaron la forma de hacer negocios, alterado la forma

en que vivimos nuestras vidas, y, en el caso de iTunes, desafió una industria a reevaluar por completo su modelo de negocio.

La adición de una cámara de un teléfono móvil, por ejemplo, no es una innovación- una gran característica, a ciencia cierta,

pero no altera la industria. Con esta nueva definición en mente, la propia descripción de su nuevo producto de Motorola, incluso

llega a ser sólo una lista de unas pocas grandes características: una caja de metal, la antena oculta, teclado plana y un teléfono

delgado. Apenas "innovación revolucionaria." Motorola ha diseñado con éxito el último objeto brillante para que la gente se

emociona ... al menos hasta que un nuevo objeto brillante salió. Y eso' es la razón de estas características son más una

novedad que una innovación. Se añaden en un intento de diferenciar, pero no reinventar. No es una mala cosa, pero no se

puede contar con él para añadir cualquier valor a largo plazo. Novedad puede conducir ventas- el RAZR lo probó, pero el

impacto no dura. Si una empresa añade demasiadas ideas novedosas con demasiada frecuencia, puede tener un impacto

similar en el producto o categoría que el juego del precio. En un intento de diferenciar con más características, los productos

comienzan a verse y sentirse más como materias primas. Y, como el precio, la necesidad de añadir otro producto a la línea para

compensar la mercantilización termina en una espiral descendente. Novedad puede conducir ventas- el RAZR lo probó, pero el

impacto no dura. Si una empresa añade demasiadas ideas novedosas con demasiada frecuencia, puede tener un impacto

similar en el producto o categoría que el juego del precio. En un intento de diferenciar con más características, los productos

comienzan a verse y sentirse más como materias primas. Y, como el precio, la necesidad de añadir otro producto a la línea para

compensar la mercantilización termina en una espiral descendente. Novedad puede conducir ventas- el RAZR lo probó, pero el

impacto no dura. Si una empresa añade demasiadas ideas novedosas con demasiada frecuencia, puede tener un impacto

similar en el producto o categoría que el juego del precio. En un intento de diferenciar con más características, los productos

comienzan a verse y sentirse más como materias primas. Y, como el precio, la necesidad de añadir otro producto a la línea para

compensar la mercantilización termina en una espiral descendente.

En la década de 1970, sólo había dos tipos de pasta de dientes Colgate. Pero a medida que
se incrementó la competencia, las ventas de Colgate se le escapaba. Por lo que la compañía
introdujo un nuevo producto que incluye una nueva característica, la adición de fluoruro, tal vez.
Luego otro. Luego otro. Blanqueo. control de sarro. Destellos. Rayas. Cada innovación sin duda
ayudó a impulsar las ventas, por un tiempo al menos. Y así el ciclo continúa. Adivinar cuántos
tipos diferentes de pasta de dientes Colgate tiene para usted para elegir a partir de hoy? Treinta
y dos. Hoy en día hay treinta y dos diferentes tipos de pasta de dientes Colgate (con exclusión
de los cuatro que la hacen

28
 Palo y la zanahoria

niños). Y teniendo en cuenta cómo cada empresa responde a las "innovaciones" de la otra, lo
que significa que los competidores de Colgate también venden un número similar de variantes
que ofrecen acerca de la misma calidad, sobre los mismos beneficios, más o menos al mismo
precio. Hay literalmente docenas y docenas de pastas dentales para elegir, sin embargo, no hay
datos que muestran que los estadounidenses están cepillan los dientes más ahora de lo que
eran en la década de 1970. Gracias a todo esto "innovación", se ha vuelto casi imposible saber
qué pasta de dientes es adecuado para usted. Tanto es así que incluso Colgate ofrece un
enlace en su página web llamada "¿Necesita ayuda para decidir?" Si Colgate tiene que
ayudarnos a elegir uno de sus productos porque hay demasiadas variaciones, ¿cómo se
supone que decidir cuando vamos al supermercado sin su sitio web para ayudarnos?

Una vez más, este es un ejemplo de la nueva serie de objetos brillantes diseñados para fomentar

un juicio o una compra. Lo que las empresas hábilmente disfrazar como "innovación" es, de hecho, la

novedad. Y no solamente los bienes que dependen de la novedad para atraer a los clientes de

empaquetado; que es una práctica común en otras industrias, también. Funciona, pero rara vez o

nunca llega a consolidar la estrategia de cualquier relación leales.

ya que el iPhone de Apple ha sustituido el Motorola RAZR como el popular hay que tener
nuevo teléfono móvil. La eliminación de todos los botones y poniendo una pantalla táctil no es lo
que hace que el iPhone innovadora, sin embargo. Esas son las nuevas características
brillantes. Sin embargo, otros pueden copiar esas cosas y no sería redefinir la categoría. Hay
algo más que Apple hizo que es mucho más significativo.

Apple no sólo se está llevando a cómo los teléfonos móviles están diseñados, pero, como
es típico de Apple, también cómo funciona la industria. En la industria de la telefonía móvil, es
el proveedor de servicios, no el fabricante del teléfono, que determina todas las características
y beneficios que el teléfono puede ofrecer. T-Mobile, Verizon Wireless, Sprint, AT & T todo
dictan a Motorola, Nokia, Ericsson, LG y otros lo que los teléfonos se hacer. Entonces Apple
apareció. Anunciaron que lo harían

29
 INICIAR CON QUÉ

decirle al proveedor de servicios lo que el teléfono iba a hacer, no al revés. AT & T fue el único
que estuvo de acuerdo, lo que les valió a la empresa el acuerdo exclusivo para ofrecer la nueva
tecnología. Ese es el tipo de cambio que tendrá un impacto en la industria durante muchos
años y se extenderá mucho más allá de unos pocos años de Stock impulso para el nuevo
producto brillante.

Novela, ¿eh?

El precio que paga por el dinero que gana

No puedo negar que trabajan manipulaciones. Cada uno de ellos de hecho puede ayudar a
influir en el comportamiento y cada uno de ellos puede ayudar a una empresa a ser bastante
éxito. Sin embargo, hay ventajas y desventajas. Ni uno solo de ellos engendra lealtad. En el
transcurso del tiempo, que cuestan más y más. Las ganancias son sólo a corto plazo. Y
aumentan el nivel de estrés tanto para el comprador y el vendedor. Si usted tiene bolsillos
profundos o excepcionalmente busca de lograr solamente una ganancia a corto plazo sin tener
en cuenta para el largo plazo, entonces estas estrategias y tácticas son perfectos.

Más allá del mundo de los negocios, las manipulaciones son la norma en la política actual
también. Del mismo modo que las manipulaciones pueden conducir una venta, pero no crear
lealtad, también pueden ayudar a un candidato a ser elegido, pero no crean una base para el
liderazgo. El liderazgo requiere que las personas que te acompañen en las buenas y en las malas.
El liderazgo es la capacidad de unir a la gente no para un solo evento, pero durante años. En los
negocios, el liderazgo significa que los clientes seguirán apoyando su empresa, incluso cuando
tiene un desliz. Si la manipulación es la única estrategia, lo que sucede la próxima vez que se
requiere una decisión de compra? ¿Qué ocurre después de la elección se gana?

Hay una gran diferencia entre la repetición de negocios y la lealtad. Negocio de la

repetición es cuando la gente hace negocios con usted varias veces. La lealtad es cuando la
gente está dispuesta a rechazar un mejor producto o un mejor precio para seguir haciendo
negocios con usted. Leal

30
 Palo y la zanahoria

los clientes a menudo ni siquiera se molestan en investigar a la competencia o entretener a otras opciones.

La lealtad no se gana fácilmente. La repetición de negocios, sin embargo, es. Todo lo que necesita es más

manipulaciones.

técnicas de manipulación han convertido en un pilar como en las empresas

estadounidenses hoy que ha llegado a ser virtualmente imposible para algunos de dejar el
hábito. Como cualquier adicción, la unidad no es conseguir sobria, pero para encontrar la
próxima dosis más rápido y con mayor frecuencia. Y tan bueno como los máximos a corto plazo
pueden sentir, tienen un impacto perjudicial sobre la salud a largo plazo de una organización.
Adicto a los resultados a corto plazo, los negocios de hoy se ha convertido en gran medida una
serie de soluciones rápidas añadidas en uno tras otro tras otro. Las tácticas de corto plazo se
han vuelto tan sofisticado que toda la economía se ha desarrollado para dar servicio a las
manipulaciones, equipadas con las estadísticas y cuasi-ciencia. empresas de marketing directo,
por ejemplo, ofrecen cálculos sobre qué palabras obtendrá los mejores resultados en cada
pieza de correo directo que envían.

Los que ofrecen reembolsos por correo conocen las obras de incentivos y saben que
cuanto mayor sea el descuento, el más eficaz es. También saben el costo que va junto con los
reembolsos. Para que sean rentables, los fabricantes se basan en los números de rotura y
deslizamiento alojados por encima de un cierto umbral. Al igual que nuestro drogadicto de
confianza, cuyo comportamiento se ve reforzado por lo bien que se siente a corto plazo de alta,
la tentación de hacer las calificaciones de la rebaja más oscura o engorroso con el fin de reducir
el número de candidatos calificados puede ser abrumador para algunos.

Samsung, el gigante de la electrónica, dominó el arte del tipo de letra pequeña que hace
rebajas tan rentable para las empresas. En la década de 2000, la compañía ofreció descuentos
de hasta $ 150 en una variedad de productos electrónicos, que estipula en la letra pequeña que
el reembolso se limita a uno por dirección-un requisito que habría sonado bastante razonable a
cualquier persona en el momento. Sin embargo, en la práctica, es descalificado de manera
efectiva a todos los clientes que vivían en el apartamento

31
 INICIAR CON QUÉ

edificios en los que más de un residente había solicitado la misma rebaja. Más de 4.000
clientes de Samsung atraídos por el dinero en efectivo recibieron avisos que les niegan los
descuentos por esos motivos. La práctica fue puesto en conocimiento del fiscal general de
Nueva York, y en 2004 Samsung se le ordenó pagar $ 200,000 en reclamaciones de reembolso
a los habitantes de apartamentos. Este es un caso extremo de una empresa que quedó
atrapado. Pero el juego de bonificación de cortar símbolos UPC, llenar formularios y hacer todo
antes de la fecha límite está vivo y bien. ¿Cómo puede una demanda de la compañía para ser
centrada en el cliente cuando son tan cómodos que mide el número de clientes que no se dan
cuenta cualquier promesa de ahorros?

Manipulaciones a través de operaciones, no de fidelización

"Es muy sencillo", explica el infomercial de televisión, "simplemente poner sus joyas de oro viejo
en el sobre prepagado y asegurado le enviaremos un cheque por el valor del oro en sólo dos
días." SobreDeOro .com es uno de los líderes en esta industria, que actúa como un agente para
el oro para ser enviados a una refinería, fundido, y se reintroducen en el mercado de materias
primas.

Cuando Douglas Feirstein y Michael Moran iniciaron la compañía, que querían ser los
mejores en el negocio. Querían transformar una industria con la reputación de una casa de
empeño de callejón y darle un poco de brillo de una Tiffany. Ellos invirtieron dinero en hacer
que la experiencia perfecta. Se trabajó para hacer la experiencia de servicio al cliente ideal.
Ambos eran empresarios de éxito y sabían el valor de la construcción de una marca y una
fuerte experiencia del cliente. Habían pasado un montón de dinero tratando de conseguir el
equilibrio adecuado, y se aseguraron de explicar su diferencia en la publicidad de respuesta
directa en varias estaciones de cable locales y nacionales. "Mejor que las ofertas similares",
que diría. Y tenían razón. Pero la inversión no valió la pena como se esperaba.

32
 Palo y la zanahoria

Unos meses más tarde, Feirstein y Moran hizo un importante descubrimiento: la casi
totalidad de sus clientes hizo negocios con ellos una sola vez. Tenían un negocio transaccional
todavía estaban tratando de hacer que sea mucho más que eso. Por lo que dejó de tratar de
hacer que su servicio de "mejor que ofertas similares", y en su lugar se establecieron con el
bien. Teniendo en cuenta que la mayoría de la gente no iba a convertirse en clientes de la
repetición, que no iba a haber ninguna comparación cabeza a cabeza hechas a los demás
servicios. Todo lo que necesitaban hacer era conducir una decisión de compra y ofrecer una
experiencia bastante agradable que la gente se lo recomendaría a un amigo. Como tampoco
era innecesaria. Una vez que los propietarios de mygoldenvelope.com se dio cuenta de que no
tienen que invertir en las cosas que construyen la lealtad, si todo lo que quería hacer era
transacciones del disco,

Para las transacciones que se producen un promedio de una vez, las zanahorias y los palos
son la mejor manera de obtener el comportamiento deseado. Cuando la policía ofrecen una
recompensa que no está mirando para alimentar una relación con el testigo o informante; es sólo
una sola transacción. Cuando se pierde su gatito y ofrecer una recompensa para recuperarlo, no es
necesario tener una relación duradera con la persona devolverlo; lo que desea es volver a su gato.

Manipulaciones son una estrategia perfectamente válida para conducir una transacción, o por

cualquier comportamiento que sólo se requiere una vez o en raras ocasiones. Las recompensas del

uso de la policía están diseñados para incentivar a los testigos a presentarse para proporcionar

consejo o pruebas que puedan conducir a un arresto. Y, como cualquier promoción, la manipulación

funcionará si el incentivo se siente lo suficientemente alto como para mitigar el riesgo.

En cualquier circunstancia en la que una persona u organización quiere más que una sola
transacción, sin embargo, si hay una esperanza para una relación leal, duradera,
manipulaciones no ayudan. No un político quiere su voto, por ejemplo, o él o ella quiere que
toda una vida de apoyo y lealtad de usted? (A juzgar por cómo se ejecutan las elecciones

33
 INICIAR CON QUÉ

En estos días, parece que todo lo que quieren es ganar las elecciones. Anuncios oponentes descrédito,

un enfoque en cuestiones individuales, y una dependencia incómoda sobre el miedo o deseos

aspiracionales son todos los indicadores. Esas tácticas de ganar las elecciones, pero no siembran

lealtades entre los votantes.)

La industria del automóvil estadounidense aprendido a la fuerza el alto costo de depender

de manipulaciones para construir un negocio en que la lealtad era lo que realmente se necesita
para nutrir. Mientras manipulaciones pueden ser una estrategia viable cuando los tiempos son
buenos y el dinero es al ras, un cambio en las condiciones del mercado hizo demasiado caro.
Cuando la crisis del petróleo de 2008 golpe, promociones de la industria automotriz y los
incentivos se hizo insostenible (lo mismo sucedió en la década de 1970). En este caso, el
tiempo que las manipulaciones podrían producir ganancias a corto plazo se define por la
cantidad de tiempo que la economía podría sostener la estrategia. Se trata de una plataforma
fundamentalmente débil sobre la cual construir un negocio, una asunción de la pluma sin fin.
Aunque los clientes fieles están menos tentados por otras ofertas e incentivos, en los buenos
tiempos el libre flujo de negocios hace que sea difícil reconocer su valor. Eso'

Manipulaciones funcionan, pero cuestan dinero. Mucho dinero. Cuando el dinero no está
tan disponible para financiar esas tácticas, no tener un público fiel que realmente duele.
Después del 11 de septiembre, había clientes que envían cheques a Southwest Airlines para
mostrar su apoyo. Una nota que acompañaba un cheque por $ 1,000 lectura, "Usted ha sido tan
bueno conmigo lo largo de los años, en estos tiempos difíciles que quería decir gracias por
ayudar a salir." Los cheques que Southwest Airlines recibió ciertamente no eran suficientes para
hacer un impacto significativo en la rentabilidad de la empresa, pero eran un símbolo de la
sensación de los clientes tenían para la marca. Tenían un sentido de colaboración. El
comportamiento leal de los que no envía el dinero es casi imposible de medir, pero su impacto
ha sido de gran valor en el largo plazo,

34
 Palo y la zanahoria

Saber que tiene un cliente fiel y base de empleados no sólo reduce los costos, que
proporciona gran tranquilidad. Como amigos leales, conoce a sus clientes y empleados estarán
allí para usted cuando usted los necesita más. Es la sensación de "estamos juntos en esto",
compartida entre el cliente y la empresa, votante y candidato, jefe y empleado, que define los
grandes líderes.

Por el contrario, basándose en manipulaciones crea un estrés enorme para el comprador y

el vendedor por igual. Para el comprador, se ha vuelto cada vez más difícil saber qué producto,
servicio, marca o empresa es mejor. Yo broma sobre la proliferación de las variedades de pasta
de dientes y la dificultad de elegir el más adecuado. Pero la pasta de dientes es sólo una
metáfora. Casi todas las decisiones que les pide que hacer todos los días es como elegir la
pasta de dientes. Decidir qué bufete de abogados para contratar, para asistir a la universidad,
coche para comprar, empresa para trabajar, el candidato a elegir: hay demasiadas opciones.
Toda la publicidad, promociones y presión empleada para tentar un modo u otro, cada uno
tratando de empujar más fuerte que el otro nos corte por nuestro dinero o nuestro apoyo, en
última instancia, produce un resultado consistente: el estrés.

Para las empresas también, cuya obligación es para ayudarnos a decidir, su capacidad para
hacerlo se ha vuelto más y más difícil. Cada día, la competencia está haciendo algo nuevo, algo
mejor. Para tener constantemente para llegar a una nueva promoción, una nueva táctica de
marketing de guerrilla, una nueva función para añadir, es un trabajo duro. En combinación con
los efectos a largo plazo de años de decisiones a corto plazo que han erosionado los márgenes
de beneficio, esto eleva los niveles de estrés dentro de las organizaciones, así. Cuando
manipulaciones son la norma, nadie gana.

No es un accidente que hacer negocios hoy en día, y estar en la fuerza de trabajo hoy en día,
es más estresante de lo que solía ser. Peter Whybrow, en su libro Americana Mania: Cuando más
no es suficiente, argumenta que muchos de los males que nos aquejan a partir de hoy tienen muy
poco que ver con la mala comida que comemos o los aceites parcialmente hidrogenados en nuestra
dieta. Más bien, Whybrow dice, es la forma en que las empresas estadounidenses

35
 INICIAR CON QUÉ

ha desarrollado que ha aumentado el estrés a niveles tan altos que estamos literalmente
hacernos enfermo a causa de ella. Estadounidenses sufren úlceras, depresión, presión arterial
alta, ansiedad, y cáncer en niveles récord. De acuerdo con Whybrow, todas esas promesas de
más, más, más son en realidad una sobrecarga de los circuitos de recompensa del cerebro. Las
ganancias a corto plazo que impulsan los negocios en Estados Unidos hoy en realidad están
destruyendo nuestra salud.

El hecho de que funciona no lo hace la derecha

El peligro de manipulaciones es que funcionan. Y debido a manipulaciones de trabajo, se han

convertido en la norma, practicado por la gran mayoría de las empresas y organizaciones,
independientemente de su tamaño o industria. Ese solo hecho crea una presión de grupo
sistémica. Con ironía perfecta, nosotros, los manipuladores, hemos sido manipulados por
nuestro propio sistema. Con cada gota precio, promoción, mensaje basado en el miedo o la
aspiración, y la novedad que utilizamos para lograr nuestros objetivos, nos encontramos con
nuestras empresas, nuestras organizaciones y sistemas cada vez más débil.

La crisis económica que comenzó en 2008 es más que otra, aunque extrema, ejemplo de lo
que puede suceder si se permite que una suposición errónea a continuar durante mucho
tiempo. El colapso del mercado de la vivienda y el posterior colapso de la industria bancaria se
debieron a decisiones tomadas dentro de los bancos sobre la base de una serie de
manipulaciones. Los empleados fueron manipulados con bonos que alentaron la toma de
decisiones miopes. vergüenza abierta de cualquier persona que habló desalienta la disidencia
responsable. Un libre flujo de préstamos alentó a los aspirantes a los compradores a comprar
más de lo que podían en todos los niveles de precios. Había muy poca lealtad. Fue toda una
serie de decisiones eficaces transaccionales, pero a un alto costo. Pocos estaban trabajando
por el bien de la totalidad. ¿Por qué lo harían? -No había razón dada para hacerlo. No había
ninguna causa o creencia más allá de la satisfacción inmediata.

36
 Palo y la zanahoria

éxito. fabricantes de automóviles estadounidenses se han comportado de la misma manera

durante décadas después de la manipulación, la manipulación, la decisión a corto plazo construida
sobre la decisión a corto plazo. Pandeo o incluso el colapso es la única conclusión lógica cuando
manipulaciones son el plato principal de la acción.

La realidad es que en el mundo actual, las manipulaciones son la norma.

Pero hay una alternativa.

37
38
 PARTE 2

Una perspectiva

alternativa

39
40
 3

Círculo Dorado

Hay unos pocos líderes que eligen para inspirar en lugar de manipular con el fin de motivar a la
gente. Si los individuos u organizaciones, cada uno de estos líderes inspiradores piensa, actúa y
se comunica exactamente de la misma manera. Y es todo lo contrario de los demás.
Conscientemente o no, cómo lo hacen es siguiendo un patrón natural que yo llamo el círculo de
oro.

El concepto de círculo de oro se inspiró en la relación de una relación matemática simple de

oro que ha fascinado a los matemáticos, biólogos, arquitectos, artistas, músicos y naturistas
desde el comienzo de la historia. A partir de los egipcios a Pitágoras a Leonardo da Vinci,
muchos han recurrido a la proporción áurea para proporcionar una fórmula matemática para la
proporción e incluso la belleza. También es compatible con la noción de que hay más orden en
la naturaleza

41
 INICIAR CON QUÉ

de lo que pensamos, como en la simetría de las hojas y la perfección geométrica de los copos
de nieve.
Lo que me pareció tan atractivo acerca de la proporción áurea, sin embargo, era que tenía
tantas aplicaciones en muchos campos. Y aún más importante, se ofreció una fórmula que
podría producir resultados predecibles capaces y repetibilidad en lugares donde tales resultados
podrían haber sido asumido a ser una ocurrencia al azar o la suerte. Incluso la madre
naturaleza, para la mayoría de la gente en un símbolo de imprevisibilidad-exhibido más orden
de lo que previamente reconocido. Al igual que la proporción áurea, que ofrece pruebas de
orden en el aparente desorden de la naturaleza, El Círculo de Oro se encuentra el orden y la
previsibilidad del comportamiento humano. En pocas palabras, nos ayuda a entender por qué
hacemos lo que hacemos. El círculo de oro proporciona evidencia convincente de cómo mucho
más que podemos lograr si nos recordamos que empezar todo lo que hacemos preguntando
primero por qué.

El Círculo de Oro es una perspectiva alternativa a la hipótesis existentes acerca de por qué
algunos líderes y organizaciones han alcanzado un grado tan desproporcionada de influencia.
Se ofrece una visión clara de cómo Apple es capaz de innovar en muchas diversas industrias y
nunca perder su capacidad para hacerlo. Esto explica por qué la gente tatuaje logotipos
Harley-Davidson en sus cuerpos. Proporciona una comprensión más clara de cómo no sólo de
Southwest Airlines creó la aerolínea más rentable de la historia, pero ¿por qué las cosas que no
funcionó. Incluso se da un poco de claridad en cuanto a porqué la gente siguió el Dr. Martin
Luther King Jr., en un movimiento que cambió una nación y por eso que tomamos el desafío de
John F. Kennedy para poner un hombre en la luna, incluso después de su muerte. El Círculo de
Oro muestra cómo estos líderes fueron capaces de inspirar la acción en lugar de manipular a la
gente para actuar.

Esta perspectiva alternativa no es sólo útil para cambiar el mundo; existen aplicaciones
prácticas para la capacidad de inspirar, también. Puede ser utilizado como una guía para mejorar
enormemente el liderazgo, la cultura corporativa, la contratación, el desarrollo de productos, ventas
y comercialización. Incluso

42
 Círculo Dorado

explica la lealtad y cómo crear el impulso suficiente para convertir una idea en un movimiento
social.
Y todo comienza de adentro hacia afuera. Todo comienza con qué. Antes de que podamos explorar

sus aplicaciones, en primer lugar quisiera definir los términos, empezando desde el exterior del círculo y

se mueve hacia el interior.

QUÉ: Cada empresa y organización en el planeta sabe lo que hacen. Esto es cierto no
importa cuán grande o pequeño, no importa lo que la industria. Todo el mundo es fácilmente
capaz de describir los productos o servicios de una empresa vende o la función de trabajo que
tienen dentro de ese sistema. QUÉS son fáciles de identificar.

CÓMO: Algunas empresas y la gente sabe cómo hacen lo que hacen. Si usted los llama
una "propuesta de valor diferencial", "proceso patentado" o "propuesta única de venta," cómo
se dan a menudo para explicar cómo algo es diferente o mejor. No es tan obvio como QUÉS,
muchos piensan que estos son los diferenciador o factores de motivación en la decisión. Sería
falso suponer eso es todo lo que se requiere. Hay un detalle que faltaba:

PORQUE: Muy pocas personas o empresas pueden articular con claridad por qué hacen lo
que hacen. Cuando me dijeron por qué, no me refiero a hacer dinero-que es un resultado. Por
Why me refiero a lo que es su propósito, causa o creencia? ¿Por qué existe su empresa? ¿Por
qué te levantarse de la cama cada mañana? Y ¿Por qué debería importarle a alguien?

Cuando la mayoría de las organizaciones o personas piensan, actuar o comunican lo

hacen desde afuera hacia adentro, de lo qué. Y por una buena razón, que van desde lo más
claro a lo más borrosa. Decimos lo que hacemos, a veces decimos cómo lo hacemos, pero rara
vez decimos por qué hacemos lo que hacemos.

Pero no las compañías de inspiración. No los líderes inspirados. Todos y cada uno de ellos,
independientemente de su tamaño o su industria, piensa, actúa y se comunica de adentro hacia
afuera.
Puedo usar Apple Inc. frecuentemente como un ejemplo, simplemente porque tienen un
amplio reconocimiento y sus productos son fáciles de agarrar y

43
 INICIAR CON QUÉ

comparar a los demás. Lo que es más, el éxito de Apple con el tiempo no es típico. Su
capacidad para seguir siendo una de las empresas más innovadoras, año tras año, combinada
con su extraordinaria habilidad para atraer a un público cultlike, ellas un gran ejemplo para
demostrar que muchos de los principios del Círculo de Oro hace.

Voy a empezar con un ejemplo sencillo de marketing.

Si Apple eran como la mayoría de las empresas, un mensaje de marketing de ellos se

movería desde el exterior del círculo de oro. Que comenzaría con un poco de declaración de lo
que la empresa hace o hace, seguido de cómo piensan que son diferentes o mejor que la
competencia, seguido por algunos llamada a la acción. Con ello, la empresa tendría un
comportamiento a cambio, en este caso una compra. Un mensaje de marketing de Apple, si
eran como todos los demás, puede sonar como esto:

Hacemos grandes ordenadores.

Están muy bien diseñado, fácil de usar y fácil de usar. ¿Quieres comprar uno?

No es un argumento de venta muy convincente, pero así es como la mayoría de las empresas

venden a nosotros. Esta es la norma. Primero empiezan con lo que hacen - "Aquí está nuestro nuevo

coche." A continuación, nos dicen cómo lo hacen o cómo se mejor- "Tiene asientos de cuero, gran

rendimiento de la gasolina, y un gran financiación". Y luego hacen un llamado a la acción y esperan un

comportamiento.

Usted ve este patrón en los mercados de empresa a consumidor, así como los entornos de
negocio a negocio: "Aquí está nuestro bufete de abogados Nuestros abogados fueron a las mejores
escuelas y representamos a los mayores clientes nos contratan..." Este patrón también está vivo y
bien en la política- "Aquí está el candidato, aquí están sus puntos de vista sobre los impuestos y la
inmigración. Ver cómo está ella es diferente? Votar por ella." En todos los casos, la comunicación se
organiza en un intento de convencer a alguien de una diferencia o un valor superior.

44
 Círculo Dorado

Pero eso no es lo que los líderes y organizaciones inspiradoras hacen. Cada uno de ellos,
independientemente de su tamaño o industria, piensa, actúa y se comunica de adentro hacia
afuera.
Veamos el ejemplo de Apple de nuevo y volver a escribir el ejemplo de Apple en el orden actualmente
comunica. Esta vez, el ejemplo empieza por qué.

Todo lo que hacemos, creemos en desafiar el status quo. Nosotros

creer en pensar de manera diferente.

La forma en que desafiar el status quo es haciendo que nuestros productos

muy bien diseñado, fácil de usar y fácil de usar. Y nos ha tocado hacer
grandes ordenadores. ¿Quieres comprar uno?

Es un mensaje completamente diferente. En realidad siente diferente de la primera. Somos

mucho más dispuestos a comprar un ordenador de Apple después de leer la segunda versión, y
todo lo que hice fue invertir el orden de la información. No hay engaño, sin manipulación, sin
cosas gratis, no hay mensajes que se aspira, no hay celebridades.

Apple no se limita a invertir el orden de la información, su mensaje comienza con la razón,

un propósito, causa o creencia de que no tiene nada que ver con lo que hacen. Lo que
hacen-los productos que fabrican, desde computadoras hasta dispositivos electrónicos
pequeños, ya no sirve como la razón para comprar, que sirven como prueba tangible de su
causa. El diseño y la interfaz de usuario de los productos de Apple, aunque importantes, no son
suficientes por sí mismas para generar tal lealtad asombrosa entre sus clientes. Esos
elementos importantes ayudan a que la causa concreta y racional. Otros pueden contratar a los
mejores diseñadores e ingenieros brillantes y hacen hermosas, productos fáciles de usar y
copiar las cosas que hace Apple, y que incluso podría robar a los empleados de Apple para
hacerlo, pero los resultados no serían los mismos. Simplemente copiando lo que hace Apple o
cómo lo hace no va a funcionar. Hay algo más,

45
 INICIAR CON QUÉ

copia que da a Apple un nivel tan desproporcionado de influencia en el mercado. El ejemplo

comienza a demostrar que la gente no compra lo que haces, que compran por qué lo hace.

Vale la pena repetir: la gente no compra lo que haces, que compran por qué lo hace.

la capacidad de Apple para diseñar tales productos innovadores de manera uniforme e consis-
su capacidad de mando tal lealtad asombrosa para sus productos proviene de algo más que
simplemente lo que hacen. El problema es que las organizaciones utilizan las características y
beneficios tangibles para construir un argumento racional para qué su empresa, producto o idea
es mejor que otro. A veces esas comparaciones se hacen pura y simple ya veces se dibujan
analogías o metáforas, pero el efecto es el mismo. Las empresas tratan de vendernos lo que
hacen, sino que compran por qué lo hacen. Esto es lo que quiero decir cuando dicen que se
comunican 1 de afuera hacia adentro; conducen con qué y cómo.

Cuando se comunica desde adentro hacia afuera, sin embargo, el POR se ofrece como la
razón para comprar y los qué sirven como prueba tangible de que la creencia. Las cosas que
podemos apuntar a racionalizar o explicar las razones por las que son atraídos a un producto,
empresa o idea sobre otra.

Lo que las empresas lo hacen son factores externos, pero ¿por qué lo hacen, es algo más
profundo. En términos prácticos, no hay nada especial acerca de Apple. Es sólo una empresa
como cualquier otra. No hay ninguna diferencia real entre Apple y cualquiera de sus competidores
por Dell, HP, Gateway, Toshiba. Elegir uno, no importa. Son todas las estructuras corporativas.
Eso es todo una empresa es. Es una estructura. Todos ellos hacen las computadoras. Todos ellos
tienen algunos sistemas que funcionan y algunos que no lo hacen. Todos ellos tienen el mismo
acceso al mismo talento, los mismos recursos, los mismos organismos, los mismos consultores y
los mismos medios de comunicación. Todos ellos tienen unos buenos gestores, algunos buenos
diseñadores e ingenieros inteligentes. Todos ellos hacen algunos productos que funcionan bien y
otras que no lo hacen. . . Incluso Apple. ¿Por qué, entonces, tiene de Apple

46
 Círculo Dorado

por ejemplo un nivel desproporcionado de éxito? ¿Por qué son más innovadora? ¿Por qué son
consistentemente más rentable? Y cómo se las arreglan para construir Tal cultish fiel-algo que
muy pocas empresas están siempre capaz de lograr?

La gente no compra lo que haces, que compran por qué lo hace. Esta es la razón por la que
Apple ha conseguido un notable nivel de flexibilidad. Las personas son, obviamente, cómodo
comprar un ordenador de Apple. Pero la gente también son perfectamente cómodo comprar un
reproductor de mp3 de ellos, o un teléfono celular o un DVR. Los consumidores y los inversores
están completamente a gusto con Apple ofrecer tantos productos diferentes en tantas
categorías diferentes. No es lo que Apple hace que los distingue. Es por qué lo hacen. Sus
productos dan vida a su causa.

No estoy tan imprudente como para proponer que sus productos no tienen importancia; por
supuesto que lo hacen. Pero es la razón por la que la materia que es contrario a la sabiduría
convencional. Sus productos, en sí mismos, no son la razón de Apple se percibe como superior;
sus productos, lo que hace que Apple, sirven como prueba tangible de lo que creen. Es esa
correlación clara entre lo que hacen y por qué lo hacen de Apple que hace que destaquen. Esta
es la razón por la que percibimos Apple como ser auténtico. Todo lo que hacen obras para
demostrar su QUÉ, para desafiar el status quo. Independientemente de los productos que
fabrican o industria en la que operan, siempre es claro que Apple "piensa diferente".

Cuando Apple salió por primera vez con el Macintosh, que tiene un sistema operativo
basado en una interfaz gráfica de usuario y no un lenguaje de programación complicada
cuestionado cómo los ordenadores trabajaban en ese momento. Lo que es más, donde la
mayoría de las empresas de tecnología registraron su mayor oportunidad de mercado entre las
empresas, Apple quería dar a un individuo sentado en su casa el mismo poder que cualquier
empresa. de Apple ¿Por qué, para desafiar el status quo y para capacitar al individuo, es un
patrón en el que se repite en todo lo que dicen y hacen. Eso

47
 INICIAR CON QUÉ

vuelve a la vida en su iPod y más aún en iTunes, un servicio que desafió el status quo del modelo de distribución de la industria

musical y se adapta mejor a cómo los individuos consumen música. La industria de la música fue organizado para vender

discos, un modelo que se desarrolló durante un tiempo cuando se escucha música fue en gran medida una actividad que

hicimos en casa. Sony cambió eso en 1979 con la introducción del Walkman. Pero incluso el Walkman, y más tarde el discman,

se limitaba al número de cintas de casete o CD que podría llevar, además del dispositivo. El desarrollo del formato de música

mp3 cambió todo eso. La compresión digital permitió una muy alta cantidad de canciones que se almacenan en los dispositivos

digitales de música relativamente baratos y altamente portátiles. Nuestra capacidad para salir de la casa con un solo música

transformado fácil de transportar el dispositivo en algo que escuchó en gran parte a que fuera de casa. Y el mp3 no sólo

cambió cuando escuchábamos música, sino que también nos transforma de una cultura álbum de recolección a una cultura

canción de recolección. Mientras que la industria de la música todavía estaba ocupado tratando de vender discos, un modelo

que ya no se adapta el comportamiento del consumidor, Apple presentó su iPod, ofreciendo nosotros "1.000 canciones en tu

bolsillo". Con el iPod e iTunes, Apple hizo un trabajo mucho mejor de comunicar el valor tanto del MP3 y el reproductor de mp3

con relación a la forma en que vivimos nuestras vidas. Su publicidad no ofreció descripciones exhaustivas de los detalles del

producto; no se trataba de ellos, que era de nosotros. Y comprendimos por qué queríamos. Y el mp3 no sólo cambió cuando

escuchábamos música, sino que también nos transforma de una cultura álbum de recolección a una cultura canción de

recolección. Mientras que la industria de la música todavía estaba ocupado tratando de vender discos, un modelo que ya no se

adapta el comportamiento del consumidor, Apple presentó su iPod, ofreciendo nosotros "1.000 canciones en tu bolsillo". Con el

iPod e iTunes, Apple hizo un trabajo mucho mejor de comunicar el valor tanto del MP3 y el reproductor de mp3 con relación a la

forma en que vivimos nuestras vidas. Su publicidad no ofreció descripciones exhaustivas de los detalles del producto; no se

trataba de ellos, que era de nosotros. Y comprendimos por qué queríamos. Y el mp3 no sólo cambió cuando escuchábamos

música, sino que también nos transforma de una cultura álbum de recolección a una cultura canción de recolección. Mientras

que la industria de la música todavía estaba ocupado tratando de vender discos, un modelo que ya no se adapta el

comportamiento del consumidor, Apple presentó su iPod, ofreciendo nosotros "1.000 canciones en tu bolsillo". Con el iPod e

iTunes, Apple hizo un trabajo mucho mejor de comunicar el valor tanto del MP3 y el reproductor de mp3 con relación a la forma en que vivimos nuestra

Apple no inventó el formato mp3, ni tampoco se inventó la tecnología que se convirtió en el

iPod, sin embargo, se le atribuye la transformación de la industria de la música con ella. El
reproductor de música portátil de disco duro multigigabyte fue inventado por Creative
Technology Ltd., una compañía de tecnología con sede en Singapur, que saltó a la fama al
hacer la tecnología de audio Sound Blaster que permite a los ordenadores domésticos para
tener sonido. De hecho, Apple no introdujo el iPod hasta veintidós meses después de la entrada
de Creative en el mercado. Este detalle solos

48
 Círculo Dorado

pone en duda la asunción de las ventajas de un primer motor. Teniendo en cuenta su historia
en sonido digital, creativo era más calificado que Apple para introducir un producto de música
digital. El problema era, hicieron publicidad de su producto como un "reproductor de MP3 de
5GB." Es exactamente el mismo mensaje que Apple "1.000 canciones en tu bolsillo". La
diferencia es creativo nos dijo lo que su producto era y Apple nos dijo por qué lo
necesitábamos.

Sólo más tarde, una vez que decidimos que teníamos que tener un iPod, ¿el qué es la materia, y

se optó por la versión 5 GB, versión de 10 GB, y así sucesivamente, los datos tangibles que

demostró que podíamos conseguir los 1.000 canciones en el bolsillo. Nuestra decisión se inició con

qué, y lo mismo hizo la oferta de Apple.

¿Cuántos de nosotros podemos decir con certeza que, de hecho, un iPod es realmente mejor
que el Zen de Creative? iPods, por ejemplo, todavía están plagados de problemas de la vida de
la batería y la batería de repuesto. Ellos tienden a morir solo. Tal vez un Zen es mejor. La
realidad es que ni siquiera me importa si lo es. La gente no compra lo que haces, que compran
por qué lo hace. Y es claridad de por qué eso les da una capacidad tan extraordinaria para
innovar, a menudo compitiendo contra compañías aparentemente más cualificados que ellos, y
tener éxito en las industrias fuera de su negocio principal de Apple.

Lo mismo no puede decirse de las empresas con una fuz2y sentido de por qué. Cuando una
organización se define por lo que hace, eso es todo lo que alguna vez será capaz de hacer. Los
competidores de Apple, habiendo definido a sí mismos por sus productos o servicios,
independientemente de su "propuesta de valor diferenciadora," no pueden obtenerse de la misma
libertad. Puerta de entrada, por ejemplo, comenzó a vender televisores de pantalla plana en el año
2003. Después de haber hecho los monitores de pantalla plana por años, que eran tan cualificado
para fabricar y vender televisores. Pero la compañía no pudo hacer creíble un nombre por sí mismo
entre las marcas de electrónica de consumo y renunció a la empresa dos años más tarde para
centrarse en su "core business". Dell salió con PDA en 2002 y reproductores de mp3 en 2003, pero

49
 INICIAR CON QUÉ

duró sólo unos pocos años en cada mercado. Dell hace que los productos de buena calidad y está

plenamente cualificado para producir estas otras tecnologías. El problema era que habían definido a

sí mismos con lo que hicieron; hicieron las computadoras, y simplemente no tienen sentido para

nosotros para comprar un reproductor de MP3 o PDA de ellos. No se sentía bien. ¿Cuántas

personas crees que estar en línea durante seis horas para comprar un nuevo teléfono celular de

Dell, como lo hicieron para el lanzamiento del iPhone de Apple? La gente no podía ver a Dell como

algo más que una empresa de informática. Simplemente no tiene sentido. las malas ventas terminó

rápidamente el deseo de Dell para entrar en el pequeño mercado de productos electrónicos; En su

lugar, optaron por "centrarse en su negocio principal." A menos que Dell, como tantos otros, se

puede reencontrar su propósito fundación, causa o creencia y empezar con eso que en todo lo que

dicen y hacen, todo lo que ellos van a hacer es vender computadoras. Ellos serán atrapados en su

"core business".

Apple, a diferencia de sus competidores, ha definido a sí misma por qué lo hace cosas, no
lo que hace. No es una empresa de informática, pero una compañía que desafía el status quo y
ofrece alternativas más simples individuos. Manzana, incluso cambió su nombre legal en 2007
de Apple Computer, Inc. a Apple Inc. para reflejar el hecho de que eran algo más que una
empresa de informática. En términos prácticos, en realidad no importa lo que la razón social de
una empresa es. Para Apple, sin embargo, tener la palabra "ordenador" en su nombre no limitar
lo que podían hacer. Se limita la forma en que pensaban de sí mismos. El cambio no fue
práctico, se tomó con filosofía.

¿Por qué Apple se formó en su fundación a finales de 1970 y no ha cambiado hasta la

fecha. Independientemente de los productos que fabrican o las industrias en las que migran, su
por lo que aún sigue siendo una constante. Y la intención de Apple para desafiar el
pensamiento aceptada ha demostrado ser profética. Como una empresa de informática que
redirigen el curso de la industria de la informática personal. Como una empresa pequeña
electrónica que han desafiado el dominio tradicional de empresas como Sony y Philips. Como
un proveedor de teléfonos móviles que

50
 Círculo Dorado

empujó las viejas manos de Motorola, Ericsson, Nokia y a reexaminar sus propios negocios. la
capacidad de Apple para entrar e incluso dominan tantas industrias diferentes, incluso ha
desafiado lo que significa ser una empresa de informática en el primer lugar.
Independientemente de lo que hace, ya sabemos por qué existe Apple.

Lo mismo no puede decirse de sus competidores. A pesar de que todos ellos tenían una
idea clara de por qué en algún momento, era uno de los principales factores que ayudaron a
cada uno de ellos se convierten en mil millones de dólares empresas- en el transcurso del
tiempo, todos los competidores de Apple perdido su por qué. Ahora todas esas empresas se
definen por lo que hacen: hacemos los ordenadores. Se convirtieron de empresas con una
causa en compañías que venden productos. Y cuando esto sucede, precio, calidad, servicio y
características se convierten en la moneda principal para motivar una decisión de compra. En
ese momento una empresa y sus productos se han convertido ostensiblemente las materias
primas. Como cualquier empresa obligada a competir en precio, calidad, servicio o cuenta con
el único que puede dar fe, es muy difícil diferenciar para cualquier período de tiempo o crear
lealtad en esos factores por sí solos. Además de que cuesta dinero y es estresante despertar
cada día tratando de competir en ese nivel solo. Saber por qué es esencial para el éxito y la
capacidad para evitar ser agrupado con otros duradera.

Cualquier empresa se enfrentan con el reto de cómo diferenciarse en su mercado es

básicamente una mercancía, independientemente de lo que hacen o cómo lo hacen. Pedir a un
productor de leche, por ejemplo, y ellos le dirán que en realidad hay variaciones entre las
marcas de leche. El problema es que hay que ser un experto para entender las diferencias.
Para el mundo exterior, toda la leche es básicamente el mismo, por lo que sólo agrupar a todos
juntos y las marcas llaman una mercancía. En respuesta, así es como actúa la industria. Esto
es en gran medida el modelo para casi todos los demás producto o servicio en el mercado hoy
en día, de empresa a consumidor o negocio a negocio. Se centran en lo que hacen y cómo lo
hacen sin tener en cuenta qué;

51
 INICIAR CON QUÉ

les agrupar y actúan como si fueran mercancías. Cuanto más los tratamos como si fueran
mercancías, más se centran en qué y cómo lo hacen. Es un círculo vicioso. Pero sólo las
empresas que actúan como materias primas son los que despiertan cada día con el reto de
cómo diferenciar. Las empresas y organizaciones con un claro sentido de por qué no se
preocupe. Ellos no pensar en sí mismos como siendo como cualquier otra persona y no tener
que "convencer" a nadie de su valor. No necesitan complejos sistemas de incentivos y
amenazas. Ellos son diferente, y todos lo saben. Comienzan con la razón en todo lo que dicen y
hacen.

Hay quienes todavía creen que la diferencia de Apple se debe a su capacidad de

comercialización. Apple "vende un estilo de vida", los profesionales de marketing le dirá.
Entonces ¿cómo es que estos profesionales de marketing no han repetido intencionadamente
éxito y la longevidad de Apple para otra empresa? Llamándolo un "estilo de vida" es un
reconocimiento de que las personas que viven de una manera determinada optar por incorporar
de Apple en sus vidas. Apple no inventó el estilo de vida, ni vender un estilo de vida. Apple es
simplemente una de las marcas que aquellos que viven un cierto estilo de vida son atraídos a.
Aquellas personas usan ciertos productos o marcas en el curso de la vida en ese estilo de vida;
esto es, en parte, cómo reconocemos su forma de vida en el primer lugar. Los productos que
eligen convertirse en la prueba de por qué hacen lo que hacen. Es sólo porque Apple Es por eso
que es tan claro que los que creen lo que creen que se sienten atraídos por ellos. Como
Harley-Davidson encaja en el estilo de vida de un grupo determinado de personas y zapatos de
Prada encaja en el estilo de vida de otro grupo, es el estilo de vida que ocurriera primero. Al igual
que los productos que la empresa produce que sirven de prueba de por qué de la empresa,
también lo hace una marca o producto sirven como prueba de un individuo es la razón.

Otros, incluso algunos que trabajan para Apple, dirán que lo que verdaderamente distingue
Apple es, de hecho, la calidad de sus productos solos. Tener productos de buena calidad es por
supuesto importante. No importa cómo está claro el por qué, si lo que vende no funciona, el
conjunto

52
 Círculo Dorado

Lo cae al vacío. Sin embargo, una empresa no necesita tener los mejores productos, que sólo
tiene que ser bueno o muy bueno. Mejor o mejor es una comparación relativa. Sin entender
primero por qué, la comparación en sí es de ningún valor para la toma de decisiones.

El concepto de "mejor" plantea la pregunta: ¿en base a qué criterio? Es un coche deportivo de Ferrari F430 mejor que una

minivan Honda Odyssey? Depende qué necesita el coche. Si usted tiene una familia de seis, un biplaza Ferrari no es mejor. Sin

embargo, si usted está buscando una gran manera de conocer mujeres, una camioneta Honda probablemente no es mejor

(dependiendo de qué tipo de mujer que está mirando para satisfacer, supongo; yo también no debería hacer suposiciones).

¿Por qué el producto existe en primer lugar debe ser considerado y por qué alguien quiere que debe coincidir. Te podría decir

acerca de todas las maravillas de la ingeniería de la Honda Odyssey, algunos de los que en realidad puede ser mejor que un

Ferrari. Sin duda, se pone mejor rendimiento de la gasolina. Las probabilidades son que no voy a convencer a alguien que

realmente quiere ese coche deportivo para comprar cualquier otra cosa. Que algunas personas se sienten atraídos por

visceralmente un Ferrari más de un Honda Odyssey dice más sobre la persona que la ingeniería del producto. La ingeniería,

por ejemplo, simplemente sería uno de los puntos tangibles que un amante Ferrari podría apuntar a demostrar cómo se siente

sobre el coche. La defensa tenaz de la superioridad de los Ferrari de la persona cuya personalidad está predispuesto a favor de

todas las características y beneficios de un Ferrari no puede ser un objetivo conversación. ¿Por qué cree la mayoría de las

personas que compran Ferraris están dispuestos a pagar una prima para conseguirlo en rojo mientras que la mayoría que

compran Honda Odyssey probablemente no les importa mucho sobre el color en absoluto? sería simplemente uno de los

puntos tangibles que un amante Ferrari podría apuntar a demostrar cómo se siente sobre el coche. La defensa tenaz de la

superioridad de los Ferrari de la persona cuya personalidad está predispuesto a favor de todas las características y beneficios

de un Ferrari no puede ser un objetivo conversación. ¿Por qué cree la mayoría de las personas que compran Ferraris están

dispuestos a pagar una prima para conseguirlo en rojo mientras que la mayoría que compran Honda Odyssey probablemente

no les importa mucho sobre el color en absoluto? sería simplemente uno de los puntos tangibles que un amante Ferrari podría

apuntar a demostrar cómo se siente sobre el coche. La defensa tenaz de la superioridad de los Ferrari de la persona cuya

personalidad está predispuesto a favor de todas las características y beneficios de un Ferrari no puede ser un objetivo

conversación. ¿Por qué cree la mayoría de las personas que compran Ferraris están dispuestos a pagar una prima para conseguirlo en rojo mientras q

Para todos los que van a tratar de convencerte de que los ordenadores de Apple son
mejores, no puedo disputar una sola reclamación. Todo lo que puedo ofrecer es que la mayoría
de los factores que se creen hacen a cumplir mejor su nivel de lo que un ordenador debe hacer.
Con esto en mente, los Macintosh son, en la práctica, sólo es mejor para los que creen lo que
Apple cree. Aquellas personas que comparten de Apple ¿Por qué creen que Apple

53
 INICIAR CON QUÉ

productos son objetivamente mejor, y cualquier intento de convencerlos de lo contrario no tiene

sentido. Incluso con parámetros objetivos en la mano, la discusión sobre cuál es mejor o peor
que es sin establecer primero una norma común crea nada más que un debate. Leales para
cada marca se apuntan a diversas características y beneficios que son importantes para ellos
(o no son importantes para ellos) en un intento de convencer al otro de que tienen razón. Y esa
es una de las razones principales por las que muchas empresas sienten la necesidad de
diferenciar, en primer lugar, basada en la suposición errónea de que sólo un grupo puede estar
bien. Pero lo que si ambas partes estaban en lo cierto? ¿Qué pasa si un Apple era el adecuado
para algunas personas y un PC era el adecuado para los demás? No es un debate sobre la
mejor o peor más, es una discusión acerca de las diferentes necesidades.

Una simple afirmación de la mejor, incluso con la evidencia racional para realizar copias de
seguridad, puede crear el deseo e incluso motivar la decisión de comprar, pero no crear lealtad.
Si un cliente se siente inspirado para comprar un producto, en lugar de manipular, que será
capaz de verbalizar las razones por las que piensan lo que han comprado es mejor. Buena
calidad y cuenta con la materia, pero no son suficientes para producir la lealtad tenaz que todos
los líderes más inspiradores y las empresas son capaces de mandar. Es la causa que está
representado por la empresa, marca, producto o persona que inspira lealtad.

No es la única manera, sólo una manera

Conociendo su por qué no es la única manera de tener éxito, pero es la única manera de
mantener un éxito duradero y tienen una mayor mezcla de innovación y flexibilidad. Cuando un
porqué va borrosa, se vuelve mucho más difícil mantener el crecimiento, la lealtad y la
inspiración que ayudó a impulsar el éxito inicial. Por difícil, quiero decir que la manipulación en
lugar de inspiración se convierte rápidamente en la estrategia de

54
 Círculo Dorado

elección para motivar el comportamiento. Esto es efectivo en el corto plazo, pero tiene un alto
costo en el largo plazo.
Considere el caso clásico de la escuela de negocios de los ferrocarriles. A finales de 1800,
los ferrocarriles eran las más grandes empresas del país. Después de haber logrado tal éxito
monumental, incluso cambiando el paisaje de América, recordar por qué dejó de ser importante
para ellos. En su lugar, se obsesionó con lo que hizo- que estaban en el negocio del ferrocarril.
Este estrechamiento de la perspectiva influyó en su toma de decisiones, que han invertido todo
su dinero en pistas y traviesas y motores. Pero a principios del siglo XX, se introdujo una nueva
tecnología: el avión. Y todas esas grandes compañías de ferrocarriles finalmente salieron del
negocio. Lo que si se hubieran definido como estando en el negocio de transporte de masas?
Tal vez su comportamiento habría sido diferente. Tal vez habrían visto oportunidades que se
perdieron lo contrario.

La comparación plantea la cuestión de la capacidad de supervivencia a largo plazo de

muchas otras compañías que han definido a sí mismos y sus industrias por lo que hacen. Ellos
han estado haciendo lo mismo durante tanto tiempo que su capacidad de competir contra una
nueva tecnología o ver una nueva perspectiva se convierte en una tarea de enormes
proporciones. La historia de los ferrocarriles tiene inquietantes similitudes con el caso de la
industria de la música se discutió anteriormente. Esta es otra industria que no ha hecho un buen
trabajo de ajustar su modelo de negocio para adaptarse a un cambio de comportamiento
impulsado por una nueva tecnología. Sin embargo, otras industrias cuyos modelos de negocio
evolucionaron en un programa de tiempo diferente similares cracks- las industrias de periódicos,
editoriales y televisión, por citar sólo tres. Estos son los ferrocarriles actual en día que están
luchando para definir su valor mientras ven sus clientes recurren a empresas de otras industrias
para servir a sus necesidades. Tal vez si las compañías de música tenían una sensación clara
de por qué, habrían visto la oportunidad

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 INICIAR CON QUÉ

inventar el equivalente de iTunes en lugar de dejarlo a una empresa de informática

rudimentario.
En todos los casos, que se remonta al propósito original, causa o creencia ayudará a
adaptarse a estas industrias. En lugar de preguntar, "¿Qué debemos hacer para competir?" debe
pedir a las preguntas: "¿Por qué empezamos haciendo lo que estamos haciendo, en primer lugar,
y qué podemos hacer para que nuestra causa a la vida teniendo en cuenta todas las tecnologías y
oportunidades de mercado disponibles hoy en día?" Pero no tome mi palabra para ella. Nada de
esto es mi opinión. Todo está firmemente basada en los principios de la biología.

56
 4

ESTO NO ES opinión, es BIOLOGÍA

Ahora, los Sneetches Star-Belly tenían vientres con estrellas. Los Sneetches
Plain-Belly tenían ninguno en Thars. Esas estrellas no eran tan grandes. Eran
realmente tan pequeño. Se podría pensar que tal cosa no importaría en
absoluto.

Entonces, rápidamente, Sylvester McMonkey McBean armar

una máquina muy peculiar.
Y él dijo: "¿Quieres estrellas como una estrella de vientre Sneetch? Mis amigos,
que pueden tener ellos por tres dólares cada uno!"

57
 INICIAR CON QUÉ

En su historia sobre los 1.961 Sneetches, el Dr. Seuss nos presentó a dos grupos de
Sneetches, uno con las estrellas en sus vientres y la otra con ninguno. Los que no tienen
estrellas querían desesperadamente de estrellas para que pudieran sentir que encajan. Ellos
estaban dispuestos a ir a los extremos y pagar sumas cada vez mayores de dinero
simplemente para sentir como si fueran parte de un grupo. Pero sólo Sylvester McMonkey
McBean, el hombre cuya máquina pone "estrellas sobre Thars," se benefició de deseo de los
Sneetches' para encajar.

Como con tantas otras cosas, el Dr. Seuss lo explicó mejor. El Sneetches capturar perfectamente una

necesidad muy básica humana, la necesidad de pertenecer. Nuestra necesidad de pertenencia no es

racional, pero es una constante que existe en todas las personas en todas las culturas. Es un sentimiento

que tenemos cuando los que nos rodean comparten nuestros valores y creencias. Cuando sentimos que

pertenecemos nos sentimos conectados y nos sentimos seguros. Como seres humanos que anhelan la

sensación y la buscamos fuera.

