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entrega sábado 23-08-14

Investigar: Cadena de Mando, Amplitud de Control,
Centralización y Descentralización, Formalización.

Cadena de mando

Actualmente este concepto posee menos importancia para las organizaciones que el que tenía
hace unos 20 ó 25 años. Pero aún debe ser considerado por los gerentes de la actualidad.

Cadena de mando se refiere a la línea continua de autoridad que va desde la parte superior de la
organización hasta la última posición, además esclarece quién reporta a quién.

Para comprender mejor este concepto se debe además hablar de:

1. Autoridad: Se refiere a las facultades inherentes de una posición superior para dar órdenes y
esperar que éstas sean cumplidas.

2. Unidad de mando: Este principio colabora en la tarea de preservar el concepto de una línea
continua de autoridad. Define que un individuo solo debe poseer un superior ante quien es
directamente responsable de lo que realice. Debido a la creciente tecnología estos conceptos
actualmente no poseen la relevancia que antes poseían. Un empleado que se encuentre en un
nivel bajo de la organización puede acceder en el mínimo tiempo a la información que antes sólo
se consideraba exclusiva para la alta gerencia; otro aspecto es que los trabajadores se pueden
comunicar más efectivamente; y pueden participar en la toma de decisiones de la organización. A
pesar de todo esto aún existen organizaciones que opinan que el único modo de salir adelante es
con el empleo de la cadena de mando, aunque cada vez se observa menor cantidad de ellas.

Centralización Vs. Descentralización

1. Centralización: Es la concentración o reservación de autoridad, desarrollada de manera

sistemática y consistente, en un determinado nivel jerárquico, con la finalidad de reunir en una sola
persona o determinado puesto, el poder de tomar decisiones y coordinar las acciones orientadas a
un determinado objetivo o a los objetivos de la organización, dentro de su respectiva área de
acción.

2. Descentralización: Para este caso se refiere al esfuerzo desarrollado de manera sistemática, de

delegar a los niveles más bajos de la organización todo el poder, desarrollando la que solo puede
ser ejercida de los puntos centrales. Se puede delegar muchas funciones, pero lo que no se puede
delegar es la responsabilidad sobre las acciones y los resultados.
CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN DE
AUTORIDAD

CENTRALIZACIÓN Y
DESCENTRALIZACIÓN DE
AUTORIDAD
Decimos que una organización es centralizada cuando prácticamente no existe
delegación de autoridad para tomar decisiones.

No es posible que una organización pueda alcanzar sus objetivos sin una
delegación de autoridad, pues su cuerpo de ejecutivos superiores se encuentra
físicamente imposibilitado para llevar a cabo todas las actividades.

Sin embargo, la "cantidad" de autoridad delegada (en otras palabras, la cantidad y calidad de
decisiones delegadas) puede oscilar y podemos decir que la organización es centralizada
cuando se delega un mínimo de decisiones y se conservan en la gerencia u organismos
superiores las decisiones más importantes.
Una organización es descentralizada cuando la delegación de decisiones, tanto en cantidad
como en calidad, es amplia. Para llevar a cabo la descentralización es preciso decidir qué tipo
de autoridad hay que delegar a cada subordinado.
Cadena de mando en la estructura
organizacional
En una estructura de la organización, la "cadena de mando" se refiere a la jerarquía de una
empresa de relaciones de información, desde la parte inferior hasta la parte superior de una
organización, que debe responder a quién. La cadena de mando no sólo establece la
rendición de cuentas, establece las líneas de una empresa de autoridad y poder de toma de
decisiones. Una cadena de mando asegura que cada tarea, puesto de trabajo y departamento
tiene una persona que asume la responsabilidad del desempeño.

Formación
La cadena de mando no sucede por accidente. Los diseñadores de la organización exponen
el último paso en la creación de una estructura organizativa. Los planificadores consideran
en primer lugar los objetivos de la empresa ya que la estructura organizacional debe apoyar
la estrategia. Los diseñadores determinan las tareas necesarias para alcanzar los objetivos.
La departamentalización sigue a los diseñadores a decidir cómo agrupar las tareas. La
agrupación afecta el intercambio de recursos y la facilidad con que las personas se
comunican y coordinan el trabajo. Después de la departamentalización, los diseñadores
asignan autoridad para las tareas y áreas. Una vez que la autoridad está asignada, los
planificadores pueden finalmente exponer las relaciones entre las posiciones, creando así
una cadena de mando.