A veces, nuestro sentimiento de pertenencia es incidental. No somos amigos con todo el

mundo de nuestra ciudad, pero viajar por todo el estado, y usted puede conocer a alguien de su
ciudad natal y al instante tener una conexión con ellos. Nosotros no somos amigos con todo el
mundo de nuestro estado, pero el viaje a través del país, y se sentirá un vínculo especial con
alguien que hayas conocido al que es desde su estado de origen. Ir al extranjero y podrás
formar enlaces instantáneos con otros estadounidenses que conoces. Recuerdo un viaje que
hice a Australia. Un día estaba en un autobús y escuché un acento americano. Di media vuelta
y entablé una conversación. Inmediatamente me sentí conectado a ellos, podríamos hablar el
mismo idioma, entender la misma jerga. Como un extraño en una ciudad extraña, por ese breve
momento, sentí que pertenecía, y debido a ello, Yo confiaba en esos desconocidos en el
autobús más de cualquier otro pasajero. De hecho, pasamos tiempo juntos después. No
importa dónde vamos, confiamos en aquellos con los que somos capaces de percibir los
valores o creencias comunes.

58
 ESTO NO ES opinión, es BIOLOGÍA

Nuestro deseo de sentirse que pertenecemos es tan poderoso que vamos a hacer un gran
esfuerzo, hacer cosas irracionales ya menudo gastar dinero para conseguir esa sensación. Al
igual que los Sneetches, queremos estar cerca de personas y organizaciones que son como
nosotros y compartir nuestras creencias. Cuando las empresas hablan de lo que hacen y lo
avanzado de sus productos son, pueden tener un atractivo, pero que no necesariamente
representan algo a lo que queremos pertenecer. Pero cuando una empresa se comunica
claramente su por qué, qué creen, y creemos que lo que ellos creen, entonces vamos a ir a
veces a extremos extraordinarios para incluir esos productos o marcas en nuestras vidas. Esto
no es porque sean mejores, sino porque se convierten en marcadores o símbolos de los valores
y creencias que apreciamos. Esos productos y marcas nos hacen sentir que pertenecemos y
que sienten un parentesco con otras personas que compran las mismas cosas. club de fans,
iniciadas por los clientes, se forman a menudo sin ninguna ayuda de la propia empresa. Estas
personas forman comunidades, en persona o en línea, no sólo para compartir su amor de un
producto con otros, sino estar en la compañía de gente como ellos. Sus decisiones no tienen
nada que ver con la empresa o sus productos; que tienen que ver con los propios individuos.

Nuestra necesidad natural de pertenecer también nos hace buenos para reconocer las cosas
que no le pertenecen. Es una sensación que tenemos. Un sentimiento. Algo muy dentro de
nosotros, algo que no podemos poner en palabras, nos permite sentir cómo algunas cosas encajan
y algunas cosas simplemente no lo hacen. Dell jugadores mp3 venta simplemente no se siente bien
porque Dell define a sí misma como una empresa de informática, por lo que las únicas cosas que le
pertenecen son ordenadores. Manzana se define como una empresa en una misión y así que
cualquier cosa que hacen que se ajuste a esa definición se siente como que pertenece. En 2004, se
produjeron un iPod de promoción en asociación con el iconoclasta banda de rock irlandesa U2. Eso
tiene sentido. Nunca habrían producido un iPod promocional con Celine Dion, a pesar de que ella
ha vendido mucho más discos que U2 y puede tener una mayor audiencia.

59
 INICIAR CON QUÉ

U2 y Apple van juntos porque comparten los mismos valores y creencias. Ambos empujan los
límites. No habría tenido sentido si Apple dio a conocer un iPod especial con Celine Dion. Tan
grande como su audiencia puede ser, la asociación no se alinea.

No busque más allá de los comerciales de televisión de Apple "Soy un Mac y yo soy un
PC" para una representación perfecta de que un usuario de Mac necesita estar a sentir que
pertenecen. En el comercial, el usuario de Mac es un chico joven, siempre en pantalones
vaqueros y una camiseta, siempre relajado y siempre tener un sentido del humor burlándose
del "sistema". El PC, como se define por Apple, está en un juego. Mayor. Pesado. Para encajar
con Mac, usted tiene que ser como Mac. Microsoft respondió a Apple con su propia "Soy un
PC" campaña, que representa a las personas de todos los ámbitos de la vida que se
identificaron como "PC". Microsoft incluye muchas más personas en sus anuncios-maestros,
científicos, músicos y niños. Como era de esperar de la empresa que suministra el 95 por ciento
de los sistemas operativos informáticos, pertenecer a esa multitud, usted tiene que ser todos los
demás. Uno no es mejor o peor; que depende de donde se siente como si pertenecen. ¿Es
usted un agitador o está usted con la mayoría?

Somos atraídos a líderes y organizaciones que son buenos para comunicarse lo que creen.
Su capacidad para hacernos sentir que pertenecemos, para hacernos sentir especial, seguro y
no solo es parte de lo que les da la capacidad de inspirarnos. Aquellos a los que consideramos
todos los grandes líderes tienen una capacidad de dibujar nos acerca y mandarles nuestra
lealtad. Y sentimos un fuerte vínculo con los que también se sienten atraídos por los mismos
líderes y organizaciones. Los usuarios de Apple se sienten un vínculo entre sí. conductores de
Harley están unidos el uno al otro. Cualquier persona que fue elaborado a escuchar al Dr.
Martin Luther King Jr. dar su "Tengo un sueño", independientemente de su raza, religión o
sexo, se puso de pie juntos en esa multitud como hermanos y hermanas, unidos por sus
valores y creencias compartidas. Sabían que uno para el otro, ya que pueden sentir en su
intestino.

60
 ESTO NO ES opinión, es BIOLOGÍA

Las decisiones de la tripa no se producen en el estómago

Los principios de El círculo de oro son mucho más que una jerarquía de comunicaciones. Sus
principios están profundamente conectados a tierra en la evolución de la conducta humana. El
poder de por qué no es opinión, es la biología. Si nos fijamos en una sección transversal del
cerebro humano, de arriba hacia abajo, se ve que los niveles del Círculo de Oro corresponden
exactamente con los tres principales niveles del cerebro.

La zona más nueva del cerebro, nuestra Homo sapiens cerebro, es el

neocortex, que corresponde con el nivel LO. El neocórtex es responsable del pensamiento y
lenguaje racional y analítico.
Las dos secciones medias comprenden el cerebro límbico. El cerebro límbico es responsable de
todos nuestros sentimientos, como la confianza y la lealtad. También es responsable de toda la
conducta humana y toda nuestra toma de decisiones, pero no tiene capacidad para el lenguaje.

Cuando nos comunicamos de afuera hacia adentro, cuando nos comunicamos lo que hacemos
en primer lugar, sí, la gente puede entender grandes cantidades de información compleja, como
hechos y características, pero no determinan el comportamiento. Pero cuando nos comunicamos de
adentro hacia afuera, estamos hablando directamente a la parte del cerebro que controla las
decisiones

61
 INICIAR CON QUÉ

decisiones, y nuestra parte el lenguaje del cerebro nos permite racionalizar esas decisiones.

La parte del cerebro que controla nuestras emociones no tiene ninguna capacidad para el
lenguaje. Es que esta separación que hace poner nuestros sentimientos en palabras tan duro.
Tenemos problemas, por ejemplo, explicar por qué se casó con la persona que nos casamos.
Luchamos para poner en palabras las verdaderas razones por las que los amamos, por lo que se
habla a su alrededor o racionalizamos. "Ella es divertida, es inteligente," empezamos. Pero hay
un montón de gente divertida e inteligente en el mundo, pero no los aman y no quieren casarse
con ellas. Es evidente que hay más a la caída en el amor que sólo la personalidad y competencia.
Racionalmente, sabemos que nuestra explicación no es la verdadera razón. Es cómo nuestros
seres queridos nos hacen sentir, pero esos sentimientos son realmente difícil de poner en
palabras. Así que cuando se empuja, se comienza a hablar a su alrededor. Incluso podemos decir
cosas que don' t tiene ningún sentido racional. "Ella me completa", podríamos decir, por ejemplo.
¿Qué significa eso y cómo es lo que busca alguien que hace eso para que pueda casarse con
ellos? Ese es el problema con el amor; sólo se sabe cuando lo hemos encontrado, ya que "sólo
se siente bien."

Lo mismo es cierto para otras decisiones. Cuando la decisión se siente bien, tenemos
dificultades para explicar por qué hicimos lo que hicimos. Una vez más, la parte del cerebro que
controla la toma de decisiones no controla el lenguaje, por lo que racionalizar. Esto complica el
valor de las encuestas o estudios de mercado. Pidiendo a la gente por qué te eligieron sobre
otro puede proporcionar maravillosa evidencia de cómo se han racionalizado la decisión, pero
no arrojar mucha luz sobre la verdadera motivación de la decisión. No es que la gente no sabe,
es que tienen problemas para explicar por qué hacen lo que hacen. Toma de decisiones y la
capacidad de explicar existen esas decisiones en diferentes partes del cerebro.

Aquí es donde las decisiones "gut" vienen. Sólo se sienten bien. No hay ninguna parte del
estómago que controla la toma de decisiones, todo

62
 ESTO NO ES opinión, es BIOLOGÍA

sucede en el cerebro límbico. No es un accidente que usamos esa palabra "sensación" para
explicar esas decisiones tampoco. La razón decisiones viscerales se sientan como es debido a
que la parte del cerebro que los controla también controla nuestras emociones. Ya sea que usted
difiere de su intestino o simplemente está siguiendo su corazón, no importa qué parte del cuerpo
se cree que está impulsando la decisión, la realidad es que todo está en su cerebro límbico.

Nuestro cerebro límbico es poderosa, lo suficientemente potente como para conducir el

comportamiento que a veces contradice nuestra comprensión racional y analítico de la
situación. A menudo confiamos en nuestro intestino, incluso si la decisión va en contra de todos
los datos y cifras. Richard Restak, neurocientífico bien conocido, habla de esto en su libro El
cerebro desnudo.
Cuando se fuerza a la gente a tomar decisiones con sólo la parte racional de su cerebro, que casi
siempre terminan "pensar demasiado". Estas decisiones racionales tienden a tomar más tiempo
para hacer, dice Restak, y con frecuencia puede ser de menor calidad. Por el contrario, las
decisiones tomadas con el cerebro límbico, las decisiones viscerales, tienden a ser más rápido,
las decisiones de mayor calidad. Esta es una de las razones principales por las que los
profesores dicen a los estudiantes para ir con su primer instinto cuando se toma una prueba de opción
múltiple, a confiar en su intestino. Cuanto más tiempo dedicado a pensar en la respuesta, mayor será el

riesgo de que pueda ser la incorrecta. Nuestro cerebro límbico son inteligentes y, a menudo saben lo que

hay que hacer. Es nuestra incapacidad para verbalizar las razones que pueden causar que dudemos de

nosotros mismos o confiar en la evidencia empírica cuando nuestro intestino nos dice que no.

Considere la experiencia de comprar un televisor de pantalla plana en una tienda de

electrónica. Se pone de pie en el pasillo escuchando un experto explicará la diferencia entre
LCD y plasma. El representante de ventas que todas las diferencias y beneficios racionales da,
sin embargo, que todavía están sin enterarse de cuál es el mejor para usted. Después de una
hora, todavía no tiene ninguna pista. Su mente está en sobrecarga porque estás pensando
demasiado la decisión. Finalmente tomar una decisión y salir de

63
 INICIAR CON QUÉ

la tienda, todavía no es 100 por ciento convencido de que eligió la correcta. Después de ir a la
casa de su amigo y ve que compró el "otro". Él sigue y sigue de lo mucho que ama a su TV. De
repente estás celoso, a pesar de que todavía no sabe que la suya es mejor que el suyo. Uno se
pregunta, "¿Compré el equivocado?"

Las empresas que no comunican un sentido de por qué obligar a nosotros para tomar
decisiones sólo con la evidencia empírica. Es por esto que esas decisiones se toman más
tiempo, se siente difícil o nos dejan incierto. En estas condiciones estrategias de manipulación
que explotan nuestros deseos, miedos, dudas o fantasías funcionan muy bien. Nos vemos
obligados a tomar estas decisiones menos-que-inspirador para uno simples empresas
razonable, no nos ofrece nada más, aparte de los datos y cifras, características y beneficios
sobre los cuales basar nuestras decisiones. Las empresas no nos dicen por qué.

La gente no compra lo que haces; compran por qué lo hace. Una falta de comunicación
¿Por qué no crea nada, pero el estrés o la duda. Por el contrario, muchas personas que se
sienten atraídos a comprar ordenadores Macintosh o motocicletas Harley-Davidson, por
ejemplo, no necesitan hablar con alguien sobre qué marca elegir. Ellos sienten la máxima
confianza en su decisión y la única pregunta que hacen es lo que Mac o el que Harley. En ese
nivel, las funciones racionales y beneficios, datos y cifras absolutamente importantes, pero no
para impulsar la decisión de dar dinero o la lealtad a la empresa o marca. Esa decisión ya está
tomada. Las características tangibles son simplemente para ayudar a dirigir la elección del
producto que mejor se adapte a nuestras necesidades. En estos casos, las decisiones
sucedieron en el orden de dentro a fuera perfecta.

Esto es lo que queremos decir cuando hablamos de ganar los corazones y las mentes. El
corazón representa el límbico, sintiéndose parte del cerebro, y la mente es el racional, centro de
idiomas. La mayoría de las empresas son bastante

64
 ESTO NO ES opinión, es BIOLOGÍA

expertos en ganar mentes; todo lo que se requiere es una comparación de todas las características y

beneficios. Ganar corazones, sin embargo, requiere más trabajo. Dada la evidencia de la orden

natural de la toma de decisiones, no puedo evitar preguntarme si el orden de la expresión "los

corazones y las mentes" es una coincidencia. ¿Por qué no estableció un out para ganar "corazones y

mentes"?

La posibilidad de ganar los corazones antes de mentes no es fácil. Es un equilibrio delicado de

arte y la ciencia-otra construcción gramatical coincidencia. ¿Por qué es que las cosas no son un
equilibrio de la ciencia y el arte, pero siempre arte antes de la ciencia? Quizás es una pista sutil
nuestro idioma con impedimentos cerebro límbico nos está enviando para ayudarnos a ver que el
arte del liderazgo se trata de seguir su corazón. Tal vez nuestros cerebros están tratando de
decirnos que ¿Por qué debe ser lo primero.

En ausencia de un porqué, una decisión es más difícil de hacer. Y en caso de duda

miramos a la ciencia, a los datos, para guiar las decisiones. Las empresas le dirá que la razón
por la que comienzan con lo que hacen o cómo lo hacen es porque eso es lo que pidieron a sus
clientes para. Calidad. Servicio. Precio. Caracteristicas. Eso es lo que informaron los datos.
Pero por el hecho de que la parte del cerebro que controla la toma de decisiones es diferente de
la parte del cerebro que es capaz de informar que la decisión, sería una conclusión
perfectamente válido para dar a la gente lo que piden. Por desgracia, hay más pruebas de que
las ventas no aumentan significativamente y lazos de lealtad no se forman sólo cuando las
empresas dicen o hacen todo lo que sus clientes quieren. Henry Ford lo resumió mejor. "Si
hubiera preguntado a la gente lo que querían", dijo, "

Este es el genio de un gran liderazgo. Los grandes líderes y grandes organizaciones son buenos

para ver lo que la mayoría de nosotros no podemos ver. Son buenos para darnos cosas que nunca se

le ocurriría pedir. Cuando la revolución del ordenador estaba en marcha, los usuarios de

computadoras no se puede pedir una interfaz gráfica de usuario. Pero eso es lo que Apple nos dio. A

la vista de la ampliación de la competencia en el sector de las aerolíneas, nunca habría pensado la

mayoría de los pasajeros aéreos a pedir menos en lugar de más. Pero eso es

sesenta y cinco
 INICIAR CON QUÉ

lo hizo suroeste. Y en la cara de los tiempos difíciles y abrumadoras probabilidades, son pocos
los que han pedido su país, ¿qué puedo hacer por ti más de lo que puede hacer por mí? La
misma causa en la que John F. Kennedy presentó su presidencia. Los grandes líderes son
aquellos que confían en su intestino. Ellos son los que entienden el arte antes de la ciencia.
Ellos ganan corazones delante de las mentes. Ellos son los que comienzan con qué.

Tomamos decisiones durante todo el día, y muchos de ellos son impulsados ​emocionalmente.
Rara vez tamizar a través de toda la información disponible para asegurar que conocemos todos
los hechos. Y nosotros no necesitamos. Todo se trata de grados de certeza. "Puedo tomar una
decisión con el 30 por ciento de la información", dijo el ex secretario de Estado Colin Powell. "Algo
más del 80 por ciento es demasiado." Siempre hay un nivel en el que confiamos en nosotros
mismos o los que nos rodean nos guía, y no lo hacemos siempre

sensación necesitamos todos los datos y cifras. Y a veces simplemente no puede confiar en nosotros
mismos para hacer una determinada decisión todavía. Esto puede explicar por qué nosotros sentimos ( hay

esa palabra otra vez) tan incómodo cuando otros tuercen nuestro brazo para tomar una decisión que no

se sienta bien en nuestro intestino. Confiamos en nuestro intestino para ayudar a decidir a quién votar, o

que el champú para comprar. Debido a que nuestra biología complica nuestra capacidad para verbalizar

las verdaderas razones por las que tomamos las decisiones que hacemos, racionalizar la base de

factores más tangibles, como el diseño o el servicio o la marca. Esta es la base de la falsa suposición de

que el precio o características son más importantes que lo hacen. Esas cosas son importantes, que nos

proporcionan las cosas tangibles que podemos apuntar a racionalizar nuestra toma de decisiones, pero

no establecen el curso y que no inspiran la conducta.

Es lo que no puede ver lo que importa

"Obtiene sus blancos más blancos y sus brights más brillantes", dijo que el anuncio de televisión
para el detergente para la ropa más nueva. Esta fue la propuesta de valor durante tantos años en el
negocio de detergente para la ropa. Un reclamo perfectamente legítimo. Eso es lo que la
investigación de mercado reveló

66
 ESTO NO ES opinión, es BIOLOGÍA

clientes querían. Los datos era cierto, pero la verdad de lo que la gente quería era diferente.

Los fabricantes de detergente para la ropa pregunta a los consumidores lo que querían de
detergente, y los consumidores dijeron que los blancos más blancos y colores más brillantes. No
es un hallazgo tan notable, si se piensa en ello, que la gente lavar la ropa querían que su
detergente para ayudar a que sus ropas no sólo limpia, pero muy limpio. Así que intentaron
marcas para diferenciar cómo llegaron sus blancos más blancos y colores más brillantes,
tratando de convencer a los consumidores de que un aditivo fue más eficaz que otra. Proteínas,
dijo una marca. potenciadores de color, dijo otro. Nadie le preguntó a los clientes qué querían su
ropa limpia. Esa pequeña pepita no fue revelada hasta muchos años más tarde, cuando un
grupo de antropólogos contratados por una de las compañías de productos envasados ​reveló
que todos los aditivos que no eran, de hecho, el comportamiento al volante. Observaron que
cuando la gente tomó su lavado de la secadora, nadie lo sostuvo a la luz para ver la forma en
blanco que era o lo comparó con los elementos más recientes para ver lo brillante que era. Lo
primero que la gente hizo cuando sacaron su ropa de la secadora era olerlo. Este fue un
descubrimiento asombroso. Sensación limpia era más importante para la gente que estar limpio.
Había una presunción de que todos los detergentes consiguen su ropa limpia. Eso es lo que se
supone que hacer detergente. Pero tienen sus ropa olor fresco y limpio importaban mucho más
que las diferencias de matices entre los que hicieron realidad el detergente de ropa mensurable
más limpios.

Que una suposición falsa balanceó toda una industria para seguir la dirección equivocada,
no es exclusivo de los detergentes. Las empresas telefónicas personas que se cree querían
más opciones y botones hasta que Apple lanzó su iPhone con un menor número de opciones y
un solo botón. Los fabricantes alemanes creyeron su ingeniería solo importaba a los
compradores de automóviles estadounidenses. Estaban aturdidos y perplejos cuando se
enteraron de la gran ingeniería no era suficiente. Uno por uno, los fabricantes de automóviles de
lujo alemán añade a regañadientes portavasos a su

67
 INICIAR CON QUÉ

automóviles finos. Era una característica que le importaba mucho que los estadounidenses mente
cercanías-, pero rara vez se menciona en ninguna investigación acerca de lo factores influyeron en
las decisiones de compra. No soy, por un momento, proponiendo que portavasos hacen que la
gente leal a BMW. Todo lo que estoy proponiendo es que incluso para los compradores de
vehículos de mentalidad racional, hay más en la toma de decisiones de lo que parece.
Literalmente.

El poder del cerebro límbico es asombrosa. No sólo controla nuestras decisiones viscerales,
pero puede influir en nosotros para hacer cosas que parecen ilógicas o irracionales. Dejando la
seguridad del hogar para explorar lugares lejanos. Cruzando océanos para ver lo que hay en el
otro lado. Dejando a un trabajo estable para iniciar un negocio fuera de su sótano y no tenía
dinero en el banco. Muchos de nosotros vemos a estas decisiones y decir: "Eso es estúpido,
estás loco. Usted podría perder todo. Se podía te maten. ¿Qué estás pensando?" No es la lógica
o hechos pero nuestras esperanzas y sueños, nuestros corazones y nuestras entrañas, que nos
impulsan a probar cosas nuevas.

Si todos fuéramos racional, no habría pequeñas empresas, no habría exploración, habría

muy poca innovación y no habría grandes líderes para inspirar todas esas cosas. Es la creencia
inquebrantable en algo más grande y mejor que impulsa ese tipo de comportamiento. Pero
también puede controlar el comportamiento nace de otras emociones, como el odio o el miedo.
¿Por qué si alguien trama para herir a alguien que no se conocían?

La cantidad de investigación de mercado que revela que la gente quiere hacer negocios
con la empresa que les ofrece los productos de mejor calidad, con las mejores capacidades, el
mejor servicio y todo a un buen precio es asombroso. Pero tenga en cuenta las empresas con
mayor fidelidad-rara vez tienen todas esas cosas. Si usted quiere comprar una costumbre
Harley-Davidson, que utilizó para esperar seis meses para la entrega (que darles crédito, ellos
lo tienen abajo de un año). Eso es un mal servicio! ordenadores de Apple son al menos un 25
por ciento más caro que un PC comparable. Hay menos software disponible para su

68
 ESTO NO ES opinión, es BIOLOGÍA

sistema operativo. Tienen menos periféricos. Las máquinas en sí son a veces más lento que un
PC comparable. Si las personas hacen únicas decisiones racionales, e hicieron toda la
investigación antes de hacer una compra, nadie iba a comprar un Mac. Pero, por supuesto, la
gente hace comprar Macs. Y algunos no acaba de comprar ellos los aman, un sentimiento que
viene directamente del corazón. O el cerebro límbico.

Todos conocemos a alguien que es un amante Mac recalcitrante. Pregúnteles por qué
aman a su Mac. Ellos no le dirán: "Bueno, me veo como alguien que le gusta desafiar el status
quo, y es importante para mí para rodearme de la gente, los productos y marcas que
demuestran al mundo exterior que creo que soy. " Biológicamente, que es lo que sucedió. Pero
esa decisión fue hecha en la parte del cerebro que controla el comportamiento, pero no el
lenguaje. Así que van a proporcionar una racionalización: "Es la interfaz de usuario Es la
sencillez Es el diseño Es la alta calidad Son los mejores ordenadores Soy una persona
creativa....." En realidad, su decisión de compra y su lealtad son profundamente personales. En
realidad, no se preocupan de Apple; es todo acerca de ellos.

Lo mismo puede decirse incluso para las personas que aman a trabajar en Apple. Incluso los
empleados no pueden ponerlo en palabras. En su caso, su trabajo es uno de los qué a su por qué.
Ellos también están convencidos de que es la calidad de los productos independiente que está
detrás del éxito de Apple. Pero en el fondo, a todos les gusta ser parte de algo más grande que
ellos mismos. Los empleados más fieles de Apple, al igual que los clientes más fieles de Apple,
todo el amor de una buena revolución. Un gran aumento y beneficios adicionales no pudieron
convencer a un empleado de Apple leales a trabajar para Dell, y ninguna cantidad de incentivos de
devolución de efectivo y rebajas podrían convencer a un fiel usuario de Mac para cambiar a un PC
(muchos ya están pagando el doble del precio). Esto es más que racional. Esta es una creencia.
No es casualidad que la cultura en Apple es a menudo descrito como un culto. Es algo más que
productos, es sa causa de apoyo. Es una cuestión de fe.

69
 INICIAR CON QUÉ

Recuerde que la Honda y Ferrari? Los productos no son sólo símbolos de lo que la
compañía cree, también sirven como símbolos de lo que los compradores leales creen. Las
personas con computadoras portátiles de Apple, por ejemplo, les encanta la apertura mientras
se está sentado en un aeropuerto. A ellos les gusta que todo el mundo sabe que están
utilizando un Mac. Es un emblema, un símbolo de lo que son. Ese logotipo de Apple
resplandeciente habla algo acerca de ellos y cómo ven el mundo. Alguien se da cuenta cuando
alguien se abra la tapa de su equipo HP o Dell? ¡No! Ni siquiera las personas que utilizan el
cuidado de los ordenadores. HP y Dell tienen una sensación difusa de por qué, para sus
productos y sus marcas no simbolizan nada acerca de los usuarios. Para el usuario de Dell o
HP, su ordenador, no importa qué tan rápido o liso, no es un símbolo de un propósito superior,
causa o creencia. Es sólo un ordenador. De hecho,

Los productos con un claro sentido de por qué dar a la gente una manera de decirle al
mundo exterior lo que son y lo que ellos creen. Recuerde, la gente no compra lo que haces, que
compran por qué lo hace. Si una empresa no tiene una idea clara de por qué entonces es
imposible que el mundo exterior a percibir nada más que lo que hace la empresa. Y cuando
esto sucede, las manipulaciones que se basan en empujando los precios, características,
calidad del servicio o se convierten en la principal moneda de diferenciación.

70
 5

CLARIDAD, DISCIPLINA Y COHERENCIA

Naturaleza aborrece el vacío. Con el fin de promover la vida, la madre naturaleza intenta encontrar
el equilibrio siempre que sea posible. Cuando la vida se destruye a causa de un incendio forestal, por
ejemplo, la naturaleza introducirá una nueva vida para reemplazarlo. La existencia de una cadena de
comida en cualquier ecosistema, en el que existe cada animal como comida para otro, es una manera
de mantener el equilibrio. El círculo de oro, basado en los principios naturales de la biología, obedece a
la necesidad de equilibrio también. Como ya he comentado, cuando el POR está ausente, el
desequilibrio se produce y manipulaciones prosperar. Y cuando manipulaciones prosperan, aumenta la
incertidumbre para los compradores, la inestabilidad aumenta para los vendedores y los aumentos de
estrés para todos.

A partir de ¿Por qué es sólo el principio. Aún queda mucho trabajo por hacer antes de que una

persona o una organización se gana el derecho o la capacidad de inspirar. Para el círculo de oro para

trabajar, cada una de las piezas deben estar en equilibrio y en el orden correcto.

¿Por qué claridad de

Todo comienza con claridad. Hay que saber por qué haces lo que haces. Si la gente no compra
lo que haces, que compran por qué lo hace, por lo que se deduce que si usted no sabe por qué
haces lo que haces, ¿cómo alguien más? Si el líder de la organización no puede articular
claramente por qué existe la organización en términos más allá de sus productos o servicios,
entonces, ¿cómo es lo que espera a los empleados para saber por qué venir a trabajar? Si un
político no puede explicar por qué ella busca

71
 INICIAR CON QUÉ

cargo público más allá del estándar de "servir al pueblo" (la norma racional mínimo para todos
los políticos), entonces ¿cómo los votantes saber a quién seguir? Manipulaciones pueden
motivar el resultado de una elección, pero no ayudar a elegir quién debe dirigir. Para plomo
requiere aquellos que voluntariamente siguen. Se requiere de aquellos que creen en algo más
grande que un solo tema. Para inspirar comienza con la claridad de por qué.

La disciplina de cómo

Una vez que sepa por qué haces lo que haces, la pregunta es ¿cómo va a hacerlo? HOWs
son sus valores o principios que guían cómo llevar su causa a la vida. Cómo hacemos las cosas
se manifiesta en los sistemas y procesos dentro de una organización y la cultura. La
comprensión de cómo se hacen las cosas y, más importante, tener la disciplina para mantener
la organización y todos sus empleados responsables de esos principios rectores mejora la
capacidad de una organización para trabajar con sus fortalezas naturales. La comprensión de
cómo da mayor capacidad, por ejemplo, para contratar a personas o encontrar socios que
prosperan de forma natural cuando se trabaja con usted.

Irónicamente, la cuestión más importante con el más difícil de alcanzar respuesta: ¿Por qué
haces lo que haces? -Es muy simple y eficiente para descubrir (y lo voy a compartir en capítulos
posteriores). Es la disciplina para no desviarse de su causa, a hacerse responsable de cómo
hacer las cosas; esa es la parte más difícil. Lo que hace aún más difícil para nosotros mismos,
nos recordamos de nuestros valores escribiéndolos en la pared ... como sustantivos. Integridad.
Honestidad. Innovación. La comunicación, por ejemplo. Pero los nombres no son recurribles.
Son cosas. No se puede construir sistemas o desarrollar incentivos alrededor de esas cosas. Es
casi imposible que la gente rinda cuentas a los sustantivos.

72
 CLARIDAD, DISCIPLINA Y COHERENCIA

"Un poco más de la innovación hoy en día si quieres complacer, Bob." Y si usted tiene que escribir

"honestidad" en su pared para recordarle que debe hacerlo, entonces es probable que tenga problemas más

grandes de todos modos.

Para los valores o principios rectores sean verdaderamente eficaces tienen que ser verbos.
No es "integridad", que es "siempre hacer lo correcto." No es "innovación", que es "mira el
problema desde un ángulo diferente." La articulación de nuestros valores como verbos nos da
una idea clara ... tenemos una idea clara de cómo actuar en cualquier situación. Podemos
responsabilizarse unos a otros se les medirlos o incluso crear incentivos que les rodean.
Diciendo a la gente a tener integridad no garantiza que sus decisiones siempre mantener mejor
interés de los clientes o de los clientes en mente; diciéndoles que hacer siempre lo correcto
hace. Me pregunto qué valores Samsung había escrito en la pared cuando se desarrolló que
rebaja que no era aplicable a las personas que viven en edificios de apartamentos.

El Círculo de Oro ofrece una explicación para el éxito a largo plazo, pero la naturaleza
inherente de hacer las cosas a largo plazo a menudo incluye inversiones o costes a corto plazo.
Esta es la razón por la disciplina para mantener la concentración en el POR y seguir siendo fiel
a sus valores que importa tanto.

La consistencia de lo

Todo lo que decir y todo lo que haces tiene que demostrar lo que usted cree. A ¿Por qué es
sólo una creencia. Eso es todo lo que es. HOWs son las acciones que lleve a darse cuenta de
que la creencia. Y lo que es son los resultados de esas acciones, todo lo que dicen y hacen:
sus productos, servicios, marketing, relaciones públicas, la cultura y los que usted contrata. Si
la gente no compra lo que haces, sino por qué lo hace, entonces todas estas cosas deben ser
consistentes. Con consistencia gente va a ver y escuchar, sin sombra de duda, lo que usted
cree. Después de todo, vivimos en un mundo tangible. La única manera de la gente sabrá lo
que usted cree que es por la

73
 INICIAR CON QUÉ

cosas que dicen y hacen, y si usted no es constante en las cosas que dicen y hacen, nadie
sabrá lo que usted cree.
Es en el nivel de lo que eso sucede autenticidad. "Autenticidad" es esa palabra tan a
menudo muy de moda en el mundo empresarial y político. Todo el mundo habla de la
importancia de ser auténtico. "Usted debe ser auténtico," los expertos dicen. "Todos los datos de
tendencia muestra que la gente prefiere hacer negocios con auténtico marcas ". "La gente vota
por el auténtico candidato ". El problema es que la instrucción es totalmente unactionable.

¿Cómo ir a la oficina de alguien y decir: "A partir de ahora, por favor, un poco más de
autenticidad." "Esa pieza de marketing que está trabajando," un CEO podría instruir, "por favor,
que sea un poco más auténtico." ¿Qué hacen las empresas para hacer su comercialización o
sus ventas o lo que están haciendo auténticos?

La solución común es hilarante a mí. Salen y hacen investigación de clientes y piden los
clientes, lo que tendríamos que decir que para nosotros para ser auténtico? Esto no alcanza del
todo el punto. No se puede pedir a los demás lo que tienen que hacer para ser auténtico. Ser
auténtico significa que usted ya conoce. ¿Qué dice un político cuando se le dijo que "más
auténtico"? ¿Cómo actuar en un líder más "auténtica"? Sin una clara comprensión de por qué,

la instrucción es
completamente inutil.
Lo que significa es que la autenticidad de su círculo de oro está en equilibrio. Esto significa
que todo lo que diga y todo lo que hace que actualmente
creer. Esto va para la gestión, así como los empleados. Sólo cuando esto sucede pueden las
cosas que dicen y hacen verse como auténtico. Manzana cree que su ordenador Apple
Macintosh original y su desafiaron las plataformas dominantes IBM DOS. Apple cree sus
productos iPod y iTunes están desafiando el status quo en la industria de la música. Y que todos
entendemos por qué Apple hace lo que hace. Es debido a que el entendimiento mutuo que
vemos esos productos de Apple como auténtico. Dell introdujo mp3

74
 CLARIDAD, DISCIPLINA Y COHERENCIA

jugadores y PDA en un intento de entrar en el pequeño negocio de la electrónica. No sabemos

lo que Dell Es por eso que es, no tenemos ninguna certeza acerca de lo que la empresa cree o
por qué se produjeron estos productos más allá de la ganancia personal y el deseo de sacar
provecho de un nuevo segmento de mercado. Estos productos no son auténticos. No es que
Dell no podía entrar en otros mercados, sin duda, tiene el conocimiento y la capacidad de hacer
buenos productos, pero su capacidad para hacerlo sin una clara comprensión de por qué es lo
que hace que sea mucho más difícil y mucho más caro.

Sólo la producción de productos de alta calidad y

comercialización de los mismos no garantiza el éxito. La autenticidad no puede lograrse sin la
claridad de por qué. Y la autenticidad importa.
Pedir a los mejores vendedores de lo que se necesita para ser un gran vendedor. Ellos
siempre te dirá que ayuda cuando realmente cree en el producto que estás vendiendo. Que hace creencia
tiene que ver con un trabajo de ventas? Sencillo. Cuando los vendedores creen realmente en lo
que están vendiendo, a continuación, las palabras que salen de sus bocas son auténticos. Cuando
la creencia entra en la ecuación, la pasión emana del vendedor. Es esta autenticidad que produce
las relaciones en que se basan todas las mejores organizaciones de ventas. Las relaciones
también generan confianza. Y con la confianza viene la lealtad. En ausencia de un círculo de oro
equilibrada significa que no hay autenticidad, que significa que no hay relaciones fuertes, lo que
significa que no hay confianza. Y usted es nuevo en el punto de venta en el precio, servicio,
calidad o características. Usted es volver a ser como todos los demás. Peor aún, sin que la
autenticidad, las empresas recurren a la manipulación: la fijación de precios, promociones, la
presión social, miedo, una de las opciones. ¿Eficaz? Por supuesto, pero sólo a corto plazo.

Ser auténtico no es un requisito para el éxito, pero es que si quieres que el éxito sea un
éxito duradero. Una vez más, se remonta a por qué. La autenticidad es cuando se dice y hace
las cosas que realmente creen. Pero si usted no sabe por qué existe la organización o de los
productos en un nivel más allá de lo que haces, entonces es imposible saber si las cosas que
dicen o hacen son consistentes con

75
 INICIAR CON QUÉ

su por qué. Sin QUÉ, cualquier intento de autenticidad será casi siempre no auténtico.

El orden correcto

Después de tener claridad de porqué, sea disciplinado y responsable de sus propios valores
y principios rectores, y es constante en todo lo que dice y hace, el paso final es mantener todo
en el orden correcto. Al igual que el pequeño ejemplo de marketing de Apple he usado antes,
simplemente cambiando el orden de la información, comenzando con el por qué, cambió el
impacto del mensaje. Los qué son importantes-que proporcionan la prueba tangible del por qué,
pero ¿Por qué debe ser lo primero. El por qué proporciona el contexto para todo lo demás.
Como se verá una y otra vez en todos los casos y ejemplos en este libro, ya sea en el liderazgo,
la toma de decisiones o la comunicación, comenzando con el por qué tiene un impacto profundo
y duradero en el resultado. A partir de ¿Por qué es lo que inspira a la gente a actuar.

Si usted no sabe por qué, no se puede saber cómo

Rollin King, un hombre de negocios de San Antonio, fraguó la idea de tomar lo que estaba
haciendo sudoeste del Pacífico en California y llevarlo a Texas para comenzar una línea aérea
que voló vuelos de corta distancia entre Dallas, Houston y San Antonio. Se había pasado
recientemente por un divorcio largo y desordenado y se volvió hacia el único hombre que confiaba
para ayudarle a conseguir su idea de la tierra. Su Wild Turkey-beber, abogado de divorcio cadena
de fumadores, Herb Kelleher.

En casi todos los sentidos, Rey y Kelleher eran opuestos. King, un hombre de números, era
notoriamente brusco y torpe, mientras Kelleher era sociable y agradable. A primera llamada
Kelleher idea del rey una muda, pero hacia el final de la tarde el rey le había inspirado con éxito
con su visión y Kelleher acordado considerar que sube a bordo. Se necesitarían cuatro años,
sin embargo, antes de Southwest

76
 CLARIDAD, DISCIPLINA Y COHERENCIA

Aerolíneas harían su primer vuelo desde Dallas Love Field de Houston.

Suroeste no inventó el concepto de una aerolínea de bajo costo. Pacific Southwest Airlines
fue pionera en la industria-Southwest incluso copiar su nombre. Suroeste tenía la ventaja de
no-Braniff International Airways primer motor, de Texas International Airlines y Continental
Airlines ya estaban sirviendo el mercado de Texas, y ninguno estaba dispuesto a ceder terreno.
Pero suroeste no fue construido para ser una compañía aérea. Fue construido para defender
una causa. Que acaba de pasar a utilizar una línea aérea para hacerlo.

A principios de la década de 1970, sólo el 15 por ciento de la población itinerante viajó por
el aire. A ese ritmo, el mercado era lo suficientemente pequeño como para asustar a la mayoría
de los aspirantes a los competidores a las grandes compañías aéreas. Pero suroeste no estaba
interesado en competir contra todos los demás por el 15 por ciento de la población itinerante.
Suroeste preocupaba por el otro 85 por ciento. En aquel entonces, si le preguntas del suroeste
de los cuales la competencia fue, se lo hubiera dicho, "Competimos contra el coche y el
autobús." Pero lo que querían decir era: "Somos el campeón para el hombre común." Por eso
empezaron la línea aérea. Esa fue su causa, su propósito, su razón de ser. Cómo lo hicieron la
construcción de su empresa no era una estrategia desarrollada por una consultora de gestión
de alto precio. No era una recopilación de las mejores prácticas que veían otras empresas
haciendo.

En la década de 1970, el transporte aéreo era caro, y si suroeste iba a ser el campeón para
el hombre común, que tuvo que ser barato. Era un imperativo. Y en una época en que el
transporte aéreo era elitista-en aquel entonces la gente llevaba lazos en los aviones, como el
campeón para el hombre común, Southwest tenía que ser divertido. Era un imperativo. En un
momento en que se complicó el transporte aéreo, con diferentes precios dependiendo de
cuando se efectuó la reserva, Southwest tenía que ser simple. Si

77
 INICIAR CON QUÉ

iban a ser accesible para el otro 85 por ciento, entonces la simplicidad era un imperativo. En el
momento, Southwest tenía dos categorías de precios: noches / fines de semana y durante el día.
Eso fue todo.
Barato, divertido y sencillo. Eso es cómo lo hicieron. Esa es la forma en que fueron a defender
la causa del hombre común. El resultado de sus acciones se hizo tangible en las cosas que
dijeron y hizo- su producto, las personas que contrataron, su cultura y su comercialización.
"Ahora está libre para moverse por el país", dijeron en su publicidad. Eso es mucho más que un
eslogan. Esa es una de las causas. Y es una de las causas en busca de seguidores. Los que
podrían relacionarse a suroeste, los que veían a sí mismos como gente común, tenían ahora
una alternativa a las grandes compañías aéreas. Y los que creían lo que se cree suroeste se
convirtió en muy leal a la empresa. Se sentían suroeste era una empresa que habló
directamente a ellos y directamente por ellos. Más importante aún, sintieron que volar Suroeste
dijo algo acerca de quiénes fueron las personas. La lealtad que desarrolla con sus clientes no
tenía nada que ver con el precio. Precio era simplemente una de las formas de la línea aérea
llevó su causa a la vida.

Howard Putnam, uno de los ex presidentes del suroeste, le gusta contar una historia de un
alto ejecutivo de una gran empresa que se le acercó después de un evento. El ejecutivo dijo
que siempre voló una de las grandes compañías aéreas cuando viajó de negocios. Tenía que
hacerlo, era un mandato compañía. Y a pesar de que había acumulado muchas millas de
viajero frecuente en la otra línea aérea y el dinero no fuese un impedimento, cuando voló por sí
mismo o con su familia, que siempre voló suroeste. "Ama a suroeste," Putnam dice con una
sonrisa cuando le dice a la historia. El hecho de que Southwest es barato, no significa que sólo
atrae a los que tienen menos dinero. Barato es sólo una de las cosas no suroeste que ayuda a
comprender lo que creen.

Lo Southwest ha logrado es la materia de folclore negocio. Como resultado de por qué

hacen lo que hacen, y porque están altamente disciplinados de cómo lo hacen, son la aerolínea
más rentable

78
 CLARIDAD, DISCIPLINA Y COHERENCIA

en Historia. Nunca ha sido un año que no obtener algún beneficio, incluyendo después del 11
de septiembre y durante las crisis del petróleo de la década de 1970 y principios de 2000. Todo
suroeste dice y hace es auténtico. Todo en ellos refleja la causa original King y Kelleher se
dispusieron a décadas anteriores campeones. Nunca se ha desviado.

Avance rápido de unos treinta años. United Airlines y Delta Airlines miraron el éxito del
suroeste y decidieron que necesitaban un producto de bajo costo para competir y compartir el
éxito de Southwest. "Tenemos que nos convierte en uno de ellos," que pensaban. En abril de
2003, Delta lanzó su alternativa de bajo costo, Song. Menos de un año después Unidas lanzó
Ted. En ambos casos, se copian CÓMO suroeste hizo. Hicieron Ted y Song barato, divertido y
sencillo. Y para cualquiera que alguna vez voló Ted o una canción, que eran baratos, eran
divertidos y ellos eran simples. Pero ambos fracasaron.

Estados y Delta eran ambos veteranos de la industria aérea y eran cada poco cualificado
para agregar lo que los productos que querían adaptarse a las condiciones del mercado o
aprovechar las oportunidades. El problema no era con lo que hicieron, el problema era que
nadie sabía por qué existían canción o Ted. Pueden haber sido incluso mejor que el suroeste.
Pero no importaba. Claro, la gente les volaron, pero siempre hay razones de hacer negocios
con usted en que no tienen nada que ver contigo. Que las personas pueden ser motivados a
usar su producto no es el problema; el problema es que muy pocos eran leales a las marcas.
Sin un sentido de por qué, Song y Ted eran sólo otro par de líneas aéreas. Sin un claro sentido
de por qué, todo lo que la gente tenía que juzgarlos en el precio era o conveniencia. Fueran
mercancías que tenían que depender de manipulaciones para construir sus negocios, una
propuesta costosa. Estados abandonó su entrada en el negocio de las aerolíneas de bajo costo
sólo cuatro años después de su inicio, y la canción de Delta también tuvo su último vuelo sólo
cuatro años después de su lanzamiento.

Se trata de una falsa suposición de que la diferenciación ocurre en cómo y qué hacer.
Ofrecer un producto de alta calidad con más

79
 INICIAR CON QUÉ

características o un mejor servicio o un mejor precio no crea diferencia. Si lo hace, garantiza

ningún éxito. La diferenciación sucede en qué y cómo lo hace. Suroeste no es la mejor
aerolínea del mundo. Y no siempre son los más baratos. Tienen menos rutas que muchos de
sus competidores e incluso no volar fuera de los Estados Unidos. Lo que no siempre es
significativamente mejor. Pero por qué lo hacen es cristalina y todo lo que hacen lo demuestra.
Hay muchas formas de motivar a la gente a hacer cosas, pero la lealtad proviene de la
capacidad de inspirar a la gente. Sólo cuando el POR es clara y cuando la gente cree lo que
usted cree puede desarrollar una verdadera relación leal.

La manipulación y la inspiración son similares, pero no iguales

La manipulación y la inspiración tanto cosquillas al cerebro límbico. mensajes que se aspira, el

miedo o la presión de grupo todos nos empujan a decidir una u otra forma, apelando a nuestros
deseos irracionales o jugando en nuestros miedos. Pero es cuando ese sentimiento emocional
va más allá de la inseguridad o incertidumbre o sueña que la reacción emocional se alinea con
la forma en que vemos a nosotros mismos. Es en ese punto que el comportamiento pasa de ser
motivado a inspirado. Cuando estamos inspirados, las decisiones que tomamos tienen más que
ver con lo que somos y menos que ver con las empresas o los productos que están comprando.

Cuando nuestras decisiones sensación bien, estamos dispuestos a pagar una prima o sufrir
un inconveniente para aquellos productos o servicios. Esto no tiene nada que ver con el precio
o la calidad. Precio, calidad, características y servicios son importantes, pero son el costo de
entrada en los negocios de hoy. Es esos sentimientos viscerales límbicas que crean lealtad. Y
es que la lealtad que da Apple o Harley-Davidson o Southwest Airlines o Martin Luther King o
cualquier otro gran líder que goza de una gran ventaja después de un tal. Sin una fuerte base
de seguidores leales, que aumenta la presión para manipular a competir o

80
 CLARIDAD, DISCIPLINA Y COHERENCIA

"Diferenciar", según el precio, la calidad, el servicio o características. La lealtad, el valor real

emocional, existe en el cerebro del comprador, no el vendedor.
Es difícil hacer un caso de alguien que sus productos o servicios son importantes en sus
vidas en base a factores externos que racionales tú han definido como valiosa (recuerde el
Ferrari en comparación con el Honda). Sin embargo, si sus porqués y su QUÉ corresponden,
entonces verán sus productos y servicios como formas tangibles para demostrar lo ellos creer.
Cuando por qué, cómo y qué están en equilibrio, se logra la autenticidad y el comprador se
siente realizada. Cuando están fuera de equilibrio existe, el estrés o la incertidumbre. Cuando
esto sucede, las decisiones que tomamos también estarán fuera de balance. Sin QUÉ, el
comprador está motivado fácilmente por aspiración o el miedo. En ese momento, es el
comprador que está en el mayor riesgo de acabar siendo auténtico. Si compran algo que no
incorpora claramente su propio sentido de por qué, entonces los que les rodean tienen poca
evidencia para pintar una imagen clara y precisa de lo que son.

El animal humano es un animal social. Somos muy buenos en la detección de sutilezas en el

comportamiento y juzgar a la gente en consecuencia. Obtenemos buenas sensaciones y sentimientos

negativos acerca de las empresas, al igual que tenemos buenas sensaciones y sentimientos

negativos acerca de las personas. Hay algunas personas que simplemente sentimos que podemos

confiar y otros que simplemente sentimos que no podemos. Esos sentimientos también se

manifiestan cuando las organizaciones tratan de corte. Nuestra capacidad de sentir una u otra

manera hacia una persona o una organización es la misma. Lo que cambia es que está hablando con

nosotros, pero siempre es una sola persona que está escuchando. Incluso cuando una empresa

transmite su mensaje en la televisión, por ejemplo, no importa cuántas personas ven el comercial, es

siempre y sólo un individuo que pueda recibir el mensaje. Este es el valor de círculo de oro; que

proporciona una manera de comunicarse consistente con cómo las personas reciben información. Por

esta razón, una organización debe ser claro acerca de su propósito, causa o creencia y asegúrese de

que todo lo que dicen y hacen es consistente con y auténtico a esa creencia. Si los niveles del Círculo

de Oro están en

81
 INICIAR CON QUÉ

equilibrio, todos aquellos que comparten la visión de la organización del mundo será atraído por
ella y sus productos como una polilla a una bombilla.

Hacer negocios es como citas

Me gustaría presentarles a nuestro amigo imaginario Brad. Brad va a una cita esta noche.
Es una primera cita y él es bastante excitado. Él piensa que la mujer que está a punto de
cumplir es muy bonito y que hace un gran prospecto. Brad se sienta para la cena y se pone a
hablar.

"Estoy muy rica."

"Tengo una casa grande y conduzco un coche hermoso." "Conozco a

mucha gente famosa."

"Estoy en la televisión todo el tiempo, lo cual es bueno porque soy bueno-

mirando."
"De hecho, he hecho bastante bien para mí."

La pregunta es, ¿Brad conseguir una segunda cita?

La forma en que nos comunicamos y la forma de actuar es todo una cuestión de biología. Eso
significa que podemos hacer algunas comparaciones entre las cosas que hacemos en nuestra
vida social y las cosas que hacemos en nuestra vida profesional. Después de todo, las
personas son personas. Para aprender cómo aplicar. ¿Por qué a una situación de negocios, no
necesita buscar mucho más lejos que nuestra forma de actuar en una cita. Porque, en realidad,
no hay diferencia entre las ventas y las citas. En ambas circunstancias, se sienta en una mesa
de alguien y la esperanza de decir lo suficiente de las cosas correctas para cerrar el trato. Por
supuesto, siempre se puede optar por una manipulación o dos, una cena de lujo, lanzar
indirectas de billetes que tiene o que conoces. Dependiendo de qué tanto quiere cerrar el
acuerdo, que podría contarles todo lo que quieren oír. les prometen el mundo y lo más probable
es que va a cerrar el trato. Una vez.

82
 CLARIDAD, DISCIPLINA Y COHERENCIA

Tal vez dos veces. Con el tiempo, sin embargo, mantener esa relación va a costar más y más.
No importa las manipulaciones que decide, esta no es la manera de construir una relación de
confianza.
En el caso de Brad, es obvio que la fecha no fue bien. Las probabilidades no son buenas
que va a obtener una segunda fecha, y ciertamente no ha hecho un buen trabajo de la que se
establecen las bases para construir una relación. Irónicamente, el interés inicial de la mujer
puede haber sido generado con base en esos elementos. Ella aceptado ir en la fecha porque
sus amigos le dijeron que Brad era bien parecido y que tenía un buen trabajo y que conocía a
un montón de gente famosa. A pesar de todas esas cosas pueden ser verdad, cuál no
conduzca la toma de decisiones, cuál debe ser utilizada como prueba de por qué, y la fecha
claramente cayeron.

Enviemos Brad de nuevo, pero esta vez él va a comenzar con la razón.

"Usted sabe lo que amo de mi vida?" que comienza este momento. "Tengo que despertar cada
día para hacer algo que amo. Llego a inspirar a la gente a hacer las cosas que los inspiran. Es la
cosa más maravillosa del mundo. De hecho, la mejor parte está tratando de averiguar todos los
diferentes maneras en que puede hacer eso. realmente es asombroso. y lo creas o no, en realidad
han sido capaces de hacer un montón de dinero de él. he comprado una casa grande y un buen
coche. llego a conocer a mucha gente famosa y llego a estar en la televisión todo el tiempo, lo cual
es divertido, porque soy bien parecido. soy muy afortunado de que estoy haciendo algo que me
encanta, de hecho he sido capaz de hacer bastante bien debido eso."

Esta vez las posibilidades Brad tendrá una segunda fecha, suponiendo que quien está
sentado frente a él cree lo que cree, subió exponencialmente. Más importante aún, también está
poniendo una buena base para una relación, una basada en los valores y creencias. Dijo que
todas las mismas cosas que en la primera cita; la única diferencia es que empezó con la razón,
y todos los qué, todos los beneficios tangibles, sirvió como prueba de que por qué.

83
 INICIAR CON QUÉ

Consideremos ahora cómo la mayoría de las empresas hacen negocios. Alguien se sienta en una

mesa de usted, que han escuchado que eres un buen prospecto, y empiezan a hablar.

"Nuestra empresa es un gran éxito."

"Tenemos hermosas oficinas, debe pasar por aquí y comprobar a
en algún momento ".

"Hacemos negocios con todas las grandes empresas y marcas." "Estoy seguro de que nos

ha visto la publicidad." "De hecho, estamos haciendo bastante bien."

En los negocios, como una mala fecha, muchas empresas trabajan tan duro para demostrar
su valor sin decir por qué existen en el primer lugar. Vas a tener que hacer algo más que
mostrar su hoja de vida antes de que alguien te encuentra atractiva, sin embargo. Pero eso es
exactamente lo que las empresas hacen. Ellos le proporcionan una larga lista de su experiencia,
lo que han hecho, los que saben, todo con la idea de que lo encontrará tan deseable que va a
tener que dejar todo para hacer negocios con ellos.

Las personas son personas y la biología de la toma de decisiones es el mismo sin importar si
se trata de una decisión personal o de una decisión de negocios. Es obvio que en el escenario de
citas que era una mala fecha, así que ¿por qué esperamos que sea diferente en el escenario de
negocios? Al igual que en una fecha, es extremadamente difícil para empezar a construir una
relación de confianza con un cliente potencial o cliente, tratando de convencerlos de todas las
características y beneficios racionales. Esas cosas son importantes, pero que sólo sirven para dar
credibilidad a un argumento de venta y permitirá a los compradores para racionalizar su decisión
de compra. Al igual que con todas las decisiones, la gente no compra lo que haces, que compran
por qué lo hace, y lo que haces sirve como la prueba tangible de por qué lo hace. Pero a menos
que comienzan con la razón, todas las personas tienen que ir en los beneficios son racionales. Y
lo más probable es que usted ganó'

Aquí está la alternativa:

84
 CLARIDAD, DISCIPLINA Y COHERENCIA

"¿Sabes lo que me gusta de nuestra empresa? Todos y cada uno de nosotros viene a trabajar

cada día para hacer algo que nos gusta. Tenemos la oportunidad de inspirar a la gente a hacer las

cosas que los inspiran. Es la cosa más maravillosa del mundo. De hecho , la parte divertida está

tratando de averiguar todas las diferentes maneras en que podemos hacer eso. realmente es increíble.

la mejor parte es, también es bueno para el negocio. nosotros realmente bien. tenemos hermosas

oficinas, debe pasar por algún para ver. trabajamos con algunas de las compañías más grandes. estoy

seguro que has visto nuestros anuncios. de hecho, estamos haciendo bastante bien ".

Ahora bien, ¿está usted seguro de que el segundo lanzamiento fue mejor que la primera?

Tres grados de certeza

Cuando sólo podemos proporcionar una base racional para una decisión, cuando sólo
podemos apuntar a elementos tangibles o medidas racionales, el más alto nivel de confianza
que podemos dar es: "Yo pensar esta es la decisión correcta." Eso sería biológicamente exacto
porque estamos activando la neocorteza, el 'pensamiento' parte de nuestro cerebro. A un nivel
neocortical podemos verbalizar nuestros pensamientos. Esto es lo que sucede cuando pasamos
todo ese tiempo tamizar a través de los pros y los contras, escuchando todas las diferencias
entre plasma o LCD, Dell frente a HP.

Cuando tomamos decisiones viscerales, el más alto nivel de confianza que podemos
ofrecer es: "La decisión siente derecho ", incluso si va en contra de todos los datos y cifras. Una
vez más, esto es biológicamente precisa, porque las decisiones viscerales suceden en la parte
del cerebro que controla nuestras emociones, no el lenguaje. Pedir a los empresarios y líderes
más exitosos lo su secreto es, invariablemente, y todos dicen lo mismo: "confío en mis
entrañas" los tiempos de las cosas salieron mal, ellos le dirán: "escuché lo que otros me decían,
a pesar de que no se sentía bien. Debería haber confiado en mi instinto." Es una buena
estrategia, excepto que no es escalable. La decisión intestino sólo puede ser realizada por una
sola persona.

85
 INICIAR CON QUÉ

Es una buena estrategia perfectamente para un individuo o una organización pequeña, pero lo que
sucede cuando el éxito requiere que más personas sean capaces de tomar decisiones Ese
sentimiento ¿derecho?
Fue entonces cuando el poder de POR QUÉ se hagan plenamente efectivos. La capacidad
de poner un porqué en palabras proporciona el contexto emocional de las decisiones. Ofrece
mayor confianza que "Creo que es correcto." Es más escalable que "siento que es correcto."
Cuando se sabe su por qué, el más alto nivel de confianza que puede ofrecer es: "Yo saber es lo
correcto "Cuando uno. saber la decisión es correcto, no sólo se siente bien, pero también se
puede racionalizar y fácil ponerlo en palabras. La decisión es totalmente equilibrado. Lo racional
QUÉS ofrecer la prueba de la sensación de por qué. Si puede verbalizar el sentimiento que
llevó a la decisión del intestino, si se puede establecer claramente su por qué, se le proporciona
un contexto claro para aquellos a su alrededor para entender por qué se tomó esa decisión. Si
la decisión es consistente con los datos y cifras, entonces esos datos y cifras sirven para
reforzar la toma de esto es el equilibrio. Y si la decisión va en contra de todos los datos y cifras
a continuación, se pondrán de relieve los otros factores que deben tenerse en cuenta. Se puede
convertir una polémica decisión de un debate en una discusión.

Mi ex socio de negocios, por ejemplo, se enojaba cuando me di la vuelta negocios. Le diría

que un cliente potencial no "siente" bien. Eso le frustraría que no tiene fin, porque "el dinero del
cliente era tan bueno como todos los demás", me decía. No podía entender la razón de mi
decisión y, peor aún, no podía explicarlo. Era sólo una sensación que tuve. Por el contrario, en
estos días me pueden explicar fácilmente por qué estoy en el negocio-a inspirar a la gente a
hacer las cosas que los inspiran. Si tuviera que tomar la misma decisión ahora por la misma
razón intestino, no hay debate porque todo el mundo está claro por qué se tomó la decisión. Nos
alejamos negocio porque los clientes potenciales no creen lo que creemos y que no nos interesa
nada que ver con la gente inspiradora. Con un claro sentido de por qué,

86
 CLARIDAD, DISCIPLINA Y COHERENCIA

discusión de si el desequilibrio es la pena la ganancia a corto plazo que nos pueden dar.

El objetivo de negocio no debe ser para hacer negocios con cualquier persona que
simplemente quiere lo que tiene. Debe ser centrarse en las personas que creen lo que usted
cree. Cuando somos selectivos sobre cómo hacer negocios sólo con aquellos que creen en
nuestra QUÉ, la confianza emerge.

87
88
PARTE 3

Los líderes

tienen un

siguiente

89
90
 6

LA CONFIANZA OS EMERGENCIA

Decir que la mayor parte de los empleados de la compañía eran vergüenza de trabajar allí
era una subestimación. No era ningún secreto que los empleados se sintieron maltratados. Y si
una empresa maltrata a su gente, simplemente ver cómo los empleados tratan a sus clientes.
Barro rueda colina abajo, y si usted es el que se coloca en la parte inferior, que recibe un golpe
con todo el peso. En una empresa, eso es por lo general el cliente. A lo largo de la década de
1980, esto era la vida en el Continental Airlines-la peor aerolínea en la industria.

"Pude ver el mayor problema de Continental el momento en que entramos en la puerta, en

febrero de 1994", Gordon Bethune escribió en De peor a Primera, relato de primera mano del
director general de cambio de Continental. "Era un lugar de mala muerte a trabajar." Los
empleados eran

91
 INICIAR CON QUÉ

"Hosco a los clientes, hosco el uno al otro, y vergüenza de su empresa. Y no se puede tener un
buen producto sin gente que le gusta venir a trabajar. Simplemente no se puede hacer",
recuerda.
Herb Kelleher, el jefe del suroeste durante veinte años, fue considerado un hereje por
postular la idea de que es responsabilidad de una empresa para cuidar a los empleados
primeros. Los empleados felices asegurar que los clientes felices, dijo. Y los clientes satisfechos
aseguran felices accionistas, en ese orden. Afortunadamente, Bethune comparte esta creencia
herética.

Algunos podrían argumentar que la razón por la cultura de Continental era tan venenoso
fue que la compañía estaba luchando. Ellos le dicen que es difícil para que los ejecutivos se
centran en la supervivencia que no sea nada cuando una empresa se enfrenta a tiempos
difíciles. "Una vez que vuelva a ser rentable," la lógica se fue "a continuación, vamos a echar un
vistazo a todo lo demás." Y sin lugar a dudas, a lo largo de la década de 1980 y principios de
1990, Continental se esforzó. La compañía se acogió al Capítulo 11 de protección de
bancarrota dos veces en ocho años una vez en 1983 y nuevamente en 1991, y logró pasar por
diez CEOs de una década. En 1994, el año Bethune asumió como el nuevo CEO de la
compañía había perdido $ 600 millones y en el último lugar en cada categoría de rendimiento
medible.

Pero todo eso no duró mucho tiempo una vez que llegaron Bethune. Al año siguiente hizo
Continental $ 250 millones y pronto fue clasificada como una de las mejores empresas para
trabajar en Estados Unidos. Y mientras Bethune hizo cambios significativos para mejorar las
operaciones, las mayores ganancias se encontraban en una categoría de rendimiento que es casi
imposible de medir: la confianza.

La confianza no surge simplemente porque un vendedor hace un caso racional por qué el cliente

debe comprar un producto o servicio, o porque un ejecutivo promesas cambiar. La confianza no es

una lista de verificación. Cumplimiento de todas sus responsabilidades no crea confianza. La

confianza es un sentimiento, no una experiencia racional. Confiamos en algunas personas y

empresas incluso

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 LA EMERGENCIA DE TRUST

cuando las cosas van mal, y que no confían en otros aunque todo podría haber ido exactamente
como debería tener. Una lista de verificación completa no garantiza la confianza. La confianza
comienza a surgir cuando tenemos la sensación de que otra persona u organización es
impulsada por las cosas que no sean su propio beneficio propio.

Con la confianza viene un sentido de valor de valor real, no sólo el valor equiparado con el
dinero. Valor, por definición, es la transferencia de confianza. No se puede convencer a alguien que
tiene valor, al igual que no puede convencer a alguien a confiar en usted. Hay que ganarse la
confianza mediante la comunicación y la demostración de que comparten los mismos valores y
creencias. Tienes que hablar de su por qué y demostrarlo con lo que haces. Una vez más, un ¿Por
qué es sólo una creencia, HOWs son las acciones que tomamos para darse cuenta de que la
creencia, y lo que es son los resultados de esas acciones. Cuando los tres están en equilibrio, la
confianza se construye y se percibe valor. Esto es lo que Bethune era capaz de hacer.

Hay muchos ejecutivos con talento con la capacidad de gestionar las operaciones, pero un
gran liderazgo no se basa únicamente en una gran capacidad operativa. Líder no es lo mismo
que ser el líder. Siendo el líder significa que mantiene el rango más alto, ya sea mediante la
obtención de ella, la buena fortuna o la navegación política interna. Conduce, sin embargo,
significa que otros de buen grado que-no seguir porque tienen que hacerlo, no porque se les
paga, sino porque quieren. Frank Lorenzo, director general antes de Bethune, puede haber sido
el líder de Continental, Gordon Bethune, pero sabía cómo dirigir la empresa. Los que dirigen son
capaces de hacerlo porque los que siguen a confiar en que las decisiones tomadas en la parte
superior tienen el mejor interés del grupo en el corazón. A su vez, los que confían en trabajar
duro, porque sienten que están trabajando por algo más grande que ellos mismos.

Antes de la llegada de Bethune, el vigésimo piso de la sede de la empresa, la planta

ejecutiva, estaba fuera de los límites a la mayoría de la gente. Las suites ejecutivas estaban
cerradas. Sólo los que tienen un rango de vicepresidente o superior se les permitió visitar. Se
requiere una tarjeta de claves

93
 INICIAR CON QUÉ

para llegar al suelo, cámaras de seguridad estaban en todas partes y guardias armados
recorrieron el suelo para eliminar cualquier duda de que la seguridad no era una broma.
Claramente, la compañía sufrió de problemas de confianza. Una historia transmitido fue que
Frank Lorenzo ni siquiera beber un refresco en un avión de Continental si no se puede abrir el
mismo. No confiaba en nadie, por lo que hay gran salto de la lógica que nadie confiaba en él. Es
difícil conducir cuando aquellos a quienes se supone que deben ser líder no están dispuestos a
seguir.

Bethune era muy diferente. Se entiende que más allá de la estructura y los sistemas de una
empresa no es más que un conjunto de personas. "No mientas a su propio médico," dice, "y no
se puede mentir a sus propios empleados." Bethune se propuso cambiar la cultura dando a
cada uno algo que pudieran creer. Y lo que, específicamente, se les dan a creer en que podría
convertir el peor aerolínea en la industria en la mejor línea aérea en la industria con todas las
mismas personas y todo el mismo equipo?

En la universidad tuve un compañero de cuarto llamado Howard Jeruchimowitz. Ahora un

abogado en Chicago, Howard aprendió desde muy temprana edad acerca de un muy simple
deseo humano. Crecer en las afueras de la ciudad de Nueva York, jugó campo abierto en el
peor equipo de la Liga Pequeña. Perdieron casi todos los juegos que jugaron -y no por
márgenes pequeños tampoco; fueron aniquilados con regularidad. Su entrenador era un buen
hombre y quería inculcar una actitud positiva en los jóvenes atletas. Después de uno de sus
pérdidas más embarazosas, el entrenador sacó al equipo y les recordó: "No importa quién gane
o pierda, lo que importa es cómo se juega el juego." Fue en este punto que el joven Howard
levantó la mano y preguntó: "Entonces, ¿por qué llevar la cuenta?"

Howard entenderse desde una edad muy joven el deseo muy humano para ganar. A nadie le

gusta perder, y las personas más sanas viven su vida para ganar. La única variación es la

puntuación que utilizamos. Para algunos de que el dinero, para otros es la fama o premios. Para

algunos de que el poder, el amor, una

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 LA EMERGENCIA DE TRUST

la familia o la realización espiritual. La métrica es relativo, pero el deseo es el mismo. Un

multimillonario no tiene que trabajar. El dinero se convierte en una manera de llevar la cuenta, una
cuenta relativa de cómo van las cosas. Incluso un multimillonario que pierde millones debido a las
malas decisiones puede deprimirse. A pesar de que el dinero puede tener un impacto nulo en su
estilo de vida, a nadie le gusta perder.

La unidad de ganar no es, per se, una mala cosa. Los problemas surgen, sin embargo,
cuando la métrica se convierte en la única medida del éxito, cuando lo que a alcanzar ya no
está atado a por qué se propuso lograr que en el primer lugar.

Bethune se propuso demostrar a todo el mundo en el Continental que si querían ganar, que
podían ganar. Y la mayoría de los empleados atrapados en torno a averiguar si estaba en lo
cierto. Hubo unas pocas excepciones. Un ejecutivo que, una vez celebrado un avión porque
estaba funcionando tarde le pidió que abandonara, al igual que treinta y nueve más de los
sesenta altos ejecutivos que no creían. Sin importar la experiencia que eran o lo que trajo a la
mesa, se les pidió que salir si no se unen jugadores y no fueron capaces de adaptarse a la
nueva cultura que Bethune estaba tratando de construir. No había lugar para los que no creen
en el nuevo Continental.

Bethune sabía que la construcción de un equipo para salir a ganar significaba más que dar
algunos discursos rah rah-y bonificaciones para la plana mayor si golpean ciertas metas de
ingresos. Él sabía que si quería construir un verdadero éxito, con una duración, la gente tenía
que ganar no para él, no para los accionistas y ni siquiera para el cliente. Para el éxito que dure
los empleados de Continental tuvieron que quieren ganar por sí mismos.

Todo lo que hablamos fue en términos de cómo se benefició a los empleados. En lugar de
decirle a ellos para mantener los aviones limpia para los clientes, señaló algo más evidente.
Cada día que vinieron a trabajar en un avión. Los pasajeros fueron después de su vuelo, pero

95
 INICIAR CON QUÉ

muchos de los asistentes de vuelo tuvieron que permanecer durante al menos un viaje más. Es sólo más

agradable para venir a trabajar cuando el ambiente es más limpio.

Bethune también se deshizo de toda la seguridad en el piso veinte. Se instituyó una política
de puertas abiertas y se hizo muy accesible. Era común para que apareciera y bolsas de cuero
con algunos de los manipuladores de equipaje en el aeropuerto. A partir de ahora, esto era una
familia y todo el mundo tenía que trabajar juntos.

Bethune se centró en las cosas que sabían a ser importante, y para una aerolínea que lo más
importante es conseguir que los aviones que se ejecuta en el tiempo. A principios de 1990, antes de
Bethune llegó, Continental tuvo la calificación más baja del tiempo de diez líneas aéreas más
grandes de la nación. Así Bethune dijo a los empleados que cada mes de Continental porcentaje del
tiempo de funcionamiento clasificado entre los cinco primeros, cada empleado recibirá un cheque
por $ 65. Cuando se considera que Continental tenía 40.000 empleados en

1995, todos los meses a tiempo costó la aerolínea la friolera de $ 2,5 millones, pero Bethune
sabía que estaba recibiendo un trato: siendo crónicamente tarde estaba costando $ 5 millones
al mes en gastos como conexiones perdidas y poniendo los pasajeros durante la noche. Pero lo
más importante Bethune era lo que el programa de bonos hizo por la cultura Pany com-: se
puso a decenas de miles de empleados, incluidos los administradores, todo apuntaba en la
misma dirección por primera vez en años.

Habían pasado los días en que sólo el latón gozaría de los beneficios del éxito. Todo el
mundo tiene sus $ 65 años cuando la aerolínea hizo bien y nadie lo consiguió cuando la
aerolínea perdió sus objetivos. Bethune incluso insistió en que un cheque por separado será
enviado. No se acaba de agregar a su cheque de sueldo. Esto era diferente. Este era un
símbolo de ganar. Y en cada visita un mensaje les recordó por qué vinieron a trabajar: "Gracias
por ayudarnos a hacer Continental uno de los mejores."

"Medimos las cosas empleados podrían controlar de verdad", dijo Bethune. "Hicimos el
juego algo que los empleados iban a ganar o perder juntos, no por separado."

96
 LA EMERGENCIA DE TRUST

Todo lo que hacían las personas hizo sentir como si estuvieran en su conjunto. Y eran.

La única diferencia entre usted y una

Hombre de las cavernas Es el coche que conduces

La razón por la raza humana ha sido tan exitoso no es porque somos los más fuertes animales, ni mucho menos. El

tamaño y la fuerza solos no garantizan el éxito. Hemos tenido éxito como especie debido a nuestra capacidad para formar

cultivos. Las culturas son grupos de personas que se reúnen en torno a un conjunto común de valores y creencias. Cuando

compartimos valores y creencias con los demás, formamos la confianza. Confianza de los demás nos permite depender de

otros para ayudar a proteger a nuestros hijos y asegurar nuestra supervivencia personal. La capacidad de salir del foso para

cazar o explorar con confianza que la comunidad va a proteger a su familia y sus cosas hasta que regrese es uno de los

factores más importantes en la supervivencia de un individuo y el progreso de nuestra especie. Que confiamos en las personas

con valores y creencias comunes no es, en sí misma, una afirmación profunda. Hay una razón por la que' re no amigos con

todos los que conocemos. Somos amigos con personas que ven el mundo como lo vemos, que comparten nuestros puntos de

vista y nuestro conjunto de creencias. No importa lo bueno que un partido de alguien se ve en el papel, eso no garantiza una

amistad. Usted puede pensar en él en una escala macro también. El mundo está lleno de diferentes culturas. Ser americano no

es mejor que ser francés. Ellos son sólo diferentes culturas-ni mejor ni peor, sólo diferente. la cultura estadounidense valora

fuertemente ideales del espíritu empresarial, la independencia y la autosuficiencia. Llamamos a nuestro QUÉ-el sueño

americano. cultura francés valora fuertemente ideales de identidad unificada, la dependencia de grupo y la alegría de vivir.

(Observe que usamos la palabra francesa para describir el estilo de vida de la alegría de la vida. ¿Coincidencia? Tal vez.)

Algunas personas son buenos ajustes en la cultura francesa y re amigos con personas que ven el mundo como lo vemos, que

comparten nuestros puntos de vista y nuestro conjunto de creencias. No importa lo bueno que un partido de alguien se ve en el

papel, eso no garantiza una amistad. Usted puede pensar en él en una escala macro también. El mundo está lleno de diferentes

culturas. Ser americano no es mejor que ser francés. Ellos son sólo diferentes culturas-ni mejor ni peor, sólo diferente. la cultura

estadounidense valora fuertemente ideales del espíritu empresarial, la independencia y la autosuficiencia. Llamamos a nuestro

QUÉ-el sueño americano. cultura francés valora fuertemente ideales de identidad unificada, la dependencia de grupo y la

alegría de vivir. (Observe que usamos la palabra francesa para describir el estilo de vida de la alegría de la vida.

¿Coincidencia? Tal vez.) Algunas personas son buenos ajustes en la cultura francesa y re amigos con personas que ven el

mundo como lo vemos, que comparten nuestros puntos de vista y nuestro conjunto de creencias. No importa lo bueno que un

partido de alguien se ve en el papel, eso no garantiza una amistad. Usted puede pensar en él en una escala macro también. El mundo está lleno de dife

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 INICIAR CON QUÉ

algunas personas son buenos ajustes en la cultura americana. No es una cuestión de mejor o peor,

simplemente son diferentes.

La mayoría de las personas que nacen y crecen en una cultura será, por razones obvias,
llegar a ser un ajuste razonablemente bueno en esa cultura, pero no siempre. Hay personas
que crecieron en Francia, que nunca se sintió como si pertenecieran; que eran inadaptados en
su propia cultura. Así se movían, tal vez a América. Dibujado a los sentimientos que tenían de
por qué los Estados Unidos, siguieron el sueño americano y emigraron.

Siempre se dice que Estados Unidos es alimentada en gran parte por inmigrantes. Pero es
completamente falso que todos los inmigrantes hacen miembros productivos de la sociedad. No
es cierto que todos los inmigrantes tienen un espíritu empresarial-sólo los que están dibujados
visceralmente a América. Eso es lo que ¿por qué. Cuando se entiende claramente, que atrae a
las personas que creen lo mismo. Y suponiendo que son buenos ajustes para lo que los
estadounidenses creen y cómo se hacen las cosas, los inmigrantes van a decir de América, "Me
encanta estar aquí," o "Me encanta este país." Esta reacción visceral tiene menos que ver con
los Estados Unidos y más que ver con ellos. Es cómo se sienten acerca de su propia
oportunidad y su propia capacidad de prosperar en una cultura en la que sienten que
pertenecen frente a la que provienen.

Y dentro de la gran por qué es América, se descompone aún más. Algunas personas son
mejores ajustes en Nueva York y algunos son mejores ajustes en Minneapolis. Una cultura no
es mejor o peor que el otro, simplemente son diferentes. Muchas personas sueñan con
mudarse a Nueva York, por ejemplo, atraídos por el glamour o la percepción de oportunidades.
Ellos llegan con aspiraciones de hacer algo grande, pero no tienen en cuenta si van a encajar
en la cultura antes de hacer su movimiento. Algunos lo hacen. Pero por lo que muchos no lo
hacen. la gente una y otra vez, que he visto vienen a Nueva York con grandes esperanzas y
sueños, pero o bien no podían encontrar el trabajo que querían o lo encontraron pero no
pudieron soportar la presión. No son los trabajadores tontas o malas o pobres. Ellos

98
 LA EMERGENCIA DE TRUST

eran simplemente encaja mal. O bien se quedan en Nueva York y ejercer un mayor esfuerzo de
lo que necesitan, odiando sus trabajos y sus vidas, o que se mueven. Si se trasladan a una
ciudad en la que ellos son mejores fits- Chicago o San Francisco o en otro lugar, que a menudo
terminan mucho más feliz y más exitoso. Nueva York no es racionalmente mejor que otras
ciudades, no es justo para todos. Como todas las ciudades, que es justo para aquellos que son
buenos ajustes.

Lo mismo puede decirse de cualquier lugar que tiene una fuerte cultura o personalidad
reconocible. Nos va mejor en las culturas en las que estamos buenos ajustes. Lo hacemos mejor
en lugares que reflejan nuestros propios valores y creencias. Del mismo modo que el objetivo no
es hacer negocios con cualquier persona que simplemente quiere lo que tiene, pero para hacer
negocios con gente que cree lo que cree, así también es beneficioso para vivir y trabajar en un
lugar en el que, naturalmente, prosperar debido a sus valores y las creencias se alinean con los
valores y creencias de esa cultura.

Ahora considere lo que es una empresa. Una empresa es una cultura. Un grupo de personas
reunió en torno a un conjunto común de valores y creencias. No es productos o servicios que se
unen una empresa juntos. No es el tamaño y la fuerza que hacen que una compañía fuerte, que es
la cultura-el fuerte sentido de creencias y valores que todo el mundo, desde el CEO hasta la
recepcionista, todos comparten. Así que sigue la lógica, el objetivo es no contratar a personas que
simplemente tienen un conjunto de habilidades que necesita, el objetivo es contratar a personas que
creen lo que usted cree.

Encontrar a la gente que cree lo que cree

A principios del siglo XX, el Inglés aventurero Ernest Shackleton se propuso explorar la
Antártida. Roald Amundsen, un noruego, acababa de convertirse en el primer explorador en
alcanzar el Polo Sur, dejando una conquista restante: el cruce del continente a través de la
punta meridional de la tierra.

La parte terrestre de la expedición sería empezar por el gélido mar de Weddell, por debajo
de América del Sur, y viajar 1.700 millas a través del polo a

99
 INICIAR CON QUÉ

el Mar de Ross, por debajo de Nueva Zelanda. El costo, Shackleton estima en el tiempo, sería
de alrededor de $ 250.000. "La travesía del continente polar sur será el mayor viaje polar que
se haya intentado," Shackleton dijo a un reportero de la New York Times el 29 de diciembre,

1913. "Los campos desconocidos en el mundo que están todavía sin conquistar están estrechando
hacia abajo, pero todavía existe este gran trabajo."
El 5 de diciembre de 1914, Shackleton y una tripulación de veintisiete hombres partieron
hacia el mar de Weddell en la Resistencia, un barco de 350 toneladas que se había construido
con fondos de donantes privados, el gobierno británico y la Sociedad Geográfica Real. Para
entonces, la Primera Guerra Mundial estaba en su apogeo en Europa, y el dinero estaba
creciendo más escasos. Las donaciones de los escolares ingleses pagados por los equipos de
perros.

Pero la tripulación del Resistencia nunca llegar al continente de la Antártida.

A pocos días fuera de Georgia del Sur en el sur Atlántica, el barco se encontraron milla tras milla

de hielo, y pronto fue atrapado cuando el invierno se trasladó a principios y enojo. El hielo se cerró en

torno a la nave "como una almendra en un pedazo de caramelo", escribió un miembro de la

tripulación. Shackleton y su tripulación se quedaron varados en la Antártida durante diez meses ya

que la Resistencia la deriva lentamente hacia el norte, hasta que la presión de los témpanos de hielo

aplastada finalmente la nave. El 21 de noviembre de 1915, la tripulación observó mientras ella se

hundió en las heladas aguas del mar de Weddell.

Varado en el hielo, la tripulación de la Resistencia abordado sus tres botes salvavidas y

aterrizó en la pequeña isla de elefante. Hay Shackleton dejado atrás todos menos cinco de sus
hombres y se embarcó en un viaje peligroso a través de 800 millas de mar gruesa para encontrar
ayuda. El cual, con el tiempo, lo hicieron.

Lo que hace que la historia de la Resistencia tan notable, sin embargo, no es la expedición, es
que a lo largo de toda la prueba nadie murió, no hubo historias de personas que comen los
demás y no motín.

100
 LA EMERGENCIA DE TRUST

Esto no fue suerte. Esto se debió a Shackleton contrató buenos ajustes. Encontró a los
hombres adecuados para el trabajo. Cuando se llena una organización con buenos ajustes, los
que cree lo que cree, el éxito sólo pasa. ¿Y cómo Shackleton encontrar este equipo increíble?
Con un simple anuncio en el London Veces.

Compare esto con la forma en que contratamos personas. Al igual que Shackleton, corremos
anuncios en el periódico, o en los equivalentes modernos, Craigslist o Monster.com. A veces
contratamos a un reclutador de encontrar a alguien para nosotros, pero el proceso es básicamente
el mismo. Proporcionamos una lista de calificaciones para el trabajo y esperamos que el mejor
candidato será aquel que cumpla esos requisitos.

La cuestión es cómo escribimos esos anuncios. Ellos son todos acerca de qué y no se trata de
qué. Un anuncio de búsqueda podría decir, por ejemplo, "ejecutivo de cuenta necesaria mínimo de
cinco años de experiencia, debe tener conocimiento práctico de la industria. Ven a trabajar para
una compañía fantástica, de crecimiento rápido con gran salario y grandes beneficios." El anuncio
puede producir cargas de los solicitantes, pero ¿cómo saber cuál es el más adecuado?

anuncio de Shackleton para miembros de la tripulación era diferente. Su no dijo lo que

estaba buscando. Su anuncio no dijo:
"Los hombres necesitan para la expedición. Mínimo cinco años de experiencia. Debe saber
cómo izar la vela mayor. Ven a trabajar para un fantástico capitán."

Más bien, Shackleton buscaba los que tienen algo más. Que estaba buscando un equipo
que pertenecía a una expedición por ejemplo. Su anuncio real corrió como esto:

"Los hombres para viaje arriesgado. Salarios pequeños, frío intenso, largos meses de
oscuridad total, peligro constante, regreso a salvo dudoso. Honor y reconocimiento en caso de
éxito." Las únicas personas que aplican para el trabajo eran los que leen el anuncio y pensó
que sonaba muy bien. Amaban probabilidades insuperables. Las únicas personas que aplican
para el trabajo eran sobrevivientes. Shackleton

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 INICIAR CON QUÉ

contratados únicas personas que creían en lo que creía. Se garantiza su capacidad de

supervivencia. Cuando los empleados pertenecen, van a garantizar su éxito. Y no van a estar
trabajando duro y en busca de soluciones innovadoras para usted, que van a hacer por sí
mismos.

Lo que todos los grandes líderes tienen en común es la capacidad de encontrar buenos ajustes para

unirse a sus organizaciones, los que creen lo que creen. Southwest Airlines es un gran ejemplo de una

empresa con una habilidad especial para la contratación de buenos ajustes. Su capacidad para encontrar

personas que encarnan su causa hace que sea mucho más fácil para ellos para proporcionar un servicio

excelente. Como bien dijo Herb Kelleher, "Usted no contrata para las habilidades, usted contrata para la

actitud. Siempre se puede enseñar habilidades." Esto es todo fino y bueno; el problema es que la actitud?

¿Qué pasa si su actitud no es uno que se adapte a su cultura?

Me encanta las empresas que piden que les gusta contratar, y una de las respuestas más
comunes que me es dada, "Contratamos personas sólo apasionados." Pero, ¿cómo saber si
alguien es un apasionado de la entrevista, pero no tan apasionado para trabajar? La verdad es
que casi todas las personas en el planeta es un apasionado, sólo que no todos somos
apasionados por las mismas cosas. A partir de eso que cuando la contratación aumenta
dramáticamente su capacidad para atraer a aquellos que son apasionados de lo que usted cree.
Simplemente la contratación de personas con un curriculum vitae sólido o gran ética de trabajo
no garantiza el éxito. El mejor ingeniero de Apple, por ejemplo, probablemente sería miserable
si trabajó en Microsoft. Del mismo modo, el mejor ingeniero en Microsoft probablemente no
prosperar en Apple. Ambos son muy experimentados y trabajo duro. Ambos pueden venir muy
recomendable. Sin embargo, cada ingeniero no encaja en la cultura de la compañía del otro. El
objetivo es contratar a aquellos que son apasionados de su por qué, su propósito, causa o
creencia, y que tienen la actitud que se ajuste a su cultura. Una vez que se establece,
solamente se debe evaluar posteriormente su conjunto de habilidades y experiencia. Shackleton
podría haber tenido el dinero tripulantes más experimentados podrían

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 LA EMERGENCIA DE TRUST

comprar, pero si no eran capaces de conectar en un nivel mucho más profundo que su
capacidad, su supervivencia no habría sido una conclusión inevitable.

Durante años, Southwest no tenía una queja Department- no necesitaban uno. Aunque Kelleher
razón habló de la necesidad de contratar por la actitud, la línea aérea, de hecho, merece más
crédito para la contratación de la buena encaja responsable de proporcionar un gran servicio.
Kelleher no fue el único que toma las decisiones de contratación, y pidiendo a todos que
simplemente confiar en su intestino es demasiado arriesgado. Su genio vino de averiguar por
qué algunas personas eran tan buenos ajustes y luego el desarrollo de sistemas para encontrar
más de ellos.

En la década de 1970, Southwest Airlines decidió poner sus asistentes de vuelo en hot
pants y botas go-go como parte de sus uniformes (bueno, era la década de 1970). No fue su
idea; Pacífico Suroeste, la aerolínea con sede en California después de lo cual se modeló
suroeste, lo hizo primero, Southwest simplemente copiarlos. A diferencia del sudoeste del
Pacífico, sin embargo, Southwest descubierto algo que podría resultar muy valiosa. Se dieron
cuenta de que cuando reclutaron a los asistentes de vuelo, las únicas personas que aplican
para el trabajo eran porristas y majorettes. Esto se debe a que eran las únicas personas que no
les importa el uso de los nuevos uniformes. Porristas y majorettes, sin embargo, se integran
perfectamente en el suroeste. Ellos no sólo tienen una gran actitud, su entera disposición
estaba por la gente que anima sucesivamente. Difundir optimismo. Que lleva multitudes a creer
que "

Las grandes empresas no contratan a personas cualificadas y motivar a ellos, ya que

contratan a personas motivadas e inspirar a ellos. La gente está motivada ya sea o no lo son. A
menos que dé personas motivadas algo en que creer, algo más grande que su trabajo para
trabajar

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 INICIAR CON QUÉ

hacia, van a motivarse a sí mismos para encontrar un nuevo trabajo y se le pegado con el que
queda.

Dale una catedral

Considere la historia de dos albañiles. Se puede caminar hasta el primer cantero y pregunta:
"¿Le gusta su trabajo?" Él te mira y responde: "He sido la construcción de este muro durante
tanto tiempo como puedo recordar. El trabajo es monótono. Yo trabajo en el sol abrasador
durante todo el día. Las piedras son pesadas y les levantamiento día tras día puede ser
agotador. Ni siquiera estoy seguro de si este proyecto se completará en mi vida. Pero es un
trabajo. se paga las cuentas." Usted darle las gracias por su tiempo y pisas.

Unos treinta pies de distancia, se puede caminar hasta una segunda cantero. Le hace la
misma pregunta: "¿Le gusta su trabajo?" Él mira hacia arriba y respuestas, "Me encanta mi
trabajo. Estoy construyendo una catedral. Claro, he estado trabajando en esta pared durante
todo el tiempo que puedo recordar, y sí, el trabajo es a veces monótono. Yo trabajo en la sol
abrasador durante todo el día. Las piedras son pesadas y les levantamiento día tras día puede
ser agotador. Ni siquiera estoy seguro de si este proyecto se completará en mi vida. Pero estoy
construyendo una catedral ".

Lo que estos dos albañiles están haciendo es exactamente el mismo; La diferencia es que
uno tiene un sentido de propósito. Él siente que pertenece. Se trata de trabajar para ser parte
de algo más grande que el trabajo que está haciendo. Basta con tener un sentido de por qué los
cambios toda su vista de su trabajo. Se le hace más productivo y ciertamente más leal. Mientras
que la primera cantero probablemente tomaría otro trabajo para más de pago, el cantero
inspirada trabaja más horas y probablemente rechazar una, trabajo más fácil mejor pagados
para quedarse y ser parte de la causa superior. El segundo cantero no ve a sí mismo como más
o menos importante que el individuo que hace las vidrieras o incluso el arquitecto. Todos ellos
están trabajando juntos para construir la catedral. Este es el vínculo que crea camaradería. Y

104
 LA EMERGENCIA DE TRUST

que la camaradería y la confianza es lo que trae el éxito. Las personas que trabajan juntos por una
causa común.
Las empresas con un fuerte sentido de por qué son capaces de inspirar a sus empleados.
Aquellos empleados son más productivos e innovadores, y la sensación que aportan al trabajo
atrae a otras personas deseosas de trabajar allí también. No es un tramo tales ver por qué las
empresas que nos gusta hacer negocios con son también los mejores empleadores. Cuando las
personas dentro de la empresa sabe por qué vienen a trabajar, la gente fuera de la compañía
son mucho más propensos a entender por qué la empresa es especial. En estas
organizaciones, desde la gestión para abajo, no se ve a sí mismos como ni más ni menos que
nadie. Todos ellos necesitan mutuamente.

Cuando Motivado por Why, el éxito sólo pasa

Era una versión a su vez-de-la-siglo del auge de las puntocom. La promesa de una nueva
tecnología revolucionaria fue cambiando la forma de imaginaron el futuro. Y había una carrera
para ver quién podría hacerlo en primer lugar. Era el final del siglo XIX y la nueva tecnología fue
el avión. Uno de los hombres más conocidos en el campo fue Samuel Pierpont Langley. Al igual
que muchos otros inventores de su tiempo, él estaba tratando de construir la máquina voladora
más pesada de aire primero-que-del mundo. El objetivo era ser el primero en lograr máquina-
potencia controlada, vuelo, tripulada. La buena noticia fue Langley tenía todos los ingredientes
adecuados para la enorme tarea; que tenía, lo que la mayoría definir como, la receta del éxito.

Langley había alcanzado cierto renombre dentro de la comunidad académica como

astrónomo, lo que le valió posiciones de alto rango y prestigio. Fue secretario de la Smithsonian
Institution. Había sido asistente en el Observatorio de la Universidad de Harvard y profesor de
matemáticas en la Academia Naval de los Estados Unidos. Langley fue muy bien conectado.
Sus amigos incluyen algunos de los hombres más poderosos en el gobierno y los negocios,
incluyendo Andrew

105
 INICIAR CON QUÉ

Carnegie y Alexander Graham Bell. También fue extremadamente bien financiada. El

Departamento de Guerra, el precursor del Departamento de Defensa, le había dado $ 50.000
para el proyecto, una gran cantidad de dinero en esos días. El dinero no era objeto.

Langley montado algunos de los mejores y más brillantes mentes de la época. Su equipo
de sueño incluido el piloto de pruebas Charles Manly, un ingeniero mecánico entrenado Cornell
brillante, y Stephan Balzer, el desarrollador del primer coche en Nueva York. Langley y su
equipo utilizaron los mejores materiales. Las condiciones del mercado eran perfectos y su PR
fue genial. los New York Times lo siguió a todas partes. Todo el mundo sabía Langley y estaba a
favor de su éxito.

Pero había un problema.

Langley tenía una meta audaz, pero que no tienen una idea clara de por qué. Su propósito
para querer construir el avión se define en términos de lo que estaba haciendo y lo que podía
conseguir. Había tenido una pasión por la aeronáutica desde una edad muy joven, pero que no
tienen una causa para defender. Más que cualquier otra cosa, Langley quería ser el primero. Él
quería ser rico y que quería ser famosa. Esa fue su principal motivación.

Aunque ya bien considerado en su propio campo, que ansiaba el tipo de fama de un

Thomas Edison o Alexander Graham Bell, de esas que sólo se logra con la invención de algo
grande. Langley vio el avión como su boleto a la fama y la fortuna. Era inteligente y motivado.
Tenía lo que todavía suponemos es la receta para el éxito: un montón de dinero en efectivo, la
mejor gente y las condiciones ideales de mercado. Sin embargo, pocos de nosotros hemos oído
de Samuel Pierpont Langley.

A unos cientos de millas de distancia en Dayton, Ohio, Orville y Wilbur Wright fueron
también la construcción de una máquina voladora. A diferencia de Langley, los hermanos
Wright no tenía la receta para el éxito. Peor aún, parece que tienen la receta para el fracaso. No
había fondos para su empresa. No hay subvenciones del gobierno. No hay conexiones de alto
nivel. Los hermanos Wright financian su sueño con el producto de su

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 LA EMERGENCIA DE TRUST

tienda de bicicletas. Ni una sola persona que trabaja en el equipo, incluyendo Orville y Wilbur,
tenía una educación universitaria; algunos ni siquiera terminar la escuela secundaria. Lo que los
hermanos Wright estaban haciendo no era diferente de Langley o todos los demás tratando de
construir una máquina voladora. Pero los hermanos Wright tenían algo muy especial. Tenían un
sueño. Sabían por qué era importante para construir esta cosa. Creían que si podían averiguar
esta máquina voladora, que cambiaría el mundo. Se imaginaban los beneficios para todos los
demás si fueran un éxito.

"Wilbur y Orville eran verdaderos científicos, profunda y verdaderamente preocupado por el

problema físico que estaban tratando de solve- el problema de equilibrio y vuelo", dijo James
Tobin, el biógrafo de los hermanos Wright. Langley, por el contrario, se consumía de adquirir el
nivel de prestigio de sus asociados como Alexander Graham Bell, la fama que él sabía que iba
a venir sólo con un avance científico importante. Langley, dijo Tobin, "no tenía la pasión de los
Wright para el vuelo, sino que más bien se busca el logro."

Orville y Wilbur predicaron lo que creían e inspiraron a otros en la comunidad a unirse a

ellos en su causa. La prueba de su compromiso era evidente por sí misma. Con un fracaso tras
otro, la mayoría habría dado por vencido, pero el equipo no los hermanos Wright. El equipo
estaba tan inspirado que no importa cuántos reveses que sufrieron que se presentaban por
más. Cada vez que los hermanos Wright fueron a hacer un vuelo de prueba, por lo que las
historias van, tomaría cinco conjuntos de piezas con ellos, porque sabían que es el número de
veces que eran propensos a fallar antes de decidirse a volver a casa para el día.

Entonces sucedió. El 17 de diciembre de 1903, en un campo en Kitty Hawk, Carolina del

Norte, los hermanos Wright llevaron al cielo. Un FiftyNine-segundo vuelo a una altitud de 120
pies a la velocidad de un trote fue suficiente para marcar el comienzo de una nueva tecnología
que cambiaría el mundo.

107
 INICIAR CON QUÉ

A destacar que el logro fue, que fue relativamente

inadvertido. los New York Times no estaba allí para cubrir la historia. Impulsado por algo más
grande que la fama y la gloria, los hermanos Wright estaban dispuestos a esperar para decirle
al mundo. Ellos entendieron su verdadero significado para el mundo.

Lo Langley y los hermanos Wright estaban tratando de crear era exactamente la misma; ambos
estaban construyendo el mismo producto. Tanto los hermanos Wright y Langley estaban muy
motivados. Ambos tenían una fuerte ética de trabajo. Ambos tenían mentes científicas agudos.
Lo que el equipo de los hermanos Wright tenía que Langley hizo no fue suerte. Fue la
inspiración. Uno fue motivado por la perspectiva de la fama y la riqueza, y el otro por una
creencia. Los hermanos Wright excitan el espíritu humano de quienes les rodean. Langley pagó
por el talento para ayudar a conseguir ricos y famosos. Los hermanos Wright comenzaron con
la razón. Una prueba más de Langley fue motivado por qué, unos días después de Orville y
Wilbur dieron a la fuga, Langley dejar de fumar. Se levantó de la empresa. Podría haber dicho,
"Esto es asombroso, ahora voy a mejorar su tecnología." Pero no lo hizo. Encontró la derrota
humillante su propia prueba de vuelo había aterrizado en el río Potomac, y los periódicos de
todo burlado de él. Él se preocupaba tanto por lo que los demás pensaban de él, estaba tan
preocupado con llegar a ser famoso. Él no fue el primero, así que simplemente dejar de fumar.

La innovación se produce en los bordes

Sueño equipos no siempre son tan soñadora. Cuando un equipo de expertos se reúne a
menudo trabajan para ellos y no para el bien del conjunto. Esto es lo que sucede cuando las
empresas sienten la necesidad de pagar mega-salarios "conseguir los mejores talentos." Esas
personas no son necesariamente apareciendo porque creen en su por qué, que se están
presentando para el dinero. Una manipulación clásico. Pagar a alguien un montón de dinero y
pedirles que subir con grandes ideas asegura muy poco. Sin embargo, reunir un equipo de
personas de ideas afines

108
 LA EMERGENCIA DE TRUST

y darles una causa para perseguir asegura un mayor sentido de trabajo en equipo y la
camaradería. Langley reunió un equipo de sueño y les prometió riquezas. Los hermanos Wright
inspiró a un grupo de personas para unirse a ellos en la búsqueda de algo más grande que
cada miembro del equipo. Promedio de las empresas dan a su gente algo en que trabajar. Por
el contrario, las organizaciones más innovadoras dan su gente algo para trabajar hacia.

El papel de un líder no es para llegar a todas las grandes ideas. El papel de un líder es crear
un entorno en el que las grandes ideas pueden suceder. Es la gente dentro de la compañía, los
de la línea del frente, que están mejor calificados para encontrar nuevas maneras de hacer las
cosas. Las personas que contestan los teléfonos y hablar con los clientes, por ejemplo, pueden
darle más información sobre el tipo de preguntas que consiguen que puede alguien sentado en un
ejecutivo de millas de distancia de baño. Si la gente dentro de una empresa se les dice a venir a
trabajar y simplemente hacer su trabajo, eso es todo lo que van a hacer. Si se les recuerda
constantemente por qué la empresa fue fundada y dijo que siempre buscar maneras de llevar esa
causa a la vida en el desempeño de su trabajo, sin embargo, entonces van a hacer algo más que
su trabajo.

Steve Jobs, por ejemplo, no vino personalmente con el iPod o iTunes o el iPhone. Otros hicieron
dentro de la empresa. Jobs dio a la gente un filtro, un contexto, un propósito más elevado en
torno al cual innovar: encontrar industrias statu quo existentes, aquellos en los que las empresas
luchan para proteger a sus modelos de negocio anticuados, y un reto. Es por esto que se fundó
Apple, que es lo que Jobs y Wozniak hicieron cuando empezaron la compañía, y es lo que la
gente y los productos de Apple han hecho desde entonces. Es un patrón que se repite. Los
empleados de Apple simplemente buscan formas de llevar su causa a la vida en tantos lugares
como sea posible. Y funciona.

No es lo mismo en muchas otras empresas. Las empresas que se definen por lo que hacen
en lugar de por qué lo hacen instruyen a su gente a ser innovadores en torno a un producto o
servicio.

109
 INICIAR CON QUÉ

"Que sea mejor", se les instruye. Los que trabajan para los competidores de Apple, las empresas que

han definido a sí mismos como "los fabricantes de ordenadores," vienen a trabajar para desarrollar

ordenadores "más innovadoras". Lo mejor que pueden hacer es añadir más memoria RAM, añadir

una característica o dos, o, como una fabricante de ordenadores ha hecho, dar a la gente la opción

de personalizar el color de la carcasa del ordenador. Esto difícilmente califica como una idea con el

potencial de cambiar el curso de una industria. Una característica interesante, a ciencia cierta, pero

no la innovación. Si usted es curioso en cuanto a cómo Colgate se encuentra con treinta y dos

diferentes tipos de pasta de dientes de hoy, es porque todos los días sus personas vienen a trabajar

para desarrollar una mejor pasta de dientes y no, por ejemplo, para buscar la manera de ayudar a las

personas se sienten más seguros de sí mismos.

Apple no tiene un bloqueo de las buenas ideas; existen, pensadores innovadores inteligentes en

la mayoría de las empresas. Pero las grandes empresas dan a su gente un propósito o un desafío en

torno al cual desarrollar las ideas en lugar de simplemente darles instrucciones para hacer una mejor

trampa para ratones. Las empresas que estudian sus competidores con la esperanza de añadir las

características y beneficios que harán su productos "mejor" sólo están trabajando para consolidar la

empresa en lo que hace. Las empresas con un claro sentido de la cual tienden a ignorar su

competencia, mientras que aquellos con una sensación difusa de ¿Por qué están obsesionados con

lo que están haciendo.

La capacidad de una empresa para innovar no es sólo útil para el desarrollo de nuevas ideas,
es de gran valor para navegar lucha. Cuando la gente viene a trabajar con un mayor sentido de
propósito, les resulta más fácil para capear tiempos difíciles o incluso para encontrar
oportunidades en esos tiempos difíciles. Las personas que vienen a trabajar con un claro sentido
de por qué son menos propensos a renunciar después de unos fracasados ​porque entienden la
causa superior. Thomas Edison, un hombre sin duda impulsado por una causa superior, dijo: "No
he encontrado una manera de hacer una bombilla, me encontré con mil maneras de cómo no
hacer una".

Southwest Airlines es famoso por ser pionero en el de diez minutos de respuesta: la

capacidad de desembarcar, preparación, y subir a un avión en diez

110
 LA EMERGENCIA DE TRUST

minutos. Esta capacidad ayuda a una aerolínea hacer más dinero, ya que cuanto más los
aviones están en el cielo, mejor será la compañía está haciendo. Lo que pocos saben es que
esta innovación surgió de la lucha. En 1971, Southwest fue quedando sin dinero en efectivo y
necesitaba vender uno de sus aviones a permanecer en el negocio. Esto les dejó con tres
planos de volar un horario que requiere cuatro. Tenían dos opciones: podían reducir sus
operaciones, o podrían encontrar la manera de girar alrededor de sus aviones en diez minutos.
Y así nació el cambio de tendencia de diez minutos.

Mientras que la mayoría de los empleados de la aerolínea tendrían simplemente dijo que no
se podía hacer, el pueblo de Southwest se unieron para encontrar la manera de realizar la tarea
sin precedentes y aparentemente imposible. Hoy en día, su innovación sigue pagando
dividendos. Debido a una mayor congestión aeropuerto y aviones más grandes y cargas de
carga, Southwest ahora toma unos veinticinco minutos para convertir sus planos alrededor. Sin
embargo, si fueran a tratar de mantener el mismo horario, pero añadir hasta cinco minutos para
el tiempo de respuesta, necesitarían un dieciocho aviones adicionales en su flota a un costo de
casi mil millones de dólares.

notable capacidad de suroeste a resolver problemas, notable habilidad de Apple para la

innovación y la capacidad de los hermanos Wright para desarrollar una tecnología con el equipo
que tenían eran posible por la misma razón: creían que podían y de confianza a su gente para
hacerlo.

La definición de la Confianza

Fundada por Sir Francis Baring en 1762, Barings Bank fue el banco comercial más antigua de
Inglaterra. El banco, que sobrevivió a las guerras napoleónicas, la Primera Guerra Mundial y la
Segunda Guerra Mundial, no pudo sobrevivir a la predilección por el riesgo de un profesional
deshonesto autoproclamado. Nick Leeson sin ayuda hizo caer Banco Barings en 1995 mediante
la realización de algunas operaciones, extremadamente alto riesgo no autorizadas. los vientos
proverbiales habían seguido a soplar en la dirección correcta, Leeson

111
 INICIAR CON QUÉ

habría hecho a sí mismo y el banco extremadamente rico y habría sido aclamado como un
héroe.
Pero tal es la naturaleza de las cosas impredecibles como el clima y los mercados financieros.

Pocos discuten que lo que estaba haciendo Leeson era algo más que los juegos de azar. Y el juego es

muy diferente de riesgo calculado. riesgo calculado acepta que puede haber una gran pierde, pero se

toman medidas para protegerse contra cualquiera o responder a un resultado poco probable pero

posible. A pesar de que un aterrizaje de emergencia en el agua es "poco probable", como las

compañías aéreas nos dicen, todavía nos proporcionan chalecos salvavidas. Y aunque sólo sea por la

paz de la mente, estamos contentos de que lo hacen. Hacer lo contrario es una apuesta pocas líneas

aéreas estarían dispuestos a tomar, a pesar de que las tablas actuariales se inclinan fuertemente de su

lado.

Leeson mantuvo extrañamente dos posiciones en Barings, sirviendo ostensiblemente tanto

como un comerciante y su propio supervisor, pero ese hecho no es interesante dado el tema.
Que un hombre tenía tal tolerancia por el riesgo que podía crear tanto daño no es muy
interesante, ya sea. Ambos son factores de corto plazo. Ambos habrían terminado si Leeson
había dejado la empresa o cambiado de trabajo, o si Barings había asignado un nuevo
supervisor para supervisar sus operaciones. Lo que es más interesante es la cultura en el
banco que podría permitir a estas condiciones existen en el primer lugar. Barings había perdido
su por qué.

La cultura en Barings ya no era aquella en la que la gente vino a trabajar inspirado.

Motivado, sí, pero no inspirado. Manipulada por la promesa de pagos masivos para el
rendimiento, a ciencia cierta, pero no inspirados a trabajar en el mejor interés del conjunto.
Como Leeson informó en su propia cuenta de cómo se salió con tales comportamientos de
riesgo durante tanto tiempo, él dijo que no era que otros no reconocen que lo que estaba
haciendo era potencialmente peligroso. Era peor que eso. Hubo un estigma en contra de
hablar. "La gente al final de Londres de Barings," explicó Leeson, "fueron todos tan sabelotodo
que nadie se atrevía a hacer una pregunta estúpida en caso de que se veía tonto en

112
 LA EMERGENCIA DE TRUST

delante de todos los demás." La falta de un claro conjunto de valores y creencias, junto con la
cultura débil que dio como resultado, crea las condiciones para un entorno cada-hombre-para-sí
mismo, el impacto a largo plazo de la cual podría producir poco más de desastre. Esto es algo
cavernícola. Si la gente no está mirando hacia fuera para la comunidad, entonces los beneficios de
una comunidad erosionan. Muchas empresas tienen empleados estrella y vendedores de estrellas y
así sucesivamente, pero pocos tienen una cultura que produce grandes personas como una regla y
no una excepción.

La confianza es una cosa notable. La confianza permite que depender de otros. Nos basamos en los que confiamos para

el asesoramiento para ayudar a tomar decisiones. La confianza es la piedra angular para el avance de nuestras propias vidas,

nuestras familias, nuestras empresas, nuestras sociedades y nuestra especie. Confiamos en las personas de nuestra

comunidad para cuidar a nuestros hijos para que podamos ir a cenar. Dada la posibilidad de elegir entre dos niñeras, somos

más propensos a confiar en una niñera con un poco de experiencia en la vecindad de uno con mucha experiencia desde muy

lejos. Nosotros no confiar en alguien desde el exterior, ya que no sabemos nada de ellos, decimos. La realidad es que no

sabemos nada acerca de la niñera local, ya sea, más allá del hecho de que ella es de la vecindad. En este caso, confiamos en

la familiaridad sobre la experiencia con algo muy importante, la seguridad de nuestros hijos. Confiamos en que alguien que vive

en la comunidad comparte y más probables nuestros valores y creencias está mejor calificado para cuidar lo más valioso en

nuestras vidas por alguien con una larga hoja de vida, pero desde un lugar desconocido. Eso es bastante notable. Se hace una

pausa cuando consideramos la forma en que contratamos a la gente: lo que es más importante, su hoja de vida y experiencia,

o si éstas se adaptan a nuestra comunidad? Nuestros niños son probablemente más importante que la posición que queremos

para llenar en la organización, sin embargo, parecen ejercer un estándar muy diferente. ¿Hay una falsa suposición en juego en

cuanto a quién hace el mejor de los empleados? Eso es bastante notable. Se hace una pausa cuando consideramos la forma

en que contratamos a la gente: lo que es más importante, su hoja de vida y experiencia, o si éstas se adaptan a nuestra

comunidad? Nuestros niños son probablemente más importante que la posición que queremos para llenar en la organización,

sin embargo, parecen ejercer un estándar muy diferente. ¿Hay una falsa suposición en juego en cuanto a quién hace el mejor

de los empleados? Eso es bastante notable. Se hace una pausa cuando consideramos la forma en que contratamos a la gente:

lo que es más importante, su hoja de vida y experiencia, o si éstas se adaptan a nuestra comunidad? Nuestros niños son

probablemente más importante que la posición que queremos para llenar en la organización, sin embargo, parecen ejercer un

estándar muy diferente. ¿Hay una falsa suposición en juego en cuanto a quién hace el mejor de los empleados?

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 INICIAR CON QUÉ

Históricamente, la confianza ha jugado un papel más importante en las empresas y

sociedades que solo conjunto de habilidades que avanza. Al igual que la pareja dejando a sus
hijos mientras van a una cita para la noche, grupos de la sociedad dentro de un irían con
confianza, sabiendo que sus hogares y sus familias estarían a salvo a su regreso. Si no hubiera
confianza, entonces nadie correr riesgos. No hay riesgos significaría ninguna exploración,
experimentación y sin ningún avance de la sociedad en su conjunto. Ese es un concepto
notable: sólo cuando los individuos pueden confiar en la cultura o de la organización van a
asumir riesgos personales con el fin de adelantar que la cultura o la organización en su
conjunto. Por ninguna otra razón que, al final, es bueno para su salud personal y la
supervivencia.

Independientemente de su experiencia, no importa qué tan competentes, trapecista no

intentará un totalmente nuevo salto mortal sin antes tratar con una red debajo de él. Y
dependiendo de cómo deathdefying el truco es, él puede insistir en tener siempre una red al
realizar el truco. Además de su obvia ventaja de captura que si se cae, la red también
proporciona un beneficio psicológico. Sabiendo que es allí da la trapecista la confianza para
intentar algo que nunca ha hecho antes, o para hacer una y otra vez. Retire la red y que sólo va
a hacer los trucos seguros, los que él sabe que puede aterrizar. Cuanto más confíe en la
calidad de la red, más se va a tomar riesgos personales para hacer su acto mejor. La confianza
la gestión de circo le da por él proporcionar una red es, probablemente, ofrecer también a otros
artistas también. Pronto todos los artistas se sientan seguros a probar cosas nuevas y exigirse
aun más. Esa colección de confianza personal y los resultados personales de riesgo en todo el
circo poner en un espectáculo mucho mejor. Una mejor espectáculo en general significa más
clientes. Y el sistema prospera. Pero no sin confianza. Para aquellos dentro de una comunidad,
o una organización, deben confiar en que sus líderes proporcionan práctica o emocional de un
NET. Con ese sentimiento de apoyo, los de la

114
 LA EMERGENCIA DE TRUST

organización son más propensos a hacer un esfuerzo extra que en última instancia beneficia al grupo

en su conjunto.

Tengo que admitir que siempre hay los que van a correr el riesgo, por primera vez o varias
veces, sin la red. Siempre habrá aquellos que explorará independientemente de quién está el
país que sostiene el fuerte. Estas personas a veces ganan sus lugares legítimos como los
innovadores. Los que empuja más, los que hicieron cosas que nadie más lo haría. Algunos de
ellos pueden avanzar en un negocio o incluso la sociedad. Y algunos de ellos terminan muertos
antes de alcanzar cualquier cosa.