Organigrama
Las relaciones de información establecidas en la etapa final del diseño organizacional son
fáciles de ver en un organigrama, que representa la estructura de una empresa. Comenzando
en la parte inferior, cada posición está conectada por una línea a una por encima de ella.
Siguiendo con la línea vertical de posición en posición revela la cadena de mando. Cada
persona es un eslabón de la cadena.
Alcance del control
Un gerente puede estar relacionado con muchos subordinados o pocos. El número de
personas que reportan a un gerente se le llama alcance del control del gerente. Los gerentes
con grandes alcances de control tienen muchos subordinados, y no es posible que un
administrador examine de cerca la actividad. En consecuencia, los empleados menores
como directivos tienen más autoridad para realizar sus trabajos e incluso tomar decisiones
que tienen los empleados de presentación de informes a los administradores con alcances
estrechos de control.

Organizaciones planas
Cuando un gerente tiene un amplio abanico de control, el organigrama adquiere un aspecto
horizontal, plano. Menos gerentes son necesarios en la gerencia media, por lo que la
empresa tiene menos de una jerarquía de poder. Estas son características orgánicas que se
encuentran en las estructuras organizativas. En las estructuras orgánicas, a la cadena de
mando se le resta importancia, ya que el poder se distribuye entre los empleados. La cadena
debe estar formada sólo de los empleados y el dueño o los empleados y un gerente para el
CEO, para hacer una cadena muy corta de mando. La falta de burocracia en las
organizaciones planas fácilmente pueden movilizarse para cumplir con las condiciones del
mercado.

Las organizaciones verticales

Los administradores supervisan de cerca a los subordinados y sólo pueden manejar unos
pocos. Estos gerentes tienen alcances estrechos de control. Los alcances estrechos requieren
más gerentes para asegurarse de que todos los empleados están debidamente supervisados.
Estos gestores también deben ser gestionados de cerca, debido a su participación en los
detalles y la toma de decisiones. Esto da lugar a las organizaciones altas con varias capas de
mandos intermedios. La cadena de mando es importante y se utiliza para ejercer el control
de la parte superior. Muchas reglas rigen las actividades. Tales estructuras son rígidas y
mecánicas, dejando poco espacio para la innovación y la creatividad.

Amplitud de control
Es la cantidad de subordinados que un directivo puede supervisar de manera
eficaz y eficiente (grado de control que se tiene sobre las personas).
A la hora de determinar laamplitud de control hay que identificar el nivel jerárquico,
debido a que cuanto más se asciende en la escala jerárquica, el número de
individuos por supervisar se reduce. Esto se debe a que los directivosno sólo
deben interactuarse internamente, además deben realizar tareas en el ambiente
externo.

AMPLITUD DE CONTROL Y TENDENCIA A LA HORIZONTALIDAD

La amplitud de control se refiere al número detrabajadores que los Directores y
Gerentes Regionales, y en general las jefaturas de todos los niveles de la Región,
deben supervisar efectivamente. 

Se recalca la necesidad de los Directores y GerentesRegionales, y en general las

jefaturas de todos los niveles de la Región, de coordinar las actividades de sus
trabajadores de forma más precisa que permita lograr un trabajo más eficaz y
eficiente. 

Porello, se sugiere la conveniencia que los Directores y Gerentes Regionales, y en

general las jefaturas de todos los niveles de la Región, tengan a su mando una
cantidad no muy extensa de trabajadores,para integrar de manera adecuada las
actividades que ellos realizan en las áreas en que se ubican en la Región. 

Otro tema a considerar para definir el diseño de estructuras organizativas

apropiadasen la Región se refiere a la manera de obtención y procesamiento de la
información para la toma de decisiones efectiva. 
La existencia de una estructura organizativa con muchos niveles en la
Región,limita las posibilidades que la información procesada pase de manera
oportuna y apropiada de los trabajadores a los Directores y Gerentes Regionales. 

Por ello, se propugna la tendencia a la mayorhorizontalidad en la organización de

la Región, es decir la existencia de menos niveles posible entre los Directores y
Gerentes Regionales con sus trabajadores, para permitir la llegada adecuada de la
información procesada.

Se resalta que la función de las relaciones horizontales es facilitar la

solución de los problemas que surgen de la división del trabajo, y su
naturaleza y características se encuentran determinadas por los
trabajadores que tienen objetivos organizacionales diferentes, pero
actividades interdependientes que necesitan entremezclarse.

La formalización en la estructura organizacional.

La formalización es la variable estructural clave para las personas que laboran en una
organización. Su comportamiento como individuos se ve afectado de manera vital por el grado de
dicha formalización. La cantidad de discrecionalidad individual está relacionada inversamente con
la cantidad de programación previa del comportamiento por la organización. La formalización tiene
consecuencias importantes para la organización y sus áreas en términos de procesos, tales como
las comunicaciones y la innovación tecnológica. Igualmente, las reglas y procedimientos diseñados
para manejar las consecuencias que enfrenta la organización forman parte de lo que se llama
formalización .