Hay gran diferencia entre saltar de un avión con un paracaídas y saltar sin uno. Ambos
producen experiencias extraordinarias, pero sólo uno aumenta la probabilidad de ser capaz de
volver a intentarlo otra vez. Un artista del trapecio con una personalidad predispuesta a tomar
riesgos extraordinarios sin red puede ser la atracción estrella en un espectáculo de otro modo
mediocre. Pero si muere o deja por otro circo, entonces, ¿qué? Este es el paradigma en el que
alguien está motivado por la ganancia personal, independientemente de las consecuencias o
los beneficios para la organización para la cual él o ella trabaja. En tal caso, el esfuerzo puede
ser bueno para el individuo y que puede ser bueno para el grupo, pero los beneficios,
especialmente para el grupo, vienen con un límite de tiempo. Con el tiempo, este sistema se
descompone, a menudo en detrimento de la organización.

Grandes organizaciones a ser grande porque la gente dentro de la organización se sienten

protegidos. El fuerte sentido de la cultura crea un sentido de pertenencia y actúa como una red.
La gente viene a trabajar sabiendo que sus jefes, colegas y la organización en su conjunto van
a cuidar de ellos. Esto se traduce en un comportamiento recíproco. Las decisiones individuales,
esfuerzos y comportamientos que apoyan, se benefician y protegen el interés a largo plazo de
la organización en su conjunto.

115
 INICIAR CON QUÉ

Southwest Airlines, una empresa reconocida por su enfoque en el cliente, no, como una
cuestión de política, creen que el cliente siempre tiene razón. Suroeste no tolerará clientes que
abusan de su personal. Ellos prefieren aquellos clientes volar en una aerolínea diferente. Es
una sutil ironía que una de las mejores empresas de servicio al cliente en el país se centra en
sus empleados antes de sus clientes. La confianza entre la dirección y los empleados, no un
dogma, es lo que produce el gran servicio al cliente. Es un requisito previo, a continuación, para
que alguien confíe en la cultura en la que trabajan a compartir los valores y creencias de esa
cultura. Sin ella, ese empleado, por ejemplo, es simplemente un mal ajuste y la probabilidad de
trabajar sólo para beneficio propio sin tener en cuenta el bien común. Pero si los que están
dentro de la organización son un buen ajuste, la oportunidad de "

La confianza verdadera viene de las cosas que usted no puede ver

"Rambo 2", dijo la voz a través de la radio del general de brigada Jumper, refiriéndose a él por
su distintivo de llamada. "Su grupo 180, veinticinco millas, cierre rápido."

"Corral de contacto de radar," replicó Rambo 2, informando de que había recogido el grupo
enemigo en su propio radar. Un general de una estrella, John Jumper era un experimentado
piloto de F-15 con miles de horas de vuelo y más de mil horas de combate. En todos los
sentidos, fue uno de los mejores. Nacido en París, Texas, que había disfrutado de una
distinguida carrera. Había volado casi todo lo que la Fuerza Aérea de los Estados Unidos tenía,
desde aviones de carga de los aviones de combate. Decorado y distinguido, el comandante de
su propia ala de combate, que era la encarnación de lo que significaba ser un piloto de
combate. Inteligente y confiado.

116
 LA EMERGENCIA DE TRUST

Pero ese día, la reacción de saltador no coincide con la situación que enfrentó. Por
veinticinco millas, habría sido de esperar para disparar sus armas o tomar algún otro
movimiento ofensivo. Ante el temor de que Jumper fue bloqueado en el contacto incorrecto en
su radar, el capitán Lori Robinson calma repite lo que podía ver desde muy lejos: "Rambo radar
2 confirman en contacto con su grupo de veinte millas 190 ahora."

A medida que el controlador de armas de aire que estaba observando la acción en la pantalla
de su radar desde un centro de comando y control cercano, que era el trabajo de Lori Robinson
para dirigir el piloto hacia el avión enemigo para que pudiera utilizar sus armas para interceptar y
destruir. A diferencia de un controlador de tránsito aéreo, cuyo trabajo es mantener separados del
tráfico aéreo, el controlador de armas tiene que llevar los aviones más juntos. Desde el punto de la
pantalla del radar de vista, sólo el controlador de armas tiene el cuadro grande, como el sistema de
navegación a bordo del piloto muestra sólo lo que está directamente delante de la aeronave.

Capitán Robinson vio su trabajo como algo más grande, sin embargo, que simplemente
mirando el radar, algo más profundo que simplemente ser los ojos y oídos de los pilotos que se
desboca al peligro a 1.500 mph. Capitán Robinson sabía por qué su trabajo era importante. Se
vio como el responsable de abrir un camino para los pilotos en su cuidado para que puedan
hacer lo que tenían que hacer, por lo que podría empujar a sí mismos y sus aviones más con
mayor confianza. Y por esta razón, que era inusualmente buena en su trabajo. Robinson no
podía cometer errores. Si lo hacía, perdería la confianza de sus pilotos y, peor aún, que
perderían la confianza en sí mismos. Ya ves, de la confianza que hace que los pilotos de
combate tan bueno en su trabajo.

Y entonces sucedió. Capitán Robinson podría decir de la calma de la voz de puente por la
radio que no estaba al tanto de la amenaza que viene de él. En un día despejado, 20.000 pies
sobre el desierto, la alarma chilló en Rambo de 2 $ 25 millones, el estado de la técnica avión de
combate. Miró hacia arriba de su pantalla de radar y vio al enemigo

117
 INICIAR CON QUÉ

que lo haga participar. "Break DERECHO! ROMPER LA DERECHA!" gritó por la radio. El 9 de
octubre de 1988, el general de brigada John R Puente murió.

Capitán Robinson esperó. Había una extraña calma. En poco tiempo, Jumper irrumpió en la
sala de interrogatorio en la base aérea de Nellis. "Usted me mato!" ladró al capitán Robinson.
Situado en el desierto de Nevada, Nellis es el hogar de la Escuela de las armas del combatiente
de la Fuerza Aérea, y en ese día, el general John Jumper tuvo un impacto directo de un misil
simulado de otro avión de la Fuerza Aérea de los EE.UU. en el papel de un combatiente
enemigo.

"Señor, no fue mi culpa," Capitán Robinson respondió con calma. "Mira el video. Vas a ver."
General Jumper, a continuación, el comandante del ala 57a, un graduado de la Escuela de las
armas del combatiente de la USAF, y un ex instructor en Nellis, rutinariamente evalúa cada
detalle de cada misión de entrenamiento volaban. Los pilotos a menudo se basaron en el video
para aprender de sus ejercicios. El vídeo no mintió. Y no lo hizo en ese día tampoco. El estudio
reveló que el error era de hecho el suyo, no el capitán Robinson. Fue un error clásico. Había
olvidado que era parte de un equipo. Se había olvidado de que lo que lo hizo tan bueno en su
trabajo no era sólo su capacidad. Puente fue uno de los mejores porque había otros que
estaban buscando para él. Una infraestructura masiva de la gente que no podía ver.

Sin lugar a dudas el General Jumper se le había dado el mejor equipo, la mejor tecnología
y el mejor entrenamiento que el dinero podía comprar. Pero fue la mecánica, los profesores, sus
compañeros pilotos, la cultura de la Fuerza Aérea y el capitán Robinson, quien aseguró que
podía confiar en sí mismo para hacer el trabajo. General Jumper olvidó por qué estaba tan bien
y tomó la decisión de una fracción de segundo que le costó la vida. Pero esto es lo que el
entrenamiento es para, a aprender estas lecciones.

Algunos dieciséis años después de su lección sobre el desierto de Nevada, el General Jumper pasó a

cosas grandes. Ahora, un retirado general de cuatro estrellas, se desempeñó como jefe del estado mayor de

la Fuerza Aérea de Estados Unidos de 2001 a

118
 LA EMERGENCIA DE TRUST

2005, la oficina uniformado de más alto rango en toda la Fuerza Aérea, responsable de la
organización, capacitación y equipamiento de casi
700.000 en servicio activo, guardia, reserva y fuerzas civiles que prestan servicio en los Estados

Unidos y en el extranjero. Como miembro del Estado Mayor Conjunto de Estados Unidos, que, junto

con los otros jefes de servicio, aconsejó el Secretario de Defensa, el Consejo de Seguridad Nacional y

el presidente.

Esto no es sin embargo, una historia sobre el General Jumper. Es una historia sobre Lori
Robinson. Ahora sí misma un general de brigada de la Fuerza Aérea, que ya no tiene su cara
hacia abajo un ámbito. No hay más fantasmas y bandidos, apodos de la Fuerza Aérea de los
buenos y los malos, en su vida. A pesar de que su trabajo ha cambiado, el general Robinson
todavía comienza todos los días recordándose por qué vino a trabajar.

Por mucho que echa de menos "a sus hijos", como llamaba a los que sirvieron bajo su
mando, el general Robinson sigue buscando maneras que puede despejar el camino para que
otros para que puedan empujar a sí mismos ya la organización más allá. "El tiempo para pensar
en sí mismo se hace, no se trata de ti, se trata de los tenientes detrás de usted," que había
recordar a sus estudiantes cuando era un instructor en la Escuela de las armas del combatiente.
"Si un número suficiente de nosotros hacer esto", continúa, en referencia a por qué hace lo que
hace, "luego de dejar este militar y este país en mejores condiciones de como lo encontramos. Y
no es ese el punto?" Y es que el sentido de propósito, una idea clara de por qué se trata de
trabajo, que ha sido la piedra angular del éxito del general Robinson. Y que, por cierto, ha sido
notable.

Trabajando duro para despejar el camino para los demás para que puedan ir con confianza
en hacer las cosas más grandes y mejores a su vez ha inspirado a otros para despejar el camino
para el general Robinson a hacer exactamente lo mismo. Como una mujer en el mundo muy
masculino de los militares, que es un ejemplo para la forma de conducir. El liderazgo no es acerca
de la flexión y la intimidación; grandes líderes, como demuestra general Robinson,

119
 INICIAR CON QUÉ

conducir con el por qué. Son la expresión de un sentido de propósito que inspira a los que les rodean.

Robinson general de tanta confianza como un controlador de armas que no era inusual
para los pilotos en el entrenamiento para solicitar que se le asigna a ellos. "El mayor cumplido
que he recibido fue cuando la gente decía, 'Cuando voy a la guerra, quiero Lori en la radio,"
dice ella. Ella es la primera mujer en la historia de la Fuerza Aérea al mando de la 552ª Ala de
control de aire de Tinker Air Force Base, una de las más grandes alas en Comando de
Combate Aéreo (el ala que vuela el AWACS de control en el aire los aviones de la flota de
Boeing 707 con los enormes platos de radar en rotación en la parte superior). Ella es el primer
comandante de un ala de combate siempre que no vino a través de las filas piloto. Ella fue el
primer instructor Escuela de las armas femeninas para enseñar en la Escuela de las armas de
combate de la Fuerza Aérea, donde la Fuerza Aérea entrena todas sus armas superiores. Ahí,
se convirtió en el maestro más famoso en el ranks- ganar mejores maestros siete clases en una
fila. Ella es la primera mujer directora de la Secretaría de la Fuerza Aérea y jefe de personal del
Grupo de Acción Ejecutivo de la Fuerza Aérea. En 2000, el jefe del Estado Mayor Conjunto de
Estados Unidos, dijo Robinson del general, en el momento sigue siendo un capitán, que
singularmente influyó en sus ideas sobre el poder aéreo. Y la lista continúa.

Por cualquier medida, el general Lori Robinson es un líder notable. Algunos de los puestos de
dirección funcionan como si estuvieran en un árbol de monos. Se aseguran de que todo el mundo
en la parte superior del árbol mirando hacia abajo ve más que sonrisas. Pero con demasiada
frecuencia, los que están en el fondo buscando ver sólo asnos. Los grandes líderes como General
Robinson son respetados por los tanto por encima como por debajo. Los que están en su orden
confiar en ella implícitamente porque saben que está comprometida con el cuidado de ellos. "No
hay nada que puede hacer que yo no puedo arreglar," ella se oye a menudo diciendo a los
estudiantes en la Escuela de las armas del combatiente. Y aquellos a quienes se informa mostrar
notable deferencia a ella. "No sé cómo se sale con la mitad de las cosas que hace", dicen los

120
 LA EMERGENCIA DE TRUST

que la conocen. Más importante aún, se dice con una sonrisa y con respeto. la capacidad de
Robinson general a plomo no se desarrolló debido a que ella es la más inteligente o el más
bonito. Ella es una gran líder porque entiende que ganarse la confianza de una organización no
viene de salir a impresionar a todos, se trata de hacerse a servir a quienes la sirven. Es la
confianza invisible que da un líder lo siguiente que necesitan para hacer las cosas. Y en el caso
de Lori Robinson, se hacen las cosas.

Yo uso los militares, ya que exagera el punto. asuntos confianza. La confianza viene de ser
una parte de una cultura o una organización con un conjunto común de valores y creencias. La
confianza se mantiene cuando los valores y las creencias se gestionan de forma activa. Si las
empresas no trabajan activamente para mantener su círculo de oro en el equilibrio entre la
claridad, la disciplina y la consistencia, entonces la confianza empieza a descomponerse. Una
empresa, de hecho, cualquier organización, debe trabajar activamente para recordar a todos
por qué existe la empresa. Por lo que fue fundada en el primer lugar. Lo que cree. Que
necesitan para mantener a todos en la compañía de cuentas a los valores y principios rectores.
No es suficiente con sólo escribir en la pared, que es pasiva. Bonos e incentivos deben girar en
torno a ellos. La empresa debe servir a los que desean servir.

Con el balance, los que son buenos ajustes pueden confiar en que todo el mundo está a
bordo por las mismas razones. Es también la única manera de que cada individuo en el sistema
puede confiar en que los demás están actuando para "salir de la organización de una manera
mejor de como lo encontramos", para citar general Robinson otra vez. Esta es la raíz de la
pasión. La pasión viene de la sensación como usted es una parte de algo que usted cree, algo
más grande que uno mismo. Si la gente no confía en que una empresa está organizada para
hacer avanzar el por qué, entonces se diluye la pasión. Sin confianza administrado, la gente se
presente a hacer su trabajo y que se preocupan principalmente sobre sí mismos. Esta es la raíz
de la Política de oficina, personas que actúan dentro del sistema de auto-aumento de frecuencia
en el

121
 INICIAR CON QUÉ

costa de los demás, incluso la empresa. Si una empresa no logra la confianza, a continuación,
los que trabajan para que no confiará en la empresa, y el interés propio se convierte en la
motivación abrumadora. Esto puede ser bueno para el corto plazo, pero con el tiempo la
organización obtendrá más y más débil.

Herb Kelleher, el visionario detrás de Southwest Airlines, entiende esto mejor que la
mayoría. Reconoció que para obtener el máximo rendimiento de sus empleados que necesitan
para crear un entorno en el que se sentían como la empresa se preocupaba por ellos. El sabía
que iban a sobresalir de forma natural si se sentían el trabajo que hicieron hicieron la diferencia.
Cuando un periodista le preguntó Kelleher que llega primero a él, sus accionistas o sus
empleados, su respuesta fue la herejía en el momento (y en gran medida sigue siendo). "Bueno,
eso es fácil", dijo, "los empleados son lo primero y si los empleados son tratados bien, en que
tratan a la parte exterior derecha mundo, el mundo exterior utiliza productos de la compañía de
nuevo, y eso hace feliz a los accionistas. Esa es realmente la forma en que funciona y no es un
enigma en absoluto ".

La influencia de los demás

¿A quién confías más, alguien que conoce o alguien que usted no sabe? Qué hacer confía
más, una demanda hecha en una pieza de publicidad o una recomendación de un amigo? ¿A
quién confías más, el camarero que te dice: "Todo en el menú es grande", o el camarero que te
dice para evitar la cazuela de pollo? ¿Son estas preguntas demasiado fácil? Entonces ¿qué tal
ésta: por qué alguien debe confiar en usted?

Las recomendaciones personales recorrer un largo camino. Confiamos en que el juicio de los
demás. Es parte de la tela de las culturas fuertes. Pero no confiamos en el juicio de cualquier
persona. Somos más propensos a confiar en aquellos que comparten nuestros valores y
creencias. Cuando creemos que alguien tiene nuestro mejor interés en mente, ya que es en su
beneficio de hacerlo, todo el grupo se beneficia. Los avances de las sociedades se basaban una

122
 LA EMERGENCIA DE TRUST

en gran medida de la confianza entre los que tienen un conjunto común de valores y creencias.

El sentimiento de confianza se aloja en ángulo recto en el mismo lugar que el POR-límbico

del cerebro y es a menudo lo suficientemente potente como para superar a la investigación
empírica, o al menos la duda de semillas. Esta es la razón por la que muchas manipulaciones
son eficaces; creemos que, para mejor o peor, otros saben más que nosotros. Claramente,
cuatro de cada cinco dentistas saben más que nosotros cuando la elección de la goma de
mascar (pero ¿qué pasa con la retención... ¿Qué sabía él que los otros no lo hicieron?). Por
supuesto confiamos en el apoyo de famosos. Esos famosos son ricos y pueden utilizar cualquier
producto que desean. Debe ser bueno si están poniendo su reputación en la línea de promover,
¿verdad?

Es probable que respondió a esa pregunta en su cabeza ya. Es evidente que están
respaldando el producto, ya que se les paga a. Pero si el apoyo de celebridades no
funcionaban, las empresas no usarlos. O tal vez es el temor de que "podrían" trabajar que
alimenta el guiño millones de dólares y una sonrisa que nos anima a elegir uno sobre otro
coche o una barra de labios sobre otro. El hecho es que ninguno de nosotros es inmune a los
efectos de alguien que conocemos o sensación al igual que la confianza que influye en nuestras
decisiones.

El apoyo de famosos se utilizan con este concepto en mente. Mediante el uso de una cara
reconocible o nombre, por lo que la hipótesis se va, se están realizando las personas más
probables de confianza las reivindicaciones. El fallo de este supuesto es que la condición de
celebridad por sí solo puede trabajar para influir en el comportamiento, pero a este nivel es sólo la
presión de grupo. Para que funcione, la celebridad necesita representar una causa clara o
creencia. Un atleta conocido por su ética de trabajo puede tener algún valor a una empresa con la
misma creencia, por ejemplo. O un actor conocido por su trabajo de caridad sería buena opción
para una compañía conocida por hacer el bien. En estos casos, es evidente que tanto la empresa
como la celebridad están trabajando en conjunto para avanzar en la misma causa. Hace poco vi un
anuncio para TD Ameritrade que contó mañana presentadores de programas Regis Philbin

123
 INICIAR CON QUÉ

y Kelly Ripa. Todavía estoy tratando de averiguar la causa de que dos anfitriones de programas
de entrevistas representan y cómo lo que importa cuando se trata de elegir un banco u otro.
Cuando una empresa dice que una celebridad representa "el tipo de cualidades que queremos
que nuestros clientes se asocien con nosotros", se pierden el punto. La celebridad es otra QUÉ
PORQUÉ de la compañía. La celebridad debe encarnar las cualidades que ya existen en la
empresa. Sin claridad de qué First, ningún beneficio será de un simple aumento de
reconocimiento.

Así que muchas decisiones (y de hecho negociaciones de contratos) se basan en una

medición industria de la publicidad llamado Q-score-un cociente de lo bien reconocido es una
celebridad, lo famosos que son, por así decirlo. Cuanto mayor sea la puntuación, mejor es el
reconocimiento espontáneo de la celebridad. Esta información por sí sola no es suficiente. La
más clara de la propia portavoz QUÉ se entiende, mejor embajador que pueden ser para una
marca de ideas afines o empresa. Pero no existe una medición de una celebridad QUÉ
disponibles en la actualidad, por lo que el resultado es obvio. El valor de demasiados apoyos de
famosos es el atractivo de la celebridad solo. A menos que la audiencia a la que está intentando
hacer un llamamiento para crear una sensación de lo que cree el portavoz, a menos que el
portavoz es "uno de nosotros", la aplicación puede conducir reconocimiento, incluso puede
impulsar las ventas en el corto plazo,

Una recomendación de confianza es lo suficientemente potente como para datos y cifras de

triunfo e incluso los presupuestos de marketing de varios millones de dólares. Pensar en el
joven padre que quiere hacer todo bien para su hijo recién nacido. Él decide que va a conseguir
un nuevo coche, algo seguro, algo para proteger a su hijo. Se pasa una semana de leer todas
las revistas e informes, que ha visto toda la publicidad y decide que el sábado que está
comprando un Volvo. Los hechos están en su mente y se compone. Viernes por la noche él y su
esposa se dirigen a una cena. De pie junto a la ponchera es su amigo, el entusiasta de los
coches local. Nuestro intrépido nuevo padre se acerca a su amigo y con orgullo

124
 LA EMERGENCIA DE TRUST

anuncia que, como un nuevo padre, que ha decidido comprar un Volvo. Sin pensar que su amigo
le responde: "¿Por qué haces eso? Mercedes es el coche más seguro en la carretera. Si usted se
preocupa por su hijo, que obtendrá un Mercedes."

Jugar con sus deseos de ser un buen padre, pero también confiar en la opinión de su
amigo, una de las tres cosas sucederán. Nuestro padre joven o bien cambiar de opinión y
comprar un Mercedes; que va a seguir adelante con su decisión original, pero no sin ciertas
dudas acerca de si él ha hecho hacer lo correcto; o que va a volver a la mesa de dibujo que
rehacer toda su investigación con el fin de asegurarse a sí mismo de su decisión. No importa
cuánto racional información que tiene a su alcance, a menos que la decisión también se siente
bien, la tensión subirá y bajará la confianza. Sin embargo se mire, las opiniones de los demás
importan. Y las opiniones de los que confían en la materia más.

La pregunta no es ¿cómo deben las empresas de automóviles hablar con el padre que compró

el coche. La cuestión no es aún la forma en que cortejan a la opinión de gran influencia de su amigo,

el tipo de coche. El concepto de comprador y personas influyentes no es nueva. La pregunta es,

¿cómo se consigue suficiente de los factores de influencia para hablar de usted para que pueda

tomar la punta del sistema?

125
126
 7

CÓMO inclinar del TIPS POINT

Si te dijera que sabía de una empresa que inventó una nueva y sorprendente tecnología que
cambiará la forma en que consumimos televisión, habría que despertar su interés? Tal vez
usted estaría interesado en comprar su producto o invertir en su empresa. Se pone mejor.
Tienen la sola mejor producto disponible. Su calidad es a través del techo, mucho mejor que
cualquier otra cosa en el mercado. Y sus esfuerzos de relaciones públicas por lo que han sido
notables,
Incluso han convertido en un nombre familiar.
¿Interesado?

Este es el caso de TiVo. Una empresa que parecía tener todo a su favor, pero resultó ser
un fracaso comercial y financiera. Ya que parecía tener la receta para el éxito, fracaso de TiVo
desafió la sabiduría convencional. Sus luchas, sin embargo, son fáciles de entender si tenemos
en cuenta que pensaban que hicieron QUÉ

127
 INICIAR CON QUÉ

importado más de por qué. También ignoraron la Ley de difusión de innovaciones.

En 2000, Malcolm Gladwell creó su propio punto de inflexión cuando compartió con nosotros
cómo suceden inflexión puntos en los negocios y en la sociedad. En su libro bien llamada El punto
de inflexión, Gladwell identifica grupos de poblaciones necesarias que llama conectores y personas
influyentes. Con pocas dudas de las ideas de Gladwell están en el lugar. Sin embargo, todavía
plantea la pregunta, ¿por qué debería una persona influyente decirle a nadie sobre usted? Los
vendedores siempre están tratando de influir en los factores de influencia, pero pocos realmente
saben cómo. No podemos discutir que los umbrales críticos ocurren y las condiciones que se
articula Gladwell son perfectos, pero puede pasar un punto de inflexión intencional? No pueden ser
sólo un fenómeno accidental. Si existen, entonces debemos ser capaces de diseñar uno, y si
podemos diseñar uno, debemos ser capaces de diseñar uno que dura más allá de la punta inicial.
Es la diferencia entre un capricho y una idea que cambia de una industria o de la sociedad para
siempre.

En su libro de 1962 Difusión de innovaciones, Everett M. Rogers fue el primero en describir

formalmente cómo las innovaciones se difunden a través de la sociedad. Treinta años más tarde,
en su libro Cruzando el abismo, Geoffrey Moore se expandió en las ideas de Rogers para aplicar el
principio a la comercialización de productos de alta tecnología. Pero la Ley de Difusión de
Innovaciones explica mucho más que la difusión de la innovación o tecnología. En él se explica la
propagación de las ideas.

Si usted no sabe la ley, es muy probable que ya están familiarizados con algunos de su

terminología. Nuestra población está dividida en cinco segmentos que caen a través de una curva de

campana: los innovadores, los primeros adoptors, mayoría temprana, mayoría tardía y rezagados.

128
 CÓMO inclinar del TIPS POINT

A medida que la ley establece, los primeros 2,5 por ciento de la población son los
innovadores, y la próxima 13,5 por ciento son los primeros usuarios. Innovadores, dice Moore,
persiguen nuevos productos o ideas de forma agresiva y están intrigados por cualquier avance
fundamental; siendo el primero es una parte central de sus vidas. Como su nombre indica, los
innovadores son el pequeño porcentaje de la población que desafía el resto de nosotros para ver
y! pensar en el mundo un poco diferente.

Los primeros en adoptar son similares a los innovadores en la que se aprecian las ventajas
provocadas por las nuevas ideas o tecnologías. Son principios de reconocer el valor de las nuevas
ideas y son bastante dispuestos a soportar con la imperfección, ya que pueden ver el potencial.
Aunque rápido para ver el potencial y dispuestos a asumir riesgos para probar nuevas tecnologías
o ideas, los primeros usuarios no son generadores de ideas como los innovadores. Sin embargo,
ambos grupos son similares, como dice Moore, ya que dependen en gran medida de su intuición.
Ellos confían en su intestino.

Los primeros en adoptar, como los innovadores, pero en menor grado, están dispuestos a
pagar una prima o sufrir algún grado de inconveniencia de poseer un producto o abrazar una
idea que se siente bien. Aquellos en el lado izquierdo de la curva de difusión son los que
hicieron cola durante seis horas para ser los primeros en comprar el iPhone, entrada de Apple
en el mercado de la telefonía móvil, a pesar de que podría haber entrado en una tienda de una
semana después y comprado uno sin tener que esperar. Su disposición a sufrir un inconveniente
o pagar una prima tenía menos que ver con la forma

129
 INICIAR CON QUÉ

grande es el producto era y más que ver con su propio sentido de lo que son. Querían ser el
primero.
Estos son también los tipos de personalidad que compraron televisores de pantalla plana
cuando salió por primera vez a pesar de que cuestan más de $ 40.000 y la tecnología todavía
estaba lejos de ser perfecto. Mi amigo Nathan se ajusta a este perfil. Caminé alrededor de su
casa de una vez contado no menos de doce auriculares Bluetooth de su teléfono móvil mentira
alrededor de su casa. Le preguntó por qué tenía tantos. "¿Todos ellos descanso?" Me preguntó.
"No", respondió él, "que salió con una nueva." (También había unos cinco ordenadores
portátiles, varios modelos de teléfonos inteligentes BlackBerry y cajas de otros aparatos mentir
acerca de que nunca funcionado muy bien.) Nathan es uno de los primeros.

El siguiente 34 por ciento de la población son la mayoría temprana, seguida por la mayoría
tardía, y por último los rezagados en el extremo derecho del espectro. Rezagados son los que
compran los teléfonos de marcación por tono sólo porque no hacen los teléfonos de disco más.
La mayoría temprana y tardía son más prácticos de mente. Para ellos, los factores racionales
son más importantes. La mayoría temprana es un poco más cómodo con nuevas ideas o
tecnologías, mientras que la mayoría tardía no lo es.

El derecho más lejos vas en la curva, más se encontrará con los clientes y los clientes que
pueden necesitar lo que tiene, pero no necesariamente se cree lo que cree. Como clientes, que
son los de quienes, no importa lo duro que trabaja, nunca es suficiente. Todo lo que tengas en
cuenta el precio con ellos. Rara vez son leales. Rara vez se dan referencias y, a veces incluso
se puede preguntarse en voz alta por qué todavía hacer negocios con ellos. "Ellos simplemente
no lo entienden," nuestro intestino nos dice. La importancia de identificar este grupo es por lo
que se puede evitar hacer negocios con ellos. ¿Por qué invertir mucho dinero y energía para
perseguir a las personas que, al final del día, van a hacer negocios con usted de todos modos,
si usted cumple con los requisitos prácticos, pero nunca va a ser leal si no lo hace? No es

130
 CÓMO inclinar del TIPS POINT

demasiado difícil de reconocer cuando la gente cae en el espectro una vez que estás en una
relación con ellos; la oportunidad es para averiguar qué es lo que antes de decidirse a trabajar
con ellos.
Todos se sientan en diferentes lugares en este espectro en función del producto o idea. La
mayoría de nosotros son muy leales a determinados productos e ideas en diferentes momentos y
demostrar en el lado izquierdo de la curva de comportamiento. Y para otros productos o ideas que
presentan un comportamiento de lado ofthe-curva a la derecha. Cuando nos sentamos en un lado
del espectro, que a menudo tienen dificultades para comprender los del otro lado porque su
comportamiento no tiene sentido para nosotros. Mi hermana es uno de los primeros cuando se trata
de tendencias de la moda, mientras que yo estoy firmemente en la mayoría tardía. Fue sólo
recientemente que finalmente cedió y compró un par de pantalones vaqueros azules del diseñador
caro. Admito que se vea bien, pero sigo pensando que no vale la pena el dinero y no puedo entender
por qué mi hermana piensa que son.

Por el contrario, yo soy uno de los primeros para algunas tecnologías. He comprado un

reproductor de DVD Blu-ray antes de que hubieran perfeccionado la tecnología. Pagué unos cuatro o

cinco veces más de lo comparó con un reproductor DVD convencional. Mi hermana no puede

entender por qué gasto mi dinero en todo lo que "cosas inútiles", como dice ella. Nunca vamos a ver

cara a cara en estas cosas.

Cada uno de nosotros asigna valores diferentes para diferentes cosas y nuestros
comportamientos siguen en consecuencia. Esta es una de las principales razones por las que
es casi imposible "convencer" a alguien del valor de sus productos o ideas sobre la base de
argumentos racionales y beneficios tangibles. Es el viejo debate Ferrari y Honda Odyssey de
nuevo. empresas mezclilla diseñador (o mi hermana) puede hablar conmigo hasta que son de
color azul en la cara sobre la importancia de la calidad de la tela, diseño y mano de obra, que
entra por un oído y sale por el otro. Del mismo modo, se puede demostrar, más allá de una
sombra de duda, los beneficios racionales de elegir un reproductor de DVD $ 500 en $ 100 uno;
mi hermana no oír una palabra de ella. Y lo que el juego de la manipulación se produce. Una
vez más, al-

131
 INICIAR CON QUÉ

aunque siempre es eficaz, manipulaciones no se reproducen lealtad y aumentan los costos y el estrés

para todas las partes involucradas.

La mayoría de las personas u organizaciones que tienen algo que vender, ya sea un producto,

servicio o idea, esperan lograr un cierto nivel de éxito en el mercado en masa o aceptación. La

mayoría espera para penetrar en la campana de la curva. Llegar allí, sin embargo, es más fácil decirlo

que hacerlo. Cuando preguntas a las pequeñas empresas acerca de sus objetivos, muchos de ellos le

dirán que quieren ser un negocio de mil millones de dólares en X número de años. Las probabilidades

de que esto suceda, por desgracia, no se ven bien. De los 27 millones de empresas registradas en

los Estados Unidos, menos de 2000 llegan a alcanzar unos mil millones de dólares en ingresos

anuales. Y el 99,9 por ciento de todos los negocios en Estados Unidos tienen menos de 500

empleados. En otras palabras, el éxito de mercado de masas es muy difícil de lograr.

Las grandes empresas tienen problemas similares que se repiten su éxito un mercado de
masas. El hecho de que lo han hecho una o dos veces, no significa que saben cómo hacer que
cada vez. El Zune, entrada de Microsoft en el mercado de reproductores de mp3 multigigabyte,
por ejemplo, ha estado vinculado a "tomar en el iPod." No sucedió. Incluso si la calidad es
superior, hay más a tener éxito que sólo el producto y la comercialización. No se olvide, la
tecnología Betamax superiores no superó a la tecnología VHS deficiente como el formato
estándar para la cinta de vídeo en la década de 1980. Lo mejor no siempre gana. Al igual que
cualquier ley natural, la ley de difusión debe ser considerada si la aceptación mercado de
masas es importante para usted. Negativa a hacerlo va a costar mucho dinero y puede resultar
en un éxito mediocre, si no completo fracaso.

Hay una ironía para el éxito del mercado de masas, como resulta. Es casi imposible de
alcanzar si apunta su comercialización y recursos a la mitad de la campana, si se intenta atraer
a aquellos que representan la mitad de la curva sin primero apelando a los primeros usuarios.
Se puede hacer, pero a costa masiva. Esto es debido a que la mayoría temprana, de acuerdo
con Rogers, no probar algo hasta que alguien

132
 CÓMO inclinar del TIPS POINT

lo demás lo ha intentado en primer lugar. La mayoría temprana, de hecho toda la mayoría,

necesita la recomendación de otra persona que ya ha probado el producto o servicio. Ellos
necesitan saber alguien más ha probado. Necesitan que de confianza, recomendación personal.

De acuerdo con la ley de difusión, el éxito de mercado de masas sólo puede lograrse
después de penetrar entre el 15 por ciento al 18 por ciento del mercado. Eso es porque la
mayoría temprana no probar algo nuevo hasta que otra persona lo ha intentado en primer lugar.
Esto es por qué tenemos que dejar nuestro precio u ofrecer servicios de valor añadido. Estamos
tratando de reducir la tolerancia al riesgo de estas personas mente práctica hasta que se
sientan cómodos para comprar. Eso es lo que es una manipulación. Pueden comprar, pero no
van a ser leal. No se olvide, la lealtad es cuando la gente está dispuesta a sufrir algún
inconveniente o pagar una prima para hacer negocios con usted. Incluso pueden rechazar una
oferta mejor de otra persona, algo que la mayoría tardía rara vez lo hace. La capacidad para
obtener el sistema de punta es el punto en el que el crecimiento de un negocio o la propagación
de una idea empieza a moverse a un ritmo extraordinario. También es en este punto que un
producto gana la aceptación del mercado de masas. El punto en el que una idea se convierte en
un movimiento. Cuando eso sucede, el crecimiento no sólo es exponencial, es automático.
Simplemente va.

El objetivo de negocio, entonces no debe ser simplemente vender a cualquiera que quiera lo
que tiene-la mayoría, sino más bien encontrar gente que cree lo que cree, el lado izquierdo de
la curva de campana. Ellos perciben un mayor valor en lo que haces y estará feliz de pagar una
prima o sufren algún tipo de inconveniente para ser una parte de su causa. Ellos son los que,
por su propia voluntad, explique a los demás acerca de usted. Que del 15 al 18 por ciento no se
compone de personas que son simplemente dispuestos a comprar el producto. Es el porcentaje
de personas que comparten sus creencias y desean incorporar sus ideas, sus productos y sus
servicios en sus propias vidas como QUÉS a sus porqués. Se ven a lo que haces como un
elemento tangible que

133
 INICIAR CON QUÉ

demuestra su propio propósito, causa o creencia de que el mundo exterior. Su disposición a

pagar una prima o sufrir molestias a usar su producto o servicio dice más sobre ellos que sobre
usted y sus productos. Su capacidad de ver fácilmente por qué tienen que incorporar sus
productos a sus vidas hace que este grupo de los clientes más fieles. También son los más
leales accionistas y los empleados más fieles. No importa donde se sientan en el espectro,
estas son las personas que no sólo te quiere, pero hablar de ti. Tener suficiente de las personas
en el lado izquierdo de la curva de su lado y que fomentan el resto de seguir.

Me encanta preguntar empresas lo que su conversión es en nuevos esfuerzos de negocios.

Muchos responden con orgullo: "El diez por ciento." Incluso si usted ignora los principios de El
Círculo de Oro, la ley de los promedios dice que puede ganar alrededor del 10 por ciento del
negocio. El tiro suficientes espaguetis contra la pared y parte de ella se pega. Hacer crecer el
negocio, todo lo que necesita hacer es más de prospección, por lo que el crecimiento de su
negocio apuntando a la mitad de la curva es tan caro. Aunque el negocio puede crecer, el
promedio se mantendrá más o menos lo mismo, y el 10 por ciento no es suficiente para que el
sistema se cayera.

Del mismo modo, el 10 por ciento de sus clientes o clientes existentes mostrará de forma
natural lealtad a usted. Pero ¿por qué son tan leales? Al igual que nuestra incapacidad para
explicar por qué amamos a los cónyuges, lo mejor que puede reunir a explicar lo que hace que
sean tan grandes clientes es, "Ellos sólo entienden." Y aunque esta explicación puede sentirse
bien, es completamente unactionable. ¿Cómo se llega a más gente a "hacer las cosas"? Esto es
lo que Moore se refiere como la "brecha", la transición entre los primeros en adoptar y la mayoría
temprana, y es difícil de cruzar. Pero no si se sabe por qué.

Si usted tiene la disciplina para centrarse en los primeros usuarios, la mayoría va a llegar con el
tiempo. Pero debe comenzar con qué. Simplemente se centra en los denominados factores de
influencia no es suficiente. El reto es, que los influyentes? Hay quienes parecen encajar el factor
de influencia

134
 CÓMO inclinar del TIPS POINT

el perfil más que otros, pero en realidad somos todos los factores de influencia en diferentes
momentos por diferentes razones. Usted no sólo quiere cualquier persona influyente, quieres a
alguien que cree lo que usted cree. Sólo entonces podrán hablar de ti sin más consultas o
incentivos. Si realmente creen en lo que cree y si son realmente en el lado izquierdo de la curva
que no tendrá que ser incentivado; lo harán porque quieren. Todo el acto de incentivar un factor
de influencia es manipuladora. Se hace que el factor de influencia completamente auténtico a su
grupo. No pasará mucho tiempo para que el grupo descubre que una recomendación no se hizo
con el mejor interés del grupo en mente, sino más bien por el propio interés de una persona. La
confianza se erosiona y el valor del factor de influencia se vuelve inútil.

Niega a examinar la ley de difusión le costará

En 1997, TiVo estaba corriendo en el mercado con un nuevo dispositivo notable. Pocos habrían
debate que desde el momento en que el producto se presentó el día de hoy, TiVo ha tenido el
único producto de más alta calidad en su categoría. Relaciones públicas de la compañía ha sido
extraordinario. Han logrado un reconocimiento espontáneo que la mayoría de las marcas sólo
pueden soñar. Se han convertido en más de términos genéricos, como Kleenex, tiritas y Q-tips.
De hecho, han sido capaces de lograr más de carácter genérico; que son un verbo en el idioma
Inglés, "a TiVo."

Estaban bien financiado con capital de riesgo y tenía una tecnología que realmente podría
reinventar la forma en que consumimos televisión. El problema era, que comercializan su
tecnología directamente en el medio de la curva de campana. Al ver el atractivo mercado de
masas del producto, ignoraron los principios de la ley de difusión y dirigidos a las masas. Para
agravar esa mala puntería, intentaron apelar a la mayoría cínica explicando lo que el producto
hizo en lugar de decir por qué la empresa o el producto existía en el primer lugar. Se trató de
convencer con las características y beneficios.

Dijeron básicamente al mercado de masas:

135
 INICIAR CON QUÉ

Tenemos un nuevo producto. Se hace una

pausa de TV en directo. Se salta los anuncios.

Rebobina TV en directo.

Memoriza sus hábitos de visualización y registros Shows desde el

nombre sin necesidad de que configurarlo.

Los analistas estaban intrigados por las perspectivas de TiVo, así como su competidor,
Replay, una start-up bien financiado respaldo de capital riesgo. Una investigación de mercado
estima que estos llamados receptores de TV personales llegarían a 760.000 abonados a finales
del primer año.

TiVo finalmente enviado en 1999. Mike Ramsay y Jim Barton, dos ex colegas que habían
fundado TiVo, estaban seguros al público TVviewing estaba listo. Y que pueden haber sido si
sólo se TiVo sabía cómo hablar con ellos. Pero a pesar del entusiasmo entre los analistas y los
tecnófilos, las ventas fueron muy decepcionante. TiVo vendió cerca de 48.000 unidades el
primer año. Mientras tanto, Replay, cuyos promotores incluidos los fundadores de Netscape, no
pudo ganar un siguiente y en su lugar se vio envuelto en una disputa con las cadenas de
televisión más de la forma en que permitió a los espectadores a saltar los anuncios. En 2000, la
empresa adoptó una nueva estrategia y unos meses más tarde fue vendido a SonicBlue, que
más tarde se declaró en quiebra.

Los analistas estaban sorprendidos de por qué las máquinas de TiVo no se venden mejor.
La empresa parecía tener todo a su favor. Después de todo, ellos tenían la receta para el éxito:
un producto de gran calidad, el dinero y las condiciones ideales de mercado. En 2002, después
de TiVo había estado en el mercado casi tres años, un titular Publicidad Edad lo resumió mejor:
"Más estadounidenses Homes Se ha Dependencias que TiVos." (En ese momento, había
671.000 hogares con letrinas en los Estados Unidos, en comparación con los 504.000 a
514.000 hogares con TiVo.) No sólo eran las malas ventas, pero la compañía no ha ido bien
para sus accionistas tampoco. En el momento de la oferta pública inicial en el otoño de 1999,

136
 CÓMO inclinar del TIPS POINT

TiVo acción negociada en poco más de $ 40 por acción. Unos meses más tarde llegó a su alta en poco

más de $ 50. La acción disminuyó de manera constante durante el resto del año, y con excepción de

tres períodos cortos desde 2001, nunca se ha negociado desde más de $ 10.

Si aplica los principios del Círculo de Oro, la respuesta es clara: la gente no compra lo que
haces, que compran por qué lo hace, y TiVo intentaron convencer a los consumidores a
comprar diciéndoles sólo lo que el producto hizo. Características y beneficios racionales. La
práctica de mente,
La respuesta del mercado de masas era tecnofóbicos
previsible. "No entiendo. Yo no lo necesito. No me gusta. Me estás asustando." Había un
pequeño número de partidarios de TiVo, probablemente alrededor de 10 por ciento, aquellos
que sólo "consiguió", que no necesitaban una articulación explícita de por qué. Existen para
este día, pero no había suficientes de ellos para crear el punto de inflexión que necesitaba TiVo
y predijo.

Lo que debería haber hecho TiVo se habla de lo que creían. Se debería haber hablado de
por qué el producto se inventó en primer lugar, y luego se aventuró a salir a compartir su
invención con los innovadores y los primeros usuarios que creían lo que creían. Si hubieran
iniciado su argumento de venta con qué el producto existía en primer lugar, el producto en sí se
habría convertido en la prueba de la causa superior a prueba de por qué. Si su círculo de oro
estaba en equilibrio, el resultado podría haber sido muy diferente. Comparar la lista original de
las características y beneficios con una versión revisada que se inicia con el por qué:

Si eres el tipo de persona que le gusta tener el control total de todos los aspectos de su vida,
muchacho tenemos un producto para usted.
Se hace una pausa de TV en

directo. Se salta los anuncios.

Rebobina TV en directo.

137
 INICIAR CON QUÉ

Memoriza sus hábitos televisivos y espectáculos de registros en su nombre

sin que tenga que configurarlo.

En esta versión, todas las características y beneficios racionales sirven como prueba
tangible de por qué existe el producto, en primer lugar, no las razones para comprar, per se. El
por qué es la creencia de que impulsa la decisión, y lo que hace que nos proporciona una forma
de racionalizar el atractivo del producto.

Confirmando su fracaso para aprovechar el segmento derecho del mercado, TiVo ofreció
una explicación muy racional de lo que estaba ocurriendo. "Hasta que la gente poner sus manos
sobre él," Rebecca Baer, ​portavoz de TiVo, dijo a la New York Times en 2000, "no entienden por
qué necesitan esto." Si esta línea de la lógica era cierto, entonces no hay nueva tecnología
cada vez tomaría espera. Un hecho que es totalmente falso. Aunque la Sra Baer era correcta
sobre el hecho de que el mercado de masas para comprender el valor, que era la falta de TiVo
para comunicar y unir la parte izquierda de la curva de campana para educar y alentar la
adopción que fue la razón por la que pocas personas "pusieron sus manos sobre la manera
adecuada eso." TiVo no comenzó con el por qué. No hicieron caso de la parte izquierda de la
curva y completamente fallaron en encontrar el punto de inflexión. Y por esas razones, "la gente
no poner sus manos sobre él," y el mercado de masas no se lo tragó.

Avance rápido casi una década. TiVo continúa teniendo el mejor producto de grabación de
video digital en el mercado. Su conocimiento sin apoyo sigue siendo a través del techo. Casi
todo el mundo sabe ahora qué es el producto y lo que hace, sin embargo, el futuro de la
empresa no es en absoluto seguro.

Mientras que millones de televidentes pueden decir que "TiVo" cosas todo el tiempo, por
desgracia para TiVo, que no están usando un sistema de TiVo. Más bien, se muestra "TiVo"
utilizando un grabador de vídeo digital proporcionada por la compañía de cable o satélite.
Muchos tratan de hacer el argumento de que el hecho de TiVo se debió a las compañías de
cable superiores

138
 CÓMO inclinar del TIPS POINT

distribución. Pero sabemos que la gente suele ir fuera de su camino, pagan una prima o sufren
un inconveniente para comprar un producto que resuena a un nivel visceral con ellos. Hasta
hace poco, las personas que querían una costumbre Harley-Davidson esperaron más de seis
meses a un año para recibir la entrega de su producto. Por cualquier norma, eso es sólo un mal
servicio. Los consumidores podrían haber caminado en un concesionario Kawasaki y se dirigió
a la derecha con una moto completamente nueva. Podrían haber encontrado un modelo muy
similar con una potencia similar y tal vez incluso por menos dinero. Pero sufrieron el
inconveniente de buena gana, no porque estaban en el mercado para una motocicleta, sino
porque querían una Harley.

TiVo no es el primero en pasar por alto estos principios sólidos y no será la última. El magro éxito de la tecnología de

radio por satélite Sirius o XM como la radio ha seguido un camino similar. Nos ofrecieron un wellpublicized bien financiado

nueva tecnología, que trató de convencer a los usuarios con una promesa de funciones racionales y beneficios no-comerciales

y más canales que la competencia. El tiro en un impresionante conjunto de apoyo de las celebridades, incluyendo Snoop Dog

estrella del rap y el icono 1970 del pop David Bowie, y la tecnología todavía no se quedó. Cuando se inicia con la razón, los

que cree lo que cree que se sienten atraídos por razones muy personales. Es los que comparten sus valores y creencias, no la

calidad de sus productos, que hará que el sistema se cayera. Su papel en el proceso es ser muy claro acerca de qué propósito,

causa o creencia de que existes para defender, y para mostrar cómo sus productos y servicios de ayuda antemano que causa.

En ausencia de un porqué, nuevas ideas y tecnologías rápidamente se encuentran jugando el precio-y-característica del juego,

una señal segura de una ausencia de por qué y un tobogán en el estado de los productos básicos. No es la tecnología que no,

que era la forma en las empresas trataron de venderlo. radio por satélite no se ha desplazado a la radio comercial de una

manera significativa. Incluso cuando Sirius y XM se fusionaron, con la esperanza de la fuerza conjunta de sus empresas podría

ayudar a cambiar su suerte, las acciones de la era cómo las empresas trataron de venderlo. radio por satélite no se ha

desplazado a la radio comercial de una manera significativa. Incluso cuando Sirius y XM se fusionaron, con la esperanza de la

fuerza conjunta de sus empresas podría ayudar a cambiar su suerte, las acciones de la era cómo las empresas trataron de

venderlo. radio por satélite no se ha desplazado a la radio comercial de una manera significativa. Incluso cuando Sirius y XM

se fusionaron, con la esperanza de la fuerza conjunta de sus empresas podría ayudar a cambiar su suerte, las acciones de la

139
 INICIAR CON QUÉ

compañía combinada se vende por menos de 50 centavos cada uno. Y, la última vez que lo

comprobé, XM se ofrece un descuento, una promoción, envío gratuito y una pretensión de ser

"servicio de radio # 1 de América por satélite con más de 170 canales" para impulsar su producto.

Dar a la gente algo en que creer

El 28 de agosto de 1963, 250.000 personas de todo el país se sumió en el Mall en Washington,

DC, para escuchar al Dr. Martin Luther King Jr. dio su famoso "Yo tengo un sueño". Los
organizadores no envían 250.000 invitaciones y no había ningún sitio web para comprobar la
fecha. ¿Cómo llegaron a un cuarto de millón de personas a aparecer en el día correcto en el
momento adecuado?

Durante la década de 1960, el país fue desgarrado por las tensiones raciales. Hubo
disturbios en las ciudades en 1963 solo decenas. Estados Unidos era un país marcado por la
desigualdad y la segregación. Cómo el movimiento de derechos civiles levantó una idea de que
todos los hombres son creados iguales para convertirse en un movimiento con el poder de
cambiar un país se fundamenta en los principios de El Círculo de Oro y la ley de difusión.

El Dr. King no era la única persona viva durante ese tiempo que sabía lo que tenía que
cambiar para lograr los derechos civiles en Estados Unidos. Tenía muchas ideas acerca de lo
que tenía que suceder, pero también lo es que otros. Y no todas sus ideas eran buenas. No era
un hombre perfecto; él tenía sus complejidades.

Pero el Dr. King fue absoluto en su convicción. Él sabía cambio tenía que ocurrir en Estados
Unidos. Su claridad de QUÉ, su sentido de propósito, le dio la fuerza y ​la energía para continuar
su lucha contra todos los pronósticos a menudo aparentemente insuperables. Había otros como
él que compartían su visión de Estados Unidos, pero muchos de ellos se dieron por vencidos
después de demasiadas derrotas. La derrota es dolorosa. Y la capacidad de seguir de frente, día
tras día, necesita algo más que saber lo que la legislación debe ser aprobada. Por los derechos
civiles que toman realmente espera en el país,

140
 CÓMO inclinar del TIPS POINT

sus organizadores tuvieron que reunir a todo el mundo. Es posible que hayan sido capaces de
aprobar una legislación, pero se necesita más que eso, tenían que cambiar un país. Sólo si
pudieran reunir a una nación a unirse a la causa, no porque tuvieran que hacerlo, sino porque
querían, podían soportar cualquier cambio significativo. Sin embargo, ninguna persona puede
lograr un cambio duradero solo. Se necesitarían otros que creían lo que el rey creyó.

Los detalles de cómo lograr los derechos civiles o lo que había que hacer era discutible, y
diferentes grupos intentaron diferentes estrategias. La violencia fue empleado por algunos, el
apaciguamiento por otros. Independientemente de cómo o qué se estaba haciendo, había una
cosa que todos tenían en común: por qué estaban haciendo. No era sólo la convicción
imperturbable de Martin Luther King que fue capaz de agitar una población, pero su capacidad
de poner su QUÉ con palabras. El Dr. King tenía un don. Habló de lo que creía. Y sus palabras
tenían el poder de inspirar:

"Creo." "Creo."
"Creo."

"Hay dos tipos de leyes", compartió, "los que son justos y los que son injustos. Una ley
justa", expuso el Dr. King, "es un código hecho por el hombre que cuadra con la ley moral. Una
ley injusta es una código que no está en armonía con la ley moral .... Cualquier ley que eleva la
personalidad humana es justa. Cualquier norma que degrada la personalidad humana es
injusta. Todos los estatutos de segregación son injustos, porque la segregación distorsiona el
alma y daña la personalidad ". Su creencia era más grande que el movimiento de derechos
civiles. Se trataba de toda la humanidad y cómo nos tratamos unos a otros. Por supuesto, su
QUÉ desarrollado como resultado de la hora y el lugar en el que nació y el color de su piel, pero
el movimiento de derechos civiles sirvió como la plataforma ideal para el Dr. King para llevar su
QUÉ, su creencia en la igualdad, a la vida.

141
 INICIAR CON QUÉ

Las personas escuchan sus creencias y sus palabras les tocaron en el interior profundo. Los
que creyeron lo que él cree que la causa tomó y lo hizo su propia cuenta. Y ellos dijeron a la gente
lo que ellos creían. Y esas personas dijeron a los demás lo que ellos creían. Algunos organizado
para obtener esa creencia a cabo de manera más eficiente.

Y en el verano de 1963, un cuarto de millón de personas se presentaron para escuchar al

Dr. Rey entregar su "Tengo un sueño" en los escalones del monumento a Lincoln.

Pero cuántas personas se presentaron para el Dr. King? Cero.

Ellos se presentaron a sí mismos. Era lo ellos creído. Era lo ellos vio como una oportunidad para
ayudar a Estados Unidos se convierta en una mejor versión de sí mismo. Era ellos que quería
vivir en un país que refleja sus propios valores y creencias que los inspiraron a subir a un
autobús para viajar durante ocho horas a pie en el sol de Washington en el medio de agosto
para escuchar el Dr. King hablar. Estar en Washington fue simplemente una de las cosas que
hicieron para demostrar lo que creían. Mostrando ese día fue uno de los qué a su propio QUÉ.
Esta fue una de las causas y fue su causa.

El discurso del Dr. King en sí sirve como un recordatorio visceral de la creencia compartida
por todos los que se quedó escuchando. Y que el discurso era sobre lo que él cree, no se cómo
iban a hacerlo. Dio el "Tengo un sueño", no el "Tengo un plan" discurso. Fue una declaración
de propósito y no un plan de doce puntos integral para la consecución de los derechos civiles
en Estados Unidos. El Dr. King ofreció de Estados Unidos un lugar a donde ir, no un plan a
seguir. El plan tenía su lugar, pero no en los escalones del monumento a Lincoln.

articulación de su creencia del Dr. King era algo lo suficientemente potente como para reunir a los que

compartían la creencia de que, incluso si no se vieron afectados personalmente por las desigualdades. Casi

una cuarta parte de las personas que acudieron a la manifestación de ese día eran de raza blanca. Esta era

una creencia no se trata de Estados Unidos negro, esto era una creencia acerca de una América compartido.

Dr.

142
 CÓMO inclinar del TIPS POINT

El rey era el líder de una causa. Una causa para todos los que creen lo que él cree,
independientemente del color de la piel.
No fueron los detalles de sus planes que le ganaron el derecho a conducir. Era lo que creía
y su capacidad para comunicarse con claridad que las personas siguieron. En esencia, él, como
todos los grandes líderes, se convirtió en el símbolo de la creencia. El Dr. King llegó a
personificar la causa. A día de hoy construimos estatuas de él para mantener esa creencia viva
y tangible. La gente le siguieron no a causa de su idea de una América cambiado. La gente lo
seguía, porque de su idea de una América cambiado. La parte del cerebro que influye en nuestro
comportamiento y las decisiones no tiene la capacidad para el lenguaje. Tenemos problemas
para decir con claridad, en términos emocionales, por qué hacemos lo que hacemos y
ofrecemos racionalizaciones que, aunque válido y cierto, no son lo suficientemente potente
como para inspirar a otros. Así que cuando se les pregunta por qué se presentaron ese día, las
personas señalaron el Dr. King y dijo simplemente: "Porque yo creo."

Más que cualquier otra cosa, lo que Martin Luther King Jr. nos dio fue la claridad, una
manera de explicar cómo nos sentimos. Él nos dio las palabras que nos han inspirado. Él nos
dio algo en que creer, algo que podría compartir con nuestros amigos. Todo el mundo en el
centro comercial ese día compartió un conjunto de valores y creencias. Y todo el mundo ese
día, sin importar el color de la piel o la raza o el sexo, de confianza entre sí. Fue esa confianza,
ese lazo común, que la creencia compartida que alimentó un movimiento que cambiaría una
nación.

Creíamos.
Creíamos.
creíamos

143
.

144
 PARTE 4

COMO LOS

QUE CREEN

RALLY

145
146
 8

INICIAR CON qué, pero SABER

Excita energía. Carisma inspira.

RAH !!!! Con un rugido, Steve Ballmer, el hombre que reemplazó a Bill Gates como CEO de
Microsoft, irrumpe en el escenario de la reunión en la cumbre mundial anual de la compañía.
Ballmer Microsoft ama-Lo dice en palabras inciertas. También sabe cómo darle vida a una
multitud. Su energía es casi folclórico. Se bombea los puños y se extiende desde un extremo de
la etapa a la otra, que grita y suda. Es destacable que ver y la gente le encanta. Como
demuestra Ballmer, sin lugar a dudas, la energía puede motivar a una multitud. Pero, ¿puede
inspirar a una población? Lo que sucede el día siguiente o la próxima semana, cuando la
energía de Ballmer no está ahí para motivar a sus empleados? Es suficiente para mantener una
empresa de alrededor de 80.000 personas se centró la energía?

147
 INICIAR CON QUÉ

Por el contrario, Bill Gates es tímido y torpe, un inadaptado social. Él no encaja en el

estereotipo del líder de una corporación multimillonaria. Él no es el orador más enérgico.
Cuando Bill Gates habla, sin embargo, la gente escucha con gran expectación. Se cuelgan de
sus palabras. Cuando Gates, habla, él no reunir una habitación, él la inspira. Los que lo toman
escuchar lo que dice y llevar a sus palabras con ellos durante semanas, meses o años. Puertas
no tiene energía, pero Bill Gates inspira.

La energía motiva, pero el carisma inspira. La energía es fácil de ver, fácil de medir y fácil de
copiar Carisma es difícil de definir, casi imposible de medir y demasiado difícil de alcanzar para
copiar. Todos los grandes líderes tienen carisma, porque todos los grandes líderes tienen
claridad de qué; y una creencia inquebrantable en un propósito o causa más grande que ellos
mismos. No es la pasión de Bill Gates para los equipos que nos inspira, es su optimismo
inquebrantable que incluso los problemas más complicados pueden ser resuelto. Se cree que
podemos encontrar formas de eliminar los obstáculos para asegurar que todos puedan vivir y
trabajar a su máximo potencial. Es de el 5

optimismo al que nos atrae.

Vida a través de la revolución del ordenador, vio la computadora como una tecnología
perfecta para ayudarnos a ser más productivo y alcanzar nuestro mayor potencial. Esa creencia
inspiró su visión de un PC en cada escritorio para venir a la vida. Irónico teniendo en cuenta
Microsoft ni siquiera hizo PC. No era justo lo que hicieron los ordenadores; Puertas vio el
impacto de la nueva tecnología, es por eso que le necesitamos. Hoy en día, el trabajo que hace
con la Fundación Bill y Melinda Gates tiene nada que ver con el software, pero es otra forma en
que se ha encontrado para llevar su PORQUÉ a la vida. Él está buscando maneras de resolver
problemas. Todavía tiene una creencia inquebrantable. Y todavía: cree que si podemos ayudar
a la gente, esta vez los que tienen menos privilegios, eliminar algunos obstáculos
aparentemente simples,

148
 Estatus, pero por qué, pero SABER

potencial. Para Gates, todo lo que ha cambiado es lo que está haciendo para llevar su causa a la
vida.
Carisma no tiene nada que ver con la energía; se trata de una claridad de por qué. Se trata de la

convicción absoluta en un ideal más grande que uno mismo. Energía, por el contrario, proviene de un

sueño de la buena noche de o una gran cantidad de cafeína. La energía puede excitar. Sin embargo,

sólo el carisma puede inspirar. Carisma comandos de lealtad. La energía no lo hace.

La energía siempre se puede inyectar en una organización para motivar a la gente a hacer
cosas. Bonos, promociones, otros zanahorias e incluso algunos palos pueden hacer que la
gente a trabajar más duro, a ciencia cierta, pero las ganancias son, al igual que todas las
manipulaciones, a corto plazo. Con el tiempo, este tipo de tácticas cuestan más dinero y
aumentan el estrés para empleados y empleadores por igual, y con el tiempo se convertirá en la
principal razón las personas se presentan a trabajar todos los días. Eso no es lealtad. Esa es la
versión empleado del negocio de la repetición. Lealtad de los empleados es cuando ellos se
alejan más dinero o beneficios para seguir trabajando en la misma empresa. La lealtad a una
empresa triunfa sobre salarios y beneficios. Y a menos que seas un astronauta, no es el trabajo
que hacemos, ya sea que nos inspira. Es la causa venimos a trabajar. No queremos venir a
trabajar para construir un muro,

El camino elegido

Criado en Ohio, sesenta millas de Dayton, Neil Armstrong se criaron en una dieta saludable de
historias de los hermanos Wright. Desde muy temprana edad soñaba con volar. Haría modelos
de aviones, leer revistas de volar y mirar a los cielos a través de un telescopio montado en el
techo de su casa. Incluso obtuvo su licencia de piloto antes de conseguir su licencia de
conducir. Con una pasión de la infancia que se convirtió en realidad, Armstrong estaba
destinado a convertirse en un astronauta. Para el resto de nosotros, sin embargo, nuestros
caminos son más carreras como Jeff Sumpter de.

149
 INICIAR CON QUÉ

Mientras Sumpter estaba en la secundaria, su madre organizó para él conseguir una

pasantía de verano en el banco donde trabajaba. Cuatro años después de haber terminado la
escuela secundaria que llamó al banco para ver si podía hacer un trabajo a tiempo parcial, y
con el tiempo le ofreció un trabajo a tiempo completo. Whamo, Jeff mundo tiene una carrera
como banquero. De hecho, después de quince años en la industria de él y un colega por el
nombre de Trey Maust pasó a iniciar su propio banco, Lewis y Clark Banco en Portland,
Oregón.

Sumpter es muy bueno en lo que hace-él ha sido uno de los oficiales de crédito
topperforming largo de su carrera. Está muy querido y muy respetado entre sus colegas y
clientes. Pero incluso Jeff admitirá que él no tiene mucho de una pasión por la banca, per se. A
pesar de que no está viviendo su sueño de la infancia, que es un apasionado por algo. No es lo
que hace que lo saca de la cama cada mañana. Es por qué lo hace.

Nuestras carreras son en gran parte incidental. Nunca planeé estar haciendo lo que estoy

haciendo ahora. Como un niño que quería ser un ingeniero aeronáutico, pero en la universidad me

puse mi mirada en convertirse en un fiscal penal. Mientras estaba en la escuela de derecho, sin

embargo, me desilusioné con la idea de ser un abogado. Simplemente no se sentía bien. Yo estaba

en la escuela de leyes en Inglaterra, donde la ley es una de las últimas profesiones verdaderamente

"inglés"; no llevar puesto el traje a rayas a una entrevista podría perjudicar a mis posibilidades de

conseguir un trabajo. Esto no era mi taza de té.

Me pasó a estar saliendo con una joven que estaba estudiando la comercialización en la
Universidad de Syracuse. Podía ver lo que me inspiró y lo que me frustrado por la ley y sugirió
que probar mi mano en el campo. Y whamo, me había metido una nueva carrera en la
comercialización. Pero eso es sólo una de las cosas que he hecho, no es mi pasión y no es
como defino mi vida. Mi causa de inspirar a la gente a hacer las cosas que inspiran-es por lo
que salir de la cama todos los días. La emoción está tratando de encontrar formas nuevas y
diferentes QUÉS para llevar mi causa a la vida, de la que este libro es uno.

150
 Estatus, pero por qué, pero SABER

Independientemente de lo que hacemos en nuestra vida, nuestra QUÉ-nuestro propósito de

conducir, causa o creencia, nunca cambia. Si nuestro círculo de oro está en equilibrio, lo que
hacemos es simplemente la manera más tangible que encontramos para dar vida a esa causa.
El desarrollo de software no era más que una de las cosas que Bill Gates hizo para llevar su
causa a la vida. Una línea aérea dio Herb Kelleher la salida perfecta para difundir su creencia en
la libertad. Poner un hombre en la luna fue una meta John F. Kennedy utiliza para unir a la gente
para dar vida a su creencia de que el servicio a la nación, y no siendo atendida por la
nación-llevaría Latina para avanzar y prosperar. De Apple, Steve Jobs, dio una manera de
desafiar el status quo y hacer algo grande en el mundo. Todas las cosas que estos líderes
carismáticos hicieron fueron las formas tangibles que encontraron para llevar sus porqués a la
vida.

Cuando un ¿Por qué es clara, los que comparten la creencia de que serán atraídos a ella y tal
vez deseen tomar parte en traer a la vida. Si se amplifica esa creencia puede tener el poder para
recuperarse incluso más creyentes que levanten la mano y declarar: "Quiero ayudar." Con un
grupo de creyentes de todo unen en torno a un propósito común, causa o creencia, cosas
increíbles pueden suceder. Pero se necesita más que inspiración para hacer llegar a ser grande.
La inspiración sólo se inicia el proceso; se necesita algo más para impulsar un movimiento.

Amplificar la fuente de inspiración

El círculo de oro no es sólo una herramienta de comunicación; sino que también proporciona
una idea de cómo se organizan grandes organizaciones. A medida que comenzamos a agregar
dimensión al concepto del Círculo de Oro, que ya no es útil observar como un modelo puramente
bidimensional. Si se trata de proporcionar un valor real en la forma de construir una gran
organización en nuestro mundo muy tridimensional, El Círculo de Oro tiene que ser
tridimensional. La buena noticia es, lo es. Es, de hecho, una vista de arriba hacia abajo de un
cono. Convertirlo en su lado y se puede ver todo su valor.

151
 INICIAR CON QUÉ

El cono representa una empresa o un-una organización sistema inherentemente jerárquica

y organizada. Sentado en la parte superior del sistema, que representa el POR, es un líder; en
el caso de una empresa, que suele ser el CEO (o al menos esperamos que sea). El siguiente
nivel, el nivel COMO, por lo general incluye los ejecutivos de alto nivel que se inspiran en la
visión del líder y saben cómo llevarlo a la vida. No hay que olvidar que una ¿Por qué es sólo
una creencia, HOWs son las acciones que tomamos para darse cuenta de que la creencia y lo
que es son los resultados de esas acciones. No importa qué tan carismático o inspirador es el
líder, si no hay personas en la organización de inspiración para llevar esa visión a la realidad,
para construir una infraestructura con sistemas y procesos, a continuación, a lo sumo, reina la
ineficiencia, y en el peor, resultados de fracaso.

En esta representación el nivel COMO representa una persona o un pequeño grupo

responsable de la construcción de la infraestructura que puede hacer una PORQUE tangible.
Eso puede suceder en marketing, operaciones, finanzas, recursos humanos y todos los demás
departamentos de alta dirección. Debajo de éste, a nivel QUÉ, es donde el caucho resuelve el
camino. Es a este nivel que la mayoría de los empleados se sientan y donde todas las cosas
tangibles que realmente sucede.

Tengo un sueño (y tiene el Plan)

El Dr. King dijo que tenía un sueño, y lo inspirado a la gente a hacer su sueño propio.
Ralph Abernathy lo prestó el movimiento

152
 Estatus, pero por qué, pero SABER

era algo más: él sabía lo que se necesitaría para realizar ese sueño, y mostró a la gente cómo
hacerlo. Dio la estructura sueño. El Dr. King habló sobre las implicaciones filosóficas del
movimiento, mientras que Abernathy, mentor sola vez del Dr. King, amigo y secretario de
finanzas y tesorero de la Conferencia de Liderazgo Cristiano del Sur, ayudaría a la gente a
entender los pasos específicos que necesitaban para tomar. "Ahora," Abernathy sería decirle al
público tras una dirección de despertar por el Dr. King, "déjeme decirle lo que significa para
mañana por la mañana."

El Dr. Martin Luther King Jr. fue el líder, pero él no cambió Estados Unidos solamente.
Aunque el Dr. King inspiró el movimiento, para mover realmente la gente requiere de
organización. Como es el caso con casi todos los grandes líderes, había otros alrededor Dr.
King que sabían mejor cómo hacerlo. Por cada gran líder, para cada tipo QUÉ, hay un tipo
CÓMO inspirado o grupo de How-tipos que toman la causa intangible y construir la
infraestructura que puede darle vida. Que la infraestructura es lo que realmente hace que
cualquier cambio mensurable o el éxito posible.

El líder se encuentra en la parte superior del cono en el inicio, el punto de por qué, mientras
que los tipos se sientan cómo-a continuación y son responsables de hacer realidad las cosas
sucedan. El líder imagina el destino y cómo-tipos encontrar la ruta para llegar allí. Un destino sin
una ruta serpenteante conduce a la ineficiencia y, algo que un gran número de tipos por qué,
experimentarán sin la ayuda de otros para molidas ellos. Una ruta sin destino, sin embargo,
puede ser eficiente, pero ¿con qué fin? Es todo fino y bueno saber cómo conducir, pero es más
satisfactoria cuando se tiene un lugar a donde ir. Para el Dr. King, Ralph Abernathy fue uno de
los que él inspiró y que sabía cómo hacer que la causa procesable y tangible. "El trabajo del Dr.
King fue interpretar la ideología y la teología de la no violencia", dijo Abernathy. "Mi trabajo era
más simple y con los pies en la tierra.

153
 INICIAR CON QUÉ

En todos los casos de un gran líder carismático que nunca logra nada de importancia,
siempre había una persona o grupo pequeño acechando en las sombras que supo tomar la
visión y hacerla realidad. El Dr. King tuvo un sueño. Pero no importa cuán inspiradora puede ser
un sueño, un sueño que no pueden venir a la vida queda un sueño. El Dr. King soñaba con
muchas de las mismas cosas que un sinnúmero de otros afroamericanos que crecieron en el
sur de los derechos de pre-civiles. Habló de muchos de los mismos temas. Se sentía el mismo
ultraje perpetrado por un sistema injusto. Pero fue el optimismo imperturbable del Rey y sus
palabras que inspiraron a una población.

El Dr. King no cambió América por sí mismo. No era un legislador, por ejemplo, pero la
legislación fue creado para dar a todas las personas en los Estados Unidos los mismos
derechos, independientemente del color de la piel. No fue el Dr. King que cambió América; fue
el movimiento de millones de otros a los que inspiró que cambió el curso de la historia. Pero,
¿cómo se puede organizar a millones de personas? Olvide millones, ¿cómo se organiza cientos
o decenas de personas? La visión y carisma del líder son suficientes para atraer a los
innovadores y los primeros usuarios. Confiar en sus agallas y su intuición, estas personas hacer
los mayores sacrificios para ayudar a ver la visión se convierta en una realidad. Con cada éxito,
con cada demostración palpable de que la visión puede convertirse en realidad, de hecho, la
mayoría de mentalidad más práctica, comienza a tomar interés. Lo que antes era sólo un sueño
pronto se convierte en una realidad demostrable y tangible. Y cuando esto sucede, un punto de
inflexión se puede llegar y entonces las cosas realmente ponerse en movimiento.

Los que conocen ¿Por qué necesita los que saben

Los pesimistas suelen tener razón, parafraseando a Thomas Friedman, autor del libro El mundo
es plano, pero son los optimistas que cambian el mundo. Bill Gates, imaginó un mundo en el que
el equipo podría ayudarnos a todos a alcanzar nuestro mayor potencial. Y sucedió. Ahora
imagina un mundo en el que no existe la malaria. Y será HAP

154
 Estatus, pero por qué, pero SABER

bolígrafo. Los hermanos Wright imaginaron un mundo en el que todos nos llevan a los cielos tan
fácilmente como coger el autobús. Y sucedió. WHYtypes tienen el poder de cambiar el curso de
las industrias o incluso el mundo ... si supieran cómo.

Why-tipos son los visionarios, los que tienen la imaginación hiperactiva. Tienden a ser más
optimistas que creen que todas las cosas que imaginan en realidad se puede lograr.
CÓMO-tipos viven más en el aquí y ahora. Ellos son los realistas y tener una idea más clara de
todas las cosas prácticas. Why-tipos se centran en las cosas que la mayoría de la gente no
puede ver, como el futuro. CÓMO-tipos se centran en las cosas la mayoría de la gente puede
ver y tienden a ser mejores en las estructuras y los procesos de construcción y hacer las cosas.
Uno no es mejor que el otro, simplemente son diferentes maneras gente, naturalmente, ver y
experimentar el mundo. Gates es un tipo QUÉ. Así fueron los hermanos Wright. Y Steve Jobs. Y
Herb Kelleher. Pero ellos no lo hicieron solos. No pudieron. Que necesitaban los que sabían.

"Si no hubiera sido por mi hermano mayor, me he estado en la cárcel varias veces para los
controles de rebote", dijo Walt Disney, medio en broma, a una audiencia de Los Angeles en
1957. "Nunca supe lo que era en el banco. Él me mantuvo en el buen camino ". Walt Disney fue
un WHYtype, un soñador cuyo sueño se hizo realidad gracias a la ayuda de su hermano mayor
más sensato Roy, un tipo CÓMO.

Walt Disney comenzó su carrera creando dibujos animados para los anuncios, pero se
movió rápidamente para hacer películas animadas. Era 1923 y Hollywood se perfila como el
corazón de la industria del cine, y Walt quería ser parte de ella. Roy, que era ocho años mayor,
había estado trabajando en un banco. Roy estaba siempre en el temor del talento y la
imaginación de su hermano, pero también sabía que Walt era propenso a tomar riesgos y dejar
de lado los asuntos de negocios. Al igual que todos por qué los chicos, Walt estaba ocupado
pensando en lo que el futuro parecía ya menudo se olvida que estaba viviendo en el presente.
"Walt Disney soñó, dibujó y se imaginó, Roy se quedó en la sombra, formando

155
 INICIAR CON QUÉ

un imperio ", escribió Bob Thomas, un biógrafo de Disney. 'Un financiero brillante y hombre de
negocios, Roy ayudaron a convertir los sueños de Walt Disney en la realidad, la construcción de
la empresa que lleva el nombre de su hermano.' Fue Roy que fundó la empresa de distribución
Buena Vista que hizo las películas de Disney una parte central de la niñez de América. Se fue
Roy quien creó la empresa mercantil que transformó personajes de Disney en nombres de la
casa. y, como casi todos los HOWtype, Roy nunca quiso ser el líder, que prefieren permanecer
en el fondo y el enfoque sobre cómo construir la visión de su hermano.

La mayoría de las personas en el mundo son How-tipos. La mayoría de la gente es bastante

funcional en el mundo real y pueden hacer su trabajo y lo hacen muy bien. Algunos pueden ser
muy exitosa e incluso hacer millones de dólares, pero nunca construir negocios mil millones de
dólares o de cambiar el mundo. CÓMO-tipos no necesitan por qué, tipos de hacerlo bien. Pero
por qué, chicos, a pesar de su visión y la imaginación, a menudo reciben el extremo corto de la
vara. Sin alguien inspirado por su visión y el conocimiento para que sea una realidad, la mayoría
de los tipos por qué, terminan como hambrientos visionarios, personas con todas las respuestas,
pero nunca se asemeja más a sí mismos.

A pesar de que muchos de ellos mismos apetece videntes, en realidad, los empresarios
más exitosos son How-tipos. Pedir a un empresario lo que les gusta de ser un empresario y la
mayoría le dirá que les gusta construir cosas. Que hablan de la construcción es un indicio
seguro de que saben cómo hacer las cosas. Un negocio es una estructura de sistemas y
procesos que necesitan ser montado. Es cómo-tipos que son más expertos en la construcción
de esos procesos y sistemas. Pero la mayoría de las empresas, sin importar lo bien construido,
no se conviertan en empresas mil millones de dólares o cambiar el curso de las industrias. Para
alcanzar el estado de mil millones de dólares, para alterar el curso de una industria, requiere
una colaboración muy especial y poco común entre el que sabe por qué, y los que saben.

156
 Estatus, pero por qué, pero SABER

En casi todos los casos de una persona o una organización que ha pasado a inspirar a la
gente y hacer grandes cosas, existe esta asociación especial entre qué y cómo. Bill Gates, por
ejemplo, puede haber sido el visionario que imaginó un mundo con un PC en cada escritorio,
pero Paul Allen construido la empresa. Herb Kelleher fue capaz de personificar y predicar la
causa de la libertad, pero fue Rollin Rey que se le ocurrió la idea para Southwest Airlines. Steve
Jobs es evangelista de los rebeldes, pero Steve Wozniak es el ingeniero que hizo el trabajo de
Apple. Jobs tuvo la visión, Woz tenía la mercancía. Es la asociación de una visión del futuro y el
talento para lograr que se haga lo que hace una organización grande.

Esta relación empieza a aclarar la diferencia entre una declaración de visión y una
declaración de la misión de una organización. La visión es la declaración pública de la intención
del fundador, por qué existe la empresa. Es, literalmente, la visión de un futuro que aún no
existe. La declaración de misión es una descripción de la ruta, la guía principios-cómo la
empresa tiene la intención de crear ese futuro. Cuando ambas cosas son declaradas
claramente, el tipo QUÉ y el HOWtype son a la vez seguro acerca de su papel en la sociedad.
Ambos están trabajando unidos con claridad de propósito y un plan para llegar allí. Para que
funcione, sin embargo, se requiere algo más que un conjunto de habilidades, se requiere
confianza.

Como se discutió en detalle en la parte 3, relaciones de confianza son muy valiosos para
nosotros para sentirse seguro. Nuestra capacidad de confiar en las personas u organizaciones
que nos permite tomar riesgos y sentirse apoyado en nuestros esfuerzos. Y tal vez la relación
más de confianza que existe entre el visionario y el constructor, el POR-individuo y el
cómo-individuo. En organizaciones capaces de inspirar, los mejores gerentes generales son
WHYtypes-personas que se despiertan todos los días para llevar una causa y no sólo dirigir una
empresa. En estas organizaciones, los mejores directores de finanzas y jefe de operaciones
son de alto rendimiento How-tipos, los que tienen la fuerza del ego para admitir que no son
visionarios

157
 INICIAR CON QUÉ

pero sí están inspirados en la visión del líder y saber cómo construir la estructura que puede
llevarlo a la vida. Los mejores How-tipos generalmente no quieren estar en el frente predicación
de la visión; prefieren trabajar entre bastidores para construir los sistemas que pueden hacer
que la visión sea una realidad. Se necesita la habilidad y el esfuerzo combinado de ambos para
grandes cosas sucedan.

No es un accidente que estas uniones de por qué y cómo tan a menudo provienen de
familias o viejas amistades. Una experiencia de crianza y vida compartida aumenta la
probabilidad de un conjunto de valores y creencias. En el caso de la familia o amigos de la
infancia, la educación y experiencias comunes son casi exactamente el mismo. Eso no quiere
decir que no puede encontrar un buen socio en otro lugar. Es sólo que crecer con alguien y
tener una experiencia de vida común aumenta la probabilidad de una visión del mundo común
compartido.

Walt Disney y Roy Disney eran hermanos. Bill Gates y Paul Allen se fueron juntos a la
secundaria en Seattle. Herb Kelleher fue abogado de divorcio de Rollin King y viejo amigo.
Martin Luther King Jr. y Ralph Abernathy predicaron tanto en Birmingham, mucho antes del
movimiento de derechos civiles tomó forma. Y Steve Jobs y Steve Wozniak eran los mejores
amigos en la escuela secundaria. La lista continua.

Ejecutar o de plomo

Para todos los tipos de talento How-ejecutan las organizaciones de hoy en día, pueden lograr el
éxito que durará toda su vida, sino que pasarán sus vidas la gestión de sus empresas. Hay
muchas maneras de ser exitosos y beneficios de accionamiento. Cualquier número de
manipulaciones, sólo algunos de los cuales he abordan en este libro, funciona bastante bien.
Incluso la posibilidad de crear un punto de inflexión es posible sin necesidad de crear un cambio
duradero. Se llama una moda. Pero las grandes organizaciones funcionan exactamente igual que
cualquier movimiento social. Ellos inspiran a la gente a hablar sobre un producto o una idea, que
incluyen productos en el contexto de su estilo de vida, compartir la idea o incluso encontrar formas
de avanzar en la prosperidad

158
 Estatus, pero por qué, pero SABER

de la propia organización. Grandes organizaciones no sólo excitan el espíritu humano, que

inspiran a la gente a participar en ayudar a avanzar la causa sin necesidad de pagar ellos o
incentivar a ellos de ninguna manera en particular. No hay incentivos de devolución de efectivo o
de reembolsos por correo requiere. Las personas se sienten obligados a correr la voz, no porque
tienen que hacerlo, sino porque quieren. De buena gana tomar las armas para compartir el
mensaje de que los inspira.

Construir un megáfono que funciona

Después de un proceso de selección de tres meses, BCI finalmente eligió una nueva agencia
de publicidad para ayudar a desarrollar una campaña de lanzamiento de su nueva línea de
productos. Gran Company Incorporated es una marca muy conocida que opera en un espacio de
mercado bastante desordenado. Como fabricante, sus productos se venden a través de una fuerza
de ventas a terceros, a menudo en las estanterías de grandes minoristas, por lo que no tiene
control directo sobre el proceso de venta. Lo mejor que pueden hacer es tratar de influir en la venta
de un distancia- con el marketing. BCI es una buena compañía con una cultura fuerte. Los
empleados respetan la gestión, y en general la empresa hace un buen trabajo. Pero en los últimos
años la competencia ha crecido bastante rígido. Y aunque BCI tiene un buen producto y precios
competitivos, todavía es difícil de mantener un fuerte crecimiento año tras año. Este año, gestión
BCI es particularmente emocionados porque la compañía está lanzando un nuevo producto que
realmente piensan hará BCI se destacan. Para ayudar a promover que, agencia de BCI ha puesto
en marcha una nueva campaña publicitaria importante.

"Desde el fabricante líder", dice el anuncio, "viene el producto más nuevo, más innovador
que he visto nunca." El anuncio se pone a hablar de todas las nuevas características y
beneficios, e incluye algo acerca de la "calidad que ha llegado a esperar de BCI," algo que los
ejecutivos BCI sintió muy fuertemente acerca de la inclusión. BCI ejecutivos han trabajado duro
para construir la reputación de su empresa y quieren aprovecharlo. Son muy entusiasmados
con su nueva campaña

159
 INICIAR CON QUÉ

y son realmente la banca en el éxito de este producto para ayudar a impulsar las ventas en
general. Ellos saben que hacen un buen trabajo, y quieren llevar el mensaje. Necesitan que sea
alta. Y con un presupuesto de millones de dólares para anunciar su nuevo producto, en este
sentido, BCI tiene éxito.

Pero hay un problema.

BCI y su agencia hizo un buen trabajo de decirle a la gente acerca de su nuevo producto.
El trabajo era bastante creativos. Ellos fueron capaces de explicar lo que era nuevo y especial
acerca de su más reciente innovación, y grupos de enfoque de acuerdo en que el nuevo
producto era mucho mejor que el de la competencia. Los millones de dólares en los medios de
comunicación aseguraron que mucha gente viera su publicidad y ver a menudo. Su alcance y
frecuencia, la medición comúnmente utilizado por las agencias de publicidad para medir el
número de personas expuestas a la publicidad, fue muy bueno. No hay duda de que su
mensaje fue alto. El problema era que no estaba claro. Todo era qué y cómo y hay por qué. A
pesar de que la gente aprendió lo que hizo el producto, nadie sabía lo que cree BCI. La buena
noticia es, que no es una pérdida total; los productos se venden siempre que los anuncios están
en el aire y las promociones siguen siendo competitivos. Es una estrategia eficaz, pero una
manera costosa de hacer dinero.

¿Y si Martin Luther King había entregado un plan de doce puntos integral sobre la
realización de los derechos civiles en Estados Unidos, un plan más amplio que cualquier otro
plan de los derechos civiles jamás ofrecida? En auge a través de los altavoces día de ese
verano en 1963, su mensaje habría sido alta. Micrófonos, como la publicidad y relaciones
públicas, son fantásticos para asegurarse de que se escucha un mensaje. Al igual que BCI, el
mensaje del Rey todavía habría llegado a miles de personas. Pero su creencia no hubiera sido
clara.

El volumen es razonablemente fácil de lograr. Todo lo que necesita es dinero o acrobacias. El

dinero puede pagar para mantener un frente de mensaje y centro. Y trucos de la publicidad son

buenos en salir en las noticias. Pero ni las plantas

160
 Estatus, pero por qué, pero SABER

semillas de lealtad. Muchos lectura puede recordar que una vez que Oprah Winfrey regaló un
coche gratis a todos los miembros de la audiencia en el estudio. Sucedió hace varios años, en
2004, y todavía la gente se refiere a la truco. Pero ¿cuántos pueden recordar el modelo de
coche se la dio? Ese es el problema. Fue Pontiac que donó $ 7 millones de dólares en los
coches, 276 de su nuevo modelo G6, para ser exactos. Y fue Pontiac que vio el truco como una
manera de promocionar su nuevo coche. Sin embargo, aunque el truco funcionó bien para
reforzar la naturaleza generosa de Oprah, algo con lo que todos estamos familiarizados, pocos
recuerdan que era un Pontiac parte del evento. Peor aún, el truco no hacer nada para reforzar
algún propósito, causa o creencia de que Pontiac representa. No teníamos idea de lo que es la
razón por Pontiac fue antes del truco, así que es difícil para el truco publicitario para hacer
mucho más que, bueno, ser un truco para conseguir un poco de publicidad. Sin sentido de por
qué, no hay nada más que está haciendo.

Para que un mensaje tenga un impacto real, para afectar el comportamiento y la lealtad de
semillas, se necesita algo más que publicidad. Se necesita dar a conocer algunas propósito
superior, causa o creencia a la que aquellos con valores y creencias similares se pueden
relacionar. Sólo entonces el mensaje de crear ningún éxito duradero del mercado de masas.
Para un truco para atraer a la parte izquierda de la curva de la ley de difusión, por las que se
realiza el truco, más allá del deseo de generar prensa, debe ser clara. Aunque puede haber
beneficios a corto plazo y sin claridad, en voz alta no es más que un volumen excesivo. O en la
lengua vernácula de negocio: el desorden. Y las empresas se preguntan por qué la
diferenciación es un reto en estos días. ¿Ha escuchado el volumen procedente de algunos de
ellos? 1

Por el contrario, lo que habría sido el impacto del discurso del Dr. King si no hubiera tenido
un micrófono y altavoces? Su visión no habría sido menos claro. Sus palabras habrían sido
menos inspirador. El sabía lo que creía y habló con pasión y carisma sobre esa creencia. Pero
sólo las pocas personas con asientos de primera fila habrían sido inspirado por esas palabras.
Un líder con una causa, ya sea un individuo o una organización, debe tener una

161
 INICIAR CON QUÉ

megáfono a través del cual para entregar su mensaje. Y debe ser claro y fuerte para trabajar. La
claridad de objetivos, causa o creencia es importante, pero es igualmente importante que las
personas que escuchan. Para un por qué tienen el poder de mover a la gente que no sólo debe
ser clara, debe ser amplificada para llegar a gente suficiente para inclinar la balanza.

No es coincidencia que los tres dimensiones Círculo de Oro es un cono. Es, en la práctica,
un megáfono. Una organización se convierte efectivamente en el recipiente a través del cual una
persona con un propósito claro, causa o creencia puede hablar con el mundo exterior. Sin
embargo, para un megáfono para trabajar, la claridad debe ser lo primero. Sin un mensaje claro,
¿qué va a amplificar?

Es decir Sólo si lo considera

El Dr. King utilizó su megáfono para reunir a una multitud de personas a seguirlo en la
búsqueda de la justicia social. Los hermanos Wright usaron su megáfono para reunir a su
comunidad local para ayudar a construir la tecnología que podría cambiar el mundo. Miles de
personas escucharon la creencia de John F. Kennedy en servicio y se unieron para poner a un
hombre en la Luna en menos de una década. La capacidad para excitar e inspirar a la gente a
salir de su manera de contribuir a algo más grande que ellos mismos no es aplicable sólo a
causas sociales. Cualquier organización es capaz de construir un megáfono que puede lograr
un gran impacto. De hecho, es uno de los factores que definen que hace que una organización
grande. Grandes organizaciones no sólo conducen beneficios, que llevan a la gente, y cambian
el curso de las industrias y, a veces nuestras vidas en el proceso.

Un claro sentido de por qué se fijen expectativas. Cuando no sabemos por qué de una
organización, no sabemos qué esperar, por lo que esperamos que el precio mínimo, calidad,
servicio, funciones de la materia de los productos básicos. Pero cuando tenemos un sentido
para el POR, esperamos más. Para aquellos que no se siente cómodo que se celebra a un
nivel superior, te aconsejo que no traten de aprender su porqué o mantener su oro

162
 Estatus, pero por qué, pero SABER

Círculo en equilibrio. Los estándares más altos son difíciles de mantener. Se requiere la
disciplina para hablar constantemente de recordar a todos y por qué existe la organización en el
primer lugar. Se requiere que todos los miembros de la organización que rendir cuentas de
cómo hacer las cosas a sus valores y principios rectores. Y se necesita tiempo y esfuerzo para
asegurar que todo lo que dice y hace es consistente con su por qué. Sin embargo, para
aquellos que estén dispuestos a poner en el esfuerzo, hay algunas grandes ventajas.

Richard Branson Virgin Records primera construida en una marca de música al por menor
multibilliondollar. Luego empezó una etiqueta de registro exitoso. Más tarde se inició una línea
aérea que es considerado hoy en día una de las líneas aéreas de primera clase en el mundo. A
continuación, comenzó una marca de soda, weddingplanning empresa, compañía de seguros y
servicio de telefonía móvil. Y la lista continúa. Del mismo modo, Apple nos vende ordenadores,
teléfonos móviles, grabadoras de DVD y reproductores de mp3, y ha replicado su capacidad de
innovación y otra vez. La capacidad de algunas empresas no sólo para tener éxito, pero repetir
su éxito se debe a lo siguiente leales de que disponen, a la multitud de personas que la raíz para
su éxito. En el mundo de los negocios, que dicen que Apple es una marca de estilo de vida.
Subestiman el poder de Apple. Gucci es un estilo de vida marca- de Apple cambia el curso de las
industrias. Por cualquier definición estas pocas empresas no funcionan como entidades
corporativas. Existen como movimientos sociales.

Grandeza repetir

Ron Bruder no es un nombre muy conocido, pero es un gran líder. En

1985, se situó en un paso de peatones con sus dos hijas en espera de la luz para cambiar para
que pudieran cruzar la calle. Una oportunidad perfecta, pensó, para enseñar a las jóvenes una
valiosa lección de vida. Él señaló al otro lado de la calle a la luz roja de la señal de "no a pie" y
les preguntó lo que pensaban que esa señal significaba. "Significa que

163
 INICIAR CON QUÉ

Esta es la lección que enseñaba a sus hijas ese día en el cruce de peatones, siempre hay otro
punto de vista a tener en cuenta. Bruder que siempre comienza con el por qué le ha permitido
lograr grandes cosas por sí mismo. Pero más importante, es su capacidad de compartir su QUÉ
través de las cosas que hace que inspira los que le rodean para hacer grandes cosas por sí
mismos.

Al igual que la mayoría de nosotros, la carrera ha seguido Bruder es incidental. Pero por
qué hace las cosas nunca ha cambiado. Todo Bruder ha hecho nunca comienza con su QUÉ, su
firme convicción de que si lo único que puede mostrar a alguien que una ruta alternativa es
posible, se puede abrir la posibilidad de que tal ruta se puede seguir. Aunque el trabajo que está
haciendo hoy en día es el mundo que altera, Bruder no siempre ha estado en el negocio de la
paz mundial. Al igual que muchos líderes inspiradores, que ha cambiado el curso de una
industria. Pero Ron Bruder hay nadie-hit wonder. Ha sido capaz de repetir su éxito y cambiar el
curso de múltiples industrias, múltiples veces.

Un alto ejecutivo de un gran conglomerado de alimentos que vende verduras, productos y

carnes enlatadas decidió comprar una agencia de viajes de su sobrino. Se preguntó Bruder,
como el director financiero de la compañía en el momento, a echar un vistazo a las finanzas de
la agencia

164
 Estatus, pero por qué, pero SABER

antes de ir adelante con la compra. Viendo una oportunidad que otros no lo hicieron, Bruder
decidió unirse a la pequeña agencia de viajes para ayudar a dirigir él. Una vez allí, vio cómo
todas las otras agencias de viajes trabajaron y tomaron un curso alternativo. Greenwell se
convirtió en la primera agencia de viajes en la costa este de aprovechar las nuevas tecnologías
e informatizar completamente sus operaciones. No sólo se convierten en una de las compañías
más exitosas en la región, pero después de sólo un año, su modelo de negocio se convirtió en
un estándar para toda la industria. Entonces Bruder lo hizo de nuevo.

Un antiguo cliente de Bruder de Sam Rosengarten, era de alguna sucia empresas de carbón,
petróleo y gas; todas las industrias que crean zonas industriales abandonadas, terrenos que
habían sido contaminados por sus operaciones. Poco se podía hacer con terrenos industriales
abandonados. Estaban demasiado contaminada para desarrollar, así como la responsabilidad
para limpiarlas era tan alta que las primas de seguro solo hecho demasiado prohibitivo incluso a
tratar. Pero Bruder no ve los retos de la misma manera que los demás. Más evitado terrenos
industriales abandonados, ya que sólo podían ver el costo para limpiarlos. Bruder se concentró en
cambio en la limpieza real. Su perspectiva alternativa reveló la solución perfecta.

Bruder ya había formado su empresa de desarrollo inmobiliario, Brookhill, y con dieciocho

empleados, que estaba haciendo bastante bien. Saber lo que tenía que hacer para aprovechar
la oportunidad, se acercó a Dames & Moore, una de las empresas de ingeniería ambiental más
grandes del mundo, y compartió su nueva perspectiva con ellos. Amaban a su idea y formaron
una asociación para conseguirlo. Con una empresa de ingeniería con 18.000 personas a bordo,
la percepción de riesgo se minimiza en gran medida y las compañías de seguros estaban
felices de ofrecer un seguro asequible. Con un seguro asequible en su lugar, Credit Suisse First
Boston ofreció financiación que dio Brookhill la capacidad de comprar, reparar, reconstruir y
vender casi $ 200 millones de dólares

ex
propiedades con el medio ambiente contaminado. Brookhill, llamado

165
 INICIAR CON QUÉ

Bruder porque viene de Brooklyn y, como él dice, "se trata de un proceso largo y cuesta arriba
para salir de Brooklyn", fue el pionero de la industria de Reurbanización de Brownfield. Una
industria que se desarrolla en la actualidad. Bruder Es por eso que no sólo dirigido un camino
que era bueno para los negocios, pero en el proceso también ayudó a limpiar el medio
ambiente.
No importa lo que hace Ron Bruder. Las industrias y los retos son incidentales. Lo que nunca cambia

es por qué hace las cosas. Bruder sabe que, no importa lo bueno una oportunidad ve en el papel, no

importa lo inteligente que es y no importa su historial, que nunca sería capaz de lograr cualquier cosa a

menos que hubiera otros para que lo ayuden. Él sabe que el éxito es un deporte de equipo que tiene una

notable capacidad para atraer a los que creen lo que él cree. Las personas con talento se sienten atraídos

hacia él con una petición: "¿Cómo puedo ayudar?" Después de haber desafiado perspectivas aceptados y

revolucionado más de una industria, Bruder ha puesto su mira en un desafío mayor: la paz mundial. Fundó

la Fundación Educación para el Empleo, el megáfono que le ayudaría a hacerlo. La Fundación EFE se está

abriendo paso importante en ayudar a los hombres y mujeres jóvenes en el Medio Oriente para alterar

significativamente el curso de sus vidas y de hecho el curso de la región. Acaba enseñó a sus hijas en el

paso de peatones que siempre hay una ruta alternativa, que aporta una perspectiva alternativa a los

problemas en Oriente Medio. Al igual que todos los éxitos del pasado de Bruder, la Fundación EFE

impulsará los negocios y hacer enormes cantidades de bien en el proceso. Bruder no se ejecuta empresas,

que dirige los movimientos. la Fundación EFE impulsará los negocios y hacer enormes cantidades de bien

en el proceso. Bruder no se ejecuta empresas, que dirige los movimientos. la Fundación EFE impulsará los

negocios y hacer enormes cantidades de bien en el proceso. Bruder no se ejecuta empresas, que dirige los

movimientos.

Todos los movimientos son personales

Comenzó de septiembre 11,2001. Al igual que muchos de nosotros, Bruder volvió su atención a
Oriente Medio después de los ataques a preguntar por qué algo así podría suceder. Se
entiende que si un evento de este tipo podría suceder una vez, podría suceder de nuevo, y por
la vida de sus propias hijas quería encontrar una manera de evitar eso.

166
 Estatus, pero por qué, pero SABER

En el curso de tratar de averiguar lo que podía hacer, hizo un descubrimiento notable que
fue mucho más allá de la protección de sus hijas o incluso la prevención del terrorismo en los
Estados Unidos. En Estados Unidos, se dio cuenta, la gran mayoría de los jóvenes se despierta
por la mañana con una sensación de que hay una oportunidad para ellos en el futuro.
Independientemente de la economía, la mayoría de los niños y niñas que crecen en los Estados
Unidos tienen un sentido inherente de optimismo de que pueden lograr algo si quieren-vivir el
sueño americano. Un niño que crece en Gaza o una joven que vive en Yemen no se despierta
cada día con la misma sensación. Incluso si tienen el deseo, el mismo optimismo no está allí.
Es demasiado fácil señalar y decir que la cultura es diferente. Eso no es procesable. La
verdadera razón es que hay una clara falta de instituciones para dar a los jóvenes en la región
un sentido de optimismo para su futuro. La educación universitaria en Jordania, por ejemplo,
puede ofrecer una cierta posición social, pero no necesariamente preparar un adulto joven para
lo que viene. El sistema educativo, en casos como este, perpetúa un pesimismo cultural
sistémica.

Bruder se dio cuenta de los problemas que enfrentamos con el terrorismo en Occidente
tienen menos que ver con lo que los niños y niñas en el Oriente Medio piensan acerca de
Estados Unidos y más que ver con lo que piensan sobre sí mismos y su propia visión del futuro.
A través de la Fundación EFE, Bruder es la creación de programas en todo el Oriente Medio
para enseñar a los jóvenes las habilidades duras y blandas que les ayudará a sentirse como si
tuvieran oportunidad en la vida. Para sentir que puede estar en control de su propio destino.
Bruder está utilizando la Fundación EFE para compartir su PORQUÉ a escala mundial para
enseñar a la gente que siempre hay una alternativa a la ruta que piensan que están.

La Fundación Educación para el Empleo no es una organización benéfica estadounidense con la

esperanza de hacer el bien en tierras lejanas. Es un movimiento global. Cada operación EFE ejecuta de

forma independiente, con los locales que componen la mayor parte de sus juntas locales. Los líderes

locales toman ponsabilidad personal

167
 INICIAR CON QUÉ

bilidad a dar a los hombres y mujeres jóvenes esa sensación de oportunidad, dándoles las
habilidades, conocimientos y, sobre todo, la confianza de elegir un camino alternativo por sí
mismos. Mayyada Abu-Jaber está liderando el movimiento en Jordania. Mohammad Naja se
está extendiendo la causa en Gaza y Cisjordania. Y Maeen Aleryani está demostrando que una
causa puede incluso cambiar una cultura en Yemen.

En Yemen, los niños pueden esperar recibir nueve años de educación; Esta es una de las
tasas más bajas del mundo. En los Estados Unidos, los niños pueden esperar dieciséis años.
Inspirado por Bruder, Aleryani ve una oportunidad increíble para los hombres y mujeres jóvenes
a cambiar su perspectiva y tener un mayor control de su propio futuro. Él se puso a buscar
capital para poner en marcha su operación de EFE en Saná, capital de Yemen, y en una
semana fue capaz de recaudar $ 50.000. La velocidad a la que planteó esa cantidad es
bastante bueno incluso para nuestros estándares filantrópicas. Pero este es el Yemen y Yemen
no tiene la cultura de la filantropía, por lo que su rendimiento sea mucho más notable. Yemen
es también uno de los países más pobres de la región. Pero cuando se dice a la gente por qué
haces lo que haces, las cosas ocurren notables.

En toda la región, todos los involucrados en EFE cree que pueden ayudar a enseñar a sus
hermanos y hermanas, hijos e hijas de las habilidades que les ayuden a cambiar la ruta que pensar
que se encuentran. Ellos están trabajando para ayudar a los jóvenes a través de la región creen
que su futuro es brillante y lleno de oportunidades. Y no lo hacen por Bruder, lo hacen por sí
mismos. Esa es la razón EFE va a cambiar el mundo.

Sentado en la parte superior del megáfono, en el punto de QUÉ, el papel de Bruder es

inspirar, para iniciar el movimiento. Pero es los que creen que va a efectuar el cambio real y
mantener el movimiento. Cualquier persona, sin importar donde viven, lo que hacen o su
nacionalidad, puede participar en este movimiento. Se trata de sentir que pertenecemos. Si
usted cree que hay una ruta alternativa a la

168
 Estatus, pero por qué, pero SABER

estamos en, y todo lo que tenemos que hacer es apuntar a la misma, a continuación, visite el sitio
Web efefoundation.org y unirse al movimiento. Para cambiar el mundo tiene el apoyo de todos los
que creen.

169
170
 9

SABER PORQUE. SABER COMO,

¿Y QUE?

Marchaban en fila india. No se habló una palabra. No se hizo ningún contacto visual con nadie
más. Todos ellos tenían el mismo aspecto. Sus cabezas afeitadas, su ropa gris y hecha jirones.
Sus botas polvorientas. Uno por uno, se llenó una habitación grande, cavernosa, como un
hangar de una película de ciencia ficción. El único color era gris. Las paredes eran de color gris
polvo y el humo llenó el espacio haciendo incluso la mirada gris de aire.

Cientos, tal vez incluso miles de estos aviones no tripulados, personas se sentaron en bancos
perfectamente organizados. Fila tras fila tras fila. Un mar de conformidad gris. Todos observaron
una proyección de una enorme cabeza parlante en la pantalla en la parte frontal de la habitación
que ocupaba toda la pared. Esta aparente líder recita el dogma y la propaganda, afirmando con
orgullo que estaban en completo control. Habían alcanzado la perfección, que estaban libres de
plagas. O eso es lo que pensaban.

171
 INICIAR CON QUÉ

Corriendo por uno de los túneles que llevaron al hangar cavernoso, una mujer rubia
solitaria. Llevaba pantalones cortos de color rojo brillante y un crujiente camiseta blanca. Como
un faro, su tez y el color de la ropa hei parecían brillar a través del aire gris. Perseguido por la
seguridad, el carril que con un mazo. Esto no terminaría bien para el statu quo.

El 22 de enero de 1984, Apple lanzó su ordenador Macintosh con su ahora famoso

comercial representa una escena orwelliana de un régimen de control totalitario sostiene sobre
una población y prometió que "1984 no será como 1984" Pero esta publicidad era mucho más
que publicidad. No se trataba de las características y beneficios de un nuevo producto. No se
trataba de una "propuesta de valor diferenciadora." Era, para todos los efectos, un manifiesto.
Una oda poética a PORQUE de Apple, fue la versión de la película de un individuo rebelarse
contra el statu quo, encendiendo una revolución. Y aunque sus productos han cambiado y las
modas han cambiado, este comercial es hoy tan relevante como lo era hace veinticinco años,
cuando se emitió por primera vez. Y eso se debe a un porqué nunca cambia. Lo que se hace se
puede cambiar con los tiempos, pero ¿por qué lo haces nunca lo hace.

El comercial es una de las muchas cosas que la compañía ha hecho o dicho en los últimos
años para mostrar o decirle al mundo exterior lo que creen. la publicidad y las comunicaciones
de todo de Apple, su
productos, asociaciones, su embalaje, su diseño de la tienda, que son todas Whats a PORQUE
de Apple, prueba de que desafían activamente pensamiento status quo para capacitar al
individuo. ¿Ha notado que su publicidad no muestra grupos que disfrutan de sus productos?
Siempre individuos. Sus campaña Think representado Diferentes individuos que pensaban de
forma diferente, nunca grupos. Siempre individuos. Y cuando Apple nos dice "Think Different",
que se describen a sí mismos no sólo. Los anuncios muestran imágenes de Pablo Picasso,
Martha Graham, Jim Henson, Alfred Hitchcock, por nombrar algunos, con la línea

172
 Saber por qué, sé cómo, entonces, ¿qué?

"Think Different" en la parte superior derecha de la página. Apple no encarnan el espíritu

rebelde, ya que se sumaron a los rebeldes conocidos. Eligieron rebeldes conocidos porque
encarnan el mismo espíritu rebelde. El por qué vino antes que la solución creativa en la
publicidad. Ni un solo anuncio mostraba a un grupo. Esto no es casual. Facultando al espíritu
individual es por qué existe Apple. Apple sabe su QUÉ y nosotros también. De acuerdo con
ellos o no, sabemos lo que creen porque nos dicen.

Hablar con claridad y seréis claramente entendido

Una organización está representado por el cono en la vista tridimensional de círculo de oro.
Este sistema organizado se sienta encima de otra

Sistema: el mercado. El mercado se compone de todos los clientes y clientes potenciales, toda
la prensa, los accionistas, toda la competencia, proveedores y todo el dinero. Este sistema es

173
 INICIAR CON QUÉ

inherentemente caótico y desorganizado. El único contacto que el sistema tiene organizada con
el sistema desorganizado está en la base-a qué nivel. Todo una organización que dice y hace
comunica la visión del líder con el mundo exterior. Todos los productos y servicios que vende la
empresa, todo el marketing y la publicidad, todo el contacto con el mundo exterior se comunican
esto. Si la gente no compra lo que haces, que compran por qué lo hace, y si todas las cosas
que suceden en el qué nivel no representan claramente por qué existe la empresa, entonces la
capacidad de inspirar es gravemente complicada.

Cuando una empresa es pequeña, esto no es un problema porque el fundador tiene un

montón de contacto directo con el mundo exterior. How-confianza tipos pueden ser escasas y el
fundador opta por realizar la mayoría de las grandes decisiones. El fundador o líder que
realmente sucede fuera y habla con los clientes, vende el producto y contrata a la mayoría si no
todos los empleados. A medida que la empresa crece, sin embargo, se añaden sistemas y
procesos y otras personas se unirán. La causa encarnado por un individuo se transforma
lentamente en una organización estructurada y el cono comienza a tomar forma. A medida que
crece, el papel del líder cambia. Ya no será la parte más alta del megáfono; que se convertirá
en la fuente del mensaje que se va a fluir a través del megáfono.

Cuando una empresa es pequeña, que gira en torno a la personalidad del fundador. No hay
debate que la personalidad del fundador es la personalidad de la empresa. ¿Por qué entonces
pensamos que las cosas cambian sólo porque una empresa tiene éxito? ¿Cuál es la diferencia
entre Steve Jobs, el hombre y Apple la empresa? Nada. ¿Cuál es la diferencia entre la
personalidad de Sir Richard Branson de Virgin y la personalidad? Nada. A medida que la
empresa crece, el trabajo del CEO es personificar el POR. Rezumar de la misma. Para hablar
de ello. Predicarlo. Para ser un símbolo de lo que la compañía cree. Ellos son la intención y lo
que la empresa dice y hace es su voz. Como Martin Lu-

174
 Saber por qué, sé cómo, entonces, ¿qué?

Ther Rey y su movimiento social, el trabajo del líder ya no es cerrar todas las ofertas; es
inspirar.
A medida que la organización crece, se convierte en el líder elimina físicamente, cada vez
más lejos de lo que hace la empresa, e incluso más lejos del mercado exterior. Me encanta
pidiendo CEOs lo que es su mayor prioridad, y, dependiendo de su tamaño o estructura, por lo
general consigo una de las dos respuestas: clientes o accionistas. Lamentablemente, no hay
muchos CEOs de empresas de cualquier tamaño razonable que tienen contacto diario con los
clientes más. Y los clientes y accionistas por igual tanto existen fuera de la organización en el
mundo caótico del mercado. Del mismo modo que el cono demuestra, el trabajo del CEO, la
responsabilidad del líder, no es centrarse en la parte externa de mercado que es centrarse en la
capa directamente debajo: CÓMO. El líder debe asegurarse de que hay gente en el equipo que
creen lo que creen y saben cómo construirlo. Los tipos cómo- son responsables de comprender
por qué y deben venir a trabajar todos los días para desarrollar los sistemas y contratar a las
personas que son en última instancia responsable de traer el POR a la vida. Los empleados en
general son responsables de demostrar el por qué el mundo exterior en cualquiera que sea la
compañía dice y hace. El reto es que son capaces de hacerlo con claridad.

Recuerde que la biología del círculo de oro. El por qué existe en la parte del cerebro que
controla los sentimientos y la toma de decisiones, pero no el lenguaje. QUÉS existir en la parte
del cerebro que controla el pensamiento y el lenguaje racional. La comparación de la biología
del cerebro a la representación tridimensional del Círculo de Oro revela una visión profunda.

175
 INICIAR CON QUÉ

El líder sentado en la parte superior de la organización es la inspiración, el símbolo de la

razón por la que hacemos lo que hacemos. Representan el cerebro límbico emocional. Lo que la
empresa dice y hace representa el pensamiento racional y el lenguaje de la neocorteza. Al igual
que es difícil para la gente a hablar de sus sentimientos, como alguien que trata de explicar por
qué aman a su cónyuge, es igualmente difícil para una organización para explicar su por qué. La
parte del cerebro que controla los sentimientos y la parte que controla el lenguaje no son lo
mismo. Dado que el cono es simplemente una representación tridimensional de círculo de oro,
que está firmemente conectado a tierra en la biología de la toma de decisiones humana, la
lógica se deduce que las organizaciones de cualquier tamaño tendrán dificultades para
comunicar claramente su QUÉ.

En lenguaje llano, la lucha que tantas empresas tienen que diferenciar o comunicar su valor
real con el mundo exterior no es un problema de negocios, es un problema de la biología. Y al
igual que una per-

176
 Saber por qué, sé cómo, entonces, ¿qué?

hijo luchando para poner sus emociones en palabras, que se basan en metáforas, imágenes y
analogías en un intento de comunicar lo que sentimos. Ausente el lenguaje adecuado para
compartir nuestras emociones profundas, nuestro propósito, causa o creencia, contamos
historias. Nosotros usamos símbolos. Creamos cosas tangibles para los que creen lo que
creemos que señalar y decir, "Es por eso que estoy inspirado." Si se realiza correctamente, eso
es lo que el marketing, la marca y los productos y servicios se vuelven; una forma para que las
organizaciones para comunicarse con el mundo exterior. Comunicar con claridad y que se
entenderá.

177
178
 10

La comunicación no es en cuanto a
hablar, trata de escuchar

Martin Luther King Jr., un hombre que se convertiría en un símbolo de todo el movimiento de
derechos civiles, eligió para pronunciar su famoso discurso "I Have 0 Sueño" delante de otro
símbolo: el Lincoln Memorial, igual que el rey, Lincoln se encuentra (o en el caso del
monumento, se sienta) como un símbolo del valor Americana de libertad para todos. Grandes
sociedades a entender la importancia de los símbolos como una manera de reforzar sus valores,
de la captura de sus creencias. Dictadores a entender la importancia de los símbolos demasiado
bien. Pero en su caso, los símbolos son generalmente de ellos y no de una creencia más
grande. Los símbolos nos ayudan a hacer tangible lo que es intangible. Y la única razón
símbolos tienen un significado se debe a que les infunden significado. Ese significado vive en
nuestra mente, no en el propio artículo. Sólo cuando el propósito, causa o creencia está claro
símbolo puede comandar un gran poder.