El grado de formalización de una organización se manifiesta, entre otras, en la elaboración por

escrito de todas las actividades que se desarrollan en la dinámica empresarial. La comunicación en
una estructura organizacional tiende a formalizarse en la medida que la empresa crece
planificadamente. Razón por la cual son importantes los diferentes manuales que estas empresas
elaboran y que se vuelven más complejos a la par de sus crecimientos.

El crecimiento exponencial y poco planificado que la Financiera Avancemos tuvo desde 1990 a
1997 no dio tiempo a una formalización acorde a las nuevas circunstancia de la empresa. La
formalización de la comunicación y la misma toma de decisiones fueron elementos que más tuvo
problemas en éste crecimiento. Fue común encontrar comentarios no agradables sobre la forma en
que discurre la comunicación y la toma de decisiones en toda la estructura organizacional. Al nivel
de la línea de mando o línea jerárquica se criticaban los medios utilizados para la comunicación y
la lentitud para la toma de decisiones.

“En ocasiones se toman decisiones o se gestan procesos que no son comunicados a todas las
agencias [...] se toman las decisiones cuando no hay nada que hacer... demasiada lentitud” .

La informalidad en la comunicación se manifestó en la transmisión de ideas oralmente. Un

problema específico que afectaba a cualquier gerente o director de departamento con su instancia
pertinente, era resuelto en una reunión informal. En ella recibía las salidas (ideas a desarrollar) a
su problema concreto. De esto no quedaba un documento escrito, o un acta. Ello dificultaba un
posterior seguimiento y una valoración de eficiencia de la persona en la solución de sus
dificultades.

“Se entroniza el sistema informal, pues se confía poco en la funcionalidad de los conductos
regulares” .

“Yo digo que aquí la organización en general es toda informal, aquí lo formal es que todo es
informal [...] la comunicación, en la mayoría de los casos es extremadamente informal”. [t.e.3] Sin
duda la Cooperativa Financiera Avancemos era una organización en la cual la informalidad hizo
parte de su cotidianidad. La comunicación formal entre las distintas áreas o departamentos fue
escasa. Las impresiones recogidas en las encuestas nos ratifican la afirmación anterior. El 65% de
los comunicados que se hacían en la cooperativa utilizaban como medio directo la comunicación
verbal. El segundo medio utilizado al interior de la entidad fue el escrito con un 25%. Se
manifestaba una relación informal que no permitía un seguimiento a las partes frente a un
compromiso adquirido. El carácter informal de la comunicación era de resaltar en la estructura
organizacional de ésta financiera.

Para impartir instrucciones u orientaciones por parte de los miembros de la conducción o dirección
a las diferentes instancias organizativas (departamentos y/u oficinas), se utilizaron las reuniones
periódicas. En estos espacios también fue evidente los niveles informalidad. Pocas veces quedaba
un documento escrito o acta que le diera carácter formal a estos eventos. Solo se percibía los
apuntes de cada uno de los asistentes que plasmaban en sus agendas. Ello de alguna manera
garantizaba que lo tratado en la reunión no se olvidara.

A mi juicio, estos niveles de informalidad permitieron también que se generaron centros de poder
regional desestabilizando en un momento dado, políticas ya emitidas y trabajadas muchas veces
por consenso. La opinión de las gerencias nacionales era que los mandos medios tenían claro las
decisiones estratégicas de la organización y por lo tanto la comunicación se daba bajo estos
parámetros. “Nuestra organización tiene bien definidas unas políticas estratégicas que han sido
trabajadas en consenso. [...] teniendo de marco estas políticas, es que se dan las orientaciones
(ordenes) a nuestros mandos medios. [...] El cómo se hacen (o se llevan a cabo) estas
orientaciones tiene poca importancia, cuando se tiene claro el norte a alcanzar” Asimismo, los
elementos que sustentan el proyecto Avancemos en su globalidad al nivel conceptual, no estaban
escritos en documentos de una manera racionalizada y sistematizada. Existía uno que otro
documento escrito pero no precisaban por ejemplo, lo axiológico en Avancemos; el concepto de
desarrollo que se estaba implementando; el concepto de construcción de empresa; Los métodos
de dirección, etc., etc. Ello de antemano dificultó una verdadera interiorización y por ende un bajo
compromiso en su construcción organizacional.

El diseño teórico en lo empresarial estaba bien elaborado en el discurso de la gerencia general y

de la comercial, y en uno que otro integrante del consejo de administración. De esta manera se
transmitía e interiorizaba en la estructura organizacional. El error fue que no se plasmó en el papel.
También la racionalidad de las experiencias acumuladas quedó en el plano de lo oral.