La bandera, por ejemplo, no es más que un símbolo de los valores y creencias de la nación
a cabo. Y seguimos la bandera en la batalla. Eso es algo de poder grave. ¿Ha notado el parche
de la bandera americana en el brazo derecho de un soldado? Es al revés. No había ningún error
cometido, que es así a propósito. Una bandera de vuelo de un personal, como un ejército se
lanzan a la batalla, aparecería hacia atrás si se mira desde el lado derecho, Para

179
 INICIAR CON QUÉ

ponerlo al revés en el hombro derecho atraería como si el soldado estaban en retirada.

Nuestra bandera es infundido con tanto lo que significa que algunos han tratado de aprobar
leyes que prohíben su profanación. No es el material con el que la bandera se cose que estos
patriotas tienen como objetivo proteger. Las leyes que se proponen no tienen nada que ver con
la destrucción de la propiedad. Su objetivo es proteger el significado que el símbolo representa:
el POR. Las leyes que han seleccionado trataron de proteger el conjunto intangible de valores y
creencias, protegiendo el símbolo de esos valores y creencias. Aunque las leyes han sido
golpeados por el Tribunal Supremo, que han estimulado debates polémicos y con carga
emocional. Que enfrentan a nuestro deseo de libertad de expresión con nuestro deseo de
proteger un símbolo de esa libertad.

Ronald Reagan, el gran comunicador, sabía muy bien el poder de los símbolos. En 1982, fue
el primer presidente de invitar a un "héroe" para sentarse en el balcón de la Cámara de
Representantes durante el Estado de la Unión, una tradición que ha continuado cada año desde
entonces. Un hombre que irradiaba optimismo, Reagan sabía el valor de simbolizar los valores de
Estados Unidos en lugar de sólo hablar de ellos. Su invitado, que estaba sentado con la Primera
Dama, fue Lenny Skutnik, un empleado del gobierno que se había sumergido en las heladas aguas
del Potomac pocos días antes de salvar a una mujer que había caído desde un helicóptero que
estaba tratando de rescatar a ella después de un avión de Air Florida chocó contra el río. Reagan
estaba tratando de hacer un punto, que las palabras son huecas, pero los hechos y los valores son
profundas. Después de que él contó la historia de Skutnik que encerado, "No dejes que nadie te
diga que Estados Unidos' s mejores días están detrás de ella, que el espíritu americano ha sido
vencido. Lo hemos visto triunfar con demasiada frecuencia en nuestras vidas para dejar de creer
en ello ahora." Skutnik se convirtió en símbolo del valor de Reagan.

La mayoría de las compañías tienen logos, pero pocos han sido capaces de convertir los logotipos

en símbolos significativos. Debido a que la mayoría de las empresas son malos para comunicar lo que

creen, lo que se deduce que la mayor parte

180
 La comunicación no es en cuanto a hablar, Es escuchar

logotipos están desprovistas de cualquier significado. En el mejor de ellos sirven como iconos para

identificar una empresa y sus productos. Un símbolo no puede tener ningún significado profundo hasta que

sepamos por qué existe en términos más grande que simplemente para identificar la empresa. Sin claridad

de QUÉ, un logotipo es sólo un logotipo.

Decir que un logotipo es sinónimo de calidad, servicio, innovación y similares sólo refuerza
su condición de sólo un logotipo. Estas cualidades son sobre la empresa y no se trata de la
causa. No se olvide de los dictadores. Ellos entienden el poder de los símbolos, excepto los
símbolos son a menudo de ellos. Del mismo modo, por lo que muchas empresas actúan como
dictadores que es todo acerca de ellos y lo que quieren. Nos dicen qué hacer, nos dicen lo que
necesitamos, nos dicen que tienen las respuestas, pero no nos inspire y no mandar nuestra
lealtad. Y tomar la analogía un paso más, la forma en que los dictadores mantienen su poder es
a través del miedo, la recompensa y cada otra manipulación que se les ocurra. La gente sigue a
los dictadores no porque quieran, sino porque tienen que hacerlo. Para las empresas a ser
percibido como un grandes líderes y dictadores, no todos sus símbolos, incluyendo sus
logotipos, tienen que representar algo en el que todos podemos creer. Algo que todos podemos
apoyar. Para eso se necesita la claridad, la disciplina y la consistencia.

Por un logotipo para convertirse en un símbolo, la gente debe ser inspirados a usar ese
logo que decir algo acerca de lo que son. marcas de moda de alta costura son el ejemplo más
obvio de esto. La gente los usa para demostrar el estado. Sin embargo, muchos de ellos son
más bien genérica, en lo que simbolizan. Hay un ejemplo más profundo: harleydavidson.

Hay personas que andan por ahí con tatuajes Harley-Davidson en sus cuerpos. Eso es una
locura. Han tatuado un logotipo corporativo en su piel. Algunos de ellos ni siquiera poseer el
producto! ¿Por qué las personas racionales tatuarse un logo corporativo en sus cuerpos? La
razón es simple. Después de años de Harley ser muy claro acerca de lo que creen, después de
años de ser disciplinado en un conjunto de

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 INICIAR CON QUÉ

valores y principios rectores y después de años de ser tenazmente consistente sobre todo lo
que dicen y hacen, su logotipo se ha convertido en un símbolo. Ya no sólo identifica a una
empresa y sus productos; se identifica una creencia.

En verdad, la mayoría de las personas que se tatúan logotipos Harley-Davidson en sus

cuerpos no tienen idea de lo que el precio de las acciones de Harley es. No tienen ninguna idea
acerca de algunos de gestión de reorganización de la semana anterior. Ese símbolo ya no es
sobre Harley. El logotipo representa un valor de neumáticos es- configuración propia. El símbolo
ya no se trata de Harley es, se trata de ellos. Randy Fowler, un ex marine estadounidense y
gerente general de ahora un concesionario de Harley-Davidson en California, los deportes con
orgullo un gran tatuaje de Harley en su brazo izquierdo. "Simboliza lo que soy", dice. "En su
mayoría, se dice que soy un americano." Cliente y la empresa son ahora uno y el mismo. El
significado de Harley-Davidson tiene valor en la vida de las personas, ya que, para aquellos que
creen en PORQUÉ de Harley, que les ayuda a expresar el sentido de su propia vida.

Debido a la claridad de Harley, la disciplina y la consistencia, la mayoría sabrá lo que

significa ese símbolo, incluso si no se suscribe a usted mismo. Esa es la razón por la cual
cuando alguien entra en un bar con un gran logotipo de Harley en su brazo damos un paso
atrás y le damos un gran rodeo. El símbolo se ha vuelto tan significativa, de hecho, que el 12
por ciento de los ingresos de Harley-Davidson son estrictamente de merchandising. Eso es
notable.

Sin embargo, no es sólo logos, que puede servir como símbolos. Los símbolos son
cualquier representación tangible de un conjunto claro de valores y creencias. Un dedo
manchado de tinta para los iraquíes era un símbolo de un nuevo comienzo. Un autobús de dos
pisos de Londres o un sombrero de vaquero-ambos son símbolos de las culturas nacionales.
Pero los símbolos nacionales son fáciles porque la mayoría de las naciones tienen un claro
sentido de la cultura que se ha reforzado y repetido por generaciones. No es una empresa u
organización que decide qué, símbolos significan, es el grupo fuera del megáfono, en el
mercado caótico, que deciden. Si, sobre la base de la

182
 La comunicación no es en cuanto a hablar, Es escuchar

cosas que ven y oyen, los de afuera pueden informar de manera clara y coherente lo que una
organización cree, entonces, y sólo entonces, puede comenzar un símbolo para asumir
significado. Es la prueba más verdadera de la eficacia se ha producido un megáfono, cuando la
claridad es capaz de filtrar todo el camino a través de la organización y venir a la vida en todo lo
que sale de ella.

Volver a comercial de Apple "1984" al comienzo del capítulo 9. Para aquellos que han visto,
¿tiene usted piensa acerca de Apple y sus productos o usted simplemente como el
sentimiento? O la línea de "Think Different", tampoco se refiere a usted?

Si usted es un cliente de Mac, es probable que amabas este comercial; incluso puede dar
la piel de gallina cuando lo ves: una prueba segura de que el POR se conecta con usted en un
nivel visceral o límbico. De hecho, este comercial, después de que aprendió que era de Apple,
puede haber reforzado su decisión de comprar un Mac, ya sea por primera vez o la décima vez.
Este comercial, como la publicidad de Apple de todo, es una de las cosas que Apple ha dicho o
hecho que refuerza lo que ellos creen. Es cada poco consistente con la creencia clara sabemos
que encarnan. Y si el comercial te habla y no eres un amante de la manzana, las probabilidades
son aún gusta la idea de pensar diferente. El mensaje de ese anuncio es una de las cosas que
hace Apple para contar su historia. Es uno de los qué a su por qué. Es un símbolo. Es por estas
razones que decimos de una pieza de la publicidad; "Realmente me habla." Realmente no está
hablando con usted, es hablar de los millones de personas que vieron el anuncio. Cuando
decimos que algo así como que "me habla", lo que realmente estamos diciendo es, a través de
todo este desorden y el ruido, puedo escuchar eso. Puedo escuchar y voy a escuchar. Esto es
lo que significa para un mensaje que sale del megáfono a resonar.

Todo lo que sale de la base del megáfono sirve como una manera para que una
organización de articular lo que cree. Lo que una empresa dice y hace son los medios por los
cuales la empresa habla. Demasiadas empresas ponen una cantidad desproporcionada de

183
 INICIAR CON QUÉ

peso sobre sus productos o servicios, simplemente porque esas son las cosas que traen el dinero.
Pero hay muchas más cosas en la base del megáfono que juegan un papel igual al hablar con el
mundo exterior. Aunque los productos pueden impulsar las ventas, que por sí sola no puede crear
lealtad. De hecho, una empresa puede crear lealtad entre personas que no son clientes pares. He
hablado favorablemente de Apple, mucho antes de que me compré uno. Y hablaba
despectivamente de una determinada marca de PC a pesar de que había estado comprando sus
productos desde hace años.

de Apple claridad, la disciplina y la consistencia de su capacidad de construir un megáfono,

no una empresa, que es claro y fuerte, es lo tiene
les ha dado la capacidad de mando de tal lealtad. Se les acusa de tener un siguiente cultlike.
Los que están dentro de la empresa son a menudo acusados ​de seguir el "culto de Steve".
Todos estos elogios o insultos son indicios de que otros han tomado la causa y hecho su propia.
Que los expertos describen sus productos y la comercialización como un "estilo de vida"
refuerza que las personas que aman los productos de Apple están utilizando lo que hace Apple
para demostrar su propia identidad personal. Llamamos

que "la comercialización del estilo de vida" porque la gente ha integrado productos
comerciales en el estilo de sus vidas. Apple, con gran eficiencia, construyó un megáfono
perfectamente clara, aprovechado la Ley de Difusión e invitó a otros a ayudar a difundir el
Evangelio. No para la empresa, por sí mismos.

Incluso sus promociones y asociaciones sirven como prueba tangible de lo que creen. En
2003 y 2004, Apple lanzó una promoción para iTunes con Pepsi-Cola la marca como "la
elección de la próxima generación." No tiene mucho sentido que Apple haría un trato con Pepsi,
el rival principal de Coca-Cola, el status quo. Todo lo que hace Apple, todo lo que dicen y
hacen, sirve como prueba tangible de lo que creen. La razón por la que uso de Apple tan
extensamente a lo largo de este libro es que Apple es tan disciplinada en cómo hacer las cosas
y tan coherente en lo que hacen que los aman o los odian, todos tenemos un sentido de su por
qué. Sabemos lo que creen.

184
 La comunicación no es en cuanto a hablar, Es escuchar

La mayoría de nosotros no leyó libros sobre ellos. Nosotros no conocemos personalmente

a Steve Jobs. No hemos pasado tiempo vagando por los pasillos de la sede de Apple para
llegar a conocer su cultura. La claridad que tenemos para lo que Apple cree que viene de un
lugar y un solo lugar: Apple. La gente no compra lo que haces, que compran por qué lo hace, y
Apple dice y hace sólo las cosas que creen. Si lo que haces no demuestra lo que usted cree,
entonces nadie va a saber lo que su ¿Por qué es y se le obligó a competir en precio, servicio,
calidad, características y beneficios; la materia de los productos básicos. Apple tiene un
megáfono claro y fuerte y es excepcionalmente bueno en la comunicación de su historia.

La prueba de apio

Con el fin de mejorar la forma y lo que hacemos, buscamos constantemente a lo que otros están

haciendo. Asistimos a conferencias, leer libros, hablar con amigos y colegas para obtener su

información y asesoramiento, y algunas veces también somos los dispensadores de asesoramiento.

Estamos en la búsqueda de la comprensión de las mejores prácticas de otros para ayudar a guiarnos.

Pero es una suposición errónea de que lo que funciona para una organización va a trabajar para otro.

Incluso si las industrias, los tamaños y las condiciones del mercado son los mismos, la noción de que

"si es bueno para ellos, es bueno para nosotros" simplemente no es verdad.

Sé de una empresa con una cultura increíble. Cuando se le preguntó; los empleados dicen
que el amor que todas las salas de conferencias tienen mesas de ping-pong en ellos. ¿Eso
quiere decir que si tuviera que poner mesas de ping-pong en todas sus salas de conferencias a
su cultura mejoraría? Por supuesto no. Pero esto es un ejemplo de "mejores prácticas". La idea
de que la copia de qué o cómo se hacen las cosas en las organizaciones highperforming será
inherentemente trabajar para usted i $ no es verdad. Al igual que el Ferrari y el Honda, lo que es
bueno para el <f

185
 INICIAR CON QUÉ

empresa no es necesariamente bueno para otro. En pocas palabras, las mejores prácticas no son siempre las

mejores.

No se trata sólo de qué o cómo hacer las cosas lo que importa; lo que importa más es que
qué y cómo se hacen las cosas es consistente con su por qué. Sólo entonces sus prácticas de
hecho ser mejor. No hay nada inherentemente malo en mirar a otros a aprender lo que; lo
hacen, el reto es saber qué prácticas o consejos a seguir. Afortunadamente, hay una prueba
simple que se puede aplicar para averiguar exactamente qué y cómo es el adecuado para
usted. Es una metáfora simple llamado la Prueba de apio.

Imagínese que usted va a una fiesta y alguien se te acerca y dice: "Usted sabe lo que tiene
en su organización? M & M. Si usted no está utilizando M & M en su negocio, usted está
dejando el dinero sobre la mesa."

Alguien más se le acerca y le dice: "Usted sabe lo que necesita? La leche de arroz. Los datos
muestran que todas las personas están comprando leche de arroz en estos días. Debe ser la venta
de leche de arroz en esta economía."
Mientras que usted está de pie junto a la ponchera, otra persona ofrece un sabio consejo.
"Galletas Oreo," dice. "Hicimos millones;. De la aplicación de las galletas Oreo en nuestra
organización Tienes que hacerlo."

Aún así alguien más se le acerca y le dice: "El apio. Tienes que entrar en el apio."

Usted consigue todo este gran consejo a todas estas personas altamente consumados.
Algunos de ellos están en la misma industria. Algunos de ellos tienen más éxito que tú. Algunos
de ellos han ofrecido un consejo similar a otros con gran éxito. ¿Ahora que haces?

Vas al supermercado y compra de apio, leche de arroz, galletas Oreo y M & M. Usted pasa
mucho tiempo en el supermercado caminando por los pasillos. Que gasta una gran cantidad de
dinero, ya que todo lo compra. Pero usted puede o no puede conseguir cualquier valor de todos
o algunos de estos productos; no hay garantías. Peor aún, si eres presupuesto-

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 La comunicación no es en cuanto a hablar, Es escuchar

restringida, había que cortar abajo de sus opciones de nuevo. Y a continuación, los cuales se
elige?
Pero una cosa es segura: cuando se está de pie en la cola del supermercado con todos
estos elementos en sus brazos, el apio, leche de arroz, galletas Oreo y M & Ms, nadie puede
ver lo que usted cree. Lo que se hace se supone sirven como prueba tangible de lo que usted
cree, y compró todo.

Pero lo que si sabía su por qué antes de ir al supermercado? ¿Qué pasa si su por qué es
hacer sólo las cosas que son saludables? Hacer siempre lo que es bueno para su cuerpo?
Usted obtendrá todo lo mismo buen consejo de la misma gente, la única diferencia es que la
próxima vez que vaya al supermercado, usted va a comprar sólo con leche de arroz y apio.
Esos son los únicos productos que tengan sentido. No es que el otro consejo no es un buen
consejo, que no es sólo bueno para usted. El consejo no encaja.

Filtrado de sus decisiones a través de su por qué, a gastar menos tiempo en el

supermercado y gastar menos dinero, por lo que hay una ventaja de eficiencia también. Tiene la
garantía de obtener el valor de todos los productos que haya comprado. Y, lo más importante,
cuando se está de pie en línea con sus productos en sus brazos, todo el mundo puede ver lo
que usted cree. Con sólo el apio y leche de arroz es obvio para la gente que camina por lo que
usted cree. "Puedo ver que usted cree en el cuidado de su salud "pueden decir a usted." Me
siento de la misma manera | Tengo una pregunta para usted." Felicidades. Sólo atraído ^
cliente, un empleado, un socio o una referencia simplemente al tomar las decisiones correctas.
Simplemente asegurar que lo que hace demuestra lo que usted cree hace que sea fácil para los
que creen lo que creer a encontrar. usted se ha comunicado con éxito su porqué * basado en lo
que haces.

Este es un concepto idealista y en el mundo real ese nivel de disciplina no siempre es

posible. Entiendo que a veces tenemos que tomar decisiones a corto plazo para pagar cuentas
o conseguir algo de corto plazo

187
 INICIAR CON QUÉ

ventaja. Esta bien. La prueba de apio sigue siendo válida. Si quieres un pedazo de pastel de
chocolate, adelante. La diferencia es*; cuando se inicia con la razón, usted sabe muy bien que
el pastel de chocolate' es una decisión a corto plazo que no encaja con sus creencias. Usted
está bajo ninguna ilusión. Sabes que sólo lo está haciendo por la subida de azúcar a corto plazo
y que tendrá que trabajar un poco más para conseguir que fuera de su sistema. Es asombroso
el número de empresas que veo que ver una oportunidad como la que va a ponerlos en un
camino a la gloria, sólo para que se explote o desinflar lentamente con el tiempo .; Ven el pastel
de chocolate y no pueden resistir. A partir de por qué no sólo le ayuda a saber qué es el
asesoramiento adecuado para que usted siga, sino también para saber qué decisiones le
pondrá fuera de equilibrio. Usted puede; Ciertamente tomar esas decisiones si es necesario,
pero no hacer demasiado! muchos de ellos, de lo contrario el paso del tiempo, nadie sabrá lo
que; creer.

Pero aquí está la mejor parte. Tan pronto como te dije el POR, se sabía que íbamos a
comprar solamente el apio y leche de arroz, incluso antes de leerlo. Tan pronto como te di el
filtro, tan pronto como dije el por qué, sabía exactamente lo decisiones que tomar antes de que
yo lo digo.
Eso se llama escala.
Con un QUÉ claramente indicado en una organización, cualquier persona dentro de la organización

puede tomar una decisión con la mayor claridad y mayor precisión el fundador. A ¿Por qué ofrece el filtro

transparente para la toma de decisiones. Cualquier decisión-contratación, las asociaciones, las estrategias y

las tácticas de todos deben pasar la prueba de apio.

El apio Más que utilice, la mayor confianza que usted gana

Mark Rubin es un buen padre. Él pasa mucho tiempo con sus dos hijas, Lucy y Sophie. Un
sábado por la tarde, su esposa, Claudine, se llevó a Lucy a un amigo de una cita para jugar y
Mark se fue de su casa para cuidar de cinco años de edad, Sophie. Te sientes un poco
cansado, Mark realmente quería ir a tomar un poco de tiempo para relajarse en el sofá y no

188
 La comunicación no es en cuanto a hablar, Es escuchar

tener que jugar la casa del árbol de nuevo por la novena vez en el día. Para mantener ocupado
Sophie, optó por la TV como niñera. Mark tenía dos DVDs flamantes para elegir. Había visto a
ninguno de ellos y escuchó nada acerca de cualquiera de ellos en la prensa o de cualquiera de
sus amigos con niños pequeños. Marcos no se sentía como ver la caricatura sí mismo, el plan
era dejar que Sophie disfrutar de la película en una habitación mientras observaba algo en la
otra habitación. Uno de los DVDs era de alguna compañía que nunca había oído hablar de y el
otro era de Disney. Cuál él puso en el reproductor de DVD? Cuál te ponga en el reproductor de
DVD?

La respuesta es tan clara que raya en una pregunta tonta, pero vamos a considerar los
hechos para la diversión. Ambos DVDs eran los dibujos animados. Ambos eran ageappropriate
para un niño. Ambos tenían un par de buenas críticas en el envase. La única diferencia es que
confiamos en el DVD de Disney. Disney no es una compañía perfecta. De vez en cuando tienen
problemas de gestión y de liderazgo. Su precio de las acciones a veces se pone. Tienen
demandas presentadas contra ellos todo el tiempo. Algunos podrían agrupar en todas las otras
corporaciones desagradables que trabajan para apaciguar a Wall Street. Entonces ¿por qué
habríamos de confiar en ellos?

Disney opera con un claro sentido de por qué-que existen para promover la buena,
diversión familiar limpio y todo lo que dicen y hacen tiene, desde hace décadas, trabajó para
probarlo. La razón confiamos en Disney es simple; sabemos lo que creen. Pasan la prueba de
apio. Han sido tan constante en el tiempo en todo lo que dicen y hacen que los padres confían
en ellos lo suficiente como para exponer a sus hijos a contenidos de Disney sin un control por
primera vez. Esto no tiene nada que ver con productos de calidad. Esto no es racional.

Southwest Airlines también pasa la prueba de apio. La compañía ha sido tan constante en el
tiempo que casi sabemos qué esperar de ellos. La aerolínea sólo ofrece asientos libres en sus
vuelos, por ejemplo. Es una de las cosas que hacen para demostrar que creen en la libertad.
Que sólo tiene sentido. Una empresa que sirve a la común

189
 INICIAR CON QUÉ

hombre y valores de igualdad para todos tanto nunca podría tener una estructura de clases. Si
Delta o United o Continental trataron de hacer lo mismo, no tendría sentido, turno libre no se
ajusta a su manera.

En Violación de apio

sandalias Birkenstock, teñidos-atar las camisetas, las cadenas de margaritas y una furgoneta
VW. Todos son símbolos de los ideales hippies de la paz, el amor y todas las cosas
vegetarianas. Así que fue un poco de sorpresa en 2004 cuando Volkswagen presentó un
modelo de lujo $ 70.000 a su alineación. La compañía famosa por poner un jarrón de flores
frescas en el salpicadero de su nuevo Beetle introdujo el Phaeton en un intento de competir con
los coches de lujo de gama alta, incluyendo el Mercedes-Benz Clase S y la Serie 7 de BMW. El
coche V-8335 caballos de fuerza presumía algunas de las características más avanzadas en la
industria, al igual que un sistema de suspensión del compresor de aire y un control climático de
cuatro zonas draftless. Incluso incluye un sistema de masaje shiatsu con control electrónico en
los asientos. El coche era un logro asombroso. Era muy cómodo y era un monstruo en la
carretera, superando a otros coches de lujo más establecidos de su clase. Los críticos encantó.
Pero había un pequeño problema. A pesar de todos los datos y cifras, características y
beneficios, e independientemente de la ingeniería alemana de renombre mundial, pocas
personas compraron uno. Simplemente no tiene sentido. Lo que VW había hecho era
incompatible con lo que sabíamos que ellos crean.

Volkswagen, que traducido significa "coche del pueblo", había pasado generaciones la
fabricación de automóviles para ti y para mí. Todo el mundo sabía lo que representaba VW-poder
al pueblo. Se llevó su causa a la vida en productos que eran todo acerca de la calidad que la
persona promedio podría permitirse. En una sola arremetida de ingenio alemán, VW había sido
puesto completamente fuera de equilibrio. Esto no es como Dell que sale con un reproductor de
MP3 o de Estados a partir de la aerolínea de bajo costo Ted. En esos casos, no teníamos ni idea
de lo que eran porqués de las empresas. A falta de una

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 La comunicación no es en cuanto a hablar, Es escuchar

conocimiento o sensación por su por qué, no podíamos permitirnos comprar productos de ellos
que fueron algo más allá de lo que hacen. En este caso, VW tiene un claro por qué, pero lo que
producían era completamente desalineada. Ellos no pasó la prueba de apio.

Toyota y Honda lo sabía mejor que Volkswagen. Cuando decidieron añadir modelos de lujo
a sus alineaciones, crearon nuevas marcas, Lexus y Acura, respectivamente, para hacerlo.
Toyota había convertido en un símbolo de la eficiencia y la accesibilidad a la población en
general. Habían construido su negocio sobre una serie de coches de bajo coste. Sabían que el
mercado no tendría que pagar una prima para un coche de lujo con el mismo nombre o con el
mismo logotipo en el capó. A pesar de que un automóvil de lujo, Lexus sigue siendo otra QUÉ
PORQUÉ de Toyota. Todavía encarna la misma causa que los coches de la marca Toyota, y los
valores de la empresa son los mismos. La única diferencia es lo que están haciendo para traer
esa causa a la vida.

La buena noticia es, VW no ha cometido el mismo error otra vez, y su PORQUE sigue
siendo clara. Pero si una empresa intenta también muchas veces a "aprovechar las
oportunidades de mercado" inconsistente con su QUÉ con el tiempo, ¿por qué ir a su difusa y su
capacidad para inspirar y lealtad de comandos se deteriorará.

Lo que las empresas dicen y hacen las cosas. Mucho. Es en el nivel de lo que eso causa es
traído a la vida. Es a este nivel que una empresa habla al mundo exterior y es entonces que
podemos aprender lo que la empresa cree.

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 PARTE 5

LA MAYOR

RETO ES EL

ÉXITO

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PORQUÉ VA FUZZY

Goliat se encogió

"Mucho de lo que sucede en estos días con empresas de alto vuelo y estos ejecutivos en exceso,
que está realmente solo el saqueo de la parte superior y no están mirando hacia fuera para nadie
más que a sí mismos, realmente me molesta. Es una de las principales cosas mal con el negocio
estadounidense de hoy ". Este es el sentimiento transmitido desde el fundador de una de las
empresas más vilipendiados de la historia reciente.

Criado en una granja en el corazón de Estados Unidos, la mayoría de edad durante la Gran
Depresión. Esto probablemente explica su predisposición a la frugalidad. De pie cinco pies y
nueve pulgadas y un peso de sólo 130 libras cuando jugaba al fútbol en la escuela secundaria,
Sam Walton, fundador de Wal-Mart, aprendió pronto el valor de trabajar duro. Trabajar duro
lleva a ganar. Y como el quarterback de su equipo de fútbol del instituto, ganó mucho. De hecho,
pasó a convertirse en campeones estatales. Ya sea a través del trabajo duro, la suerte o
simplemente un optimismo imperturbable, Walton puso tan acostumbrado a ganar todo el tiempo
que no podía visualizar completamente lo que parecía perdida. Simplemente no podía
imaginarlo. Walton incluso -filosofó que siempre pensando en ganar, probablemente, se
convirtió en una profecía auto-cumplida por él. Incluso

195
 INICIAR CON QUÉ

durante la Depresión, tuvo una exitosa ruta de papel que le valió un salario digno para los
tiempos.
En el momento en Sam Walton murió, él había tomado Wal-Mart de una; tienda única en

Bentonville, Arkansas, y lo convirtió en un coloso al por menor con $ 44 mil millones en ventas

anuales de 40 millones de personas de compras en las tiendas por semana. Pero se necesita más

que una naturaleza competitiva, una fuerte ética de trabajo y un sentido de optimismo para construir

una empresa lo suficientemente grande como para igualar la vigésimo tercera mayor economía del

mundo.

Walton no fue la primera persona con grandes sueños para iniciar un pequeño negocio. Muchos

propietarios de pequeñas empresas sueñan con hacer algo grande. Me encuentro con una gran

cantidad de empresarios y es increíble cómo muchos de ellos me dice que su objetivo es construir

una compañía de mil millones de dólares. Las probabilidades; sin embargo, se apilan de manera

significativa contra ellos. Hay 27,7 millones de empresas registradas en los Estados Unidos hoy en

día y sólo un millar de ellos llegan a ser las empresas Fortune 1000, que en estos días requiere

alrededor de $ 1.5 mil millones en ingresos anuales. Ese 1 significa que menos del 0,004 por ciento de

todas las empresas hacen a la ilustre lista. Para tener un impacto tan grande, para construir una

compañía a un tamaño donde puede conducir mercados, requiere algo más.

Sam Walton no inventó el modelo comercial de bajo costo. El concepto de tienda variedad
de cinco y diez centavos había existido durante décadas y Kmart y Target abrió sus puertas el
mismo año que Wal-Mart, en
1962. El descuento ya era una industria de $ 2 billón cuando Walton decidió construir su primer
Wal-Mart. Había un montón de competencia más allá de Kmart y Target, algunos de ellos
financiados mucho mejor y con mejores ubicaciones y aparentemente mejores oportunidades
para el éxito de Wal-Mart. Sam Walton ni siquiera ha inventado una mejor manera de hacer las
cosas que los demás. Admitió a "préstamo" de muchos, de sus ideas sobre el negocio del Sol
Precio, el fundador de Fe- Mart, una tienda de descuento al por menor fundada en el sur de
California durante la década de 1950.

196
 PORQUÉ VA FUZZY

Wal-Mart no fue el único establecimiento de venta capaz de ofrecer precios bajos tampoco.
Precio, como ya hemos establecido, es una manipulación muy eficaz. Pero por sí solo no
inspirar a la gente a la raíz para usted y le dará la eterna lealtad necesaria para crear un punto
de inflexión para crecer a proporciones masivas. Siendo barato no inspira a los empleados a dar
su sangre, sudor y lágrimas. Wal-Mart no tenía una cerradura en los precios baratos y precios
baratos no son lo que lo hizo tan querido y en última instancia, de manera exitosa.

Para Sam Walton, había algo más, un profundo efecto, causa o creencia de que lo impulsó.
Más que cualquier otra cosa, Walton cree en las personas. Él cree que si él cuidó de la gente, la
gente se cuide de él. Cuanto más Wal-Mart podría dar a los empleados, clientes y la
comunidad, más que los empleados, clientes y la comunidad darían vuelta a Wal-Mart. "Todos
estamos trabajando juntos, ese es el secreto", dijo Walton.

Este era un concepto mucho más grande que simplemente "la transmisión de los ahorros."
Para Walton, la inspiración no vino simplemente de atención al cliente, sino de servicio en sí.
Wal-Mart era lo Walton construido para servir a sus semejantes. Para servir a la comunidad,
para servir a los empleados y para servir a los clientes. El servicio era una causa superior.

El problema era que su causa no estaba claramente dictó después de su muerte. En la era
post-Sam, Wal-Mart lentamente comenzó a confundir QUÉ existía para servir a las personas
con la forma en que lo hizo de empresa a ofrecer precios bajos. Comerciaban la causa
inspiradora de servir a la gente para una manipulación. ¿Por qué se olvidaron de Walton y su
motivación de conducción se convirtió en una cuestión de "barata". En marcado contraste con la
causa fundación que Wal-Mart incluido originalmente, la eficiencia y los márgenes se convirtió
en el nombre del juego. "Una computadora puede decirle a la moneda de diez centavos lo que
has vendido, pero nunca se puede decir lo mucho que podría haber vendido", dijo Walton.
Siempre hay un precio a pagar por el dinero que gana, y dada enorme tamaño de Wal-Mart, que
el costo no fue pagado en dólares y centavos por sí solos. En Wal-Mart

197
 INICIAR CON QUÉ

caso, olvidando su fundador Es por eso que ha llegado a un alto costo humano. Irónico, teniendo en
cuenta la causa fundación de la compañía.
La empresa, una vez conocida por la forma en que trata los empleados y clientes ha sido
llena de escándalos durante casi una década. Casi todos escándalo ha centrado en lo mal que
tratan a sus clientes y sus empleados. A diciembre de 2008, Wal-Mart enfrenta demandas
colectivas seventythree relacionados con violaciónes de salarios y' ya ha pagado cientos de
millones de dólares en resoluciones y transacciones pasadas. Una empresa que cree en la
relación simbiótica entre la empresa y la comunidad logró conducir durante cuña entre sí y
muchas de las comunidades donde operan. Hubo un tiempo en que los legisladores ayudarían
leyes de pases para permitir que Wal-Mart en nuevas comunidades; Ahora los legisladores
manifestación para mantenerlos fuera. Combate para bloquear Wal-Mart de la apertura de
nuevas tiendas han estallado en todo el país. En Nueva York, por ejemplo,

En una de las violaciónes más irónico de creencias fundadores de Walton, Wal-Mart no ha

sido capaz de reírse de sí mismo o aprender de sus escándalos. "Celebre sus éxitos", dijo
Walton. "Encontrar algo de humor en sus fracasos. No te tomes tan en serio. Aflojar y todo el
mundo a su alrededor se aflojará." En vez de admitir que las cosas no son lo que solían ser,
Wal-Mart ha hecho todo lo contrario.

La forma de Wal-Mart piensa, actúa y se comunica desde el fallecimiento de su líder

inspirado no es el resultado de su competidor más inteligente que ellos tampoco. Kmart se
acogió al Capítulo 11 de protección de quiebra en 2002, y luego se fusionó con Sears tres años
más tarde. Con cerca de $ 400 mil millones en ventas anuales, Wal-Mart sigue vendiendo más
de seis veces más que el objetivo de cada año. De hecho, mirando más allá de la venta
minorista de descuento, Wal-Mart es ahora el más grande de supermercados en el mundo y
vende más DVDs, bicicletas y juguetes que cualquier otro

198
 PORQUÉ VA FUZZY

compañía en América. la competencia exterior no es lo que está haciendo daño a su empresa.

El mayor desafío de Wal-Mart ha enfrentado a lo largo del año viene de un lugar: en sí.

Para Wal-Mart, lo que hacen y cómo lo están haciendo; no ha cambiado. Y no tiene nada
que ver con Wal-Mart ser "corporación"; fueron uno de los de antes de la caída comenzó amor.
Lo que ha cambiado es que su PORQUE fue difusa. Y todos lo sabemos. Una vez que la
empresa de tal manera amo no es simplemente como Any-amado 1

Más. Los sentimientos negativos que tenemos para la empresa son reales, pero la parte del
cerebro que es capaz de explicar por qué nos sentimos tan negativa hacia ellos tiene problemas
para explicar lo que ha cambiado. Así racionalizamos y apuntan a las cosas más tangibles que
podemos ver a tamaño y dinero. Si nosotros, como extraños, hemos perdido la claridad de
PORQUÉ de Wal-Mart, que es una buena señal de que el por qué se ha ido difusa dentro de la
empresa también. Si no está claro en el interior, que nunca será clara en la parte exterior. Lo que
está claro es que el Wal-Mart de hoy no es la de Wal-Mart que Sam Walton construyó. ¿Entonces
qué pasó?

Es demasiado fácil decir que lo único que importa es su línea de fondo. Todas las
empresas están en el negocio para hacer dinero, pero ser acertado en ella no es la razón por la
cual las cosas cambian tan drásticamente. Que sólo apunta a un síntoma. Sin comprender la
razón por la que pasó en primer lugar, el patrón se repetirá para cada otra compañía que hace
que sea grande. No es el destino o algún ciclo económico mística que transforma las empresas
de éxito en goliats impersonales. Su gente.

Tener éxito frente a la sensación de éxito

Cada año un grupo de empresarios de alto rendimiento se reúnen en el MIT Endicott Casa
a las afueras de Boston. Este Encuentro de Titanes, como ellos se llaman, no es su conferencia
empresarial promedio. No es un despilfarro. No hay campo, no hay spa y no hay cenas caras.
Cada cuarenta año

199
 INICIAR CON QUÉ

a cincuenta propietarios de negocios gastan cuatro días escuchando, desde primera hora de la
mañana hasta bien entrada la noche. Se invita a una variedad de oradores invitados a
presentar sus pensamientos e ideas, y luego hay discusiones dirigidas por algunos de los
asistentes.
Tuve el honor de asistir a la reunión de titanes como invitado hace unos años. Yo esperaba
que fuera otro grupo de empresarios que se reúnen para hablar de negocios. Yo esperaba oír
las discusiones y presentaciones sobre la maximización de las ganancias y la mejora de los
sistemas. Pero lo que vi era profundamente diferente. De hecho, era todo lo contrario.

En el primer día, alguien le preguntó al grupo cuántos de ellos habían alcanzado sus
objetivos financieros. Alrededor del 80 por ciento de las manos se levantaron. Yo pensaba que
solo era bastante impresionante. Pero fue la respuesta a la siguiente pregunta que era tan
profunda. Con sus manos todavía en el aire, se le pidió al grupo, entonces, "¿Cuántos de
ustedes alimentados con éxito?" Y el 80 por ciento de las manos se puso.

Aquí había una habitación llena de algunos de los empresarios más brillantes de Estados
Unidos, muchos de ellos multimillonarios, algunos de los cuales no necesitan trabajar más si
ellos no quieren, pero la mayoría de ellos todavía no se sentía como si hubieran tenido éxito. De
hecho, muchos de ellos informaron de que habían perdido algo desde que comenzaron sus
negocios. Recordaron los días en que no tenían dinero y estaban trabajando fuera de sus
sótanos, tratando de conseguir que funcione. Ellos anhelaban la sensación que solía tener.

Estos empresarios sorprendentes estaban en un momento de sus vidas donde se dieron

cuenta de que sus negocios eran mucho más que la venta de cosas o ganar dinero. Se dieron
cuenta de la conexión profunda y personal que existía entre lo que hacemos y por qué lo
hacían. Este grupo de empresarios se reunieron para discutir asuntos de qué, y que a veces era
bastante intenso.

A diferencia de los típicos empresarios Tipo-A-personalidad, los Titanes no estaban allí

para demostrar nada el uno al otro. Había una sensación

200
 PORQUÉ VA FUZZY

de inmensa confianza en lugar de la competencia despiadada. Y debido a este sentimiento, cada

miembro del grupo estaba dispuesto a expresar la vulnerabilidad que probablemente rara vez
permiten mostrar el resto del año. En el transcurso del evento, cada persona en la habitación sin
derramar una lágrima o dos al menos una vez.

No me interesa escribir sobre la idea de que el dinero no compra la felicidad, o en este

caso, la sensación de éxito. Esto no es ni profunda ni una idea nueva. Lo que sí me interesa, sin
embargo, es la transición que estos empresarios pasaron. A medida que sus empresas
crecieron y se volvieron más y más éxito, lo que ha cambiado?

Es fácil ver lo que ganaron en el transcurso de su careers- podemos contar fácilmente el dinero,
el tamaño de la oficina, el número de empleados, el tamaño de sus hogares, la cuota de
mercado y el número de recortes de prensa. Pero lo que habían perdido es mucho más difícil de
identificar. A medida que creció su éxito tangible, algo más difícil de alcanzar comenzó a
disiparse. Cada uno de estos dueños de negocios exitosos sabía lo que hicieron. Sabían cómo
lo hicieron. Pero para muchos, que ya no sabía por qué.

Logro vs. éxito

Para algunas personas, hay una ironía al éxito. Muchas personas que logran un gran éxito no
siempre se sienten. Algunos de los que habla lograr la fama de la soledad que a menudo va con
ella. Eso es porque el éxito y los logros no son la misma cosa, sin embargo, demasiado a
menudo nos confunden uno con el otro. El logro es algo que llegue a alcanzar o, como una
meta. Es algo tangible, claramente definida y medible. El éxito, por el contrario, es un
sentimiento o un estado del ser. "Ella se siente exitosa. Ella es exitoso ", nos dicen, usando el
verbo ser sugerir este estado de siendo. Si bien podemos establecer fácilmente por un camino
para alcanzar un objetivo, se establece un camino para llegar a ese sentimiento intangible de
éxito es más difícil de alcanzar. En mi lengua vernácula, el logro viene cuando se

201
 INICIAR CON QUÉ

procurar y alcanzar lo que desea. El éxito viene cuando se está clara en la búsqueda de por qué
lo quiere. El primero está motivado por factores tangibles mientras que el segundo por algo más
profundo en el cerebro, donde no tenemos la capacidad para poner esos sentimientos en
palabras.
El éxito viene cuando nos despertamos todos los días en que la búsqueda interminable de
por qué hacemos lo que hacemos. Nuestros logros, lo que hacemos, sirven como los hitos para
indicar que estamos en el camino correcto. No es un bien / o necesitamos tanto. Un hombre
sabio dijo una vez: "El dinero no puede comprar la felicidad, pero vale la pena para el yate para
tirar junto a él." Hay una gran verdad en esta declaración. El yate representa el logro; se ve
fácilmente y, con el plan de la derecha, completamente alcanzable. Lo tiramos junto representa
esa sensación dura-todefine de éxito. Obviamente, esto es mucho más difícil de ver y alcanzar.
Ellos son conceptos distintos, ya veces van de la mano y, a veces no lo hacen. Más importante
aún, algunas personas, mientras que en la búsqueda del éxito, simplemente confunden lo que
consiguen que el destino final. Esta es la razón por la que nunca se sienten satisfechos no
importa cuán grande es su yate, no importa lo mucho que logran. La falsa suposición de que a
menudo hacemos es que si nos limitamos a lograr más, la sensación de éxito seguirá. Pero rara
vez lo hace.

En el curso de la construcción de un negocio o una carrera, nos volvemos más confianza

en lo que hacemos. Llegamos a ser mayores expertos en la forma de hacerlo. Con cada logro,
las mediciones tangibles de éxito y la sensación de aumento progreso. La vida es buena. Sin
embargo, para la mayoría de nosotros, en algún lugar del recorrido que olvidar por qué nos
propusimos en el viaje en el primer lugar. En algún lugar a lo largo de todos esos logros una
división inevitable sucede. Esto es cierto para las personas y organizaciones por igual. Lo que
los empresarios Endicott experimentados como individuos era la misma transición que Wal-Mart
y otras grandes empresas o bien han pasado o están pasando. Debido a Wal-Mart opera a una
inmensa tales

202
 PORQUÉ VA FUZZY

escala, el impacto de sus imágenes difusas ¿Por qué se siente en una escala mayor. Empleados,
clientes y la comunidad se sentirán también.
Los que tienen una capacidad de no perder nunca de vista la razón, no importa lo poco o lo
mucho que lograr, nos puede inspirar. Los que tienen la capacidad de no perder nunca de vista
la razón y también alcanzar los hitos que mantienen a todos enfocados en la dirección correcta
son los grandes líderes. Para los grandes líderes, el círculo de oro está en equilibrio. Ellos están
en la búsqueda de por qué, se hacen responsables de cómo lo hacen y lo que hacen sirve
como la prueba tangible de lo que creen. Pero la mayoría de nosotros, por desgracia, llegan a
un lugar en el que lo que estamos haciendo y por qué somos haciéndolo tarde o temprano caerá
fuera de equilibrio. Llegamos a un punto en el qué y qué no están alineados. Es la separación
de lo tangible y lo intangible que marca la división.

203
204
 12

SPLIT SUCEDE

Wal-Mart comenzó de a poco. También lo hizo Microsoft. También lo hizo Apple. También lo hizo
General Electric y Ford y casi todas las otras compañías que se hizo grande. No comenzaron por
la adquisición o escisión, o lograr escala masiva durante la noche. Casi cada empresa u
organización comienza de la misma manera: con una idea. No importa si una organización crece
hasta convertirse en una corporación multimillonaria como Wal-Mart o falla en los primeros años,
la mayoría de ellos comenzó con una sola persona o un pequeño grupo de personas que tenían
una idea. Incluso los Estados Unidos de América comenzó de la misma manera.

Al principio, las ideas son alimentados por la pasión que emoción muy convincente que nos
lleva a hacer cosas bastante irracionales. Esa pasión impulsa a muchas personas a hacer
sacrificios para que una causa más grande que ellos pueden ser llevados a la vida. Algunos
abandonan la escuela o salir de un perfectamente buen trabajo con un buen salario y beneficios
para tratar de hacerlo solo. Algunos funcionan extraordinariamente largas horas sin pensarlo dos
veces, a veces sacrificar la estabilidad de sus relaciones o incluso su salud personal. Esta
pasión es tan embriagador y emocionante que puede afectar a los demás. Inspirado por la visión
del fundador, muchos de los primeros empleados demuestran comportamiento del adoptante
temprana clásico. Basándose en su intestino, estos primeros empleados también renunciar a su

205
 INICIAR CON QUÉ

perfectamente buenos empleos y aceptan salarios más bajos para unirse a una organización con una

probabilidad estadística del 90 por ciento de su defecto. Pero las estadísticas no importan; la pasión y la

reina el optimismo y la energía es alta. Al igual que todos los primeros usuarios, el comportamiento de

aquellos que se unen a principios dice más sobre ellos que sobre las perspectivas de la empresa.

La razón por la que muchas pequeñas empresas fracasan, sin embargo, se debe a la
pasión por sí sola no puede cortarlo. Para la pasión para sobrevivir, necesita estructura. A ¿Por
qué sin los cómo, pasión sin estructura, tiene una muy alta probabilidad de fallo. Recuerde que
el auge de las puntocom? Mucha pasión, pero no tanto la estructura. Los Titanes en Endicott
House, sin embargo, no se enfrentó a este problema. Sabían cómo construir los sistemas y
procesos para ver crecer sus empresas. Se encuentran entre los estadística del 10 por ciento de
las pequeñas empresas que no fracasan en sus primeros tres años. De hecho, muchos de ellos
pasaron a hacer bastante bien. Su reto era diferente. La pasión puede necesitar estructura para
sobrevivir, pero para la estructura de crecer, se necesita pasión.

Esto es lo que he visto en el Encuentro de Titanes: vi una habitación llena de gente con la
pasión suficiente para iniciar negocios, y con el conocimiento suficiente para construir los
sistemas y estructuras para sobrevivir e incluso lo hacen muy bien. Pero después de haber
pasado tantos años se centró en convertir una visión en un negocio viable, muchos empezaron
a fijarse en lo que la organización hizo o cómo hacerlo. Estudiando detenidamente otros
resultados financieros o alguna fácil de medir, y fijarse en cómo debían alcanzar dichos
resultados tangibles, dejaron de centrarse en por qué comenzaron el negocio en el primer lugar.
Esto es también lo que ha sucedido en Wal-Mart. Una empresa obsesionada con el servicio a la
comunidad se obsesionó con la consecución de sus objetivos.

Como Wal-Mart, los empresarios Endicott solía pensar, actuar y comunicar desde el interior
de The Golden Circle- 5 ¿POR QUÉ de a. Pero a medida que crecían más éxito, el proceso de
revertir. ¿QUÉ es lo primero y ahora todos sus sistemas y procesos están en la búsqueda de
esos resultados tangibles. La razón del cambio

206
 SPLIT SUCEDE

sucedido es simple sufrieron una escisión y su QUÉ fueron difusa.

El desafío más importante que cualquier empresa tenga que afrontar es. . . éxito. Cuando la empresa

es pequeña, el fundador se basan en sus entrañas para hacer todas las decisiones importantes. A

partir de la comercialización de los productos, desde la estrategia a la táctica, la contratación y el

despido, las decisiones del fundador hace voluntad, si confía en el estómago, se siente bien. Pero a

medida que crece la organización, ya que se vuelve más exitosa, se hace físicamente imposible que

una persona a hacer cada decisión importante. No sólo tienen que confiar en los demás y confiar en

que tomar decisiones importantes, pero esas personas también comenzarán a tomar decisiones de

contratación. Y poco a poco, como el megáfono crece, la claridad de cómo comienza a diluir.

Mientras que la tripa era el filtro para las decisiones de los primeros casos, racionales y datos

empíricos a menudo sirven como la única base para las decisiones posteriores. Para todas las

organizaciones que van a través de la división, que ya no son inspirados por una causa más grande

que ellos mismos. Se limitan a ir a trabajar, gestionar sistemas y trabajan para alcanzar determinados

objetivos preestablecidos. Ya no es una catedral para construir. La pasión se ha ido y la inspiración

está en un mínimo. En ese momento, la mayor parte que se presentan todos los días lo que hacen es

sólo un trabajo. Si es así como la gente en el interior de la sensación, imaginar cómo los de la

sensación exterior. No es de extrañar que

207
 INICIAR CON QUÉ

manipulaciones comienzan a dominar no sólo la forma en que la compañía vende sus mercancías, pero

incluso cómo retener a los empleados. Bonificaciones, promociones y otros engaños, incluso infundir

miedo en las personas, se convierten en la única manera de mantenerse en el talento. Eso no es

inspirador.

Este diagrama muestra la vida de una organización. La línea superior representa el

crecimiento de lo que hace la organización. Para una empresa, que la medición es
generalmente de dinero, ingresos, ganancias EBITA, precio de las acciones o el crecimiento de
la cuota de mercado. Sin embargo, la métrica puede ser cualquier cosa, dependiendo de lo que
hace la organización. Si la organización rescata cachorros perdidos, a continuación, la métrica
sería el número de cachorros rescatados con éxito. Es inherentemente simple de medir el
crecimiento de lo que hace una organización. Cuál es, después de todo, son tangibles y fáciles
de contar.

La segunda línea representa el POR, la claridad de la fundación; propósito, causa o

creencia. El objetivo es asegurar que a medida que la medición de lo que crece, la claridad de la
PORQUE permanece estrechamente alineado. Dicho de otra manera, ya que el volumen de los
aumentos megáfono, el mensaje viaja a través de él debe mantenerse alejados.

El volumen del megáfono trata solamente del crecimiento de

QUÉ. A medida que crece esta métrica, cualquier empresa puede convertirse en una empresa "líder".

Sin embargo, es la capacidad de inspirar, para mantener la claridad de QUÉ, que da sólo unas pocas

personas y organizaciones la capacidad de conducir. El momento en el que la claridad de QUÉ

empieza a ir difusa es la división. En este punto, las organizaciones pueden ser ruidosa, pero ya no

son claras.

Cuando las organizaciones son pequeñas, lo que hacen y por qué lo hacen están en estrecho
paralelismo. Nacido de la personalidad del fundador que es relativamente fácil para los primeros
empleados a "hacer las cosas". ¿Por qué claridad de entenderse porque la fuente de la pasión es
corto, de hecho, se trata físicamente a trabajar todos los días. En la mayoría de las pequeñas
empresas todos los empleados están todos metidos en la misma habitación y socializar juntos.
Simplemente estar en torno a un fundador carismático que permite

208
 SPLIT SUCEDE

sensación de ser parte de algo especial para florecer. Aunque pueden ser algunas eficiencias que se pueden

obtener, para las pequeñas empresas que por lo perfectamente cómodo alojados pequeña, la necesidad de

articular el por qué no es tan importante. Para las organizaciones que deseen pasar la prueba de autobús

escolar, para convertirse en organizaciones de mil millones de dólares o el trabajo a una escala lo

suficientemente grande como para cambiar los mercados o de la sociedad, la necesidad de gestionar a través

de la división es de suma importancia.

La prueba de autobús escolar es una simple metáfora. Si un fundador o líder de una

organización debían ser atropellados por un autobús escolar, sería la organización seguirá
prosperando al mismo ritmo sin ellos a la cabeza? Así que muchas organizaciones se basan en
la fuerza de una sola personalidad que su salida puede causar perturbaciones significativas. La
cuestión no es si sucede, todos los fundadores, finalmente, salir o troquel que es sólo una
cuestión de cuándo y cómo se preparó la organización es la inevitable partida. El reto no es
aferrarse al líder; es encontrar formas eficaces para mantener la visión fundación vivo para
siempre.

Para pasar la prueba de autobús escolar, para que una organización siga inspirando y llevar
más allá de la vida de su fundador, de ¿Por qué debe ser extraído e integrado en la cultura de la
empresa del fundador. Lo que es más, un plan de sucesión fuerte debe tener como objetivo
encontrar un líder inspirado por la causa fundador y listo para llevarlo a la siguiente generación.
Los futuros líderes como los empleados han de inspirarse en algo más grande que la fuerza de
la personalidad del fundador y deben ver más allá de los beneficios y el valor del accionista solo.

Microsoft ha experimentado una fractura, pero no es lo que va abajo de la línea que no se puede

poner de nuevo en marcha. Hubo un tiempo no hace mucho tiempo que la gente de Microsoft se

presentaron en el trabajo cada día para cambiar el mundo. Y lo hicieron. Lo que Microsoft logra,

poniendo un PC en cada escritorio, cambiado radicalmente la forma en que vivimos. Pero entonces su

PORQUE fue difusa. Pocas personas en la empresa hoy en día tienen instrucciones de hacer todo lo

posible para ayudar a las personas a ser más productivas de manera que

209
 INICIAR CON QUÉ

que puedan alcanzar su máximo potencial. En su lugar, Microsoft se convirtió en apenas una compañía de

software.

Si visita la sede de Microsoft en Redmond, Washington, se encuentra que aunque su por

qué se ha ido borrosa, no se pierde. Ese sentido de una causa, que el deseo de cambiar el
mundo de nuevo, todavía está allí, pero se ha convertido fuera de foco, envuelto en cómo y qué
hacen. Microsoft tiene una excelente oportunidad para aclarar su QUÉ y recuperar la inspiración
que los llevó a donde están hoy. Si no lo hacen, si lo único que hacen es gestionar el qué y
siguen ignorando el POR, van a terminar pareciéndose a America Online, una empresa en lo
que va más allá de la escisión que su ¿Por qué es de hecho perdió. Hay apenas una indirecta
del original ¿Por qué la izquierda más.

America Online utilizada para inspirar. Al igual que Google hoy en día, que era la compañía
caliente para trabajar. La gente clamaba para mover a Virginia para trabajar por esta increíble
compañía que estaba cambiando las reglas del negocio. Y era cierto que, al igual que todas las
empresas de inspiración, AOL encuentra en marcha cambios que alteró profundamente la forma
en que hacemos casi todo. Ellos inspiraron a una nación a estar en línea. Su causa era clara y
sus decisiones se rige por su por qué. Su objetivo era conseguir que más gente en línea,
incluso si sus decisiones en la búsqueda de ese objetivo causaron estragos en su negocio en el
corto plazo. Con su ¿Por qué en el enfoque, AOL detuvo delante de su competencia con la
decisión de cambiar de fijación de precios por hora de acceso a Internet a precios mensual
ilimitado, una decisión que creó tanto tráfico que cerró sus servidores. Dado el impacto, la
decisión era práctico ni racional, pero fue la decisión correcta para ayudar a llevar su causa a la
vida. Que sus sistemas apagados y con el tráfico adicional sólo empujó a trabajar más duro
para hacer frente a ella, al asegurar que Estados Unidos podría, de hecho, estar y mantenerse
en línea.

En esos días, con una dirección de correo electrónico de AOL era un motivo de orgullo, un signo de

ser uno de los que era una parte de la revolución de Internet. En estos días, sigue teniendo una dirección

de correo electrónico de AOL es una sim-

210
 SPLIT SUCEDE

bol de haber sido dejado atrás. Que el significado de algo tan simple como @ aol.com ha
cambiado tan dramáticamente es una prueba adicional de que la causa de la empresa hace
tiempo que ha ido. En ausencia de un claro por qué, tamaño y cantidad de movimiento son
todos AOL tiene para mantenerlas en funcionamiento. La empresa no es inspirador más, ni a
las personas que trabajan allí y no a los de fuera. No hablamos de ellos como antes y
ciertamente no se siente lo mismo por ellos tampoco. No comparamos a Google o Facebook o
cualquiera de las otras empresas que cambien la industria de hoy en día. Al igual que un tren de
carga masiva con los frenos aplicados, aún se requerirá millas para este tren para llegar a una
parada completa. Es simple física. En el mejor tamaño de AOL les ayudará a lo largo de putter,
pero sin un propósito más convincente, causa o creencia, la empresa es simplemente una
colección de cosas.

No es una coincidencia que los empresarios de éxito a largo de los primeros días. No es
casualidad que las grandes empresas hablan de una "vuelta a lo básico". Lo que están
haciendo alusión a un tiempo antes de la división. Y ellos estarían en lo correcto. En realidad
hacen que necesitan para volver a un momento en el que lo que hicieron fue en perfecto
paralelo a por qué lo hicieron. Si continúan por el camino de centrarse en su crecimiento de lo
que a expensas de por qué, más volumen y menos claridad su capacidad para prosperar e
inspirar en los próximos años es dudosa en el mejor. Empresas como Wal-Mart, Microsoft,
Starbucks, Gap, Dell y tantos otros que solían ser especial todos han pasado por una división.
Si no pueden recuperar su QUÉ y reinspire los que están dentro y fuera de su organización,
cada uno de ellos va a terminar pareciéndose más a AOL que las empresas que eran.

211
 INICIAR CON QUÉ

Lo que se mide se hace

En el otoño de su primer año en la universidad, Christina Harbridge se dispuso a encontrar un trabajo a

tiempo parcial. Intrigado por la idea de trabajar en el negocio de las antigüedades, contestó un anuncio de

periódico en Sacramento para hacer el trabajo de oficina para un "colector". Harbridge pronto se dio

cuenta, sin embargo, que el trabajo fue presentar los documentos para un agente de colecciones, e

incluso entonces no estaba del todo seguro de lo que eso significaba.

La oficina colecciones consistía en una habitación enorme con docenas de estaciones

telefónicas, cada una atendida por un cobrador de deudas toma de la palabra después de la
llamada a una larga lista de empresas e individuos que debía dinero. La configuración de la
habitación significaba que no había privacidad, todo el mundo pudo escuchar las llamadas de
todos los demás. Harbridge fue inmediatamente tomada por la dureza del tono que todos los
colectores utilizados con aquellos de quienes pretendían cobrar las deudas pendientes de pago.
"Ellos perseguir ellos, y prácticamente amenazarlos", dijo. "Harían cualquier cosa que se tardó en
obtener información de ellos."

Harbridge reconoció que el propietario de la empresa y los colectores eran de todo tipo,
gente amable. Ellos ayudaron el uno al otro, escucharon a los problemas de los demás e
incluso se unieron patrocinan una familia sin hogar durante las vacaciones. Pero cuando
esperan en el teléfono para cobrar una deuda, estas mismas personas se passiveaggressive,
grosero ya menudo significan. No es porque eran gente mala, es porque fueron incentivados
por qué ser así.

Su comportamiento rígido perfecto sentido. "Lo que se mide se hace", como dice el
conocido entrenador de ventas Jack Daly. Y ii | el mundo de la recogida de la deuda, las
personas que llaman se les dio bonificaciones b de la cantidad de dinero que recogen. Esto ha
resultado en cualquier industria que amenaza, tejones, perros y provoca. No pasó mucho
tiempo hasta que se encontró Harbridge adoptar la misma actitud cada vez que hablaba con los
deudores. "Empecé el tratamiento de personas en el teléfono como todos los demás en la
oficina de los trató", que vela

212
 SPLIT SUCEDE

Sintiéndose como lo que estaba haciendo estaba completamente fuera de equilibrio con su
QUÉ, Harbridge decidió que tenía que haber otra manera de ir en mi cabeza que iba a
comenzar una agencia que recoge por ser amable ", dijo. La gente en las colecciones negocio,
aunque Harbridge ingenuo, si no es una locura. Y tal vez lo era.

En 1993, Harbridge trasladó a San Francisco y comenzó su propia firma de colecciones,

Bridgeport financiera, inmersa en la creencia de que los agentes tendrían más éxito el
tratamiento de las personas con respeto que les acosa. Harbridge construyó su compañía en su
por qué, que cada uno tiene una historia y todo el mundo merece ser escuchado Su enfoque
era tener sus agentes tratan de establecer una buena relación con el deudor en el otro extremo
del teléfono en el curso de una conversación de tres minuto. El objetivo era aprender todo lo
posible acerca de las circunstancias de la persona: ¿Tienen los medios para pa] la deuda? Iban
a cumplir un plan de pago? Fue la razón de la falta de pago de un reflejo de una situación a
corto plazo? "Queremos que la gente nos dice la verdad", dijo. "Claro, teníamos un
departamento legal, pero tratamos de evitar el uso de la misma." Harbridge sabía, sin embargo,
que no importa sus intenciones, si se mide el resultado fue el mismo que los demás, el mismo
comportamiento horrible darían lugar. Así que se llegó con una forma completamente nueva
para incentivar su gente. Encontró una manera de medir qué.

En Bridgeport financiero, los bonos no fueron dadas por la cantidad de dinero que se
recogió; se les dio en base a la cantidad de "Gracias" las tarjetas de sus agentes enviados. Esto
es más difícil de lo que parece. El envío de una tarjeta de agradecer a alguien por el tiempo que
pasaron conversando en el teléfono requiere un par de cosas. En primer lugar, Harbridge tuvo
que contratar a gente que creía lo que creía. Ella tuvo que contratar a buenos ajustes. Si sus
empleados no creen que todo el mundo merece ser escuchado, que no funcionaría. Sólo
contrataciones de buen ajuste sería capaz de crear un ambiente en el teléfono que realmente
justifique el envío de una tarjeta de agradecimiento, a pesar de que el objetivo de la
convocatoria era

213
 INICIAR CON QUÉ

para pedir dinero. Harbridge mide QUÉ existía su empresa, no lo que hicieron, y el resultado fue
una cultura en la que la compasión se valora por encima de todo.

Pero ¿qué pasa con los otros resultados? ¿Qué hay de sus resultados financieros, los más
empresas persiguen en primer lugar? Bridgeport financieros cobrados 300 por ciento más que
la media del sector. Lo que es más, la mayoría de las personas y empresas que inicialmente
estaban siendo perseguidos terminó haciendo más negocios con la empresa original que envió
la agencia de colecciones después de ellos en el primer lugar. Esto es casi sin precedentes en
la industria de las colecciones.

negocio de Harbridge no tuvo éxito sólo porque ella sabía por qué estaba haciendo lo que
estaba haciendo, pero debido a que encontró una manera de medir el POR. el crecimiento de la
compañía era fuerte y su causa estaba clara. Empezó con la razón y el resto siguió. La mayoría
de las organizaciones hoy en día utilizan métricas muy claras para seguir el progreso y el
crecimiento de lo que hacen, por lo general se trata de dinero. Desafortunadamente, no
tenemos mediciones muy pobres para asegurar que se mantiene un porqué clara. Dwayne
Honore ha durante los últimos diez años ejecutar su propia compañía de construcción comercial
en Baton Rouge, Louisiana, un oficio que aprendió de su padre. Un líder con un profundo
sentido de propósito, ideó hace algunos años un brillante sistema para asegurarse de que sus
valores se refuerzan en la cultura de su empresa. Él descubrió la manera de medir algo que la
mayoría de la gente sólo pueden pagar de boquilla: conciliación de la vida.

Se requiere que cada empleado de Honores de la construcción con el reloj en la mañana y

el reloj por la noche. Pero hay una trampa Deben reloj en entre 8: 00-8: 30 de la mañana y por 5:
00-5: 3 | j PM Permanecer más tarde y se sacan de un fondo de bonificaciones. Dado que los
empleados saben que tienen que salir a las 5:30 de la tarde, la pérdida de tiempo se ha reducido
a un mínimo. La productividad es alta y la rotación de baja. Tenga en cuenta cómo

214
 SPLIT SUCEDE

mucho de que se hacen el día antes de ir de vacaciones. Ahora imagina que cada día es así.
Eso es lo que Dwayne Honore descubierto la manera de hacer. Porque él descubrió la manera
de MEA $ un valor seguro de lo que ama, es abrazado ese valor. Lo más importante, porque las
acciones de Honore pasar la prueba de apio, otros pueden ver claramente lo que él cree.

El dinero es una medida perfectamente legítima de los bienes vendidos o servicios

prestados. Pero no es un cálculo del valor. El hecho de que alguien hace un montón de dinero
no significa necesariamente que ofrece una gran cantidad de valor. Del mismo modo, sólo
porque alguien tiene mucho dinero no significa necesariamente que proporciona sólo un poco
valor. Simplemente mediante la medición de la cantidad de productos vendidos o el dinero
traído ninguna indicación de valor. El valor es un sentimiento, no un cálculo. Es la percepción.
Se podría argumentar que un producto con más campanas y silbidos que se vende por menos
es el mayor valor. Pero por quién es estándar?

Mi tío solía hacer raquetas de tenis. Sus raquetas se hicieron la misma fábrica exacta como
una raqueta de marca. Fueron hechos del mismo material en la misma máquina. La única
diferencia con que cuando raquetas de mi tío salió de la línea de montaje, que no puso el
logotipo de la marca conocida en el producto. de mi tío Racked vendido por menos dinero, en el
mismo minorista de caja grande, al lado de las raquetas de marca conocida. Mes tras mes, las
raquetas de marca se vendieron más que los genéricos de marca. ¿Por qué? Debido a que las
personas perciben un mayor valor de las raquetas de marca y se sentía muy bien pagar una
prima por esa sensación. En una escala estrictamente racional, las raquetas genéricos ofrecen
un mejor valor. Pero, de nuevo, el valor es una percepción, no un cálculo, que es la razón por la
que las empresas hacen una cosa muy importante acerca de invertir en su marca. Pero una
marca fuerte,

215
 INICIAR CON QUÉ

Si están fuera de la cuota de megáfono su por qué y si usted es capaz de comunicar con
claridad que la creencia en todo lo que dice y hace, la confianza surge y se percibe valor.
Cuando eso sucede, los compradores leales siempre racionalizar la prima que pagan o las
molestias que sufren para conseguir esa sensación. Para ellos, el sacrificio de tiempo o dinero
vale la pena. Ellos van a tratar de explicar que su sentimiento de valor proviene de la calidad o
características o algún otro punto a elemento de fácil, pero no lo hace. Esos son los factores
externos y la sensación consiguen viene completamente desde el interior de ellos. Cuando la
gente puede apuntar a una empresa y articular claramente lo que la empresa cree y utilice
palabras no relacionadas con el precio, calidad, servicio y características, que es la prueba de
que la empresa ha navegado con éxito la división. Cuando la gente describe el valor que
perciben con viscerales, palabras excitados como "amor", que es un signo seguro de que por
qué existe un claro sentido de.

Mantener buenas sucesiones el POR Alive

Había tres palabras que faltan del discurso de despedida de Bill Gates, cuando dejó
oficialmente Microsoft en junio de 2008. Se trata de tres palabras que probablemente ni se da
cuenta que estar allí.
"Vuelvo enseguida."

Aunque Gates, abdicó su papel como CEO de Microsoft, Steve Ballmer, a en 2000 a prestar
más tiempo y energía a la Fundación Bill y Melinda Gates, que todavía mantiene un papel y una
presencia en la sede de Microsoft en Redmond, Washington. Su plan era siempre de dejar por
completo la empresa en el cuidado de los demás, pero al igual que muchos de los fundadores,
Gates, se olvidó de hacer una cosa que permitiría que su plan funcione. Esta supervisión podría
tener un impacto devastador en Microsoft y puede incluso le requerirá para volver algún día al
enderezar el barco que construyó.

Bill Gates es especial. No sólo por su cerebro o su estilo de gestión. Aunque importante,
esas dos cosas son solo

216
 SPLIT SUCEDE

No la fórmula para la construcción de una corporación de $ 60 mil millones del cero. Al igual que
todos los líderes visionarios, Bill Gates es especial porque encarna lo que él cree. Él es la
personificación de la PORQUE de Microsoft. Y por esa razón, que sirve como un faro físico, un
recordatorio de por qué todo el mundo va a trabajar.

Cuando Gates, fundó Microsoft con Paul Allen en 1975, lo hizo avanzar una causa superior:
si se le da a la gente las herramientas adecuadas, y hacerlos más productivos, entonces todo el
mundo, sin importar su destino en la vida, tendrá una oportunidad de alcanzar su un verdadero
potencial, "Un PC en cada hogar y en cada escritorio," él previo; notable de una empresa que ni
siquiera se hacen de los PC. Vio el PC como el gran ecualizador. software de mayor éxito de
Microsoft, Windows, permite que cualquier persona tenga acceso a la tecnología de gran
alcance. Las herramientas como Word, Excel y PowerPoint dieron todos el poder hacer realidad
la promesa de la nueva tecnología para ser más eficiente y productivo. Las pequeñas
empresas, por ejemplo, podrían parecer y actuar como grandes empresas. El software de
Microsoft ayudó Puertas avanzar su causa para potenciar el "hombre de la calle."

No se equivoquen, Microsoft ha hecho más para cambiar el mundo que el de Apple. A

pesar de que se sienten atraídos por merecida reputación de Apple para la innovación y
desafiando los modelos de negocio de más de un sector, es de Microsoft que fue responsable
para el avance de la computadora personal. Gates, puso un PC en cada escritorio y en hacer lo
que cambió el mundo. A medida que la encarnación física de PORQUÉ de la compañía, el
"hombre de la calle" que cumplió un potencial increíble, lo que sucede ahora que se ha ido?
propio Gates siempre ha sostenido que él recibe una cantidad "desproporcionada" de la
atención por su papel en Microsoft, gran parte de ella, por supuesto, debido a su riqueza
excepcional. Al igual que todos los líderes inspirados, reconoce que su papel es el de llevar la
causa, pero son otros los que estarán físicamente responsable de traer esa causa a la vida.

217
 INICIAR CON QUÉ

tender un puente en Selma, Alabama, con cinco prominentes líderes de derechos civiles. Le
tomó a los miles de personas marchando detrás de ellos para impulsar el cambio. Puertas
reconoce la necesidad de la gente para producir un cambio real, pero se olvidó de recordar que
cualquier movimiento efectivo, social o empresarial, necesita un líder para marchar en la parte
delantera, la predicación de la visión y recordando a la gente por qué se presentaron en el
primer lugar. Aunque el rey tenía que cruzar el puente de Selma en su marcha a Montgomery,
que era lo que significaba cruzar el puente que importaba. Del mismo modo en los negocios, a
pesar de los beneficios y valor para los accionistas son destinos válidos y esenciales, que no
inspiran a la gente a venir a trabajar.

Aunque Microsoft fue a través de los años emergentes atrás, pasando de una empresa que
pretende cambiar el mundo en una empresa que fabrica software, que tiene puertas dando
vueltas ayudado a Microsoft a mantener al menos un sentido amplio de por qué existían. Con
Gates ha ido, Microsoft no tiene suficientes sistemas para medir y predicar su PORQUE más.
Este es un tema que tendrá un impacto exponencial a medida que pasa el tiempo.

un punto de partida, como Gates de no carece de precedentes entre las empresas con
líderes igualmente imaginativo. Steve Jobs, la encarnación física de la revolucionaria agitadora,
un hombre que también personifica PORQUE de su compañía, dejó Apple en 1985 después de
una lucha de poder legendaria con el presidente de Apple, John Sculley, y la junta de directores
de Apple. El impacto en el Apple fue profundo.

Originalmente contratado por Jobs en 1983, Sculley era un ejecutivo perfectamente capaz
con un historial probado. Él sabe qué hacer y cómo hacer las cosas. Fue considerado uno de
los más talentosos ejecutivos de marketing de todo, habiendo subido rápidamente a través de
las filas de PepsiCo. En el Pepsi, creó el exitoso campaña publicitaria de Pepsi Challenge
prueba de sabor, lo que lleva a superar a Pepsi Coca-Cola por primera vez. Pero el problema
fue, Sculley era una mala

218
 SPLIT SUCEDE

encajar en Apple. Se pasó a la empresa como un negocio y no estaba allí para llevar la causa.

Vale la pena considerar cómo un mal ajuste como Sculley incluso consiguió el trabajo en
Apple en el primer lugar. Sencillo de que fue manipulado. Sculley no se acercó a Jobs y pedir
ser parte de la causa de Apple. La forma en la verdadera historia se desarrolló hace casi las
consecuencias previsiblemente Jobs sabía que necesitaba ayuda. Sabía que necesitaba un
chico cómo reducir la escala de él su visión. Se acercó a Sculley, un hombre con una sólida r
SUMA6 £, y dijo: "¿Quieres vender agua azucarada toda tu vida o quieres cambiar el mundo?"
Jugando fuera aspiraciones y miedos del ego de Sculley, Jobs ha completado una manipulación
ejecutado a la perfección. Y con ella, Jobs fue despedido de su propia compañía de un fen *
años más tarde.

Manzana prosperó en los humos de Steve Jobs durante algunos años ya que las empresas
comenzaron a comprar los Macintosh y los desarrolladores de software continuaron creando un
nuevo software. Pero no pasaría mucho tiempo hasta que la compañía comenzaría a tambalearse.
Apple acaba no era lo que solía ser. Se había pasado por la división y la ignoró. El por qué estaba
haciendo más difuso y más borrosa con cada año que pasa. La inspiración se había ido.
Literalmente.

Con un ejecutivo capaz Sculley como el manejo del negocio, no había nadie para dirigir la
causa. Nuevos productos serían "menos revolucionario y más evolutivo", informó FORTUNA revista
en el tiempo "algunas personas incluso podría llamar aburrido." Cansado de maneras "cerebro
derecho" de Apple, Sculley reorganizó la compañía en varias ocasiones, cada vez tratando de
volver lo que Apple claramente había perdido. Él trajo un nuevo personal ejecutivo para ayudar.
Pero todo lo que estaban haciendo estaba tratando de administrar la forma en la compañía
trabajó cuando era el por qué eso necesita atención. Ni que decir tiene, la moral era pésimo. No
fue hasta que Jobs volvió en 1997 que todo el mundo dentro y fuera de la empresa se recordó
por qué existía Apple. Con claridad hacia atrás, la compañía restableció rápidamente su poder
de innovación, por pensar diferente

219
 INICIAR CON QUÉ

y, una vez más, para la redefinición de las industrias. Con Jobs a la cabeza de nuevo, la cultura
para desafiar el status quo, para potenciar a la persona, regresó. Cada decisión se filtró a través
el POR, y funcionó. Como la mayoría de los líderes inspiradores, Trabajo confió en su intestino
sobre asesoramiento externo. Fue criticado por no regular la toma de decisiones para el
mercado masivo, tales como dejar que la gente clonar la MAC. Él no podía; esas acciones
violan lo que creía. Ellos no pasó la prueba de apio.

Cuando la persona que personifica el POR se aparta sin articular claramente por qué la
empresa fue fundada en primer lugar, que no dejan ninguna causa clara para su sucesor para
liderar. El nuevo CEO será subido a bordo para dirigir la compañía y se centrará la atención en
el crecimiento de lo que se presta poca atención a qué. Peor aún, pueden tratar de poner en
práctica su propia visión sin tener en cuenta la causa que originalmente inspiró la mayoría de
las personas a aparecer en el primer lugar. En estos casos, el líder puede trabajar en contra de
la cultura de la empresa en lugar de conducir o que lo desarrollan. El resultado se ve disminuida
la moral, éxodo masivo, bajo rendimiento y una transición lenta y constante a una cultura de
desconfianza y cada-hombre-para-sí mismo.

Sucedió en Dell. Michael Dell, también, tenía una causa cuando empezó su compañía.
Desde el principio, se centró en la eficiencia como una manera de conseguir más potencia de
cálculo en más manos. Por desgracia, que era una causa que él también se olvidó, y luego no
comunicó lo suficientemente bien antes de que él renunció como CEO de Dell Corp. en julio de
2004. Después de que la compañía comenzó a debilitarse en el cliente de servicios, por su
parte, se desplomó-vino en menos de tres años. Michael Dell reconoció que sin él presente para
mantener la energía centrado en la razón de Dell Corp. fue fundada, la compañía se convirtió
más obsesionado con lo que a costa de qué. "La compañía se centra demasiado en el corto
plazo, y el equilibrio de las prioridades era demasiado inclinado hacia las cosas que entregan
los resultados a corto plazo que fue la principal causa de la raíz," dijo el Dell New York Times en

220
 SPLIT SUCEDE

Septiembre de 2007. La compañía había convertido de hecho en tan disfuncional que algunos directivos

se vieron obligados a falsificar informes de ganancias entre 2003 y 2006 con el fin de cumplir con los

objetivos de ventas, lo que sugiere una cultura corporativa que pone una presión indebida sobre los

administradores para cumplir con los objetivos de la línea de fondo. Mientras tanto, la compañía había

pasado por alto los cambios del mercado significativas, sobre todo el potencial del mercado de consumo,

y la pérdida de su borde con los proveedores de componentes también. Y en

2006, Hewlett-Packard pasó junto a Dell como el mayor vendedor de PCs en todo el mundo.
Dell había pasado por la división y fallado en reconocer la razón de que no era la empresa que
solía ser.
Starbucks es otro buen ejemplo. En 2000, Howard Schultz renunció como CEO de
Starbucks, y por primera vez en su historia ya pesar de 50 millones de clientes por semana, la
empresa comenzó a agrietarse.

Si uno mira hacia atrás en la historia de Starbucks, que no prosperó debido a su café, pero
debido a la experiencia que ofrece a los clientes. Fue Schultz que trajo por eso por lo que la
compañía cuando llegó en 1982, diez años después de que Gordon Bowker, Jerry Baldwin y
Zev Siegl primero comenzó a vender los granos de café en Seattle. En los primeros días era
sobre el café. Schultz, frustrado que los fundadores de Starbucks no pudieron ver la visión más
amplia, se dispuso a poner a la empresa en un nuevo curso, el curso que en última instancia se
convirtió en la compañía Starbucks que conocemos hoy. Schultz se había enamorado de las
barras de café de Italia, y fue su visión de construir un ambiente cómodo entre el trabajo y el
hogar, el "tercer espacio", como él la llamaba,

Ese fue el momento en que se puso de Starbucks para algo. Se refleja una creencia subyacente
sobre el mundo. Fue esa idea de que la gente compró, no el café. Y fue inspirador. Pero
Starbucks, como tantos otros antes que él, fue a través de la inevitable separación. Ellos,
también, se olvidó

221
 INICIAR CON QUÉ

acerca de por qué la empresa fue fundada y comenzó a concentrarse en los resultados y los
productos. Hubo un tiempo en que Starbucks ofreció la opción de disfrutar de su café de una
taza de cerámica y comer su danesa de un plato de cerámica. Dos detalles perfectos que
ayudaron a la creencia de la compañía a la vida en el lugar entre el trabajo y el hogar. Pero
vajilla de cerámica es caro de mantener y Starbucks hizo con la suya, lo que favorece los vasos
de papel más eficientes. A pesar de que ahorró dinero, que tuvo un costo: la erosión de la
confianza. Nada dice a un cliente "Te queremos, ahora salir" como un vaso de papel. Era ya no
sobre el tercer espacio. Se había convertido sobre el café. ¿Por qué de Starbucks iba difusa.
Afortunadamente, Schultz estaba allí, la forma de realización física de la eso, para recordar a la
gente de la causa superior. Pero en 2000 se fue, y las cosas se pusieron peor.

La compañía había crecido de menos de 1.000 tiendas a 13.000 en sólo diez años. Ocho
años y dos CEOs más tarde, la compañía fue extendido demasiado peligrosamente al igual que
se enfrentaba a un ataque de la competencia de McDonalds, Dunkin' Donuts y otros lugares
inesperados. En un ahora famoso memorando que Schultz escribió a su sucesor, Jim Donald,
pocos meses antes de volver a tomar el timón, imploró Donald a "hacer los cambios necesarios
para evocar la herencia, la tradición y la pasión que todos tenemos para el verdadero la
experiencia Starbucks ". La razón por la empresa se hundía no fue que creció demasiado
rápido, pero no tan Schultz había infundido adecuadamente su PORQUE en la organización
para que la organización podría manejar el POR sin él. A principios de 2008,

Ninguno de estos ejecutivos se consideran un regalo de Dios a la administración. La

paranoia de Steve Jobs, por ejemplo, está bien documentado, y Bill Gates es socialmente torpe.
Sus empresas son miles de personas profunda y ellos solos no pueden aprovechar todos los
recursos o empujar todos los botones para hacer que todo funcione correctamente. Se basan en
el cerebro

222
 SPLIT SUCEDE

y la capacidad de gestión de equipos de personas para ayudar a construir sus megáfonos. Se

basan en personas que comparten su causa. En este sentido, no son diferentes de otros
ejecutivos. Pero lo que todos tienen en común, algo que no todos los directores generales
poseen, es que ellos encarnan físicamente la causa alrededor de los cuales construyeron sus
empresas. Su presencia física recuerda a todos los ejecutivos y cada empleado QUÉ es que
aparecen a trabajar. En pocas palabras: son fuente de inspiración. Sin embargo, como Bill
Gates, estos líderes inspirados han fracasado en articular adecuadamente su causa en
palabras que otros podrían reunirse alrededor en su ausencia. No poner el movimiento en
palabras difíciles los deja como los únicos que pueden conducir al movimiento. ¿Qué pasa
cuando Jobs o Dell o Schultz salir de nuevo?

Para las empresas de cualquier tamaño, el éxito es el mayor desafío. A medida que creció
Microsoft, Gates, dejó de hablar de lo que creía y! la forma en que iba a cambiar el mundo y
empezó a hablar de lo que la empresa estaba haciendo. Microsoft cambió. Fundada como una
empresa que cree en hacer que la gente más productiva para que pudieran alcanzar su máximo
potencial, Microsoft se convirtió en una empresa que simplemente hizo que los productos de
software. Tal cambio aparentemente sutil afecta comportamientos. Altera decisiones. Y su
impacto en cómo una empresa se estructura para el futuro. Aunque Microsoft había cambiado
desde su fundación, el impacto no fue tan dramático porque al menos Bill Gates estaba allí, la
encarnación física de la causa que inspiró a sus ejecutivos y empleados.

Microsoft es una de las cosas tangibles Gates ha hecho en su vida para llevar su causa a la
vida. La compañía es uno de los qué a su por qué. Y ahora está libre para hacer algo más que
encarna también su causa a utilizar la Fundación Gates para ayudar a la gente de todo el
mundo se despierta todos los días para superar los obstáculos que ellos también puedan tener
la oportunidad de alcanzar su potencial. La única diferencia es que no lo está haciendo con el
software más. Steve Ballmer, un hombre inteligente de todos, no encarna físicamente la visión
de Gates de la

223
 INICIAR CON QUÉ

mundo. Él tiene la imagen de un ejecutivo poderoso que ve los números, los competidores y los
mercados. Es un hombre con un regalo para la gestión de la línea QUÉ. Al igual que John Sculley
en Apple, Jim Donald en Starbucks y Dell, Kevin Rollins a-todos los directores generales que
reemplazaron a los visionarios fundadores o ejecutivos de Ballmer podría ser el hombre perfecto
para trabajar junto a un visionario, pero es que el hombre perfecto para sustituir a uno?

La cultura entera de todas estas empresas fue construida alrededor de la visión de un

hombre. El único plan de sucesión que va a trabajar es encontrar un CEO que cree y quiere
seguir liderando ese movimiento, no reemplazarlo con su propia visión del futuro. Ballmer sabe
cómo reunir a la empresa, pero ¿puede inspirar a ella?

sucesión exitoso es algo más que indicar a alguien con una habilidad adecuada
configuración se trata de encontrar a alguien que es al mismo paso con la causa original en
torno al cual se fundó la empresa. CEOs grandes de segunda o tercera no se toman el timón
para poner en práctica su propia visión del futuro; que recogen la bandera original y llevan a la
empresa a la siguiente generación. Es por eso que llamamos sucesión, no reemplazo. Hay una
continuidad de la visión.

Una de las razones de Southwest Airlines ha sido tan bueno en la sucesión es debido a que
su causa es tan arraigada en su cultura, y los directores generales que tomaron el relevo de Herb
Kelleher también encarna la causa. Howard Putnam fue el primer presidente del Suroeste
después Kelleher. A pesar de que era un tipo de avión carrera, que no era su hoja de vida que lo
hacía tan bien adaptado para dirigir la empresa. Era un buen ajuste. Putnam relata el momento en
que se reunió con Kelleher a entrevista para el trabajo. Putnam se echó hacia atrás en su silla y
se dio cuenta de que se había deslizado Kelleher los zapatos debajo de la mesa. Más
significativamente, Putnam notó el agujero en uno de los calcetines de Kelleher. Fue en ese
momento que Putnam sentía que él era el hombre adecuado para el trabajo. Amaba que Kelleher
era como todos los demás. Él también tenía agujeros en los calcetines.

Aunque Putnam sintió suroeste era adecuado para él, ¿cómo sabemos si tenía razón para
el Suroeste? Tuve la oportunidad de pasar medio

224
 SPLIT SUCEDE

día con Putnam para hablar. En un momento de la tarde que nos sugirió que tomar un
descanso y tomar un Starbucks. La mera sugerencia le indignó. "No voy a Starbucks!" se
quebró. "No voy a pagar cinco dólares por una taza de café. ¿Y qué diablos es un Frappuccino
de todos modos?" Fue en ese momento me di cuenta de lo perfecto un ajuste Putnam fue para
el Suroeste. Él era un hombre de la calle. Un tipo Dunkin' Donuts. Era un hombre perfecto para
llevar la antorcha de Kelleher y cargar hacia adelante. Suroeste lo inspiró. En el caso de
Howard Putnam, Kelleher contrató a alguien que pudiera representar la causa, no reinventarla.

Hoy en día se ha vuelto tan aculturados allí que es casi automático. Lo mismo podría decirse de
Colleen Barrett, quien se convirtió en presidente del Suroeste en 2001, unos treinta años
después de que ella estaba trabajando como secretaria de Kelleher en su bufete de abogados
de San Antonio. Para el 2001, la empresa contaba con cerca de 30.000 empleados y una flota
de 344 aviones. En el momento en que se hizo cargo, Barrett dice que la ejecución de la
empresa se había convertido en "un esfuerzo muy colectiva". Kelleher detuvo su participación
en el día a día en la empresa, pero dejó una cultura corporativa tan fuerte que su presencia en
los pasillos ya no era necesaria. La persona física en gran medida había sido sustituido por el
folklore de Kelleher. Pero es el folclore que ha ayudado a mantener el POR vivo. Barrett admite
libremente que ella no es el ejecutivo más inteligente por ahí. Ella es autocrítico en su
evaluación personal, de hecho. Pero como el líder de la compañía, siendo el más inteligente no
era su trabajo. Su trabajo consistía en llevar la causa. Personificar los valores y recordar a
todos por qué están allí.

La buena noticia es, que será fácil saber si un sucesor está llevando la antorcha derecha.
Basta con aplicar la Prueba de apio y ver si lo que la compañía está diciendo y haciendo tiene
sentido. Probar si lo que están haciendo con eficacia demuestra por qué su fundación. Si no
podemos determinar fácilmente por qué de una empresa simplemente de mirar a su

225
 INICIAR CON QUÉ

productos, servicios, comercialización y declaraciones públicas, entonces las probabilidades son altas de

que no saben lo que es bien. Si lo hicieran, por lo que lo haría.

Cuando el POR va, ¿QUÉ es todo lo que han dejado

Por 5,1992 abril aproximadamente a las ocho de la mañana, Wal-Mart perdió su por qué. En
ese día, Sam Walton, líder inspirado de Wal-Mart, el hombre que encarna la causa en torno al
cual se construyó el mayor minorista del mundo, murió en el Hospital de la Universidad de
Arkansas de Ciencias Médicas en Little Rock de cáncer de médula ósea. Poco después, el hijo
mayor de Walton, S. Robeson Walton, que sucedió a su padre como presidente de la
compañía, dio una declaración pública. "No se esperan cambios en la dirección corporativa, el
control o la política", dijo. Por desgracia para los empleados de Wal-Mart, clientes y accionistas,
que no es lo que pasó.

Sam Walton fue la realización del hombre de la calle. A pesar de que fue nombrado el
hombre más rico de América por Forbes la revista en 1985, título que mantuvo hasta su muerte,
él nunca entendió la importancia que otros colocados en el dinero. Ciertamente, Walton era un
competidor, y el dinero era un buen criterio de éxito. Pero eso no es lo que dio Walton o los que
han trabajado en Wal-Mart la sensación de éxito. Era gente Walton valora por encima de todo lo
demás. Gente.

Cuidar de la gente y la gente se encargará de ti era su creencia, y todo Walton y Wal-Mart

lo hizo probadas. En los primeros días, por ejemplo, Walton insistió en ir a trabajar los sábados
por justicia a sus empleados de la tienda que tenían que trabajar los fines de semana. Se
acordó de los cumpleaños y aniversarios e incluso que la madre de un cajero simplemente se
había sometido a una cirugía de vesícula. Él castigó a sus ejecutivos para conducir coches
caros y resistió el uso de un avión de la empresa durante muchos años. Si el promedio de
América no tenía esas cosas, entonces tampoco hay aquellos que se supone que son sus
campeones.

226
 SPLIT SUCEDE

Wal-Mart no fue a través de una división bajo el mando de Walton, Walton porque nunca se
olvidó de dónde venía. "Todavía no puedo creer que fuera noticia de que consigo mi corte de
pelo en la barbería. ¿Dónde si no iba a conseguirlo cortado?" él dijo. "¿Por qué conducir una
camioneta? ¿Qué se supone que transportar mis perros alrededor adentro, un Rolls-Royce?"
Ve a menudo vestido con su chaqueta de tweed firma y una gorra de camionero, Walton era la
encarnación de aquellos a los que debía servir a la media-Joe-americano.

Con una compañía tan querido por los empleados, clientes y comunidades, Walton hizo sólo
un grave error. No puso su causa en palabras lo suficientemente claro para que otros pudieran
seguir liderando la causa después de su muerte. No es del todo culpa suya. La parte del cerebro
que controla el POR no controla el lenguaje. Por lo tanto, al igual que muchos, la mejor Walton
pudo articular fue cómo llevar su causa a la vida. Habló sobre la fabricación de productos baratos
para hacer las cosas más asequible para el americano medio de trabajo. Habló de la
construcción de tiendas en las comunidades rurales para que la columna vertebral de la fuerza
laboral de Estados Unidos no tiene que viajar a los centros urbanos. Todo tenía sentido. Todas
sus decisiones pasaron la prueba de apio. Era lo no dicho PORQUE sobre la cual la empresa fue
construido, sin embargo, lo que quedaba. Walton estuvo involucrado en la compañía hasta justo
antes de su muerte, cuando su salud debilitada le impidió participar por más tiempo. Como todas
las organizaciones con fundadores líderes cuya presencia física ayuda a mantener el POR vivo,
su participación continua i | j todo el mundo la compañía habían recordado por qué vinieron a
trabajar todos los días. Él inspiró a todos a su alrededor. Del mismo modo que fue director de
Apple OIJ los humos de Steve Jobs para unos pocos años después de abandonar la empresa
antes de grietas importantes comenzaron a mostrar, también lo hicieron Wal-Mart, Sam Walton
recuerdan y su PORQUÉ por un corto tiempo después de su muerte. Pero como el POR
comenzó a conseguir más difusa y más difusa, la empresa cambió de dirección. A partir de
entonces, no habría una nueva motivación en el th <! empresa,

227
 INICIAR CON QUÉ

y era algo que el propio Walton advirtió contra: dinero persiguiendo.

Costco fue cofundada en 1983 por tipo QUÉ Jim Sinegal y de tipo CÓMO Jeffrey Brotman.
Sinegal aprendió acerca de la venta minorista de descuento del precio del solenoide, la misma
persona de la que Sam Walton admitió a "tomar prestado" mucho más de lo que sabía sobre el
negocio. Y, como Walton, Sinegal cree en las personas en primer lugar. "Vamos a ser una
empresa que está en un primer nombre con todo el mundo", dijo en una entrevista en el
programa de revista de noticias de ABC 20/20. Siguiendo la misma fórmula que otros líderes que
inspiran, Costco cree en el cuidado de sus empleados en primer lugar. Históricamente, han
pagado sus personas alrededor del 40 por ciento más que los que trabajan en el Club de Sam,
el almacén de descuento Wal-Martowned. Y Costco ofrece beneficios superiores a la media,
incluyendo la cobertura de salud para más de 90 por ciento de sus empleados. Como resultado,
su volumen de negocio es consistentemente cinco veces menor que el Club de Sam.

Al igual que todas las empresas construidas alrededor de una causa, Costco ha confiado en
su megáfono para ayudarles a crecer. Ellos no tienen un departamento de relaciones públicas y
no gastar dinero en publicidad. La ley de difusión es todo lo que necesita Costco a correr la voz.
"Imagine que tiene 120.000 embajadores leales por ahí que están diciendo constantemente
cosas buenas de ti", bromea Sinegal, reconociendo el valor de la confianza y la lealtad de sus
empleados más de publicidad y relaciones públicas.

Durante años, los analistas de Wall Street criticaron la estrategia de gastar tanto dinero en
su pueblo en lugar de en la reducción de costos para aumentar los márgenes y ayudar valor de
las acciones de Costco. Wall Street habría preferido la compañía de centrarse en lo que
hicieron a expensas de por qué lo hicieron. Un analista de Deutsche Bank dijo FORTUNA revista,
"Costco sigue siendo una empresa que es mejor para servir al miembro del club y el empleado
que el accionista".

Afortunadamente, Sinegal confía en sus entrañas más de lo que confía analistas de Wall
Street. "Wall Street está en el negocio de hacer dinero entre

228
 SPLIT SUCEDE

hoy y el próximo martes", dijo en el 20/20 entrevista. "Estamos en el negocio de la construcción

de una organización, una institución que esperamos estar aquí dentro de cincuenta años. Y
pagar buenos salarios y mantener a las personas que trabajan con usted es muy buen negocio."

La visión increíble de todo esto no es sólo la forma inspiradora Sinegal es, pero que casi
todo lo que dice y hace ecos Sam Walton. Wal-Mart tiene tan grande como lo hizo haciendo
exactamente lo mismo: se centra sobre por qué y asegurar que lo que lo hizo probaron. El
dinero nunca es una causa, es siempre resultado. Pero en ese fatídico día en abril

1992, Wal-Mart dejó de creer en su por qué.

Desde la muerte de Sam Walton, Wal-Mart ha sido maltratadas por los escándalos de
maltratar a los empleados y clientes, todo en nombre del valor para los accionistas. Su por qué
se ha ido tan difusa que aún cuando se hacen bien las cosas, pocos están dispuestos a darles
crédito. La empresa, por ejemplo, fue una de las primeras grandes empresas para desarrollar
una política ambiental dirigida a la reducción de residuos y fomentar el reciclaje. Pero los
críticos de Wal-Mart han crecido tan escéptico de los motivos de la compañía que la medida era
menospreciado como posturas. "Wal-Mart ha estado trabajando para mejorar su imagen y
aligerar su impacto ambiental desde hace varios años," una columna publicada en el New York
Times sitio Web el 28 de octubre de 2008, leyó. "Wal-Mart se sigue vendiendo el consumismo
incluso como prenda para reducir los costos sociales y ambientales de hacer las cosas en sus
tiendas." Costco, por el contrario, era más tarde de Wal-Mart para anunciar una política
ambiental, sin embargo, ha recibido una cantidad desproporcionada de atención. La diferencia
es que la gente creer Costco cuando lo hace. Cuando la gente sabe por qué haces lo que haces,
que están dispuestos a darle crédito por todo lo que podría servir como prueba de por qué.
Cuando no tienen claro su por qué, lo que haces tiene ningún contexto. A pesar de que las
cosas que haces o decisiones que tome puede ser bueno, no van a tener sentido para los
demás sin una clara comprensión de por qué.

229
 INICIAR CON QUÉ

¿Y los resultados? Todavía se ejecutan en la memoria de Sam Walton, la cultura de Wal-Mart

se mantuvo intacta en un primer momento, y el valor de las dos poblaciones estaba a punto incluso
por unos pocos años después de Walton murió. Pero, como Wal-Mart continuó funcionando su
negocio en un post-Sam, de manera posterior a la fractura, mientras que mantiene la claridad de
Costco QUÉ, la diferencia de valor cambiado drásticamente. Una inversión en Wal-Mart en el día
Sam Walton murió habría ganado un accionista una ganancia de 300 por ciento en el momento de
escribir este libro. Una inversión realizada en Costco en el mismo día habría anotado una ganancia
de 800 por ciento.

La ventaja de Costco es que la realización de su QUÉ, Jim Sinegal, todavía está allí. Las
cosas que dice y hace ayudar a reforzar a todos los que le rodean lo que la compañía representa.
Mantenerse fiel a eso que, Sinegal dibuja un sueldo $ 430.000 una cantidad relativamente
pequeña, dado el tamaño y el éxito de la empresa. En el pico de Wal-Mart, Sam Walton nunca
tuvo un sueldo de más de $ 350.000 por año, también en consonancia con lo que él cree. David
Glass, el primer hombre que asumirá el cargo de CEO después de que Sam Walton, un hombre
que había pasado un tiempo considerable en torno Walton, dijo: "Mucho de lo que sucede en
estos días con empresas de alto vuelo y estos ejecutivos en exceso, que está realmente Sólo el
saqueo de la parte superior y no están mirando hacia fuera para nadie más que a sí mismos,
realmente me molesta. es una de las principales cosas equivocadas con las empresas
estadounidenses hoy en día."

Otros tres directores generales han tratado de llevar la antorcha que Walton lit. Y con cada
sucesión de que la antorcha, que claro sentido de propósito, la causa y la creencia, ha crecido
más tenue. Los nuevos esperanza está en Michael T. Duke, quien asumió como CEO en la
portería principios de 2009. Duke es restaurar el brillo y la claridad de PORQUÉ de Wal-Mart.

Y para hacerlo, comenzó a sí mismo mediante el pago de un salario anual de $ 5,43 millones.

230
 PARTE 6

Descubre por qué

231
232
 13

Los orígenes de una QUÉ

Empezó en Vietnam era de la Guerra del norte de California, donde los ideales contra el
gobierno y desprecio para los grandes centros de poder fue a la nubes. Dos hombres jóvenes
vieron el poder del gobierno y las corporaciones como el enemigo, no porque fueran grandes,
per se, sino porque se aplastan el espíritu de la persona. Ellos imaginaron un mundo en el que
un individuo tenía una voz. Se imaginaban un momento en que un individuo podía soportar con
éxito al poder de turno, las viejas suposiciones y los pensamientos del status quo y desafiar con
éxito. Incluso redirigirlos. Colgaron a cabo con tipos hippie que compartieron sus creencias,
pero vieron una manera diferente para cambiar el mundo que no requiere protestar o participar
en algo ilegal.

Steve Wozniak y Steve Jobs la mayoría de edad en este momento. No sólo era el espíritu
revolucionario corriendo alta en el norte de California, pero también era el momento y el lugar
de la revolución del ordenador. Y en esta tecnología que vieron la oportunidad de iniciar su
propia revolución. "The Apple dio un individuo el poder de hacer las mismas cosas que
cualquier empresa", cuenta Wozniak. "Por primera vez en la historia, una persona podría
asumir una corporación simplemente porque no tenían la capacidad de utilizar la tecnología."
Wozniak diseñó el Apple I y

233
 INICIAR CON QUÉ

después, el Apple II a ser lo suficientemente simple para que la gente a aprovechar el poder de
la tecnología. Jobs sabía cómo venderlo. Así nació Apple Computer. Una empresa con un
propósito para dar al individuo para poder hacer frente a poder establecido. Para capacitar a los
soñadores y los idealistas para desafiar el status quo y tener éxito. Sin embargo, su causa, su
QUÉ, comenzó mucho antes del nacimiento de Apple.

En 1971, trabajando en el dormitorio de Wozniak en la UC Berkeley los dos Steves hecho

algo que ellos llaman la Caja Azul. Su pequeño dispositivo hackeó el sistema telefónico para
dar a las personas la capacidad de; evitar pagar tarifas de larga distancia en sus facturas de
teléfono. Los ordenadores de Apple no existían todavía, pero Jobs y Woz ya estaban
desafiando una potencia de tipo Gran Hermano, en este caso Ma Bell, telefonía
estadounidense y Telégrafos, la compañía telefónica monopolio. Técnicamente, lo que la Caja
Azul hizo fue ilegal, y sin ningún deseo de desafiar el poder; infringiendo la ley, Jobs y Wozniak
en realidad nunca utilizan el dispositivo de sí mismos. Pero les gustaba la idea de dar a otras
personas la posibilidad de no tener que jugar con las reglas de monopolista forzadas un tema
que se repetiría muchas veces más en el futuro de Apple. '

El 1 de abril de 1976, se repitieron su patrón nuevamente. Se llevaron a los gigantes de la

industria de la informática, lo más notablemente Big Blue de IBM. Antes de la manzana, la
informática todavía significaba el uso de una tarjeta perforada para dar instrucciones a una
enorme computadora central recaudo en un centro de cómputo en alguna parte. IBM dirigido su
tecnología a las empresas y no, como pretende Apple, como una herramienta para las personas
que se dirigen, las corporaciones. Con la claridad de propósito y la disciplina increíble, el éxito de
Apple Computer parecía seguir la Ley de Difusión

casi por diseño. En su primer año en el negocio, la compañía vendió $ 1 millón de dólares de
los ordenadores a los que creen en lo que creían. Por segundo año, que había vendido $ 10
millones. Por su tercer año en el negocio eran una compañía de $ 100 millones, y alcanzaron el
estado de mil millones de dólares en sólo seis años.

234
 Los orígenes de una QUÉ

Ya un nombre familiar, en 1984 Apple lanzó el Macintosh con su famoso comercial "1984" que
se emitió durante el Super Bowl. Dirigida por Ridley Scott, famoso director de clásicos de culto
como
Cazarecompensas, el comercial también cambió el curso de la industria de la publicidad. El
primer "comercial Super Bowl", que marcó el comienzo de la tradición anual de gran
presupuesto, la publicidad cinematográfica Super Bowl. Con el Macintosh, Apple una vez más
cambió la tradición de cómo se hacían las cosas. Ellos desafiaron el estándar de DOS de
Microsoft, el sistema operativo estándar utilizado por la mayoría de las computadoras
personales en el momento. El Macintosh fue la primera computadora un mercado de masas
para usar una interfaz gráfica de usuario y un ratón, permitiendo a la gente a simplemente
"apuntar y hacer clic" en lugar de código de entrada. Irónicamente, fue Microsoft, que tuvo el
concepto de Apple a las masas con Windows, versión de Gates de la interfaz gráfica de
usuario. la capacidad de Apple para encender revoluciones y Microsoft' s capacidad de tomar
ideas para el mercado de masas ilustran perfectamente el por qué de cada empresa y de hecho
sus respectivos fundadores. Jobs siempre ha sido acerca de desafío y Gates siempre ha estado
a punto de llegar a la mayor cantidad de personas.

Apple podría continuar desafiando con otros productos que siguieron el mismo patrón.
Ejemplos recientes incluyen el iPod y, más significativamente, iTunes. Con estas tecnologías,
Apple desafió el modelo de negocio status quo de la industria de la música una industria tan
distraído tratando de proteger su propiedad intelectual y su modelo de negocio obsoleto que
estaba ocupado demandando de trece piratas de música yearold mientras que Apple redefinió
el mercado de la música en línea. El patrón se repitió de nuevo cuando Apple presentó el
iPhone. El status quo dictaba que los proveedores de celulares y no el fabricante de teléfonos
deciden las características y capacidades de los teléfonos actuales. T-Mobile, Verizon Wireless
y Sprint, por ejemplo, dicen Motorola, LG, Nokia y qué hacer. Apple cambió todo eso cuando se
anunció que, con el iPhone, estarían diciendo la

235
 INICIAR CON QUÉ

proveedor de lo que el teléfono iba a hacer. Irónicamente la compañía que Apple desafió con
sus décadas del compartimento azul antes, en esta ocasión exhibió un comportamiento clásico
de adopción temprana. AT & T era el único que de acuerdo con este nuevo modelo, y así se
encendió otra revolución.

aptitud entusiasta de Apple para la innovación nace de su QUÉ y, a excepción de los años Jobs
se había perdido, que nunca ha cambiado desde que se fundó la empresa. Industrias que sostienen
a los modelos de negocio legado deben ser prevenidos; usted podría ser el próximo. Si Apple se
mantiene fiel a su QUÉ, las industrias de la televisión y de la película probablemente será el
próximo.
capacidad de Apple para hacer lo que hacen no tiene nada que ver con la experiencia en la industria. Todas las empresas

de computación y tecnología tienen libre acceso a los recursos y el talento y son tan cualificados para producir todos los

productos de Apple hace. Tiene que ver con un propósito, causa o creencia de que comenzó hace muchos años con un par de

idealistas en Cupertino, California. "Quiero poner un ding en el universo", como Steve Jobs puso. Y eso es exactamente lo que

hace Apple en las industrias en las que compite. Manzana nace de PORQUÉ de sus fundadores. No hay diferencia entre uno u

otro. Apple es sólo uno de los qué a de Jobs y por qué de Woz. La personalidad de Jobs y Apple son exactamente los mismos.

De hecho, las personalidades de todos aquellos que están dibujados visceralmente a Apple son similares. No hay diferencia

entre un cliente de Apple y un empleado de Apple. Se cree en un PORQUÉ de Apple y opta por trabajar para la empresa, y que

el otro cree en Why de Apple y elige comprar sus productos. Es sólo una diferencia de comportamiento. accionistas leales no

son diferentes, ya sea. Lo que compran es diferente, pero la razón por la que compran y mantienen leales es el mismo. Los

productos de la empresa se convierten en símbolos de su propia identidad. Los recalcitrantes fuera de la empresa se dice que

son una parte del culto de Apple. Los recalcitrantes dentro de la empresa se dice que son una parte del "culto de Steve". Sus

símbolos son diferentes, pero su entrega a la causa es la misma. Que nosotros Es sólo una diferencia de comportamiento.

accionistas leales no son diferentes, ya sea. Lo que compran es diferente, pero la razón por la que compran y mantienen leales

es el mismo. Los productos de la empresa se convierten en símbolos de su propia identidad. Los recalcitrantes fuera de la

empresa se dice que son una parte del culto de Apple. Los recalcitrantes dentro de la empresa se dice que son una parte del

"culto de Steve". Sus símbolos son diferentes, pero su entrega a la causa es la misma. Que nosotros Es sólo una diferencia de

comportamiento. accionistas leales no son diferentes, ya sea. Lo que compran es diferente, pero la razón por la que compran y

mantienen leales es el mismo. Los productos de la empresa se convierten en símbolos de su propia identidad. Los

recalcitrantes fuera de la empresa se dice que son una parte del culto de Apple. Los recalcitrantes dentro de la empresa se dice

que son una parte del "culto de Steve". Sus símbolos son diferentes, pero su entrega a la causa es la misma. Que nosotros

236
 Los orígenes de una QUÉ

utilizar la palabra "culto" implica que podemos reconocer que hay una , Fe profunda, algo
irracional, que todos los que creen acción * Y nosotros estaríamos en lo cierto. Puestos de
trabajo, su empresa, sus empleados y sus leales clientes fieles todos existen para empujar los
límites. Todos ellos se imaginan un buen revolución.

El hecho de que ¿Por qué es tan clara no significa que todos de Apple es, dibujado a la
misma. Algunas personas como ellos y otros no. Algunas personas les abrazan y algunos son
repelidos por ellos. Pero no se puede negar: que representan algo. La ley de difusión dice que
sólo el 2,5 por ciento de la población tiene un innovador mentality- que son un grupo de
personas dispuestas a confiar en su intuición y tomar mayores riesgos que otros. Tal vez no es
casualidad que se sienta en Microsoft Windows 96 por ciento de los ordenadores del mundo,
mientras que mantiene de Apple alrededor del 2,5 por ciento. La mayoría de la gente no quiere
desafiar el status quo.

Aunque los empleados de Apple le dirá que el éxito de la empresa radica en sus productos,
lo cierto es que muchas empresas hacen productos de calidad. Y aunque los empleados de
Apple pueden todavía insisten en que sus productos son mejores, que depende de la norma por
la que se les está juzgando. Los productos de Apple son de hecho mejores para aquellos que se
relacionan con PORQUÉ de Apple. Es la creencia de Apple que viene a través de todo lo que
piensan, dicen y hacen que los convierte en lo que son. Ellos son tan eficaces en ella, que son
capaces de identificar claramente sus propios productos simplemente precediendo el nombre del
producto con la letra "i". Pero no sólo son dueños de la carta, que la propia palabra " I." Ellos son
una empresa que campeones del espíritu creativo del individuo, y sus productos, servicios y
marketing simplemente lo demuestran.

237
 INICIAR CON QUÉ

El por qué viene de mirar Volver

Las estimaciones conservadoras ponen los números en tres a uno. Sin embargo, algunos
historiadores han dicho que el ejército Inglés fue superado por seis a uno. Independientemente
de que estima que elija para creer, las perspectivas de Henry V, rey de Inglaterra, no se veía
bien. Fue a finales de octubre del año 1415 y el ejército Inglés está dispuesto a luchar contra
una fuerza mucho más grande francesa en Agincourt en el norte de Francia. Sin embargo, los
números eran sólo uno de los problemas de Henry.

El ejército Inglés se había marchado a más de 250 millas, llevándolos casi tres semanas, y
había perdido casi el 40 por ciento de sus números originales a la enfermedad. Los franceses,
en marcado contraste, estaban más descansados ​y en mucho mejores espíritus. Los franceses
entrenados mejor y con más experiencia también estaban emocionados ante la perspectiva de
su venganza en el Inglés para compensar la humillación de las derrotas anteriores. Y para
colmo de males, los franceses estaban mucho mejor equipados; El Inglés fueron ligeramente
blindado, pero cualquiera que sea la protección que tenía no podía competir con el peso
superior de la armadura francesa, pero cualquiera que conozca su historia medieval europea ya
se conoce el resultado de la batalla de Agincourt. A pesar de las adversidades, el Inglés ganó.

El Inglés tenía una pieza vital de la tecnología que fue capaz de confundir a los franceses y
empezar una cadena de eventos que en última instancia resultar en una derrota francesa. El
Inglés tenía el arco largo, un arma con la gama asombrosa para la época. Estando lejos del
campo de batalla, lo suficientemente lejos que no era necesaria una armadura pesada; el Inglés
podría mirar hacia abajo en el valle y ducha a los franceses con flechas. Pero la tecnología y el
rango no son los que dan una flecha su poder. Por sí mismo, una flecha es un palo débil de la
madera con una punta afilada y algunas plumas. Por sí mismo, una flecha no puede hacer frente
a una espada o penetrar la armadura. Lo que da una flecha la capacidad de tomar en la
experiencia, la formación, los números y la armadura es el impulso. Que se pegan endebles de
madera, cuando se avanza por el aire, se convierte sólo en una fuerza

238
 Los orígenes de una QUÉ

cuando se está moviendo rápidamente en una dirección. Pero, ¿qué la batalla de Agincourt tienen que

ver con la búsqueda de su por qué?

Antes de que pueda obtener cualquier poder o lograr algún impacto, una flecha debe ser
tirado hacia atrás, a 180 grados de distancia del objetivo. Y eso es también el lugar donde un
porqué deriva su poder. El por qué no viene de cara al futuro en lo que quiere lograr y averiguar
una estrategia adecuada para llegar allí. No nace de ninguna! investigación de mercado. Que no
proviene de extensas entrevistas con los clientes o incluso empleados. Se trata de mirar en la
dirección completamente opuesta a donde está ahora. Encontrar ¿Por qué es un proceso de
descubrimiento, no invención.

Así como de Apple ¿Por qué se desarrolló durante la década de 1960 rebeldes y 70, el
POR QUE de todo otro individuo u organización viene del pasado. Que nace de la crianza y
experimentar la vida de un individuo o grupo pequeño. Cada persona tiene un porqué y cada
organización solo tiene uno también. Una organización, no se olvide, es uno de los qué, una de
las cosas tangibles uno de los fundadores o grupo de fundadores ha hecho en sus vidas para
probar su por qué.

Cada organización o grupo con la capacidad de inspirar comienza con una persona o un
pequeño grupo de personas que fueron inspirados a hacer algo más grande que ellos mismos.
Ganando claridad de QUÉ, irónicamente, no es la parte difícil. Es la disciplina que confiar en
uno de tripa, para permanecer fiel a la propia finalidad, causa o creencias. Restante por
completo en equilibrio y auténtica es la parte más difícil. Los pocos que son capaces de
construir un megáfono, y no sólo una empresa, en torno a su causa son los que se ganan la
habilidad de inspirar. De este modo, se aprovechan de un poder para mover a la gente que
pocos pueden imaginar. Aprender el por qué de una empresa o una organización o entender el
por qué de cualquier movimiento social siempre comienza con una cosa: usted.

239
 INICIAR CON QUÉ

Soy un fracaso

Existen tres meses indeleblemente impresas en mi memoria- septiembre a diciembre de 2005.

Esto fue cuando toqué fondo.
Empecé mi negocio en febrero de 2002 y fue muy emocionante. Yo estaba "lleno de orina y
vinagre", como diría mi abuelo. Desde muy temprana edad, mi objetivo era empezar mi propio
negocio. Era el sueño americano, y yo estaba viviendo. Toda mi sentimiento de autoestima vino
del hecho de que lo hice, me armé de valor, y se sentía increíble. Si alguna vez alguien me
preguntó lo que hice, me plantean como George Reeves de la vieja Superhombre Series de
Televisión. Me volvería a poner las manos en las caderas, saca el pecho, de pie en un ángulo y
con la cabeza en alto Me declaro, "Soy un empresario." Lo que hice fue lo definí a mí mismo, y
se sentía bien. Yo no era como Superman, yo era Superman.

Como cualquier persona que inicia un negocio sabe, es una carrera fantástica. Hay una
estadística que cuelga sobre su cabeza, más del 90 por ciento de todas las nuevas empresas
fracasan en los primeros tres años. Para cualquiera que tenga un poco de un espíritu
competitivo en ellos, especialmente para alguien que define a sí mismo como un empresario
(manos en las caderas, el pecho hacia fuera, de pie en un ligero ángulo), estas abrumadoras
probabilidades de fracaso no son intimidante, sólo Agrega combustible al fuego. La locura de
pensar que eres una parte de la pequeña minoría de los que en realidad se hace más allá de
tres años y desafiar las probabilidades es parte de lo que hace que los empresarios que están,
impulsados ​por la pasión y completamente irracional.

Después de un año, hemos celebrado. No habíamos salido del negocio. Nos batir las
probabilidades. Estábamos viviendo el sueño. Dos años pasaron. Luego de tres años. Todavía no
estoy seguro de cómo lo hicimos, nunca se aplica adecuadamente cualquier buenos sistemas y
procesos. Pero al diablo con él, que habíamos ganado a las probabilidades. Había logrado mi
objetivo y eso es todo lo que importaba. Ahora era un orgulloso miembro de un grupo muy pequeño
de

240
 Los orígenes de una QUÉ

la gente que pudo decir, con la prueba estadística, que yo era un propietario americano de la pequeña

empresa.

El cuarto año demostraría ser muy diferente. La novedad de ser un empresario había
desaparecido. Ya no me quedé como George Reeves. Cuando pregunté lo que hice, me
gustaría decirle a la gente ahora que hice "posicionamiento y la estrategia de consultoría." Era
mucho menos emocionante y ciertamente no se sentía como una gran carrera más. Ya no era
una búsqueda apasionada, que era sólo un negocio. Y la realidad es que el negocio no se veía
tan color de rosa.

Nunca fuimos un gran éxito. Hicimos un ser vivo, pero no mucho más. Hemos tenido algunos
clientes de Fortune 500 y que hicimos un buen trabajo. Estaba muy claro en lo que hicimos. Y me
di cuenta de que la forma en que éramos diferentes, como lo hicimos. Al igual que todos los
demás en el juego, me gustaría tratar de convencer a los clientes potenciales cómo lo hicimos,
cómo estábamos mejor, cómo nuestro camino era único ... y fue un trabajo duro. La verdad es
que superaron todos los pronósticos, debido a mi energía, no a causa de mi visión para los
negocios, pero no tenía la energía para sostener que la estrategia para el resto de mi vida. Que
era lo suficientemente consciente para saber que necesitan mejores sistemas y procesos si el
negocio era para sostenerse.

Yo estaba muy desmoralizado. Intelectualmente, me di cuenta de que lo que tenía que

hacer, simplemente no podía hacerlo. En septiembre de 2005 yo era lo más cerca que he
estado, si no estaba ya, completamente deprimida. Toda mi vida había sido un tipo muy feliz y
despreocupado, por lo que sólo ser infeliz era bastante malo. Pero esto era peor.

La depresión me hizo paranoicos. Estaba convencido de que iba a ir a la quiebra. Yo

estaba convencido de que iba a ser desalojado de mi departamento. Estaba seguro de
cualquier persona que trabajó para mí no me gusta que mis clientes y sabía que era un fraude.
Pensé que todos los que conocí era más inteligente que yo. Pensé que todos los que conocí era
mejor que yo. Toda la energía que me quedaba para sostener el negocio ahora entró en
apoyándome y pretender que lo estaba haciendo bien.

241
 INICIAR CON QUÉ

Si las cosas fueran a cambiar, yo sabía que tenía que aprender a aplicar más estructura
antes de que todo se estrelló. Asistí a las conferencias, leer libros y pidió a sus amigos exitosos
para consejos sobre cómo hacerlo. Todo era un buen consejo, pero no podía oírlo. No importa
lo que me dijeron, todo lo que podía oír era que yo estaba haciendo todo mal. Tratando de
arreglar el problema no me hizo sentir mejor, me hizo sentir peor. Me sentía más impotente.
Empecé a tener pensamientos desesperados, pensamientos que para un empresario son casi
peor que el suicidio: pensé en conseguir un trabajo. Cualquier cosa. Cualquier cosa que pudiera
detener la sensación de caer Yo tenía casi todos los días.

Recuerdo haber visitado a la familia de mi futuro hermano-en-ley de Acción de Gracias este

año. Me senté en el sofá de la sala de estar de la casa de su madre, la gente estaba hablando a
mí, pero nunca he oído una palabra. Si me hicieron preguntas, me respondió sólo en lugares
comunes. Realmente no desear o incluso tener la capacidad de mantener una conversación más.
Fue entonces cuando me di cuenta de la verdad. Estadísticas no obstante, yo era un fracaso.

Como comandante de la antropología en la universidad y un tipo de estrategia en el mundo

del marketing y la publicidad, siempre había tenido curiosidad acerca de por qué las personas
hacen lo que hacen. A principios de mi carrera comencé a ser curioso sobre estos mismos
temas en el mundo real, en mi caso, marketing corporativo. Hay un viejo dicho en la industria
que el 50 por ciento de todos los trabajos de marketing, el problema es que el 50 por ciento?
Siempre estaba asombrado de que tantas empresas operarían con un nivel de incertidumbre.
¿Por qué nadie quiere dejar el éxito de algo que cuesta mucho, con tanto en juego como para
el lanzamiento de una moneda? Estaba convencido de que si algo de marketing funcionó, fue
posible averiguar por qué.

Todas las empresas de recursos iguales tienen el mismo acceso a los mismos organismos, el mismo

talento, y los mismos medios de comunicación, así que por qué hace un trabajo de marketing y algunos no lo

hace? El trabajo en una agencia de publicidad que lo había visto todo el tiempo. Con condiciones

relativamente iguales, el mismo equipo

242
 Los orígenes de una QUÉ

podría desarrollar una campaña que sería un enorme éxito de un año, a continuación,
desarrollar algo que el próximo año que no haría nada. En lugar de centrarse en las cosas que
no funcionó, he optado por centrarse en las cosas que trabajó para averiguar lo que todos
tenían en común. La buena noticia para mí era que no había mucho que estudiar.

¿Cómo ha podido outmarket tan consistentemente su competencia una y otra y otra vez
Apple? ¿Qué Harley-Davidson hacer tan bien que fueron capaces de crear un grupo de
seguidores tan fieles que iban a tatuar un logotipo corporativo en sus cuerpos? ¿Por qué la
gente ama de Southwest Airlines tanto, no son realmente ese

especial ... son? En un intento de codificar por qué estos trabajaron, he desarrollado un concepto
simple que se llama El círculo de oro. Pero mi pequeña teoría sentó enterrado en mis archivos de
computadora. Fue un pequeño proyecto de PET con ninguna aplicación real, algo que me pareció
interesante.
Sería meses después de que una mujer que conocí en un evento que se interesó en mis
perspectivas en la comercialización. Victoria Duffy Hopper creció en una familia académica y
también tiene una fascinación de por vida con el comportamiento humano. Ella fue la primera
en decirme sobre el cerebro límbico y el neocórtex. Mi curiosidad despertado por lo que me
estaba diciendo, empecé a leer acerca de la biología del cerebro, y fue entonces cuando hice el
descubrimiento real.

La biología de la conducta humana y el Círculo de Oro se superponen perfectamente. Mientras

que yo estaba tratando de entender por qué algo de marketing funcionó y algunos no lo hice,
me había tropezado con algo mucho más profundo. He descubierto por qué las personas hacen
lo que hacen. Fue entonces cuando me di cuenta de lo que era la verdadera causa de mi
estrés. El problema no era que no sabía qué hacer o cómo hacerlo, el problema se me había
olvidado por qué. Yo había pasado por lo que ahora sé es una división, y necesitaba volver a
descubrir mi QUÉ.

243
 INICIAR CON QUÉ

Para inspirar a la gente a hacer las cosas que los inspiran

Henry Ford dijo: "Si piensas que puedes o piensas que no puedes, tienes razón." Era un tipo
brillante por qué, ya que cambiaron la manera funciona la industria. Un hombre que encarna
todas las características de un gran líder, que comprendieron la importancia de la perspectiva.
Yo no era ningún estúpido de lo que era cuando empecé mi negocio, probablemente el
contrario, de hecho. Lo que había perdido fue perspectiva. Yo sabía lo que estaba haciendo,
pero me había olvidado por qué. Hay una diferencia entre correr con todo su corazón con los
ojos cerrados y funcionando con su todo su corazón con los ojos bien abiertos. Durante tres
años, mi corazón se había golpeado pero mis ojos se habían cerrado. Tenía pasión y energía,
pero me faltaba el enfoque y dirección. Necesitaba recordar lo que inspiró mi pasión.

Me obsesioné con la idea de por qué. Estaba consumido por la idea de la misma. Era todo
lo que se habla. Cuando miré de nuevo a mi crianza, descubrí un tema notable. Ya sea entre
amigos, en la escuela o profesionalmente, yo era siempre el eterno optimista. Yo fui el que
inspira a todos a creer que podían hacer lo que quisieran. Este patrón es mi QUÉ. Para inspirar.
No importaba si lo estaba haciendo en la comercialización o consultoría. No importa qué tipo de
empresas que trabajé con o industrias en las que trabajé. Para inspirar a la gente a hacer las
cosas que los inspiraron, para que, juntos, podemos cambiar el mundo. Esa es la ruta en la que
está ahora completamente dedicado mi vida y mi trabajo. Henry Ford hubiera estado orgulloso
de mí. Después de meses de pensamiento no podía, ahora sabía que podía.

Me hice un conejillo de indias para el concepto. Si la razón por la que fue tocado fondo
porque mi círculo de oro estaba fuera de balance, a continuación, que necesitaba para ponerlo
de nuevo en equilibrio. Si era importante empezar con por qué, entonces me gustaría empezar
con eso que en todo lo que hacía. No hay un solo concepto en este libro que no practico. Yo
estoy a la boca de mi megáfono y hablo sobre el POR a cualquier persona que

244
 Los orígenes de una QUÉ

Escuchare. Esos primeros usuarios que escuchan mi causa me ven como una herramienta en
su arsenal para lograr su propia QUÉ. Y me presentaron a otros a los que creían que podía
inspirar. Y por lo que la ley de difusión comenzó a hacer su trabajo.

Aunque el Círculo de Oro y el concepto de por qué se trabaja para mí, quería mostrar a los
demás. Tenía que tomar una decisión: ¿Trato de patentarlo, protegerlo y utilizarlo para hacer un
montón de dinero, o debo dar a la basura? Esta decisión iba a ser mi primera prueba de apio.
Mi ¿Por qué es inspirar a la gente a hacer las cosas que los inspiran, y si he de ser auténtico a
causa de que sólo había una decisión de hacer a dar a la basura, para hablar de ello, para
compartirlo. Nunca habría ningún ingrediente secreto o una fórmula especial para que sólo
sabía los ingredientes. La visión es que cada persona y cada organización conocen su QUÉ y
utilizarlo para beneficiar a todo lo que hacen. Así que eso es lo que estoy haciendo, y estoy
confiando totalmente en el concepto de por qué y el patrón natural que es el círculo de oro para
ayudar a conseguir allí.

El experimento comenzó a trabajar. Antes de comenzar con la razón, había sido invitado a
dar un discurso público en mi vida. Ahora consigo entre treinta y cuarenta invitaciones por año,
a partir de todo tipo de públicos, de todo el mundo, para hablar sobre el círculo de oro. Hablo a
las audiencias de los empresarios, las grandes empresas, organizaciones no lucrativas, en la
política y el gobierno. He hablado en el Pentágono con el jefe de personal y el secretario de la
Fuerza Aérea. Antes de la Golden Circle, yo ni siquiera conozco a nadie en el ejército. Antes de
comenzar con la razón, nunca había estado en la televisión; en menos de dos años empecé a
recibir invitaciones regulares a aparecer en MSNBC. He trabajado con los miembros del
Congreso, sin haber hecho ningún gobierno o trabajo político antes de comenzar con la razón.

Soy la misma persona. Sé que las mismas cosas que hacía antes. La única diferencia es
que ahora comienzo con qué. Al igual que Gordon Bethune, que dio la vuelta continental con las
mismas personas y los mismos

245
 INICIAR CON QUÉ

equipo, que fue capaz de darle la vuelta a las cosas que ya sabía y lo hizo.

No estoy mejor conectados que todos los demás. No tengo una mejor ética de trabajo. Yo no
tengo una educación Ivy League y mis calificaciones en la universidad eran normales. La parte
más divertida es, todavía no sé cómo construir un negocio. La única cosa que hago que la mayoría
de la gente no es que aprendieron a empezar con el por qué.

246
 14

LA NUEVA COMPETENCIA

Si sigue su por qué, entonces otros seguirán Usted

"¡EXPLOSIÓN!" Los fuegos de armas y la carrera ha comenzado. Los corredores se quitan a

través del campo. Llovió el día anterior y el suelo está todavía húmeda. La temperatura es
fresca. Es un día perfecto para correr. La línea de corredores se forme rápidamente un paquete.
Al igual que un banco de peces que se unen como uno solo. Se mueven como uno solo. El
paquete establece un ritmo de maximizar su energía durante toda la carrera. Al igual que con
cualquier raza, en un corto período de tiempo los más fuertes empezarán a tirar adelante y los
más débiles empezarán a quedarse atrás. Pero no Ben Comen. Ben se quedó atrás tan pronto
como la pistola de salida sonó. Ben no es el corredor más rápido en el equipo. De hecho, él es el
más lento. Nunca ha ganado una sola carrera todo el tiempo que ha estado en el equipo de
atletismo a campo traviesa Hanna. Ben, que se ve, tiene parálisis cerebral.

parálisis cerebral, una condición a menudo causada por complicaciones en el. nacimiento, afecta el

movimiento y el equilibrio de una persona. Los problemas físicos durar toda la vida. espinas deformes

crean una postura retorcida. Los músculos son a menudo marchitaron y los reflejos motores lentos.

Rigidez en los músculos y las articulaciones también afectan el equilibrio. Las personas con frecuencia

CP

247
 INICIAR CON QUÉ

tienen una marcha inestable, sus rodillas y tocar sus pies arrastre. Para un extraño, que puede
parecer torpe. O incluso roto.
El paquete de tira cada vez más lejos por delante, mientras que Ben cae cada vez más
atrás. Él se desliza sobre la hierba mojada y cae hacia adelante en la tierra blanda. Poco a
poco se recoge a sí mismo y sigue adelante. Abajo va otra vez. Esta vez le duele. Se pone una
copia de seguridad y sigue funcionando. Ben no se cerrará. El paquete está ahora fuera de la
vista y Ben está funcionando solo. Esta tranquilo. Él puede oír su propia respiración dificultosa.
Se siente solo. Se tropieza con sus propios pies otra vez, y abajo se va otra vez. No importa su
fuerza mental, no hay ocultar el dolor y la frustración en su rostro. Hace una mueca mientras se
utiliza toda su energía para impulsarse de nuevo a sus pies para seguir corriendo. Para Ben,
esto es parte de la rutina. Todos los demás se termina la carrera en unos veinticinco minutos.
Por lo general toma Ben más de cuarenta y cinco minutos.

Cuando Ben finalmente cruza la línea de meta que está en el dolor y él se ha agotado. Tomó
toda la fuerza que tenía que hacerlo. Su cuerpo está magullado y ensangrentado. Él está cubierto
de lodo. Ben nos inspira, por cierto. Pero esto no es una historia de "cuando las cosas se ponen
duras, los duros ponerse en marcha." Esto no es una historia de "cuando se cae abajo, recoger
usted mismo." Esas son las grandes lecciones que aprender, sin duda, pero no es necesario Ben
Comen nos enseñan esas lecciones. Hay docenas de otros podemos recurrir en busca de que, al
igual que un atleta olímpico, por ejemplo, que sufrieron una lesión tan sólo unos meses antes de
los juegos sólo para volver a ganar una medalla. La lección de Ben es más profunda.

Algo sorprendente sucede después de unos veinticinco minutos. Cuando todo el mundo se
hace con su raza, todos vuelven a funcionar con Ben. Ben es el único corredor que, cuando
cae, otra persona le ayude a recoger. Ben es el único corredor que, cuando termina, tiene un
centenar de personas corriendo detrás de él.

Lo que Ben nos enseña es especial. Al competir contra todos los demás, nadie quiere que le
ayude. Pero cuando se compite contra

248
 LA NUEVA COMPETENCIA

usted mismo, todo el mundo quiere que le ayude. Los atletas olímpicos no ayudan entre sí. Son
competidores. Ben comienza cada carrera con un sentido muy claro de qué está funcionando.
Él no está allí para ganar a cualquiera sino a sí mismo. Ben nunca pierde de vista. Su sentido
de por qué él está corriendo le da la fuerza para seguir adelante. Para seguir empujando. Para
mantener de levantarse. Seguir. Y hacerlo una y otra vez y otra vez. Y cada día que pasa, la
única vez que Ben se dispone a batir es el suyo.

Ahora piense en la forma en que hacemos negocios. Siempre estamos compitiendo contra
otra persona. Siempre estamos tratando de ser mejor que otra persona. Mejor calidad. Más
características. Mejor servicio. Siempre estamos compararnos con los demás. Y nadie quiere
ayudarnos. ¿Qué pasa si llegamos a trabajar todos los días simplemente para ser mejor que
nosotros mismos? ¿Y si el objetivo era hacer un mejor trabajo esta semana de lo que hicimos la
semana anterior? Para hacer este mes mejor que el mes pasado? Por ninguna otra razón que
porque queremos salir de la organización en un estado mejor de como lo encontramos?

Todas las organizaciones comienzan con qué, pero sólo los grandes mantienen su clara
QUÉ año tras año. Los que olvidan por qué estaban fundadas muestran a la carrera todos los
días para superar a otra persona en lugar de a superarse a sí mismos. La búsqueda, para
aquellos que pierden de vista por qué se están ejecutando la carrera, es para la medalla o para
vencer a otra persona.

¿Qué pasa si la próxima vez cuando alguien pregunta: "¿Quién es tu competencia?" nos
respondió, "Ni idea". ¿Y si la próxima vez que alguien empuja, "Bueno, lo que hace mejor que su
competencia?" nos respondió, "No somos mejores que ellos en todos los casos." ¿Y si la
próxima vez que alguien le pregunta: "Bueno, ¿por qué debería hacer negocios con usted,
entonces?" respondemos con confianza, "Debido a que el trabajo que estamos haciendo ahora
es mejor que el trabajo que estábamos haciendo hace seis meses. Y el trabajo que vamos a
hacer seis meses a partir de ahora será mejor que el trabajo que estamos haciendo hoy. debido
a que nos despertamos cada día con una

249
 INICIAR CON QUÉ

sentido de por qué venimos a trabajar. Venimos a trabajar para inspirar a la gente a hacer las
cosas que los inspiran. ¿Estamos mejor que nuestra competencia? Si usted cree que lo que
creemos y cree que las cosas que hacemos pueden ayudarle, entonces estamos mejor. Si
usted no cree lo que creemos y que no cree que las cosas que podemos hacer le ayudará,
entonces no estamos mejor. Nuestro objetivo es encontrar clientes que creemos lo que creemos
y trabajamos juntos para que todos podemos tener éxito. Estamos buscando a la gente de pie
hombro con hombro con nosotros en la búsqueda de un mismo objetivo. No estamos
interesados ​en sentarse en una mesa entre sí en la búsqueda de un trato más dulce. Y aquí
están las cosas que estamos haciendo para avanzar nuestra causa ..." y luego los detalles de
cómo y qué te entiendo. Pero esta vez, que comenzaron con la razón.

Imagínese si cada organización comenzó con la razón. Las decisiones serían más simples.
Lealtades serían mayores. La confianza sería una moneda común. Si nuestros líderes fueron
diligentes en iniciar con la razón, el optimismo reinaría e innovación prosperaría. Como ilustra
este libro, no es prioridad para este estándar. No importa el tamaño de la organización, sin
importar la industria, sin importar el producto o el servicio, si todos tomamos parte de la
responsabilidad de comenzar con la razón por e inspirar a otros a hacer lo mismo, y luego,
juntos, podemos cambiar el mundo.

Y eso es muy inspirador.

. .

Si este libro se inspiró, por favor, dárselo a alguien que desea inspirar.

250
 EXPRESIONES DE GRATITUD

No hay nada que me trae más alegría y felicidad en este mundo que despertarse cada día con
un claro sentido de por qué, para inspirar a la gente a hacer las cosas que los inspiran. Es una
cosa fácil de hacer cuando está rodeado por tanta gente increíble para inspirarme.

Hay un sinnúmero de personas que creyeron en mí y me ayudaron a lo largo de los años.

Me gustaría dar las gracias a los que me ayudó a construir un pedazo de mi megáfono con este
libro. Amy Hertz fue el primero en insistir en que lo escribo y me presentó a mi agente increíble,
Richard pino. Richard cree en hacer cosas buenas en el mundo y ha hecho su negocio para que
los autores fuera de aquellos que tienen un mensaje positivo a compartir. Su paciencia y el
consejo han sido de gran valor. Para Russ Edelman, que era un buen tipo que me presentara a
su editor, Jeffrey Krames, que, a su vez, tomó una apuesta en mí y me dejó empujar a hacer las
cosas de manera diferente. Para Adrian Zackheim, que voluntariamente desafía convenciones y
dirige la evolución de la industria editorial.

Gracias a Mark Rubin, que ve los colores que podemos ver y en cuyo sótano empecé a
escribir, a Tom y Alicia Rypma, en cuya casa continué escribiendo, y para Delta Airlines, por ser
tan bueno conmigo mientras escribía tanto a 35.000 pies. Para Julia Hurley, que se aseguró de
que todo estaba bien. Para todo el equipo de la cartera, que trabajaron tan duro para llevar este
libro a la vida. Y, lo más im-

251
 Expresiones de gratitud

portantly, a Laurie Flynn, que por lo dedica con pasión a sí misma (y su familia) que me ayude a
contar esta historia.
He tenido el gran honor y privilegio de conocer a personas maravillosas que me han
inspirado de una manera que es difícil de cuantificar. Ron Bruder ha cambiado mi forma de ver
el mundo. Bergantín. El general Lori Robinson me ha mostrado lo que la humildad de un gran
liderazgo se parece. Kim Harrison, que vive su por qué, para apreciar todas las cosas buenas
alrededor de ella, y trabaja sin descanso para velar por que las buenas ideas y las personas
son apreciados. Ella me enseñó lo que parece una verdadera asociación y se siente como. Y
para aquellos cuya compartida lo que saben para ayudar a llevar el POR a la vida, estoy
realmente agradecido por su tiempo y energía: Colleen Barrett, Gordon Bethune, Ben Comen,
Randy Fowler, Christina Harbridge, Dwayne Honor6, Howard Jeruchimowitz, Guy Kawasaki,
Howard Putnam, James Tobin, Acacia Salatti, Jeff Sumpter, Col. "crucero" Wilsbach y Steve
Wozniak.

Mucho antes de que incluso hubo una idea de un libro, había todas las personas y los
primeros usuarios que querían aprender sobre el porqué y utilizar el círculo de oro para ayudar
a construir sus organizaciones. Este grupo con visión de futuro estaban dispuestos a aceptar
una nueva idea y eran esenciales para ayudar a averiguar muchos de los detalles y matices del
concepto. Gracias a Geoffrey Dzikowski, Jenn Podmore, Paul individuo, Kal Shah, Victor
DeOliveria, Ben Rosner, Christopher Bates, Víctor Chan, Ken Tabachnick, Richard Baltimore,
Rick Zimmerman, Russ Natoce, Missy Shorey, Morris Stemp, Gabe Salomón, Eddie Esses y
Elizabeth Hare, quien vio el valor del por qué en la construcción de los más valiosos
organización de todos- su familia. Gracias a Fran Biderman-Gross, que no sólo es uno de los
primeros, pero que salió de ella para abrazarla por qué en todos los aspectos de su vida y para
animar a otros a aprender su QUÉ, también. Gracias a la congresista Stephanie Herseth
Sandlin, el congresista Paul Hodes, y la congresista Allyson Schwartz,

252
 Expresiones de gratitud

quien me dio tanto y siga dando la espalda a los demás con tanta pasión.

Con los años hubo quienes me dio un descanso y ayudó a avanzar en mi causa. Gracias a
Trudi Baldwin, el director del Programa de Postgrado en Comunicación Estratégica en la
Universidad de Columbia (un programa maravilloso), Jim Berrien, que confiaba en mí, el
infatigable Jack Daly, que me enseña, Piers Fawkes, Denis Glennon, que me empujó, Kevin
Goetz, de Tony Gomes, Paul Gumbinner, que me dio una carrera en bandeja de plata, Kenneth
Hein, Peter Intermaggio, que me enseñó la autosuficiencia, Pamela Moffat, Rick Sapio, que
sigue haciendo cosas buenas para mí, Alana invierno y Matt Weiss, por pedirme que compartir
mis pensamientos con una audiencia, y Diederik Werdmolder que tomó una apuesta en mí
desde el principio.

Agradezco a todas las mentes brillantes que he conocido dentro de la Fuerza Aérea de
Estados Unidos que se pegaron sus cuellos a probar algo diferente. Ellos encarnan el por qué
de la USAF: para encontrar y entregar mejores maneras de hacer las cosas. Para mayor
general Erwin Lessel (quien me introdujo a la organización), mayor general William Chambers,
Brig. General Walter Givhan, Brig. El general Dash Jamieson (que nunca deja de creer),
comandante. Generador Darren McDew, Brig. El general (Sel) Martin Neubauer (que sabe más
de lo que va a enterar), Christy Nolta, Brig. El general Janet Therianos y el teniente coronel
Dede Halfhill (Me debes una, DeDe). Estoy inmensamente agradecido a todas las personas
brillantes y conversaciones francas que inspiraron muchas de las ideas que se convirtió en el
círculo de oro y todas sus partes. Gracias a Kendra Coppey, que me ayudó a salir del agujero
en finales de 2005 y con Mark Levy, quien me señaló en la dirección correcta. Gracias a Peter
Whybrow, que vio un problema en Estados Unidos y me ayudó a comprender la neurociencia
de todo. Kirt Gunn, cuya mente brillante narración inspirada en la división. Cada conversación
con Brian Collins iluminado algo nuevo. Gracias a Jorelle Laakso, que me enseñó a alcanzar las
cosas en las que creo. Para William Ury, quien

253
 Expresiones de gratitud

me mostró un camino a seguir, y el teniente general David Deptula, que es probablemente la

persona más inteligente que conozco y me dio una nueva perspectiva para resolver problemas
de gran complejidad.
Mi comprensión de la PORQUE no estaría completo sin la conversaciones, ayuda y apoyo
de Nic Askew, Richard Baltimore, Christopher Bennett, Christine Betts, Ariane de Bonvoisin,
Scott Bornstein, de Tony Conza, Vimal Duggal, Douglas Fiersetin, Nathan Frankel, JiNan
Glasgow, Cameron Herold, John Hittler, Maurice Kaspy, Peter risa, Kevin Langley, Niki limón,
Seth Lloyd, Bruce Lowe, Cory Luker, Karl y Agi Mallory, Peter Martins, Brad por fusión zer, Nell
Merlino, Ally Miller, Jeff Morgan, Alan Remer, Pamela y Nick Roditi, Ellen Rohr, Lance Platt,
Jeff Rothstein, Brian Scudamore, Andy Siegel, John Stepleton, Rudy Vidal, las clases 2007 y
2008 del Encuentro de Titanes, y la única bola de misterio.

Para mi difunto abuelo, Imre Klaber, que me demostró que es más divertido ser un poco
excéntrico que ser completamente normal. A mis padres, Steve y Susan Sinek, que siempre
me alentaron a seguir el ritmo de mi propio tambor. Y a Sara, mi hermana notable, notable, que
es consciente de que puedo mantener mi cabeza en las nubes, pero se asegura de que
mantener los pies en el suelo.

Hay un par de libros y autores que han, a lo largo de los años, mi inspiración, estimulado
las ideas y me ofrecen nuevas perspectivas: las obras de Ken Blanchard, de Tom Friedman y
de Seth Godin, La estrella de mar y la araña por Ori Brafman y Rod Beckstrom, Primero, rompa
todas las reglas Marcus Buckingham, Bueno a excelente por Jim Collins, Los 7 hábitos de la
gente altamente efectiva por Stephen Covey, La semana laboral de 4 horas por Tim Ferriss, Nunca
comer solo por Keith Ferrazzi,

E-Mito por Michael Gerber, El punto de inflexión y Los valores atípicos por Malcolm Gladwell, Caos
por James Gleick, Inteligencia emocional por Daniel Goleman, Hecho de la palanca por Chip y
Dan Heath, ¿Quién movió mi queso? por Spencer Johnson, MD, El monje y el enigma por

254
 Expresiones de gratitud

Randy Komisar, Las cinco disfunciones de un equipo por Patrick Lencioni,

Freakanomics por Steven D. Levitt y Stephen J. Dubner, ¡PESCADO! Por Stephen Lundin, Harry
Paul, John Christensen y Ken Blanchard,
El cerebro desnudo por Richard restack, La auténtica felicidad por Martin Seligman, La sabiduría
de las multitudes por James Surowiecki, El Cisne negro por Nicholas Taleb, Americana Mania por
Peter Whybrow, MD, y el más importante libro de todo el mundo debería leer, el libro que nos
enseña que no podemos controlar las circunstancias que nos rodean, lo único que podemos
controlar es nuestra actitud- El hombre en busca Meaningbj Viktor Frankel.

Quiero agradecer especialmente a todas aquellas personas que se han unido a esta causa y

trabajar activamente para inspirar a aquellos que le rodean. Estoy muy agradecido por todos los correos

electrónicos y notas que me envíe, yo los guardo como un recordatorio de que se necesita mucha,

mucha gente, de pie hombro con hombro, para tener un impacto real.

Y, por último, a todos los que lean este libro y dárselo a alguien que usted cree que inspire,
gracias. Sé que si suficientes de nosotros aprender acerca de la existencia de por qué y
trabajar duro para iniciar todo lo que hacemos con la razón, podemos y vamos a cambiar el
mundo.

255
256
 NOTAS

Capítulo 1: asuma que usted sabe

14 En los Estados Unidos, un trabajador de la línea tomaría un martillo de goma y golpee los bordes de la puerta. Norman
Bodek, "¿Cuál es Muda?" Ingeniería de Manufactura, Julio de 2006, 0709 y
http://www.sme.org/cgi-bin/find-articles.pl?&ME06ART40&ME&2006 SME.

Capítulo 2: Las zanahorias y palos

19 Para el año 2007, la participación de Toyota había subido a 16,3 por ciento: Tom Krisher "GM, Toyota en virtual empate en las
ventas de 2007," EE.UU. Hoy en día, Enero 23,2008, http: //www.usatoday
. com / dinero / topstories / 2008-01 -23-434472425_x.htm. 19
En 2007, GM perdió $ 729per vehículo: de Oliver Wyman Harbor Informe 2008, http: //
www.oliverwyman.com/content_images/OW_EN_Automotive_Press_2008_ HarbourReport08.pdf. 20

casi el 40 por ciento de los clientes nunca obtener el precio más bajo: Brian Grow, "El Gran rebaja de
contorneo" BusinessWeek, 23 de noviembre de 2005, http: // www
. businessweek.eom / bwdaily / dnflash / nov2005 / nf20051123_4158_db016.htm. 22
"Dejar de fumar es la cosa más fácil que he hecho en mi vida": Guía de la Sociedad Americana del Cáncer
para dejar de fumar, http://www.cancer.org/docroot/PED/content/
PED_10_13X_Guide_for_Quitting_Smoking.asp. 24
un reloj Tag Heuer diseñados "especialmente para el jugador de golf":
http://www.tagheuer.com/ la colección / especialistas / golf-reloj / index.lbl. 24 "Quiero ser como Mike"
campaña de Nike: " El encanto de Gatorade," CNN Money,
22,2000 noviembre de http://money.cnn.com/2000/ll/21/deals/gatorade/. 25
"En una importante innovación en el diseño y la ingeniería": " Al presentar el RAZR de Motorola

V3 ,, 'http: //www.motorola.com/mediacenter/news/detail.jsp globalObj ectld =

4485_3818_23. 26
Menos de cuatro años después, Zander fue obligado a salir " Zander de Motorola después de 4 años rocosas,"
MSNBC 30 de noviembre de 2007, http://www.msnbc.msn.com/ Identificación / 22040026 /. 27

Colgate ofrece un enlace en su sitio Web:

28 http://www.colgate.com/app/Colgate/US/ OC / Productos /
pastas de dientes / Name.cvsp. 29
Samsung, el gigante de la electrónica " Unidad Americana de Samsung archiva el asunto de reembolso"

257
 New York Times, 21 de octubre de 2004, http://query.nytimes.com/gst/fullpagifc
. html? res = 9B01E3DD113AF932A15753ClA9629C8B63. 33
Más bien, Whybrow dice, es la forma en que las empresas estadounidenses ha desarrollado: Peter C. Whybrow, Mania
estadounidense: Cuando más no es suficiente. Nueva York: WW Norton & Company, 2005.

Capítulo 3: El círculo de oro

37 la relación de una relación matemática simple de oro: Wolfram Mathworld, "proporción áurea"
http://mathworld.wolfram.com/GoldenRatio.html. también
http://goldennumber.net/. 38
El desafío de John F. Kennedy para poner un hombre en la luna: " La decisión de ir a la Luna:. Mayo 25,1961
discurso el presidente John F. Kennedy antes de una sesión conjunta del Congreso," Oficina de Historia de la
NASA, http://history.nasa.gov/moondec.html 44
"1.000 canciones en tu bolsillo" Presenta manzana iPod ", http://www.apple.com/pr/ biblioteca / 2001 / oct /
23ipod.html. 44
El reproductor de música portátil de disco duro multigigabyte fue inventado por Creative Technology Ltd .: " El
Nomad Jukebox detiene a una tienda fuerte de Música" New York Times,
1 de junio de 2000 http://www.nytimes.com/2000/06/01/technology/
noticias-reloj-the-nomad-jukebox-sostiene-a-fuerte-tienda-de-music.html? SCP = 1
Y cuadrados = creativa + nómada y st = NYT. 46
Manzana, incluso cambió su nombre legal en 2007: " Manzana debuta iPhone, dispositivos de televisión, gotas
'ordenador' Desde nombre," Foxnews.com, 11 de enero de 2007, http: // www
. foxnews.com/story/0,2933,242483,OO.html.

Capítulo 4: Esto no es opinión, es Biología

52 Ahora, los Sneetches Star-vientre: Dr. Seuss, Los Sneetches y otras historias. Nuevo
York: Random House, 1961. 54 U2 y Apple van de la mano: " Apple presenta el iPod U2," http: //
www
. apple.com/pr/library/2004/oct/26u2ipod.html. 54
"J'M un Mac y yo soy un PC ": " Get a Mac", http://www.apple.com/getamac/ads/ 57
Richard Restak, neurocientífica conocido. Richard Restak, MD, El desnudo cerebro: ¿Cómo la Neurosociety
Emergente está cambiando la forma de vivir, trabajar y Amor. Nueva York: Harmony, 2006.

Capítulo 5: La claridad, la disciplina y la consistencia

70 tomar lo que estaba haciendo sudoeste del Pacífico en California: " PSA: La captura de nuestra sonrisa; La historia de
Pacific Southwest Airlines," http://catchoursmile.com/. 70
En casi todos los sentidos, Rey y Kelleher eran opuestos: Matt Malone, "para un aterrizaje,"
Portfolio.com, agosto de 2008, cuenta con http://www.portfolio.com/executives/ / 2008/07/16 /
Q-y-A-con-suroeste-CEO Kelleher; Joseph Guinto, "Rollin On" Southwest Airlines Espíritu, Junio ​de
2006, http://macy.ba.ttu.edu/ FAU% 2006 / SWA% 20Rollin% 200n.pdf; Katrina Brooker, "El
Presidente de la Junta mira hacia atrás," FORTUNA, 28 de mayo de 2001, zines
http://money.cnn.com/maga / fortuna / fortune_archive / 2001/05/28/303852 / index.htm; "No se nos

258
 Índice

Sólo Aerotransportado Ayer,"

http://www.southwest.com/about_swa/airborne.html. 71
A principios de la década de 1970, sólo el 15 por ciento de la población itinerante viajó por el aire. Brian Lusk,
gerente de Southwest Airlines de comunicaciones con los clientes, correspondencia personal, febrero de 2009.
72 Howard Putnam, uno de los ex presidentes del suroeste. Howard Putnam,

entrevista personal, octubre de 2008.

Capítulo 6: El surgimiento de la confianza

83 A lo largo de la década de 1980, esto era la vida en el Continental Airlines: Gordon Bethune, De peor a Primera:
Detrás de las escenas de notable recuperación de Continental. Nueva York: John Wiley and Sons, 1999. 83 Los
empleados felices asegurar que los clientes felices: Kevin y Jackie Freiberg Freiberg,

¡Nueces! Receta loco Southwest Airlines para negocios y el éxito personal. Nueva York: Broadway,
1998. 85
"No mientas a su propio médico": Gordon Bethune, entrevista personal, Enero
2009.
91 El costo ... sería de alrededor de $ 250.000: " Shackleton Planes Registro polar de viaje" New York Times, Diciembre
30,1913. 91 Las donaciones de los escolares ingleses pagaron por los equipos de perros: " Ernest H. Shack-

leton, 1874-1922" South-Pole.com, www.south-pole.com/p0000097.htm. 91

Sólo unos días fuera de Georgia del Sur: http://www.pbs.org/wgbh/nova/ Shackleton / 1914 /
timeline.html. 91
"Una almendra en un pedazo de caramelo": Paul Ward, "Shackleton, Sir Ernest (1874-
1922)," Cool Antártida, http://www.coolantarctica.com/Antarctica%20
hecho% 20file / Historia / Ernest% .htm 20Shackleton_Trans-Antarctic_expedition2. 92
"Hombres para viaje arriesgado Nova en línea, http://www.pbs.org/wgbh/ nova / Shackleton / 1914 /
team.html. 94
En la década de 1970, Southwest Airlines decidió poner sus asistentes de vuelo en pantalones calientes:
Howard Putnam, entrevista personal, octubre de 2008.
96 Langley montado algunos de los mejores y más brillantes mentes de la época. James Tobin, Para conquistar el aire:
Los hermanos Wright y el gran carrera para el vuelo. Nueva York: Free Press, 2004.

97 Langley vio el avión como su boleto a la fama y la fortuna: Tobin, entrevista personal, febrero de
2009. 97
"Wilbur y Orville eran verdaderos científicos": Tobin, entrevista personal febrero
2009.
98 Encontró la humillante derrota: A Bin, Para conquistar el aire.
101 Southwest Airlines es famoso por ser pionero en el cambio de tendencia de diez minutos: Pablo
Burnham Finney, "Carga de un avión de pasajeros es una ciencia exacta" New York Times,
noviembre 14, 2006, http://travel2.nytimes.com/2006/ll/14/business/
14boarding.html? Pagewanted = impresión. 103
" Personas al final de Londres de Barings ": Nick Leeson y Edward Whitley. Rogue Trader: ¿Cómo me
hizo caer Barings Bank y sacudió al mundo financiero. Nueva York: Little, Brown and Company, 1996.

259
 Índice

105 Suroeste no tolerará clientes que abusan de su personal. Freiberg y Freiberg,

¡Nueces!
106 A una estrella en general, John Jumper era un experimentado piloto de F-15: Lori general
Robinson, entrevista personal, octubre de 2008. 108 se desempeñó como jefe del estado mayor de la Fuerza Aérea de Estados
Unidos desde 2001 hasta 2005: http: // www
. af.mil/bios/bio.asp?bioID=5986. 108 Ahora sí misma un general de brigada de la Fuerza Aérea: http://www.af.mil/bios/bio

. asp? Bioid = 10439.

Capítulo 7: Cómo un vuelco Consejos Point

115 En 2000, Malcolm Gladwell creó su propio punto de inflexión Malcolm Gladwell ,, El punto de inflexión: ¿Cómo
pequeñas cosas pueden hacer una gran diferencia. Nueva York; Back Bay Books, 2002.

116 Everett M. Rogers fue el primero en describir formalmente cómo las innovaciones se difunden a través
sociedad. Everett M. Rogers, Difusión de innovaciones. Nueva York: Free Press, 2003.
116 Geoffrey Moore se expandió en las ideas de Rogers para aplicar el principio de producto de alta tecnología
márketing: Geoffrey A. Moore, Cruzando el abismo. Nueva York: Collins, 2002.
122 En 1997, TiVo estaba corriendo al mercado con un nuevo dispositivo notable: John Markoff,
"Netscape Pioneer invertirá en VCR inteligente," Nueva York Times, ^ Noviembre de 1998,
http://query.nytimes.com/ GST / fullpage.html? res = 9F0DE0D6133EF93AA35752 C1A96E958260.

123 TiVo finalmente enviado en 1999:

http://www.tivo.com/abouttivo/aboutushome/index.html.
123 TiVo vendió cerca de 48.000 unidades el primer año. Roy Furchgott, "no quiere la gente a
Controlar su TV?" New York Times, Agosto 24,2000, http: //www.nytimes
. com / 2000/08/24 / tecnología / don-t-personas-quiero-a-control-su-tv-s.html. 123 " Más estadounidenses Homes
Se ha Outhouses que TiVos ": Bradley Johnson, "Los analistas Mull
Potencial futuro de PVR Ad-Zapping Tecnología" Advertising Age, noviembre
4,2002, http://people.ischool.berkeley.edu/~hal/Courses/StratTech09/
Conferencias / Redes / Artículos / TiVo-perder-money.html. 128 " Hay dos tipos de leyes ": Martin
Luther King Jr., "Carta de un Birmingham
Cárcel" http://www.thekingcenter.org/prog/non/Letter.pdf.

Capítulo 8: Comenzar con qué, pero saber cómo

133 Steve Ballmer, el hombre que reemplazó a Bill Gates como CEO de Microsoft: " Steve Ballmer
Going Crazy ", de marzo 31,2006, http://www.youtube.com/watch?v=wvs boPUjrGc. 134

Bill y Melinda Gates:

135 http://www.gatesfoundation.org/Pages/ home.aspx. 136 Criado en Ohio, a sesenta millas de Dayton, Neil
Armstrong creció: Nick Greene,
"Neil Armstrong Biografía: Primer Hombre de la Luna", About.com, http: // espacio
. about.com/od/astronautbiographies/a/neilarmstrong.htm. 138 Ralph Abernathy lo prestó el
movimiento era otra cosa: " Abernathy, Ralph
David (1926-1990)," Martin Luther King, Jr., Instituto de Investigación y Educación,
http://mlk-kpp01.stanford.edu/index.php/kingpapers/article/abernathy_ ralph_david_1926_1990 /.

260
 Índice

140 Los pesimistas suelen tener razón Thomas Friedman, El mundo es plano: Una breve
Historia del Siglo 21. Nueva York: Farrar, Straus y Giroux, 2005. 140 " Si no hubiera sido por mi hermano mayor
": Bob Thomas, La construcción de una Empresa: Roy O.
Disney y la creación de un imperio de entretenimiento. Nueva York: Ediciones de Disney,
1998.
142 Herb Kelleher fue capaz de personificar y predicar la causa de la libertad: Kevin Freiberg
y Jackie Freiberg, ¡Nueces! Receta loco Southwest Airlines para negocios y el éxito personal. Nueva
York: Broadway, 1998. 142 Steve Wozniak es el ingeniero que hizo el trabajo de Apple: Steve Wozniak,
personal
entrevista, noviembre de 2008.
143 Bill Gates y Paul Allen se fueron juntos a la secundaria en Seattle: Randy Alfred,
"Abril 4,1975: Bill Gates, Paul Allen Formar un poco Asociación," con conexión de cable, 4 de abril,
1975, http: //www.wiredxorn/science/discoveries/news/2008/04/dayintech_
0404.
145 Oprah Winfrey, una vez regaló un coche gratis. Ann Oldenburg, "regalo coche 7M aturde
audiencia de televisión," EE.UU. Hoy en día, 13 de septiembre de 2004 http: //www.usatoday
. com / la vida / personas / 2004-09-13-oprah-cars_x.htm. 150 la Fundación Educación para el
Empleo: http://www.efefoundation.org/
homepage.html; Lisa Takeuchi Cullen, "empleo remunerado," Tiempo, Septiembre 20,2007, http:
//www.time.eom/time/magazine/article/0,9171,1663851,00
. html; Ron Bruder, entrevista personal, febrero de 2009.

Capítulo 10: La comunicación no se trata de hablar, trata de escuchar

160 "I Tener un Sueño ":" Tengo un sueño Dirección en marcha en Washington,
Agosto 28,1963. Washington, DC," MLK en línea, http://www.mlkonline.net/ dream.html. 160 bandera
americana en el brazo derecho de un soldado ?: Brendan I. Koerner, "soldados y sus

Banderas hacia atrás" Pizarra, 18,2003 marzo de http://www.slate.com/id/2080338/. 161

" No deje que nadie le diga que los mejores días de Estados Unidos están detrás de ella ": Dirección del
presidente Ronald Reagan ante una sesión conjunta del Congreso Reporte sobre el Estado de la Unión 26 de
enero de 1982, http://www.c-span.org/executive/ transcript.asp? Cat = current_event y código = bush_admin y año
= 1.982. 163 " Principalmente; se dice que soy un americano ": Randy Fowler, gerente general de una Harley

Davidson concesionario en California, entrevista personal, Enero 2009. 165 En 2003 y 2004 de Apple
lanzó una promoción para iTunes con Pepsi: http: // www
. apple208m / pr / library / 2003 / oct / 16pepsi.html. 170 Volkswagen presentó un modelo de lujo $ 70.000 a
su alineación: " 2006 Volkswagen
Phaeton Review," Edmonds.com, http://www.edmunds.com/volkswagen/ faetón / 2006 / review.html; "
VW Phaeton analiza el fracaso, revela nuevos detalles sobre la próxima generación del modelo,"
MotorAuthority.com febrero 18,2008, http: // www
. motorauthority.com/vw-analyses-phaeton-failure-reveals-new-details-aboutnext-gen-model.html.

261
 Índice

Capítulo 11: cuando porqué Va Fuzzy

175 "Mucho de lo que pasa en estos días con empresas de alto vuelo Sam Walton y John
Huey, Sam Walton: Hecho en América; Mi historia. Nueva York: Bantam, 1992. 176 Hay 27,7 millones de empresas
registradas en los Estados Unidos hoy en día. Pequeños Negocios de EE.UU.
Administración, Oficina de Abogacía,
http://www.sba.gov/advo/stats/ sbfaq.pdf.
176 Sam Walton ni siquiera ha inventado una mejor manera de hacer las cosas que todos los demás: Chelín
Ortega, En Sam We Trust: La historia no contada de Sam Walton y Wal-Mart ¿Cómo está devorando el mundo. Nueva
York: Kogan Page, 1999.
177 Para Sam Walton, había algo más: Walton y Huey, Sam Walton. 177 "Todos estamos trabajando juntos,
ese es el secreto": http://walmartstores.com/
CommunityGiving / 8508.aspx. 177 La empresa, una vez conocida por la forma en que trata los empleados y
clientes ha sido
llena de escándalos durante casi una década: " Wal-Mart de salarios y liquidación horas," WalMart
Reloj, http: //action.walmartwatch. com / Página / - / Wal-
Mart% 20Wage% 20% y de 20 horas% 20Settlement.pdf. 178 " Celebrar sus éxitos ": Gen N.
Landrum, Geniu empresarial. El poder de
Pasión. Nueva York: Brendan Kelly Publishing Inc., 2004. 178 Wal-Mart sigue vendiendo más de seis veces
más que el objetivo de cada año, http //
walmartstores.com/FactsNews/NewsRoom/8224.aspx; http: // inversores,
orientar .com / phoenix.zhtml? c = 65828 & p = IROL-homeProfile.
179 Cada año un grupo de empresarios de alto rendimiento se reúnen en Cott Ench del MIT
Casa: http://www.gatheringoftitans.com/.

Capítulo 12: Split Happens

189 En el otoño de su primer año en la universidad, Christina Harbridge se dispuso a encontrar a tiempo parcial
trabajo: Christina Harbridge, entrevista personal, noviembre de 2008; http: //
christinaharbridge.com/blog/. 191 Dwayne Honore ha durante los últimos diez años ejecutar su propia
construcción comercial
empresa. Dwayne Honore, entrevista personal, diciembre de 2008; http: // www
. dhonore.com/explore.cfm/ourcompany/owner/. 193 Aunque Gates, abdicó de su papel como CEO: " Puertas sale de
Microsoft para centrarse en la caridad
trabajo ", MSNBC News Services, Junio ​27,2008, http: //www.msnbc.msn
. com / id / 25408326 /. 194
"UN PC en cada hogar y en cada escritorio ": http://www.microsoft.com/aboUt/ companyinformation /
ourbusinesses / profile.mspx. 195 después de una lucha de poder legendaria con el presidente de Apple, John
Sculley: Andrés
Pollack, "Los empresarios Apple Computer subida y la caída" New York Times, 19 de septiembre de 1985
http://query.nytimes.com/gst/fullpage.html?res=950DE7DA 1739F93AA2575AC0A963948260 y scp = 3 &
cuadrados = manzana% 201 985% 20jobs% 20 renuncia y st = cse. 195 Sculley era un ejecutivo perfectamente
capaz con un historial probado: " Márketing

Genius para Pepsi y Apple: John Sculley III, WG'63" Wharton Alumni Magazine, La primavera de
2007, http://www.wharton.upenn.edu/alum_mag/issues/125 anniversaryissue / sculley.html.

262
 Índice

196 "Hacer Quiere vender agua azucarada toda tu vida o quieres cambiar el mundo? ": El triunfo de los
nerds: Las transcripciones Programa de televisión: Parte III, PBS, http://www.pbs.org/nerds/part3.html.
196 Nuevos productos serían "menos revolucionario y más evolutivo": Brian O'Reilly,

"Risky revolución de Apple Computer," FORTUNA, Mayo 8,1989, http: //

money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/1989/05/08/71954/ind ex .htm. 197 Desde el principio,
se centró en la eficiencia: Steve Lohr, "¿Puede Michael Dell Reenfoque Su

¿Homónimo?" New York Times, 9 de septiembre de 2007 http: //www.nytimes. com / 2007/09/09 /
tecnología / 09dell.html. 198
Si uno mira hacia atrás en la historia de Starbucks: http://www.starbucks.com/ aboutus /
Company_Timeline.pdf. 199
En un ahora famoso memorando que Schultz escribió: " Texto de la nota de Starbucks" Wall Street Journal, 24 de febrero
de 2007, http://online.wsj.com/public/article/ SB
117234084129218452-hpbDoP_cLbOUdcG_Oy7qLlQ70kg_20080224
. html? mod = rss_free. 199 En early2008, Schultz reemplazado Donald: Burt timón y Jena McGregor,
"Howard
Grande Desafío de Schultz," BusinessWeek, 9 de enero de 2008 http: // www
. businessweek.com/magazine/content/08_03/b4067000369003
. htm? chan = arriba + news_top + Noticias + + index_businessweek exclusivas. 201 Putnam relata el momento en
que se reunió con Kelleher a entrevista para el trabajo: Howard
Putnam, entrevista personal, octubre de 2008.
201 Lo mismo se podría decir de él Colleen Barrett, quien se convirtió en presidente del Suroeste en
2001: Colleen Barrett, entrevista personal, diciembre de 2008. 202 El hijo mayor de Walton y S. Robeson Walton: http:
// FindArticles. c0m / p / artículos / mi_
m3092 / is_n8_v3 l / ai_l2098902 /.
203 Walton insistió en ir a trabajar los sábados: Sam Walton y John Huey,
Sam Walton: Hecho en América; Mi historia. Nueva York: Bantam, 1992.
203 "Todavía no puedo creer que fuera noticia de que consigo mi corte de pelo en la barbería": Ibídem. 204 Sinegal aprendió acerca de la
venta minorista de descuento del Sol Precio: Mateo Boyle, "¿Por qué
Costco es tan adictiva" FORTUNA, 25,2006 octubre http://money.cnn.com/ revistas / fortuna /
fortune_archive / 2006/10/30/8391725 / index.htm. 204 Sinegal cree en la gente en primer lugar: Alan B.
Goldberg y Bill Ritter, "Costco CEO Finds
Favor de los trabajadores significa rentabilidad," ABC News, 2 de agosto de 2006, http: //
abcnews.go.com/2020/business/story?id= 1362779. 204 Analistas de Wall Street criticaron la estrategia de Costco
de gastar tanto dinero en su gente:
John Helyar, "La única temores empresa Wal-Mart," FORTUNA, 24 de noviembre de
2003,
http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/2003/11/24/ 353.755 / index.htm. 205

" Wal-Mart ha estado trabajando para mejorar su imagen y aligerar su impacto ambiental desde hace
varios años ": Andrew C. Revkin, "nuevo impulso de Wal-Mart de sostenibilidad", nytimes.com, 23 de
octubre de 2008, http: //dotearth.blogs.nytimes
. com / tag / Wal-Mart /.
206 "UN Mucho de lo que sucede en estos días con empresas de alto vuelo ": Walton y Huey,
Sam Walton.
206 Y para hacerlo, comenzó a sí mismo mediante el pago de un salario anual de $ 5,43 millones de dólares:
http://finance.yahoo.com/q/pr?s=WMT.

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 Índice

Capítulo 13: Los orígenes de un porqué

209 "The Apple dio un individuo el poder de hacer las mismas cosas que cualquier empresa":
Steve Wozniak, entrevista personal, noviembre de 2008. 210
los dos Steves hecho algo que ellos llaman la Caja Azul: Nick Cantlay, "Biografía: Stephen
Wozniak," El Museo de Apple, http: //www.theapplemuseum
. com / index.php? id = 50. 210 famosa "1984" que se emitió durante el Super Bowl: http: // www

. youtube.com/watch?v=OYecfV 3ubP8.

Capítulo 14: La nueva competencia

222 Pero no Ben Comen: Rick Reilly, "Vale la pena esperar" Deportes Ilustrados, http: //
sportsillustrated.cnn.com/2003/pr/subs/siexclusive/rick_reilly/10/13/ reilly1020 / index.html
_the_wait.htm.

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